TITULO:

Motivacin de logro y liderazgo en los trabajadores de una empresa del distrito de Ventanilla.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

La valoracin y la satisfaccin que el trabajador siente por su desempeo laboral, esta en estrecha relacin con el reconocimiento que este desempeo recibe. As tenemos que si bien el incentivo econmico es uno de los principales medios de reconocimiento, nos podemos preguntar si el jefe juega un papel relevante en este tema, ya que en cierta medida la aprobacin que este de sobre el desempeo del trabajador se manifiesta como un reforzador sobre su trabajo , por ello se observa que el tipo de direccin que ejerce el jefe sobre el trabajador cobra gran importancia, es por ello que podemos plantearnos que relacin existe entre los estilos de liderazgo y el nivel de motivacin de logro de los trabajadores del rea de produccin de una empresa del distrito de Ventanilla?

DELIMITACION DE OBJETIVOS:

Establecer que tipo de liderazgo ejercen los jefes del rea de produccin de la empresa Tasa, ubicada en el distrito de Ventanilla.

Analizar la motivacin de logro actual de los trabajadores del rea de produccin de la empresa Tasa, ubicada en el distrito de Ventanilla.

Indagar que tipo de comunicacin se establece entre los jefes y los trabajadores del rea de produccin de la empresa Tasa, ubicada en el distrito de Ventanilla.

EVALUACIN DEL PROBLEMA:

Dentro del ambiente organizacional se puede observar que la motivacin de logro, es una de las actitudes humanas que cobra gran importancia, ya que de ella deriva, en parte, el grado de satisfaccin que tiene el trabajador sobre las actividades que realiza. As tambin, la revisin de los estilos de liderazgo que ejercen los jefes sobre sus trabajadores, nos permite visualizar la relacin que se establece entre ellos, as como el modo en que se esta gestionado el insumo humano dentro de la organizacin al igual que el potencial que ellos poseen. Al indagar sobre la relacin que se da entre los estilos de liderazgo y el nivel de motivacin de logro, se intenta aclarar e indagar cuan relacionados estn el modelo de direccin y establecimiento de metas, en consonancia con mejorar la eficacia en el desempeo laboral, lo cual cobra importancia , ya que conociendo la motivacin de logro y su relacin con el estilo de liderazgo ,se podr desarrollar condiciones de direccin que respondan a las motivaciones de los trabajadores y con ello puedan realizar sus actividades con menores inconvenientes.

JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA:

Al realizar un anlisis general sobre la relacin que se establece entre los jefe y los trabajador del rea de produccin de la empresa Tasa, se observa que los trabajadores, en general, asumen que el principal reforzador que les indica que su trabajo lo estn desarrollando eficientemente, as como el reconocimiento sobre su normal o mejor desempeo, esta representado por su jefe a cargo, y lo cual lo relacionan con la frecuencia con que el jefe se comunica con ellos. Todo ello, operacionalizado, nos permite construir dos conceptos que se presentan en esta rea, los cuales son: el estilo de liderazgo de los jefes y la

motivacin de logro de los trabajadores. Y conjuntamente con ello, plantearnos la interrogante sobre qu relacin existe entre los estilos de liderazgo y el nivel de motivacin de logro de los trabajadores del rea de produccin de la empresa Tasa.

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN:

Tener espacios de conversacin con los jefes Conseguir un espacio de interaccin con los trabajadores en conjunto. Realizar un trabaja de campo en donde se pueda observar la relacin de jefe trabajador.

MARCO TEORICO CONCEPTUAL:

Investigaciones relacionadas con el estudio:

En 1976 Alberto Alayza Sanchez y Olces A. Carrin, desarrollaron la Tesis cuyo titulo es Motivacin de poder, motivacin de logro y aspiraciones en el sector obrero industrial textil de Lima Metropolitana, entre los objetivos que persegua esta investigacin esta el determinar si exista relacin entre los niveles de motivacin de poder y logro y la aspiraciones personales de un grupo de obreros del rea textil. Para ello utilizaron como mtodos la observacin; un cuestionario para como

indagar la edad ,sexo, grado de instruccin, estado civil y salario del grupo de obreros; y el Test de Apercepcin Temtica, para determinar la motivacin de poder , de logros o realizacin. Para la muestra, aplicaron un muestreo estratificado en dos etapas, partiendo primero de un muestro aleatorio simple para escoger las fabricas, y una segunda etapa, el muestreo sistemtico para obtener la cantidad de obreros en las fabricas escogidas, siendo un total de 200 obreros del distrito de Lima Metropolitana. Las conclusiones a las que se llegaron fueron: El 48.5% de los obreros presentan un nivel de motivacin de logro alto y el 51.5% un nivel bajo de motivacin de logro en el sector obrero textil. Existe diferencias entre los niveles de motivacin de poder y motivacin de logro. En cuanto a la motivacin de logro y las aspiraciones personales se encontr que no existe asociacin.

- En 1977 Ana Elizabeth Treneman Caldern, desarrollo la tesis cuyo titulo es La motivacin de logro en empleados profesionales y no profesionales de la clase econmica media de Lima. Entre los objetivos que persegua esta conocer si el nivel profesional y no profesional ejerce influencia en la motivacin de logro; conocer si la edad es un factor que tiene influencia en el nivel de motivacin de logro de los empleados de la clase media; conocer si el tiempo se servicios laborales es un factor que tendr influencia en el nivel de motivacin del logro de los empleados de clase media. Se utilizo un mtodo de tipo cualitativo a travs de la prueba de motivacin de logro de Mcclelland. La muestra estuvo compuesta de 180 empleados trabajadores de los cuales 90 eran profesionales y 90 no profesionales cuyas edades era entre 25-45 aos y tenan de 3 a20 aos de servicios. Las conclusiones a las que se llegaron fueron: Los empleados profesionales tienen el mismo nivel de motivacin de logro que los empleados no profesionales perteneciente a la clase social

media. La motivacin de logro no tiene relacin con la edad de muestra investigada. La motivacin de logro esta influida y modulada por el tiempo de servicios laborales de la muestra. El porcentaje de los empleados con menos edad, entre 25 y 34 aos es igual al porcentaje de los empleados con ms edad, entre 35-45 aos en la obtencin del nivel del logro alto. El porcentaje de los empleados con mas tiempo de servicio laboral entre 12-20 aos es un tanto mayor en la obtencin de nivel de motivacin de logro.

en 1976 Lus Francisco Paredes rojas desarrollo la tesis cuyo titulo es la motivacin de logro y la dimension de la personalidad introversinextroversion en estudiantes varones de 5 de secundaria de lima metropolitana. Los objetivos de la investigacin fueron conocer en que medida la motivacin de logro se relaciona con la dimension de la personalidad extroversion-introversin. La muestra estuvo compuesta de 357 estudiantes varones de 5 grado de secundaria de lima metropolitana pertenecientes a los estratos socioeconmicos medio bajos cuyas edades estaban entre 15 y 20 aos, estos estuvieron agrupados en tres grupos a travs del inventario de personalidad de eysenck: introversin, equilibrado y extroversion. Se utilizo un mtodo descriptivo para el estudio de la motivacin y logro de la personalidad. Las conclusiones a las que se llegaron fueron: la motivacin de logro no esta relacionada con ningn tipo de personalidad. La clase social de la muestra investigada no influye en el nivel de motivacin de logro.

En el ao 1987 Jos Alberto Torrecilla castro desarrollo una tesis cuyo titulo fue estilos de supervisin y su influencia en la satisfaccin laboral. Los objetivos de la investigacin fueron: establecer si existe correlacin positiva y significativa entre el estilo de supervisin directivo y el grado de satisfaccin laboral en trabajadores de la pequea y mediana industria; establecer si existe correlacin negativa y significativa entre el

estilo de supervisin autoritario y el grado de satisfaccin laboral en trabajadores de la pequea y mediana industria; comprobar si existe diferencias significativas en cuanto a la preferencia al estilo de supervisin autoritaria entre trabajadores de la pequea industria. Se utilizo mtodo descriptivo correlacional y descriptivo comparativo. La muestra estuvo compuesta por 80 obreros que laboraban en la pequea industria perteneciente al ramo de la confeccin de prendas de vestir. Las conclusiones a las que se llegaron fueron: se comprob la existencia de una correlacin positiva y significativa entre el sistema de supervisin democrtica y la satisfaccin laboral en trabajadores de la pequea y mediana industria de sector de confeccin de prendas de vestir de la zona de lima metropolitana. Se comprob la correlacin negativa y significativa entre el sistema de supervisin autoritaria y la satisfaccin laboral en trabajadores de la pequea y mediana industria de sector de confeccin de prendas de vestir de la zona de lima metropolitana y mediana

Bases tericos cientficas:

i.

Motivacin:

Se denomina como tal a la definicin del objetivo que satisface las necesidades ms sentidas que tiene el sujeto o un grupo social, a partir de lo cual se emprende o no se emprende una actividad en pro de ese fin u objetivo, dependiendo de las condiciones personales y situaciones de la realidad. Entre

mayor conciencia haya de la necesidad por la que se est actuando, mayor es el nivel motivacional que el sujeto o grupo experimenta y, difcilmente sern abandonadas las actividades que se realizan y que conducen a su logro.

La motivacin como proceso comprende aquellos elementos que activan o dan Energa al organismo conduciendo la conducta hacia determinados fines. Una persona est motivada cuando piensa y acta para lograr algo. Para Sage (1977), La motivacin puede definirse simplemente como la direccin e intensidad del esfuerzo. La bsqueda o la atraccin del individuo hacia situaciones determinadas es entendida como direccin del esfuerzo, mientras que la intensidad es el empeo que se le pone a dicha situacin. Haciendo referencia solamente a estas caractersticas, se olvidan otros elementos importantes que se encuentran presentes en el proceso motivacional. Senz. P, Ibez. S y Jimnez. F (2006), plantean que la motivacin es el factor o conjunto de factores que intervienen como causa de la conducta o mvil de la accin La motivacin humana como proceso comienza desde que el individuo se enfrenta a factores externos e internos que la desencadenan y se materializa a medida que en la persona se asume una respuesta ante dichos factores, por lo que al limitarla solamente a la subordinacin de estos se resta importancia a la posicin y formas de actuar asumidas por cada sujeto en el proceso. Segn J. Gonzles (1995), motivacin es un conjunto concatenado de procesos psquicos( que implican la actividad nerviosa superior y reflejan la realidad objetiva a travs de las condiciones internas de la personalidad) que conteniendo el papel activo y relativamente autnomo de la personalidad, y en su constante transformacin y determinacin reciprocas con la actividad externa, sus objetos y estmulos, van dirigidos a satisfacer las necesidades del hombre, y en consecuencia, regulan la direccin (el objeto-meta) y la

intensidad o activacin del comportamiento, manifestndose como actividad motivada. En este concepto se comprende la accin de procesos propios de la personalidad, los cuales se expresan en la actividad de acuerdo a las caractersticas de cada individuo, regulando la direccin e intensidad de la conducta para as satisfacer las necesidades del hombre. El proceso de motivacin enmarca la direccin e intensidad del esfuerzo para satisfacer la necesidad que lo desencadena. Por ello es comprendido como componente importante de la regulacin inductora de la personalidad. i.1 Teora de maslow Maslow. A propuso la teora de las necesidades jerarquizadas, mediante la cual las personas tienen cinco necesidades dispuestas en el orden en que deben ser satisfechas: 1. Necesidades fisiolgicas como categora ms elemental de esta jerarqua: Se incluyen aqu las necesidades de alimentos, agua, aire entre otras.
2.

Necesidad de seguridad o proteccin: Comprendidas en las necesidades de abrigo de salud y comodidad as como las que garantizan cierta estabilidad del medio.

3. Necesidades de afecto Amor, afecto o pertenencia: corresponden a todo aquello que conduce al individuo a buscar otras personas para ser aprobado o querido, lo que tambin se denomina necesidad de afiliacin. 4. Necesidades de autoestima: En este nivel se encuentran las necesidades de independencia, logro y aprobacin manifestndose en ellas dos subclases, necesidades de auto respeto y estima de s mismo y las de respeto y aprobacin de otros.

5. Necesidades de autorrealizacin: Esta ltima aparece como la necesidad de perfeccionarse, de utilizar a plenitud las capacidades y habilidades de que se dispone. Para Maslow. A (1968), las cuatro primeras necesidades constituan dficit del organismo que deben ser rellenadas desde el exterior por seres humanos que no fueran el propio sujeto. Tambin aade que no se pueden alcanzar las necesidades de orden superior mientras no sean satisfechas las primarias.

i.2.- Motivacin de Logro:

Para las personas de alto motivo de logro, la consumacin resultante del proceso de alto motivo de logro, la consumacin resultante del proceso de esforzarse o procurar el logro es suficiente recompensa por s misma, para que el esfuerzo sea significativo y valioso. Una persona con altas necesidades de logro por lo comn se esfuerza ms por cosas que parecen importantes y tambin razonablemente alcanzables, tendera a desconocer las metas fciles porque su alcance no dara sensacin real de consumacin, y tambin tendera a hace a un lado las metas en extremo difciles porque la posibilidad de su logro parece tan remota que la probabilidad de obtener una sensacin de consumacin es demasiado baja.

ii.

ESTILOS DE LIDERAZGO

ii.1.- ENFOQUE DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD

A pesar de que algunos sujetos tengan cargos similares en un grupo, se diferencian sustancialmente unos de otros por varios factores. En especial por la personalidad de cada lder, la cual lo hace nico en su gnero. Particularmente se hace evidente en lo relativo a su relacin con los subordinados.

El dirigente autocrtico: les niega los derechos a sus dirigidos, da orden sin tener en cuenta la opinin de las personas a quienes van dirigidas, insiste en cumplimiento incondicional de sus prescripciones, estimula o castiga como le convenga, sin preocuparse de la reaccin de la colectividad. La personalidad autoritaria se caracteriza por la confluencia especifica de la desconfianza en si mismo, inseguridad y propensin al despotismo.

El lder pusilnime: permite que sus dirigidos hagan lo que se les venga en gana, sin exigir responsabilidades, compromisos y acatamiento de normas dentro del grupo. Quieres quedar bien con todos, elude la crtica y piensa que con el tiempo todo se arreglara.

El lder democrtico: conoce bien a sus compaeros y sabe elegir

a sus

ayudantes. No le teme a sus colaboradores y escoge a los mas competentes permitindoles tener su propio punto de vista distinto al de l. Cuando se necesita tomar decisiones, las realiza democrtica y colectivamente. No les niega los derechos, los estimula a participar y sabe que se puede equivocar y por lo tanto ser criticado por ellos. Es una persona que se tiene confianza en s mismo.

Ii.1.a.- LIDERAZGO COMO CONDUCTA:

El lder se define en funcin de lo que hace, por tanto lder ser aquel que se comporta como tal. Dentro de este enfoque se destacan los estudios de la universidad de Ohio, en donde Hemphill, Fleishman, Shartle y Pepinsky intentaron descubrir los comportamientos que caracterizan a los lderes, de esta manera caracterizaron el comportamiento de los lderes a partir de dos dimensiones:
-

Consideracin: en qu medida el lder tiene en cuenta los sentimientos de los subordinados. Hace referencia a aquellas conductas del lder que favorecen las relaciones de amistad, crean cohesin y armona en el grupo, facilitan la participacin en la toma de decisiones, ayudan a los subordinados con los problemas personales, muestra cercana.

Iniciacin de estructura: se define con la conducta del lder que facilita y define las interacciones del grupo para as alcanzar metas. Este factor se relaciona con otras conductas, tales como obtener buenos niveles de rendimiento, confirmar que se comprendan sus rdenes, clarificar y asignar funciones y tareas, asegurarse que estn orientados hacia las tareas.

Otro estudio relacionado con este enfoque es el de la universidad de Michigan donde Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore, establecieron dos dimensiones fundamentales al hablar del liderazgo:

Lderes centrados en la persona: son los que resaltan las relaciones personales y tienen un profundo inters en las necesidades de los

subordinados. Son lderes que aceptan y conocen las diferencias individuales.

-

Lderes centrados en la produccin: son los que enfatizan los aspectos tcnicos del trabajo, ya que su principal objetivo es que los miembros realicen las tareas asignadas al grupo.

En esta misma lnea tenemos a Blake y Mounton, que definen las dos dimensiones bsicas del liderazgo eficaz como son: el inters por la persona e inters por la produccin, a partir de la combinacin de estas dos dimensiones se derivan cinco estilos de direccin:

Estilo Laissez Faire: se tiene escasa preocupacin por las personas y los resultados. Los miembros del grupo desarrollan un mnimo esfuerzo, solo lo justo para mantener su puesto. Este tipo de directivo tiene tendencia a eludir toda responsabilidad y cuando surgen problemas busca culpables bien sobre los dems o los acontecimientos.

Estilo club social: fuerte preocupacin por las personas pero poca preocupacin por los resultados. Presta gran atencin a las necesidades de los subordinados y a que las relaciones sean lo ms satisfactorias posibles. Este clima genera un alto nivel de seguridad y afiliacin grupal; no obstante, la satisfaccin se basa en las relaciones sociales, mas no en el desempeo de las tareas. Esta excesiva orientacin a las personas no favorece la innovacin, la creatividad y desarrollo del grupo.

Estilo de tarea: suele conceder una gran importancia a los resultados, mientras que su preocupacin por la personas son escasas, las condiciones de trabajo, como consecuencias estn rgidamente estructuradas. Consciente de la autoridad que se le otorga, la hace sentir, manda, dirige, controla y se atiene a los objetivos que se han de

conseguir. Considera que la mejor cooperacin es la obediencia y si detecta errores busca al responsable, para as tomar las medidas oportunas para que no vuelva a suceder.
-

Estilo de la mediocridad: el directivo trata de conseguir los resultados adecuados equilibrando, por un lado, la necesidad de realizar el trabajo y, por el otro, el mantener un nivel moral satisfactorio entre los miembros. Las personas con espritu de superacin suelen mostrar, en estos grupos, aburrimiento por falta de retos, ya que la meta del lder es satisfacer las expectativas ms bajas, las imprescindibles.

Estilo de compromiso en toda regla: muestra un elevado nivel de preocupacin por las personas y por los resultados. En estos grupos, las personas hacen ms trabajo y de mejor calidad, ya que ha llegado al compromiso que produce el sentimiento de interdependencia necesario en un equipo, y ya que se ha llegado a conseguir un objetivo comn: las metas del grupo. En este estilo de direccin se considera positivo hacer participar a los colaboradores en los objetivos, de hecho estos participan en la definicin de estos y en la elaboracin de las estrategias necesarias para la consecucin de los objetivos.

ii.1.b.- ENFOQUE HUMANISTA DEL LIDERAZGO

Desarrollado por McGregor, la teora desarrollada , parte del supuesto de que existen dos estilos bsicos de direccin, un estilo autoritario que denomina Teora X y un estilo ms igualitario que denomina Teora Y.

Teora X: Corresponde al punto de vista tradicional de la direccin, y parte de los supuestos de que el ser humano siente repugnancia por el trabajo, prefiere ser dirigido, tiene poca ambicin y busca, sobre todo,

seguridad. Como consecuencia de esta forma de pensar, el directivo x considera que las personas tienen que ser obligadas a trabajar, por lo que deber ser dirigidos y amenazadas con castigo. Teora y: considera que las personas trabajan y asumirn

responsabilidades si tienen la oportunidad de satisfacer sus necesidades personales al tiempo que consignan los objetivos organizacionales. Como consecuencia, el directivo y considera que las personas tienen la capacidad de autodirigirse y autocontrolarse en aras de conseguir los objetivos a los que se han comprometido. De esta manera, la motivacin, depender el de potencial los para y el desarrollo y la asuncin de de los responsabilidades para alcanzar los objetivos organizacionales, no solo mandos directivos sino tambin colaboradores.

ii.1.c.-

MODELO

DE

CONTINGENCIA

DE

LA

EFECTIVIDAD

DEL

LIDERAZGO

Desarrollado por Fiedler (1965,1967), la teora parte del supuesto de que el desarrollo del grupo est en funcin de la motivacin y la conducta del lder, as como del control de la cantidad de control en cada situacin. Para Fiedler (1965), la direccin es esencialmente una relacin en la que una persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea comn. La direccin implica por tanto, no solo liderazgo, sino tambin responsabilidad sobre resultados. Determino la existencia de tres dimensiones que condicionan el estilo de direccin ms eficaz dependiendo de las situaciones.las dimensiones son:

Relacin entre los lderes y los miembros: tiene que ver con el grado de confianza de los miembros de un grupo con su lder, el afecto existente y la disponibilidad a seguir sus rdenes e instrucciones.

Estructura de tarea: cuando una tarea esta vagamente definida y de manera ambigua, resulta difcil ejercer el liderazgo que cuando esta explcitamente definida.

Poder del puesto: este factor excluye cualquier fuente de poder que o sea la inherente al puesto de trabajo que se desempea. Por tanto, asumir el liderazgo es ms fcil cuanto ms firme e intensa resulta sus posicin.

ii.1.d.- LIDERAZGO SITUACIONAL:

Se ha demostrado que no existe un estilo nico que tenga xito en todas las ocasiones, ya que las diferentes situaciones requerirn estilos de liderazgo distinto. Por tanto los directivos que triunfan son aquellos que pueden adaptar su conducta a sus empleados y a la situacin.

Estilos de liderazgo segn Blanchard:

Blanchard define los estilos de liderazgo en base a la relacin entre la cantidad de direccin y control (comportamiento directivo) que ofrece un

lder, y la cantidad de apoyo o estimulo (comportamiento de apoyo) que da a sus colaboradores.

Compromiso directivo: es la medida en que un lder define su ro del subordinado y le especifica que hacer, cuando hacerlo, como hacerlo y supervisa de cerca los resultados.

Comportamiento de apoyo: es la media en que un lder escucha, motiva, demanda sugerencias e implica a los subordinados en el proceso de toma de decisiones.

Estos dos comportamiento los puede manejar en mayor o menos medida un lider dando lugar a cuatro estilos diferentes de liderar a sus colaboradores.

Estilo directivo: se caracteriza por la utilizacin de un elevado nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

Estilo instructivo o de supervisin: es el estilo de supervisin que supone utilizacin de ambos tipos de comportamientos, direccin y apoyo, de manera intensa. Si bien mantiene alta direccin, supervisin implica reconocer los avances que se producen en el rendimiento de subordinado y solicitar sugerencias.

Estilo de apoyo: el lder que utiliza este estilo mantiene un comportamiento de apoyo elevado disminuyendo el comportamiento de direccin. Toma las decisiones conjuntamente con sus colaboradores y apoya los esfuerzos que estos realizan.

Estilo delegador: el lder disminuye su nivel de intervencin, delegando la toma de decisores a sus subordinados.

El factor madurez expresa el grado de aptitud y voluntad del colaborador. Es la capacidad (competencia) y disposicin (motivacin) para dirigir el comportamiento. Siempre, por tanto, es un concepto relacionado con la madurez para desarrollar una tarea y no con la madurez mental del individuo. Esta madurez del colaborador indica el estilo de liderazgo con mayor posibilidad de eficacia y base de poder a utilizar para influir. El nivel de madurez del colaborador puede identificarse en cuatro posibilidades: El nivel 1: expresa baja madurez tcnica y baja madurez psicolgica. En este nivel los Individuos no son competentes para hacer un determinado trabajo (conseguir un objetivo concreto) y no estn motivados para el logro del mismo. El nivel 2: se refiere a los individuos con baja madurez tcnica y alta madurez psicolgica. No son competentes (conseguir un objetivo concreto), pero si estn motivados para el logro del mismo. El nivel 3: engloba a las personas con alta madurez tcnica y baja madurez psicolgica. Estas personas son competentes para realizar un trabajo (conseguir un objetivo concreto), pero no estn motivados para el logro del mismo. El nivel 4: explicita a individuos con alta madurez tcnica y alta madurez psicolgica. Son competentes para hacer este trabajo (conseguir un objetivo concreto) y estn motivados para el logro del mismo. El progresivo aumento de madurez en personas inmaduras, debe siempre gratificarse con refuerzos positivos y apoyo emocional (comportamiento de relacin). Al mismo tiempo, cuando se llega a niveles elevados de madurez, el lder debe disminuir la cantidad de control y relacin. Y al contrario, cuando el

rendimiento y la motivacin bajan, el lder debe evaluar de nuevo el nivel de madurez y actuar en el nivel en que se encuentren de nuevo. Cuando hemos identificado el nivel de madurez del colaborador deberemos aplicar el estilo de liderazgo adecuado a cada nivel.

ii.2.- LIDER:

Se concibe como el proceso mediante el cual de forma sistemtica un individuo o un grupo ejerce mayor influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales u organizacionales.

El lder puede ser formal o informal, dependiendo de la situacin propia del grupo y de sus necesidades mediatas e inmediatas.

El lder informal es un miembro del grupo que de hecho es aceptado por sus dems compaeros para que dirija en el grupo, luego de que el mismo se ha ganado la confianza de sus camaradas, debido a sus habilidades, capacidades, experiencias y, a la defensa y fidelidad que manifiesta hacia el grupo.

El lder formal (jefes o dirigentes formales), los cuales dependen del rol, son o pueden llegar a ser realmente lideres, son elegidos mediante procedimientos previstos en prescripciones formales, como estatutos o reglamentos, donde adems, se consigna lo relacionado con la distribucin de cargos, funciones, de fiscalizacin respectiva y la sucesin de sus directivos.

ii.3.- DETERMINANTES DEL EJERCICIO DEL LIDERAZGO

Los

factores

de

orden

contextual

del

ejercicio

del

liderazgo

son:

Presencia o no de reglas formalizadas para la toma de decisiones y la naturaleza de tales reglas. En este caso se hablara del lder institucional o ejecutivo Las personas y sistemas ante los cuales el lder debe responder y a los que debe satisfacer. La fuerza y la naturaleza del oposicin, que sirve como indicadores de a quien a que va presentar ms atencin el lder institucional. Las creencias polticas y valorativas de sus seguidores, la cuales se convierten en mecanismos de ajuste y control del comportamiento del lder. La cantidad y cualidad de los recursos de todo tipo que la organizacin y el contexto ponen a disposicin del lder. La estructura de la organizacin social o poltica a la que pertenece. Las caractersticas del momento histrico en que se desarrolla su accin, los cuales pueden ser, periodos de estabilizacin, de crisis estructural, de cambios coyunturales, de progreso o recesin econmica.

Ii.4.-

ASPECTO

INSTRUMENTAL

EXPRESIVO

DEL

LIDERAZGO:

En todo grupo, los miembros del grupo aspiran a satisfacer dos tipos de grupos de necesidades, por lo tanto existirn dos estructuras de papeles en el grupo, esto es, dos tipos de lderes que posibilitaran la satisfaccin de dichas necesidades: El primer grupo de intereses y necesidades da origen a la correspondiente estructura funcional o instrumental del liderazgo. Aqu se trata del inters de cada participante en la consecucin de los objetivos del grupo. En este sentido, en una organizacin social o empresarial, en principio, todos sus integrantes estarn interesados en que la misma alcance en mayor medida sus objetivos fundamentales.

Estos lderes instrumentales, regularmente corresponden a los mismos directivos de la organizacin, ya que si ello no ocurre y este rol es ejecutado por otro integrante del grupo, estaramos entonces frente a unos directivos ineficaces, que no cuentan con las condiciones para ocupar dichas posiciones.

El segundo grupo de intereses y necesidades, son los referidos a las necesidades de tipo psicogentico de los integrantes del grupo. Esto esta explicado en la medida en que las personas, no solo aparece como sujetos de acciones productivas o satisfactorias de sus necesidades materiales, sino tambin como seres humanos que son. El individuo desea que haya una actitud positiva hacia l, que lo escuchen, que lo valoren, surgiendo entonces una estructura de simpata y antipata mutua, de derechos y obligaciones reciprocas, generados por las relaciones interpersonales. A este tipo de necesidades corresponde los lderes expresivos y emocionales, cuya funcin, sin olvidar la funcin instrumental, es posibilitar la resolucin y las tensiones

que surgen entre los miembros, para asegurar un ambiente positivo en el grupo.

Es plenamente posible que una misma persona conjugue en si estas dos funciones; la instrumental y la emocional, pero tambin es probable que en el grupo surjan varios lderes, cada uno de los cuales aparece en el primer plano en la situacin correspondiente.

SISTEMAS DE HIPTESIS

Hiptesis Generales:

Existe correlacin significativa entre los estilos de liderazgo produccin de la empresa Tasa.

y los

niveles de motivacin de logro entre los trabajadores del rea de Hiptesis especificas:
-

El estilo de apoyo favorece la motivacin de logro en los trabajadores del rea de produccin de la empresa Tasa.

El estilo de apoyo no influye significativamente en la motivacin de logro de los trabajadores de 1 ao a menos aos de experiencia laboral.

El estilo directivo favorece significativamente en la motivacin de logro del rea de produccin de la empresa Tasa.

El estilo directivo no influye significativamente en la motivacin de logro de los trabajadores del rea de produccin de la empresa Tasa.

Identificacin y relacin entre variables:

Se han considerado como variables para la presente investigacin, los estilos de liderazgo y el nivel de motivacin de logro. En tal sentido las variables de la investigacin se relacionan de la siguiente manera:

Variable independiente : Estilo de liderazgo Variable dependiente: nivel de motivacin de logro. Variable instrumental: experiencia laboral.

METODOLOGA:

Diseo de investigacin:

Para la presente investigacin se hacen uso de 2 mtodos: El mtodo descriptivo correlacional, en donde se describen las variables de estudio: estilos de liderazgo y motivacin de logro, y se establecen entre ellas las posibles correlaciones. As tambin se hace uso del mtodo descriptivo comparativo, en donde se describen las variables, estilos de liderazgo y motivacin de logro, y se comparan los promedios obtenidos en es tas variables.

 Poblacin y muestra de estudio:

En

la presente investigacin se trabajara con una poblacin de 210

trabajadores del rea de produccin de la empresa Tasa ubicada en el distrito de ven tanilla de la ciudad de Lima. El rea de produccin como poblacin de estudio fue elegida principalmente por las facilidades con que se cuentan para acceder a dicha poblacin.

Muestra:

La muestra est compuesta por 100 trabajadores del rea de produccin de la empresa Tasa, dentro de los cuales se asignaran grupos de trabajadores con mayor experiencia laboral, y trabajadores con menos experiencia laboral dentro de la empresa, tanto del sexo masculino como el femenino. La recoleccin de la muestra se har a travs de la nomina de trabajadores del rea de produccin facilitada por el rea de administracin de la oficina de recursos humanos de la empresa. De esta manera se realizara un muestreo estratificado.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos:

Las tcnicas empleadas son de tipo cualitativa, donde el investigador pone mucho de su subjetividad en el momento de la calificacin respectiva. As tenemos entre las tcnicas empeladas el test de Apercepcin temtica de H. Murria, adaptada por Mcclelland, y con la cual se va a medir la motivacin de logro de los trabajadores.

 Test de apercepcin temtica adaptada por Mcclelland: la prueba de motivacin de logro, en cuento tcnica proyectiva se caracteriza por su dedicacin a una tarea relativamente no estructurada, es decir, una tarea que permite una variedad casi ilimitada de respuestas posibles. A fin de conceder libertad de juego a la imaginacin del sujeto, se le dan breves instrucciones generales. La hiptesis subyacente a esta tcnica es que segn el modo en el que el individuo perciba o interprete el material del test o estructure la situacin , reflejara aspectos fundamentales d su funcionamiento psicolgico ya que el su jeto proyectara sus ideas caractersticas , actitudes, esfuerzos, temores, conflictos y agresiones, etc.

As tenemos que esta prueba esta integrada por seis lminas ambiguas donde las escenas se prestan a variadas interpretaciones. El examinado observara las lminas de 10 a 15 segundos y luego elaborara una historia completa de los protocolos que acompaan a la prueba. El tiempo que disponen por lmina es de 5 minutos, durante treinta minutos que dura la prueba total. La aplicacin de la prueba se realizara con no ms de 20 personas por sesin. de forma individual como grupal, pero

Procedimiento de recoleccin de datos:

Para realizar la recoleccin de datos se proceder primero a establecer con los directivos de la empresa Tasa, los horarios y la disponibilidad de tiempo de los trabajadores, con el fin de que puedan colaborar con la investigacin. Una vez conseguido ello, se coordinaran los espacio para la aplicacin, obtenido ello, se proceder a dar conocimiento a los trabajadores y citarlos para la evaluacin respectiva. Debido a la cantidad de trabajadores que componen la muestra, de dividir en grupos, a fin de que la evaluacin sea lo ms cmoda posible.

 Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos:

Para la determinacin de las correlaciones se aplicara la formula de correlacin producto momento de Pearson.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

Asignacin de recursos:

Recursos humanos Para la realizacin del procedimiento de datos, a travs de las tcnicas tales como el anlisis correacional de Pearson, se contara con la participacin de una especialista en manejo de datos, egresada de la facultad de Matemtica de la UNMSM, titulada en Ciencias Estadsticas. Los servicios de esta especialista sern requeridos solo de manera parcial. As tambin se contara con la colaboracin de un psiclogo

organizacional que prestara su respectivo asesoramiento; su presencia en el proyecto ser de manera permanente. Para las labores de coordinacin y manejo de los trabajadores que conforman la muestra, en el, momento de tomar las respectivas pruebas se contara con la participacin de dos estudiantes de la facultad de psicologa de la UNMSM. Los servicios de estos colaboradores sern requeridos de manera permanente.

Recursos materiales Como recursos materiales se encuentran los que van a ser necesarios al momento de tomar las pruebas a los respectivos trabajadores, entre ellas esta que cada trabajador cuente con sendos lpices, borrador y tajador, y la reproduccin de las pruebas a tomar (motivacin de logro y estilo de liderazgo). Entre otros recursos materiales est el de contar con un ambiente en el cual los trabajadores puedan desarrollar las respectivas pruebas sin ningn inconveniente (escritorito amplio, sillas cmodas, buena iluminacin).

Presupuesto o costo del proyecto

Partidas Remuneraciones : - Asesoramiento del psiclogo organizacional - - Asesoramiento de estadista - - Apoyo de los colaboradores.

Parcial s/.40 s/.20 s/. 5

Total

s/. 65.00

Bienes :
-

50 lpices 25 tajadores 50 borradores

s/. 30.00 s/. 25.00 s/. 25.00

s/.92.00

120 impresiones de la prueba.

s/. 12.00

Servicios: Movilidad s/. 15.00 Refrigerio para los colaboradores. s/.50.00 s/.65.00

Cronograma de acciones

Plan mese s 1 2 3 4 5 6 7 Formulacin previa del proyecto. Elaboracin de proyecto. Organizacin del marco terico. Implementaci n. Ejecucin. Procesamient o de datos. Anlisis e interpretacin de los resultados. Elaboracin de informe final.

junio

Juli o

agos to

setiemb re

octubre

Noviembr e

Diciembre

x x x x x x x x

Referencias bibliogrficas: TESIS

Alberto Alayza Snchez y Olces A. Carrion Mara Motivacin de Poder, Motivacin de Logro y Aspiraciones en el sector obrero textil de Lima metropolitana. Ciudad de Lima. 1976

Ana Elizabeth Treneman Caldern La motivacin de logro Ciudad de Lima 1977

Luis Francisco Paredes Rojas La motivacin de logro y las dimensiones de la personalidad introversin extroversin en estudiantes varones del 5to ao de secundaria de Lima Metropolitana Ciudad de Lima 1976

Jos Alberto Torrecilla Castro Estilos de supervisin y su influencia en la satisfaccin laboral. Ciudad de Lima 1987

LIBROS

Moran Astorga, Consuelo. Psicologa del trabajo Ciudad de Bogot Ecoe Ediciones 2005

Palomino Vadillo, Mara Teresa. Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo

Ciudad de Madrid Esic Editorial 2007