Professional Documents
Culture Documents
Mdulo I El Conflicto
Definicin de conflicto
Tiene su origen en el latn, conflictus, que significa choque, lucha, oposicin Situacin en la cual surgen actividades incompatibles y/o metas y conductas que divergen
Cambio de paradigma:
Conflicto visto como una condicin humana orgnica, como un fenmeno natural y un suceso potencialmente positivo, que brinda oportunidades de cambio y crecimiento.
Orgenes
Fuentes
Creencias
Tipos
Orgenes
Intrapersonal Interpersonal !!!
Intragrupal
Intergrupal
Fuentes
Christopher Moore (1986) sugiere que los conflictos se dividen en estas categoras: conflictos por relaciones, valores, datos, intereses o estructuras
Schrumpf, Crawford y Usadel (1991) se apoyan en la teora del control de Glasser para categorizar todos los conflictos en relacin a cuatro necesidades psicolgicas: la necesidad de pertenecer, la necesidad de tener poder, la necesidad de libertad y la necesidad de divertirse (Schrumpf, Crawford y Usadel, 1991; Glasser, 1984).
Tipo
Deutsch (1973) ofrece una tipologa ms detallada, que abarca seis categoras. Cada una apunta a distintos caminos para una solucin. Cada una ofrece preguntas que son tiles para analizar un conflicto: Verdico: el conflicto existe objetivamente? Es improbable que se resuelva con facilidad? el conflicto depende de circunstancias que se pueden cambiar fcilmente? el conflicto expresado es distinto al conflicto central? el conflicto se expresa entre partes que no corresponden? el conflicto est sumergido, an no ocurre? el conflicto se basa en una mala interpretacin o una mala percepcin?
Contingente:
Desplazado:
Mal atribuido:
Latente:
Falso:
Creencias
Las escuelas, las organizaciones y los grupos desarrollan culturas propias. Cada uno desarrolla y comunica a sus miembros una visin del conflicto. Cuando una organizacin o un grupo es parte de un conflicto, la cultura de esa organizacin o grupo es un factor importante para determinar cmo responder a este. En The Genius of Sitting Bult (La genialidad de Toro Sentado), Murphy (1993) describe lo que llama "liderazgo heroico". Las cualidades del liderazgo heroico son la entrega, la integridad, la capacidad de dar poder a los dems, sanar, ser estadista, tener visin estratgica, tener valor, actuar como guardin y tener xito. El liderazgo heroico es una actitud preventiva hacia el conflicto, opuesta a la dominacin y el manejo de crisis, que son reactivos por naturaleza. Todos contribuyen a resultados positivos en situacin de conflicto. A los fines de empezar a entender y analizar un conflicto, aqu nos interesa simplemente plantear la cuestin de qu creencias acerca de la resolucin de conflictos guan actualmente a las partes involucradas.
El conflicto que nos rodea, ofrece ricas oportunidades para aprender acerca de nuestra cultura, valores, necesidades e intereses as como de la cultura, los valores, las necesidades e intereses de otros.
Desgraciadamente la mayora vemos el conflicto con inquietud, si no con temor. La disciplina de la resolucin de conflictos ofrece una variedad de herramientas para tomar distancia de un conflicto y examinarlo ms objetivamente.
Etapa nmero uno: Posible oposicin o incompatibilidad Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables:
Comunicacin
Estructura
Personales
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustracin- tensin
Acomodador: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de los propios.
Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder algo.
Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes.
Funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
Disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo, algunas consecuencias de ello son: Retraso de la comunicacin. Disminucin de la cohesin del grupo. Subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros.
Interrelacin entre los intereses de ambas partes depende de: - Relacin de dependencia entre ambas partes; - Grado de (in)compatibilidad entre intereses.
20
Anlisis de conflictos
Esquema 1
1. Separar los tres aspectos presentes en el 2. Clarificar el origen, la estructura y la magnitud del conflicto: personas, procesos, problema (s). problema. Ello supone a su vez: 2.1 Establecer quin est involucrado y quin puede influir en el resultado. 2.2 Concretar los asuntos ms importantes a tratar. 2.3 Distinguir y separar los intereses y necesidades de cada uno de los implicados. 3. Facilitar y mejorar la comunicacin entre las partes. O sea: 3.1 Controlar las dinmicas destructivas (generalizar, estereotipar, proliferar los Problemas,). 3.2 Crear un ambiente de dilogo para buscar soluciones reales y constructivas. 4. Trabajar sobre los problemas concretos de las personas enfrentadas. Supone: 4.1 Separar los problemas de las personas e impedir la personalizacin. 4.2 Centrarse primero en los intereses y necesidades de cada uno y no en sus posturas. 4.3 Establecer un ambiente que favorezca la negociacin para evaluar as las bases de influencia mutua 4.4 Ayudar a cada parte a reflexionar sobre la situacin y a percatarse del alcance del poder de cada uno de ellos.
Esquema 2
Involucrados (personas/grupos claves, qu funciones tienen, relaciones entre los involucrados) (como se muestra el conflicto) (alrededor de qu tema gira el conflicto -en la superficie/en el fondo) (nivel de hechos nivel relacional) (con qu frecuencia y con qu intensidad se muestra)
(qu ha intensificado/reducido el conflicto, qu es lo positivo/negativo del conflicto) (prdidas, limitaciones, desgaste, prestigio, quien gana) (qu se ha hecho hasta el momento)
2. Acomodarse: En esta estrategia la importancia de la relacin es alta y la importancia del resultado baja. Queremos que el otro gane, mantenerle feliz, o bien, no deseamos hacer peligrar nuestra relacin por el hecho de intentar alcanzar algn beneficio. Utilizamos esta estrategia cuando el objetivo principal del intercambio es construir o fortalecer una relacin, y estamos dispuestos a sacrificar el resultado. Tambin utilizamos la estrategia de acomodacin cuando entendemos que la relacin de negociacin se prolonga en el tiempo ms all de un nico episodio de negociacin.
3. Competir En esta estrategia el resultado de la negociacin es ms importante que la relacin. Es la estrategia de ganarperder, puesto que el negociador podr ganar en resultados, pero perder en la relacin. Se da esta estrategia cuando la relacin con la otra no importa por alguna de las siguientes razones: 1. Es una negociacin nica sin expectativas de relacin futura 2. Hay relacin futura, pero no nos importa, y 3. La otra parte tiene fama de negociar duro y deshonesto.
4. Colaboracin
En esta estrategia son importantes tanto la relacin como el resultado; las partes intentan conseguir el mejor resultado posible, manteniendo o fortaleciendo, simultneamente, su relacin.
5. Compromiso El compromiso no es una estrategia diferente a las anteriores, sino que se refiere al hecho de que, en general, las situaciones de negociacin son mixtas, es decir, tienen elementos de naturaleza puramente competitiva, y elementos cooperativos.