You are on page 1of 22

A ANLISE DO PERFIL DO CLIENTE COMO ESTRATGIA COMPETITIVA EM UMA ESCOLA DE IDIOMAS DE SANTA MARIA-RS.

* Lindiane da Veiga Baisch Rolando Juan Soliz Estrada Fabrcio de Reuter Sperandio Claudete Fogliato Ribeiro * Artigo acessado em 14/mai/2012 e disponvel em: http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/grupodepesquisa/publica %C3%A7%C3%B5es/rolando/47.htm RESUMO A anlise do perfil do cliente representa uma importante estratgia empresarial para o desenvolvimento de vantagens competitivas. A globalizao da economia e seus efeitos, principalmente relacionados com os avanos da tecnologia e a concorrncia acirrada, impem s empresas a necessidade de buscar inovaes e novos mtodos de administrao para diferenciar-se da concorrncia. O estudo buscou aprofundar o conhecimento terico-prtico atravs de uma anlise do perfil e a satisfao dos clientes de uma escola de idiomas de Santa Maria RS, visando com isso alcanar vantagens competitivas que destaquem a referida empresa dos demais concorrentes. Como mtodo de estudo utilizou-se de uma pesquisa bibliogrfica, exploratria e documental, atravs da entrevista aos administradores, abordando dados quantitativos. O estudo permitiu analisar o perfil do cliente almejando com isso desenvolver estratgias de diferenciao para obter vantagem competitiva diante dos concorrentes, garantindo com isso um crescimento sustentvel. Alm de ressaltar a importncia da estratgia competitiva por diferenciao para a sobrevivncia e alternativa para que as empresas possam cumprir o seu papel econmico e social buscando reduo de custos e oferecendo produtos e servios com qualidade. PALAVRAS-CHAVE: cliente, estratgia, competitividade. 1 INTRODUO Em um perodo de profundas transformaes e concorrncia acirrada, a busca do conhecimento do cliente torna-se extremamente relevante para as empresas que almejam a perpetuao no mercado. Neste ambiente onde as inovaes e as mudanas ocorrem de forma acelerada, a existncia de consumidores exigentes, com diferentes necessidades a serem atendidas, faz com que as empresas busquem novas formas de gesto de seus negcios em direo a fidelizao dos seus

clientes. Desta forma, a empresa estar aumentando suas chances de se manter no mercado ao qual est inserida, e tambm, tendo melhores condies de enfrentar seus concorrentes. Isso traduz a intensa necessidade de formular estratgias pr-ativas e de impacto, de modo a impulsionar a empresa, independente do setor de atuao, ao maior xito possvel. Com a globalizao, a demanda por conhecimento de outros idiomas cresce cada vez mais. A crescente internacionalizao dos mercados levou as naes a adotarem o ingls como o idioma oficial do mundo dos negcios e, considerando a importncia econmica do Brasil como pas em desenvolvimento, dominar o ingls se tornou sinnimo de sobrevivncia profissional e integrao global. Por Santa Maria ser um plo educacional vista como mercado alvo para empresas, sendo um foco que atrai todos os tipos de empresas ligadas ao ensino, tanto a nvel superior, tcnico e tambm de aperfeioamento. Para ser bem sucedida, uma empresa deve satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores melhor do que seus concorrentes, segundo Kotler e Armstrong (1998, p.48). O objetivo primordial do referido trabalho foi o estudo e anlise do perfil do cliente para construir estratgias de diferenciao almejando obter vantagem competitiva diante dos concorrentes, garantindo com isso um crescimento sustentvel. Em uma anlise dos ambientes que contemplam a empresa, importante considerar uma srie de variveis, todas com o mesmo nvel de importncia, dependendo somente das caractersticas do mercado e do produto ou servio em questo, pois podem variar de um levantamento para outro, de acordo com suas caractersticas. Essa anlise das variveis em questo traz informaes relevantes para se obter vantagem competitiva, almejando com isso um melhor resultado operacional e tambm construir estratgias de diferenciao para tornar a empresa mais competitiva. Sendo assim importante conhecer as reais necessidades do cliente para a verificao de aspectos relevantes para a empresa, como as que tangem ao ambiente interno, envolvendo todas as variveis ligadas ao funcionamento da mesma como, por exemplo: clientes. Com isso essa varivel de extrema importncia para a sustentao da organizao, uma vez que garante sua perpetuao no mercado. 2 ESTRATGIA COMPETITIVA
A busca pela competitividade est levando as empresas a se reorganizarem alterando a prestao dos seus servios para formas mais eficazes. Entretanto, h um componente essencial na busca por competitividade que a capacidade de criar servios melhores, de dispor de mais tecnologia, de saber fazer coisas e saber aprender a fazer coisas novas e melhores. Nesse sentido, Drucker (1994) afirma que mais importante do que fazer as coisas bem fazer coisas certas. Logo, em um cenrio de

incerteza e de turbulncia, as dificuldades de definir uma estratgia que torne uma escola de idiomas competitiva ser bem mais difcil e trabalhosa.

Neste contexto, o aumento da competitividade, a necessidade de sobrevivncia e o aumento das exigncias dos clientes pela prestao de melhores servios, fazem com que as empresas busquem conhecer e analisar a estrutura competitiva do setor e a identificar a estratgia competitiva que as leve a uma posio favorvel dentro deste mesmo ramo de atividade. Diversos autores afirmam que as estratgias eficazes surgem da mistura entre estratgias deliberadas e emergentes, de maneira que reflitam as condies existentes, que tenham capacidade para prever e reagir a eventos inesperados. Thompson e Strickland (2002) afirmam que estratgias vencedoras so apoiadas em vantagens competitivas sustentveis. S ter esta vantagem empresa que tiver vantagens sobre as rivais para atrair os clientes e defender-se contra foras competitivas. A estratgia da empresas deve, essencialmente, ter o objetivo de proporcionar aos compradores o que eles percebem como valor superior, que pode ser um bom produto a um preo menor, ou um produto melhor que vale a pena pagar um pouco mais. Rodrigues (1999) refora que uma empresa s competitiva quando pode oferecer produtos e servios de qualidade maior, com preos melhores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando servidos por rivais. Em cima destes conceitos as empresas buscam reduzir o mximo possvel os custos e/ou agregar valor ao seu produto ou servio, e desta forma obter vantagem competitiva, fundamental para o sucesso de um empreendimento comercial. A elaborao de estratgias competitivas fundamental para competitividade organizacional. Porter (1999) analisa a estratgia competitiva como uma das atividades essenciais para as organizaes obterem uma posio lucrativa no mercado na qual esto inseridas. A estratgia um processo combinatrio de diversas abordagens, de diferentes escolas ou linhas do pensamento. Conforme Mintzberg (2000) atravs da estratgia que a empresa ir se posicionar na tomada de decises, quanto corporao e a competitividade, ou seja, como far o direcionamento da organizao, a fim de agir diante das ameaas da concorrncia. De acordo com Las Casas (1999), planejamento estratgico a identificao de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ao que resultem em vantagem frente concorrncia, com base na anlise sistemtica do ambiente de atuao prevista para um determinado perodo. O planejamento vem auxiliando pequenas e mdias empresas a obter sucesso em situaes de crescimento e se reestruturarem para superar crises. Entre outros pontos, ele auxilia as empresas a definir a estratgia de crescimento a determinao do preo de venda de seus produtos e/ou servios, a analisar a rentabilidade do negcio, alm da elaborao de oramentos e na administrao de caixas.

As empresas em geral, precisam fazer sua parte no que se refere s estratgias e estruturas administrativas, definindo metas realistas, essenciais, implantando modelos estratgicos de vantagens superiores, estruturas organizacionais processuais e profissionalizantes. Para fazer face nova era digital da competio e criar produtos e servios cujo objetivo oferecer valor para seus clientes/consumidores e acabar com a cultura do lucro a curto prazo. As vantagens competitivas aplicam-se principalmente, mas no exclusivamente, a situaes de concorrncia: so aqueles fatores que contribuem para que um produto, servio ou empresa tenha sucesso em relao aos concorrentes. As vantagens competitivas tambm podem ser entendidas como as razes pelas quais o cliente prefere uma empresa, seu produto ou servio. Outro benefcio a tomada de deciso sobre as vantagens que a empresa pode ou pretende oferecer aos consumidores para distinguir-se dos concorrentes. (MAXIMIANO, 2000). Os fatores de vantagem competitiva na viso de Oliveira (1999) so capacidades, comprometimentos, inovaes, melhorias, ferramentas, funes, mtodos ou quaisquer outros meios implcitos ou explcitos que adequados a uma estratgia, dispondo de recursos e implementos de acordo com esta estratgia, seu somatrio e encaixe possibilite um desempenho superior em relao aos concorrentes no setor. No entanto, para as empresas vencerem a concorrncia, preciso que essas obtenham vantagens competitivas. Uma das formas que uma empresa pode conseguir vantagem, atravs da elaborao e implementao de estratgias. Para um aprimoramento no conhecimento da referida rea, deve ser feita uma criteriosa anlise ambiental, importando esses conceitos e ferramentas do Planejamento Estratgico. Tem-se assim, que conhecer o ambiente onde se encontra a organizao, mapeando as ameaas e oportunidades que podem ser vislumbradas no mercado e os pontos fortes e fracos da empresa diante das realidades detectadas visando com isso tornar a empresa diferenciada da concorrncia, logo mais competitiva no mercado na qual est inserida. 3 COMPETITIVIDADE Em um cenrio de economia globalizada, a competitividade tornou-se sinnimo de sobrevivncia para as empresas. Pois, a idia de competitividade expressa um clima de conflito e rivalidade entre as organizaes e estabelece um ambiente de insegurana e apreenso. No entanto, conforme Vieira & Oliveira (1999), a competitividade representa o desempenho, que expressa a posio alcanada pela organizao no mercado, em determinado perodo. Tal posio resultado da combinao

de uma srie de fatores, como preo, qualidade, grau de diferenciao dos produtos, entre outros. A competitividade pode ser definida como eficcia, pois pela habilidade das organizaes em produzir os melhores produtos, que os concorrentes evidenciam a competitividade. preciso lembrar que a empresa ter que alocar, efetivamente, seus recursos tecnolgicos, gerenciais, financeiros e comerciais para atingir a eficcia e vencer a concorrncia. Em face disso, as organizaes desenvolvem tcnicas para adquirir competitividade, tendo em vista que a dominao do mercado decorre dela. Assim, se a melhor tcnica conduz a competitividade, a prtica mais competitiva torna-se a melhor, no conjunto daquelas utilizadas no mercado. Para Vieira & Oliveira (1999), o desempenho e a eficincia tcnica decorrem das experincias acumuladas e das estratgias implantadas pela organizao ao longo do tempo. Assim sendo, o processo de escolha das estratgias competitivas atuais ampara-se na atuao do desempenho passado, sem esquecer que so incertas as expectativas quanto s futuras variaes contextuais. A competitividade, portanto, reflete-se nas estratgias e est relacionada ao padro de concorrncia vigente no mercado em que est inserida. Segundo Porter (1997) somente as estratgias podem fazer com que as empresas continuem competindo. A competio tem carter profundamente dinmico. A natureza da competio econmica no o equilbrio, mas um perptuo estado de mudanas. Dessa forma, importante que as empresas se adaptem s mudanas de forma permanente. A competio surgiu com o aparecimento da prpria vida. Quanto mais rico o ambiente, maior o nmero de competidores e mais acirrada a competio. No entanto, os competidores no existem para sempre, eles se eliminam uns aos outros. Este processo de eliminao se d atravs da formulao das melhores estratgias (Henderson, 1998). A mensurao da competitividade no tarefa simples, pois ela envolve diversos fatores. Por isso, para que as empresas tornem-se competitivas, importante que disponham de vantagens as quais podem ser obtidas atravs de formulao e implementao de estratgias. necessrio tambm lembrar que um fator de competitividade se transforma em uma vantagem competitiva somente quando os clientes reconhecem uma situao diferenciada em relao aos concorrentes. a partir do juzo de valores dos clientes que se definir o que vem a ser um diferencial competitivo (Zacarelli, 1995).
Prahalad & Hamel (1998) afirmam que a competitividade de uma empresa depende da capacidade dessa em criar produtos de que os clientes necessitam, mas ainda no imaginaram.

Uma forma de ganhar a competio em determinado setor segundo Day & Reibstein (1999) atravs do monitoramento dos concorrentes

(analisar o ambiente competitivo), da antecipao das aes e reaes dos concorrentes, da formulao de estratgias competitivas dinmicas e da escolha das melhores. Os indicadores de competitividade so instrumentos eficazes para a anlise e avaliao das empresas, partindo do princpio que as empresas precisam estar constantemente revendo seus processos e relaes de trabalho, sua estratgia e estrutura organizacional, funcionando como um parmetro para redefinir suas operaes e estratgias empresariais. 4 ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS De acordo com Porter (1986, p.49), para enfrentar as cinco foras competitivas, existem trs abordagens estratgicas genricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras organizaes em um setor: liderana no custo total, diferenciao e enfoque.

Figura 01: Estratgias Genricas Competitivas

Fonte: Porter, 1986. Para praticar qualquer uma destas estratgias genricas, necessrio um comprometimento total da organizao, em que sero adotados mtodos para superar os concorrentes e obter maiores retornos. Conforme Porter (1986), a organizao poder optar dentre as trs estratgias genricas, por aquela que seja mais apropriada em relao s caractersticas e objetivos da organizao, mas tambm que seja de difcil aplicao aos concorrentes do setor. Tendo em vista o objetivo proposto pelo trabalho, entre as

estratgias genricas descritas por Porter (1986), ser evidenciada a estratgia competitiva por diferenciao. 4.1 ESTRATGIA COMPETITIVA GENRICA POR DIFERENCIAO Diferenciao a estratgia genrica que visa diferenciar o produto ou o servio oferecido pela organizao, criando algo que seja considerado nico no mbito de todo o setor (Porter, 1986, p. 51). A diferenciao, se alcanada, cria uma posio defensvel para enfrentar as foras competitivas, embora de um modo diferente da estratgia de liderana de custo total. A estratgia de diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva, devido lealdade dos consumidores. Estes do mais importncia marca e menor sensibilidade ao preo. A diferenciao produz margens de lucros mais altas, tornando possvel trabalhar com o poder dos fornecedores e amenizar o poder dos compradores. A organizao que se diferenciar, para obter lealdade do consumidor, dever estar melhor posicionada em relao aos produtos ou servios substitutos do que a concorrncia. Se a organizao atingir a diferenciao, poder perder uma alta parcela de mercado, porque nem todos os consumidores estaro dispostos a pagar ou tero condies de pagar os altos preos requeridos. Nesse sentido, pode-se afirmar que as estratgias de diferenciao identificam o que , fundamentalmente, distinto em um negcio no mercado, sob a tica dos clientes. Na viso de Robbins (2003), a organizao que busca ser nica em seu setor mediante procedimentos amplamente valorizados pelos clientes esta adotando uma estratgia de diferenciao. A lista de atributos pelos quais uma organizao pode se diferenciar inclui alta qualidade, velocidade, projeto avanado, capacidade tecnolgica, assessoria especializada, convenincia, margem de escolha, etc. O fundamental que o atributo escolhido deve ser diferente dos oferecidos pelos concorrentes e significativo o bastante para justificar um lucro que exceda o custo da diferenciao. Para ter sucesso com uma estratgia de diferenciao a organizao precisa, segundo Thompson e Strickland (2002), estudar as necessidades e o comportamento do comprador cuidadosamente para compreender sua opinio sobre o que importante, o que constitui valor, e quanto eles esto dispostos a pagar. A base do diferenciador um produto ou servio cujos atributos so significativamente diferentes dos produtos ou servios rivais. Para Mintzberg & Quinn (2001), uma organizao distingui-se no mercado competitivo ao diferenciar suas ofertas, que propagam seus produtos e servios em relao aos concorrentes. No entanto, uma organizao poder diferenciar-se em suas ofertas de seis maneiras bsicas: a) diferenciao por preo: obtida pela cobrana de preo baixo,

sendo a maneira mais bsica para diferenciar um produto; b) diferenciao por imagem: criao de uma imagem para o produto, atravs de marketing (propaganda, tcnicas de promoo etc.); c) diferenciao por suporte: consiste em oferecer algo mais alm do produto, normalmente relacionado ampliao do nvel de servios agregados (prazo de entrega menor, financiamento, assistncia tcnica etc.). No tem efeito direto no produto; d) diferenciao por qualidade: obtida pelo oferecimento de um produto que, embora no fundamentalmente diferente, melhor que os concorrentes; e) diferenciao por projeto (design): busca ofertar produtos com caractersticas distintas que rompe com o projeto tradicional, algo verdadeiramente diferente; e f) no-diferenciao: a no existncia de base de diferenciao como estratgia. Diferenciao para OBrien (2003), desenvolver maneiras para diferenciar produtos e servios da empresa dos seus concorrentes ou reduzir as vantagens de diferenciao dos concorrentes. Isto pode permitir a uma organizao direcionar seus produtos ou servios para obter uma vantagem em determinados segmentos ou nichos de mercado. Segundo Tachizawa e Scaico (1997) a estratgia competitiva de diferenciao: faz com que a organizao invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade etc. com a finalidade de criar singularidades para o consumidor. Daft (2002) destaca que numa estratgia de diferenciao, as organizaes tentam distinguir seus produtos ou servios dos outros no setor. Uma organizao pode utilizar propagandas, caractersticas diferenciais dos produtos, servio excepcional ou nova tecnologia para fazer que seu produto ou servio seja percebido como nico. Essa estratgia em geral visa a clientes que no estejam especificamente preocupados com preos e, por isso, ela pode ser bastante lucrativa. Uma estratgia de diferenciao pode reduzir a rivalidade com competidores e combater a ameaa de produtos ou servios substitutos porque os clientes so leais a marca da organizao. Entretanto, as organizaes precisam ter em mente que as estratgias de diferenciao bem-sucedidas exigem uma srie de atividades onerosas como pesquisa e desenvolvimento de produtos ou servios e extensa propaganda. As organizaes que adotam uma estratgia de diferenciao necessitam de fortes habilidades de marketing e funcionrios criativos dotados de tempo e recursos para procurar inovaes. A estratgia de diferenciao, para Aacker (2000) consiste em ter uma oferta de produtos ou servios diferentes e que seja mais valorizada pelos clientes. Esse valor agregado deve afetar a escolha dos clientes e a satisfao definitiva. Qualquer que seja o caminho escolhido, a estratgia de

diferenciao vencedora dever ter trs caractersticas: gerar valor ao cliente, fornecer valor percebido, ser difcil de copiar. 5 ANLISE DO AMBIENTE No que diz respeito competitividade, importante que as empresas fiquem atentas s mudanas que ocorrem no ambiente. As empresas so mais que um conjunto de bens e servios, ou seja, tambm so sociedades humanas, por isso desenvolvem formas diferentes de cultura. Assim, como toda empresa possui uma linguagem prpria, elas adotaro estratgias que esto de acordo com a sua cultura, seus lderes, seus funcionrios e o ambiente em que est inserida. Chiavenato (1994) sustenta que, microambiente o meio ambiente especfico da empresa, que corresponde ao segmento do ambiente geral mais prximo e imediato da empresa. o ambiente que fornece as entradas ou insumos de recursos e informaes, bem como a colocao e distribuio de suas sadas ou resultados. o ambiente tarefa que a empresa desenvolve suas operaes. Sendo assim, o microambiente, assim como o macro, influencia na tomada de decises, explicitando pontos fortes e fracos da empresa, tendo em vista que este representa os movimentos prximos organizao, que afetam sua habilidade de servir a seus consumidores (KOTLER, 2000). Desta forma, fundamental que a empresa mantenha uma anlise permanente de todos os fatores crticos que a envolvem. Permitindo assim, aes preventivas atravs do conhecimento de tendncias e mudanas no mercado. Para esta anlise, necessrio inserirmos os conhecimentos e ferramentas estratgicas, com o objetivo dedesenvolver um conjunto de atividades visando atender os desejos e necessidades de seus clientes melhor do que a concorrncia. A partir dessas necessidades a serem consideradas, os principais fatores que traduzem as influncias do microambiente empresarial so: clientes, concorrentes, fornecedores e rgos regulamentadores. Como foco do referido estudo a varivel mais relevante do microambiente ser clientes. Sendo esta a base da anlise de diferenciao, referenciada no trabalho. 5.1 CLIENTE As informaes a serem transmitidas exigem a identificao do pblico alvo e seus interesses especficos, visando atender suas prprias necessidades. A clientela, por ser diversificada, precisa ser localizada e diagnosticada, s assim a eficcia das metas poder ser alcanada. De acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001, p.28) Um cliente uma pessoa ou uma unidade organizacional que desempenha um papel de

consumao de uma transao com o profissional de marketing ou com uma entidade. No que se refere teoria do consumidor, pode-se dizer que nem sempre o indivduo conhece todas as informaes necessrias para escolher o tipo de servio que deseja consumir. Ao desconhecer as condies e a eficcia dos servios prestados, o consumidor revela uma dependncia face aos prestadores de servios. Conforme Kaplan e Norton (1997, p.79), a perspectiva do consumidor deve responder seguinte pergunta: Para alcanarmos nossa misso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? Objetivando seguir essa perspectiva, as empresas devem identificar os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que iro produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. Julga-se que a perspectiva dos clientes essencial para a organizao, pois descreve as maneiras pelas quais a organizao cria valor aos seus produtos e servios; de que maneira o cliente identifica esse valor; e quanto est disposto a pagar por ele. Por meio de suas observaes, Kaplan e Norton (1997) concluram que as organizaes geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva. O primeiro conjunto constitui-se das medidas essenciais, tais como: (a) participao no mercado; (b) reteno de clientes; (c) captao de clientes; (d) satisfao dos clientes; e (e) lucratividade de clientes. O segundo conjunto de medidas contm os vetores de desempenho os diferenciadores dos resultados fornecidos aos clientes. Eles respondem pergunta: O que uma empresa deve oferecer aos clientes para alcanar altos nveis de satisfao, reteno, captao e participao no mercado? Referem-se aos atributos dos produtos e servios, ao relacionamento com os clientes e imagem e reputao da organizao. Empresas de sucesso se adaptam aos clientes e no ao contrrio. O servio ao cliente pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso (LEMOS, 2001, p.19). Em suma, os clientes so exigentes no que se refere qualidade do servio prestado pela empresa. Alm disso, mostram-se essenciais sobrevivncia desta, pois representam o fluxo financeiro e o objetivo final da organizao. 6 METODOLOGIA A metodologia aplicada foi o uso de pesquisa bibliogrfica, de campo e documental. Segundo Lakatos e Marconi (2003), a pesquisa bibliogrfica, ou de fontes secundrias, abrange toda bibliografia j tornada pblica em relao ao tema de estudo, desde publicaes avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, monografias e teses entre outros ou at meios de comunicao orais. Sua finalidade colocar o pesquisador em contato direto

com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto. A pesquisa bibliogrfica no somente uma exposio de idias prconcebidas, mas que pode ser inovadora quando o seu autor chega a uma nova concluso, propiciando um novo enfoque ou abordagem a um tema j analisado. Buscou-se material bibliogrfico para aprofundar o conhecimento sobre o assunto. Posteriormente foi realizada uma reviso bibliogrfica criteriosa, onde buscou-seapenas os aspectos mais relevantes na rea estratgica com foco no cliente. De acordo com Gil (1991), uma pesquisa exploratria, tem por finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, com vistas na formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos posteriores. Conforme Malhotra (2001), a pesquisa serve para identificar, coletar, analisar e disseminar informaes de forma objetiva e sistemtica com o objetivo de fornecer informaes para assessorar a gerncia na tomada de decises com relao identificao e soluo de problemas na rea estudada. Utilizou-se, para a pesquisa interna, uma amostra de 124 entrevistados para obter um nvel de confiana de 95%, tendo uma populao de 260 alunos na escola estudada. Para o levantamento de dados, foram utilizadas entrevistas aos responsveis pela empresa, visando aobteno de informaes internas da organizao e pesquisas em livros referentes rea pesquisada para a realizao do trabalho. Tambm deve-se ressaltar que foi feita uma pesquisa documental que segundo Lakatos e Marconi (2003, p.43) toda pesquisa envolve o levantamento de dados de variadas fontes e os documentos de fontes primrias so aqueles de primeira mo, provenientes dos prprios rgos que realizam as observaes. Englobam todos os materiais, ainda no elaborados, escritos ou no, que podem servir como fonte de informao para a pesquisa cientfica. A pesquisa documental teve sua relevncia uma vez que atravs dela que se obtm informaes em documentos da empresa que contm dados essenciais para a realizao deste trabalho. 7 RESULTADOS DA PESQUISA A empresa pesquisada uma escola de idiomas tradicional no mercado com mais de 24 anos de atuao, localizada em Santa Maria-RS. Visando obter informaes relevantes para traar estratgias competitivas, buscou-se conhecer o perfil do cliente. Sendo assim os resultados obtidos na empresa foram os seguintes: 7.1 SEXO
importante detalhar a varivel de gnero para poder direcionar o foco de marketing. Como constatou-senesta pesquisa, h necessidade de investir recursos para uma maior captao do pblico masculino, j que as mulheres representam uma

porcentagem considervel do pblico total que freqenta a escola, um fator que pode ser comparado diante da maioria feminina da populao e tambm devido as mulheres estarem buscando, cada vez mais espao no mercado de trabalho, acirrando ainda mais a competitividade de diversos setores. De acordo com a figura 2, 43 alunos so do sexo masculino e 81 do sexo feminino, o que representa 34,68% e 65,32% respectivamente, predominando o sexo feminino.

Figura 2 porcentagem dos alunos da escola por sexo. 7.2 FAIXA ETRIA Outro ponto relevante abordado na pesquisa foi a faixa etria dos alunos da escola. Pode-se confirmar que a maioria composta por jovens, um fator de essencial observao, devido ao mercado de trabalho competitivo, ondeverifica-se a necessidade de dominar um outro idioma, em especial, o ingls.

Figura 3 Faixa etria dos alunos Na figura 3, observa-se que a maioria dos alunos encontra-se na faixa etria entre 13 a 25 anos, perfazendo um total de 83%. Apenas 10 % esto na faixa de 9 a 12 anos e 7% acima de 26 anos. Sendo assim, a maioria dos alunos composta por jovens, que demandam de uma linguagem diferenciada para serem sensibilizados pelos canais de comunicao, a fim de serem conquistados como clientes. 7.3 SATISFAO QUANTO EQUIPE DE PROFESSORES A pesquisa revelou o que os alunos pensam dos professores da escola, uma vez que so fatores essenciais, de grande influncia e peso na satisfao dos clientes. Sobre as perguntas em relao motivao dos professores para dar as aulas, se eles transmitem o conhecimento de maneira satisfatria e se eles consideram o conhecimento dos professores o suficiente para o aprendizado, 120 alunos responderam que sim e 4 alunos responderam que um pouco, o que representa 96,77% de aprovao aos professores.

Figura 4 Satisfao quanto equipe de professores. Ainda foi perguntado se o professor estimula a participao nas aulas. As respostas foram 118 que sim e 6 que um pouco, o que representa 95,16% de respostas positivas. Se indicariam o professor para outras etapas do curso, 113 responderam que sim e 11 que talvez indicassem, o que representa 91,13% de respostas a favor dos professores. Pode-se, com este resultado, comprovar que os profissionais da rea pedaggica representam uma fora dentro da empresa, pois o grau de aprovao ultrapassa sempre os 90%. Alm disto, a empresa deve estar atenta para fatores que influenciam o clima interno de trabalho, uma vez que o desempenho desta categoria de funcionrios extremamente importante para a avaliao do produto. 7.4 AUTO-AVALIAO DO APRENDIZADO Buscou-se, atravs de perguntas, uma auto-anlise, em que os alunos avaliassem o seu desempenho, obtendo um resultado satisfatrio, pois os alunos julgam seu aprendizado como timo, muito bom e regular, com um percentual de 19, 58 e 23 respectivamente, representado na figura 5.

Figura 5 Auto-avaliao do aprendizado 7.5 INTENO DE CONTINUIDADE DO CURSO Foi constatado na anlise da situao de anos anteriores que a maioria dos alunos ao terminar o curso intermedirio desistem de continuar o estudo de ingls, por isso perguntou-se, em todos os nveis sobre a inteno de continuidade do curso, ao que 120 responderam que pretendem continuar. Apenas 4 disseram que no e como motivos apontaram a mudana de residncia para outras cidades. Portanto, os que esto na escola, no momento, no pensam de deixar o aprendizado.

Figura 6 Inteno de continuidade do curso Com este mesmo objetivo foi questionado se j houve uma interrupo no curso e o motivo porque ocorreu amesma. Verificou-se que 102 alunos responderam que no e 22 j interromperam. Destes, 20 alunos alegaram que foi por falta de tempo e dois por outros motivos. Estes resultados comprovam a inteno de no abandonar o curso, a menos que o tempo no seja suficiente para faz-lo, o que depende em grande parte das prioridades que so colocadas em primeiro plano, ou seja, se outros interesses se sobrepuserem vontade de estudar o idioma. Estes dados abordados acima apresentam uma controvrsia que precisa ser levada em considerao no planejamento das estratgias futuras para que o fato no se repita. 7.6 MOTIVO PARA A BUSCA POR OUTRO IDIOMA Na tabela 1, observa-se que, a busca por conhecimento, seguido da necessidade profissional, so os aspectos mais relevantes na busca de um outro idioma. A necessidade escolar apresenta-se em terceiro lugar mesmo estando disponvel no ensino fundamental e mdio.
Tabela 1 - Busca por outro idioma Fator Necessidade profissional Necessidade escolar Vontade de terceiros Busca por conhecimento Outros Total N. de alunos 37 19 3 60 5 124 Freqncia (%) 30 15 2 49 4 100

7.7 TEMPO DE DURAO DO CURSO Buscou-se a opinio dos alunos a respeito do tempo de durao dos cursos oferecidos pela escola em questo, obtendo como resposta predominante o tempo sendo adequado (85%) para o aprendizado, estando apenas 15% em desacordo. Esta anlise proporciona uma viso positiva em relao aos alunos que freqentam a escola. Por outro lado, deve ser analisada a possibilidade de buscar novos alunos oferecendo cursos mais rpidos conforme as necessidades pessoais.

Figura 7 Tempo de durao do curso 7.8 ASPECTOS A SEREM MELHORADOS Outro aspecto que se buscou observar, na figura a seguir, foi a opinio dos alunos com relao ao que poderia ser melhorado na escola. Constatou-se que a estrutura fsica foi o aspecto que se destacou na opinio de 60 entrevistados. Apenas 10 alunos citaram como fator a melhorar o atendimento e professores e os demais esto satisfeitos com relao aos aspectos mencionados. Comprovou-se pela pesquisa que h necessidade de investir na estrutura fsica para melhor atender as expectativas dos alunos.

N. alunos

Figura 8 Aspectos a serem melhorados 7.9 ANLISE DE ASPECTOS GERAIS NA EMPRESA No quadro 1, fica evidente que todos os aspectos esto situados entre o conceito timo e bom. Verifica-se, entretanto, que a estrutura fsica mais uma vez apresenta o menor grau de satisfao, permanecendo entre muito bom e bom, enquanto os demais se situam entre timo e muito bom. insignificante o nmero de alunos que consideram algum dos aspectos citados ruim. Isto comprova novamente a necessidade de um aprimoramento na estrutura fsica da escola. Com isso, pode-se observar que os responsveis pela empresa tm conscincia do que precisa ser aprimorado. Quadro 1 Anlise dos aspectos gerais da empresa.
Aspectos Localizao Estrutura fsica Direo Secretaria Metodologia Material didtico Forma de pagamento Limpeza timo(%) 52 16 45 48 55 60 42 70 Muito Bom(%) 26 48 40 37 35 27 45 23 Bom(%) 21 35 15 12 10 13 12 7 Ruim(%) 2 2 1 Total(%) 100 100 100 100 100 100 100 100

7.10 MOTIVOS PARA A ESCOLHA DA ESCOLA Pode-se observar na Tabela 2, os vrios motivos que levaram os alunos a escolherem a escola para o aprendizado de um outro idioma. Os aspectos mais mencionados foram localizao, a metodologia, indicao e

o preo respectivamente. Tabela 2 Motivos para a escolha da escola


Fatores Quantidade Freqncia Preo 30 16 Forma de pagamento 15 8 Atendimento 14 7 Localizao 45 24 Estrutura fsica 3 2 Metodologia de ensino 42 22 Indicao 35 19 Outros 5 3 Total * 189 100 * as respostas foram acima do nmero de entrevistados devido escolha de mais de uma alternativa.

7.11 SATISFAO GERAL DOS ALUNOS Com o intuito de obter um parecer geral sobre a escola, concluiu-se o questionrio com uma pergunta sobre o nvel de satisfao dos alunos. Constatou-se que 73% dos entrevistados esto muito satisfeitos com a escola, mesmo havendo aspectos citados que precisam ser melhorados e 27% encontram-se satisfeitos. Como pode-severificar na figura a seguir.

Figura 9 Satisfao geral dos alunos Atravs desta pesquisa interna, pode-se obter informaes de suma importncia para constar os pontos fracos da empresa e poder transform-los futuramente em oportunidades, e tambm observar os pontos fortes, para mant-los como uma vantagem competitiva da empresa. Constatou-se as reais necessidades para o aprimoramento da escola e confirmou-se as informaes obtidas dos administradores que foram levantadas na anlise da situao.

6 CONCLUSO O presente trabalho proporcionou um maior contato com a empresa e tambm uma maior interao entre as teorias estudadas e a realidade empresarial atravs da analise dos resultados descritos neste estudo, desenvolvendo assim um pensamento mais criativo, reflexivo e crtico do ambiente empresarial. As contnuas mudanas no mercado globalizado esto gerando a chamada seleo natural das organizaes, ou seja, so as rpidas mudanas que ocorrem no contexto organizacional que iro selecionar as organizaes que estiverem mais bem preparadas, mais bem planejadas, estruturadas e abertas a mudanas. Esta auto-seleo mercadolgica a qual as organizaes esto inseridas acaba com o mito de que o maior elimina a menor e passando a valer que o mais rpido e gil elimina o mais lento. Este trabalho teve como objetivo principal obter informaes relevantes a respeito do perfil dos clientes da escola, aplicou-se um questionrio a fim de evidenciar sua satisfao e assim descobrir e definir novas oportunidades ou problemas, servindo de base para a construo de estratgias de diferenciao com a finalidade de tornar a empresa mais competitiva. Pode-se concluir que a pesquisa realizada com os alunos da escola apresenta uma maioria composta por mulheres e jovens visto que ambos esto buscando seu espao no mercado de trabalho cada vez mais competitivo, fatores esses mencionados pelos administradores da escola. Um fator relevante na pesquisa interna feita foi a satisfao quanto equipe de professores. A pesquisa verificou que 97% dos entrevistados esto satisfeitos com seus professores e apenas 3% esto um pouco satisfeitos, no havendo insatisfao, fator este de grande importncia na satisfao dos clientes. Outro aspecto que buscou-se observar foi a opinio dos alunos com relao ao que poderia ser melhorado na escola. Verificou-se que a estrutura fsica foi o aspecto mais relevante mencionado. Informao esta que est de acordo com a opinio fornecida pelos administradores. Sendo assim um ponto onde a empresa precisa de investimentos em materiais como: computadores, sala de TV e vdeo, laboratrio de udio, material didtico infantil, entre outros. Este quesito visto como uma fraqueza, se comparando com os concorrentes que utilizam a mesma metodologia. Outro fator relevante pesquisado foi o motivo para a escolha da escola. Os aspectos mais mencionados foram: a localizao, a metodologia, indicao e o preo respectivamente. Fatores estes apresentados como foras da empresa. Para a obteno de um parecer geral dos alunos com relao escola, concluiu-se o questionrio com uma pergunta sobre o nvel de

satisfao e assim confirmou-se que 73% esto muito satisfeitos e 27% esto satisfeitos, no havendo insatisfao por parte dos entrevistados. Com a pesquisa interna entre os alunos, pode-se obter informaes relevantes para verificar os pontos fracos e ameaas da organizao e com isso poder transform-los em oportunidades e manter os pontos fortes como um diferencial na empresa. Observou-se tambm as reais necessidades para o aprimoramento da escola e como um ponto relevante pode-se constatar que os administradores esto cientes do que precisa ser melhorado pois as informaes fornecidas pelos mesmos foram confirmadas com o instrumento de pesquisa. Diante disso, os resultados deste estudo constituem um passo inicial para que outros estudiosos sobre o assunto possam apresentar contribuies mais aprofundadas de forma a favorecer cada vez mais o processo de desenvolvimento do conhecimento das culturas organizacionais e dos novos mtodos de administrao visando que a organizao alcance suas metas e objetivos traados para gerar os resultados almejados. 8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS AAKER, David A Administrao estratgica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao, teoria, processos e prtica. So Paulo: Makron Books, 1994. DAFT, Richard L. Organizaes: teorias e projetos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. DAY, G. S.; REIBSTEIN, D. J. A dinmica da estratgia competitiva: quem so seus concorrentes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DRUCKER, Peter. The age of social transformation. New York: Atlantic, 1994. GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1991. HENDERSON, Bruce D. As origens da estratgia. In: MONTGOMERY, Cynthia A., PORTER, Michael E. (Orgs.). Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. . KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KOTLER, Philip. Administrao de marketing. 10. ed. So paulo: Pearson, 2000. KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. 7.ed. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos Editora SA, 1998. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia cientfica. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2003. LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. So Paulo: Atlas, 1999.

LEMOS, Cadu. A diferena entre o sucesso e o fracasso. So Paulo: Atlas, 2001. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da escala cientfica competitividade na economia globalizada. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2000.

MINTZBERG, et al. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000; MINTZBERG, H; QUINN, J. B. O Processo da Estratgia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. O BRIEN, James A Sistemas de informaes e as decises gerenciais na era da internet. So Paulo: Saraiva, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Excelncia na administrao estratgica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1999. PORTER, M. E. Estratgia competitiva. Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 17 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. PORTER, M. E. A hora da estratgia. Revista HSM Management, So Paulo, v.1, n.5, p.7- 10, nov./dez. 1997.
PORTER, M. E. Competio: estratgias competitivas essenciais. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

PRAHALAD, C. K., HAMEL, Gary. A competncia essencial da organizao. In MONTGOMERY, Cyntia A. PORTER, Michael E. (Orgs.). Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p. 293-316. ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2003.
RODRIGUES, S. B. Competitividade, Alianas estratgicas e gerncia internacional. So Paulo: Atlas, 1999.

SHETH,J. N; MITTAL, B; NEWMAN, B. I. Comportamento do cliente. So Paulo: Atlas, 2001. TACHIZAWA, T.; SCAICO, O. Organizao flexvel: qualidade na gesto dos processo. So Paulo: Atlas, 1997. THOMPSON, A; STRICKLAND, A.J. Planejamento Estratgico, elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2002. VIEIRA, M. M. F. e OLIVEIRA, L. M. B. Administrao contempornea. So Paulo: Atlas, 1999. ZACCARELLI, Sergio Baptista. A nova ideologia da competio. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.35, n.1, p.1421, Jan./Fev.1995.