SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO CURSO DE ADMINISTRAO BACHARELADO

LUCAS TADEU CERQUEIRA DOS SANTOS

PR PROJETO
PLANO DE NEGCIO
a)

Salvador 2012

LUCAS TADEU CERQUEIRA DOS SANTOS

PR PROJETO
PLANO DE NEGCIO

Pr Projeto para elaborao do Trabalho de Concluso de Curso apresentado UNOPAR - Universidade Norte do Paran, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharelado em Administrao. Tutor Orientador: Gustavo Bigetti Guergoletto Supervisor: Prof Fabiano Galo

Salvador 2012

SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................... 04 2 JUSTIFICATIVA....................................................................................................05 3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 07 4 METODOLOGIA .................................................................................................... 8 0 5 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO EM ESTUDO ................................. 10 6 REFERENCIAL TERICO ................................................................................ 12 7 GRONOGRAMA ................................................................................................ 28 REFERNCIAS ..................................................................................................... 29

1 INTRODUO O presente estudo visa buscar informaes para uma possvel abertura de um novo empreendimento no ramo de floricultura visto que esse setor esta se inovando cada vez mais, pois as floriculturas esto se tornando um setor de grande predominncia com a comercializao de flores e folhagens de corte, flores envasadas e mudas de plantas destinadas ao paisagismo e jardinagem. Com o surgimento de uma ideia um caminho seguro e de estrema importncia para o administrador a criao de um plano de negcios, diante disso e preciso que se encontre um fogo especifico buscando informaes de mercado, apropriado para abertura de uma empresa onde sero analisadas diferentes variveis que indicaro a viabilidade ou no da abertura de um empreendimento. Desde que levada a srio, a elaborao do plano de negcios induz a realizao do planejamento de forma organizada, forando o empreendedor reflexo. Segundo o Sebrae, um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado. Segundo Ferreira (2003), o plano de negcio serve para orientar o empreendedor a iniciar uma atividade econmica ou expandir o seu negcio numa tomada de decises estratgica que minimize os riscos j identificados. No se trata de alguma receita de bolo e no garante sucesso empresarial, mas seguramente, diminui, e muito, os riscos de fracasso ou insucesso, Plano de negcios pode ser definido tambm como gesto dos fluxos monetrios derivados das atividades operacionais, em termos de suas respectivas ocorrncias no tempo. o conjunto de aes e procedimentos administrativos, envolvendo o planejamento, anlise e controle das atividades financeiras das empresas, visando maximizar os resultados econmicos, financeiros decorrentes de suas atividades operacionais (GITTMAN, 2001). O planejamento estratgico uma ferramenta de fundamental importncia, pois ir geram uma reflexo sobre os pontos principais da elaborao de um projeto criando uma viso mercadolgica de futuras barreiras que podero ser encontradas no decorrer do tempo. Com o advento da globalizao e a situao econmica que se encontram todos os Pases, inclusive o Brasil, empreender novos negcios demanda planejamento observado principalmente as oscilaes do mercado

2 JUSTIFICATIVA De acordo com o Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2010), a comercializao de flores e plantas no Brasil registrou um crescimento entre 12% e 15% ao ano, mdia considerada acima da econmica nacional. A floricultura est se tornando um setor de grande predominncia com a comercializao de flores e folhagens de corte, flores envasadas e mudas de plantas destinadas ao paisagismo e jardinagem. Das ltimas movimentaes do setor 50% correspondem ao aquecimento do segmento pela rea da construo civil, com o surgimento de novos condomnios e prdios e outro fator preponderante para o crescimento do setor o planejamento urbano em cidades que sero sede da Copa do Mundo em 2014. A floricultura brasileira tem a vantagem de ser focada principalmente no suprimento do mercado interno, para qual dirige a quase totalidade de sua produo. Este fato foi determinante para o timo desempenho do setor durante a crise econmica que derrubou mercados no mundo inteiro. O setor muito atribulado por ter a sua lucratividade apenas em algumas pocas do ano, j que as flores esto na maioria das vezes ligadas a datas comemorativas e religiosas. A maior parte das floriculturas fecha antes de completarem um ano, segundo o Sindicato do Comrcio Varejista de Flores e Plantas Ornamentais de SP (2008), porm em compensao um comrcio que movimenta mais de R$ 1 bilho por ano no Brasil. O ponto considerado mais relevante para o desenvolvimento deste negcio aprender como lidar com estoques. Existem flores que desabrocham e murcham em 24 horas, com perdas de at 30%, outras plantas tm duraes maiores, entretanto levam muito tempo entre a colheita e a venda para o floricultor. A durabilidade das plantas um enorme desafio. O floricultor que tem um capital disponvel para investimento deve adquirir uma cmara fria, aumentando a durabilidade das flores em at uma semana, ou se no existir capital disponvel adquirir diariamente as plantas e fazer estoques mnimos. Hoje j existe conservantes para flores de corte que aumentam de 50% at 100% a longevidade das mesmas. Deve-se reforar o estoque daquela planta que est em evidncia nas novelas, pois estas ditam moda no segmento. A consolidao e a expanso da floricultura dependem, em grande parte, da busca de solues tecnolgicas para o desenvolvimento sustentvel dessa cadeia produtiva. Nos ltimos dez anos, a Embrapa Agroindstria Tropical (Fortaleza/CE), Unidade da Empresa Brasileira de

Pesquisa Agropecuria, vinculada ao Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento, vem realizando aes fundamentais para o desenvolvimento da floricultura, e conta com uma equipe de pesquisadores dedicada ao estudo de flores tropicais. A empresa tambm investiu em infraestrutura e na criao de uma coleo de flores ornamentais para dar suporte aos trabalhos de pesquisa.

3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GERAL Elaborar um projeto de um plano de negcios objetivando a viabilidade da implantao de um novo empreendimento no ramo de floricultora.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar um levantamento de dados; Fazer uma pesquisa mercadolgica; Analisar a rentabilidade da abertura de um novo empreendimento; Identificar marketing; as aes relacionadas s estratgias de

Pesquisar as etapas necessrias para formalizar o negcio.

4 METODOLOGIA Ser realizada uma pesquisa mercadolgica buscando infamaes dos possveis clientes e concorrentes, essa pesquisa ser feita com levantamento de dados. As tcnicas qualitativas, por natureza trazem resultados baseados nos dados passados, deixaram de se constituir num fim para serem maios auxiliares a tcnicas mais complexas, como anlise da competitividade ou a tcnica de cenrios. Segundo Porte (1986), cenrios so vises parciais e internamento considerastes como o mundo ser no futuro e que podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de circunstncias que podem vir a ocorrer. Na elaborao de cenrios, pode ser propostas algumas etapas: definio do objetivo, seleo de variveis diagnostico do sistema, descrio da situao atual, desenvolvimento de temas, hipteses de evoluo de montagem. Os dados que sero coletados iro ser apresentados em tabelas elaboradas para melhor compreenso, demonstrar em grficos os resultados possibilitando visualizao e entendimento dos resultados, apresentar clculos que d sustentabilidade as demonstraes, relatar por escrito os resultados obtidos,

4.1 DELIMITAO DO ESTUDO A cidade de Salvador, onde ficar localizada a floricultura , atualmente conta com uma populao residente em mdia de 2.675.656 de habitantes, tendo uma densidade demogrfica de 3.859,35 Hab/Km. Com o ritmo de crescimento da populao ativa no mercado aumenta o poder de compra dos consumidores fazendo a economia aquecer gerando novas oportunidades de crescimento para o pas em busca do desenvolvimento. 4.2 TCNICA, ANLISE E INTREPRETAO DE DADOS Ser realizada uma pesquisa de mercado que atravs destas podero ser construdos grficos e tabelas contendo as principais informaes necessrias para o conhecimento dos clientes, concorrentes e fornecedores. Ser realizada uma pesquisa com os clientes buscando informaes do seu nvel de satisfao com as

empresas que sero as concorrentes, atravs deste relatrio poder ser tratado um perfil para que se possa desenvolver o grande diferencia do futuro empreendimento. Sero realizados um levantamento de todas as empresas concorrentes na cidade de salvador e regies metropolitanas, no ramo de floricultura que o principal objetivo do estudo, atravs dessas informaes ser criada uma modalidade de produtos que ser lanado no mercado. 4.3 LIMITAO DO ESTUDO A maior de todas as limitaes o tempo, para um estudo aprofundado e com maior assertividade necessrio tempo e persistncia para realizar o melhor possvel. Outra grande dificuldade tambm ser nos levantamento dos dados apurarando o nvel de conhecimento dos concorrentes, suas qualificaes, satisfao dos clientes destes ou dos que j foram clientes.

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5 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO EM ESTUDO

A Flor de Lis Floricultura ser nome proposto para o nome empreendimento, ser uma empresa com foco na revenda para Buffets e cerimoniais. Pretendendo iniciar suas operaes no segundo semestre de 2012 na cidade de Salvador e pretende atender toda regio metropolitana. O projeto proposto visa abertura de uma empresa com objetivo de fornecer uma nova opo em oferta de flores. Antigamente as festas se davam em mbito rural, depois passaram para os bairros e com o aparecimento de metrpoles ocorreu uma especializao nas festas e o aumento de servios terceirizados. Podemos perceber um grande aumento no nmero de buffets (responsvel por toda a estrutura de alimentos e bebidas inclusive decorao de mesas) e cerimoniais (coordenadores e "harmonizadores das equipes contratadas em um casamento, responsveis pela decorao, e pessoal). Os produtos da Flor de Lis Floricultura prezaro pela qualidade dos componentes que integram os arranjos, mesmo que isso onere um pouco no preo final do produto. A empresa vai trabalhar com material de qualidade assegurada, melhores flores, embalagens e utenslios de ornamentao em timo estado de conservao desde a montagem at a comercializao. A venda de flores relacionadas aos cerimoniais e grandes eventos tornar o produto ainda mais diferenciado pelo fato de que cada cliente tenha caractersticas distintas e assim precisar de materiais distintos. A empresa ter esse produto em mostrurio criando um ambiente propcio a escolha e consumo atuando com flores de grande qualidade no mercado. A Flor de Lis Floricultura ter dois nveis de produtos e servios que so classificados como produto ncleo e produto bsico de acordo com Kotler e Keller (2006), pois alm de revender as flores e os arranjos que o benefcio, o servio central, a empresa contar com os servios de entrega ao cliente. O terceiro nvel de produtos que se refere ao produto ampliado conforme Kotler e Keller (2006) no sero realizados pela empresa, pois os servios de ornamentao e organizao das flores e dos arranjos sero realizados pelos buffets ou prprios cerimoniais. A estrutura de uma floricultura extremamente simples, sendo importante tambm considerar o perfil do cliente, a linha de produtos que ser colocada venda e os equipamentos a serem adquiridos. Atravs de um bom arranjo fsico, a Flor de Lis Floricultura buscar um aumento na sua produtividade, diminuio do desperdcio e do retrabalho, maior

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facilidade na localizao dos produtos pelos clientes na rea de vendas e uma boa comunicao entre os setores e as pessoas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Para montagem da loja sero tomadas todas as precaues para evitar a incidncia de raios solares na loja que prejudiquem as plantas.

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6 REFERNCIAL TERICO EMPREENDEDORISMO As constantes e complexas transformaes do mundo contemporneo demandam competncias para encontrar alternativas que possibilitem a aprendizagem, a competitividade e ate mesmo a sobrevivncia das organizaes. Aos atores sociais cabem dar as respostas, polticos e principalmente projetos grande mobilizando-se em direo mudanas aos o e desenvolvimento desenvolvimento empreendedores. responsvel Por pelas outro lado,

tecnolgico,

transformaes, fornece estimulo e cria a viso para o esprito empreendedor e a inovao na sociedade, e a receptividade para ambos (Drucker,1986). Empreendedorismo aqui visto como a busca de novas direes, novas conquistas. Segundo Schumpeter (apud Filion, 1991), empreendedorismo esta associado inovao, na medida que a essncia e do empreendedorismo aproveitamento das esta na

percepo

novas

oportunidades no mbito dos negcios (...) sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso do recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinaes. Max Weber (apud Filion, 1991), em uma abordagem comportamentalista, identificou o sistema de valores como um elemento fundamental para a explicao do comportamento do empreendedor, que visto no s como inovador, mas tambm como o lder capaz de exercer uma fonte de autoridade formal. Os indivduos empreendedores, alm de inovadores, so pessoas criativas, que invaginam a situao e o cenrio no qual o trabalharo e um numero significativo de alternativas para a forma como iro organizar e fazer as coisas para transformar suas vises em realidade (Lynn, 1969). Segundo FIlion (1991) o empreendedor uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-o para

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detectar oportunidades de

negcios. Um individuo que continua a aprender a

respeitar possveis oportunidades de negcios e tomar decises que objetivam a inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor. Ainda conforme Filion (1991), um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. Viso considerada como habilidade de definir e alcanar objetivos. Em outras palavras, a viso a imagem desejada de uma situao futura, implicando em algo novo. Para Drucker (1986) o comportamento empreendedor est vinculado ao cultural, ao psicolgico, bem como ao tecnolgico. As causas desse comportamento, possivelmente estejam nas mudanas de valores, de percepo, de atitudes, bem como nas mudanas nas instituies sociais e na educao. O processo de criar algo novo com valor dedicando tempo esforo necessariamente, assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais correspondem e recebendo as consequentes recompensas de satisfao e independncia econmica pessoal. Esta definio existe quatro fundamentos bsicos: O empreendedorismo constitui um processo de criar algo de valor. A criao tem que ter valor para o empreendedor e para o publico. O empreendedorismo envolve a dedicao de tempo e energia no processo de criar e implementar algo novo. O empreendedorismo est intimamente associado ao conceito de riscos, ou seja, o empreendedor assues riscos no processo de criao e de implementao. O empreendedorismo constitui um processo que proporciona recompensas da satisfao e independncia econmica social. Na Idade Mdia, o termo empreendedor designava pessoas participantes e administradores de grandes projetos relacionados a produo. interessante observar, porem, que tanto participantes como administradores no corriam riscos, uma vez que os grandes projetos desenvolvidos utilizavam recursos do governo. Pode-se citar como exemplo empreendedor o clrigo que se responsabilizava por obras arquitetnicas, como castelos, fortificaes, prdios pblicos, mosteiros e catedrais (HIRISCH; PETERS: 2004).

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O surgimento da maquina, no bojo da industrializao, no sculo XVIII, foi um dos componentes que impulsionaram esse perodo. A corrida por novas invenes e descobertas promoveu uma mudana significativa na historia humana: a revoluo industrial. Durante esse perodo de industrializao emergiam pessoas com capital e pessoas que precisavam de capital (HIRISCH; PETERS: 2004). No sculo XIX e no inicio do sculo XX, o conceito de empreendedorismo passou a ser associado perspectiva econmica. Um dos exemplos desse perodo Andrew Canergie que no inventou nada mais desenvolveu e implementou novas tecnologias de produtos aplicados siderrgica. Logo em seguida, na metade do sculo XX, perfil do empreendedor foi associado inovao, ou seja, todo empreendedor inovador, tem a capacidade de criar, conceituar, lanar algo novo e tambm entender todas as variveis existentes no contexto plitico-legal, scio econmico, econmico, demogrfico, e tecnolgico. Assim, a inovao passa a integrar o campo do empreendedorismo como um dos pilares essenciais das caractersticas do empreendedor (HIRISCH; PETERS: 2004).

PLANO DE NEGCIO Para se bem sucedido, o empreendedor precisa planeja o seu negcio. Improvisar jamais. Saltar no escuro no exatamente uma boa pedida. Empreendedores tendem a negligenciar o estgio de planejamento seja pela ansiedade em iniciar um novo negcio, seja pela descrena no instrumento ou mesmo desinformao sobre como elaborar um planejamento (CASAROTTO 2002). Planeja significa estudar antecipadamente a ao que ser realizada ou colocada em pratica e quais os objetivos que se pretende alcanar. Visa proporcionar condies racionais para que a empresa seja organizada e dirigida com base em certas hipteses a respeito da realidade atual e futura. O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma sequencia lgica de eventos, os quais, se bem-sucedidos, devero conduzir ao alcance do objetivo que se pretende. Geralmente, um plano um curso predeterminado de aes sobre um perodo especifico de tempo e proporciona respostas s seguintes questes: o que, quando, como, onde quem. Na verdade, uma tomada antecipada de decises sobre o que fazer. O plano de

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negcio movimenta todos os aspectos do novo empreendedor. Ele representa um levantamento exaustivo de todos os elementos que compem o negcio, sejam internos o que dever ser produzido, como, onde, quanto sejam externos para quem produzir , qual o mercado, quais so os concorrentes (CASAROTTO 2002).

COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGCIO Todo empreendedor deve ser visualizado do ponto de vista de um plano de negcio completo e que contenha todos os elementos importantes para caracteriza-lo adequadamente. O plano deve trazer a descrio do setor, a natureza jurdica do negcio, a estrutura organizacional da empresa, os relatrios financeiros simulados, um plano estratgico e um plano operacional. A seguir ser apresentado o modelo de um plano de negcio composto de sete partes bsicas envolvendo um sumrio executivo, uma analise completa e detalhado do setor em que a microempresa vai operar e um resumo sobre as caractersticas do negcio (CASAROTTO 2002). 1 - Sumrio executivo

Texto com um pargrafo sobre a natureza do negcio e os aspectos mais importantes do empreendimento; inclui misso, viso do negcio; Texto de um pargrafo sobre as necessidade que a empresa vai atender no mercado; inclui o papel do empreendedor em relao responsabilidade social; Resumo das caractersticas do mercado em que a empresa vai operar; mostra como o mercado est se comportando em relao ao produto/servio a ser oferecido; Breve relatrio sobre os scios do empreendimento; Breve relatrio sobre os recursos financeiros necessrios.

2 - Analise completa e detalhado do setor:

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Principais caractersticas do setor; inclui as variveis econmicas, sociais, demogrficas e polticas que influenciam o mercado; Oportunidades encontradas no mercado; Identificao dos fornecedores de entradas (matrias-primas, dinheiro e credito, tecnologia, mo de obra etc.).

3 - Natureza jurdica e estrutura organizacional da empresa:

Currculo dos scios do empreendimento que contenha a formao e as competncias pessoas de cada um; Funcionrios necessrios para o empreendimento estabelecendo o perfil profissional e tcnico de cada um.

4 Simulao do relatrio financeiro:

Balano de abertura da empresa; Previso de receitas, fluxo de caixa e balano para o perodo coberto pelo planejamento.

5 Plano estratgico

Definio da misso e viso da empresa; Definio do negocio; Estabelecimento dos objetivos especficos da empresa; Definio da estratgia da empresa; Declarao de premissas do planejamento;

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Estabelecimento dos objetivos estratgicos de logo prazo.

6 - Plano operacional

Previso de vendas; Planejamento da produo; Oramento de despesas gerais; Previso do lucro operacional; Previso do fluxo de caixa e balancete; Balano patrimonial simulado; Previso de ndices operacionais e financeiros.

7 Apndices

Contatos pertinentes; Informaes tcnicas.

A terceira parte do plano deve conter relatrios financeiros simulados. O balano de abertura simulado deve relacionar os bens patrimoniais e compromissos financeiros da empresa no inicio de suas operaes, bem como o ativo e passivo, os bens nos quais os recursos foram alocados (CASAROTTO 2002). Se a empresa j estiver em atividade, o balano deve refletir a situao do empreendimento no inicio do perodo abrangido no plano. A previso de receita e fluxo de caixa poder ser alterados com base nos objetivos a empresa. Os banqueiros e capitalistas de risco exigem um plano de negcio para aprovar emprstimos ou financiamento para todo e qualquer novo empreendimento. Muitos candidatos a scios querem analisar o plano de negcio para avali-lo e decidir sobre sua participao. Relatrios financeiros simulados so importantes para que

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tanto investidores como scios saibam antecipadamente quais sero os futuros desdobramentos do empreendimento. De qualquer maneira, o novo negcio precisa ter uma forma especifica e ser bem administrado para alcanar o sucesso. O plano de negcio deve ser simultaneamente conciso e abrangente de tal maneira que quem o leia e o analise tenha uma ideia completa do empreendimento (CASAROTTO 2002). Contudo o plano de negcio um projeto a ser implementado e desenvolvido. No deve ser esquecer que as pessoas ocupam um papel determinante na realizao do plano e no sucesso de um empreendimento.

UTILIDADE DO PLANO DE NEGCIO O plano de negcio um projeto indispensvel para definir os rumos atuais e futuros do novo empreendimento. As utilidades do plano de negcio so muita, estas so algumas: Cobre todos os aspectos internos e externos no negcio; Abrange todos os aspectos atuais e futuros do negcio; funciona como uma viso integrada e sistematizada do negcio; Seve como um guia abrangente para a conduo do negcio; Informa o mercado principalmente investidores, bancos e financeiras - a respeito do negcio; Divulga aos parceiros internos e externos as caractersticas do negcio; Funciona como um meio de avaliao dos desdobramentos do negcio.

Na verdade, o plano de negcio permite melhores condies para planejar. Organizar, dirigir, avaliar e controlar o negcio. Em outras palavras, ele serve parar retratar o inicio, o meio e o fim do empreendimento. imprescindvel fazer revises

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continuas no plano de negcio para mant-lo atualizado e dinmico (CASAROTTO 2002). DEFININDO MISSO, VISO, VALORES Todo negcio te uma misso a cumprir. Deve ter uma viso do futuro que o norteie. Deve definir os valores que pretende consagrar. Tudo isso precisa ser muito bem claro para os grupos de interesse saibam exatamente o que fazer, como, quando e onde. Conceitos como misso, viso, valores e objetivos globais so fundamentais para nortear os rumos de negcio. Quando todos esses conceitos so bem definidos e estabelecidos, o negcio se torna mais racional, uma vez que todas as decises e aes so regidas e orientas para o alcance de determinados fins que tenham em vista (CASAROTTO 2002). A racionalidade decorre da escolha dos certos meios para atingir determinados fins. Uma vez definida a misso, a viso, os valores e objetivos globais, o passo seguinte definir a estratgia para conduzir os aspectos em direo ao alcance dos objetivos estabelecidos. Misso significa a razo de ser do prprio negcio. Por que ele foi criado. Para que ele existe. O empreendedor pode abrir um negcio por muitas razes diferentes. Algumas dessas razes so positivas e construtivas: prestar um novo e diferente servio sociedade, satisfazer novas expectativas do consumidor, aproveitar e incrementar novas tecnologias, ajudar a comunidade em determinados setores mais carentes, expressar criatividade e inovao ou investir a poupana em um negcio rentvel. Outras razes so fugidas: um meio de se livrar de um emprego desagradvel, pagar menos impostos, ficar menos tempo em casa ou simplesmente ter o que fazer. A misso da empresa sempre est centrada na sociedade. Em sntese, a misso da empresa define os produtos/servios, os mercados e a tecnologia, refletindo os valores e as propriedades do negcio (CASAROTTO 2002). Assim, o mercado, os produtos/servios e a tecnologia - o modo de fazer as coisas quase sempre so considerados os trs componentes indispensveis na formulao da empresa. So os trs componentes econmicos que guiam a direo estratgica de quase todos os negcios viveis, definindo as atividades da organizao no presente potencia futuro do negcio. Assim a misso da empresa est voltada para

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a definio de negcio e do cliente, a fim de saber o que fazer, como fazer e para quem fazer (CASAROTTO 2002). Enquanto a misso ser refere essncia do negcio e da sua prpria razo de ser e de existir, a viso est ficada no futuro e no cliente. A viso a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu negcio. o que ele pretende que o negcio seja dentro de um certo horizonte de tempo. O empreendedor no deve tocar o seu negcio a esmo, ao saber dos ventos. preciso ter um direcionamento, uma ideia de futuro, quase um sonho a ser realizado e transformado em um empreendimento saudvel e bem sucedido. Para tanto, preciso enxergar longe, rumo ao futuro pretendido. A viso de futuro consiste em olhar para o horizonte e visualizar qual a imagem que se tem da empresa quando se chegar l. Isso permite que o empreendedor estabelea objetivos e metas, indicados de desempenho e mensuradores de resultados futuros para saber se est ou no alcanado aquilo que projetou. Assim, a viso o componente que permite desdobrar os objetivos a serem alcanados. Do conceito de viso organizacional decorrem os objetivos globais da empresa. Comummente, o mercado fala em objetivos, metas e resultados. H uma certa confuso em relao a esses termos, que so utilizados de maneira indiscriminada objetivos so estados desejveis que se pretendem alcanar e realizar. Enquanto o objetivo no alcanado, constitui um alvo, uma meta; quando atingido, deia de ser algo desejvel para ter tornar uma realidade e, nesse momento, deve-se definir outro objetivo, provavelmente mais desafiador e complexo do que anterior (CASAROTTO 2002). Tudo objetivo deve ser formulado de maneira abrangente para estimular a criatividade e, ao mesmo tempo, de maneira restrita para oferecer uma direo ao negcio. Na prtica, toda empresa tem uma variedade de objetivos; financeiro, comercial, administrativos, tecnolgicos, sociais, comunitria. Alguns so conservadores entre si e cada objetivo auxilia o alcance do outro; objetivos de propaganda e venda se ajudam mutuamente. Quanto mais se anuncia um produto, mais a venda tende a crescer. Outros objetivos so totalmente divergentes e cada um deles atrapalha ou impede o alcance de outro: reduzir custos e aumentar benefcios do pessoal so objetivos incompatveis entre si. A reduo de custos implica diminuio de benficos e aumento de beneficio implica ampliao de custos. Assim muitas empresas pretendem alcanar objetivos discordantes que mais

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se antagonizam e competem entre si do que se ajudam de maneira cooperativa ou colaborativa (CHIAVENATO 2000). PREDEFINIES DE MERCADO O estudo de mercado o primeiro ponto de definies do Anteprojeto. Utilizando os informaes j levantados em um estudo estratgico, este item contempla o aprofundamento daquele primeiro estudo de mercado visto n analise ambiental externa (CASAROTTO 2002). Estudo e mercado para funo gerencia de marketing descem a detalhes operacionais, como o planejamento de vendas. J os estudos de mercado para analise estratgica so voltados definio das estratgia de competitividade e de produto/mercado. J o estudo de mercado para anteprojetos visa definir elementos necessrios determinao dos parmetros do anteprojeto. O aprofundamento do estudo de mercado se faz necessrio porque, no mbito estratgico, buscam orientaes da UEN, ao passo que, no anteprojeto, busca-se explicitamente definir parmetros para o projeto. Um exemplo seria a deciso estratgica de verticalizar a jusante, visando diminuir o poder de barganha dos clientes, mas sem necessariamente definir as caractersticas do projeto. J no anteprojeto, o produto em si e suas caractersticas mercadolgicas devem ser definidos.

O QUE COMERCIALIZAR? PRODUTO Conforme Theodore Levitt (1986), as pessoas no compram produtos, mais sim solues para seus problemas. Dessa forma, o desenvolvimento de novas solues para problemas j existentes pode ser grande oportunidade de novos negcios. Percebe-se a interao do estudo de mercado, que procura detectar as demandas insatisfeitas, e da engenharia, que se desenvolve novas solues ou produtos. A definio de produto a ser comercializado a primeira grande deciso que precisa ser tomada. Com base nessa definio que se desenvolvera toda a analise quantitativa e qualitativa, bem como se determinaro as estratgia de

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comercializao. Como nem sempre essa pergunta est respondida no nvel estratgico, muitas vezes, ter-se- que utilizar metodologias que possibilitem a gerao de alternativas de produtos. Entretanto a prpria definio do produto ser funo tambm da estratgia de comercializao. Segundo Gervin (1992), um produto pode ter sua qualidade classificada em oito dimenses: Desempenho (caractersticas operacionais) Caractersticas (adereos) Confiabilidade ( probabilidade de falha) Conformidade (acordo aos patres) Durabilidade (vida til) Atendimento (rapidez, cortesia e facilidade) Esttica (aparncia) Valor (qualidade reconhecida) A essas oito dimenses pode-se acrescentar a flexibilidade, ou seja, a possibilidade de o produto ser customizado, adaptado s necessidades do cliente. Flexibilidade significa no um produto, mais uma famlia de produtos. Isso tem muita relao com a estratgia de competitividade adotada. Segundo Porter (1986), as estratgias so mutuamente exclusivas, mas, na pratica, pode se dizer que a tecnologia de processo e a organizaes de produo j esto possibilitando liderana de custo com uma flexibilidade, pelo menos, razovel.

QUANTO COMERCIALIZAR? DEMANDA A resposta aos quanto? ou seja , o programa de comercializao, dar indicaes ao tamanho de unidade produtora. Com base no conhecimento do produto, passa-se a procurar determinar os novis de oferta e procura. Esse nveis podem ser obtidos, em muitos casos, mediante a coleta de dados estatsticos como vendas, consumo,

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exportaes e importao. Esse material encontrado em associaes de produtores, publicaes tcnicas, institutos de pesquisa, anurios estatsticos e outras fontes. Segundo Cobra (1985), pode-se, ainda, consultar especialistas no ramo, polticos e empresrios com relao s possibilidades de expanso do mercado e da demanda, bom como existncia de incentivos governamentais e quanto capacidade do parque governamental instalado.

ONDE COMERCIALIZAR? DISTRIBUIO DE MERCADO A resposta ao onde? significa as informaes necessrias escolha da localizao da empresa. Mercados mais concentrados ode ter uma fabrica exclusiva para seu atendimento. Mercados dispersos exigem estudos de custos de transporte e armazenagem para a definio da localizao de uma ou mais unidades fabris. A distribuio do mercado est relacionada com a localizao geogrfica dos maiores consumidores, dos principais produtos e dos fornecedores. A QUEM COMERCIALIZAR? SEGMENTOS DE MERCADO A segmentao refere-se, basicamente, definio do mercado consumidor, baseando-se em uma ou mais caractersticas. Pode ser feita por regio, populao, renda, sexo, raa, idade, caractersticas psicolgicas entre outras. O grande desafio est em definir os potenciais consumidores do produto, de forma a concentrar sobre estes os esforos promocionais e de venda. Com raras excees, praticamente todos os produtos permitem uma segmentao de mercado. A definio de segmento de mercado, ou seja, dos indivduos ou empresas a que o produto dirigido, vai influenciar na determinao da localizao das unidades fabris, dependendo tambm dos canais de distribuio e dos pontos de venda visados. Por outro lado, para diferentes segmentos devero ser utilizados diferentes formas de promoo, diferentes nveis de prees e canais de distribuio. DIMENSES DA QUALIDADE

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A estratgia da qualidade, expresso utilizada por autores da rea como Juran (1992) ou Falconi (1992), , na realidade, uma estratgia funcional de mercado ou de comercializao. J se falou das oito dimenses da qualidade propostas por Garvin, s quais se acrescentou a flexibilidade. Essas dimenses significam valor para o usurio. E o valor significa o preo que ele est disposto a pagar. O problema que cada usurio possui diferente escala de valor. Esse item possui, portanto, grande relao com o de segmentao de mercado, na procura de segmentos identificados com semelhantes escalas de valores. DETERMINAO DE PREOS A determinao do preo de venda de seus produtos um dos pontos cruciais para o sucesso de um negocio. Basta dizer que as vendas e, consequentemente as receitas dependero dessa deciso. No anteprojeto, a necessidade pela noo sobre o futuro preo dos produtos, pois as analises econmicas que subsidiaro as decises evidentemente dependero dessa informao. Segundo Stanton (1980), os preos podem basear-se no custo do produto mais margem de lucro, na relao demandada e oferta ou, ainda, dependerem dos preos da concorrncia. Considerando-se que o objetivo do estudo de mercado determinao da viabilidade mnima (do investidor), a possibilidade de efetivao de vendas no mercado, bem como permitir rpida expanso da empresa no mercado. O preo deve atender a uma relaca custo/lucro maior ou igual dos concorrentes, de forma a ocupar lugar no mercado e crescer.

PROMOO A promoo de grande ajuda na luta pela sobrevivncia das empresas em mercados de livre concorrncia, pois ela a principal responsvel pela deciso de compra do consumidor. A promoo auxilia bastante no estagio inicial do produto ou

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da marca, pois responsvel pela consolidao do mesmo mercado e futuro crescimento ( Boyd, 1978). O tipo de promoo a ser adotado vai depender da maior ou menor disponibilidade financeira, do tipo de produto, da complexidade quanto ao uso, da necessidade de consumo, do preo ou do estagio no ciclo de vida (Kotler, 1974). A promoo tem importncia na anlise econmico-financeira do anteprojeto, pois pode-se constituir num razovel item de custo. A forma de promoo mais utilizada a propaganda, que d suporte s equipes de vendas. Outros tipos de promoo bastante utilizados na abertura de novos negcios so: preos, brindes, participao em feiras, facilidades de credito etc. A propaganda, popularmente definida como a alma do negocio, um dos aspectos do marketing de maior controvrsia. Uma das maiores dificuldades com relao deciso de quanto aplicar em propaganda, fica por conta da inexistncia da forma de medir sua eficincia no retorno do investimento, dado que a propaganda justifica-se quando o lucro decorrente do aumento de vendas for superior a seu custo. DISTRIBUIO Kotler (1974) afirma que a maioria das novas empresas deve procurar adequar o ideal ao que est disponvel, em termos de canais de distribuio. Para tanto, recomenda o uso de trs critrios de avaliao: econmicos, de controle e adaptativo. INOVAO Segundo Stalk e Hout (1993), na dcada de 80, enquanto as montadoras de veculos norte americanas renovam seus produtos a cada cinco anos, as japonesas renovavam a cada trs anos. Isso, por si s, no explica o sucesso japons, mas, sem duvida, um dos fatores responsveis, pois mesma vantagem corre com quase todos os segmentos industriais, especialmente com produtos eletrnicos. Algumas estratgias variantes podem ser adotadas. Segundo os mesmo autores citados, na industria automobilstica existem casos em que a renovao dos produtos total, como o projeto Saturn da General Motors, ou em escada, com menores mudanas, em tempos menores, como o projeto Acura da Honda. Quando

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o Saturn foi lanado, o Acura j havia sofrido trs importantes mudanas em seu modelo, e j possua os aspectos inovadores do Saturn. A deciso sobre o ciclo de inovao dos produtos influi na, e tambm depende da, estratgia de produo. Devem-se adotar processos produtivos, organizao da inovao e oramento em inovao compatveis com os prazos pretendidos. RESPONSABILIDADE Assim como na inovao, os japoneses tambm so mais rpidos na resposta ao pedido do cliente. Enquanto as montadoras norte-americanas levam 21 dias do pedido entrega, as japonesas levam sete dias. Os levantamentos efetuados pelos autores Stalk e Hout (1993) mostram que, ao se comprimir tempo (aumento responsabilidade), consegue-se tambm:

aumentar a produtividade; aumentar os preos; reduzir riscos ( previses mais curtas); aumentar a participao de mercado.

Quanto ao aumento de preo, levantamentos feitos pelos mesmo autores apontam que, no setor de componentes eltricos, nos Estados Unidos, comprimindo-se o prazo de entrega de dois para um pode-se adotar um sobrepeo de 59%

LIDERANA Kotter (2011) destaca diferena entre lideres e gerentes. Os lideres estabelecem uma direo a ser seguida, alinham as pessoas em relao aos planos a serem atingidos, motivam e inspiram pessoas na direo certa. A liderana tem um papel fundamental na viso que o empreendedor pretende realizar e tambm afeta o desejo na execuo das atividades. A liderana surge no empreendedor e evolui paulatinamente, requerendo a aquisio de habilidades especificas. Filion estabelece uma estreita dependncia entre liderana e viso ao

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afirmar que a habilidade par desenvolver uma viso parece conferir liderana, e esta, para o empreendedor, depende do desenvolvimento da viso (Filion 1993, p.58).

FLORICULTURA BRASILEIRA Uma empresa deve estar atenta s rpidas modificaes do cenrio global, pois qualquer uma delas composta por foras que fogem do controle do marketing [...] (KOTLER; KELLER, 2006, p. 76) e isso interfere em seu processo administrativo e na relao com As seus consumidores, e ou seja, em seu desenvolvimento de organizacional. empresas seus fornecedores, intermedirios

marketing,clientes,concorrentes e pblicos operam em um macroambiente de foras e tendncias que do forma a oportunidades e impe ameaas. Essas foras representam fatores no controlveis que a empresa precisa monitorar e aos quais precisa reagir. (KOTLER; KELLER, 2006, p.76). Kotler e Keller (2006), afirmam que a empresa deve monitorar as seis importantes foras ambientais para ser bem sucedida, adaptando suas aes de marketing s tendncias do mercado e desenvolvimentos dentro desse ambiente. At o fim da dcada de 60, as flores eram assuntos de portugueses. Dos 150 milhes de brasileiros apenas uma pequena parcela tem condies de consumir os produtos colocados no mercado. O mercado sazonal, por estar ligado s classes sociais mais altas. No perodo de frias, quando estas pessoas viajam, os volumes de negociaes caem drasticamente. O brasileiro, de um modo geral no tem o hbito de comprar flores. "Flores para homens, ento, s depois da morte" o que acontecia h anos atrs e que felizmente est mudando. A floricultura empresarial brasileira vem adquirindo notvel desenvolvimento nos ltimos anos e se caracteriza j como um dos mais promissores segmentos da horticultura intensiva no campo dos agronegcios nacionais. Observa-se, em todo o Brasil, um movimento marcado por fortes ndices de crescimento da base produtiva e incluso de novos plos geogrficos regionais na produo de flores e plantas ornamentais. A sustentao econmica essencial da atividade garantida pelo vigor do mercado interno que atingiu em 2007, a movimentao anual de US$ 1,3 bilho.

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A floricultura brasileira contempornea possui muitas semelhanas tecnolgicas e comerciais com a olericultura, especialmente quanto utilizao do cultivo protegido, substratos e condicionadores de solo, fertirrigao, entre outros aspectos. Costuma, inclusive, ser apontada como o segmento mais dinmico da horticultura e, nesse sentido, indutora de mudanas, com reflexos importantes sobre o cultivo comercial de hortalias (JUNQUEIRA: PEETZ, 2007).

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7 CRONOGRAMA Atividades a serem cumpridas nos seus determinados tempos conforme elaborao do pr projeto visando melhores resultados nos seus respectivas coleta de dados.
Cronograma
MAR Estabelecimento dos Objetivos Leitura Escrita da reviso Bibliogrfica Elaborao do pr-projeto Insero do pr-projeto no portflio X X X X ABR X X X MAI X X X JUN X X X

Cronograma Total
MAR Estabelecimento dos Objetivos Leitura Escrita da reviso Bibliogrfica Elaborao do pr-projeto Insero do pr-projeto no portflio Ajuste da reviso bibliogrfica Desenvolvimento do trabalho (coleta dos dados) Desenvolvimento do trabalho (anlise dos dados) Consideraes Finais X X ABR X X X X X X MAI X X X X X X X JUN 2012/1 X X X X X X

X X

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REFERNCIAS

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administrao de marketing. 12. ed. So Paulo: Pearson, 2006.

JUNQUEIRA, Antonio Hlio; PEETZ, Mrcia da Silva. Mercado interno para os produtos da floricultura brasileira: caractersticas, tendncias e importncia socioeconmica recente. So Paulo, 2008. Disponvel em: <http://www.hortica.com.br/artigos/HORTORNAMENTALMercado.pdf>. Acesso em: 20 mar. 2012.

DRUCKER. P.F. Inovao e Esprito Empreendedor: prtica e princpios. So Paulo. Pioneira. 1986. FILION, L. J. O planejamento de seu sistema de aprendizagem empresarial: identifique uma viso e avalie o seu sistema de relaes. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo. 1991. HISRICH, R.D.; PETERS, M.P. Empreendedores. 5ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.

CASAROTTO, Neto. Projeto de Negcio; estratgia e estudo da viabilidade. So Paulo: Atlas. 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 7a. ed. So Paulo: Campus, 2004.

STONER, James A.F. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

DORNELAS, Jos Carlos. Manual de elaborao de plano de negcio para micro, pequena e mdia empresa. (2000)

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SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Ponto de partida para incio de negcio: floricultura. Disponvel em: <http://www.dce.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/A935A5E709D385D603256FB300 4ECF57/$File/NT000A4 97E.pdf>. Acesso em: 02 dez. 2011.

PIRES,

Eduardo

Gonalves.

Como

montar

uma

Floricultura.

Disponvelem:<http://www.agronomianet.com.br/como_montar_uma_floricultu ra.htm>. Acesso em: 24 fev. 2012.