UNIDAD 8 TCNICAS DE ORGANIZACIN

La organizacin como tarea de la administracin Hemos visto que organizar es una tarea de la administracin, una de las funciones esenciales en una empresa, segn Fayol. Sobre organizacin abundan los estudios y escritos y muchas definiciones se han dado, algunas muy amplias y otras ms restringidas. En su aceptacin ms amplia, segn algunos autores, el concepto organizacin tiene varios elementos o ingredientes muchos de ellos de difcil separacin y definicin. Adems, algunos de los elementos suponen otros, o cubren reas tambin cubiertas por otros, de modo que una enumeracin de elementos no es sino el enfoque simplista de un problema de gran complejidad. Si este enfoque, sin embargo, consigue aclara el concepto, tendr una utilidad inapreciable en el proceso de razonamiento en gran cantidad de situaciones que a diario encontramos en la direccin empresaria. Finalmente, decidido si un elemento es o no ingrediente indispensable de una empresa, organizada, debe an determinarse algn criterio que permita definir grados de perfeccin del elemento para llegar a su ltima expresin en la empresa "totalmente organizada. Nos encontramos aqu frente a otro enfoque simplificado del problema puesto que se pueden slo enunciar algunos parmetros indicativos y dejar al criterio del analista el razonamiento de aplicacin. Los elementos determinantes que se pueden diferencias seran: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Objetivos Polticas Organizacin estructural Personal Planes Control Sistemas Disciplina y moral

Al respecto caben los siguientes comentario: (1) y (2) Objetivos y polticas Se han definido anteriormente (3) Organizacin estructural Esta es la que veremos en detalle en los captulos IV y V, con el nombre de Organizacin.

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Personal

Establecida la organizacin estructural conveniente, es necesario equipar esa estructura con personal calificado que pueda asumir la responsabilidad de la correcta gestin de las unidades orgnicas de la empresa. Buen personal, y sobre todo directivo, tcnico y supervisor, es un elemento distintivo de organizacin en su significado amplio. Una empresa, rea o departamento organizado requieren personal idneo ocupando las posiciones responsables de la empresa. El personal debe evidenciar un buen nivel en: 1) 2) 3) 4) 5) (6) (7) Conocimientos especficos requeridos en la posicin. Adecuada instruccin general. Experiencia anterior. Conocimientos no especficos. Personalidad. El desarrollo de este tema corresponde a otra materia. Planes Tambin se ver en detalle en otras materias especficas de Planeamiento. Control Control es la evaluacin de resultados de una accin y la correccin consecuente, de modo de asegurar la obtencin de objetivos previstos. Se tratar en el Captulo VII. Sistemas Sistema es el conjunto integrado de procedimientos y define la rutina administrativa que utiliza la empresa para llevar a cabo su gestin. Disciplina y moral Disciplina es la conformacin de la conducta individual a reglas establecidas. Si son establecidas por el mismo individuo, se llama autodisciplina.

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En las empresas, la disciplina es el comportamiento ordenado del personal, es decir, su conformidad con reglas, procedimientos y prcticas existentes en la empresa. Moral es un elemento relacionado con actitudes mentales y espirituales del individuo o del grupo. Muy difcil de definir, el concepto moral involucra resolucin, entusiasmo, tenacidad y confianza en la tarea que se efecta y en el por qu de la misma. Un alto grado de disciplina y moral en los miembros de la estructura son elementos indispensables de una buena organizacin. Aunque difciles de definir, una escasa disciplina y una baja moral, son fcilmente detectables. La organizacin como estructura

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Tomndola en su definicin ms restringida, se dice que la organizacin (organizacin estructural) es la forma que toma cualquier asociacin humana para el logro de un propsito comn y por eso decimos que el trmino organizacin y los principios o normas que lo gobiernan, son inherentes a cualquier forma de esfuerzo humano concertado, an donde no haya ms que dos personas involucradas. Cuando se forma un grupo para determinado propsito, aunque tal grupo conste tan slo de dos personas, tenemos ya el principio de una organizacin. El ejemplo ms sencillo sera el caso de dos hombres que unen fuerzas para mover un objetivo que es demasiado pesado o voluminoso para que lo mueva uno slo. Aqu tenemos una asociacin de esfuerzos, que toma cierta forma entre las dos personas, asumiendo una de ellas la direccin circunstancial del esfuerzo conjunto y dar la voz de mando para coordinacin del mismo. Definicin ejecutiva y especializada Precisando lo que se entiende por organizacin en la prctica, podramos decir que organizar significa dividir el trabajo en varias partes (segn un determinado criterio), relacionado correctamente las partes entre s y asignndolas a individuos con clara definicin de responsabilidades, autoridad y deberes, a fin de cumplir con los objetivos de la empresa con un mnimo de intervencin superior en los detalles. Se considera la organizacin como una estructura, continente de (a) personas, y (b) un conjunto relativamente permanente o rgido de relaciones entre personas. El cuadro de organizacin con sus jerarquas describe la estructura formal de una empresa. El propsito, al establecer una organizacin, es licitar la accin con un mnimo de intervencin superior en los detalles. (Esto implica automticamente la delegacin). Necesidad de la organizacin Los dirigentes de alto nivel se encuentran cada vez ms alejados y dificultados para estar informados, para palpar la situacin y para tomar todas las decisiones de mayor o menor detalle, necesarias para el funcionamiento de la empresa. Estos inconvenientes deben ser suplidos por una organizacin de manera que el dirigente de alto nivel pueda actuar a travs de una delegacin de poderes de decisin en todos los niveles. Con ello tendr ms tiempo para dedicar a planes de largo alcance, poltica general, coordinacin, innovacin o cualquier tema que sea de la mxima importancia para la empresa. La cantidad y complejidad de las operaciones que realizan las empresas frente a las limitaciones fsicas y mentales de sus integrantes provocan justamente el notable desarrollo de la divisin de trabajo (horizontal) y de la delegacin vertical.

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En tal sentido se entiende pues, por Organizacin, segn lo utilizan los especialistas, un mtodo para subdividir grandes e inmanejables tareas en responsabilidad manejables y bien definidas asegurando, al mismo tiempo la coordinacin de esas tareas. Factores de organizacin Tenemos que aceptar que, aunque los principios de organizacin son pragmticos, no debemos creer que para dominarlos bastan la intuicin y el sentido comn. El economista Alfred Marshall, clasific la organizacin junto con los tres factores bsicos de la produccin: tierra, trabajo y capital. Marshall consider la organizacin como la actividad que rene los tres otros factores para su utilizacin productiva. Los factores que deben tenerse en cuenta para asegurar la supervivencia y prosperidad de una empresa van aumentando en complejidad. Los problemas relativamente simples del propietario-gerente de principios de siglo se han multiplicado en su dificultad. La moderna direccin de empresas debe tener en cuenta una gran cantidad de influencias. Su organizacin debe estar concebida de manera que la empresa pueda ajustarse a las fluctuaciones del mercado, de los competidores, de los sindicatos, de las reglamentaciones del gobierno, de la tecnologa de los inventos, etc. Adems, como hemos visto, con la magnitud de la empresa crece la importancia de la organizacin. Factores de organizacin es una expresin general que incluyen en el diseo de una estructura de organizacin o en el xito de la misma, tales como autoridad, unidad de mando, jerarqua, divisin del trabajo, etc. Algunos le llaman principios y otros fundamentos. Por razones de mtodo, conviene que los factores de organizacin sean tratados por separado, pero se debe aclarar que todos ellos estn tan ntimamente ligados entre s, que esta divisin es artificial y que en la prctica es casi imposible separar entre s los conceptos tales como autoridad y responsabilidad, divisin del trabajo y coordinacin, mando y autoridad, descentralizacin y delegacin etc. Veremos a continuacin algunos de los principales factores de organizacin que deben ser considerados. Divisin del trabajo La divisin del trabajo es un concepto de orden natural. Para la Biologa, un organismo es tanto ms desarrollado cuanto mayor es el nmero de rganos con funciones diferentes que posee.

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Encontrar la mejor manera de estructurar una organizacin, es decir la mejor divisin de las tareas, es algo que ha sido objeto de considerable estudio por parte de administradores y de tericos en administracin. De estos estudios han resultado varias clasificaciones de los distintos tipos de organizacin existentes y algunas sugerencias respecto a las ventajas y desventajas caractersticas de cada tipo. Hay un primer principio a tener en cuenta al encarar la divisin de tareas y es el de la especializacin. El concepto de especializacin est muy ligado al de divisin del trabajo, en el cual se origina. Podemos definir la especializacin (Kimball) como la concentracin del esfuerzo sobre un limitado campo de accin. La especializacin contiene la llave del progreso en la organizacin humana, ya que le permite a un hombre pensar sobre una mismas materias, con una enorme economa de tiempo y de esfuerzo mental. El principio de la especializacin conduce al de homogeneidad. Se ha observado que la eficiencia de un grupo de personas que trabajan juntas y de su supervisin est directamente relacionada con la homogeneidad del trabajo que est realizando. Por ello se dice que cualquier estructura de organizacin que agrupa en una unidad divisiones de trabajo que no son homogneas en su tarea, en la tecnologa o en los propsitos se encontrar con ms problemas de funcionamiento y de supervisin. Consideraciones sobre la divisin del trabajo El principio de especializacin es quizs el que ms domina la divisin del trabajo y no hay duda que, en la mayor parte de los casos, permite producir ms y mejor, con el mismo esfuerzo, el mismo personal, y an con las mismas mquinas. Gulick presenta el siguiente ejemplo: Podramos tener en una fbrica de zapatos 1.000 hombre, asignando a cada uno de ellos la confeccin manual de un par de zapatos completo. Es decir, que cada hombre cortar su cuero, colocar los ojales, cortar la capellada, coser el cuero, clavar los tacos, pasar los cordones y finalmente empacar a cada par dentro de una caja. Este trabajo quiz llevara dos das. Mil hombres haran 500 pares de zapatos por da. Pero tambin sera posible dividir el trabajo entre estos mismos hombres, utilizando los mismos mtodos manuales, aunque de manera completamente distinta. A un grupo de hombres se lo asignara a cortar, a otro a colocar los ojales, a otro a colocar la capellada, a otro a clavar los tacos, a otro a pasar los cordones y a colocar los zapatos dentro de sus cajas. El sentido comn y la experiencia nos han enseado que con este segundo proceso obtenemos cinco grandes ganancias: 1) posibilita la mejor utilizacin de las distintas habilidades y aptitudes de los diferentes obreros, alentando el desarrollo de la especializacin;

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2) se elimina el tiempo que se pierde cuando el obrero va a buscar la trincheta, el punzn, la aguja, el martillo, y cuando tiene que caminar desde su mesa de trabajo al banco, al yunque, al banquillo. Sin hacer ninguna presin sobre los obreros stos posiblemente podran producir ms del doble de cantidad de zapatos por da; 3) habr tambin economas adicionales, porque el pasado de los cordones y el empaque de los zapatos podran ser hechos por obreros no calificados y de jornales ms bajos; 4) en el corte del cuero habra menos desperdicio porque los cortadores menos discretos se iran eliminando para pasarlos a otros tipos de trabajos. 5) tambin podra ser posible cortar una docena de capelladas al mismo tiempo con muy poco esfuerzo ms. Todos estos progresos podran lograrse sin necesidad de tener que colocar mquinas. La introduccin de la maquinaria acenta la divisin del trabajo. An cosas tan simples como un serrucho, o una mquina de escribir, exigen una mayor especializacin y sirven para dividir a los trabajadores en aquellos que pueden hacer uso efectivo del instrumento y aquellos que no pueden. Las destrezas especializadas no slo se desarrollan con relacin a las mquinas y herramientas. Surgen tambin de manera natural de los materiales manipulados o del asunto de que se trata como ser, la madera, el ganado, la pintura o el cemento. Como ya dijimos, la divisin del trabajo lleva implcita la idea de especializacin. La persona que realiza siempre una misma tarea, adquiere habilidad, seguridad y precisin que aumenta su rendimiento, mientras que los cambios de tareas implican un esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin. Hay una limitacin de carcter lgico para la divisin del trabajo. No debe ir ms all de la divisin fsica y no debe pretenderse separar lo que es orgnico. Gulick presenta un ejemplo, si se quiere, absurdo, pero muy ilustrativo: Por ejemplo, podra ser mucho ms eficiente la distribucin de la mitad delantera de una vaca en el prado para que pastara, dejando la mitad posterior en el tambo para el ordee, pero esta divisin orgnica no es posible fsicamente. De manera similar, no se obtiene ninguna ganancias al tratar de separar un movimiento simple, como por ejemplo el cierre de un sobre, o bien distribuir una serie de actividades ntimas e intrincadamente relacionadas entre s. El ejemplo de Henry Ford y su sistema de montaje en serie ha llevado a mucha gente a exagerar las ventajas de una muy fina subordinacin de los procesos. Particularmente, donde hay un cierto contenido intelectual en el trabajo, como sucede en las tareas de oficina, una subdivisin tan pequea implica a menudo algunas prdidas invisibles. En primer lugar, una subdivisin llevada a tal extremo, no apela a las facultades de la inteligencia y los empleados (tambin muchos operarios) suelen ser ms eficientes cuando la tarea plantea algunas exigencias de inteligencia y sentido de la responsabilidad. Llevar un poco ms de tiempo su entrenamiento y capacitacin, pero el costo se recupera en poco tiempo por la calidad del 106

trabajo y la menor necesidad de supervisin. Ninguna clase de inspeccin puede compensar la tendencia al error producida por el tedio. En segundo lugar, particularmente en tareas de oficina, cada vez que un formulario o grupo de formularios y papeles, luego de sufrir una operacin determinada, pasa a otro empleado, ste necesita un cierto tiempo de comprensin antes de efectuar su operacin, es decir, un cierto tiempo de estudio del conjunto, por pequeo que sea. Esto significa en cada operacin una cierta prdida de tiempo que multiplicada por la cantidad de operaciones, pude dar lugar a prdidas sensibles de tiempo y dinero, y una seria falta de eficiencia, Esta falla que se observa frecuentemente en la Administracin Pblica, indica que no se aprecian suficientemente las limitaciones de la subdivisin del trabajo. En tercer lugar, con la divisin del trabajo resulta inevitable la tarea de coordinar. Si existen pruebas de que la coordinacin es excesiva (v.g., porque hay muchos comits coordinadores u otras actividades especiales reuniones, informes, etc. o procedimientos que obligan a consultar a varias personas distintas de la ms directamente interesada) ser ndice de que el trabajo ni est bien dividido y de que puede haber una fragmentacin. En los casos de excesiva subdivisin, es necesario un planeamiento detallado de todas las operaciones y secuencias. Es cierto que planear las cosas es siempre necesario y conveniente, pero no debe olvidarse que el planeamiento es a costo adicional y por ello slo se justifica cuando sus resultados econmicos son favorables. En caso contrario debe evitarse y no es correcto crear problemas innecesarios de planeamiento donde una mejor divisin orgnica puede evitar en gran parte ese planeamiento reemplazndolo por el ordinario inters humano de hacer un buen trabajo y lograr el objetivo. Se puede tambin dividir el trabajo de tomar decisiones de igual manera que es posible dividir la tarea manual. En la prctica, la mayora de las decisiones que adoptan los organismos son colectivas o compuestas, y estn integradas por un determinado nmero de decisiones coordinadas. Durante la Segunda Guerra Mundial, existi en el Gobierno Federal de Estados Unidos una unidad de organizacin que se llam Rama de Licencias Especiales de Exportacin, cuyo trabajo consista en determinar si se permita o no la exportacin de determinados artculos a los pases aliados y a los neutrales. La decisin referente a cada licencia implicaba decisiones sobre: (a) la necesidad y urgencia con que el pas que haca la peticin necesitaba el artculo; (b) si se dispona de la cantidad necesaria de ese artculo para la exportacin; (c) si se poda confiar en el pas y en la firma a quien se entregara el artculo, es decir, si podan estar seguros que no ira a parar a manos del enemigo. Si tomamos estas decisiones bsicas, como el trabajo fundamental del organismo, hallaremos que es posible dividirlas de varias formas. Una de ellas podra consistir en designar a un solo empleado como responsable de todas las decisiones respecto a un determinado artculo o grupo de artculos. Otra posibilidad sera la de dividir el trabajo de acuerdo con los tres tipos de decisiones: es decir, hacer a un empleado o a un grupo de empleados responsables de las decisiones respecto a la urgencia y necesidad; a otro,

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respecto a las cantidades disponibles y a otro con referencia a la confianza que se puede tener en el pas o en la firma importadora o consignataria. Existe otra complicacin para la divisin del trabajo, y ello sucede cuando una oficina utiliza mucho equipo mecanizado. En este caso no solamente es necesario dividir el trabajo segn empleados sino entre las mquinas. Adems, la divisin entre los empleados depender, en parte de la divisin del trabajo entre las mquinas. Por ejemplo, en una oficina de estadsticas que utilice tarjetas perforadas el trabajo se divide entre las mquinas perforadoras de las tarjetas, las que clasifican las tarjetas, las que hacen clculos, las que tabulan los resultados, etc. La divisin del trabajo entre los empleados ha de guardar cierta relacin con la especializacin de esas mquinas. Y sin embargo, an as, es posible dividir el trabajo en formas alternativas. Un determinado empleado puede tener a su cargo un grupo de tarjetas y manejarlas a travs de las distintas operaciones que ejecutan las mquinas. O, a la inversa un empleado puede perforar las tarjetas, otro hacer la seleccin, otro tabular, etc. Criterios de divisin de trabajo Los tratadistas proponen varias clasificaciones o alternativas de divisin. Una de las ms corrientes, es la de Gulick. Existen otras, que bsicamente son similares y pueden considerarse como variantes; no existen nunca en su forma pura en todos los niveles de la organizacin y s ms bien en forma de combinaciones. Segn Gulick, las unidades de una organizacin se pueden estructurar agrupando tareas: (1) Por funcin: Las actividades que persiguen un mismo fin. Es lo mismo que dividir por el propsito principal al cual se sirve, como ser produccin, ventas, cobranzas, vigilancia, contabilidad, etc. Esta clase de organizacin o agrupamiento es la que ms se utiliza pues est basada en los objetivos o mayores finalidades buscadas por cada una de las agrupaciones de actividades. Esta disposicin tiene la ventaja de la especializacin por objetivos y la mayora de las empresas estn divididas de esta forma, por lo menos en sus niveles superiores. Cada uno de esos propsitos principales o mayores puede ser dividido en una serie de propsitos parciales. La organizacin por propsito mayor ha demostrado eficacia por las siguientes razones: 1) Concentra en un organismo todas las tareas que tienen, tcnica y administrativamente, una definida relacin de fondo consistente en un objetivo comn y por ello facilita la obtencin del propsito y la unidad de accin, lo que sera tan fcil si para lograr la finalidad se dependiera de distintos jefes y

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2) Es fcil programar en tiempo y recursos todas las actividades y establecer las prioridades. 3) Reduce al mnimo la divisin de la responsabilidad y por consiguiente la posibilita de echar el fardo a otro, lo que estimula la ejecucin enrgica de los programas. Las principales desventajas de este tipo de organizacin se originan en sus propias ventajas y son: 1) 2) Posibilidad de duplicacin y supervisin de ciertas tareas. Que no se utilicen los medios tcnicos y especialistas ms modernos porque la dominacin del propsito tiende a oscurecer el proceso o porque quiz no haya en cada unidad suficiente trabajo de un determinado tipo tcnico. La sensacin de autosuficiencia puede hacer caer a la unidad orgnica en una posicin de completa independencia con respecto a todas las dems actividades de las empresa. Organizacin por proceso principal: La organizacin por proceso principal consiste en reunir en una sola oficina o departamento a todos los trabajadores o empleados que hacen uso de una destreza, conocimiento o maquinaria particular. Por ejemplo: Ingeniera, medicina, dactilografa, contabilidad, mecnica, transportes, motores, tornera, etc.

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Es una especializacin tecnolgica. Se le mencionan estas ventajas: 1) Al reunir en una sola oficina o taller a una gran cantidad de cada tipo de trabajo (apreciado tecnolgicamente) asegura la mxima utilizacin de la ms moderna destreza, o sea, la ms efectiva especializacin en el trabajo (en forma de hacerlo, en el mtodo). Economa por mxima utilizacin de las maquinarias y produccin en masa que ahorra mano de obra. Esta economa no surge slo de la cantidad total de trabajo a realizar sino, tambin, del hecho de que el trabajo se realiza con la misma mquina, con la misma tcnica, con los mismos movimientos. Facilita la supervisin tcnica de todo el trabajo por que todos los que se ocupan del mismo tema se renen bajo la misma supervisin especializada en lugar de encontrarse dispersos en distintas unidades, como sucedera con otro tipo de organizacin.

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Este tipo de organizacin tiene muchas limitaciones y varios inconvenientes. Desde ya es imposible agrupar todo el trabajo de la empresa nicamente sobre una base de proceso: 1) Uno de los principales inconvenientes es el problema de la coordinacin cuya falla puede hacer totalmente inoperante todo esfuerzo de la empresa. 2) Otra crtica a este tipo de organizacin es que tiende a agravar los defectos propios de la especializacin. 3) Un especialista al frente de un organismo podra implantar un sistema de promocin basado ms en los conocimientos y habilidades tcnicas del personal que en cualidades de otra naturaleza. En este caso podra haber una tendencia a considerar ms importante la habilidad tcnica 109

que una amplia y cabal visin de los problemas o que la capacidad de conduccin, y as la organizacin por proceso producira muchos inconvenientes a la realizacin del propsito principal, ya que los organismos de este tipo se interesan ms en cmo se hacen las cosas en lugar de qu o para qu se las est haciendo. (3) Organizacin por clientela: Se dice que una dependencia est organizada sobre la base de la clientela cuando est encargada de servir slo a un sector determinado de personal. En algunas empresas, el departamento de relaciones industriales est dividido segn los sectores que atiende: accionistas, proveedores, consumidores, personal, etctera. La divisin por material (por producto) es una asimilacin segn el mismo concepto. Se produce una especializacin en el grupo de personas o en el producto. Algunas grandes empresas manufactureras, principalmente las que producen varios artculos distintos, se hallan divididas segn producto, y cada uno de ellos es producido y vendido separadamente con sus propios servicios de compras, contabilidad, propaganda, etc. La gran ventaja que se atribuye al tipo de organizacin por clientela, es que facilita las relaciones con el sector de pblico que interesa. Uno de lo mayores inconvenientes de este sistema es que tiende a anular las ventajas de la especializacin tecnolgica por tener que enfrentar innumerables problemas dispares como ser compras, ventas, propaganda, contabilidad, etc. Los organismos de clientela resultan en general inconvenientes por su falta de perspectiva y por se tendencia a sacrificar el inters general en favor de los grupos a los cuales prestan servicios. Es decir que favorece la existencia de grupos de presin que afectan los intereses generales. Por grupos de presin se entiende la asociacin de personas que solamente se ocupa del progreso de sus propios intereses. Podemos deducir que este sistema de organizacin es apto nicamente cuando los problemas a resolver se relacionan con un sector muy especial de personas o cosas y con problemas tan ligados entre s, que slo podran ser resueltos eficientemente si se los trata en conjunto. (4) Organizacin por territorio e geografa: La organizacin sobre la base del lugar o territorio en el cual se est ubicado, lleva a reunir a todos aquellos cuyo trabajo se encuentra dentro de una zona limitada, sin tener en cuenta la produccin que realizan, el servicio que prestan, la tcnica de que hacen uso o el sector al que estn vinculados. En la ciudad de Buenos Aires, puede considerarse que el sistema est organizado sobre la base geogrfica, ya que hay una serie de seccinales, cada una a cargo de un comisario, que tiene a su cargo todas las actividades policiales en la zona y a travs del cual pasan todas las comunicaciones que van y vienen del departamento central. Debe aclararse que el progreso en las comunicaciones va disminuyendo la importancia de este tipo de organizacin, ya que desde una estacin central de radio podra controlarse y dirigirse todas las actividades de una serie de patrullas mviles. 110

En el correo, la actividad postal est organizada sobre la base geogrfica mediante los distritos postales. El tipo de organizacin geogrfica produce una especializacin en las circunstancias locales y resuelve a veces con mayor facilidad los problemas de coordinacin y planeamientos que son de tan difcil solucin en grandes empresas. En especial entre sus ventajas se cuenta el hecho de que las decisiones se toman cerca de la fuente de origen de los problemas asegurando as que se tengan cuidadosamente en cuenta las condiciones locales. Hace posible tomar ventaja inmediata en cualquier oportunidad favorable que se presente en el lugar. Finalmente, da oportunidad para la capacitacin de dirigentes en niveles inferiores sobre una gran variedad de actividades, de manera que cuando se produzcan vacantes en puestos elevados, se tendr a mano hombres calificados. En cambio, suele presentar dificultades cuando la zona comprende actividades muy diversificadas no relacionadas entre s. Observaciones generales: Cuando dos o ms hombres realizan exactamente el mismo trabajo (igual funcin) en la misma forma (igual proceso) para el mismo grupo social (igual clientela) y en el mismo lugar (igual territorio) estarn incluidos simultneamente en los grupos (1), (2), (3) y (4). Estos hombres podrn ser entonces fcilmente supervisados. Su trabajo ser homogneo. Pero si cualquiera de los elementos (funcin, proceso, etc.) llegar a diferir con los otros aparece un problema de agrupamiento y ser necesario un estudio y anlisis a fin de determinar a cul de esos elementos se dar preferencia para lograr la organizacin ms conveniente. Es de destacar que, dentro de las varias maneras en que cualquier tarea puede dividirse, al hacerlo de una manera determinada pueden lograrse resultados distintos de los que se conseguiran dividindola de otro modo. De un anlisis de consecuencias y resultados de la divisin del trabajo, se han extrado algunas conclusiones: (1) Cualquier grupo de tareas puede dividirse y repartirse de varias maneras. (2) Esto es verdad tanto para tareas de ndole mecnica (rutinaria), como para tareas de ndole directiva o de adopcin de decisiones. (3) Hay mejora de utilizacin de habilidades por especializacin y mejor utilizacin del material. (4) El empleo de equipo mecnico especial controla, hasta cierto lmite, la forma de dividir el trabajo. (5) Deben cuidarse problemas nuevos que van surgiendo a medida que subdividimos mucho trabajo. AUTORIDAD En trminos generales podemos decir que autoridad es el derecho de mandar y poder hacerse obedecer.

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La autoridad es uno de los principios fundamentales en todo proceso de organizacin. Es imposible concebir una organizacin sin alguien est en condiciones de exigir el cumplimiento de obligaciones por parte de los otros. La fuente de tal autoridad no es muy importante al estudiar organizacin, siempre que la autoridad exista y sea efectiva. Cualquiera sea la base de la autoridad: autoridad conferida por una autoridad superior, consentimiento de aquellos sobre quienes se ejerce, adquirida porque quienes la acatan la han aceptado bajo los trminos de un contrato de empleo o impuesta, repetimos que es indispensable que la autoridad exista y sea efectiva. La autoridad que manda debe estar siempre presente o representada (Fayol). Para ilustrar este principio, nada mejor que recordar una ancdota referida por Fayol mismo. En los comienzos de su actividad profesional como ingeniero en las minas de Coventry, le ocurri que un caballo se rompi una pata trabajando en una galera. Fayol firm un vale por otro caballo para reemplazar al herido. El encargado de la cuadra rehus el vale, porque tena que venir firmado por el director quien tena la autoridad para hacerlo. El director se haba ausentado por tres das, es decir que la autoridad no estaba presente ni representada. Este caso se repite con ms frecuencia de lo que se cree. El integrante de una organizacin debe obrar de acuerdo con las rdenes o instrucciones de su superior jerrquico con lo que nace una relacin de dependencia del inferior respecto al superior, lo cual comporta. (1) un deber de obediencia; (2) una facultad disciplinaria tendiente a asegurar el cumplimiento de ese deber. La fuente de la autoridad, es decir, el poder de mandar y hacer obedecer, puede provenir de un poder conferido formalmente por un poder superior, en cuyo caso se le llama autoridad formal. En el caso de los funcionarios pblicos se utiliza el trmino legal por provenir formalmente su autoridad de las disposiciones legales en vigor. A diferencia de esa autoridad legal o formal, existe tambin la llamada autoridad tcnica que proviene de los conocimientos, experiencia o habilidad particular que posee el que la detenta. Finalmente se distingue la autoridad moral que suele provenir de los dotes morales: simpata, popularidad, integridad, honestidad, etc. El conjunto de la autoridad tcnica y moral se conoce tambin como autoridad personal. Un hombre no puede ser un buen dirigente si su autoridad moral y tcnica no es por lo menos igual a su autoridad formal. Al subordinado no le cuesta esfuerzo alguno reconocer la autoridad de un hombre que admite como superior en cultura, en conocimiento, en mritos y en experiencia. Lo difcil, es obedecer a un hombre que se le presenta con menor preparacin o capacidad, con menos experiencia o con fallas morales. 112

La autoridad se asigna normalmente en forma de facultades (atribucin, en derecho administrativo es deber). Responsabilidad El concepto de responsabilidad, en su sentido amplio es ms fcil de ser imaginado que definido. Normalmente interpretamos que significa una obligacin de responder moral y materialmente por los actos que se ejercen, o por los que dejan de ejecutarse, es decir, hacerse cargo personalmente de las consecuencias que ello origine. En cualquier parte donde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad y tanto que no es concebible la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sancin que acompaa al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. UNIDAD DE MANDO La unidad de mando es otro principalsimo factor de organizacin. Una organizacin puede ejercer con mayor eficiencia un esfuerzo combinado cuando las directivas emanan de una sola cabeza. Dividir esa direccin, significa diluir la responsabilidad. El principio sustentado por la unidad de mando dice: Un hombre debe recibir rdenes slo de un superior inmediato, o tambin: Ninguna persona dentro de una organizacin debe estar sujeta a rdenes emitidas de ms de una fuente: Si no se cumple esta regla, se debilita la autoridad, peligra la disciplina, las rdenes llegan a ser confusas y est amenazada la estabilidad de la organizacin. Los casos de dualidades de mando involuntarias son numerosas, pero bastaran algunos ejemplos para fijar ideas: (a) Dar directamente una orden a un empleado sin hacerlo por la escala jerrquica. Este procedimiento su emplea muchas veces para economizar tiempo. (b) Dar a dos personas el poder o autoridad sobre otra persona o grupo de personas. En algunas empresas se ha visto poner en prctica esta dualidad de mando; en general, sus resultados han sido malos. Una juiciosa divisin de la competencia (autoridad funcional) puede disminuir el peligro pero no lo elimina. (c) Una imperfecta delimitacin de las funciones de cada uno puede conducir a la dualidad de mando. No obstante, si se estudia a fondo, por ejemplo, los principios de la funcionalizacin y la organizacin cruzada sobrepuesta, se ver que el respeto absoluto del principio de la unidad de mando ya no es tan corriente. Algunos casos demuestran que ciertos apartamentos de este principio, cuando 113

se estudian y planean correctamente, producen grandes mejoras con un mnimo de inconvenientes. Pero deben ser estudiados, planeados y comprendidos. En el trasfondo amenazan siempre los problemas que crea la falta de unidad de mando. Esfera de control Con el trmino esfera de control se quiere significar el nmero de subordinados que puede dirigir (eficazmente) un supervisor. Se afirma que en la direccin y el control de las empresas industriales ha habido inconvenientes originados por el hecho de que se asignen a un supervisor demasiados subordinados. Pero por otra parte suele ser tambin inconveniente una esfera de control pequea por (1) el peligro de una supervisin demasiado minuciosa que puede anular la iniciativa y confianza en s mismo de los subordinados y (2) por la multiplicacin de niveles jerrquicos. (ver figuras 4.A y B). Algunos autores han fijado la esfera de control ptima, es decir el nmero de subordinados que pueden efectivamente ser supervisados por un hombre, entre tres y seis. Suelen conceder sin embargo que este nmero puede ser considerablemente ms grande en el escaln inferior (supervisin del capataz sobre los obreros) sobre todo cuando se trata de tareas manuales, homogneas o repetitivas, aunque opinan que los niveles superiores debe reducirse y que, cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, mayor ser la necesidad de tener pocos subordinados. Sin embargo, en Estados Unidos se hizo una investigacin en cien grandes empresas (de ms de 5.000 empleados) a fin de averiguar el nmero de subordinados que dependan del presidente. Todas las compaas fueron seleccionadas entre las que se conocan como poseedoras de buena organizacin. El resultado fue el nmero medio de subordinados por el presidente era de 8 a 9, variando los extremos entre 1 y 24. Aunque la prctica usual no prueba necesariamente la correccin de una norma, la actitud de presidentes de compaas exitosas debe indudablemente tenerse en cuenta. Es prcticamente definida la opinin de William C. Decker, que ha sido presidente de Corning Glass Works, quien dijo que est en desacuerdo con la idea de que un ejecutivo no puede supervisar eficazmente ms de 6 subordinados. Una esfera de control amplia es perfectamente manejable (l mismo tuvo 18 ejecutivos subordinados) en las empresas en que la descentralizacin de funciones y autoridad est realmente lograda. Ello puede mejorar la moral y efectividad de los subordinados y reduce el nmero de niveles de supervisin. El acortamiento de la lnea de mando facilita todo el mecanismo de direccin, permitiendo una ms rpida y precisa transmisin de instrucciones e informaciones entre el nivel superior e inferior de la estructura orgnica. Es importante hacer nota que la interpretacin del trmino depender de, por parte de las distintas empresas vara entre el acceso al jefe, hasta una 114

directa y constante supervisin. Los resultados encontrados parecen indicar que la tendencia es hacia el acceso al jefe por un gran nmero de ejecutivos subordinados, con una ms detallada supervisin sobre unos pocos. De todos modos, se suele admitir una esfera de control complejo: (1) el tipo de trabajo supervisado sea poco complejo; (2) cuando las funciones supervisadas sean poco diferentes entre s (trabajo homogneo); (3) cuando ms maduras sean las relaciones entre el jefe y sus subordinados, es decir cuando mayor sea el grado de iniciativa e independencia permitido por el jefe y utilizado por los subordinados; (4) cuanto ms capacitados sean los subordinados y mayor su experiencia en asuntos de la compaa. Un errneo plan de reduccin de la esfera de control puede ser contraproducente, como consecuencia de la creacin de demasiados escalones en la cadena de mando. Este es uno de los aspectos ms paralizantes de una organizacin grande. En definitiva, la tendencia moderna parece tratar de lograr la esfera de control mxima posible pues: (1) (2) Se acortan las lneas de comunicacin. Se reducen los gastos de supervisin.

Algunos de los factores que ayudan a aumentar la esfera de control son: (1) (2) (3) (4) (5) Transformar en rutinarias la mayor cantidad posible de tareas (establecer el sistema) de manera que puedan ser realizadas por los subordinados sin supervisin en detalle de parte del superior. Homogeneizar las tareas del personal que depende de un mismo factor. Es decir que no sean demasiado diversificadas las tareas de cada uno de los subordinados o en cada grupo subordinado. Usar personal de staff para manejar asuntos no de rutina. Establecer polticas claras y precisas. Tener planes y proveer standard para que los supervisores puedan con facilidad verificar la productividad (los resultados del trabajo).

Ecuacin personal Otro capital factor de organizacin es la ecuacin personal. Tener en cuenta la ecuacin personal significa consideracin, al disear una estructura, de las cualidades y limitaciones de los individuos. Hay autores que niegan que debiera tenerse en cuenta las caractersticas de las personas al disear la estructura orgnica de la empresa. Temen que su consideracin pudiera viciar lo que creen que es esencialmente una labor tcnica impersonal. Otros piensan todo lo contrario. Alguno dijo que desarrollaba los talentos directivos por distintos medios personales y sobre todo, por no tener un grfico de organizacin pues ello limitaba la iniciativa personal. Un hombre no debe ser encuadrado. Usted coloca un nombre en un grfico de organizacin y dibuja un cuadro alrededor del mismo y el hombre piensa que ya lleg y deja de esforzarse. Un grfico de organizacin congela a la persona.

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Se puede estar consciente de la importancia de ciertos conceptos como esfera de control, organizacin funcional, unidad de mando, delegacin de autoridad, etc. Pero hay otros factores ocultos, factores que son igualmente importantes y que tienen un gran impacto sobre la forma cmo opera la organizacin. Y esa es la gente. (1) La organizacin no existe en el vaco; debe haber gente dentro de ella, gente con nombre, conocimientos, antecedentes y habilidades propias, que no pierde su individualidad como persona. Por otra parte, si bien el diseo de la organizacin puede ayudar al xito de una empresa, no es generalmente el factor dominante. Una gran cantidad de empresas han sido exitosas a pesar de organizaciones anticuadas o inadecuadas. Podran haber mejorado con una estructura ms adecuada? En muchos casos y particularmente hoy da, s. Pero hay suficientes ejemplos que prueban que tener una organizacin ideal no es requisito indispensable para el xito. Es el balance total de gente, estructura, sistemas y productos lo que decide el xito. Un empresario dijo una vez: La empresa debe tener xito con gente media y falible; por eso la necesidad de organizacin, sistema y control. Percibi la ntima conexin entre la gente y los elementos de organizacin. Ejemplo: la muy experimentada oficina de Organizacin de una gran empresa dedic muchas horas/hombre al departamento de compras. Concluyeron que, dados los materiales que compraban, el departamento deba tener una estructura muy particular que inclua personal tcnico de ingenieros, adems de compradores. Aunque esto no era usual, los resultados fueron excelentes. Dos aos despus, este departamento trabajaba tan deficientemente que fue reorganizado nuevamente, volviendo a su estructura primitiva. La investigacin posterior seal sin embargo que cuando el departamento fue reorganizado la primera vez, hubo suficiente inters superior para asegurar que el personal que se le asign era el mejor disponible. Pero posteriormente hubo muchos cambios de personal y parte del excelente personal primitivo haba sido trasladado, con ascensos, a otras partes de la Compaa. Sin la gente, que era necesaria para el xito, la organizacin en s correcta, no fue suficiente para realizar la tarea. (La organizacin debe ser adecuada a la calidad de gente disponible). (2) Aparte de este hecho lgico y evidente, queda an la pregunta si la responsabilidad o personalidades dominantes dentro de la empresa aceptan someterse voluntariamente a un conjunto de relaciones de trabajo que no se adapta a sus conceptos. Si es as, la organizacin mejor planeada no funcionar. Por eso algunos autores sostienen que para que un plan de organizacin sea aceptable, debe tomarse en cuenta la personalidad del hombre clave de la compaa. (3) Finalmente corresponde mencionar dentro de este tema las relaciones informales: La mayora de las relaciones de trabajo entre la gente de una empresa, no estn indicadas en el grfico constituyen la organizacin formal. Por supuesto que se debe conocer quienes son los jefes de las distintas unidades orgnicas en la empresa; estos son los puestos que estn definidos en la organizacin formal. Pero tambin hay que estar familiarizado con otros 116

individuos que realmente tienen capacidad para ayudar u obstaculizar un cierto trabajo. Puede haber un capataz en la imprenta que determina el orden de los trabajos en la mquina; tutearse con l puede significar una diferencia de una semana para la impresin en la que uno est interesado. Puede uno saber que si lo llama a Fulano por interno 112 es posible obtener rpidamente una informacin tcnica. Estos ejemplos son tpicos de los contactos informales y relaciones que constituyen una organizacin sombra. No est expuesta en un grfico pero frecuentemente es ms importante que la organizacin formal. La organizacin informal podra graficarse sealando por ejemplo con lneas punteadas las relaciones de cada puesto con otros dos con los cuales son ms frecuentes los contactos. Un analista una vez lo intent en un departamento muy eficiente de una compaa cuyo personal total era de 1.200 personas aunque se limit a dos relaciones. Pensaba que ello le dara buenos antecedentes para decidir la necesidad de una reorganizacin. Cuando ya haba graficado las relaciones del personal de varias secciones con el resto del personal de la empresa, abandon. Pero este intento demostr terminantemente que la organizacin informal es mucho ms compleja que la organizacin formal. Esta ltima es la visible y evidente estructura de la autoridad: la organizacin informal es la invisible estructura de trabajo, pero est oculta, es ms difcil de comprender. Cada persona dentro del sistema trata de desarrollar un esquema estable de trabajo y de interaccin con otros individuos. Cuando estos esquemas estables son perturbados, los individuos experimentan tensin (una sensacin de inquietud, intranquilidad, inseguridad e insatisfaccin). Por eso, una reorganizacin importante afectar estos contactos, este esquema estable: algunos vnculos se destruirn y puede llevar meses antes de establecerse otros. Por todo ello, sin despreciar los principios bsicos de organizacin, debe recordarse que los factores ocultos de organizacin existen, y que deben ser descubiertos y aprovechados. En conclusin, sera un error no aplicar las tcnicas de organizacin y sus principios. Pero sera un error igualmente grave creer que un nico tipo o esquema de organizacin sea la solucin para cualquier problema de empresa. La organizacin no es ms que un marco dentro del cual deben ubicarse seres humanos; no debe ser una camisa de fuerza, que impida flexibilidad, iniciativa y espontaneidad, ni ser un conjunto de reglas frreas que regulen cada accin y diga exactamente qu hacerse en cada circunstancia. Frecuentemente los hombres han sido trasladados dentro de una organizacin como si todos fueran del mismo valor, como si pudieran fcilmente reemplazarse unos a otros o como si uno pudiera siempre encajar dentro de un cargo dejado vacante por otro, simplemente porque tiene aproximadamente el mismo sueldo o realiza tareas parecidas. Los hombres tienen diferente valor y trabajan en forma diferente; muchas veces es necesario tener en cuenta el hombre que est disponible y luego amoldar las tareas de manera de aprovechar al mximo sus aptitudes.

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Esto no quiere decir que deba conservarse indefinidamente una organizacin defectuosa. El dirigente consciente buscar la forma de capacitar sus hombres para que resulten tiles a la organizacin que ms convenga a la empresa. Coordinacin Se ha visto que la organizacin aparece cuando la gente combina sus esfuerzos para determinado propsito. Est ejemplificado con dos personas que deben unir sus fuerzas para levantar y mover un objeto pesado. Esto ilustra la definicin, que hemos sintetizado como divisin de trabajo. Pero adems, el esfuerzo de estas dos personas debe ser coordinado, lo que significa que deben actuar juntas. Si primero levanta uno y luego el otro, no habra unidad de accin, no lograran su propsito y no habra verdadera organizacin. Coordinacin, pues, es la disposicin ordenada del esfuerzo de grupo para dar unidad de accin en la persecucin de un propsito comn. Es esencial para integrar la organizacin, entendida como divisin de trabajo en partes y su asignacin a individuos para su realizacin. En la prctica, la coordinacin es definida como la sincronizacin del esfuerzo desde el punto de vista del tiempo o de la secuencia de ejecucin. La coordinacin, se funda en la autoridad, o poder coordinador. Siempre, en toda organizacin, esta autoridad debe existir pues en caso contrario no habra directiva para un esfuerzo coordinado. La coordinacin tiene que haber aparecido por primera vez cuando uno de nuestros antepasados asumi la autoridad y dio el equivalentegutural de arriba para que todos levantaran al mismo tiempo. La organizacin es una creacin humana y en consecuencia, todo lo que es formal en organizacin, debiera descansar sobre fundamentos psquicos. El fundamento psquico para una verdadera coordinacin debe provenir de una comunidad de intereses en la obtencin de un objetivo deseado, y esa comunidad de intereses se basa en la comprensin. Esto significa que la empresa y sus miembros deben (1) comprenderse mutuamente, (2) comprender cual es el propsito real y los objetivos a lograr, (3) por qu su logro es esencial para bien de todos y (4) como debiera lograrse. La coordinacin que existe entre los rganos, sistema nervioso, musculosa, etc. de un cuerpo humano sano, representa el ideal de una coordinacin. La ms alta forma de coordinacin en la empresa se produce cuando el grupo entero conscientemente comprende y acepta los objetivos y la poltica general establecida por la Direccin y conscientemente se somete a la disciplina necesaria para lograr el objetivo. Todos los componentes y fuerzas de la organizacin trabajarn en armona.

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En una empresa bien coordinada, se observa que cada servicio marcha de acuerdo con los otros; el servicio de abastecimiento sabe lo que debe proveer y en qu momento; el departamento de produccin sabe lo que debe fabricar y en qu plazos; el servicio de conservacin mantiene el material y los tiles en buen estado y sabe cundo los tendr disponibles; el departamento financiero procura los capitales necesarios en el momento oportuno, etc. Las exigencias sobre la Direccin para asegurar la coordinacin efectiva varan con (1) el tipo de estructura orgnica; (2) el grado de indoctrinacin del personal en materia de objetivos, procedimientos y polticas de la empresa; (3) la calidad del personal de jefes, y (4) hasta cierto grado, con la edad de la empresa, sus costumbres y sus tradiciones. Por ejemplo, con referencia a la influencia de la estructura orgnica sobre la coordinacin, una empresa que no tiene un departamento de control de produccin, puede, no obstante, producir bastante bien, pero el tiempo de ciclo para la produccin ser invariablemente ms largo y el trabajo de control ms grande. (Por falta de adecuada coordinacin de los procesos productivos). Este es pues, uno de los medios que utiliza la empresa: crea rganos que tienen exclusivamente una funcin coordinadora de todas aquellas acciones repetitivas que siempre vuelven a producirse. Aunque no exista un rgano especfico de coordinacin como lo es el departamento de control de produccin, la coordinacin automtica de las acciones repetitivas se realiza por medio del mismo sistema de operacin o administrativo de la empresa, si ste ha sido planeado adecuadamente. Todas las unidades orgnicas de la empresa cuyo trabajo es ligado automticamente entre s por el sistema administrativo estn sometidas a este proceso de coordinacin. Pero cuando se producen hechos ocasionales o excepcionales o nuevos, no previstos al establecerse el sistema o no suficientemente frecuentes como para justificar su inclusin en el mismo, su manejo debe ser coordinado personalmente, que es el segundo medio de coordinacin de la empresa. Segn la esfera en que caiga el hecho, esa coordinacin deber realizarla alguno de los ejecutivos, en algunos casos incluso el ejecutivo mximo. Deber pensar en todos los detalles, en quines debern ejecutar y prever el timing o sincronizacin. Har quizs un programa formal para el caso. Algunas fases secundarias o subordinadas del asunto podrn derivarse al sistema administrativo automtico. Tambin podr recurrir a la constitucin de un comit coordinador. La coordinacin personal y los comits coordinadores son importantes cuando no hay medio de coordinacin pero no debe recurrirse a ella si existe la posibilidad de establecerla eficazmente por sistema. En una empresa en la que se observa mucha coordinacin personal, muchas oficinas de coordinacin no automtica, muchos coordinadores, podemos decir con certeza, que hay graves fallas en la organizacin y/o sistema administrativo.

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MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son: 1. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas. 2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas; 3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin; 4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; 5. Implementacin de las estrategias. Misin y metas principales: La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas. Anlisis externo: El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin, 2. El ambiente nacional, y 3. El macroambiente. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de la industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. 120

Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar la organizacin. Anlisis interno: El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior. Seleccin estratgica: El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaas, junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas. Estrategia a nivel funcional: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos. Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Estrategia a nivel de negocios: Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. 121

Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios: De liderazgo en costos, De diferenciacin, En enfoque a un nicho particular de mercado. Estrategias globales: En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia global de una compaa. Estrategia a nivel corporativo: Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin?. Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la distribucin de productos de la operacin. Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin. Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeo. Implementacin de la estrategia: El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales: Diseo de estructuras organizacionales apropiadas, Diseo de sistemas de control, Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles, Manejo del conflicto, la poltica y el cambio. Diseo de la estructura organizacional: Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. 122

Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen: cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos, y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. Diseo de sistemas de control: Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasififican de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles: Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio: Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto 123

organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e implementar el cambio. El ciclo de la retroalimentacin: El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que los objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse ms en la implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del control organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se recomienda estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control. METODOLOGA DE PROCEDIMIENTO OPERATIVO PARA LA ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA

FILOSOFA DE BASE: Dado los avances cientficos y tecnolgicos, en todas las reas de actividad humana, han trado aparejado un notable aumento de riesgos en la operatoria PRODUCTIVA Y CREADORA, poniendo al mundo en una verdadera encrucijada de carcter social, al demostrar que el costo de tales beneficios no se justifica, en la medida que se deteriore la salud, la vida del hombre y el medio ambiente, como precio para su obtencin. Dentro del gran contexto que incluye todo tipo de actividad desarrollada por el hombre, cobra singular importancia el hecho del trabajo, por lo cual, se manifiesta la evolucin de la especie y se canaliza el enriquecimiento de la cultura. El trabajo, fsico o psquico o ambos a la vez, es una constante demostracin de avance, donde la inventiva, juega una carrera contra el tiempo, en la bsqueda de soluciones, a los requerimientos de las comunidades. Y es en la organizacin laboral, produciendo bienes o prestando

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servicios, que el hombre encuentra el cauce del aporte constructivo concreta su actividad creadora y productiva. El hombre y el trabajo, binomio imposible de superar , que cada da exige mayores sacrificios, para poder adecuar su inalterable esencia, a un tecnicismo que siendo producto del hombre, no incluy de manera decidida, al hombre como principio y fin de toda realizacin. Y es por ello, que en la medida que la humanidad avanza apoyndose en los adelantos cientficos y tecnolgicos, se aleja inconcientemente de su razn de ser, corrindose el riesgo de dar un gran salto al vaco, donde estn quizs justificados el qu, el cmo y el cundo, pero no tan definidos, el para qu y el para quin. El objetivo, que se presenta como un ideal: "PRESERVAR VIDAS Y BIENES EN FUNCIN PRODUCTIVA, A TODO NIVEL Y EN CUALQUIER LUGAR DE DESEMPEO". La Seguridad, Higiene y Medicina del Trabajo, junto con la Preservacin del Medio Ambiente, constituyen uno de los mejores caminos hacia la esencia. Que tiene por objetivo la preservacin de los altos valores humanos, tiende a la dignificacin del esfuerzo y a la Prevencin de todo aquello que atente contra la integridad del hombre y la Comunidad.

Y hoy, que se cuenta con muchos instrumentos para enfrentar al accidente de trabajo o la enfermedad profesional, se ver que sin organizacin, dada en un campo libre de inters, ser difcil y lenta la tarea. Si no se disponen de los elementos aglutinantes, que permitan la accin mancomunada de todos los sectores, el hecho puede presentarse como protagnico para algunos, haciendo jugar a otros el rol de espectadores, dispersando esfuerzos creando situaciones de conflicto, cuando existe nada menos conflictivo y que configure mayor motivo de conciliacin, que el de trabajar unidos para el logro en que todos, sin excepcin, estamos empeados: "LA PRESERVACIN DE VIDAS Y DE BIENES EN EL TRABAJO" TEORA DE LA PREVENCIN PREVENCIN INTEGRADA Y CONDUCTA HUMANA: 1. RESPETO:

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La prevencin se presenta como un campo integrado por cuatro factores principales. Es importante reconocer que la falta de prevencin se debe en la mayora de los casos a la falta de respeto. El hombre, suele en muchas ocasiones es sumamente irrespetuoso, incurriendo en acciones que trasuntan una desmedida falta de consideracin a la Naturaleza, a las fuerzas mecnicas y a las fuerzas psicofsicas del propio hombre. La falta de respeto a la Naturaleza se evidencia cuando la degrada y la altera. Con respecto a las fuerzas mecnicas, en esto se incluye la mquina, el equipo, la instalacin, la herramienta, el vehculo y todo aquello que utiliza en la vida laboral y social, es indispensable que se trate a los elementos no pensantes con la mayor prevencin. Porque bastar que el hombre deje de respetar a las fuerzas mecnicas o deje de pensar por ellas, para que las mismas se conviertan, de fieles servidoras puestas a su servicio, en factores destructivos y de alto riesgo para la integridad de las personas. Con referencia a las fuerzas psicofsicas, debe entender que los excesos conducen tarde o temprano a situaciones conflictivas. El hombre se debe exigir a s mismo con un cierto lmite, que permitir en todos los casos poder recuperar los esfuerzos realizados. 2. CONOCIMIENTO: Los aspectos vinculados con el conocimiento, como se sabe son dos: el conocimiento terico y el conocimiento prctico.

El conocimiento terico deber desarrollarse en la prctica, para poder concretar su materializacin. Y el conocimiento prctico deber recurrir a la teora cada vez que desee avanzar en profundidad. Pero ambos corren el riesgo de no servir, ni dar resultados satisfactorios cuando son aplicados sin sentido comn. Esta forma de aplicarlos es lo que hace al profesionalismo y fundamentalmente, permite poner al servicio de las exigencias humanas aquellos conocimientos adquiridos. Sin utilizar el sentido comn, los conocimientos corren el riesgo de servir poco y lo que es peor, de atentar contra la Seguridad, el Medio Ambiente y el bienestar del Hombre. 3. DETECCIN, EVALUACIN Y NEUTRALIZACIN DE CAUSAS: Se parte del principio que los accidentes son producto de las causas que los desencadenan y que stas responden principalmente a Condiciones Inseguras, Factores Personales Inseguros y Actos Inseguros, es necesario investigar los

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factores causales y eliminarlos o neutralizarlos, como medida significativa de Prevencin. Manteniendo las causas posibles de desencadenar accidentes, aun cuando stos nos e produjeran, es mantener abierta una puerta de "invitacin" a que los hechos ocurran. Y cuando esto se produce, slo queda esperar que las consecuencias que produzcan sean lo ms leves posibles. Los Sistemas comprenden la Organizacin, las condiciones inseguras, el ambiente de trabajo, las mquinas ,equipos, instalaciones, materiales, transportes, mtodos de trabajo y todo tipo de aspecto tcnico o mecnico no inherente a la persona. Los factores personales inseguros, se refieren a la aptitud para desarrollar las diferentes tareas del trabajo e incluyen lo referido a los requerimientos psicofsicos, el conocimiento, la habilidad, la prctica y la destreza necesarias para un buen desempeo. El acto inseguro se refiere a la actitud y conducta preventiva de las personas ante las obligaciones y exigencias del trabajo y principalmente en el cumplimiento de las normas establecidas y la no modificacin por cuenta propia de condiciones, sistemas y mtodos, evitando las transgresiones y siguiendo siempre los procedimientos ms seguros en el desempeo. 4. CONTROL: Control sobre el cumplimiento de Normas de Procedimiento y sobre la conducta de las personas, especialmente a la modificacin de los malos hbitos, reemplazndolos por procedimientos seguros.

Control de la salud por medio del chequeo mdico peridico, que permite detectar anomalas posibles de subsanar, dando con ello a la actuacin oportuna de la Medicina Preventiva. Y tambin con el control al egreso de la actividad laboral, para evitar de esta forma problemas laborales y sindicales. Control sobre todos los aspectos de la Preservacin del Medio Ambiente. Control sobre todos los aspectos tcnicos, complementados con una eficaz y permanente capacitacin, cabe destacar tambin un control sobre la Poltica de Relaciones Humanas, que ser la base sobre la cual se asienten los aspectos principales vinculados con la comunicacin entre las personas. Una comunicacin de doble va, que facilite el entendimiento, la retroalimentacin y sea capaz de crear un medio de actividad integrado y seguro. Los cuatro puntos tratados, no son limitativos no excluyentes, pero indican algunas desviaciones de la conducta con respecto de la Prevencin y en coincidencia con los organismos internacionales, que sealan que aproximadamente el 85 % de los accidentes son atribuibles al factor humano.

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Por ello, cabe destacar la importancia que tiene para la Prevencin, el pensar y proceder de manera segura. La MEJORA CONTINUA se entiende como un proceso gradual y progresivo de verificaciones, anlisis, correcciones y prevenciones que permitan ir mejorando en el tiempo, todos los aspectos vinculados con los Sistemas y los desempeos. El OBJETIVO RIESGO CERO implica la neutralizacin de todo riesgo posible y potencial de desencadenar eventos o impactos y enfermedades laborales, que pueda ser detectado, evaluado, cuantificado y minimizado como consecuencia de hechos ocurridos y preferentemente por registro de causas potenciales (implcitas y explcitas), las cuales deben ser corregidas para evitar los hechos y sus consecuencias.

PRIORIDADES DEL PROCESO PRODUCTIVO

TRABAJAR MEJORANDO GRADUAL Y PROGRESIVAMENTE @ CANTIDAD @ CALIDAD @ SEGURIDAD @ PERSONAL @ COSTOS = PRODUCTIVIDAD = CERO DEFECTO = RIESGO CERO = EFICIENCIA = REDUCCIN

@ MEDIO AMBIENTE = PRESERVACIN 128

POLTICAS PARA LOGRAR EL OBJETIVO @ LEGISLACIONES VIGENTES @ CONVENIOS DE PARTES @ NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES @ OBJETIVOS PARTICULARES DE LA EMPRESA POLTICA DE SEGURIDAD EN PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD

ADOPCIN DE LA METODOLOGA DE PROCEDIMIENTO

PROCESO ANALTICO PROCESO CORRECTIVO SITUACIN BSICA O DE DIAGNOSTICO PROCESO PREVENTIVO PROCESO EVALUATIVO

@ANALIZAR PARA DETECTAR Y EVALUAR RIESGOS @CORREGIR PARA LA NEUTRALIZACIN DE RIESGOS @PREVENIR PARA EVITAR NUEVOS RIESGOS @EVALUAR PARA VERIFICAR APLICACIN Y AVANCE

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ANLISIS DE CONDICIONES POTENCIALES DE RIESGO Al referirse a la condicin insegura sta puede definirse como: "una circunstancia fsica riesgosa, que directamente puede permitir que se produzca un accidente y en este caso se puede: "Eliminar - neutralizar interponer barreras - usar elementos de proteccin, y en algunos consultar o transferir el problema a un nivel superior". La actitud preventiva de detectar condiciones inseguras requiere interpretar durante la etapa de Anlisis, las condiciones fsicas del proceso, ya que stas no se mantienen estticas, en consecuencia, las condiciones potencialmente riesgosas de las "cosas", instalaciones, maquinarias, equipos, herramientas, etc., pueden mantenerse fijas o por el contrario, transformarse en mviles, siendo necesario observar su desplazamiento o proyeccin. Tambin podr presentarse en forma fugaz, para desaparecer luego de un ciclo, con lo que el anlisis requiere una detallada observacin de la operacin en estudio, para buscar la coyuntura de riesgo en el tiempo correcto. Una organizacin que se precie de detentar una educacin prevencionista excelente, no slo debe actuar sensorialmente para detectar condiciones, tambin lo har para interpretar maniobras y desplazamientos que adicionan riesgos a las situaciones fsicas. En general, suele denominarse agente al objeto sustancial defectuoso ms estrechamente relacionado con la posibilidad de una lesin, y en consecuencia, debe contemplarse con anticipacin, las etapas de correccin y prevencin en forma satisfactoria. Estos son algunos ejemplos de agentes: - Mquinas y generadores. - Elevadores, transporte y aparatos de izar. - Calderas y recipientes a presin. - Condensadores, digestores y tuberas. - Vehculos. - Aparatos de transmisin mecnica. - Aparatos elctricos. - Herramientas manuales. - Sustancias qumicas. - Sustancias calientes y/o inflamables. - Polvos explosivos. - Radiaciones. - Superficies de trabajo. - Agentes diversos. A su vez, la condicin mecnica o fsica insegura es aquella que figure en el agente que se trate y que bien pudo ser protegida o evitada. Estas condiciones se pueden agrupar en la siguiente forma: 130

# Agentes no protegidos o protegidos deficientemente. # Agentes defectuosos (speros, resbaladizos, agudos, baja calidad). #Arreglos riesgosos sobre o alrededor del agente (sobrecarga, congestionamiento, almacenamientos inseguros). # Iluminacin inadecuada (insuficiente, destellante). # Ventilacin inadecuada (aire impuro, insuficiente). # Ropa o vestimenta insegura. Producido el contacto entre la persona y el objeto, sustancia, exposicin y movimiento, se podrn originar los siguientes tipos de accidentes: * Colisin (contacto con objetos agudos o speros). * Contusin (choque con objetos que caen, deslizan o se mueven). * Atrapamiento. * Cada (en el mismo o entre diferentes niveles). * Resbalamiento (por esfuerzo).

*Exposicin a temperaturas extremas (quemaduras, congelamiento). inhalacin, Absorcin, ingestin (asfixia, envenenamiento, inmersin). * Contacto elctrico (electrocucin, shock). Pero rara vez una accidente obedece o depende de una sola causa, en general se produce una combinacin o potenciacin de los factores desencadenantes. Los accidentes resultan del efecto combinado de circunstancias fsicas, que normalmente pueden identificarse y de factores humanos dependientes de adiestramientos, instrucciones y supervisin. Las Condiciones Riesgosas deben preveerse desde el mismo diseo e ingeniera de las instalaciones y equipos, requerirse con especificaciones apropiadas por el sector COMPRAS, verificarse adecuadamente por las secciones, MANTENIMIENTO o SUMINISTROS y controlarse a travs de MANTENIMIENTO correctivo y preventivo permanente. Todos estos pasos para controlar riesgos por condiciones estn subordinados a conductas humanas que requieren hbitos correctos.

ANLISIS DE FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO HUMANO 1. FACTOR PERSONAL INSEGURO a) CARENCIA DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES b) CARENCIA DE PRACTICA Y DESTREZA c) PROBLEMAS FSICOS 131

2. ACTOS INSEGUROS 1. FACTOR PERSONAL INSEGURO: Dichos factores estn relacionados con el quehacer, en este caso el FPI, que se manifiesta en tipos de carencias para abordar en forma calificada los requerimientos del puesto: a) Carencia de Conocimientos y Habilidades: La habilidad se define como: ":saber hacer una cosa bien y con conocimiento de lo que se hace"; puede referirse a la habilidad corporal o habilidad intelectual. Cuando se estima en alto grado se denomina Maestra o Pericia y en toda su amplitud corresponde al significado de arte. En referencia al Saber, la habilidad depende del conocimiento y en consecuencia, la falta de instruccin, conspira contra la ejecucin apropiada de una o ms tareas. Tanto la ausencia de Docencia, como la deficiencia en el aprendizaje, hacen que las personas cometan errores operativos en sus quehaceres o subestimen los riesgos potenciales existentes. Por eso es necesario que la Instruccin de los Trabajadores sea permanente, para facilitar el mejor entendimiento de las tareas y sobre todo desarrollar una capacidad de discriminacin adecuada. Para visualizar carencias de habilidad y/o conocimiento es necesario contar con elementos de comprobacin y escalas de calificacin. La lista de comprobacin es una base sistemtica de registro de datos en forma rigurosa, relativos a secuencias de actos o al empleo de mtodos generalmente conocidos. Con las escalas de calificacin se pueden efectuar juicios cualitativos que son registrados para su posterior evaluacin. Constituyen ejemplos de carencias de conocimientos y/o habilidades, las siguientes manifestaciones: Usar criterios inapropiados para la ejecucin. Interpretacin equivocada de indicadores. Fallas de discernimiento. Dificultades provenientes del aprendizaje. Mala comprensin de las instrucciones. No advertir falta de autorizacin para una operacin. Subestimar condiciones potenciales de riesgo. Uso inadecuado de mquinas y herramientas. Falta de informacin sobre Normas de Trabajo. Carencia para la identificacin de riesgos. Evidenciar falta de inters preventivo.

b) Carencia de Prctica y Destreza: La idea de Destreza puede definirse como: "hacer una cosa materialmente bien y con facilidad". 132

A diferencia de la habilidad y consiguiente necesidad de saber, la destreza se refiere a la ejecucin y se visualiza por la facilidad y rapidez de movimientos apropiados, as tambin por agilidad y soltura en el manejo de los elementos. a) Habilidad: "cuando se sabe como ejecutar la obra" y b) Destreza: en el "manejo material de los instrumentos" de su profesin. La destreza requiere prctica y su carencia se puede observar en las fallas de coordinacin para llevar a cabo una accin o secuencia operativa. Esto se suele poner de manifiesto cuando no se ha producido la accin o acciones que se pretende llevar a cabo o bien cuando son observadas faltas de hbitos correctos para abordar cualquier tarea, como por ejemplo: Falta de iniciativa, para obrar. Falta de "maa" para resolver. Confusiones en la forma de hacer. Equivocar las secuencias de trabajo. Fallas de coordinacin en las acciones. Hbitos inadecuadas para la tarea. Falta de acostumbramiento al contexto. Fallas de interpretacin de eventos. Mala interpretacin de gestos y lenguaje. Desajustes de conducta frente a seales de cambio. Falta de agilidad y soltura. Movimiento inarmnicos del cuerpo. Torpeza en el manejo de herramientas. Movimientos descontrolados. Acciones precipitadas.

c) Problemas Fsicos: Constituyen en determinadas ocasiones una limitacin para la aptitud en ciertos trabajos o tareas. estas minusvalas son limitaciones para el ptimo desarrollo de las habilidades y destrezas y pueden ser factores de accidentes, algunos ejemplos son: Edad avanzada. Debilitamiento de las defensas orgnicas. Fatiga, aburrimiento, somnolencia. Falta de estabilidad emocional. Secuelas de enfermedades. Intoxicaciones varias. Vrtigos. Problemas de visin. Hipoacusia. Debilidad cardaca. Hipertensin. Problemas seos. Obesidad. Alcoholismo. 133

2. ACTOS INSEGUROS: Constituyen transgresiones a normas y/o procedimientos preestablecidos, como puede observarse siempre la conducta del ser humano est siempre en funcin de las relaciones y condiciones de interaccin de cada momento dado. En el campo psicolgico, la prdida de equilibrio crea una tensin. En sete sentido, la conducta segura aparece para resolver la tensin y restaurar el equilibrio. La ansiedad funciona como una seal de alarma d el desequilibrio psquico. Dentro de los Actos Inseguros se involucran las transgresiones, tales como las abajo enunciadas: - No cumplir normas de trabajo. No utilizar elementos de proteccin personal. Interferir dispositivos de seguridad. Realizar operaciones sin o con autorizacin parcial. Emplear equipos inseguros o en forma peligrosa. Trabajar sobre equipos en movimiento o riesgosos. Adoptar posturas o posiciones peligrosas. Falta de atencin o alerta. Distraer, molestar, insultar, reir, etc..

Estas transgresiones descriptas significan tipos de comportamientos que evidencian en cada caso un conflicto, entendindose como tal, a la lucha entre sistemas de impulso o de estructuras mentales que ocurren en la persona.

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CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO @ CAPACITAR PARA APORTAR CONOCIMIENTOS SOBRE EL PROYECTO. @ ENTRENAR PARA APLICAR CONOCIMIENTOS Y ADQUIRIDOS. N @ CALIFICAR PARA VERIFICAR LO APRENDIDO. DE LO APRENDIDO -NIVEL INTERMEDIO -NIVEL OPERATIVO NIVEL SUPERIOR ENSEANZA CALIFICACI

APLICACIN DE LA METODOLOGA TODOS LOS NIVELES @ AUTOCONTROL Y CONTROL PREVENTIVO SI LE CORRESPONDE ACTE Y NO TRANSFIERA NTAS @ MEJOR ALTERNATIVA POSIBLE ANALICE, CONSULTE Y LOGRE FUNDAMENTALES NIVELES DE MANDO: ACCIN 135 LAS HERRAMIE EL MAYOR CONSENSO PARA LA

@ ACCIN DOCENTE IN SITU @ VERIFICACIONES

LAS HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES PARA LA ACCIN

# PROCEDIMIENTO ANALTICO: Objetivo: Lograr una situacin bsica o de diagnstico (deteccin del defecto o riesgo, respecto a la Calidad, Cantidad y Seguridad) # PROCEDIMIENTO CORRECTIVO: Objetivo: Eliminar o neutralizar el defecto o riesgo detectado. # PROCEDIMIENTO PREVENTIVO: Objetivo: Evitar la repeticin del defecto o riesgo. Se estar autorizado para analizar, corregir y prevenir defectos y riesgos detectados, en sus tareas, y dentro de sus atribuciones y responsabilidades. Toda medida que exceda a sus atribuciones y responsabilidades, podr proponerla a su Superior inmediato. MEJOR ALTERNATIVA POSIBLE Objetivo: Buscar la mejor alternativa posible para resolver en forma adecuada el problema que se presente, utilizando la ms sencilla manera de comunicacin y los trminos ms comprensibles, tratando que la solucin sea para beneficio comn. Criterios: - Nunca confundir a las personas con los problemas. - Ser "flexibles" con las personas y "duros" con el problema. - No limitarse a posiciones o posturas personales y escuchar el razonamiento de los dems. - Ser objetivo en las propuestas y no alejarse del tema, volviendo al mismo cuantas veces sea necesario.

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- No romper el dilogo y retarlo despus de un anlisis ms profundo. - No abandonar la bsqueda de la mejor alternativa posible, hasta encontrar una solucin viable para el problema. - Aplicar la solucin que se considere ms adecuada en el momento y dejar abierta la posibilidad de comprobar su efectividad.

VERIFICACIONES DE CUMPLIMIENTO Y CALIFICACIN @ CONDICIONES DE TRABAJO - ORDEN Y LIMPIEZA MTODOS DE ACCIN - UTILIZACIN DE ELEMENTOS ADECUADOS DE PROTECCIN PERSONAL - RIESGOS POTENCIALES POSIBLES DE CORREGIR EN NIVELES - DEFECTOS DE CALIDAD TRABAJO DE EL SECTOR DE MANDO @ ACTITUDES Y CONDUCTAS - ACCIN INADECUADA (NO SABE, NO PUEDE, NO QUIERE) - ACCIN ADECUADA (SABE, PUEDE, QUIERE)

MEDIDAS CORRECTIVAS PARA LA ADECUACIN

@TECNICAS: - ELIMINACIN - SUSTITUCIN - MEJORA - MANTENIMIENTO EDUCATIVO @EDUCATIVAS: - ENSEAR AL QUE NO SABE - AYUDAR AL QUE NO PUEDE - MOTIVAR AL QUE NO QUIERE - DISPONIBILIDAD

NECESARIO APOYO TCNICO -

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NECESARIO APOYO TCNICO - EDUCATIVO # ACTITUDES Y CONDUCTAS - MEDIDAS CORRECTIVAS: Se considera que si una persona realiza una accin inadecuada, sta obedece a tres factores principales: NO SABE: Falta de conocimiento e informacin. NO PUEDE: Falta de aptitud psicofsica o habilidad. NO QUIERE: Actitud o conducta transgresora. Las medidas de correccin, tendientes a una adaptacin adecuada podrn ser: NO SABE: A) Capacitacin especfica e informacin correspondiente "in situ". B) Capacitacin especfica en aula. D) Disponibilidad. NO PUEDE: A) Control y terapia mdica. B) Entrenamiento intensivo. D) Disponibilidad. NO QUIERE: A) Capacitacin inductiva y motivadora. B) Apercibimiento por escrito. C) Medidas disciplinarias. PROGRAMA DE CAPACITACIN SESIONES PARA NIVEL SUPERIOR: (Direccin, Gerencias y Jefaturas)

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a) Fundamentos y objetivos de la Polticas de Seguridad. Seguridad y prevencin Aspectos Legales vigentes Anlisis de la Situacin Plan Correctivo Responsabilidad por reas y por Niveles. b) Funcin y participacin de las reas especficas en materia de Prevencin de Riesgos. Definicin e implementacin de la Poltica de Seguridad en la Empresa Problemas de organizacin. c) La Seguridad como factor determinante en el control de costos Inversiones para la neutralizacin y/o neutralizacin de desencadenantes de Accidentes y Enfermedades profesionales Amortizaciones y Redituabilidad en materia de Seguridad. d) Metodologa del Trabajo a Nivel Superior Control global de gestin de la Seguridad y Medio Ambiente Evaluacin peridica de resultados Control de cumplimiento de objetivos. SEMINARIOS PARA NIVEL INTERMEDIO: (Supervisin de Lnea y Encargados) a) Principios bsicos de Prevencin de Accidentes Control de Cumplimientos de Normas Accin Correctiva - Preventiva de Emergencia Mtodos de Trabajo Accin Docente "in situ" Comunicaciones y Metodologa para la Motivacin del Personal. b) Seguridad en los Ambientes de Trabajo Prevencin contra Riesgos Elctricos Proteccin de Mquinas y Herramientas Equipos y Elementos de Proteccin Personal Trabajos con Riesgos Especiales. c) Aparatos con Presin Interna Prevencin y Proteccin contra Incendios Sistemas de Alarma y Evacuacin. d) Higiene en los Ambientes Laborales Carga Trmica. Contaminacin Ambiental Radiaciones. Ventilacin Iluminacin y Color Ruidos y Vibraciones Prevencin de Enfermedades Profesionales. causas

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DISERTACIONES TEMTICAS PARA EL NIVEL OPERATIVO: (Trabajadores de Produccin y Administrativos) a) Prevencin de Accidentes El Acto Inseguro y el Factor Personal Inseguro Conciencia Preventiva. Cumplimientos de Normas Proceder y Conducta Segura Prevencin de Accidentes en el Hogar, Trnsito y Deportes: su incidencia en la Actividad Laboral b) Riesgos especficos de la Tarea Laboral Principales riesgos de accidentes: mquinas, instalaciones, equipos, herramientas, fuentes de energa Traslado, almacenamiento y movimiento de materiales Utilizacin de Equipos y Elementos de Proteccin Personal. c) Beneficios de la Medicina Preventiva Conveniencia de los exmenes de Salud Primeros Auxilios Traslado de Heridos. d) Prevencin de Incendios Factores desencadenantes y principales causas Conocimiento y control de fuego Tipos de Incendios y Sistemas de Extincin Roles y actuacin en casos de Siniestros.

FACTOR HUMANO CULTURA DE RIESGO

RIESGO AMBIENTAL RIESGO VIAL 140

RIESGO LABORAL RIESGO PSICOLOGICO RIESGO CARDIACO RIESGO ATEROGENICO RIESGO INMUNOLOGICO RIESGO FINANCIERO

PARADIGMA ORGANIZACIONAL DE LA SIMPLICIDAD

Fuerte Centralizacin Estructuras Jerrquicas Fronteras Limitadas Planificacin Estructurada Relevancia de los objetivos Rutinas administrativas Informacin Vertical

PARADIGMA ORGANIZACIONAL DE LA COMPLEJIDAD

Disolucin de fronteras internas y externas Descentralizacin en la toma de decisiones Grupos autnomos autogestionados Transformacin de la pirmide de autoridad Informacin horizontal Innovacin constante

ANLISIS MTODOS

DE

RIESGOS

Que pasara si...(What if Analysis) Identificacin de Riesgos (Hazard Analysisi) Riesgos de las Operaciones (Hazop Studies) rbol de fallas (Fault Tree Analysis) Lista de Chequeos (System Check List) Auditoras Error Humano (Human Error Analysis)

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CAUSAS MS COMUNES

Equipos con funcionamiento anormal(Bombas, vlvulas, instrumentos) Procesos con alteraciones (Caudal, temperatura, presin) Contencin con fallas (Recipientes,sellos, vlvulas, venteos) Transporte con fallas (Caos, mangueras, camiones) Servicios con prdidas (Aire, agua, vapor, electricidad) Materiales liberados (Combustibles,txicos) Acciones humanas (Omisiones y comisiones)

PROCESO DE MODELO SOCIOTCNICO FACTOR HUMANO

RENOVACIN

ESCENARIO DE LA ORGANIZACIN ESCENARIO DE LA TAREA LAS CONDICIONES DE LA OPERACIN LAS RELACIONES CON LA OPERACIN MODELO MENTAL EL OPERADOR APRENDIZAJE DE LA TAREA SITUACIONES DE

CONCEPTO RELEVAR, SITUACIN

STRESS SOCIALES

SITUACIONES DE STRESS TCNICAS

EVALUAR,

MEJORAR

UNA

Observacin Encuesta cerrada Escala de actitud Entrevista cerrada Reunin informativa Evaluacin de percepcin Entrevista abierta Reunin exploratoria Reunin decisoria Reunin reflexiva

REUNIONES DE SEGURIDAD CAMPAAS DE SEGUIRDAD CAMPAAS DE

Objetivos (tipo I-E-M) Destinatarios

SEGURIDAD

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Medios / Recursos / Acciones Programa y Duracin Acciones de soporte Resultados esperados Obstculos y consecuencias actuales y potenciales Acciones de control y prevencin Costos y presupuesto Dispositivos de sustentabilidad

INVESTIGACIN DE ACCIDENTES I CONTROL Y DECISIONES II INVESTIGACIN

Movilizar rpido Comunicar objetivos Obtener informacin de antecedentes Inspeccionar el lugar Hacer fotos / esquemas Conservar pruebas Hacer entrevistas Estudiar documentos Hacer estudios especiales Resolver pruebas conflictivas Inspeccionar informacin faltante Analizar y registrar causas

III CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y ACCIONES

Identificar causas Identificar recomendaciones Elaborar informe Comunicar informe Comunicar aprendizaje Implementar recomendaciones Completar registro de datos Monitorear implemen- tacin y recomenda- ciones

INVESTIGACIN DE ACCIDENTES

Resumen Lugar, fecha y hora del accidente Informacin de las personas accidenta- das Detalle de daos Escenario y aconteci- mientos que determi- naron el accidente Descripcin del acci- dente Resultados de la investigacin Conclusiones Recomendaciones Comunicaciones

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MOTIVACIN

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AUTOMOTIVACION
Motivacin

La automatizacin es un trabajo unipersonal !

La vida es un desfile y USTED es el bastonero principal que marcha a la cabeza Todos trabajamos mejor Se nos asigna una tarea que vale la pena. Nos sentimos tratados como personas responsables mientras lo realizamos. SI Sabemos que estamos desempeando un papel importante en un buen equipo. Cual es el papel del supervisor para lograr esta clima de trabajo ? SI SI

La motivacin
Se define como el impulso que mueve al comportamiento hacia la satisfaccin de una necesidad dominante en ese momento.

Motivacin

Dentro del estudio de la motivacin, hay que partir de tres principios fundamentales de la conducta humana: - Todo comportamiento es motivado. -Todo comportamiento est dirigido a la consecucin de un objetivo. - Las personas son individualmente diferentes.

Motivacin

Si bien es cierto, hay ciertas funciones que se producen sin motivacin; pero toda la conducta consciente est motivada o es provocada; por ejemplo, no se necesita motivacin para que crezca el pelo, pero ir a la peluquera si lo requiere. La tarea del supervisor en este punto, es identificar y activar los motivos de sus empleados para un mejor desempeo de sus labores.

Motivacin

Los motivos: son expresiones de las necesidades de las personas por lo tanto, son personales e internos. Los incentivos: son exteriores a las personas y forman parte del ambiente de trabajo. Los deseos: son fuerzas o impulsos motivadores, que mueven a la persona hacia la consecucin de metas especificas.

Que es lo que realmente motiva a la gente hoy ?

La gente valora el ser pertinente, hacer algo que valga la pena. Quiere comunicarse de manera autntica. La gente quiere tener influencia en su trabajo y en su Empresa. 145

Quiere una oportunidad para trabajar. La gente espera ser recompensada.

Que es lo que realmente motiva a la gente hoy ?

La gente esta motivada por la naturaleza de su trabajo. La gente estar motivada por los elogios y la comprensin de su propio auto-desarrollo. Quiere una oportunidad de aprender, y de crecer, esto incluye ser ascendido. La gente estar motivada por situaciones donde exista franqueza y confianza.

Teoras de la motivacin

El hombre es naturalmente perezoso y debe ser estrechamente controlado para que trabaje ya que, en principio, le desagrada trabajar. Y Al hombre le satisface darle un contenido a su trabajo que le permita expresar su capacidad creativa, debe orientrselo y no ejercer un control de tipo represivo.

El valor de la confianza ser autntico

Desafortunadamente, a veces los lderes no estn preocupados por el bienestar de su gente, slo quieren usarlos y manipularlos. No importa cuan locuaces sean, o qu astutos psiclogos aficionados, pronto se descubrirn sus motivos. Es inevitable.

El valor de la confianza ser autntico

Los lderes que son sinceros no tienen que publicarlo, se ve en todo lo que hacen y pronto es de conocimiento de todos. De la misma manera, no se puede ocultar, disfrazar o tapar la falta de sinceridad.

El valor de la confianza ser autntico

La nica forma de gozar de la buena voluntad y de la estima de las personas con las que trabaja, es merecerla. Nadie puede engaar a toda la gente todo el tiempo. Cada uno de nosotros, eventualmente, es reconocido exactamente por lo que somos o por lo que tratamos de aparentar.

Cmo puede un jefe despertar la motivacin de sus colaboradores ?

Esta es una pregunta que casi siempre se hacen los jefes y cuya respuesta es difcil, sin embrago con las siguientes pautas podemos inducirlos:

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Tomar acciones dirigentes

Dando oportunidad a los colaboradores de fijar objetivos y participar en la planificacin. Dando la informacin necesaria acerca del trabajo. Dar libertad a los colaboradores para trabajar. Comunicarles qu rendimiento se espera de ellos. Reconocer el trabajo bien hecho. Desarrollar el sentido de orgullo por la labor que desempean sus colaboradores. Desarrollar sentido de grupo.

Estas acciones las deben tomar los lderes de Empresas. Debemos desarrollar maneras de hacernos sensibles, armonizar y relacionarnos con todos los sectores de la Empresa. Debemos utilizar todos los recursos humanos y optimizar estos recursos. Debemos valernos de todas las comunicaciones y medios. Debemos dirigir y comportarnos de tal manera que exista un clima de confianza y franqueza.

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Caractersticas de un Buen Supervisor

Capacidad para dar directivas claras, un supervisor debe fijar metas claras, y comunicar las metas. Estmulo de una comunicacin recproca y clima de confianza por medio de conductas que son francas, honestas y directas. Elogia a las personas por su buen desempeo ms a menudo que criticarlos. Alentar innovaciones y nuevas ideas. Un alto grado de firme integridad. A la gente le gusta trabajar para un gerente al que respeten.

Que es un contrato psicolgico ?

Es un compromiso, un mutuo acuerdo, definido en silencio por las expectativas de la persona y la Empresa. Muy pocas organizaciones o empleados reconocen conscientemente su presencia. La comprensin de esto y su aplicacin no es tanto acadmica sino que es inteligente.

El contrato psicolgico

Expectativas del Empleado Salario. Oportunidades de desarrollo personal. Reconocimiento y aprobacin por un buen trabajo. Ambiente amistoso y estimulante. Trato justo. Trabajo significativo o con fines determinados. Expectativas de la Empresa Un da de trabajo honesto. Lealtad a la Empresa. Iniciativa. Cumplimiento de las normas de la Empresa. Efectividad en el trabajo. Flexibilidad y buena voluntad para aprender y desarrollarse.

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Formas de eliminar la motivacin

Dgale a alguien cmo se hace exactamente el trabajo. Sobrecargar actividades. Manipular a la gente. Importarle solo USTED. No escuchar !. Detenerse en las flaquezas. No decirles qu estn haciendo bien. No incluirlos. No dar recompensas.

La mayor parte de la gente es tan feliz como preparan su mente para serlo.
Abraham Lincoln, 1809 -1865 16 to. Presidente de EEUU

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