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UNIVERSIDADE COMUNITRIA DA REGIO DE CHAPEC Curso de Ps-Graduao, Stricto Sensu em Engenharia de Produo

Patrcia de Freitas Bolsi

DIAGNSTICO: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NAS PEQUENAS E MDIAS INDSTRIAS DE ALIMENTOS DO EXTREMO OESTE DE SANTA CATARINA

Chapec SC, 2011.

PATRICIA DE FREITAS BOLSI

DIAGNSTICO: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NAS PEQUENAS E MDIAS INDSTRIAS DE ALIMENTOS DO EXTREMO OESTE DE SANTA CATARINA

Projeto de Monografia apresentado Universidade Comunitria Regional de Chapec Unochapec, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Especialista em Engenharia de Produo. Orientador: Anselmo Rocha Neto

Chapec SC, fev. 2011.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo de sistema de produo................................................................ 14 Figura 2: Funes bsicas de um sistema de produo........................................... 15 Figura 3: Estrutura do produto.................................................................................. 25 Figura 4: As quatro fases da programao da produo.......................................... 26 Figura 5: O controle como um processo cclico........................................................ 28

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Descrio dos critrios de desempenho............................................. 13 Quadro 2: Caractersticas dos sistemas de produo......................................... 17 Quadro 3: Classificao do porte das empresas................................................. 35

SUMRIO

1. INTRODUO........................................................................................................ 7 1.1 Tema............................................................................................................... 7 1.2 Problema ........................................................................................................ 7 1.3 Questes de Pesquisa ................................................................................... 8 1.4 Objetivos ........................................................................................................ 8 1.4.1 Geral ...................................................................................................... 8 1.4.2 Especficos ............................................................................................ 8 1.5 Justificativa .................................................................................................... 9 2. FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................... 11 2.1 Administrao da Produo .......................................................................... 11 2.2 Funo da Administrao ............................................................................. 11 2.2.1 Critrios estratgicos da produo ..................................................... 12 2.3 Sistemas de Produo .................................................................................. 14 2.3.1 Classificao dos sistemas de produo ............................................ 15 2.4 Planejamento e Controle da Produo (PCP) .............................................. 19 2.4.1 Conceito e Funes do PCP .............................................................. 19 2.4.2 Principais etapas do PCP ................................................................... 20 2.4.3 Atividades do PCP .............................................................................. 21 2.4.3.1 Planejamento estratgico da produo ................................ 22 2.4.3.2 Planejamento Mestre da produo ....................................... 23 2.4.3.2.1 Estrutura do produto ............................................. 24 2.4.3.3 Programao da produo ................................................... 25 2.4.3.4 Acompanhamento e controle da produo ........................... 27 2.4.4 Previso da Demanda ........................................................................ 29 2.4.5 Funes e princpios do PCP ............................................................. 30 2.4.6 Conceitos estratgicos de produo .................................................. 33 3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ............................................................. 35 4. ANLISE DOS RESULTADOS ............................................................................ 38 4.1 Identificao das empresas.................................................................... 38 4.2 Estratgia de produo........................................................................... 39

4.2.1 Empresa A................................................................................ 39 4.2.2 Empresa B................................................................................ 39 4.2.3 Empresa C................................................................................ 40 4.2.4 Empresa D................................................................................ 40 4.2.5 Empresa E................................................................................ 40 4.2.6 Empresa F................................................................................ 41 4.2.7 Empresa G................................................................................ 41 4.2.8 Empresa H................................................................................ 41 4.3 PCP nas empresas................................................................................. 42 4.3.1 Empresa A................................................................................ 42 4.3.2 Empresa B................................................................................ 42 4.3.3 Empresa C................................................................................ 43 4.3.4 Empresa D................................................................................ 44 4.3.5 Empresa E................................................................................ 44 4.3.6 Empresa F................................................................................ 45 4.3.7 Empresa G................................................................................ 46 4.3.8 Empresa H................................................................................ 46 4.4 Anlise e Comparao entre as empresas............................................. 47 5. CONSIDERAES FINAIS.................................................................................. 51 6.REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 52 APNDICE................................................................................................................ 56

1.

INTRODUO 1.1. Tema A pesquisa busca identificar e analisar criticamente o sistema de

Planejamento e Controle da Produo (PCP) existente nas pequenas e mdias indstrias de alimentos do Extremo Oeste do Estado de Santa Catarina, e fazer um diagnstico sobre o assunto, sugerindo a adequao dos referidos sistemas s suas necessidades nos horizontes de curto, mdio e longos prazos. Procura mostrar o que efetivamente vem sendo usado em termos de PCP, quais tcnicas so usadas, quais os reflexos dessas tcnicas no desempenho produtivo dessas indstrias, quais os problemas relativos ao PCP que essas empresas enfrentam e mostrar como estas empresas se posicionam.

1.2. Problema A maioria das empresas de alimentos se depara com problemas que envolvem srias perdas na produo: desperdcios de matria prima; decrscimo das vendas devido competio no mercado e tambm presso da sociedade na melhoria da qualidade, pois essa depende dos produtos e servios. Vale salientar que, a busca da qualidade no mais um diferencial, uma obrigao. A fuso das grandes indstrias de alimentos hoje uma realidade, aumentando fortemente a concorrncia e a busca pela competitividade. Assim, projetar o produto e o sistema de operaes que vai produzi-lo, assim como planejar, controlar e aprimorar a produo, de modo a alcanar alto desempenho naquilo que realmente importa, preocupao bsica para as indstrias que perceberam que a busca pela competitividade , hoje, uma questo de sobrevivncia.

O Planejamento e Controle da Produo uma ferramenta que poucas empresas e indstrias aplicam de forma correta em seus processos produtivos, e quando o PCP bem explorado, pode auxiliar na busca de solues na produo. Alm disso, o PCP incorpora conceitos e tcnicas de qualidade em todo o sistema produtivo nos seus aspectos tanto tecnolgicos quanto organizacionais. Desta forma pode promover a melhoria e a manuteno dos produtos e processos das indstrias. Assim, surge a seguinte questo: as pequenas e mdias indstrias de alimentos do Extremo oeste de Santa Catarina esto aplicando o Planejamento e Controle da Produo? 1.3. Questes de Pesquisa Para uma melhor preciso do problema apresentado e dos objetivos da pesquisa, foram elaboradas as seguintes questes de pesquisa: Quais so as pequenas e mdias indstrias de alimentos do extremo oeste de Santa Catarina? Como essas indstrias utilizam o PCP? Quais aspectos podem ser modificados para um melhor desempenho dos sistemas de PCP utilizados?

1.4. Objetivos 1.4.1. Geral Identificar quais tcnicas de PCP so utilizadas no processo produtivo nas pequenas e mdias indstrias de alimentos do Extremo oeste catarinense.

1.4.2. Especficos Como objetivos especficos tm: - Identificar as indstrias de alimentos do Extremo Oeste Catarinense; - Analisar a adequao do sistema PCP utilizado frente teoria; - Identificar oportunidades de melhoria nos sistemas de PCP utilizados.

1.5.Justificativa A indstria de alimentos nacional registra taxa de crescimento superior ao obtido pela mdia das demais indstrias brasileiras, evidenciando um crescente dinamismo deste segmento. Segundo a ABIA (Associao Brasileira das Indstrias de Alimentao) comparado ao mesmo perodo de 2009, o ano de 2010 j apresenta uma taxa de crescimento de 5,3% nas vendas de alimentos industrializados. E a regio do Extremo oeste de Santa Catarina possui um considervel desenvolvimento industrial nesse setor, o de alimentos industrializados. O crescimento e sobrevivncia da indstria de alimentos esto diretamente relacionados com o ambiente competitivo, cada vez mais acirrado no mercado nacional. Diante disso, o objetivo dessas indstrias buscar a reduo de custos e o aprimoramento da qualidade. No entanto, grande parte das organizaes apresentam problemas de produo, administrativos, tecnolgicos e scioeconmicos, sendo que estes so de vital importncia para o sucesso das mesmas. A Engenharia de Produo possui como um de seus focos a melhoria contnua e otimizao dos processos produtivos, onde o Planejamento e Controle da Produo (PCP) contribui para a soluo de problemas atravs do auxlio busca de estratgias de diferenciao de modo a aumentar o nvel de competitividade das empresas, que necessrio para sobreviver neste mercado de constante mutao. As pequenas e mdias indstrias no constituem exceo nesse contexto. Muito pelo contrrio: precisam entender que o pensamento estratgico assume papel cada vez mais relevante no processo decisrio das organizaes. A necessidade de gerenciamento estratgico nas pequenas e mdias empresas decorre da simples constatao de que elas desempenham atividades importantes no contexto econmico de qualquer pas, j que so responsveis por grande parte da produo e dos servios colocados disposio na sociedade, bem como pela oferta de empregos, salrios e de tudo o que produzido (BRITO, 1998). A funo do PPC e seus sistemas integrados direcionar o planejamento e controle de forma que a empresa possa detectar efetivamente as exigncias do seu processo produtivo (BONNEY, 2000). Quando so bem aplicadas esses sistemas, o retorno visa reduo de custos e em tornar a empresa produtiva. Com isso, as pequenas e mdias indstrias podero se tornar empresas com maior agilidade e

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flexibilidade, obtendo a vantagem de serem capazes de reagir perante as outras de maior porte. Os custos iniciais para implantao de um sistema de PCP podem ser substanciais, devido aos recursos de suporte, como computadores, software e treinamento. No entanto, a longo prazo, devido ao custo/benefcio o custo torna-se relativamente baixo devido, pois cabe apenas a administrao e organizao dos dados. Poucas so as empresas nas quais o sistema de Planejamento e Controle da Produo bem estruturado. Na verdade, um desempenho pobre de PCP tem sido a maior causa de falncia das empresas. A chave para manter o sistema PCP em consonncia com as necessidades da empresa assegurar que as atividades do sistema estejam sincronizados e focados na estratgia da indstria (VOLLMANN et. al., 2006). A economia industrial de Santa Catarina caracterizada pela concentrao em diversos plos, sendo que na regio Oeste encontram-se as indstrias do segmento alimentar e mveis. Segundo a Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina (FIESC) no estado de Santa Catarina o segmento alimentar o maior empregador. Diante do importante papel que as pequenas e mdias indstrias de alimentos representam para a economia da regio extremo oeste de Santa Catarina e considerando-se que tais empresas constituem terreno frtil de estudo, ainda pouco explorado, o presente trabalho justifica-se pela necessidade de compreenso das decises estratgicas, bem como de verificar a aderncia entre a teoria e a prtica do PCP nessas indstrias.

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2.

FUNDAMENTAO TERICA 2.1 Administrao da Produo Administrao da Produo e Operao (APO) consiste na administrao do

sistema de produo de uma organizao, que transforma insumos nos produtos ou servios desta organizao (GAITHER; FRAIZER, 2002).
A administrao da produo e operaes est na base de todas reas funcionais, porque os processos encontram-se em todas atividades empresariais. A rea de operaes administra processos que criam os servios ou produtos primrios para clientes externos (RITZMAN; KRAJEWSKI, Pag. 78, 2004). as as os os

Segundo Rocha (1995), pode-se dizer que administrar a produo significa lidar com os meios de produo, obtendo deles a funcionalidade que permite conseguir produtos com qualidade, bem como obter o retorno financeiro. Desta forma, a APO a etapa que comanda o processo produtivo, atravs da utilizao dos meios de produo e dos processos administrativos, objetivando elevao da produtividade. Alem disso, segundo Moreira (1993) a APO preocupa-se com o planejamento, a organizao, a direo e o controle.

2.2 Funo da Produo A funo produo, seja de bens ou servios, fundamental para qualquer empresa pois afeta diretamente o nvel pelo qual ela satisfaz a seus consumidores (SLACK et al, 2002). As funes gerenciais tem como pano de fundo uma srie de objetivos, que vo desde declaraes genricas de intenes para o futuro, at a descrio especfica de metas que devem rapidamente ser atingidas (MOREIRA, 1993). Segundo Gaither; Frazier (2002), a funo produo caracterizada por trs papis:

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- decises estratgicas: caracterizada como apoio para a estratgia empresarial, corresponde s decises sobre produtos, processos e instalaes e tem impacto de longo prazo nas organizaes; - decises operacionais: so decises a respeito de como planejar a produo para atender a demanda. So necessrias se a produo contnua de bens ou servios pretende satisfazer as exigncias do mercado e garantir o lucro. Tem impacto em mdio prazo; - decises de controle: so referentes a como planejar e controlar as operaes. Essas decises privilegiam as atividades dirias dos trabalhadores, a qualidade dos produtos ou servios, os custos de produo e gastos com manuteno de equipamentos. Tem resultados em curto prazo. 2.2.1 Critrios estratgicos da produo A estratgia de produo tem por finalidade proporcionar s indstrias um conjunto de caractersticas produtivas que forneam apoio obteno de vantagens competitivas no longo prazo. Para isso, inicia-se pela determinao dos parmetros de desempenho que so importantes para a empresa e qual a prioridade de cada uma delas. imprescindvel que esses critrios reflitam as necessidades dos clientes, mantendo-os fiis a empresa (TUBINO, 2000). Estratgias de produo so desenvolvidas a partir das prioridades competitivas de uma organizao que incluem: baixo custo, alta qualidade, entrega rpida, flexibilidade e atendimento (DAVIS; CHASE; AQUILANO, 2001). Tubino (2000), divide os principais critrios de desempenho em quatro grupos: qualidade, custo, desempenho de entregas e flexibilidade. Atualmente, considera-se tambm como critrios de desempenho a inovatividade e a noagresso ao meio ambiente.

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Critrios Custo Qualidade Desempenho de entrega

Descrio Produzir bens a um custo mais baixo do que a concorrncia Produzir bens com desempenho de qualidade melhor que a concorrncia Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens melhores que a concorrncia

Flexibilidade Inovatividade

Ser capaz de reagir a eventos repentinos e inesperados. Capacidade introduzir de do sistema rpida produtivo em seu forma

processo produtivo nova gama de bens No-agresso ao meio ambiente Ter um sistema de produo agregado ao meio ambiente. Quadro 1: Descrio dos critrios de desempenho
Fonte: adaptado de Tubino (2000)

A qualidade pode ser dividida em duas categorias: qualidade do produto e qualidade do processo. O nvel de qualidade do produto ir variar com relao ao mercado especfico que ele almeja atender, e a meta da qualidade do processo produzir produtos livres de erros (DAVIS, CHASE, AQUILANO, 2001). A confiabilidade de entrega a capacidade da empresa de entregar o produto no prazo prometido. Segundo Slack et al (2003) pode-se dividir o critrio desempenho na entrega em velocidade de produo (ou entrega) e confiabilidade de entrega. A flexibilidade refere-se habilidade de uma empresa de oferecer uma ampla variedade de produtos a seus clientes. Ela tambm pode ser percebida pelo cliente como uma dimenso da qualidade (DAVIS; CHASE; AQUILANO, 2001).

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2.3 Sistemas de Produo Define-se sistema de produo como o conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvida na produo de bens (na indstria) ou servios (MOREIRA, 1993). Ele composto por entradas, processamento, sadas e sistema de controle. Conforme Erdmann (1998), os sistemas compem-se de subsistemas que relacionam-se entre si. So partes que, atuando segundo um conjunto de regras, atuam sobre as entradas, processando algo e transformando-as em sadas, de acordo com os objetivos. Um sistema de produo recebe insumos na forma de materiais, pessoal, capital, servios pblicos e informao. Esses insumos so modificados num sistema de transformao para os produtos ou servios desejados. Esses produtos so monitorados para determinar se ele aceitvel em termos de quantidade, custo e qualidade (GAITHER; FRAZIER, 2002). A eficincia de qualquer sistema produtivo depende do planejamento, programao e controle de suas atividades. No entanto, alguns sistemas produtivos so mais difceis de planejar e controlar do que outros devido natureza imediata de suas operaes (SLACK et al, 2002).

INSUMOS

PROCESSO DE CONVERSO

PRODUTOS E/OU SERVIOS

Subsistema de Controle Figura 1: Modelo de sistema de produo.

Fonte: Adaptado de Moreira (1993)

Um sistema produtivo no funciona isoladamente, para obter sucesso ele depende basicamente da relao de trs funes bsicas: finanas, produo e marketing.

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Sistema de Produo

Finanas

Produo

Marketing

Figura 2: Funes bsicas de um sistema de produo.

Fonte: Adaptado de Tubino (2000).

A Produo corresponde a todas as atividades relacionadas a produo dos bens ou servios comercializados pelas empresas, com intuito de agregar valor a este durante o processo de fabricao. (TUBINO, 2000). O Marketing procura estabilizar a demanda pelos bens e servios solicitados pelos clientes. Alm disso, compreende em promover e vender os bens ou servios produzidos na indstria, tomando decises sobre as estimativas de preo e estratgias de publicidade (TUBINO, 2000). As Finanas, segundo Tubino (2000), tm como objetivo providenciar a oramentao e o acompanhamento de receitas e despesas, proviso de fundos para atender a esse oramento e a anlise econmica das investimentos produtivos. Em resumo, consiste em administrar os recursos financeiros da empresa e aloc-los da melhor forma onde forem necessrios. 2.3.1 Classificao dos Sistemas de Produo Tubino (2000) classifica os sistemas produtivos em trs: pelo grau de padronizao dos produtos, pela natureza do produto e pelo tipo de operao que sofrem os produtos. Segundo o grau de padronizao dos produtos, estes podem ser classificados em produtos padronizados ou sob medida. Os produtos padronizados so bens ou servios que apresentam alto grau de uniformidade, so produzidos em larga escala, com tendncia a automao e reduo de custos; como exemplo temse os alimentos industrializados. Os produtos sob medida so bens ou servios desenvolvidos para um cliente especfico, so produzidos para estoque e os lotes

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normalmente so unitrios. A automao menos aplicvel e possuem dificuldade em padronizar seus sistemas produtivos (TUBINO, 2000). A classificao segundo o tipo de operao, divide-se em dois grandes grupos: processos contnuos e processos discretos, ambos relacionados ao grau de padronizao dos produtos e ao volume de produo demandada. Os processos contnuos so utilizados quando h produo em grande quantidade, uniformidade na produo e demanda de bens: os processos so automatizados e os produtos interdependentes (TUBINO, 2000) Os processos discretos ou intermitentes subdividem-se em processos repetitivos em massa, processos repetitivos em lote e processos por projeto (TUBINO, 2000). Os processos repetitivos em massa so empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados e com alta demanda No h flexibilidade no sistema. Os do tipo repetitivos em lotes trabalha com lotes menores e com maior variedade de produtos. O sistema relativamente flexvel. Os processos por projetos trabalham sob especificao de cada cliente, conforme a necessidade destes. Esse sistema altamente flexvel (TUBINO, 2000). Segundo a natureza do produto, quando este algo tangvel, diz-se que o sistema de produo uma manufatura de bens, e quando intangvel, ou seja, podendo apenas ser sentido, diz-se que o sistema um prestador de servios (TUBINO, 2000).

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Contnuo Volume de produo Variedade de produtos Flexibilidade Qualificao da MOD Layout Capacidade ociosa Lead times Fluxo de informaes Produtos
Fonte:Tubino (2000)

Repetitivo em Massa alto mdia mdia mdia Por produto baixa baixo mdio Em lotes

Repetitivo em Lotes Mdio Grande Alta Alta Por processo Mdia Mdio Alto Em lotes

Projeto Baixo Pequena Alta Alta Por processo Alta Alto Alto Unitrio

alto pequena baixa baixa Por produto baixa baixo baixo contnuos

Quadro 2: Caractersticas dos sistemas de produo

Moreira (1993) apresenta duas classificaes de sistemas de produo, primeira denomina Classificao Tradicional e segunda Classificao Cruzada de Schroeder. Segundo Moreira (1993) a Classificao Tradicional, em funo do fluxo do produto, agrupa os sistemas de produo em trs grandes categorias: Sistemas de produo contnua ou de fluxo em linha: apresentam seqncia linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados. Este se subdivide em: i) produo contnua propriamente dita: o caso das indstrias de processo, este tipo de produo tende a ter um alto grau de automatizao e a produzir produtos altamente padronizados e; ii) produo em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com grau de diferenciao relativamente pequeno Sistemas de produo intermitente ou de fluxo intermitente: i) por lotes: ao trmino da fabricao de um produto outros produtos tomam seu lugar nas mquinas, de maneira que o primeiro produto s voltar a ser fabricado depois de algum tempo ii) por encomenda: o cliente apresenta seu prprio projeto do produto, devendo ser seguidas essas especificaes na fabricao.

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Sistemas de produo de grandes projetos sem repetio: produto nico, no h rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqncia predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade. A Classificao Cruzada de Schroeder, segundo Moreira (1993) considera duas dimenses: a dimenso tipo de fluxo de produto de maneira semelhante classificao tradicional e a dimenso tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes: Sistemas orientados para estoque: produto fabricado e estocado antes da demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rpido e a baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor reduzida; Sistemas orientados para a encomenda: as operaes so ligadas a um cliente em particular, discutindo-se preo e prazo de entrega Dessa maneira Moreira apresenta um quadro de duas entradas, na horizontal os tipo de fluxo do produto e na vertical a orientao para estoque ou para encomenda, com exemplos de indstrias e do setor de servios . Segundo Davis; Chase e Achilano (2001) os sistemas de produo podem tambm ser divididos de acordo com o posicionamento do produto frente s necessidades de mercado. Assim, os sistemas de produo so classificados como voltados para estoque, quando a empresa produz em antecipao ao recebimento de pedidos dos clientes, e contra pedido, quando um pedido de cliente dispara a aquisio de matria-prima e a autorizao para produzir. J Chiavenato (2004), classifica os sistemas de produo em trs tipos: sob encomenda, em lotes e contnua. A produo sob encomenda o sistema utilizado pela indstria que produz somente aps ter recebido um pedido ou encomenda de seus produtos. A produo em lotes o sistema de produo utilizado por empresas que produzem uma quantidade limitada de um produto a cada vez. Essa quantidade limitada denominada lote de produo. Cada lote dimensionado para atender a um determinado volume de vendas previsto para um determinado perodo de tempo (CHIAVENATO, 2004). A produo contnua o sistema de produo utilizado por empresas que produzem um determinado produto, sem mudanas, por um longo perodo de tempo (CHIAVENATO, 2004).

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2.4

Planejamento e Controle da Produo (PCP)

Para compreender melhor sua funo, imprescindvel que se conhea o significado das palavras planejamento e controle separadamente. De acordo Slack et al (2002), Valeriano (1998), o planejamento o processo que visa ao estabelecimento, com antecedncia, das decises e aes a serem executadas em um dado futuro, para atingir um objetivo definido . O planejamento fixa rumos, focaliza o futuro e est voltado para a continuidade da empresa. Por essa razo, o planejamento feito na base de planos. O Planejamento constitui um conjunto integrado de planos (CHIAVENATO, 2004). J o termo controle est relacionado com a verificao das variveis. Conforme Slack et al (2002) o controle faz os ajustes que permitem que a operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposies feitas pelo plano no se confirmem. Alm disso, controlar implica em avaliar se o executado est de acordo com o planejado, para identificar os erros e desvios e tomar as medidas corretivas quando necessrias. O planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo, e o controle, a ltima (CHIAVENATO, 2004).

2.4.1 Conceito e Funes do PCP Existem muitos conceitos que tentam explicar no que consiste o Planejamento e Controle da Produo. Slack et al (2002) definem de forma completa e objetiva que o PCP um conjunto de atividades que conciliam o fornecimento dos produtos e servios de uma operao com sua demanda, garantindo que os recursos produtivos estejam disponveis na quantidade, no momento e no nvel de qualidade adequada. O PCP consiste em decidir a melhor utilizao dos recursos produtivos, garantindo a execuo do que foi determinado, ou seja, produzir de forma eficaz (SLACK et al, 2002). Isso requer que os recursos estejam disponveis na quantidade adequada, no momento certo e com nvel de qualidade desejado. Especificamente, o PCP constitui o planejamento do sequenciamento de operaes, da programao da movimentao e da coordenao da inspeo, e no

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controle de materiais, mtodos, ferramental e tempos operacionais. Ou seja, tem como objetivo final a organizao do suprimento e movimentao dos recursos humanos, utilizao de mquinas e atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produo desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazo e entrega. (RUSSOMANO, 1995). Tendo em vista a importncia no sistema de produo e a diversidade de funes desempenhadas pelo PCP, normalmente, suas atividades so desenvolvidas como um departamento de apoio. Segundo Tubino (2000) a funo do PCP como departamento de apoio o de coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel aos planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional. Em resumo, o PCP busca garantir que a operao ocorra eficazmente e produza produtos e servios deve produzir (Slack et. al., 2002).

2.4.2 Principais etapas do PCP Para funcionar satisfatoriamente, o PCP exige enorme volume de

informaes. Ele recolhe dados e produz informaes incessantemente, ou seja, um centro de informaes para a produo. Nesse sentido, Chiavenato (2008); Vollmann et al (2006) divide o PCP em trs etapas principais: projeto de produo, planejamento de produo e controle da produo. A primeira das trs partes, que chamado de pr-produo ou projeto de produo procura definir como o sistema de produo funciona e quais as suas dimenses, com o propsito de estabelecer os parmetros do PCP (CHIAVENATO, 2008). Essa fase estabelece a direo geral da companhia para o planejamento e controle da produo. O gerenciamento da demanda engloba previso da demanda do cliente pelo produto final, recebimento de pedido e necessidades de peas de reposio, ou seja, coordena todas as atividades que colocam demanda sobre a capacidade de produo (VOLLMANN et al, 2006). Ainda nessa primeira parte, o planejamento de vendas e operaes equilibra os planos de vendas/marketing com os recursos de produo disponvel e o planejamento de recursos proporciona a base para combinar capacidade com planos de produo VOLLMANN et al, 2006).

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Em resumo para Chiavenato (2008), o projeto de produo procura oferecer uma viso ampla de todo o conjunto do sistema de produo e de todos os seus detalhes e possibilidades. A segunda fase, denominada por Chiavenato (2008) como fase de Planejamento da Produo (PP) engloba o conjunto de sistemas de PCP para planejamento detalhado de capacidade e materiais. Conforme Vollmann et al (2006), nesta fase o Programa Mestre de Produo alimenta diretamente o mdulo de planejamento dos materiais e da capacidade. O PP procura coordenar e integrar mquinas, pessoas, matrias-primas e processos produtivos em um sistema harmonioso. Segundo Vollmann et al (2006), a terceira fase, tambm denominada de controle da produo consiste em medir e corrigir o desempenho, para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos.

2.4.3 Atividades do PCP Segundo Tubino (2000) as atividades do PCP so exercidas nos trs nveis hierrquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produo. So eles: estratgico, ttico e operacional. No nvel estratgico, onde so definidas as polticas estratgicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulao do Planejamento Estratgico da Produo de longo prazo da empresa relacionando as necessidades brutas de mode-obra e materiais, gerando um plano de produo. (MOLINA; RESENDE, 2006). No nvel ttico, onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produo, obtendo o Plano Mestre da Produo (PMP). (MOLINA; RESENDE, 2006). No nvel operacional, onde esto preparados os programas de curto prazo de produo e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a programao da produo administrando estoques, seqenciado, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricao e montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produo (MOLINA; RESENDE, 2006).

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2.4.3.1 Planejamento Estratgico da Produo: O planejamento estratgico da produo busca maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de decises das empresas. O impacto de suas decises so de longo prazo e afetam a natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua misso (TUBINO, 2000).
Planejar estrategicamente consiste em gerar condies para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaas, otimizando suas vantagens competitivas em relao ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuao no tempo. (TUBINO, Pag. 33, 2000).

O planejamento da capacidade tem por objetivo assegurar a compatibilidade entre a capacidade disponvel em centros de trabalho especficos e a capacidade necessria para atender a produo planejada (FAVARETTO, 2001). Assim, entende-se que identificada a capacidade para atender demanda futura no momento do planejamento, dever ser tomada a deciso sobre a adoo de polticas alternativas de suprimento da demanda, caso se faa necessrio. Entre as polticas alternativas de suprimento da demanda encontram-se: manuteno da capacidade; acompanhamento da demanda atravs do ajuste na capacidade e mudana na demanda existente, de modo a manter a capacidade instalada (SLACK et. al., 2002). Quando do ajuste na capacidade instalada, o tomador de deciso precisa estar ciente entre a menor ou maior capacidade que precisa ser alcanada. Esta capacidade ser identificada a partir de avaliaes de acordo com a demanda futura, sazonalidades ou at mesmo flutuaes previstas de ciclos mais curtos, como dirios ou semanais. Nestas circunstncias o uso da capacidade ociosa, a implantao de novas tecnologias, a adoo de tcnicas efetivas de programao e controle, contratao de pessoal ou at mesmo a reorganizao do arranjo fsico so muitas vezes implantados objetivando o aumento da capacidade (MOREIRA, 1993). Outra forma de planejamento feita atravs dos estoques. Segundo Viana (2002), estoques o conjunto de materiais acumulados para uso posterior, de modo que o atendimento a demanda seja realizado regularmente sem prejuzo as atividades de produo ou ao consumidor. Ou seja, a permanncia de estoques est relacionada impossibilidade de previso exata da demanda.

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Considerando que, geralmente, o custo decorrido da gerao de estoques pode ser to alto tanto quanto o custo envolvido em sua falta, imprescindvel um processo de gesto eficiente. Para Bremer e Lenza (2000) o gerenciamento de materiais estabelece uma poltica de estoque para os itens envolvidos no processo de produo, alm de mensurar a necessidade lquida desses itens em certo momento. A fim de minimizar os custos da manuteno dos materiais no almoxarifado faz-se necessrio a anlise criteriosa de quanto pedir, a data em que o pedido dever ser realizado e a forma com que esses estoques sero controlados. O planejamento da cadeia de suprimentos considera aspectos importantes ao processo de produo. Beamon (1999) define a gesto na cadeia de suprimentos, tambm conhecida como Supply Chain Management, como um processo integrado atravs do qual as matrias-primas empregadas no processo produtivo so convertidas em produtos finais para em seguida ser entregue aos clientes, seja atravs da distribuio, venda a varejo ou ambos. Uma boa gesto nesta cadeia requer que as informaes sejam compartilhadas entre as redes e que os processos decisrios sejam similares, a fim de evitar desalinhamentos entre processos e sistemas de planejamento e eliminar possveis pontos de ineficincia. O Planejamento Estratgico utiliza previses de demanda agregada, determina recurso de forma agregada e os objetivos so estabelecidos, em grande parte, em termos financeiros.

2.4.3.2 Planejamento Mestre da Produo O Planejamento Mestre da Produo (PMP) trabalha no mdio prazo, e preocupa-se em planejar detalhadamente ou at mesmo re-planejar. Ele busca verificar as possibilidades de recurso para executar as atividades produtivas. O PMP possui tambm a funo de avaliar as necessidades imediatas da capacidade produtiva; alm disso, servir para definir compras necessrias, bem como estabelecer prioridades entre os produtos na programao (MOREIRA, 1993).
O PMP diferencia-se do plano de produo sob alguns aspectos: enquanto o plano de produo trata de famlia de produtos empregando meses e anos o PMP trata de produtos individuais em unidades de planejamento mais curtas como semanas ou dias (TUBINO, 2000).

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De acordo com Vollmann et. al. (2006) o PMP uma declarao de produo futura. Ele especifica os produtos (ou opes de produtos) que sero completados, o momento de finalizao e as quantidades a serem feitas. O planejamento mestre da produo leva em conta as limitaes da capacidade, a estimativa de vendas, pedidos, disponibilidade de matria-prima, os custos da produo e a melhor estratgia de produo (RUSSOMANO, 1995). Quando a empresa se caracteriza como produo em lotes e produz estoque, esta mantm estoques de produtos acabados para a maioria ou todos produtos finais. Neste caso, o PMP a declarao de quando e quanto cada item final ser produzido. Nas empresas de produo sob pedido a unidade do PMP definida como um item final particular ou um conjunto de itens que compem um pedido do cliente (VOLLMANN et. al., 2006). Na elaborao do PMP todas as reas da indstria esto envolvidas. A rea de finanas coordena os gastos; a rea de marketing passa seu plano de vendas e a previso da demanda para os perodos analisados; a rea da engenharia fornece os padres de tempo e consumo de matria-prima e materiais para a execuo de tarefas; a rea de produo coloca suas limitaes de capacidade e instalaes e a rea de compras informa suas necessidades referentes logstica de fornecimento (TUBINO, 2000).

2.4.3.2.1 Estrutura do Produto A estrutura do produto contem a descrio completa do produto, listando alm dos materiais, as peas e os componentes, como tambm a sequncia na qual se monta o produto. Este arquivo contm as informaes para identificar cada item e a quantidade usada por unidade do item da qual faz parte (CHASE et. al., 2001). A estrutura do produto mostra que alguns itens formam outros. Slack et. al. (2002) denomina esses itens de nveis de estrutura, onde o produto final considerado o nvel 0, os itens e submontagens que formam o produto final esto no nvel 1 e os itens que formam as submontagens esto no nvel 2.

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Nvel 0

Produto (0)

Nvel 1

A (1)

B(1)

Nvel 2

C(2)

D (2)

E(2)

D(2)

F(2)

Figura 3: Estrutura do produto

Fonte: adaptado de Chase et. al. (2006)

A estrutura do produto explodida decompe o produto em seus elementos componentes para a composio da lista de materiais. (CHIAVENATO, 2008). Na lista de materiais, alm da descrio dos itens que compem o produto, definem-se as quantidades necessrias de cada um dos itens "filhos" para fabricao/montagem de uma unidade do item "pai", aquele localizado um nvel imediatamente acima na estrutura de produto. Vollmann et. al. (2006), destaca a importncia do "planejamento da lista de materiais" para melhor modelagem da estrutura dos produtos. A lista de materiais considerada um documento de engenharia que especifica os ingredientes ou componentes subordinados requeridos fisicamente para fazer cada produto ou pea (VOLLMANN et. al., 2006). A lista de materiais funciona como um software para processar todos os dados sobre os itens comuns a vrios produtos e verificar se h disponibilidade nos estoques, para ento emitir a lista dos itens faltantes (MARTINS; LAUGENI, 2005).

2.4.3.3

Programao da Produo

A Programao da Produo possibilita seqenciar as atividades a fim de facilitar sua execuo, acompanhamento e controle, e otimizar a utilizao de recursos, atuando no curto prazo.

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Programar a produo envolve primeiramente o processo de distribuir as operaes necessrias pelos diversos centros de trabalho. Dado que diferentes operaes podem aguardar processamento num dado centro, a programao da produo tambm envolve o processo de determinar a ordem na qual essas operaes sero realizadas (MOREIRA, 1993).

Segundo Chiavenato (2008) a programao da produo visa estabelecer um fluxo de informaes para todas as unidades envolvidas , com o propsito de comandar, coordenar e integrar o processo produtivo da empresa, nela deve estar contidos os seguintes itens: o qu, quanto, quando e onde. Nesta fase ocorre a transformao do plano de produo em uma infinidade de ordens de produo e de compra que devero ser executadas pelos diversos rgos da empresa que esto vinculados direta ou indiretamente ao processos administrativo, tais como: produo, almoxarifado, compras, depsito, controle de qualidade, custos, contabilidade, pessoal, etc. (CHIAVENATO, 2008). Conforme Chiavenato (2008) as quatro fases em que so realizadas a programao da produo so: aprazamento ou fixao de prazos, roteiro, emisso de ordens e liberao da produo.

Planejamento da Produo (PMP)

Controle da Produo

Programao da Produo
1 Aprazamento 2 Roteiro 3 Emisso de ordens 4 Liberao da produo Execuo da produo

Figura 4: As quatro fases da programao da produo

Fonte: adaptado de Chiavenato (2008)

O aprazamento significa a atribuio de prazos e estabelecimento de datas ou horrios, enquanto que, o roteiro significa o estabelecimento de melhor sequncia ou fluxo para atender ao plano de produo (CHIAVENATO, 2008).

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Assim que estabelecidas todas as informaes necessrias execuo do programa de produo, ou seja, a definio de cada ordem da especificao do item, o tamanho do lote, o incio e concluso das atividades e a sequencia como sero executadas, pode-se partir para a emisso e liberao do programa da produo (TUBINO, 2000). A emisso de ordens constitui o ncleo de informao e coordenao da programao da produo. Em outros termos, as ordens informam a respeito das decises sobre produo para as diversas unidades ou sees envolvidas no processo produtivo. J a liberao da produo constitui um trabalho de coordenao e de integrao das vrias atividades simultneas da empresa (CHIAVENATO, 2008). Aps emitido e liberado o programa passar para a esfera do acompanhamento e controle da produo, a ltima etapa das funes do PCP.

2.4.3.4 Acompanhamento e Controle da Produo O Acompanhamento e Controle da Produo busca garantir que o programa de produo emitidos sejam cumpridos, da forma certa e na data certa.
O objetivo do acompanhamento e controle da produo fornecer uma ligao entre o planejamento e a execuo das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis pelas aes corretivas possam agir (TUBINO, 2000).

Segundo Moreira (1993), quanto mais eficiente forem as aes do acompanhamento e controle da produo, menores sero os desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas com aes corretivas. Chiavenato (2008) afirma que existem dois tipos de controle: - Controle do desempenho: que se realiza medida que as operaes esto sendo executadas. O controle do desempenho visa ao alcance da eficincia no cotidiano das operaes. - Controle dos resultados: que se realiza aps as operaes para verificar se elas alcanaram os resultados esperados. O controle dos resultados visa ao alcance da eficcia nos objetivos pretendidos.

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Segundo Tubino (2000) o acompanhamento e controle da produo tem as seguintes finalidades: - avaliar e monitorar continuamente a atividade produtiva; - comparar o programado e o executado; - apurar as falhas, erros e desvios; - buscar as aes corretivas; - emitir novas diretrizes com base nas aes corretivas; -elaborar relatrios para a direo da empresa. Chiavenato (2008) ressalta que o controle da produo apresenta quatro fases distintas: o estabelecimento de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva.

Estabelecimento de padres

Ao corretiva

Avaliao do desempenho

Comparao do desempenho com o padro

Figura 5: O controle como um processo cclico

Fonte: adaptado de Chiavenato (2008)

A primeira fase do controle da produo o estabelecimento de padres, que estabelece os critrios de comparao. Estes se dividem em quatro tipos de padres: padro de qualidade, como controle da qualidade (CQ) de matria-prima, da produo e do produto; padres de quantidade, como volume de produo, quantidade de estoque, capacidade da produo; padro de tempo, como tempo-

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padro para produzir um determinado produto; padro de custo, como custo de produo, de vendas e estocagem (VOLLMANN et. al., 2006). A avaliao do desempenho visa avaliar o que est sendo feito, monitorando e acompanhando. A comparao do desempenho com o padro estabelecido compara o desempenho com o que foi estabelecido, para verificar se h desvios ou falhas. A ao corretiva procura corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro desejado (CHIAVENATO, 2008) O controle um processo cclico e repetitivo, de forma a aperfeioas e reduzir os desvios em relao aos padres desejados.

2.4.4

Previso da demanda

A previso da demanda rene informaes de e sobre o mercado para determinar a necessidade de produtos especficos, de estocagem e a capacidade de produo (VOLLMANN et. al., 2006). Para Tubino (2000) a previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa. Elas tem uma funo muito importante nos processos de planejamento dos sistemas de produo, pois permitem que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes. A previso da demanda a principal informao utilizada pelo PCP na elaborao de suas atividades, e afeta de diretamente o desempenho esperado de suas funes de planejamento e controle do sistema produtivo (TUBINO, 2000). Em empresas de pequeno e mdio porte, geralmente no existe uma especializao muito grande nas atividades de elaborao de previses. As previses so usadas pelo PCP para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo. As previses de longo prazo so usadas para elaborar estrategicamente o plano de produo, definindo que produtos oferecer ao mercado, quais equipamentos dispor e qual qualificao de mo-de-obra buscar. As previses de mdio e curto prazo so utilizados para o planejamentomestre e programao da produo no intuito de utilizar os recursos disponveis,

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envolvendo a definio de planos de produo, planos de compra e reposio de estoques e seqenciamento de produo (TUBINO, 2000). Conforme a previso da demanda alterada, o plano de produo tambm alterado para poder acompanh-lo (CHIAVENATO, 2008).

2.4.5 Funes e princpios do PCP De forma genrica, segundo Russomano (1995), as funes do PCP so: - definio das quantidades a produzir; - gesto de estoque: cuida da disponibilidade dos materiais necessrios a produo; - emisso de ordens de produo: toma providencias para ter a tempo todas as peas componentes e produtos; - programao das ordens de fabricao: verifica a viabilidade da execuo dessas ordens; - movimentao das ordens de fabricao: registra, informa e transfere o material fabricado; - acompanhamento da produo: compara o planejamento com a execuo e controla a sua correo. Para desempenhar sua funo de coordenao de forma eficaz, o PCP deve ser o centro de convergncia de informaes provenientes das diversas reas do sistema produtivo, tais como Produo, Marketing, Finanas, Compras, Manuteno, Recursos Humanos, Engenharia do Produto e Processo, Vendas, entre outras. Tais informaes expressas atravs do planejamento da produo passam tambm a ser objetivo maior seguido por estas reas (TUBINO, 2000). Chiavenato (2008) apresenta as principais inter-relaes do PCP com as demais reas da empresa. Com a rea de engenharia industrial: o PCP programa o funcionamento dos equipamentos baseando-se nos boletins de operao, que contm o programa de paralisao para manuteno das mquinas. Em relao a rea de suprimentos e compras o PCP programa as matriasprimas que devem ser adquiridas e estocadas. Na rea financeira o PCP se baseia nos clculos financeiros para estabelecer os nveis de estoques de matrias-primas e de produtos acabados, bem como dos lotes econmicos de produo. J na rea

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de vendas o PCP se baseia na previso de vendas fornecida pela rea de vendas, para elaborar o plano de produo e planejar a quantidade de produtos acabados necessria para suprir as entregas aos clientes. J a produo funciona de acordo com o que planejado e programado pelo PCP (CHIAVENATO, 2008). Na definio das atividades do PCP, a dimenso do tempo exerce papel fundamental sendo dividida em longo, mdio e curto prazos. Davis; Aquilano e Chase (2001) trata o planejamento de longo prazo focalizando um horizonte de tempo normalmente maior do que um ano, o planejamento de mdio prazo de 6 a 8 meses adiante, com incrementos de tempos mensais /ou trimestrais, e o planejamento de curto prazo de um dia a seis meses, com incremento de tempo normalmente sendo semanal. No entanto, a durao dos horizontes de tempo depender da flexibilidade do sistema produtivo. Segundo Tubino (2000) para empresas com baixa flexibilidade de resposta s variaes da demanda, os horizontes de planejamento e as incertezas sero maiores, j para empresas com alta flexibilidade, os perodos e a probabilidade de ocorrer problemas sero menores. A definio das atividades do PCP depende, entre outros fatores, das caractersticas inerentes de cada sistema de produo. Outro fator que influencia a forma como est estruturado o PCP o tipo de arranjo fsico de uma operao produtiva. Slack et al (2002) dizem que o arranjo fsico ou layout determina a forma e aparncia de uma operao produtiva, e tambm, a maneira segundo a qual os recursos transformados (materiais, informao e clientes) fluem atravs da operao. Os tipos de layout podem ser: por produto, por processo, posicional (ou fixo) e celular, podendo ainda haver uma combinao desses tipos gerando o arranjo fsico misto. No layout por produto, os recursos so montados em uma seqncia determinada de etapas, normalmente utilizado em processos padronizados e que produzem grandes quantidades. No layout por processo, processos similares so localizados prximos um do outro, dessa forma, uma ampla gama de produtos fluem atravs da operao com a utilizao dos mesmos recursos transformadores (equipamentos, maquinrio, instalaes e pessoas). No posicional, os recursos transformadores movem-se para a cena do processamento enquanto os produtos permanecem em local fixo. O layout celular aloca recursos transformadores no-

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similares em clulas, para produzir famlias de produtos diferentes (SLACK et al, 2002). Para Spearman (2000), cada empresa desenvolve uma estratgia de manufatura particular que sustentada por um conjunto de polticas e procedimentos melhorados ao longo do tempo. Como a manufatura um sistema complexo e cada empresa possui suas peculiaridades, no h uma soluo simples e uniforme para o planejamento e controle da produo que sirva para todas as empresas e ambientes de produo. Segundo Chiavenato (2008), o PCP se baseia em princpios fundamentais do planejamento e controle. Os princpios que regem o planejamento so: - princpio da definio do objetivo: o objetivo deve ser definido de forma clara e concisa, para que o planejamento seja adequado, porque este feito em funo do objetivo que se pretende atingir. A finalidade do planejamento determinar como o objetivo dever ser alcanado. Dessa forma, se o objetivo no for claramente definido, o planejamento ser muito vago e dispersivo. O planejamento constitui o meio para alcanar o objetivo definido. - princpio da flexibilidade do planejamento: o planejamento deve ser flexvel e elstico a fim de poder se adaptar a situaes imprevistas, ou seja, sua execuo deve permitir certa flexibilidade e adaptao a situaes que podem sofrer alteraes imprevistas. Ainda conforme Chiavenato (2008) os princpios que regem o controle so: - princpio do objetivo: o controle deve contribuir para o alcance dos objetivos por meio da indicao dos erros ou das falhas, em tempo hbil para permitir ao corretiva. - princpio da definio dos padres: o controle deve basear-se em padres bem definidos. Geralmente, os padres so definidos no planejamento, ou seja, antes da execuo dos trabalhos, e devem claramente servir de critrio para o futuro desempenho. - princpio da exceo: esse princpio de controle foi formulado por Taylor, e diz que o controle deve se concentrar exclusivamente sobre as situaes excepcionais, ou seja, sobre os desvios mais importantes, e no sobre as coisas normais. - princpio da ao: o controle somente se justifica quando proporciona ao corretiva sobre desvios ou falhas apontadas. De nada adianta um controle que no

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indique providncia a tomar ou falhas a resolver. Se o controle no conduz a nada, ento melhor elimin-lo. No entanto, de acordo com Correa e Gianesi (1996), o desempenho interno da manufatura condiciona o desempenho externo da empresa, aquele percebido pelo cliente e, para obter um bom desempenho interno, se torna necessrio um bom sistema de suporte para decises de planejamento da produo. Tais decises se caracterizam pelo curto e mdio prazo e constituem um problema de combinao de variveis, de tal forma que as solues intuitivas so inadequadas, pela prpria limitao de administrar todas as informaes.

2.4.6 Conceitos estratgicos de produo Neste contexto, torna-se imprescindvel descrever os principais conceitos utilizados como proposta de posicionamento estratgico das empresas para a valorizao da produo, que so: o MRP, a filosofia Just-in-time (JIT) e o OPT. A tcnica japonesa do Just-in-time (JIT) foi desenvolvida para combater todas as atividades que consomem recursos e que no agregam valor ao produto ou servio. Em outras palavras, destaca-se que tal sistema visa administrar a manufatura de forma simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mo-de-obra (ALVES, 2006). Por esta razo, a nfase dada a esta tcnica como apoio funo de planejamento e controle. O JIT um sistema que preconiza que a indstria idealmente deve trabalhar com zero de estoque e entregar seus produtos na hora certa e na quantidade exata. Atualmente, o JIT considerado uma filosofia gerencial que alm de eliminar desperdcios, distribui e coloca o componente certo, no lugar certo e na hora certa, propiciando desta forma, estoques pequenos, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais de qualidade. Segundo Slack et. al (2002), o Just-in-time requer alta performance em todos os objetivos de desempenho da produo. Para isso, faz-se necessrio a ocorrncia de um alto grau de qualidade, a fim de evitar distrbios produtivos e propiciar a rapidez no fluxo de matrias, a confiabilidade de equipamentos e processos, bem como a flexibilidade no processo produtivo, resultando deste modo na reduo de custos.

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Outra forma de planejamento e controle difundido o MRP (Material Requirement Planning). Ele consiste em um planejamento das necessidades de material surgido com a necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente tanto na produo de bens tangveis como servios. Conforme Cavalcanti e Moraes (1998) tal sistema empregado para planejar a capacidade produtiva, isto , para calcular os recursos humanos e fabris necessrios manufatura das partes componentes ao produto final. A lgica bsica do MRP planejar e programar conforme as datas finais de entrega, levando em conta os lead times de produo e de fornecimento, as quantidades em estoques e a lista de materiais, considerando o maior prazo possvel para atendimento dos pedidos (CORREA et. al, 2000). Atualmente, este sistema vem sendo freqentemente substitudo pelo MRP II (Manufacturing Resources Planning) ou ERP (Enterprise Resource Planning). Segundo Laurindo e Mesquita (2000) os ERP caminharam na direo de tornaremse cada vez mais sistemas integrados de gesto empresarial (um produto focado em TI), afastando-se da proposta inicial do MRP. A aplicao desses sistemas (MRP, MRP II, ERP) torna-se conveniente a medida em que se torna um instrumento de planejamento, auxilia na tomada de deciso atravs da projeo de demandas, fornece conhecimento detalhado sobre o custo embutido em cada produto e ainda reduz a influncia dos sistemas informais, ou seja, conhecimentos importantes armazenados em O OPT (Optimized Production Technology) um sistema de administrao desenvolvido para focalizar a ateno na restrio da capacidade, ou seja, o OPT caracteriza-se como um sistema de PCP, cuja abordagem programar a produo com base nos gargalos de produo (restrio) (CORREA; GIANESI, 1993). Slack et al (2002) coloca que os princpios do OPT baseiam-se nas seguintes leis: balancear o fluxo e no a capacidade; os recursos no gargalos do sistema de produo devem ser programados com base nas restries do sistema, ou seja, os gargalos que governam a produo; o lote de produo deve ser varivel; os Lead Times so resultados da programao; a programao deve ser estabelecida olhando-se todas as restries simultaneamente. Em resumo, o OPT auxilia as empresas a focalizarem suas atenes em seus problemas, favorecendo as empresas na reduo de seus Lead Times e estoques (CORREA; GIANESI, 1993).

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3.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS A pesquisa classificada como um estudo exploratrio de carter avaliativo,

e com pesquisa bibliogrfica, com abordagem qualitativa. A pesquisa com carter avaliativo visa identificar as ferramentas aplicadas, os efeitos do uso destas ferramentas e posteriormente sugerir pontos de melhoria para a empresa. (RUDIO, 2009). A abordagem qualitativa foi definida, pois o objetivo do estudo analisar com maior profundidade, o emprego do PCP nas pequenas indstrias de alimentos, compreendendo e explorando as necessidades destas. A reviso de literatura foi efetuada atravs de uma reviso bibliogrfica dos sistemas de PCP, com a finalidade de se comparar a teoria com o sistema de PCP implantado e utilizado nas empresas pesquisadas. Para Gil (2007) a pesquisa um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. Para o estudo avaliativo foi utilizado a pesquisa descritiva, atravs da aplicao de questionrio, para a coleta das informaes necessrias identificao e anlise dos sistemas de PCP. A populao escolhida para o estudo foram pequenas e mdias indstrias de alimentos do extremo oeste de Santa Catarina. Considerando que vrios so os critrios para se classificar o porte das empresas, para esta pesquisa, foram considerados os critrios de classificao para pequenas e mdias empresas estabelecidos pelo SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, que define o porte da indstria pelos nmero de funcionrios: Porte Nmero de funcionrios
Fonte: www.sebrae.com.br

Pequena 20 a 99

Mdia 100 a 499

Quadro 3: Classificao do porte das empresas

Para a identificao das indstrias, procurou-se a aproximao com entidades que representassem essas empresas do setor alimentcio, e com as prefeituras dos

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municpios pertencentes a microrregio do extremo-oeste catarinense. A listagem das indstrias de alimentos do extremo oeste foi obtida junto ao Sindicato das Indstrias de Alimentos do Extremo oeste de Santa Catarina. A partir dessa foram selecionadas as indstrias que se encaixaram no perfil estipulado para o estudo. De um total de 24 indstrias associadas ao Sindicato, apenas 3 se enquadraram como pequena ou mdia indstria. As demais empresas foram excludas da populao, por no se enquadrarem no critrio, bem como as padarias, pois tais empresas, apesar de fabricarem seus prprios produtos, estes o comercializam no varejo e direto ao consumidor, no se caracterizando como uma indstria propriamente dita. Das indstrias pesquisadas junto s prefeituras foram identificadas mais 7 indstrias de mdio e pequeno porte, que foram includas na pesquisa. Portanto, 10 organizaes foram selecionadas para responderem o questionrio, por se enquadraram no perfil estipulado para a pesquisa. Atravs de uma prvia anlise das indstrias selecionadas, verificou-se que apenas 3 (trs) caracterizam-se como mdio porte, as outras 7 (sete) so indstrias de pequeno porte. De acordo com Gil (2007), a amostra intencional mostra-se mais adequada para obter dados qualitativos, pois pode proporcionar elementos necessrios em maior proporo a pesquisa, devido a escolha de grupos ativos que possuem informaes mais ricas. As empresas selecionadas industrializam: sorvete, pizzas e lasanhas, salgados congelados, pes congelados, embutidos e cortes de carne, farinha de trigo e laticnios. Foram feitos contatos telefnicos e via e-mail, solicitando a participao na pesquisa. No entanto, 2 (duas) empresas, ambas de mdio porte, negaram-se a responder o questionrio, alegando que a poltica da empresa no permite participar de pesquisas externas e a empresa no divulga informaes. Com isso a pesquisa limitou-se ao estudo de 8 indstrias alimentcias apenas. Para a obteno das informaes a metodologia utilizada foi o questionrio nas empresas escolhidas. O entrevistado alvo da pesquisa foi o gestor da empresa, sendo a responsvel pela administrao da indstria e conhecedor de todas as atividades das indstrias, j que geralmente nas pequenas indstrias as decises so centralizadas a uma pessoa.

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O questionrio foi elaborado com perguntas fechadas, abertas e semifechadas para dar maior mobilidade e flexibilidade nas respostas com o intuito de obter a informao com o maior grau de detalhe possvel, sem entretanto, cansar o pesquisado. As perguntas foram subdivididas em trs blocos, identificao da empresa, estratgia de produo e PCP. Para a anlise qualitativa, os dados foram todos levados em considerao, agrupando-se as informaes, realizando uma anlise interpretativa e crtica do seu contedo, comparando a aplicao do PCP nas indstrias com a teoria. Realizou-se um diagnstico sobre o assunto, sugerindo a adequao do sistema de PCP s necessidades de cada empresa a curto, longo e mdio prazo.

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4.

ANLISE DOS RESULTADOS 4.1 Identificao das empresas Objetivando preservar sua identidade e manter o sigilo das informaes

prestadas, as empresas sero identificadas pelas letras A, B, C, D, E, F, G e H. Em primeira anlise observou-se que o ramo industrial distinto em cada uma das empresas, sendo que todas as indstrias caracterizam-se como estabelecimentos nicos, sem filiais, e uma cooperativa. Quanto s caractersticas de competitividade do mercado na qual esto inseridas, todas as empresas foram unanimes em considerar o mercado altamente competitivo e em constante crescimento. A empresa A atua h 14 anos no mercado, no ramo de laticnios. Qualificase por ser uma empresa de mdio porte, j que conta com 220 funcionrios, e seu mercado de atuao nacional, no entanto, visa o mercado internacional. A empresa B uma indstria de pequeno porte, j que conta com 51 funcionrios, mas possui um tempo de atuao de 23 anos no mercado nacional, atendendo principalmente a regio Sul e Centro-oeste. A empresa produz sorvetes, e almeja expandir para as demais regies do pas. A empresa C possui 52 funcionrios, sendo caracterizada como uma empresa de pequeno porte. relativamente nova, j que atua a apenas 4 anos no mercado, no entanto atende toda a regio sul do pas e visa a expanso a nvel nacional. A indstria atua na rea de panificao e congelados. A empresa D industrializa pizza e salgados congelados h 12 anos, atendendo o mercado nacional. Produz alimentos com marca prpria e tambm para terceiros. Conta com 19 funcionrios, sendo uma indstria de pequeno porte. Visa expandir suas vendas no mercado nacional. A empresa E, atualmente, comercializa sua produo quase que exclusivamente na regio oeste do estado, porm, busca atender todo o estado. um abatedouro de bovinos e sunos de pequeno porte, com 40 funcionrios, com um tempo de operao de 10 anos no mercado.

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A empresa F, que j atua h 10 anos no mercado, industrializa laticnios. Caracteriza-se por ser uma empresa de pequeno porte, com 45 funcionrios, e seu mercado de atuao nacional, porm visa expandir ainda mais seu mercado de atuao. A empresa G uma indstria de pequeno porte, j que conta com 20 funcionrios, mas j est atuando no mercado estadual h 54 anos. A empresa produz embutidos crneos, e busca vender seus produtos no mercado nacional. A empresa H possui 32 funcionrios, por isso caracterizada como uma empresa de pequeno porte. uma empresa que j atua h 42 anos no mercado nacional, no entanto, procura a expanso a nvel internacional. uma indstria cerealista, que atua na produo de farinhas.

4.2 Estratgia de produo 4.2.1 Empresa A Como objetivos especficos da estratgia da produo a empresa A visa aumento da qualidade, o aumento da capacidade de produo, a reduo de estoques e a implementao de programas de parcerias com os fornecedores. Alm disso, a empresa A considera como prioridade dos critrios estratgicos a qualidade, seguido do custo, desempenho de entrega e flexibilidade, respectivamente. E a forma como a empresa busca conquistar seus consumidores atravs do baixo custo associado a qualidade. Como medidas de estimativa da performance para o sistema de produo a empresa A avalia o custo de mo-de-obra direta e matrias, o volume de produo e os estoques totais. 4.2.2 Empresa B J a empresa B tem como objetivos especficos da estratgia da produo o aumento da capacidade de produo e o lucro. E como prioridade dos critrios estratgicos a empresa considera em primeiro lugar o custo, seguido da qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade, respectivamente. A forma como a empresa busca conquistar seus consumidores atravs do baixo custo.

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Como medidas de estimativa da performance para o sistema de produo a empresa B avalia produo. 4.2.3 Empresa C Por sua vez, como objetivos especficos da estratgia da produo a empresa C visa o aumento da capacidade de produo A empresa pesquisada tambm considera como prioridade dos critrios estratgicos a qualidade, seguido do custo, desempenho de entrega e flexibilidade, respectivamente. E a forma como a empresa busca conquistar seus consumidores atravs da diferenciao do produto, junto com a qualidade. Como medidas de estimativa da performance para o sistema de produo a empresa C avalia principalmente o custo de materiais. 4.2.4 Empresa D J a empresa D visa como objetivos especficos da estratgia da produo o aumento da capacidade de produo e a implementao de programas de parcerias com os fornecedores. Diferente das demais a empresa D aprecia como prioridade dos critrios estratgicos o custo, seguido da flexibilidade, qualidade e desempenho de entrega. E a forma como a empresa busca conquistar seus consumidores atravs do baixo custo associado qualidade. Como medidas de estimativa da performance para o sistema de produo a empresa D avalia o volume de produo, o tempo total de produo e os indicadores de refugo. 4.2.5 Empresa E Por sua vez, os objetivos especficos da estratgia da produo da empresa E so o aumento da capacidade de produo e a implementao de programas de parcerias com os fornecedores. Alem disso, a empresa E tem como prioridade dos critrios estratgicos o custo, seguido do desempenho de entrega, qualidade e flexibilidade, respectivamente. E a forma como a empresa busca conquistar seus consumidores tambm atravs da diferenciao do produto junto com a qualidade. o volume de produo, a produtividade e a eficincia na

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Como medidas de estimativa da performance para o sistema de produo a empresa E avalia o custo de mo-de-obra direta e o tempo total de produo e entrega. 4.2.6 Empresa F A empresa F visa como objetivos especficos da estratgia da produo o aumento da qualidade e aumento da capacidade de produo. Essa considera como prioridade dos critrios estratgicos a qualidade, seguido do custo, desempenho de entrega e flexibilidade, respectivamente. E a forma como a empresa busca conquistar seus consumidores atravs da qualidade. Como medidas de estimativa da performance para o sistema de produo a empresa F avalia o custo de mo-de-obra direta, o volume e o tempo total de produo. 4.2.7 Empresa G A empresa G tem como objetivos especficos da estratgia da produo o aumento da qualidade, o aumento da capacidade de produo e a reduo de custos. Como prioridade dos critrios estratgicos a empresa G considera em primeiro lugar o custo, seguido da qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade, respectivamente. A forma como a empresa busca conquistar seus consumidores atravs da diferenciao do produto alinhado a qualidade. Como medidas de estimativa da performance para o sistema de produo a empresa G avalia o custo da mo-de-obra direta, os custos de materiais e o volume de produo. 4.2.8 Empresa H Por sua vez, como objetivos especficos da estratgia da produo a empresa H visa o aumento da qualidade. Alm disso, a empresa considera como prioridade dos critrios estratgicos a qualidade, seguido do desempenho de entrega, custo e flexibilidade, respectivamente. E a forma como a empresa busca conquistar seus consumidores atravs da diferenciao do produto aliado com a qualidade.

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Como medidas de estimativa da performance para o sistema de produo a empresa H avalia principalmente o tempo total de produo.

4.3 PCP nas empresas 4.3.1 Empresa A A empresa A possui um rgo especfico que exerce o Planejamento e Controle da Produo, sendo que o responsvel pelo PCP possui ensino superior com especializao. O PCP possui relao de nvel mdio com a rea financeira da empresa Nessa empresa, as atividades do PCP considerados mais relevantes so respectivamente, previso da demanda, programao da produo, controle da produo e controle do estoque do produto acabado. J o dimensionamento da capacidade de produo baseado na previso de demanda, sendo que esta feita atravs do ponto de equilbrio estipulado pela empresa. A previso realizada mensalmente e realizada pelo estudo do comportamento e demanda do mercado interno e externo. No mdio e curto prazo, a empresa A define a produo com base na previso da demanda, onde o Planejamento Mestre da Produo gerado automaticamente com o auxlio de um software. utilizado um sistema de gesto de estoque para a aquisio de embalagem e outros produtos de consumo interno da empresa. Todas as matriasprimas possuem um estoque de segurana, com maior perodo para alguns produtos e menor para outros. J para os produtos acabados apenas os produtos da linha UHT mantm estoque de segurana, todos os demais so produzidos conforme necessrio. A empresa A no utiliza nenhum conceito do sistema de PCP, como tambm no utiliza nenhum software para auxiliar no PCP. 4.3.2 Empresa B A empresa B tambm possui um rgo especfico que exerce o Planejamento e Controle da Produo, sendo que o responsvel pelo PCP possui

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ensino superior. O PCP possui alto nvel de relao com os setores financeiros, produtivo e pesquisa e desenvolvimento da empresa As atividades do PCP considerados mais relevantes so respectivamente, previso da demanda, controle do estoque do produto acabado, programao da produo e controle da produo. O dimensionamento da capacidade de produo nessa empresa baseado na capacidade das mquinas, tempos de setup e capacidade de armazenamento. A previso da demanda realizada mensalmente e realizada pelo estudo do comportamento do mercado. No mdio e curto prazo, a empresa B define a produo com base nos pedidos dos clientes e na previso da demanda, onde o Planejamento Mestre da Produo feito automaticamente, atravs da utilizao software. utilizado um sistema de gesto de estoque para o controle tanto de todas as matrias-primas, como para todos os produtos acabados. A empresa B utiliza o conceito MRP do sistema de PCP e utiliza o software ViaSoft para auxiliar no PCP. 4.3.3 Empresa C Por sua vez, a empresa C no possui um rgo especfico que exerce o Planejamento e Controle da Produo, sendo realizado pelo setor administrativo. O responsvel pelo PCP, que o gerente administrativo, possui ensino mdio. O PCP possui relao de nvel mdio com as vendas e alto com a logstica. Nessa empresa as atividades do PCP considerados mais relevantes so por ordem de importncia, programao da produo, controle da produo, previso da demanda, e controle do estoque do produto acabado. O dimensionamento da capacidade de produo baseado na previso de demanda. A previso realizada semanalmente e realizada pelo estudo e previso das vendas. No mdio e curto prazo, a empresa C define a produo com base nos pedidos dos clientes e na previso da demanda, porm no gera um Planejamento Mestre da Produo e nem um controle estatstico do processo. utilizado um sistema de gesto de estoque. Todas as matrias-primas possuem um estoque de segurana. J para os produtos acabados apenas alguns

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tipos possuem estoques, so eles o po fatiado tradicional e o po de cachorroquente. A empresa C no utiliza nenhum conceito do sistema de PCP, como tambm no utiliza nenhum software para auxiliar no PCP. 4.3.4 Empresa D J a empresa D, assim como a C, tambm no possui um rgo especfico que exerce o Planejamento e Controle da Produo, sendo realizado pelo setor administrativo. O responsvel pelo PCP possui ensino superior e a proprietria da indstria. O PCP possui relao de nvel mdio com o financeiro da empresa. As atividades do PCP considerados mais relevantes so respectivamente, controle da produo, previso da demanda, programao da produo e controle do estoque do produto acabado. O dimensionamento da capacidade de produo baseado na previso de demanda. A previso realizada trimestralmente atravs de um estudo de planilhas e cronogramas de vendas anteriores, para programar a produo. No mdio e curto prazo, a empresa D define a produo com base nos pedidos dos clientes e na previso da demanda, onde o Planejamento Mestre da Produo feito de forma manual. utilizado um sistema de gesto de estoque, onde apenas algumas matrias-primas e produtos acabados possuem um estoque de segurana. SGP e Excel para auxiliar no PCP. 4.3.5 Empresa E Por sua vez, a empresa E possui um rgo especfico que exerce o Planejamento e Controle da Produo, sendo que o responsvel pelo PCP possui ensino superior. O PCP possui relao de nvel mdio com a rea de vendas da empresa. As atividades do PCP considerados mais relevantes so respectivamente, previso da demanda, controle da produo, programao da produo e controle do estoque do produto acabado. A empresa D no utiliza nenhum conceito do sistema de PCP, porm utiliza o software

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O dimensionamento da capacidade de produo baseado na previso de demanda. A previso realizada mensalmente e como forma de controlar a compra e estoque. No mdio e curto prazo, a empresa E define a produo com base nos pedidos dos clientes e na previso da demanda, onde o Planejamento Mestre da Produo realizado manualmente e o controle estatstico do processo feito com o auxlio do software Consisa. No utilizado nenhum sistema de gesto de estoque. As matrias-primas no so estocadas, porm alguns dos produtos acabados possuem estoque de segurana. A empresa E utiliza o OPT como conceito do sistema de PCP, como tambm o software Consisa para auxiliar no PCP. 4.3.6 Empresa F Na empresa F, apesar de no possuir um rgo especfico que exerce o Planejamento e Controle da Produo, este realizado pelo setor administrativo, onde o responsvel pelo PCP possui ensino superior com especializao. As atividades do PCP considerados mais relevantes so respectivamente, programao da produo, previso da demanda, controle do estoque do produto acabado e controle da produo. O dimensionamento da capacidade de produo baseado na previso de demanda. A previso realizada mensalmente com o intuito de auxiliar na programao e metas de produo, com base no exerccio anterior e previso de aumento de captao de matria-prima (leite). No mdio e curto prazo, a empresa define a produo com base nos pedidos dos clientes e na previso da demanda, onde o Planejamento Mestre da Produo gerado manualmente e o controle estatstico do processo realizado com o auxlio do Excell. A empresa F utiliza um sistema de gesto de estoque para produtos acabados, materiais e ingredientes, porm a matria-prima no possui estoque de segurana. Esta empresa utiliza o JIT como conceito do sistema de PCP, como tambm o Excell para auxiliar no PCP.

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4.3.7 Empresa G J a empresa G possui um rgo especfico que exerce o Planejamento e Controle da Produo, sendo que o responsvel pelo PCP possui ensino mdio. O PCP possui um nvel mdio de relao com as reas de compra, venda e financeiro da empresa. As atividades do PCP considerados mais relevantes so respectivamente, previso da demanda, programao da produo, controle da produo e controle do estoque do produto acabado. O dimensionamento da capacidade de produo baseado na previso da demanda A previso da demanda feita mensalmente para atingir as metas de venda e realizada baseando-se nas vendas anteriores e em novos clientes que buscam a cada dia. No mdio e curto prazo, a empresa define a produo com base nos pedidos dos clientes e na previso da demanda, onde o Planejamento Mestre da Produo e o controle estatstico do processo so realizados manualmente. A empresa G no utiliza nenhum sistema de gesto de estoque, porm mantm estoque de segurana de matrias-primas e produtos acabados, sendo que os clculos das necessidades de materiais executado automaticamente, com o auxlio de programa feito no Excell. A empresa G no utiliza nenhum dos conceitos do sistema de PCP e nenhum software para auxiliar no PCP. 4.3.8 Empresa H Por sua vez, a empresa H possui um rgo especfico que exerce o Planejamento e Controle da Produo, onde o responsvel pelo PCP possui ensino mdio. O PCP possui relao de alto nvel com o setor de faturamento, contabilidade, financeiro e outros. As atividades do PCP considerados mais relevantes so por ordem de importncia, controle da produo, programao da produo, controle do estoque do produto acabado e previso da demanda. O dimensionamento da capacidade de produo baseado na previso de demanda. A previso realizada mensalmente baseado na demanda do perodo anterior e auxiliam na determinao dos recursos necessrios para a empresa.

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No mdio e curto prazo, a empresa define a produo com base nos pedidos dos clientes e na previso da demanda, onde o Planejamento Mestre da Produo e o controle estatstico do processo so gerados automaticamente com o auxilio do software Automatic Eletric. utilizado um sistema de gesto de estoque manual, sendo que todas as matrias-primas e os produtos acabados possuem um estoque de segurana. A empresa H utiliza o conceito MRP do sistema de PCP, como tambm utiliza o software Automatic Eletric para auxiliar no PCP.

4.4 Anlise e Comparao entre as empresas As empresas pesquisadas apresentaram divergncias e similaridades nas estratgias de produo e nas atividades de PCP. As divergncias encontradas so, possivelmente, pelas empresas serem de ramos diferentes. Pires (1994) e Tubino (2000) propem estratgias de produo e ressaltam que a utilizao destas estratgias so essenciais para garantir a sobrevivncia no mercado competitivo atual. Por sua vez, em termos de estratgia de produo, as indstrias consideram como critrios de desempenho importantes para obteno de vantagens competitivas na produo, principalmente, o custo e a qualidade. Martins e Laugeni (2005) compreendem a qualidade no apenas como a qualidade percebida pelo usurio, mas tambm, a partir da confiabilidade, conformidade, durabilidade, assistncia tcnica, esttica e das demais caractersticas complementares dos produtos oferecidos. A estratgia da competio pela liderana de custo acontece atravs da ao de empresas que buscam melhorar sua participao no mercado buscando baixos custos em relao a seus concorrentes. Segundo Porter (1980), o custo mais baixo funciona como um processo de proteo da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante competio por preos. Percebe-se que nem todas as empresas apresentam um setor especfico de PCP. No entanto todas as que possuem tem um nvel de relao de mdio a alto com os demais setores, visto ser um fator fundamental para o bom desempenho do setor de PCP. Esse aspecto levanta a questo da importncia ou no da existncia de um rgo estruturado de PCP para a melhoria do desempenho da organizao.

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Porm, nas indstrias que no possuem um setor de PCP este realizado pelo setor administrativo. Segundo Tubino (2000) a funo do PCP como departamento de apoio o de coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel aos planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional. O mesmo autor ressalta que quando o PCP tem relao com as demais reas, as informaes expressas atravs do planejamento da produo passam tambm a ser objetivo maior seguido por estas outras reas (Tubino, 2000). Alm disso, na maioria das empresas o responsvel pelo PCP possui curso superior, o que leva a crer que h um conhecimento tcnico nas empresas analisadas, que certamente auxilia no desenvolvimento do sistema PCP em cada empresa. Um aspecto comum s empresas pesquisadas e que est bastante evidente, que praticamente em todas as empresas o dimensionamento da capacidade da produo baseado na previso da demanda, exceto uma que baseado na capacidade das mquinas, tempos de setup e capacidade de armazenamento. Isto est relacionado dependncia das empresas ao comportamento do mercado onde a necessidade de previses de demanda fundamental para se evitar ociosidade ou capacidade insuficiente do sistema de produo. Todas as empresas fazem previso da demanda, porm por diferentes motivos. A empresa A para obter o ponto de equilbrio, a B para manter os estoques e garantir a pronta entrega ao cliente, as empresas C, D e F para controlar e programar a produo conforme comercializao, a E e H para controlar compra dos recursos e estoque e na G para atingir as metas de venda. Essa previso realizada semanalmente na empresa C, mensalmente nas empresas A, B, E, F, G, H e trimestralmente na D. Vale ressaltar, ainda, que apenas uma empresa utiliza tcnicas estatsticas para melhor prever a demanda futura, todas as demais realizam com base em demandas anteriores, provavelmente, devido ao desconhecimento destas pelas empresas. As respostas quanto as atividades do PCP considerados mais relevantes foram bem variadas, no sendo possvel definir uma como a mais importante, isso de deve ao fato provvel das empresas serem de ramos diferentes.

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Porm, independente da atividade do PCP mais relevante a finalidade do Planejamento e Controle da Produo criar possibilidades para o aumento da eficincia e a eficcia do processo produtivo da empresa. Portanto, uma dupla finalidade: atuao do PCP sobre os meios de produo com o propsito de aumentar a eficincia e tambm cuidar para que os objetivos de produo sejam plenamente alcanados aumentando assim a eficcia (CHIAVENATO, 2008). E cada empresa vem atingindo essa finalidade com a sua prpria definio de atividades de PCP prioritrias. Embora as empresas A, B, D, E, F, G e H gerem o planejamento mestre da produo, apenas as A, B e H o geram automaticamente, as demais a fazem manualmente. J a empresa C no o realiza. O mesmo acontece para o controle estatstico do processo, onde as empresas A, B, E, F e H realizam por software e as empresas D e G o fazem manualmente. Os objetivos do planejamento se direcionam a especificao das aes e os esforos das pessoas; caso contrrio acontecer desperdcios, re-traballhos e reais chances de ineficcia nas atividades planejadas (CERTO, 2003). Todas as empresas, exceto a empresa C, E e G, possuem algum sistema de gesto de estoque de materiais. Viana (2002) define estoques com o conjunto de materiais acumulados para uso posterior, de modo que o atendimento a demanda seja realizado regularmente sem prejuzo as atividades organizacionais ou ao consumidor. Desta forma, aceitvel afirmar que a gerao de estoques, sejam eles materiais, informao ou pessoas (consumidores), est relacionado impossibilidade de previso exata da demanda. Na maioria dos casos o custo decorrido da permanncia de estoques pode ser to relevante como o custo envolvido em sua falta, por esta razo, faz-se necessrio um efetivo processo de gesto. Para Bremer e Lenza (2000) o gerenciamento de materiais estabelece uma poltica de estoque para os itens envolvidos no processo de produo, alm de mensurar a necessidade lquida desses itens em certo momento. A fim de minimizar os custos da manuteno dos materiais no almoxarifado faz-se necessrio a anlise criteriosa de quanto pedir, a data em que o pedido dever ser realizado e a forma com que esses estoques sero controlados.

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Alm disso, a mdio e curto prazo, a empresas B, C, D, E, F, G e H definem a produo com base nos pedidos dos clientes e na previso da demanda, enquanto que a empresa A define apenas com base na previso da demanda. Quanto a utilizao de algum conceito de sistema de PCP na empresa, so empregados os conceitos, JIT na empresa F, MRP nas empresas B e H e OPT na empresa E, as demais no utilizam nenhum desses conceitos. A empresa D ainda ressaltou que no acredita na funcionalidade do JIT, por isso no utiliza. O MRP (Material Requirement Planning) consiste em um planejamento das necessidades de material surgido com a necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente tanto na produo de bens tangveis como servios. Conforme Cavalcanti e Moraes (1998) tal sistema empregado para planejar a capacidade produtiva, isto , para calcular os recursos humanos e fabris necessrios manufatura das partes componentes ao produto final. A aplicao do sistema MRP torna-se conveniente a medida em que se torna um instrumento de planejamento, auxilia na tomada de deciso atravs da projeo de demandas, fornece conhecimento detalhado sobre o custo embutido em cada produto e ainda reduz a influncia dos sistemas informais, ou seja, conhecimentos LAUGENI, 2005). J a tcnica japonesa do Just-in-time (JIT) foi desenvolvida para combater todas as atividades que consomem recursos e que no agregam valor ao produto ou servio. Em outras palavras, destaca-se que tal sistema visa administrar a manufatura de forma simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mo-de-obra (ALVES, 2006). Por esta razo, a nfase dada a esta tcnica como apoio funo de planejamento e controle. Alem disso, 5 das 8 empresas utilizam algum software para auxiliar no PCP, entre eles esto o Excel/SGP, Consisa, ViaSoft, Automatic Eletric. De uma forma global, pode-se afirmar que as indstrias de alimentos pesquisadas realizam um bom planejamento, porm possuem boa margem de possibilidades de melhoria nos seus sistemas de PCP. importantes armazenados em indivduos especficos (MARTINS;

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5.

CONSIDERAES FINAIS A regio extremo oeste catarinense caracteriza-se por apresentar indstrias

de alimentos nos mais diversos ramos e portes, onde cada uma das indstrias apresenta uma forma de administrao. A pesquisa identificou 10 indstrias de alimentos de pequeno e mdio porte, onde apenas 8 empresas se propuseram a responder ao questionrio. As empresas participantes da pesquisa industrializam: sorvete, pizzas e lasanhas, salgados congelados, pes congelados, embutidos e cortes de carne, farinha de trigo e laticnios. A metodologia utilizada permitiu buscar o conhecimento das atividades de PCP executadas nas empresas pesquisadas. Analisando a adequao do sistema PCP utilizado frente teoria, verificou-se que realmente h uma certa aderncia entre a teoria e a prtica, uma vez que as empresas mencionaram que realizam planejamento estratgico. No entanto, algumas empresas parecem desconhecer a possibilidade do uso das tcnicas de PCP que poderiam melhorar o desempenho da produo, assim como, minimizar custos de seus sistemas produtivos. Quanto adequao das prticas de PCP nas empresas, pode-se inferir que h espao para melhoria significativa destas atividades. Alm disso, a ausncia de um rgo de PCP e do uso de princpios e tcnicas de planejamento, verificadas em algumas empresas pesquisadas, certamente deve estar comprometendo a eficincia do seu sistema produtivo. Diante do cenrio competitivo em que as empresas se encontram, permanecero no mercado aquelas que possurem estratgias de trabalho diferenciadas. Desta forma, torna-se imprescindvel que as empresas pesquisadas saibam avaliar quais so as atividades essenciais para o seu setor de PCP de modo a adequ-la a sua estratgia competitiva. Verifica-se que ainda h muitas possibilidades de melhoria nos seus sistemas de PCP, tais como a utilizao de softwares para auxiliar no processo produtivo, bem como na implantao de programas de PCP.

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6.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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APNDICE QUESTIONRIO IDENTIFICAO DA EMPRESA 1.Razo social : 2.Nome Fantasia: 3.Ramo industrial : 4.Tempo de operao da empresa: 5.Nmero total de empregados : 6.Tipo de estabelecimento: ( ) matriz ( ) filial ( ) estabelecimento nico 7.Mercado geogrfico em que atua: ( ) regional ( ) estadual ( ) nacional ( ) internacional 8.Mercado visado pela empresa : ( ) regional ( ) estadual ( ) nacional ( ) internacional 9.Caracterstica do mercado quanto a competio : ( ) altamente competitivo ( ) competitivo ( ) oligoplio ( ) monoplio

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10.Comportamento do mercado : ( ) crescimento rpido ( ) crescimento ( ) estvel ( ) em declnio ( ) declnio rpido ESTRATGIA DA PRODUO 11.Quais so os objetivos especficos da estratgia da produo : ( ) aumento da qualidade ( ) aumentar a capacidade de produo ( ) reduzir custos de materiais ( ) reduzir custos indiretos ( ) reduzir nmeros de fornecedores ( ) implementao de programas de parcerias com os fornecedores ( ) reduzir estoques ( ) outros:_____________ 12.Enumere, por ordem de relevncia de 1 a 4, os critrios estratgicos mais importantes na produo : ( ) custo ( ) qualidade ( ) desempenho de entrega ( ) flexibilidade 13.Quais as principais medidas de avaliao de performance para o sistema de produo: ( ) custo da mo-de-obra direta ( ) custo de materiais ( ) carga de mquinas ( ) indicadores de refugo ( ) tempo de equipamento parado

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( ) volume de produo ( ) estoques em processo ( ) estoques totais ( ) tempo total de produo ( ) tempo total de entrega ( ) outros. Qual? 14.De que forma a empresa procura conquistar os consumidores? ( ) diferenciao do produto ( ) baixo custo ( ) qualidade ( ) outros: _____________________ PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 15.Existe um setor especfico que exerce o Planejamento e Controle da Produo? ( ) Sim ( ) No 16.Qual a escolaridade do responsvel pelo Planejamento e Controle da Produo? ( ) Segundo grau ( ) Superior ( ) Superior com especializao 17.Em caso positivo, a funo de PCP possui relao como outras reas da empresa? ( ) No ( ) Sim. Quais so elas e qual o nvel de relao (alto, mdio, baixo ou se h ligao). 18.Enumere, de 1 a 4 por ordem de importncia, as atividades do PCP que voc considera mais importante para a empresa? ( ) Previso da demanda ( ) Controle do estoque do produto acabado ( ) Programao da produo ( ) Controle da produo

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( ) Outros: _________________________

19.A empresa faz alguma previso da demanda? ( ) Sim ( ) No Por que? 20.Qual a periodicidade desta previso: ( ) Anual ( ) Semestral ( ) Trimestral ( ) Mensal ( ) Outro perodo. Especificar: 21.De que forma essa previso de demanda feita? 22.O dimensionamento da capacidade da produo baseado na previso de demanda? ( ) Sim ( ) No, como feito ento?

23.No mdio e curto prazo, como a empresa define a produo? ( ) Com base nos pedidos dos clientes ( ) Com base na previso de demanda ( ) Com base nos pedidos dos clientes e na previso de demanda ( ) Com base no nvel de estoque ( ) Outra alternativa. Especificar. 24.Como gerado o planejamento mestre da produo? ( ) gerado automaticamente ( ) construdo mo ( ) no feito 25.Como feito o controle estatstico do processo? ( ) software ( ) manual ( ) no feito

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26.A empresa possui algum sistema de gesto de estoques? Se possuir, especificar como e para que tipos de materiais.

27.A empresa mantm estoque de segurana de matria-prima? ( ) Sim ( ) No Se sim, para todas as matrias-primas ou apenas algumas? 28.A empresa mantm estoque de segurana de produto acabado? ( ) Sim ( ) No Se sim, para todos os produtos ou apenas alguns? 29.O clculo das necessidades de materiais executado automaticamente? ( ) Sim ( ) No. Como: ___________ 30.Qual conceito de sistema de PCP utilizado na empresa? ( ) JIT ( ) MRP ( ) OPT ( ) nenhum ( ) outro: ___________ 31.A empresa utiliza algum software para auxiliar no PCP? ( )No ( )Sim. Qual?