RIAE Revista Ibero-Americana de Estratgia ISSN: 2176-0756 Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Benny Kramer Costa

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AS INTERAES DA ESTRATGIA COM A APRENDIZAGEM E A CULTURA: UM ESTUDO EM UMA ORGANIZAO FAMILIAR

THE STRATEGYS INTERACTIONS WITH LEARNING AND CULTURE: A STUDY IN A FAMILY ORGANIZATION

LAS INTERACCIONES DE LA ESTRATEGIA CON EL APRENDIZAJE Y LA CULTURA: UN ESTUDIO EN UNA ORGANIZACIN FAMILIAR

Leilianne Michelle Trindade da Silva Colaboradora do Grupo de Pesquisa em Gesto Estratgica de Pessoas da Universidade de So Paulo USP SP, Brasil E-mail: lucienebap@oi.com.br

Luciene Lopes Baptista Professora da Universidade Presbiteriana Mackenzie SP, Brasil E-mail: lucienebap@oi.com.br

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As Interaes da Estratgia com A Aprendizagem e a Cultura: Um Estudo em uma Organizao Familiar

AS INTERAES DA ESTRATGIA COM A APRENDIZAGEM E A CULTURA: UM ESTUDO EM UMA ORGANIZAO FAMILIAR RESUMO O presente trabalho objetiva compreender as relaes entre estratgia, aprendizagem e cultura organizacional, no sentido de explicar a interao dinmica que ocorre no fenmeno de transformao cultural de uma organizao familiar para uma estrutura de gesto profissionalizada. Trata-se de um estudo exploratrio, de abordagem qualitativa, com a utilizao do mtodo de estudo de caso, desenvolvido em uma empresa familiar brasileira do segmento de fast food. Os dados primrios foram coletados por meio da realizao de entrevista e os dados secundrios se constituem de documentos organizacionais. A interpretao dos dados se deu a partir da anlise de contedo. Verificou-se que a aprendizagem organizacional se constituiu uma experincia de perpetuao dos ensinamentos considerados relevantes para o desempenho estratgico da organizao, ao mesmo tempo em que abre uma nova trilha no sentido da profissionalizao da empresa investigada. Palavras-chave: Estratgia organizacional. Aprendizagem organizacional. Cultura organizacional. Organizao familiar.

THE STRATEGYS INTERACTIONS WITH LEARNING AND CULTURE: A STUDY IN A FAMILY ORGANIZATION ABSTRACT This paper aims to understand the relationships between strategy, learning and organizational culture, to explain the dynamic interaction that occurs in the phenomenon of cultural transformation of a family organization to a professional management structure. This is an exploratory study, with qualitative approach, using the method of case study, developed in a Brazilian family company by the fast food segment. The primary data were collected by conducting interviews and secondary data were formed by organizational documents. The data interpretation was based on analysis of content. It was found that organizational learning was an experience to perpetuate the teachings considered relevant to the strategic performance of the organization, while opening a new path towards the professionalization of the company investigated. Key-words: Organizational strategy. Organizational learning. Organizational culture. Family organization.

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LAS INTERACCIONES DE LA ESTRATEGIA CON EL APRENDIZAJE Y LA CULTURA: UN ESTUDIO EN UNA ORGANIZACIN FAMILIAR RESUMEN Este artculo apunta a comprender las relaciones entre la estrategia, el aprendizaje y la cultura organizacional, para explicar la interaccin dinmica que se produce en el fenmeno de la transformacin cultural de una organizacin familiar a una estructura de gestin profesional. Este es un estudio exploratorio, cualitativo, utilizando el mtodo de estudio de caso, desarrollado en una empresa familiar brasilea del sector de comida rpida. Los datos primarios se obtuvieron mediante la realizacin de entrevistas y los datos secundarios se forman en los documentos de la organizacin. La interpretacin de los datos se bas en el anlisis de contenido. Se encontr que el aprendizaje organizacional fue una experiencia de perpetuacin de las enseanzas consideradas pertinentes para el desempeo estratgico de la organizacin, al abrir un nuevo camino hacia la profesionalizacin de la empresa investigada. Palabras clave: Estrategia organizacional. organizacional. Organizacin familiar. Aprendizaje organizacional. Cultura

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INTRODUO

O mundo corporativo contemporneo vive uma era em que o conhecimento o principal fator de produo e assume novo significado para obteno dos resultados sociais e econmicos. Esse novo contexto demandou discutir e compreender os processos pelos quais ocorrem a gerao, disseminao e armazenamento do conhecimento no ambiente organizacional, e as relaes desencadeadas a nvel das instncias individual, grupal e organizacional. Tal fato culminou no surgimento de propostas tericas a respeito do processo de aprendizagem individual e organizacional. A aprendizagem organizacional comeou a ganhar destaque nos anos 1980, vinculada teoria econmica da firma e teoria das organizaes. Desde ento vem recebendo cada vez mais ateno na academia e na prtica organizacional (Antonello, 2005). Com a emergncia de mercados cada vez mais flexveis, a necessidade de adaptao constante requerida das organizaes tornou essencial o desenvolvimento da capacidade de aprender, bem como suscitou a anlise das interfaces da aprendizagem com diversos aspectos organizacionais, tais como a cultura e a estratgia. Neste trabalho, buscou-se compreender as relaes entre estratgia, aprendizagem organizacional e cultura organizacional, no sentido de explicar a interao dinmica que ocorre no fenmeno de transformao cultural de uma organizao familiar para uma estrutura de gesto profissionalizada. A fim de nortear o percurso de investigao, a primeira parte deste artigo traz uma reviso da literatura sobre a relao entre conhecimento, aprendizagem organizacional, cultura organizacional e estratgia, na tentativa de explicar a relao desses fatores com o fenmeno de transio do processo de profissionalizao da empresa de estrutura familiar, considerando as caractersticas culturais desse tipo de organizao e as transformaes oriundas do processo de profissionalizao. A segunda parte relata o estudo de caso em uma empresa do segmento de fast food, com atuao no mercado nacional, em que se buscou analisar o processo de interao dinmica entre aprendizagem organizacional, cultura e estratgia organizacional, por meio da descrio e anlise do processo de profissionalizao do sistema de gesto da empresa, implementado pela via da gesto estratgica de pessoas. Para resguardar a identidade da organizao em estudo, ela ser aqui denominada de Beta. 2 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A aprendizagem organizacional tem sido reconhecida tanto no ambiente acadmico quanto no organizacional como um tema complexo, que agrega e confronta diferentes abordagens tericas quanto a sua origem e suas interfaces com os demais fatores organizacionais, tais como: cultura, estratgia, mudana organizacional e gesto de pessoas. Um ponto crucial no seu conceito que a aprendizagem organizacional percebida como um processo de criao coletiva, na qual os membros da coletividade inventam e fixam novas regras e modos de operar mediante ensaio e erro (Crozier, 1994). Esse processo de aprendizagem coletiva, segundo o autor, implica o desenvolvimento de novos modelos relacionais com impactos que vo alm da mudana de comportamentos, gerando reflexes crticas. Seguindo esse caminho de interpretao, Argyris e Schn (1978) so autores seminais na rea de aprendizagem organizacional. Eles consideram que a 88
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aprendizagem ocorre a partir da deteco e correo de erros, como resposta a mudanas nos ambientes interno e externo da organizao. Os erros so identificados pela comparao entre as expectativas e os resultados efetivos, levando a uma confirmao ou desconfirmao da teoria organizacional em uso. Os autores distinguem a aprendizagem em dois ciclos: o simples e o duplo. Na aprendizagem de ciclo simples, ocorrem apenas modificaes incrementais. A correo de erros se d a partir de mudanas nas estratgias e nas formas de operacionalizar as atividades para o alcance das metas e do desempenho; no entanto, as normas organizacionais permanecem inalteradas. J na aprendizagem de ciclo duplo, as normas vigentes no so suficientes para corrigir os erros, induzindo-se o acontecimento de mudanas profundas, que alteram as estratgias, os pressupostos organizacionais e, especialmente, as normas que determinam o desempenho. Na teoria sobre aprendizagem organizacional, podem-se destacar duas grandes perspectivas: a cognitiva e a cultural. De acordo com Cook e Yanow (1996), a nfase da perspectiva cognitiva recai sobre a aprendizagem individual, seja analisando-a no contexto organizacional, seja usando-a como um modelo para compreender as atividades coletivas de aprendizagem. Ela tem como aspectos centrais a noo de aprendizagem a partir da deteco e correo de erros, a ideia de mudana e as demandas colocadas pelo ambiente. Esses autores assumem um posicionamento crtico, argumentando que as organizaes podem aprender sem necessariamente mudar, mantendo seu estilo, suas normas e prticas, e que a demanda para a aprendizagem pode surgir do mbito interno, e no apenas do externo. Alm disso, eles defendem que o processo de aprendizagem nico para cada organizao. Essa viso compatvel com a perspectiva cultural, cujo foco recai sobre os acertos, a continuidade e preservao e a aprendizagem como uma atividade desenvolvida a nvel do grupo. Desse modo, grande parte do processo de aprendizagem ocorre de forma tcita, ou seja, o que a organizao aprende pode ser tacitamente conhecido, comunicado e entendido. 2.1 Aprendizagem e Cultura Organizacional

De forma geral, a cultura organizacional concebida como um conjunto de valores, normas, pressupostos e conhecimentos compartilhados pelos membros de uma organizao, que constri identidade entre os membros de um grupo, ordenando e atribuindo significados e direcionando o comportamento (Fleury, 1996; Hatch, 1997). Um dos conceitos mais adotados nesse tema o de Schein (1992), que define cultura como um padro de pressupostos bsicos compartilhados que o grupo aprendeu a partir da resoluo de problemas de adaptao externa e integrao interna, e que tem funcionado bem o suficiente para ser considerado vlido e para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Essa definio sugere que a cultura est implicitamente ligada aprendizagem organizacional, uma vez que se desenvolve um padro para lidar com problemas ou erros que surgem nos processos internos ou na adaptao ao meio ambiente estratgico. Esse padro socialmente construdo e se fundamenta na noo de sucesso. Diante disso, pode-se levantar como pontos congruentes, em ambos os conceitos, a ideia de reao contra problemas e erros que surgem na organizao e de resposta a mudanas nos ambientes interno e externo. Portanto, a cultura pode ser considerada o resultado da aprendizagem organizacional, uma vez que os padres de comportamento e as estratgias de ao que a formam so institucionalizados a partir da aprendizagem advinda da experincia. 89
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Tal aprendizagem pode ser definida como um processo de investigao em que membros de uma organizao desenvolvem valores compartilhados e conhecimento baseado em experincias passadas deles mesmos e de outros. Assim, no processo de aprendizagem organizacional, novos conhecimentos, significados e novas realidades vo sendo construdos socialmente e so institucionalizados pelo grupo, sendo internalizados na cultura (Friedman, Lipshitz & Overmeer, 2003). Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam quatro modos de converso do conhecimento, que formam uma espiral no seguinte sentido: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Esse modelo refora a cultura como um resultado da aprendizagem, uma vez que aborda a legitimao do conhecimento tcito como ltima etapa do processo, mas tambm vislumbra a sua importncia, especialmente na primeira etapa do processo de aprendizagem, quando ocorre a socializao do conhecimento tcito. Diante disso, possvel afirmar que a cultura e o conhecimento social nela presente so requisitos necessrios para a realizao da aprendizagem. Outro ponto em comum entre cultura e aprendizagem a necessidade de levar em considerao o contexto social em que ela acontece. Assim, torna-se relevante o delineamento de culturas que favoream o desenvolvimento da aprendizagem, por meio do desenvolvimento de um contexto adequado para a criao do conhecimento, que deve estar alinhado estratgia e ser embasado em uma slida estrutura organizacional (Von Krogh, Ichijo & Nonaka, 2001). 2.2 Aprendizagem e Estratgia Organizacional

No ambiente dinmico e incerto da atualidade, a aprendizagem organizacional tem sido vista como uma oportunidade para gerar vantagem competitiva. Nesse sentido, Antonello (2005, p. 29) afirma que a aprendizagem constitui o processo por meio do qual a organizao constantemente questiona o produto existente, o processo e o sistema, identifica posio estratgica, aplica vrios modos de aprendizagem e alcana vantagem competitiva contnua. Portanto, o desenvolvimento constante da organizao por meio da aprendizagem imprescindvel para a sua sobrevivncia no mercado. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 64) defendem que uma estratgia implementada com sucesso ser transformada organizacionalmente em conhecimento por meio da interao com o ambiente pelos membros da empresa, o que, por sua vez, afeta seu comportamento. Por outro lado, Fischmann (1987) argumenta que, quando uma das atividades, ou ambas, se transforma em uma fonte de erro, ela pode desencadear um novo processo de aprendizagem. Desse modo, o resultado organizacional gerado pela estratgia, seja positivo ou negativo, ir fomentar o desenvolvimento da aprendizagem. De forma similar, Argyris (1999) afirma, que quando os processos de formulao e/ou implementao estratgica so malsucedidos, resultando no fracasso geral da estratgia, a organizao ir se deparar com a necessidade de aprender a aprender, ou seja, de aprender a colocar as prticas estratgicas arraigadas na rotina organizacional sob questionamento, gerando reflexo sobre o processo e detectando e corrigindo as fontes de erros. Caso isso acontea, o autor refora que as atividades de formulao e implementao estratgica tero ainda mais importncia para a organizao, pois constituiro um novo processo de gesto que ir encorajar a aprendizagem organizacional. 90
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Kaplan e Norton (1997), traando um paralelo com os ciclos de aprendizagem defendidos por Argyris e Schn (1978), afirmam que a aprendizagem de ciclo simples ocorre quando o processo de avaliao gera a comparao entre a estratgia planejada e a estratgia executada, suscitando possveis correes no processo de implementao. J a aprendizagem de ciclo duplo ocorre quando os gestores analisam a coerncia entre os indcios reais dos indicadores e a estratgia planejada, observando a sua viabilidade para a organizao e questionando se as teorias e os pressupostos utilizados na sua formulao continuam sendo vlidos. Em caso negativo, poder haver uma mudana total no processo estratgico. Portanto, eles reforam a ideia de que a gesto estratgica pode estimular a aprendizagem e tambm acrescentam a viso de que o processo de aprendizagem pode moldar a estratgia organizacional, seja reformulando-a, seja modificando-a completamente. 2.3 Interaes entre Aprendizagem Organizacional, Cultura e Estratgia

Friedman et al. (2003) sugerem que, quando os objetivos de aprendizagem esto claramente definidos e associados a objetivos organizacionais, possvel gerar um maior comprometimento ao longo do processo de aprendizagem. Nonaka e Takeuchi (1997) reforam essa viso e complementam afirmando que tambm se deve gerar um compromisso com os valores organizacionais, sugerindo uma necessidade de alinhamento entre cultura, estratgia e aprendizagem. Kayworth e Leidner (2002) ressaltam que a cultura organizacional normalmente tratada de forma negativa, como uma barreira para a aprendizagem, mas defendem que ela deve ser vista como um recurso competitivo que pode ser gerenciado para facilitar a aprendizagem organizacional. Essa noo de recurso competitivo foi introduzida por Penrose (1959), que concebe a empresa como um conjunto de recursos que podem interferir no seu desempenho. A partir de seu trabalho, surgiu uma teoria fundamentada na viso da empresa baseada em recursos (Resource-Based View RBV). Essa teoria busca explicar o alcance de vantagens competitivas a partir de atributos internos diferenciadores da firma. De acordo com essa concepo, a percepo da existncia de oportunidades no mercado pela firma por si s no assegura seu desempenho competitivo, mas sim e principalmente quanto ela pode desenvolver, articular e controlar seus recursos internos para se apropriar de tal oportunidade (Barney, 1991). Dessa forma, os recursos organizacionais so vistos como fonte de vantagem competitiva e devem ser desenvolvidos de modo a tornar essa vantagem sustentvel. Para prover vantagem competitiva sustentvel para a organizao, os recursos precisam atender a quatro condies: ser valiosos, ser raros, ser de difcil imitao pelos concorrentes e ser passveis de explorao pelos processos organizacionais (Barney & Clark, 2007). Assim, os recursos organizacionais precisam ser heterogneos e teis. Isso pressupe que fatores como a cultura organizacional, a poltica de gesto de pessoas e os conhecimentos, habilidades e experincias compartilhados podem constituir recursos diferenciais da organizao. Desse modo, o conhecimento e a cultura so considerados recursos competitivos que integraro a estratgia organizacional. Wright, Kroll e Parnell (2000) advogam que a cultura organizacional determina as crenas sobre quais so as competncias essenciais ou distintivas da organizao, o que causar um impacto direto sobre as estratgias. Portanto, os autores defendem que a cultura deve ser adequada estratgia, oferecendo apoio para as adaptaes da empresa ao ambiente. Assim, sempre que houver uma mudana na estratgia, importante observar as possveis 91
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necessidades de mudana na cultura organizacional, moldando os valores, normas e prticas organizacionais, de modo que eles proporcionem um posicionamento competitivo para a organizao. Dessa maneira, a cultura pode ser percebida como uma ferramenta para a implementao estratgica, uma vez que ela habilita uma organizao para melhor utilizar seu conhecimento e experincia para estabelecer e alcanar metas desejadas, e aprender com o processo de tomar decises e pela ao baseada em conhecimento (Antonello, 2005, p. 22). Portanto, pode-se inferir que o contexto ou a cultura influencia a aprendizagem e a estratgia, mas ao mesmo tempo recebe a interferncia da gesto estratgica e da gesto da aprendizagem. O referencial analisado permite desenhar um modelo terico que sintetiza as diferentes interaes entre aprendizagem organizacional, cultura e estratgia, com a inteno de contribuir para o entendimento da dinamicidade envolvida no processo. A Figura 1 ilustra essas interaes, deixando claro que existe um processo de influncia mtua entre eles. Desse modo, um fator organizacional no determinante do outro, mas eles vo se moldando continuamente ao longo do processo de interao. A aprendizagem organizacional molda a estratgia, uma vez que, a partir da deteco e correo de erros, ela pode ser reformulada e redirecionada, ou, por meio da reviso de normas e pressupostos, ela pode ser substancialmente modificada. A estratgia, por sua vez, ir moldar a aprendizagem, pois tanto o resultado de sua implementao (sucesso ou fracasso) poder estimul-la, como o prprio processo de gesto estratgica pode fomentar a reflexo contnua.

ORGANIZAO Aprendizagem

Conhecimento Requisito Contexto capacitante Determinao da relevncia

Legitimao Resultado ALINHAMENTO Processo reflexivo Sucesso ou fracasso Recurso competitivo Padres de sucesso Crenas sobre competncias essenciais

Reformulao Modificao

Cultura Criao de contexto adequado Novos padres de comportamento

Estratgia

Figura 1 Interaes dinmicas entre aprendizagem organizacional, cultura e estratgia

Fonte: Elaborado pelos autores
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A estratgia organizacional tambm moldar a cultura, pois existe a necessidade de criar um contexto adequado, gerando valores compartilhados que ofeream apoio para a sua implementao. Alm disso, a estratgia pode instaurar na organizao novos padres de comportamento. Por sua vez, a cultura tambm molda a estratgia, por representar um recurso competitivo que ser explorado por ela, por ter internalizado os padres de sucesso que a organizao experimentou ao longo do tempo e por determinar as crenas sobre as competncias essenciais da organizao. A cultura organizacional molda ainda a aprendizagem, porque o conhecimento social compartilhado pelos membros um requisito para a sua gerao. De acordo com as suas caractersticas, ela tambm pode proporcionar um contexto capacitante para a aprendizagem e pode ainda determinar quais conhecimentos so relevantes para a organizao e o que ela deve aprender. Por outro lado, a cultura tambm vista como um resultado da aprendizagem organizacional, pois ela legitima o que foi aprendido e institucionaliza o novo conhecimento social gerado. Por fim, vale destacar que deve existir um alinhamento entre esses trs fatores. Eles devem estar conectados para que a organizao utilize seus recursos de forma til e otimizada, aprendendo continuamente e alcanando o desempenho desejado. 3 EMPRESA FAMILIAR

As empresas familiares tm assumido papel fundamental no cenrio econmicosocial brasileiro, pela sua significativa representao enquanto geradoras de empregos e de partes considerveis do PIB. Dados estatsticos revelam que, no Brasil, cerca de 3,5 milhes de empresas familiares geram 2 milhes de empregos diretos; 90% dos grandes grupos empresariais brasileiros so constitudos por empresas familiares e sua responsabilidade no processo econmico e social do pas preponderante (Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas [SEBRAE], 1998). Existem diferentes abordagens sobre o conceito de empresa familiar. Dentre elas pode-se destacar o conceito de Donnelley (1987), que aponta para o fato de que as ligaes familiares que influenciam as diretrizes empresariais, interesses e objetivos da famlia por duas ou mais geraes caracterizam o status de empresa familiar. Ou, ainda, na viso de Lanzana e Constanzi (1999), mais do que a ligao familiar por duas geraes, pesa o fato de que um ou mais membros de uma famlia exerce importante controle administrativo sobre a empresa e possui parcela significativa da propriedade do capital. Na concepo de Oliveira (1999), a empresa familiar caracteriza-se pela sucesso do poder decisrio de maneira hereditria a partir de uma ou mais famlias. J Davel, Silva e Fischer (2000) destacam as seguintes caractersticas atribudas s empresas familiares: a) a famlia deve possuir propriedades da empresa, seja tal posse parcial ou total; b) influenciar nas diretrizes da gesto estratgica da empresa; c) ter seus valores identificados ou influenciando os valores da empresa; d) ter o controle sobre o processo sucessrio da empresa. Neste estudo, considerou-se esse ltimo conceito para a caracterizao de empresa familiar. Desse modo, reputa-se convivncia familiar a interiorizao de valores e padres de conduta pela empresa e, a partir de tais valores, os padres de excelncia e de perpetuao da organizao (Davel & Tremblay, 2003). Outro aspecto caracterstico das empresas familiares diz respeito forma menos burocrtica e impessoal de sua administrao, o que por vezes a torna mais flexvel e com capacidade de resposta mais gil em funo da proximidade com a cpula diretiva. Segundo autores como Vidigal (1997) e Bernhoeft (1989), as empresas familiares vitoriosas destacam-se pela ousadia e pelo esprito empreendedor de seus gestores, 93
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que buscam diversificao dos negcios da famlia sem perder a competitividade. Esses autores defendem a ideia de que a profissionalizao se torna requisito indispensvel para a continuidade da empresa em condies competitivas para acompanhar as transformaes oriundas do ambiente. Eles tambm so partidrios da ideia de que tal profissionalizao deve ser implementada de maneira personalizada, pois no existe uma receita nica para todas as organizaes. 3.1 Caractersticas Culturais das Empresas Familiares

A formao de uma empresa familiar, vista sob a tica de sua histria, pontuada pela inter-relao que o fundador cria entre a sociedade-empresa-famlia e os indivduos, familiares ou no, a ela ligados. As crenas e valores do fundador se estendem ao sistema consciente e estruturado da empresa, reproduzindo comportamentos caractersticos de um grupo familiar (Bernhoeft & Castanheira, 1995). A concepo de famlia pressupe o sentido de ajuda mtua entre seus membros. Assim, os relacionamentos interpessoais so extremamente importantes no contexto de uma empresa familiar (Fritz, 1993). A cultura da empresa familiar no Brasil fortemente permeada por traos culturais nacionais, que por sua vez sofreram influncia de traos culturais dos imigrantes. Assim, a cultura dessas empresas est fundamentada em valores como solidariedade, perseverana para vencer adversidades e confiana mtua entre os seus membros, pela herana simblica de um vnculo comum. A famlia reproduz um sistema de interao social baseado na lealdade e na submisso, que pode neutralizar e impedir movimentos em contrrio. Desse modo, os indivduos, a fim de protegerem seus vnculos de pertencimento ao grupo, por vezes deixam de lado a conscincia crtica, dificultando as iniciativas de inovao, o que pode significar uma ameaa continuidade da organizao (Bernhoeft, 1996). Alm das caractersticas j citadas, Bernhoeft (1996) ainda aponta outros aspectos relevantes da cultura da empresa familiar, tais como: a) valorizao da antiguidade como atributo que supera a exigncia de eficcia ou competncia; b) postura de autoridade por parte do dono; c) dificuldade na separao entre o que emocional e o que racional; d) jogos de poder nos quais vale mais a habilidade poltica do que a capacidade administrativa, o que traduz uma complexa teia de fatores tais como relacionamentos, informaes, extenses da vida profissional e familiar, que do corpo ao modelo de posicionamento e estilo gerencial. O ponto positivo desse complexo esquema de conduta o fato de os empregados se identificarem com pessoas e personalidades concretas que representam os valores e crenas defendidos pela organizao e que servem de exemplo para a elaborao de estratgias ofensivas visando melhor alinhamento ao mercado (Lodi, 1998). 3.2 Profissionalizao da Empresa Familiar

O contexto atual oriundo do fenmeno da globalizao exige das empresas familiares uma rpida adequao, no sentido de absorver ou desenvolver profissionais altamente qualificados, tcnica e experimentalmente, para gerir os recursos organizacionais visando um mercado altamente competitivo (Ricca, 1998). Para Ehlers (2007), a profissionalizao para as empresas familiares significa adotar uma postura profissional em todos os seus sistemas administrativos, por intermdio de indicadores que sejam confiveis, racionais e que permitam a todos executarem seus papis visando o alcance de resultados para a empresa. 94
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Segundo Lodi (1998), a profissionalizao o processo pelo qual a empresa familiar assume prticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas, em que ocorre a integrao entre gestores contratados e assalariados com gestores familiares. a substituio de mtodos intuitivos por mtodos impessoais e racionais. a substituio de formas de contratao de trabalho arcaicas e patriarcais por formas assalariadas. Donatti (1999) ressalta que existem trs aspectos fundamentais na profissionalizao das empresas familiares: as questes emocionais que necessitam ser bem resolvidas; a questo da propriedade enquanto fator de prestgio para as pessoas; e a profissionalizao dos responsveis em conduzir os negcios. 4 ASPECTOS METODOLGICOS

O presente estudo caracteriza-se como exploratrio, uma vez que pretendeu investigar como ocorrem as interaes entre estratgia, aprendizagem e cultura organizacional em relao ao processo de profissionalizao de uma empresa de estrutura familiar. Optou-se pela abordagem qualitativa, com a utilizao do mtodo de estudo de caso. A adoo dessa estratgia de investigao demonstrou-se coerente, uma vez que focou um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto real, buscando explorar e explicar as interaes dinmicas existentes entre as variveis complexas que compem o estudo. A pesquisa foi desenvolvida junto a uma empresa brasileira do segmento de fast food, com forte atuao e presena no mercado nacional, aqui denominada de Beta. Os dados primrios foram coletados a partir de entrevista realizada com a Diretora de Recursos Humanos da empresa, com a utilizao de um roteiro semiestruturado. A fim de confirmar e de complementar as informaes obtidas na entrevista, tambm foram consultados dados secundrios, tais como documentos organizacionais concedidos pela empresa, livros e revistas produzidos pela organizao, alm de informaes publicadas em seu endereo eletrnico. Para o tratamento dos dados, utilizou-se um conjunto de procedimentos para o processamento das informaes, que compreendeu trs fases bsicas (Roesch, 1999): a seleo e reduo dos dados segundo o objetivo de investigao sobre o fenmeno relativo interao dinmica entre aprendizagem organizacional, cultura e estratgia, no processo de profissionalizao de uma empresa familiar; a apresentao dos dados de modo a organiz-los, classific-los e categoriz-los em relao aos seus fluxos causais; por fim, a extrao de concluses e verificaes a partir das definies oriundas das regularidades, dos padres e das explicaes geradas com a interpretao dos fluxos causais entre os fatos, os registros, a percepo da entrevistada e as proposies oriundas do referencial terico. A anlise consistiu em categorizar, classificar e codificar os contedos (Bardin, 1977), para interpret-los no decorrer do tratamento dos dados, considerando dimenses e critrios de anlise distintos para cada fonte de evidncia, a saber: o contedo da entrevista, dos documentos e do referencial terico de fundamentao da pesquisa. A seguir apresenta-se o roteiro metodolgico norteador do processo de anlise: a partir da definio das categorias de anlise dos fatores culturais, estratgicos e relativos ao processo de aprendizagem organizacional a serem investigados, enquanto fatores relacionados ao fenmeno de profissionalizao da empresa, destacaram-se, de cada categoria de anlise, fenmenos ocorridos que geraram transformaes no comportamento das pessoas e no modo de gesto da empresa Beta; elencaram-se fontes de evidncias (segundo a viabilidade e a 95
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disponibilidade de acesso aos dados), relativas aos fenmenos recortados; para cada tipo de fonte de evidncia, selecionou-se o material para proceder anlise. Desse material foram extrados e reduzidos os dados fundamentais para a descrio e interpretao dos fenmenos luz do referencial terico. O processo de interpretao dos dados compreendeu as seguintes dimenses e critrios em relao a cada um: 1) Entrevista semiestruturada A anlise de contedo transcorreu sob o enfoque de trs dimenses conforme detalhamento a seguir: Nvel de percepo sobre as causas geradoras dos fenmenos deu-se por meio de expresses no discurso que denotaram os motivos e as necessidades que levaram a empresa a buscar se profissionalizar, a partir do processo interativo entre cultura, estratgia e aprendizagem organizacional. Nvel de envolvimento da pessoa com o fenmeno investigado deu-se por meio de expresses no discurso que denotaram a participao direta ou indireta da pessoa em relao ao fenmeno de profissionalizao da empresa e aos fatores organizacionais cultura, estratgia e aprendizagem organizacional. Nvel de impacto e/ou contribuio dos fatores cultura, estratgia e aprendizagem organizacional, para a profissionalizao da empresa deuse por meio de expresses no discurso que denotaram a percepo da pessoa para mudanas ocorridas no seu modo de trabalho e/ou no sistema de gesto da organizao, que resultaram ou no em melhorias. 2) Documentos A interpretao dos contedos foi pautada na seleo dos documentos cujos registros retrataram e/ou evidenciaram a ocorrncia do fenmeno investigado e/ou mudanas ocasionadas por ele na organizao. 5 ESTUDO DE CASO

A Beta uma empresa do setor de fast food, de capital brasileiro, que iniciou suas atividades em 1988. Ela tem como pblico alvo as classes C e D e sua estratgia baseada em preos baixos, variedade e alta performance em qualidade, filosofia que se reflete na seguinte misso: Nossa misso principal atender bem os clientes, com bons produtos, da maneira mais rpida possvel, sempre com muita ateno, com os menores preos possveis, em um local agradvel e limpo. Em duas dcadas de existncia, a empresa experimentou um crescimento vertiginoso e atualmente conta com mais de 300 lojas distribudas pelo pas, tendo conquistado mais de 150 milhes de consumidores. Diante desses nmeros, a Beta alcanou algumas marcas, constituindo-se na maior rede nacional de fast food, a maior rede mundial de fast food rabe e a segunda maior rede de fast food em atuao no Brasil. Todo esse sucesso sustentado pelo fundador e presidente da rede, que desenvolveu, na empresa, uma cultura familiar e uma gesto bastante centralizada na sua pessoa. Ultimamente, ele tem se defrontado com a necessidade de profissionalizar 96
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a organizao, o que tem sido feito especialmente pela Diretoria de Recursos Humanos, criada em maio de 2007. Esta tem enfatizado questes como padronizao, planejamento, metas, resultados, viso de futuro, viso sistmica, alm de outros aspectos relacionados educao, como a criao da universidade corporativa da rede, em dezembro de 2008. 5.1 A Cultura Familiar

A Beta uma empresa familiar, que tem sua origem e sua histria altamente conectadas com a famlia do fundador. Por assim ser, ela desenvolveu uma cultura bastante marcada por flexibilidade, simplicidade, praticidade, informalidade e despojamento, que so elementos j preconizados pelos tericos da rea de cultura organizacional. Cameron e Quinn (2006), por exemplo, afirmam que a cultura familiar caracterizada por um local de trabalho amigvel, onde as pessoas compartilham experincias tanto pessoais como profissionais. A organizao vista como uma extenso da famlia e se mantm integrada na base da lealdade e da tradio. O lder assume a figura de um mentor. A organizao valoriza o trabalho em equipe, a participao, o consenso, a coeso e o moral. Os indivduos apresentam-se altamente comprometidos e o seu desenvolvimento se traduz em benefcios a longo prazo. Assim, na cultura da Beta percebe-se um forte nvel afetivo, que se traduz em relacionamento interpessoal prximo, aberto, divertido e agradvel, gerando um clima realmente familiar. Nas palavras da Diretora de Recursos Humanos, uma cultura leve e solta. As pessoas so valorizadas e existe um elevado comprometimento com a organizao, o que se traduz em certa venerao pela empresa e idolatria pelo fundador. Esse extremo respeito e admirao atribudos figura do fundador podem ser explicados pelo fato de ele representar o elemento central na formao da cultura. Essa viso corroborada por autores como Schein (1992) e Fleury (1996). A relevncia do papel do fundador para a cultura ocorre porque ele, ao mesmo tempo em que detm a concepo global sobre o projeto da organizao, tem o poder de estrutur-la, desenvolv-la e tecer elementos simblicos consistentes com essa viso (Fleury, 1996, p. 23). O fundador-presidente da Beta percebido como um lder visionrio, empreendedor, intuitivo e inovador. Ele tem cultuado na organizao o trabalho rduo e a dinamicidade, em funo da rapidez com que lana novas ideias, gerando at certo imediatismo. bastante centralizador, embora tambm esteja razoavelmente aberto a novas ideias sugeridas pelos diretores do grupo. Essa caracterstica gerencial, no entanto, no tem gerado percepes negativas, pois ele visto como um lder carismtico, sendo naturalmente seguido pelos membros da organizao. Essas caractersticas so ilustradas por um trecho retirado da revista de circulao interna da Beta, em que a matria selecionada comparava metaforicamente a empresa sociedade das abelhas: A empresa tem se comportado como uma colmeia que se desenvolve rapidamente e que [...] conta com profissionais que trabalham, intuitiva e despretensiosamente, como as prprias abelhas. [...] So eles os destemidos profissionais, dedicados integralmente ao objetivo de fortalecer, cada vez mais, esta sociedade, dando consistncia aos sonhos de seus dirigentes, seguindo o exemplo de sua abelha rainha, a responsvel pela postura de novos e inteligentes negcios, tornando esses sonhos realidade. 97
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Esse trecho refora questes como a intuio, o trabalho rduo e a adorao ao lder, que muitas vezes assume a funo do pai nessa grande famlia vale ressaltar que a dimenso paterna identificada como uma caracterstica marcante nas organizaes familiares brasileiras (Alcadipane & Crubellate, 2003). Alm disso, o trecho destaca a relevncia do fundador para o sucesso da organizao, no s no que se refere aos caminhos j trilhados pela empresa, mas tambm em relao ao seu futuro, o que gera certa dependncia. Essa dependncia pode ser explicada pelo fato de que, conforme comentam Estol e Ferreira (2006), em empresas familiares o fundador muitas vezes percebe o empreendimento como uma extenso de si mesmo, sendo autocrata, concentrando decises, desenvolvendo extremo culto sua personalidade e criando obstculos profissionalizao. Por outro lado, pode-se afirmar que o fundador da Beta tem se preocupado com a continuidade da organizao, percebendo a necessidade de fazer a empresa andar com as prprias pernas, e tem visualizado a profissionalizao como um caminho para alcanar a autonomia necessria para o desenvolvimento da empresa. 5.2 A Profissionalizao da Empresa Beta

Os esforos de profissionalizao da Beta tm sido conduzidos pela Diretoria de Recursos Humanos, a comear pela prpria criao dessa diretoria na empresa, em maio de 2007. At ento, o grupo s dispunha de uma rea de seleo e outra de treinamento, que funcionavam no setor de operaes, associadas implantao das lojas da rede. Eram reas dispersas e desconectadas do negcio, que davam apoio apenas s lojas e no subsidiavam a infraestrutura do escritrio central, que funciona em So Paulo (SP). Com o rpido crescimento da empresa, a multiplicao das lojas ao longo do territrio brasileiro e a consequente expanso do escritrio central, que precisava atender demanda das lojas, o presidente do grupo passou a perceber a dificuldade de lidar com esse grande elenco de pessoas, despertando para a importncia de um setor especialmente dedicado gesto de pessoas na organizao. As palavras da Diretora de Recursos Humanos ilustram essa questo: Hoje eu tenho a clareza de dizer que o problema estava em lidar com a nossa turma, porque antigamente existiam [de] 20 a 30 pessoas dentro do escritrio, e agora eu tenho 300 pessoas. Ento no tinha como controlar tudo isso. Na verdade, foi o prprio crescimento da empresa que gerou essa demanda. At que algum descobriu que [era] o RH que iria dar um jeito nisso. A contratao da Diretora de RH tambm representa um passo na profissionalizao da empresa, pois ela foi a primeira executiva recrutada no mercado pela Beta, tendo uma vasta experincia em outras grandes corporaes. Todos os outros diretores so pessoas que comearam na empresa quando o negcio ainda era pequeno e foram crescendo junto com ela, fazendo sua carreira dentro da prpria organizao. Nesse sentido, Estol e Ferreira (2006), baseados em Lodi, afirmam que: [...] com o crescimento e expanso da empresa torna-se extremamente difcil a transferncia da intuio gerencial ou esprito empreendedor que so prprios do fundador para seus sucessores, o que tem levado muitas empresas familiares a optarem pela profissionalizao como forma de garantir sua continuidade. A profissionalizao implica a substituio de administradores familiares por 98
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gerentes contratados e assalariados que costumam levar a empresa a adotar prticas administrativas mais racionais e menos personalizadas. Em outras palavras, a empresa familiar se profissionaliza, quando sua administrao passa para as mos de executivos profissionais, em geral recrutados no mercado, muito embora este executivo possa ser, tambm, algum da prpria famlia, que tenha recebido formao adequada para assumir o comando gerencial da empresa (p. 96) Como sugere o texto acima, a Diretora de RH da Beta, de fato, vem implementando prticas administrativas mais estruturadas. Em 2007, ela desenhou as funes de Recursos Humanos, at ento inexistentes, com a proposta de tornar o setor um parceiro estratgico, no sentido de estar sempre olhando para o negcio. No mesmo ano, ela modificou a estrutura organizacional, saindo de um modelo extremamente mecanicista, departamentalizado, com excesso de pessoas e sem visualizao do negcio como um todo, para um modelo de unidades estratgicas de negcios, mais objetivo e produtivo, mudando as formas de trabalho e a relao da franqueadora com os franqueados. Em 2008, ela introduziu em todas as reas o PDCA (Plan, Do, Control, Act), um instrumento de gesto com nfase em planejamento e resultados, trabalhando a partir do estabelecimento e acompanhamento de metas trimestrais. No mesmo ano, ela desenvolveu o projeto da Universidade Corporativa da Beta, que foi lanada em fevereiro de 2009. Para esse ano, ela tem como desafios melhorar os padres das lojas e retroalimentar e desenvolver o conhecimento organizacional, aspectos que tambm sero trabalhados a partir da Universidade Corporativa. Assim, a gesto mais informal e personalizada, com forte presena de laos afetivos, que so caractersticas que as empresas familiares tendem a apresentar, est sendo aos poucos transformada em uma gesto mais profissional, visando manuteno do sucesso da organizao. 5.3 A Aprendizagem no Processo de Transio

A transio da cultura familiar para a cultura profissional na Beta parece se constituir em um processo de aprendizagem organizacional. Aprender uma nova cultura implica desaprender a anterior, e esse um movimento bastante lento e delicado. Progressivamente, a empresa tem evidenciado aspectos como padronizao, resultados, planejamento, viso sistmica e foco no aprendizado como formas de instigar o desenvolvimento dessa nova cultura e de sustentar o negcio. A padronizao das lojas uma das preocupaes principais inerentes ao processo de profissionalizao, conforme comenta a Diretora de Recursos Humanos: Desde o comeo foi me dado o foco de que precisvamos melhorar os padres das lojas, porque obviamente uma franquia tem que ter lojas com o mesmo padro de produto, de atendimento, de limpeza, de qualidade, de gesto. O que estava acontecendo era que cada uma das lojas estava tomando uma forma. [...] E o padro a ser seguido vinha das definies de como tem que ser a rede. A fonte da padronizao o conhecimento sobre o negcio, que tem sua origem e fundamentao no conhecimento tcito do fundador da empresa. Em 2007, foi lanado um livro de circulao interna, escrito pelo fundador, que transforma o seu conhecimento tcito em conhecimento explcito sobre como administrar uma loja da rede. O contedo do livro fornece as bases para a sustentao da estratgia de preos 99
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baixos, variedade e alta performance em qualidade, ensinando detalhadamente o passo a passo para o alcance de tais objetivos organizacionais. A assimilao desse conhecimento se deu por meio da realizao de treinamentos, de simulados via internet e de um vestibular sobre o contedo do livro. Ele continuar a ser explorado e reforado por meio da Universidade Corporativa. O objetivo maior transformar o conhecimento conceitual desse livro em conhecimento operacional, ou seja, na realidade prtica do negcio, internalizando-o por meio das rotinas organizacionais, fechando, assim, a espiral do conhecimento preconizada por Nonaka e Takeuchi (1997). Outro aspecto que tem sido salientado para o desenvolvimento de uma cultura profissional a nfase no planejamento, o que envolve viso de futuro, viso sistmica, estabelecimento de metas e foco em resultados. A ttulo de ilustrao, vale destacar um trecho da entrevista concedida pela Diretora de RH do grupo: Eu foquei em desenvolver nas pessoas a competncia planejamento e viso estratgica, ou seja, viso sistmica do negcio. Eu trabalhei, atravs do PDCA, com a inteno de estimular as pessoas a pensarem suas atividades em busca de resultados. Na verdade, eu comecei a definir padres de performance por atividade, porque as pessoas no conseguiam sequer olhar para o seu prprio padro no dia a dia. Assim, olhar para o futuro, para eles, era algo imaginvel. Analisando a espiral de Nonaka e Takeuchi (1997), percebe-se que o conhecimento sobre planejamento estava concentrado na pessoa da Diretora de RH, que adquiriu esse conhecimento tcito a partir da educao formal e da sua experincia como executiva. Ela o externalizou com a elaborao de manuais, planilhas e a explicitao das metas e padres de performance. A assimilao desse conhecimento ocorreu a partir da realizao de diversos treinamentos. J o processo de internalizao tem ocorrido gradativamente, pois as pessoas j desenvolveram rotinas e prticas que esto sendo aprimoradas com a experincia, isto , est ocorrendo a sua transformao em conhecimento operacional da organizao. Outro ponto, e, talvez, o mais importante para fomentar todo esse processo de mudana cultural, a questo do estmulo aprendizagem. O fundador da Beta tem visualizado a aprendizagem contnua como a principal forma de sustentar o negcio. Assim, a educao e aprendizagem organizacional tem se constitudo uma prioridade incentivada e alavancada pelo prprio dono da empresa, que oferece total apoio, seja moral, seja em termos de recursos e investimentos. Tal aprendizagem tem sido subsidiada por trs sistemas principais: a Universidade Corporativa, a seleo de instrutores internos e a comunicao interna de reforo. A Universidade Corporativa tem fomentado a aprendizagem por meio da educao formal, seja presencial ou distncia, da aprendizagem situada e do coaching. A empresa seleciona instrutores internos para compor o quadro da Universidade Corporativa, e atribui a essas pessoas um status diferenciado na organizao, como uma forma de oferecer reconhecimento para as pessoas detentoras de um conhecimento mais apurado sobre determinados temas e na tentativa de incentiv-las a compartilhar esse conhecimento como os demais membros, tornando-se multiplicadores. A comunicao interna tambm tem reforado a importncia da aprendizagem. Na poca da realizao do vestibular sobre os padres das lojas, por exemplo, foi desenvolvida uma campanha de marketing interna valorizando as pessoas que fossem aprovadas e foram oferecidas vrias recompensas aos melhores classificados. 100
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Atualmente, o principal mecanismo adotado uma revista trimestral de circulao interna voltada para educao e desenvolvimento. A empresa tem incentivado esforos constantes de melhoria e tem indicado que o comprometimento com a aquisio contnua de conhecimentos e habilidades deve se tornar uma atividade diria natural, o que se constitui uma tentativa de institucionalizar a aprendizagem na organizao. Alm disso, a Beta refora que a aprendizagem, de fato, s acontece com a aplicao do conhecimento adquirido na prtica, ou seja, com a mudana de hbitos e comportamentos e a introduo de novas ferramentas de trabalho. Assim, a organizao tem encorajado seus membros a aprender sobre a aprendizagem, o que chamado de deutero learning por Argyris e Schn (1978). 5.4 Sntese do Caso

O modelo de gesto organizacional das empresas familiares fruto da interao entre a cultura, a estratgia e o processo de aprendizagem organizacional, enquanto variveis organizacionais a servio do esforo institucional de alinhamento ao meio ambiente ao qual pertenam. Nesse sentido, a empresa Beta vem promovendo seu processo de profissionalizao considerando a necessidade de se manter competitiva em relao ao mercado em que atua. Outro aspecto relevante o papel da estratgia enquanto input para o processo de profissionalizao, ao mesmo tempo em que serve de argumento para o desencadeamento da aprendizagem organizacional. No caso das empresas familiares, o processo de planejamento estratgico requer uma nova interpretao no sentido de torn-lo mais racional e menos personalizado na figura do fundador/gestor/patriarca da empresa. Os valores no so mais os mesmos, exigindo um maior poder de percepo coletiva da realidade atual e de suas consequncias. Uma empresa pode ou no ter estratgias explcitas, mas seguramente tem um perfil estratgico, que se baseia nas aes que adota e na forma como define seus propsitos e sua postura estratgica perante o ambiente empresarial (Oliveira, 1991). Na empresa familiar, o pensamento adaptativo uma caracterstica marcante e tem um significado muito forte, embora por vezes o perfil empreendedor do gestor/patriarca contribua para descongelar tal pensamento. Tal fato evidente na empresa Beta, na medida em que esse o patrocinador do processo de aprendizagem organizacional, investindo fortemente na profissionalizao dos responsveis pelo sistema de gesto da empresa. Tal fator contribui para que a cultura organizacional se torne suscetvel de redefinio e de mudana. Ou seja, possvel mudar o conjunto de crenas, expectativas e valores dos membros da organizao e, por conseguinte, dela prpria. Diante do exposto, vale destacar que as interaes entre estratgia, aprendizagem e cultura percebidas na empresa Beta reforam o modelo terico proposto neste trabalho e ilustrado na Figura 1 (seo 2.3). A aprendizagem organizacional tem sido facilitada por meio de diversos mecanismos implementados especialmente pela Diretoria de Recursos Humanos. O processo de aprendizagem relativo ao conhecimento operacional do negcio tem dado sustentao para a estratgia de preos baixos e agilidade, na medida em que consolida a padronizao das lojas e do atendimento ao cliente, quesitos essenciais para qualquer rede ou franquia. J o processo de aprendizagem referente ao conhecimento sobre planejamento tem contribudo para o aperfeioamento da estratgia, por meio da sua reformulao. Alm disso, a formulao da estratgia est se transformando em um processo reflexivo, que gera aprendizagem organizacional, e 101
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essa aprendizagem sobre o resultado positivo da estratgia tem proporcionado a sua manuteno. A cultura instituda na organizao ao longo de sua trajetria determinou os padres de sucesso que mantiveram a estratgia de preos baixos. Entretanto, para a perpetuao de tal estratgia e da prpria organizao, percebeu-se a necessidade de criar novos padres de comportamento. Assim, a aprendizagem tem gerado aos poucos uma nova cultura organizacional, a qual, por sua vez, tem se transformado em um contexto que favorece a aprendizagem. As decises estratgicas tomadas pelo fundador da Beta ao longo de sua histria e a sua maneira de agir e de lidar com os problemas e desafios impostos pelo ambiente competitivo resultaram em sucesso para a empresa na maioria das vezes. Esse senso de sucesso levou os demais membros da organizao a perceber e aprender as atitudes do fundador como a forma correta agir. As repetidas experincias de sucesso fizeram essa maneira correta ser internalizada na cultura da organizao, o que, por sua vez, refora continuamente a estratgia que tem sido implementada. Por outro lado, a necessidade de manter a estratgia e o sucesso organizacional vem exigindo o desenvolvimento de novos padres, que iro causar uma transformao na cultura organizacional em direo profissionalizao. Para isso, a empresa Beta vem empreendendo esforos com o intuito de instaurar um clima de abertura para a mudana e a aprendizagem, a qual ir alimentar todo esse processo interativo e dinmico. 6 CONSIDERAES FINAIS

Observou-se que as interaes entre estratgia organizacional, aprendizagem e cultura ocorrem num sentido de mo dupla, ou seja, a aprendizagem viabilizada pela cultura organizacional ao mesmo tempo em que insere novos paradigmas com a finalidade de gerar sustentao competitiva. Do mesmo modo, a cultura pode viabilizar um ambiente propcio para a aprendizagem organizacional, na medida em que isso signifique a sustentao e ratificao das suas estratgias em relao ao mercado. Ou, ao contrrio, ela pode ser impactada pelas estratgias que se faam necessrias para acompanhar o padro de competitividade do mercado em que atua, acarretando com isso um novo processo de aprendizagem organizacional a fim de estruturar e sedimentar a cultura quanto s mudanas organizacionais oriundas da dinmica competitiva. O contexto que envolve a empresa familiar requer a capacidade de articular, de maneira harmoniosa, sua histria e seus paradigmas culturais com as exigncias contemporneas e a racionalidade administrativa moderna. Da a preocupao em proporcionar um ambiente favorvel aprendizagem organizacional como forma de garantir a continuidade da empresa e a sua capacidade competitiva. Trata-se do reconhecimento, ainda que conflitante, da necessidade de rompimento com prticas paternalistas, autoritrias e centralizadoras por parte do gestor/patriarca, em funo do acompanhamento das mudanas constantes exigidas para o crescimento no mercado. A aprendizagem organizacional se constituiu, neste caso especfico, numa experincia de perpetuao dos ensinamentos considerados relevantes para o desempenho estratgico da organizao. Ao mesmo tempo, est abrindo uma nova trilha para a profissionalizao da empresa, a efetiva disseminao de conhecimentos e o empreendimento de esforos no sentido da participao criativa e comprometida dos membros da organizao. O desafio que se apresenta empresa na instncia gerencial 102
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adotar um estilo que oferea condies para o rompimento de elos paternalistas e sentimentais de informalidade que possam comprometer o processo de profissionalizao e de aprendizagem iniciados pela empresa. De modo geral, acredita-se que o presente trabalho contribuiu para um melhor entendimento das interaes entre estratgia, cultura e aprendizagem no processo de profissionalizao da Beta. Entretanto, por se tratar de um estudo de caso, suas anlises ficam limitadas organizao investigada, no podendo seus resultados ser generalizados. Por outro lado, eles podem ajudar no entendimento de fenmenos similares em outras organizaes e podem ainda inspirar a realizao de futuras pesquisas. Sugere-se, pois, a ampliao deste estudo junto a outras organizaes familiares que estejam passando por processos semelhantes, seja pelo mtodo de estudo de casos mltiplos, seja pela realizao de uma pesquisa quantitativa mais ampla. Recomenda-se ainda a realizao de estudos de casos que contemplem mltiplas fontes de evidncias, incluindo, por exemplo, a realizao de entrevistas junto aos funcionrios da empresa, para enriquecer os resultados e minimizar os vieses inerentes adoo de um nico entrevistado. REFERNCIAS Alcadipani, R., & Crubellate, J. M. (2003). Cultura organizacional: generalizaes improvveis e conceituaes imprecisas. Revista de Administrao de Empresas, 43 (2), pp. 64-77. Antonello, C. S. (2005). A metamorfose da aprendizagem organizacional: uma reviso crtica. In R. Ruas, C. S. Antonello, & L. H. (Org.), Os novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e competncias (pp. 12-33). Porto Alegre: Bookman. Argyris, C. (1999). On organizational learning. Oxford: Blackwell Publishing. Argyris, C., & Schn, D. A. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. California: Addison-Wesley. Bardin, L. (1977). Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17 (1), pp. 99-120. Barney, J. B., & Clark, D. N. (2007). Resource-based theory: creating and sustaining competitive advantage. Oxford: Oxford University Press. Bernhoeft, R. (1989). Empresa familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida (2a ed.). So Paulo: Nobel. Bernhoeft, R. (1996). Como criar, manter e sair de uma sociedade familiar (sem brigar). So Paulo: SENAC. Bernhoeft, R., & Castanheira, J. (1995). Manual de sobrevivncia para scios e herdeiros. So Paulo: Nobel. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and changing organizational culture. San Francisco: Jossey-Bass. 103
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_____________________________ Recebido: 22/08/09 Aprovado: 03/11/09

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