CAPITULO 8: Base de la Conducta de Grupo

DEFINICION Y CLASIFICACION DE LOS GRUPOS Grupo: conjunto de 2 o ms individuos que se relacionan y son interdependientes, que se renen para conseguir objetivos especficos. G. formales: definido por la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas. El comportamiento est estipulado y dirigido a metas. G. de mando: determinados por el organigrama de la empresa. Compuesto por aquellos que reportan directamente a un determinado jefe. G. de tareas: trabajan juntos para completar una tarea. Puede cruzar relaciones de mando. G. informales: formaciones naturales del entorno laboral que surgen por la necesidad de contacto social. G. de inters: trabajan juntos para alcanzar un objetivo que concierne a todos. G. de amigos: se renen por tener caractersticas en comn. Las relaciones informales influyen en el comportamiento y el desempeo se sus integrantes ya que satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Por qu se unen las personas en grupos? Seguridad: reducen inseguridad de estar solos. Estatus: reconocimiento y posicin. Autoestima: grupos infunden sentimientos de vala. Afiliacin: satisfacen necesidades sociales. Poder: fuerza en la suma. Consecucin de metas: ocasiones en que re requiere ms de una persona para realizar una tarea.

ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS Modelo de las 5 etapas: 1. Formacin: Incertidumbre sobre el propsito, estructura y liderazgo. Se sondea el ambiente. Termina cuando los miembros se sienten parte del grupo 2. Conflicto: Conflictos internos / miembros aceptan la existencia del grupo pero no les gusta (restricciones de individualidad). Conflictos por quin controlar. Termina con una jerarqua de liderazgo relativamente clara. 3. Regulacin: Se manifiesta una cohesin. Sentido agudo de identidad y camaradera. Se solidifica la estructura de grupo. Se asimilan un conjunto de expectativas sobre lo que se define como comportamiento correcto.

4. Desempeo: Estructura completamente funcional y aceptada por el grupo. Energa enfocada a realizar slo las tareas. Para grupos permanentes, sta es la ltima etapa; para comisiones, equipos, fuerzas de tareas y otros grupos temporales queda otra etapa ms. 5. Desintegracin: Disolucin del grupo. Prioridad ya no es un desempeo superior. Atencin a las actividades conclusivas. Sentimientos de gozo por logros y de tristeza por separacin. Este modelo supone que el grupo se hace ms eficaz a medida que pasa por las primeras 4 fases. Los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a otra. En ciertos casos, grupos en etapas anteriores a otros pueden tener desempeos mejores. Modelo atemporal. Omite el contexto de la organizacin.

Modelo de equilibrio puntuado Sirve para grupos temporales; con plazo; pasan por transiciones de inercia a accin. Etapa 1: En la primera reunin se traza la direccin del grupo. Surge el marco de referencia de premisas y pautas de conducta. Etapa 2: Periodo de inercia. El grupo se atora o insiste en un curso fijo de accin. Se enjuician pautas y premisas iniciales y/o se crean nuevas. Etapa 3: Momento de transicin. Exactamente en el tiempo medio entre la primera reunin y el plazo oficial de trmino. (Termina la fase 1). Se toma conciencia que el tiempo se acaba y hay que avanzar. Etapa 4: Surgen cambios importantes despus de la transicin. Se toma una nueva direccin. Se descartan pautas anteriores y se adoptan nuevos puntos. Etapa 5: Comienza la fase 2. Se produce un nuevo equilibrio o inercia. El grupo ejecuta los planes. Etapa 6: Es la ltima reunin del grupo. Se distingue por un estallido final de la actividad para concluir con el trabajo. Conclusin: los grupos muestran periodos prolongados de inercia salpicadas por breves cambios revolucionarios incitados principalmente porque los miembros se hacen conscientes del tiempo y de su plazo.

COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO Por qu los esfuerzos de algunos grupos son ms fructferos que otros? Esta respuesta abarca muchas variables. 1.- Condiciones externas impuestas a los grupos. Considerar al grupo como un subsistema dentro de un sistema mayor. Estrategia general de la organizacin: determinada por la direccin; resume metas y medios. Influye en el poder de diversos grupos de trabajos. Estructura de autoridad: define quien reporta a quien, quien toma decisiones. Determina la jerarqua de cada grupo, quien es su lder y las relaciones formales. Regulaciones formales: Estandarizar el comportamiento de los empleados, crear reglas, procedimientos, polticas, descripciones de puestos. Cuanto mas formales son las regulaciones, ms constante y previsible es el comportamiento. Recursos: contar o no contar con recurso, dinero, materia prima, equipo tiene mucho que ver con el comportamiento del grupo. Sistema de evaluacin, desempeo y remuneracin: la forma de evaluacin influye en el proceder de los miembros del grupo. Cultura de la organizacin: (tcita) define criterios y conductas aceptables. Entorno laboral fsico: la disposicin del espacio fsico influye en el comportamiento del grupo.

2.- Recursos de los miembros. El desempeo potencial de un grupo depende en gran medida de los recursos aportados por los miembros al grupo. Conocimiento, capacidades y habilidades: el desempeo no es slo la suma de las capacidades de los integrantes, sin embargo stas establecen parmetros de lo que puede hacer el grupo. Habilidades: manejo y solucin de conflictos, solucin conjunta de problemas. Caractersticas de personalidad: atributos que tienen una connotacin positiva en nuestra cultura guardan directa relacin con la productividad, iniciativa, apertura y flexibilidad. Las mal evaluadas como autoritarismo extravagancia o dominio tienen una relacin negativa. Estas caractersticas repercuten en desempeo del grupo, ya que ejercen influencia. Ninguna caracterstica de personalidad es buen pronosticador de comportamiento de un grupo. Debe existir un equilibrio entre ambos puntos. 3.- Estructura de los grupos Da forma al comportamiento y puede predecir el comportamiento y desempeo.

a) Liderazgo formal: Lder formal sealado con un ttulo (gerente, director). b) Roles o papeles: todos los miembros son autores que representan un papel. Conjunto de pautas de conductas esperadas y atribuidas a alguien que ocupa determinada posicin en una unidad social. Identidad de roles: actitudes y conductas similares con un papel. Si me siento o no en el papel que juego. Percepcin de roles: Como se debe actuar en una determinada posicin. Expectativas de los roles: Como creen los dems que uno debe actuar frente a determinadas situaciones. Contrato psicolgico: acuerdo no escrito de lo que espera el administrador del empleado y al revs. Si no se cumplen las expectativas puede haber repercusiones, por un lado, en el desempeo y satisfaccin de los empleados, y por el otro, transformarse en castigos o despidos. Conflicto de roles: Situacin en la que el individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes. Ocurre cuando cumplir con un papel dificulta cumplir otros. Experimento de la crcel simulada de Zimbardo: La simulacin demostr la prontitud de las personas en la asimilacin de roles por ms distintos que sean a su personalidad. c) Normas: estndares aceptables de conducta que comparten los miembros de un grupo. Indica que hacer y que no ante distintas circunstancias. Cuando el grupo acuerda y acepta unas normas, se convierten en medio de influencia en el comportamiento de los miembros. Clases comunes de normas: normas casi generales para cada uno de los grupos. Sin embargo hay algunas comunes: De desempeo: claves sobre cuando esforzarse, como hacer el trabajo, nivel de produccin. Influyen poderosamente en el desempeo de los individuos. De apariencia: atuendo apropiado, lealtad con el grupo y la organizacin. Sociales: surgen en los grupos informales, regulan el trato social. De distribucin de recursos: se originan en el grupo y la organizacin. Abarca sueldo, asignacin de herramientas, encargo de trabajos difciles. Qu hace recomendable establecer una norma? Si facilita la supervivencia del grupo. Si aumenta posibilidades de predecir comportamiento grupal. Si reduce problemas interpersonales embarazosos. Si permite expresar valores centrales y distintivos del grupo.

Conformidad: Como el individuo de un grupo quiere ser aceptado, es proclive a conformarse a normas de grupo. Se dicen cosas

conforme a lo que opine el grupo aunque se piense distinto ya que no se quiere parecer diferente. Grupo de preferencia: Grupos importantes a los que el individuo pertenece o quiere pertenecer y a cuyas normas se pliegan. La persona se define miembro del grupo. Conducta anmala en el trabajo: actos antisociales de miembros del grupo que infringen deliberadamente normas ya establecidas que trae consecuencias negativas para la empresa y sus miembros. Formas de desarrollo Declaraciones explcitas. Hechos cruciales. Primaca (asiento en clases). Experiencia de grupos previos. d) Estatus: Posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los grupos o a sus miembros; factor importante para entender el comportamiento; tiene efectos interesantes en el poder de las normas y presiones para someterse (individuos de mayor status gozan de ms libertad respecto de las normas). Estatus y normas: ms estatus, mas libertad para apartarse de las normas. Igualdad de estatus: jerarqua de estatus debe ser equitativa. Empleados esperan que lo que tienen y reciben sea proporcional con su posicin. Las recompensas deben ser proporcionales a los costos. Estatus y cultura: La importancia del estatus vara segn las culturas. e) Tamao: El tamao del grupo afecta la conducta general. El efecto de ste tiene que ver con las variables dependientes que se consideren. Pruebas indican que grupos pequeos terminan sus encargos ms rpido que los grandes. Sin embargo, al resolver problemas, los grupos grandes son mejores. Ocio social: tendencia de los individuos al mnimo esfuerzo al trabajar juntos en comparacin cuando lo hacen solo. El desempeo del grupo aumenta con su tamao, la adicin de nuevos miembros tiene incrementos marginales en la productividad (ms personas sera mejor en el sentido de la productividad total, en cambio disminuye la productividad individual). Sus causas son: creer que los dems son flojos e ineptos; dispersin de la responsabilidad (no hay un responsable); dificultad para medir la contribucin de cada uno. Tamao ideal: 5 a 7 miembros (es preferible impar).

f) Composicin: La eficiencia aumenta (sobre todo bajo tareas intelectuales que exigen creatividad) cuando el grupo es diverso (personalidad, genero, edad, educacin, especializacin, profesin,

experiencia). La diversidad cultural es una ventaja cuando se requieren distintos puntos de vista, pero tiene ms dificultades para trabajar en grupo y solucionar problemas aunque estas dificultades se disipan con el tiempo. Demografa de grupo: grado en el que los miembros de un grupo poseen un atributo demogrfico comn (edad, sexo, raza) en la organizacin y cohortes (individuos que poseen un atributo en comn). La demografa del grupo indica que atributos deben servir para pronosticar la rotacin. La rotacin ser mayor entre quienes tienen experiencias distintas porque la comunicacin es ms difcil.

g) Cohesin: Grado en que los individuos de un grupo se sienten unidos con otro y quieren permanecer en el grupo. Se relaciona con la productividad del grupo. Para fomentar la cohesin: reducir grupo; fomentar acuerdo con metas de grupo; incrementar tiempo que pasan juntos; elevar el status del grupo y dificultad percibida de ingresar; estimular la competencia con otros grupos; recomendar ms al grupo que a sus miembros; aislar al grupo.

4.- Procesos de los Grupos Procesos internos (pautas de comunicacin, procesos de tomas de decisiones, comportamiento del lder, dinmica de poder, manejo de conflictos); el ocio social muestra una prdida de procesos por el hecho de trabajar en grupo. a) Sinergia: accin de 2 o ms sustancias que produce un efecto distinto a las sumas de tales sustancias. Ocio social = sinergia negativa. [Efic. pot. del grupo] + [Gan. de los procesos] [ocio] = [efic. real del grupo] b) Efecto de facilitacin social: tendencia a que el desempeo mejore o empeore en presencia de otros. Trabajos que muestran efectos positivos: Aquellos rutinarios, sencillos y bien aprendidos. Trabajos que muestran efectos negativos: Aquellos nuevos y complejos.

Conclusiones: se realiza mejor una tarea si se tiene bien aprendida o peor si no se dominan. Las ganancias de los procesos son mayores si se capacita a los empleados para que hagan tareas simples en grupos y complejas en sesiones individuales. 5.- Tareas de los Grupos Grupos grandes facilitan el acopio de la informacin. Ms puntos de vista en una comisin encargada de resolver un problema produce una ganancia de procesos. Cuando la tarea es coordinar e implementar la decisin, se genera una prdida de procesos. Aumenta la ganancia por la adicin de miembros al grupo. Relacin TamaoDesempeo: depende de los requisitos de la tarea del grupo. Las tareas complejas son consideradas novedosas y excepcionales, y las tareas simples rutinarias y normalizadas. Las tareas con mayor incertidumbre (complejas e interdependientes) requieren ms procesamiento de la informacin, lo que de ms importancia a los procesos de grupo. 6.- Toma de Decisiones en los Grupos Ventajas Desventajas Generan informacin y Gastan ms tiempo en conocimientos ms al tomar la decisin. proceso de decisin. Presiones para Mayor diversidad de uniformarse. puntos de vista Discusiones dominadas (considerar ms mtodos por pocos. y alternativas). Ambigedad en la Favorecer aceptacin de responsabilidad una solucin Decisiones de mayor calidad. En trminos de exactitud: decisiones del grupo son ms acertadas. En trminos de eficacia (rapidez): decisiones de individuos son mejores. En trminos de eficacia (aceptacin): decisiones de grupo. En trminos de eficiencia: los grupos son menos eficientes que los individuos. a) Pensamiento de Grupo: Relacionado con las normas. Fenmeno en que las presiones uniformadoras del grupo entorpecen las opiniones crticas inusuales, minoritarias e impopulares. Consiste en un deterioro de la eficiencia mental de los individuos, prueba de la realidad. Sntomas: 1. Refuerzo de las premisas que han establecido.

Ejercen presin directa sobre los que expresan dudas sobre opiniones del grupo. 3. Guardar silencio si se tiene punto de vista diferente al grupo. 4. Abstencin se considera voto a favor (quien calla otorga). Pensamiento grupal como medio para que un grupo resguarde una imagen positiva o unidad de grupo. Para reducir el pensamiento de grupo se debe: vigilar el tamao grupo ya que a mayor tamao de grupo existe una mayor intimidacin a dudar por parte de los participantes; los lderes de los grupos deben ser imparciales y no manifestar su opinin; designar un abogado del diablo para arrojar dudad abiertas. b) Desplazamiento de Grupo: Cambio en el riesgo de la decisin, entre la decisin del grupo y la que tomaran sus miembros en forma individual, puede ser conservador y arriesgado. En el grupo las posturas individuales se vuelven ms extremas: los conservadores ms cautos, los agresivos ms riesgos. Esto depende la norma dominante previa. desplazamiento al riesgo: valorizacin del riesgo, dispersin de la responsabilidad. TECNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Grupos de interaccin: grupos caractersticos en los que los miembros se tratan en persona. Se comunican de palabra y por medios no verbales. Pero estos grupos se censuran y presionan a los miembros para que se guarden sus opiniones. Formas para reducir este problema: Lluvia de ideas: generacin de ideas que favorece alternativas sin criticar ninguna. Suprime presiones uniformadoras. Slo genera ideas. Tcnica del grupo nominal: los miembros se encuentran en persona para reunir sus juicios sistemticamente pero independientemente. Se restringe la comunicacin entre personas durante el proceso de la toma de decisiones. Los miembros estan presentes pero trabajan de forma mas independiente. Pasos: 1. Se renen en grupo, pero antes de la discusin cada uno trabaja por separado escribiendo su idea del problema. 2. Luego cada miembro presenta al grupo una idea. No hay discusin. 3. El grupo analiza las ideas, las aclara y evala. 4. Cada miembro, en silencio, evala y clasifica las ideas, en silencio. La con ms puntos es la decisin final. Ventaja: permite la reunin pero no restringe la reflexin individual. Junta electrnica: Mezcla la tcnica grupo nominal con tecnologa. Cada uno de los miembros posee un computador en donde pueden votar. Ventaja: anonimato, franqueza, velocidad.

2.

Tecnicas Delphi: Su funcionamiento se basa en la elaboracin de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la informacin, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin estadstica de los datos obtenidos.

CAPITULO 11: ENFOQUES BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO QUE ES EL LIDERAZGO? En los aos recientes ha existido un candente debate, en que la mayora de los expertos defiende la idea de que liderazgo y gerencia son diferentes. No todos los lderes son gerentes y no todos los gerentes son lderes. Difieren en su historial, historia personal, pensamiento y forma de actuar. Muchas veces los gerentes tienden a adoptar una actitud impersonal sino es que pasiva hacia las metas, mientras que los lderes asumen una actitud personal y activa, adems toman mayores riesgos. Liderazgo capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podra ser formal tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial en una organizacin. TEORA DE LOS RASGOS Busca las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los seguidores. Los estudios realizados con la intencin de buscar caractersticas asociadas consistentemente al liderazgo arrojaron los siguientes resultados: Las 6 caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lderes son: la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Personas con una alta introspeccin (flexibilidad para ajustar su comportamiento ante diferentes situaciones) tienen mucho ms probabilidades de emerger como lderes en grupos que en auto monitoreo. En suma podemos decir que algunas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero ninguna de estas garantiza el xito. Limitaciones: 1. No hay rasgos universales que pronostiquen en liderazgo en todas las situaciones. 2. Los rasgos predicen mejor en situaciones dbiles que fuertes (normas firmes de conducta). 3. No hay resultados claros para separar causas de efectos. 4. Predicen la aparicin del liderazgo ms que distinguir entre lderes eficaces e ineficaces. TEORAS CONDUCTUALES Proponen que comportamientos especficos diferencian a los lderes de los que no son. 1. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio Queran identificar las dimensiones independientes de la conducta del lder. Llegaron a dos categoras que bsicamente daban cuenta de casi toda la conducta del lder descrita por los empleados.

Iniciacin de estructura se refiere al grado en el que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta definicin abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. El lder que tiene una calificacin alta en esta categora es aquel que asigna tareas especficas a los miembros de un grupo, espera que sus trabajadores mantengan niveles de desempeo definidos y que insiste en que se cumplan los plazos. Consideracin se describe como el grado en el que es probable que el lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de sus seguidores. Un lder muy considerado es aquel que ayuda a sus empleados con sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales. Finalmente los estudios sugieren que una calificacin elevada en las dos categoras generalmente tena resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teora los factores de la situacin. 2. Los estudios de la Universidad de Michigan El objetivo era detectar las caractersticas conductuales de los lderes que se relacionaran con las medidas de desempeo eficaz. Orientacin a los empleados Destacan y enfatizan las relaciones interpersonales, se adopta un inters especial en las necesidades de los individuos y se aceptan las diferencias de los miembros. Orientacin a la produccin Se inclinan por los aspectos tcnicos o por las tareas de trabajo. El objetivo principal es cumplir con las tareas del grupo para lo cual los miembros son un mero instrumento. Las conclusiones del estudio favorecan a los lderes orientados a los empleados porque los asociaban a una mayor productividad de grupo y satisfaccin laboral. 3. La matriz gerencial Matriz de 9 x 9 basada en dos estilos: Preocupacin por la gente v/s Preocupacin por la produccin. Esta matriz es una rejilla de nueve por nueve que describe 81 estilos diferentes de liderazgo basados en los estudios de la Universidad de Michigan. Con base en los descubrimientos de los investigadores Blake y Mounton se encontr que los gerentes se desempean mejor en un estilo 9,9. Desafortunadamente la matriz no presenta nueva informacin tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya que hay muy poca evidencia sustancial para adoptar la conclusin de que el estilo 9,9 es mejor en todas las situaciones. 4. Los estudios escandinavos Nuevos estudios buscando si hay una tercera dimensin. Su premisa bsica es que en un mundo cambiante, los lderes deberan mostrar un comportamiento orientado al desarrollo, es decir, valorar la experimentacin, buscar nuevas ideas y generar y poner en prctica el cambio. La primera evidencia es positiva, se ha encontrado un fuerte apoyo para el lder orientado al desarrollo como una dimensin separada e independiente. Las investigaciones anteriores que se enfocan en solo dos comportamientos podran no captar adecuadamente el liderazgo en la dcada de los noventa. Sin embargo las

conclusiones iniciales deben ser guardadas hasta encontrar mas evidencia que las confirme. Resumen En conclusin, podemos decir que los intentos por explicar el liderazgo en trminos del comportamiento mostrado por el lder, han tenido un xito modesto para identificar patrones consistentes entre los patrones del comportamiento del liderazgo y el comportamiento del grupo. Lo que parece faltar es la consideracin de los factores situacionales que influyen en el xito o el fracaso, ya que las teoras descritas anteriormente no consideran este factor. TEORAS DE LA CONTINGENCIA Se basan en las influencias situacionales en el liderazgo de las personas. La relacin entre el estilo de liderazgo y la eficacia surgi que bajo la condicin A, el estilo X sera apropiado, mientras que para un estilo Y sera ms adecuado una condicin B, y el estilo Z para una condicin C. 1. Modelo de Fiedler Propone que el desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados, y la medida en la cual la situacin le da control y influencia al lder. Como identificar el estilo de liderazgo: Desarroll un Cuestionario de compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o las relaciones. Se les pide que identifiquen a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando, en una escala de 1 a 8. Si usted describe en trminos relativamente favorables a la persona con que esta menos dispuesta a trabajar, Friedler lo etiquetara como un orientado a las relaciones. En contraste si usted describe a su compaero en trminos relativamente en trminos desfavorables (baja calificacin CTMP) entonces usted estara preocupado por la productividad, por lo tanto usted estara orientado a la tarea. Las personas ubicadas en el rango medio no pueden etiquetarse de ninguna de las formas. Fiedler sostiene que el estilo de liderazgo es innato en la persona y no puede cambiarse para ajustarse a las situaciones cambiantes. Como definir la situacin: Identific tres dimensiones de que determinan la eficacia del liderazgo. Estas son: Relaciones lder-miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. Estructura de la tarea: El grado en el cual el puesto de la tarea implica procedimiento (estructuradas o no estructuradas). Posicin de poder: El grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario. Mientras mejores sean las relaciones lder miembro, ms altamente estructurado ser el trabajo y ms fuerte ser la posicin de poder, ms control o influencia tendr el lder. Correspondencia entre los lderes y las situaciones:

Se concluy que los lderes orientados a la tarea tienden a desempearse mejor en situaciones que sean muy favorables para ellos y en situaciones que sean muy desfavorables y los lderes orientados a la relacin se desempean mejor en situaciones moderadamente favorables. Dado que el estilo de liderazgo es individual (innato), existen solo dos formas en las cuales se puede mejorar la eficacia del lder: a) Cambiar de lder para ajustarse a la situacin. b) Cambiar la situacin para ajustarla al lder, reestructurando las tareas o bien incrementando o disminuyendo el poder que el lder tiene para controlar factores como salarios, asensos y las acciones disciplinarias. Evaluacin En resumen, hay evidencia que sustenta por lo menos partes sustanciales del modelo. Pero se necesitan variables adicionales si un modelo mejorado va a llenar los huecos que quedan. En la prctica a menudo es difcil determinar que tan buenas son las relaciones lder-miembro, que tan estructurada es la tarea y cuanta posicin de poder tiene el lder. * Teora de los recursos cognoscitivos: Esta teora afirma que la tensin tiene un efecto negativo en las situaciones y que la inteligencia y la experiencia reducen su influjo en el lder. Se centra en la influencia del estrs como una desventaja situacional y en como la inteligencia y la experiencia de un lder afectan su reaccin al estrs (enemigo de la racionalidad). 2. Teora Situacional De Hersey Y Blanchard Se enfoca en la disponibilidad de los seguidores. La madurez es el nfasis en los seguidores ya que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Esta teora considera las mismas 2 dimensiones de Flieder clasificando cada una de estas como alta o baja, pero adems las combina con cuatro comportamientos especficos del lder: comunicar, vender, participar y delegar. La TLS afirma que: a) Si el seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea, el lder debe dar instrucciones claras. b) Si el seguidor es incapaz pero sta dispuesto a llevarla a cabo, el lder tiene que exhibir una notable orientacin, primero, a la tarea para compensar la falta de habilidad de aqul, pero tambin a las relaciones, para convencer al subordinado de los deseos del lder. c) Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas, el lder tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participacin. d) Si el seguidor es capaz y est dispuesto a hacerlas cosas, el lder no tiene que hacer mucho. 3. La Teora Del Intercambio de Lder y Miembros Debido a las presiones de tiempo los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de subordinados. Estos individuos (camarilla) forman el grupo interno que obtienen una desproporcionada atencin por parte del lder y es ms probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados forman el grupo externo. Ellos

obtienen menos atencin del lder, menos recompensas preferidas que este controla y tienen relacione superior-subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.

4. Teora Del Camino A La Meta El comportamiento del lder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que (1) haga que el subordinado necesite una satisfaccin contingente al desempeo eficaz y (2) proporcione la instruccin, la gua el apoyo y las recompensas que son necesarias para el desempeo eficaz. Para probar esto House identific 4 comportamientos de liderazgo: a) Lder directivo: informa a los subordinados lo que se espera de ellos b) Lder que apoya: amistoso y muestra inters en las necesidades de sus subordinados. c) Lder participativo: consulta a sus subordinados antes de tomar una decisin. d) Lder orientado al logro: establece un desafo y espera un alto desempeo de sus subordinados. Supone que los lderes son flexibles. La evidencia apoya la lgica que subyace en la teora. Esto es, el desempeo y la satisfaccin del empleado probablemente son influenciados positivamente cuando el lder compensa las cosas que faltan en el empleado o en el ambiente de trabajo. 5. Modelo de la participacin del lder Reglas para determinar la forma y la cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones. Relaciona el comportamiento y la participacin del liderazgo en la toma de decisiones. El modelo supone que se pueden dar cualquiera de estos cinco comportamientos en una situacin dada. Autocrtico I (AI) Usted mismo soluciona el problema o toma una decisin usando cualesquiera hechos que tenga a la mano. Autocrtico II (AII) Usted obtiene la informacin necesaria de los subordinados y entonces decide la solucin del problema. Consultivo I (CI) Usted comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias, pero la decisin final es suya solamente. Consultivo II (CII) Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Entonces usted toma la decisin que podra o no reflejar la influencia de los subordinados. Grupo II (GII) Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisin. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los dems.

Adems, hay 12 variables contingentes: 1. importancia de la decisin 2. importancia de obedecer el compromiso de los seguidores con la decisin 3. si el lder tiene suficiente informacin para tomar una buena decisin 4. que tan estructurado est el problema 5. si una decisin autocrtica sera apoyada por los seguidores 6. si los seguidores estn convencidos de las metas de la organizacin 7. si hay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones alternativas 8. si los seguidores tienen la informacin necesaria para tomar una buena decisin 9. los plazos del lder pueden limitar la participacin de los seguidores 10. se justifica el costo de reunir miembros que estn en lugares distantes 11. importancia para el lder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones 12. importancia de invitar a la participacin como herramienta para fortalecer las habilidades de toma de decisiones de los seguidores Es una gua adecuada para ayudar a los gerentes a escoger el estilo de liderazgo mas apropiado en diferentes situaciones. Algunas personas tienen una mayor capacidad para ajustar su comportamiento a factores externos, situacionales, es decir son adaptables. Otras personas son altamente consistentes en su comportamiento independiente de la situacin. Las personas que califican alto en auto monitoreo generalmente son capaces de modificar su comportamiento con la situacin. ENFOQUES RECIENTES 1. Teora de la atribucin del liderazgo: El liderazgo simplemente es una atribucin, que la gente asume acerca de otros individuos. Los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como poseedores de ciertas caractersticas. Cuando una organizacin tiene un desempeo ya sea altamente positivo o negativo, la gente esta dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeo. 2. Teora del liderazgo carismtico: los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroicas y extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Caractersticas: Confianza en ellos mismos: Seguridad completa en su juicio y capacidad. Una visin: Meta idealizada que propone un futuro mejor que el actual. Capacidad para articular la visin: Son capaces de poner en claro y establecer la visin en trminos que sean entendibles por todos. Fuertes convicciones acerca de la visin: Fuertemente comprometidos, dispuestos a asumir altos riesgos y ha sacrificarse ellos mismos para alcanzar la visin. Comportamiento que esta fuera de lo ordinario: Se comprometen en un comportamiento poco convencional y en contra de las normas. Percibidos como un agente de cambio: Son percibidos como agentes del cambio radical en lugar de cuidadores del statu quo. 3. El liderazgo transaccional: El lder transaccional gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.Caractersticas:

Recompensa contingente: Contrata el intercambio de esfuerzo por recompensas, promete recompensas por el buen desempeo, reconoce los logros. Gerencia por excepcin. (Activa): Observa y busca las desviaciones de las reglas y los estndares, realiza acciones correctivas. Gerencia por excepcin (Pasiva): Interviene solamente si no se cumplen los estndares, renuncia a las responsabilidades evita tomar decisiones.

4. El liderazgo transformacional.- El lder transformacional inspira a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organizacin, quien es capaz de tener un profundo y extraordinario efecto en sus seguidores. Caractersticas: Carisma: visin y sentido de la misin, involucra el orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiracin: Comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los esfuerzos, expresa propsitos importantes de manera simple. Estimulacin Intelectual: Promueve la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa solucin de problemas. Consideracin Individualizada: Proporciona atencin personalizada, trata a cada empleado individualmente, instruye, aconseja.

CAPITULO 14: Conflicto y Negociacin

DEFINICION Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a afectar algo que le interesa. Abarca incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de los hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, etc. TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS La teora Tradicional: Supona que todos los conflictos eran malos. Se consideraban negativos y eran sinnimos de violencia e irracionalidad. Eran dainos y haba que evitarlos. Entre 1930 y 1940 los conflictos se calificaban como resultados disfuncionales producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. La teora de las relaciones humanas: Asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente los acepta. Se racionaliza su existencia: no es posible eliminarlos y hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeo del grupo. Esta postura domin la teora de los conflictos desde finales de la dcada de los 40 hasta mediados de los 70.

La teora interaccionista: Esta teora alienta a que hayan conflictos con el argumento de que un grupo armonioso, pacifico, callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e insensible a las necesidades de cambio e innovacin. Por tanto es que incita a los lderes a mantener un estado mnimo y continuo de conflictos, apenas suficiente para que el grupo sea viable, creativo y autocrtico. Tomando como base la teora interaccionista, decir que un conflicto es bueno o malo en su totalidad, resulta poco apropiado. Lo bueno o malo de un conflicto depende del tipo. Son necesarios para el desempeo eficaz del grupo.

CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES La teora interaccionista no postula que todos los conflictos sean buenos. Mas bien algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo; conflictos funcionales que son formas constructivas. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el desempeo del grupo, los disfuncionales que son formas destructivas de conflictos. Que distinguen a los conflictos funcionales de los disfuncionales? Es el tipo de conflicto, por ejemplo: Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas de trabajo. Los de baja intensidad son funcionales ya que presentan un efecto positivo constante en el desempeo del grupo porque estimula la discusin de las ideas. Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. Son casi siempre son disfuncionales, porque resulta de las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensin mutua, lo que obstaculiza la realizacin del trabajo. Los conflictos por los procesos se relacionan por la forma de hacer los trabajos. Los de baja intensidad son funcionales igual que los de tarea. El PROCESO DEL CONFLICTO Etapa 1: OPOSICION O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL Presencia de condiciones que abren oportunidades para que surja un conflicto. No conducen forzosamente a l. Es necesaria una de estas condiciones para que aflore. Comunicacin: Representa las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semnticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicacin. El potencial de los conflictos por este tipo aumenta cuando hay mucha o muy poca comunicacin. Al parecer un incremento en la comunicacin es funcional hasta cierto punto, luego del cual es posible excederse, lo que incrementa la viabilidad de los conflictos. El filtrado que ocurre a medida que la informacin pasa a

travs de los miembros y la divergencia de las comunicaciones abre oportunidades potenciales para que surjan conflictos. Estructura: Comprende variables como el tamao del grupo, grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros, lmites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilo de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos. En las investigaciones se indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas que estimulan los conflictos. Cuanto mayor sea el grupo y mas especializada sus actividades, mayor la posibilidad de que surjan conflictos. El potencial se da cuando los miembros son jvenes y la rotacin es elevada. Cuanto mayor sea la ambigedad en la definicin de quien tiene la responsabilidad de las acciones, mayor la posibilidad de que surjan conflictos. Esta diversidad de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. Cuando los grupos siguen fines distintos, alguno de los cuales son contradictorios, hay mayores probabilidades de que surjan conflictos. Adems hay indicios de que un liderazgo estricto aumenta la posibilidad de que surjan conflictos, depender excesivamente de la participacin tambin estimula conflictos, porque la participacin fomenta las diferencias. Tambin se ha descubierto que los sistemas de recompensas generan conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. Variables personales: Abarcan los sistemas de valores de los individuos y las caractersticas de personalidad que dan cuanta de idiosincrasias y diferencias personales. Las diferencias de los sistemas de valores dan la mejor explicacin de temas como prejuicios, desacuerdos sobre la contribucin particular al grupo y la recompensa que se merece uno a la evaluacin de si este libro es bueno. Etapa 2: COGNICION (CONOCIMIENTO) Y PERSONALIZACION Aqu se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Se desemboca un conflicto si una parte es afectada y si se da cuanta del conflicto. Una o ms de las partes debes saber que se dan las condiciones. Sin embargo el hecho que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. Es en el plano de lo sentido en que los individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Aspectos importantes del conflicto: Definicin de los temas en conflicto: etapa del proceso donde las partes deciden sobre que versa su conflicto. Este acto de encontrar el sentido es crucial porque la manera en que se define un conflicto hace mucho por sealar la clase de resultado que lo arreglara. Adems, delimita el conjunto de soluciones posibles. Las emociones: funcin muy importante en la conformacin de nuestras percepciones. Por ejemplo las emociones negativas conducen a perdida de la confianza e interpretacin desfavorable del comportamiento de la otra parte. En cambio los sentimientos

positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una panormica ms amplia de la situacin ya concebir soluciones ms novedosas. ETAPA 3: INTENCIONES Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Son decisiones de actuar de determinada manera. Hay que separar las intenciones en una etapa aparte porque uno tiende a inferir las intenciones de los otros para saber como responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra intencin equivocada. Un estudio trat de identificar las principales intenciones de manejo de conflictos. Se parte de dos dimensiones: cooperacin (el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de otra) y asertividad (el grado al que una parte muestra su posicin) y se identifican 5 intenciones: Competir: deseo de satisfacer los deseos propios, cualesquiera que sean las repercusiones en otras partes del conflicto. Colaborar: situacin en que las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de todos. Evasin: deseo de alejarse o suprimir los conflictos. Ceder: disposicin de una parte en un conflicto a poner los intereses de su oponente antes que los suyos. Llegar a un acuerdo: situacin en la que cada parte de un conflicto esta dispuesta a ceder algo. ETAPA 4: CONDUCTA Esta etapa es la fase visible ya que abarca las declaraciones, actos y reacciones de las parte sen conflicto. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condicin de estimulo independientes a las intenciones. Como resultado de falta de clculo, a veces los comportamientos se desvan de sus intenciones originales. Gama de intensidades de conflictos: conflicto aniquilatorio esfuerzos patentes por destruir al otro agresiones fsicas amenazas y ultimtum ataques verbales cuestionamientos o criticas a los dems

desacuerdos o malos entendidos menores sin conflictos

Todos los conflictos se encuentran en esta gama de conflictos, la intensidad de esta se acenta cuando se asciende por ella hasta que se hace muy destructiva (huelgas, reyertas y guerras). En general conflictos superiores son disfuncionales y los menores son funcionales y para que un conflicto disfuncional no se intensifique aparece el manejo de conflictos. ETAPA 5: RESULTADOS Resultados funcionales: Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomentar un ambiente de auto evaluacin y cambio. Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la creacin de ideas nuevas, promueven la reevaluacin de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio. En las investigaciones de demuestra que la heterogeneidad entre los miembros de grupos y organizaciones aumentan la creatividad, mejora la calidad de las decisiones y facilita el cambio al incrementar la flexibilidad de las personas. Resultados disfuncionales: La oposicin incontrolada genera descontentos que disuelven lazos comunes y al final destruyen el grupo. Entre las consecuencias menos deseables estn que retardan la comunicacin, se reduce la cohesin de grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. En casos extremos, los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia. Cmo crear conflictos funcionales? Un ingrediente comn de las organizaciones que crean conflictos funcionales con xito es que recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos. Tcnicas para resolver conflictos: Solucin de problemas: juntar a las partes identificar el problema y resolverlo. Metas de orden superior: fijar una meta en comn que no se pueda alcanzar sin la suma de las partes. Aplicacin de recursos: cuando un conflicto es por escasez de recursos , lo mejor es ampliarse Evasin: apartarse de los conflictos. Allanamiento: restar importancia a las diferencias Arreglo: cada parte cede algo. Mandato: la administracin recurre a su autoridad.

Modificar la variable humana: aplicar tcnicas que modifiquen actitudes y comportamientos que causan los conflictos. Modificar las variables estructurales: cambio en el diseo de los puestos, transferencias, creacin de posiciones de coordinacin etc.

Tcnicas de estimulacin de conflictos: Comunicacin: expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos. Traer gente de afuera: incorporar gente con valores y actitudes distintas del grupo. Reestructurar la organizacin: alterar reglas o normas. Nombrar un abogado del diablo: designar un crtico deliberado de la postura de la mayora de los miembros. RESUMEN: Cuando usar? Competencia Solucin urgente y vital; impopular; contra aprovechadores. Colaboracin Para aprender; cuando ambas posiciones son demasiado importantes como para transar; para obtener compromiso; para construir una relacin Evasin Asunto trivial; cuando no hay posibilidad de satisfacer las pretensiones; cuando el remedio es pero que la solucin; cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. Complacencia Cuando est equivocado; para mostrar que es razonable; cuando los asuntos son ms importantes para los otros que para Ud.; para reducir la prdida cuando es superado y est perdiendo Compromiso Cuando las metas son importantes, pero Ud. tiene otros planes a ms largo plazo; para alcanzar arreglos temporales en asuntos complejos. NEGOCIACION Definicin: Proceso en el que dos o mas partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambios entre ellos. Estrategias de negociacin: Negociacin distributiva: pretende dividir una cantidad fija de recursos; situacin de ganar o perder. Opera en condiciones de suma cero; es decir, que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de la otra y viceversa.

Cada uno tiene un objetivo que define lo que quiere conseguir y un punto de resistencia, que marca el mnimo resultado aceptable y por debajo del cual suspenderan las negociaciones antes que aceptar un arreglo menos favorable. Negociacin integradora: Negociacin que busca uno o ms acuerdos que lleven a una situacin en la que todos ganen.

En trminos del comportamiento dentro de las organizaciones, y en igualdad de circunstancias, es preferible la negociacin integradora a la distributiva porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboracin en el futuro. Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones con la sensacin que alcanzaron una victoria, mientras que con la negociacin distributiva una de las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas continuamente. Proceso de negociacin: 1. Preparacin y planeacin: Que se quiere obtener? Cules son las metas? Adems se puede preparar tambin una evaluacin de las que cree que son las metas de la otra parte en la negociacin. Que es probable que pida? Que tan firme esta en su posicin? Si uno anticipa la postura del oponente, esta mejor equipado para responder con argumentos que respalden su posicin. Como parte de su estrategia, debe determinar la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN), tanto la suya como la de su oponente, que determina el valor mnimo aceptable en la negociacin de un acuerdo. 2. Definicin de las reglas bsicas: quien va a negociar? en donde? Qu plazos? Las partes tambin intercambian sus propuestas y demandas iniciales. 3. Aclaracin y justificacin: Ambas partes explicaran, ampliaran, aclararan, reforzaran y justificaran sus demandas originales. No tiene que ser de confrontacin, sino que es una oportunidad para informarse y aprender uno del otro. Este es el momento en el que usted podra dar a la otra parte cualquier documentacin que respalde su postura. 4. Negociacin y resolucin de problemas: La esencia del proceso de negociacin, es aqu donde ambas partes tienen que hacer las concesiones. 5. Conclusin e implantacin: La ltima fase del proceso de negociacin consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para ponerlos en vigor y supervisarlo. Tambin hay que acordar los detalles en un contrato formal. Temas de la negociacin Funcin de las caractersticas de personalidad: En evaluaciones entre personalidad y negociacin se encuentra que las

caractersticas de personalidad no tienen efecto directo ni en el proceso de la negociacin ni en sus resultados. Diferencias de gnero en las negociaciones: Se sabe que los hombres negocian mejores resultados que las mujeres, pero la diferencia es pequea. Se ha postulado que esta diferencia se debera a que los hombres y las mujeres conceden valores distintos a los resultados es posible que a las mujeres unos dlares mas o una oficina mejor no resulte tan atrayente como mantener una buena relacin entre persona. Las pruebas indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. Las mujeres que tienen puestos gerenciales se sienten menos confiadas al anticipar una negociacin y se sienten menos satisfechas al terminar el proceso, aunque su desempeo y sus resultados sean equivalentes a los de los hombres. Diferencias culturales en las negociaciones: Aunque no haya una relacin directa significativa entre la personalidad de un individuo y su estilo de negociacin, los antecedentes culturales son importantes: los estilos de negociacin varan claramente con las culturas nacionales. El contexto cultural de la negociacin influye significativamente en la cantidad y el tipo de preparacin para una negociacin, el nfasis relativo en el trabajo o en las relaciones personales, las tcticas seguidas y hasta el lugar en el cual se celebren las negociaciones. Negociaciones con terceros: Ocasionalmente individuos o representantes de grupos llegan a un punto muerto y no consiguen resolver sus diferencias en las negociaciones directas. En cuando acuden a un tercero que los ayuda a encontrar una solucin. Cumple 4 funciones bsicas: Mediador: Tercero neutral que facilita una solucin negociada mediante razonamientos, persuasin y sugerencia de alternativas. Arbitro: tercero en un acuerdo que tiene la facultad de dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser voluntario ( a solicitud ) u obligatorio ( impuesto ). Conciliador: tercero confiable que ejerce un vinculo de comunicacin informal entre el negociador y el oponente. En la prctica, los conciliadores son ms que meros conductos de comunicacin. Tambin se ocupan de acopiar hechos, interpretar mensajes y convencer a las partes de desarrollar acuerdos. Consultor: tercero imparcial con destreza de manejo de conflictos que trata de facilitar la solucin creativa de un problema mediante la comunicacin y el anlisis. A diferencia de las funciones anteriores, el consultor no arregla asuntos sino que mejora las relaciones entre la partes en conflicto para que puedan llegar a los acuerdos por ellas mismas. En lugar de proponer soluciones especficas, pretende ayudar a las partes.