A META

A META sobre cincia e educao. Acredito que estas duas palavras sofreram abusos a ponto de perder seus significados originais em uma nvoa de excessivo respeito e mistrio. Cincia, para mim e para a vasta maioria de notrios cientistas, no sobre os segredos da natureza ou mesmo sobre verdades. Cincia simplesmente o mtodo que usamos para tentar rotular um conjunto mnimo de pressupostos que pode explicar, atravs de uma derivao francamente lgica, a existncia de vrios fenmenos da natureza. A Lei da Conservao da Energia da Fsica no verdade. Ela apenas uma hiptese que vlida para explicar um enorme nmero de fenmenos da natureza. Tal hiptese nunca pode ser provada, pois, mesmo que um infinito nmero de fenmenos possa ser explicado por ela, no prova sua aplicao universal. Por outro lado, ela pode ser reprovada por um simples fenmeno que no possa ser explicado pela hiptese. Tal reprovao no invalida a hiptese. Ela apenas evidencia a necessidade ou mesmo a existncia de outra hiptese que seja mais vlida. Este o caso da hiptese da conservao de energia, que foi substituda pelo mais global, mas vlido postulado de Einstein da conservao da energia e massa. A hiptese de Einstein no verdadeira, da mesma forma que a anterior no era "verdade". De alguma forma, restringimos a conotao de cincia a uma montagem muito seletiva, limitada, de fenmeno natural. Nos referimos cincia quando tratamos de fsica, qumica ou biologia. Devemos perceber que existem muito mais fenmenos da natureza que no se enquadram nestas categorias, como por exemplo, aqueles fenmenos que vemos nas organizaes, particularmente nas organizaes industriais. Se estes fenmenos no so fenmenos da natureza, o que so eles? Queremos colocar o que vemos nas organizaes no campo da fico em vez da realidade? Este livro uma tentativa de mostrar que podemos postular um bem pequeno nmero de hipteses e utiliz-las para explicar um espectro muito amplo de fenmenos industriais. Voc, leitor, pode julgar se a lgica do livro, derivada das hipteses para os fenmenos que vemos diariamente em nossas fbricas, ou no to perfeita que voc pode cham-la de senso comum. A propsito, senso comum no to comum como se espera, sendo o mais alto prmio que se d para uma sequncia de concluses lgicas.

Se voc o fizer, estar tirando cincia da torre de marfim da academia e colocando-a onde ela deve estar, ao alcance de qualquer um de ns e fazendo-a aplicvel ao que vemos ao nosso redor. O que tentei mostrar com este livro, que no necessrio um excepcional poder cerebral para constituir uma nova cincia ou expandir a existente. O que necessrio a coragem de encarar inconsistncias e evitar fugir delas s porque " desta maneira que sempre fizemos". Eu me atrevi a tramar no livro um conflito de vida familiar, que assumi ser bastante comum a qualquer gerente que, de alguma forma, obcecado pelo seu trabalho. Isto no foi feito para tornar o livro mais popular, mas para salientar o fato de que ns tendemos a qualificar vrios fenmenos da natureza como irrelevantes do ponto de vista da cincia. Tambm tentei mostrar no livro o significado de educao. Eu sinceramente acredito que o nico caminho que temos para aprender atravs de nosso processo dedutivo. Apresentar-nos uma concluso final no a forma de aprendermos. No melhor dos casos da maneira como fomos treinados. Esta a razo pela qual eu tentei passar a mensagem contida no livro de forma socrtica. Jonah, embora conhecedor da soluo, provocou Alex a deduzi-la fornecendo interrogaes em vez de exclamaes. Eu acredito que por causa deste mtodo voc, leitor, deduzir as respostas bem antes de Alex Rogo. Se voc considerar o livro como entretenimento, talvez voc concorde comigo que esta a forma de educar, esta a maneira que devemos escrever nossos livros - textos. Nossos livros - textos no deveriam apresentar o resultado final, mas um delineamento que permitisse ao leitor, por si prprio, passar por um processo dedutivo. Se eu conseguir com este livro, mudar de alguma maneira sua percepo sobre cincia e educao, esta ser minha verdadeira recompensa.

obtendo sucesso, graas adoo dos processos utilizados pelos Jonahs. Eles hoje multiplicam-se pelos vrios pontos do mundo, preparados por formadores credenciados pelo prprio Eli, usando as tcnicas da abordagem socrtica. Os conceitos desenvolvidos por Eli, contidos no Gerenciamento das Restries, esto hoje presente em inmeras organizaes industriais, de servio e governamentais, definindo e difundindo a meta da organizao e provendo mecanismos de comunicao, que facilitam a tomada de deciso. Aps a srie de livros A META, A CORRIDA e A SNDROME DO PALHEIRO, a nova publicao ampliada de A META mostra a dedicao de Eli ao Avraham Y. Goldratt Institule (nome, em homenagem ao seu pai) e aos seus leitores. Certa manh, passei pelo porto da fbrica s 7h30min e j pude ver no estacionamento a Mercedes vermelha. Ela estava estacionada ao lado da fbrica, perto dos escritrios, e estava na minha vaga.Quem mais faria isso, alm de Bill Peach? No importava o fato de que todo o estacionamento estava praticamente vazio naquele horrio. Tambm no importava que existissem vagas marcadas "Visitantes". No, Bill tinha que estacionar na minha vaga, onde estava marcado o meu cargo. Bill gosta de fazer declaraes sutis. Certo, ele o vice-presidente da diviso e eu um simples gerente de fbrica. Acho que ele podia estacionar sua maldita Mercedes onde quisesse. Coloquei meu Buick perto dela (na vaga marcada "Chefe da Contabilidade"). Dei uma boa olhada na placa do carro enquanto andava ao redor dele e tive certeza absoluta de que era o carro de Bill, porque na placa estava escrito "NMERO 1". E, como todos ns sabamos, isso era absolutamente correto em termos do que Bill sempre desejara ser. Ele desejava um cargo executivo. Assim como eu. O pior era que talvez eu nunca tivesse essa oportunidade. De qualquer forma, eu estava me dirigindo ao escritrio, j com a adrenalina sendo lanada. Estava pensando que diabo Bill estaria fazendo ali e perdi a esperana de resolver alguma coisa naquela manh. Geralmente, chego cedo para colocar em dia todo o servio que no consegui fazer no dia anterior. Dessa forma, posso resolver muitas coisas antes que o telefone comece a tocar e as reunies tenham incio. Antes que o circo comece a pegar fogo. Mas no naquele dia. - Sr. Rogo! Ouvi algum me chamar. Eu parei e quatro pessoas vieram correndo na minha direo. Elas eram: Dempsey, o supervisor do turno; Martinez, o representante do sindicato; um dos horistas e o encarregado do centro de usinagem, Ray. E todos estavam falando ao mesmo tempo. Dempsey estava dizendo que tnhamos um problema. Martinez estava gritando que ia haver uma greve. O horista estava falando sobre a forma de ser tratado. Ray tambm estava gritando

O AUTOR Eliyahu Goldratt, um educador pertinaz que est mudando o conceito gerencial nas empresas ocidentais, continua sua cruzada para gerar e disseminar conhecimento e busca de solues, mudando paradigmas de forma sucessiva. A reputao internacional de Eli comeou em 1979, como exterminador de "vacas sagradas", quando derrubou o mito de que a programao finita no funcionava, lanando um sistema de programao informatizada, e continuou, ao questionar as - prticas gerenciais com deciso baseada em custos. Palestrante dos mais requisitados, empolga sua audincia com provocantes questionamentos, que fazem pensar de forma diferente do que tem sido a prtica comum. Muitas empresas esto mudando radicalmente suas formas administrativas e

que no podamos terminar uma droga de uma coisa porque no tnhamos todas as peas. De repente, eu estava no meio disso tudo. Fiquei olhando para eles e eles pra mim. E eu ainda nem tinha tomado caf. Quando finalmente consegui deix-los calmos o suficiente para perguntar o que estava acontecendo, soube que Peach tinha chegado a cerca de uma hora antes de mim, entrado na minha fbrica e pedido para ver em que situao estava o Pedido Nmero 41427. Por obra do destino, ningum sabia nada sobre o Pedido 41427. Ento Peach fez com que todos sassem correndo para descobrir o que estava acontecendo. E descobriram que esse pedido era relativamente grande. E tambm que estava atrasado. E qual era a novidade? Nesta fbrica, tudo estava atrasado. Baseandome em observaes, diria que a fbrica tinha quatro categorias de prioridades dos pedidos: Urgente... Muito Urgente... Extremamente Urgente... e Faa J! Ns simplesmente no conseguamos nos manter a frente de qualquer coisa. Assim que descobriu que o 41427 no estava de jeito nenhum perto de ser expedido, Peach comeou a brincar de programador. Ele ficou esbravejando por l, gritando ordens para Dempsey. Finalmente, concluiu-se que quase todas as peas necessrias estavam prontas e esperando - pilhas delas. Mas elas no podiam ser montadas. Estava faltando uma pea de alguma submontagem; ela ainda tinha que passar por alguma outra operao. Se os empregados no tivessem a pea, eles no poderiam fazer a montagem e, se no pudessem fazer a montagem, bvio que no poderiam expedir. Eles descobriram que a pea da submontagem que estava faltando se encontrava ao* lado de uma das mquinas de controle numrico, esperando por sua vez de ser trabalhada. Mas, ao irem at aquele departamento, descobriram que os operadores no estavam fazendo a preparao para trabalhar a pea em questo, mas sim um outro servio, do tipo "faa j", que algum mandara fazer para outro produto. Peach no deu a menor importncia para o outro servio. Para ele, o que importava era expedir o 41427. Ento ele disse para Dempsey dar ordens ao encarregado Ray, para dar instrues ao operador para esquecer desse pedido super urgente e se preparar para trabalhar a pea que estava faltando para o 41427. O operador olhou para os trs, Ray, Dempsey e Peach - jogou no cho sua chave inglesa e disse que todos estavam loucos. Ele e seu ajudante tinham gasto uma hora e meia fazendo a preparao para a outra pea de que todos precisavam to desesperadamente. Depois eles deveriam esquecer disso e fazer uma nova preparao para outra coisa? Para o inferno com isso! Ento Peach, sempre um diplomata, passou por cima do supervisor e do encarregado e disse ao operador

que se ele no obedecesse suas ordens seria despedido. Mais palavras foram trocadas. O operador ameaou ir embora. Surgiu o representante do sindicato. Todos ficaram furiosos. Ningum estava trabalhando. E eu estava ali, com quatro pessoas irritadas e, tambm, com a fbrica totalmente parada. - E onde est Bill Peach agora? perguntei. - Na sua sala, disse Dempsey. - OK, por favor diga a ele que estarei l em um minuto, pedi. Dempsey foi correndo at minha sala. Voltei-me para Martinez e o horista, que descobri ser o operador. Disse-lhe que, no que me dizia respeito, no haveria nenhuma demisso nem suspenses - que a coisa toda fora apenas um mal entendido. No incio, Martinez no ficou completamente satisfeito com isso e o operador deu a entender que queria um pedido de desculpas de Peach. No entrei nessa questo. Por acaso, tambm sabia que Martinez no tinha autoridade para convocar uma greve. Por isso, eu disse que se o sindicato quisesse fazer uma queixa, tudo bem; eu teria prazer em conversar com o presidente, Mike 0'Donnell, mais tarde, e resolveramos tudo no seu devido tempo. Percebendo que no poderia fazer mais nada mesmo sem falar com O'Donnell, Martinez finalmente aceitou isso e ele e o horista voltaram para a fbrica. - Ento vamos faz-los voltar ao trabalho, disse a Ray. - Claro, mas para fazer o qu? perguntou Ray. O servio para o qual j fizemos preparao ou aquele que Peach quer? - Faam o que Peach quer. - Tudo bem, mas estaremos desperdiando uma preparao. - Pois que desperdicem! Ray, eu nem mesmo sei o que est acontecendo. Mas, para Bill ter vindo aqui, deve haver alguma emergncia. Isso no parece lgico? - Claro que sim. Eu s queria saber o que fazer. - Sei que voc foi pego no meio disso tudo, disse para faz-lo se sentir melhor. Vamos apenas fazer essa preparao o mais rpido possvel e comear a trabalhar essa pea. - Certo. No corredor, Dempsey passou por mim, ao voltar para a fbrica. Ele acabara de sair da minha sala e parecia que estava com pressa de sair de l. Ele balanou a cabea. - Boa sorte, murmurou ele. A porta da sala estava totalmente aberta. Eu entrei e l estava ele, Bill Peach,

sentado minha mesa. Ele gordo, tem os cabelos grisalhos e olhos quase da mesma cor. Coloquei minha pasta sobre a mesa. Enquanto isso, seus olhos estavam fixos em mim, como que dizendo: o seu pescoo, Rogo. - Muito bem, Bill, o que est acontecendo? perguntei. - Temos muito que conversar, disse ele. Sente-se. - Gostaria muito, mas voc est na minha poltrona. Talvez eu tivesse dito a coisa errada. - Voc quer saber por que estou aqui? disse ele. Estou aqui para salvar sua maldita pele. - A julgar pela recepo que tive, diria que voc est aqui para arruinar minhas relaes trabalhistas. Ele me olhou diretamente e disse: - Se voc no fizer certas coisas acontecerem aqui, no vai ter mais nenhuma mo-de-obra para se preocupar. Porque voc no vai ter esta fbrica para se preocupar. Na verdade, talvez voc nem tenha um emprego para se preocupar, Rogo. - Espere um pouco, v com calma. Vamos conversar sobre isso. Qual o problema com este pedido? Em primeiro lugar, Bill disse que tinha recebido um telefonema, na noite anterior, em sua casa, por volta das 10 horas, de Bucky Burnside, presidente de um dos maiores clientes da UniCo. Parecia que Bucky estava muito irritado com o fato de que seu pedido (41427) estava com sete semanas de atraso. Ele ficou censurando Peach durante cerca de uma hora. Aparentemente, Bucky tinha enfrentado todos, ao passar o pedido para ns, pois todos queriam que ele fosse para um de nossos concorrentes. Ele tinha jantado com vrios de seus clientes e todos estavam caindo em cima dele porque seus pedidos estavam atrasados - o que, como sempre, era por nossa causa. Por isso Bucky estava irritado (e talvez um pouco bbado). Peach conseguira acalm-lo apenas com a promessa de resolver ele mesmo a questo e com a garantia de que o pedido seria expedido no final do dia, no importando quantas montanhas ele tivesse que mover. Tentei dizer a Bill que, sim, estvamos claramente errados por ter deixado este pedido passar e que ele teria minha ateno pessoal, mas ser mesmo que ele tinha que vir at a fbrica naquela manh e bagun-la? - Ento onde voc estava ontem noite, quando liguei para sua casa? perguntou ele. Naquelas circunstncias, no podia dizer a ele que tinha minha vida pessoal. No podia dizer-lhe que, nas duas vezes que o telefone tocou, deixei-o tocar por que

estava no meio de uma briga com minha esposa que, por coincidncia, era por causa da pouca ateno que vinha lhe dando. E, na terceira vez, no atendi porque estvamos fazendo as pazes. Decidi dizer a Peach apenas que chegara tarde em casa. Ele no fez nenhum comentrio. Em vez disso, perguntou por que que eu no sabia o que se passava na minha prpria fbrica. Ele estava cheio de ouvir reclamaes sobre remessas atrasadas. Por que eu no ficava em cima das coisas? - Uma coisa eu sei, disse. que depois da segunda srie de demisses a que voc nos obrigou, h trs meses, junto com uma ordem de um corte de vinte por cento, temos sorte em conseguir expedir alguma coisa em tempo. - Alex, disse ele com calma, apenas faa os malditos produtos. Est me ouvindo? - Ento, d-me o pessoal de que preciso! - Voc tem pessoal suficiente! Pelo amor de Deus, veja a sua eficincia! Voc tem espao para fazer aperfeioamentos, Alex E no venha chorar comigo sobre precisar de mais gente, at que me mostre que pode usar efetivamente o que tem. Eu estava prestes a dizer alguma coisa quando Peach levantou a mo e fez com que eu calasse a boca. Ele se levantou e foi fechar a porta. Maldio, pensei eu. Ele se voltou e disse: - Sente-se. Eu tinha ficado em p o tempo todo. Eu me sentei em uma das cadeiras frente da minha mesa, que eram para visitantes. Peach voltou para onde estava. - Veja, Alex, perda de tempo discutir sobre isto. Seu ltimo relatrio das operaes j diz tudo. - Est bem, voc est certo. O negcio expedir o pedido de Burnside. Peach explodiu: - Maldio, a questo no o pedido de Burnside! O pedido de Burnside apenas um sintoma do problema que existe aqui. Ou voc acha que eu viria aqui s para expedir um pedido atrasado? Voc acha que eu no tenho mais o que fazer? Eu vim aqui para acender uma fogueira embaixo de voc e de todos os outros desta fbrica. Esta no apenas uma questo de servio ao cliente. Sua fbrica est perdendo dinheiro. Ele parou por um momento, como se tivesse que deixar aquilo entrar na minha cabea. Depois bateu o punho na mesa, apontou o dedo para mim e continuou: - E se voc no fizer com que os pedidos saiam, ento vou lhe mostrar como faz-lo. E se ainda assim voc no conseguir, ento voc ou esta fbrica no tero mais utilidade. - Espere um momento, Bill. - Maldio, eu no tenho um momento! berrou ele. No tenho mais tempo

para desculpas. E no preciso de explicaes. Preciso de desempenho. Preciso de remessas. Preciso de dinheiro entrando! - Eu sei, Bill. - O que talvez voc no saiba que esta diviso est passando por uma de suas piores fases. Estamos caindo em um buraco to fundo que talvez no consigamos sair e a sua fbrica a ncora que est nos puxando. Eu j estava exausto. Com voz de cansao, perguntei a ele: - OK, o que voc quer que eu faa? Estou aqui h seis meses. Admito que as coisas pioraram, em vez de melhorarem, desde que cheguei aqui. Mas eu estou fazendo o possvel. - Se voc quiser resultados, Alex, oua isto: voc tem trs meses para levantar esta fbrica. - Suponha que isso no possa ser feito nesse perodo? - Ento irei at a administrao da matriz com uma recomendao para fechar a fbrica. Fiquei sentado l sem dizer nada. Definitivamente, aquilo era pior do que qualquer coisa que eu esperava ouvir naquela manh. E, no entanto, isso no era to surpreendente. Eu olhei pela janela. O estacionamento estava ficando lotado, com os carros dos empregados do primeiro turno. Quando eu olhei de novo para o escritrio, Peach tinha se levantado e estava vindo na minha direo. Ele se sentou ao meu lado e se inclinou para frente. L vinha ele levantar o meu moral. - Alex, sei que a situao que voc encontrou no era das melhores. Eu lhe dei este cargo porque pensei que voc era a pessoa que poderia fazer dessa fbrica... bem, pelo menos um pequeno vencedor. E eu ainda acho isso. Mas se voc quiser subir degraus nesta empresa, ter que apresentar resultados. - Mas, Bill, eu preciso de um tempo. - Sinto muito, voc tem trs meses. E, se as coisas ficarem muito piores, talvez nem isso. Fiquei sentado l enquanto Bill olhou para o relgio e se levantou, terminando a conversa. - Se eu sair agora, s perderei minha primeira reunio, disse ele. Eu me levantei. Ele se dirigiu para a porta. J com a mo na maaneta, ele se virou e disse com um sorriso: - Agora que o ajudei a fazer o pessoal se mexer, voc no ter problemas em expedir o pedido de Bucky hoje, no mesmo? - Ns o expediremos, Bill. - Bom, disse ele enquanto abria a porta. Um minuto mais tarde, vi pela janela quando ele entrou na Mercedes e saiu pelo porto.

Trs meses. Era s nisso que conseguia pensar. No lembro de ter me afastado da janela. Nem sei quanto tempo havia passado. De repente, me dei conta de que estava sentado minha mesa, olhando para o nada. Decidi que era melhor ver eu mesmo o que estava acontecendo na fbrica. Fui at a estante ao lado da porta, peguei meu capacete e meus culos de segurana e sa. Passei por minha secretria. - Fran, vou descer at a fbrica um pouco, disse a ela enquanto passava. Fran parou de datilografar uma carta, olhou para mim e sorriu. - Legal, disse ela. A propsito, era o carro de Peach que estava em sua vaga hoje cedo? - Era sim. - Bonito carro, disse ela e riu. Quando o vi, pensei que era seu. A fui eu quem riu. Ela se inclinou para a frente e perguntou: - Quanto ser que custa um carro desses? - No sei ao certo, mas acho que est por volta de trinta mil dlares. Fran perdeu o flego. - Voc est brincando! Tudo isso? No tinha a menor idia de que esse carro era to caro. Nossa. Acho que no vou trocar meu Chevette por um desses to cedo. Ela riu e continuou a bater mquina. Fran uma mulher "legal". Qual seria a idade dela? Eu diria quarenta e poucos, com os dois filhos adolescentes que ela tenta sustentar. Seu ex-marido alcolatra. Eles se divorciaram h bastante tempo... desde ento, ela no quis nada com outros homens. Bem, quase nada. Foi prpria Fran que me dissera isso em meu segundo dia na fbrica. Gosto dela. Gosto de seu trabalho tambm. Ns lhe pagamos um bom salrio... pelo menos por enquanto. De qualquer forma, ela ainda tinha trs meses. Entrar na fbrica como entrar em um lugar onde os anjos e os demnios se unem para fazer um tipo de magia cinza. Eu sempre tive essa impresso. Todas as coisas ao redor so maravilhosas. Sempre achei que as instalaes industriais so lugares fascinantes - mesmo apenas olhando para elas. Mas a maioria das pessoas no as v da mesma maneira que eu. Ao passar pelas portas que separavam o escritrio da fbrica, o mundo se alterava. No alto, existiam lmpadas suspensas e tudo ficava sob a luz quente e alaranjada das lmpadas de iodo e sdio. Havia uma rea enorme com vrias fileiras de estruturas de estocagem que iam do cho at o teto, carregadas com caixas cheias de peas e materiais para tudo o que fazamos. Em um corredor estreito, entre duas estruturas, um operador estava em um transelevador que se movia ao longo de um trilho no teto. No piso, um cilindro de ao brilhante girava lentamente na mquina que a cada poucos segundos dizia "ca-chunk".

Mquinas. Na verdade, a fbrica no passava de uma rea enorme, muitos metros de espao, repleta de mquinas. Elas estavam organizadas em blocos e estes eram separados pelos corredores. A maioria das mquinas estava pintada com cores vivas: laranja, roxo, amarelo, azul. Em algumas das mquinas, mais novas, existiam mostradores digitais. Os braos dos robs executavam um programa de dana mecnica. Em todos os lugares, muitas vezes quase escondidas entre as mquinas, estavam as pessoas. Elas olharam para cima enquanto eu estava passando. Algumas delas acenaram, eu fiz o mesmo. Um carrinho eltrico passou fazendo barulho, dirigido por um homem enorme. Nas mesas compridas, mulheres trabalhavam com rolos de arame colorido. Um homem carrancudo, dentro de um macaco, ajustou sua mscara e acendeu um maarico. Por trs do vidro, uma ruiva gordinha digitava em um terminal de computador. Misturado com o visual estava o barulho, uma algazarra junto com o som contnuo feito pelo zumbido de hlice, motores, do ar nos ventiladores - tudo isso parecia um sopro eterno. s vezes, ouvia-se um "BOOM" de algo inexplicvel. Atrs de mim, soou o alarme de uma ponte rolante suspensa que passou fazendo enorme barulho. Os motores foram desligados. A sirene tocara. De sistema de alto falantes, ouviu-se uma voz falar como Deus, propagando-se de maneira intermitente e incompreensvel. Mesmo com todo esse barulho, ouvi um assobio. Ao me virar, vi a figura inconfundvel de Bob Donovan vindo pelo corredor. Ele ainda estava a uma certa distncia. Bob o que se poderia chamar de montanha, com seus l,90m. Ele pesa cerca de HOKg, parte deles resultado de muita cerveja. Ele no o homem mais bonito do mundo... acho que seu barbeiro aprendeu o ofcio na marinha. E ele no fala para agradar os outros; acho que, para ele, esta uma questo de honra. Mas, apesar de uma certa aspereza que oculta, Bob um bom sujeito. Ele gerente de produo daqui a nove anos. Se voc precisar que algo acontea, tudo o que tem a fazer falar com Bob e, se isso puder ser feito, j estar pronto na prxima vez que voc tocar no assunto. Ele levou mais ou menos um minuto para me alcanar. medida que ele se aproximava, pude ver que no estava muito alegre. Acho que era mtuo. - Bom dia, disse Bob. - No sei o que h de bom nele, disse. Voc j soube de nosso visitante? - Claro, j se espalhou pela fbrica inteira. - Ento acho que voc j sabe da urgncia de expedir um certo pedido nmero 41427? Ele comeou a ficar vermelho e disse: - sobre isso que eu queria falar com voc. - Por qu? O que aconteceu?

- No sei se voc j ficou sabendo, mas Tony, aquele operador com quem Peach gritou, pediu demisso. - Droga, murmurei. - Acho que no preciso dizer que homens como este no existem aos montes. Vai ser muito difcil encontrar um substituto. - Ser que conseguimos traz-lo de volta? - Bom, no sei se vamos querer t-lo de volta. Antes de pedir demisso, ele fez a preparao que Ray tinha mandado fazer e colocou a mquina no automtico para fazer o servio. Acontece que ele no apertou duas das porcas de ajuste. Agora, temos um monte de partes da mquina no cho. - Quantas peas teremos que refugar? - Bem, no foram tantas. A mquina trabalhou apenas por pouco tempo. - Ser que teremos peas suficientes para atender quele pedido? - Terei de verificar. Mas, veja, o problema que a mquina est parada e talvez fique assim por algum tempo. - Qual mquina ? - A NCX-10. Fechei os olhos. Fora como se uma mo gelada estivesse apertando o meu estmago. Essa mquina era a nica do tipo na fbrica. Perguntei a Bob se o dano era muito grande. Ele disse: - No sei. Eles esto l mexendo na mquina, metade desmontada. E tambm estamos falando com o fabricante pelo telefone. Comecei a andar rapidamente, quase correndo. Queria ver isso por mim mesmo. Por Deus, ns tnhamos mesmo um problema. Olhei para Bob, que estava me acompanhando. - Voc acha que foi sabotagem? Bob pareceu surpreso. - Bem, eu no poderia dizer. Acho apenas que ele estava to perturbado que no conseguiu pensar direito. Ento ele fez aquilo. Pude sentir que meu rosto estava pegando fogo. A mo fria tinha ido embora. Estava to irritado com Bill Peach que pensei em telefonar para ele e gritar no seu ouvido. Era tudo culpa dele! E, na minha imaginao, eu o vi. Eu o vi atrs da minha mesa dizendo-me que mostraria como fazer com que os pedidos fossem expedidos. Certo, Bill. Voc me mostrou de fato como faz-lo. No estranho sentir que seu prprio mundo est desmoronando enquanto as pessoas prximas a voc esto firmes como uma rocha? E voc no consegue imaginar porque elas no ficam perturbadas como voc. s 18h30min, mais ou menos, escapuli da fbrica e fui correndo para casa comer alguma coisa. Quando passei pela porta, Julie levantou os olhos da televiso. - Oi, disse ela. - Gostou do meu cabelo? Ela virou a cabea. Seus cabelos, que eram lisos e castanhos, estavam

frisados. E no estavam mais da mesma cor. Algumas mechas estavam mais claras. - Est lindo, disse automaticamente. - O cabeleireiro disse que assim ele reala os meus olhos, disse ela, piscando os olhos. Ela tem olhos azuis, grandes e bonitos; na minha opinio, eles no precisam ser "realados", mas que sei eu? - Est bonito. - Nossa, voc no est nem um pouco entusiasmado. - Desculpe, mas tive um dia difcil. - Ah, coitadinho. Mas tive uma grande idia! Vamos sair para jantar e voc vai esquecer de tudo isto. Balancei a cabea. - No posso. Tenho que comer alguma coisa bem rpido e voltar para a fbrica. Ela se levantou e colocou as mos nos quadris. Vi que ela estava com uma roupa nova. - Bem, voc muito divertido! disse ela. Logo hoje que as crianas no vo dormir aqui em casa. - Julie, estou no meio de uma crise sria. Uma das minhas mquinas mais caras quebrou hoje de manh e eu preciso dela para processar uma pea para um pedido urgente. Tenho que ficar frente de tudo. - OK, tudo bem. S que no h nada para jantar, porque pensei que fossemos sair. Voc prometeu isso ontem noite. Da eu me lembrei. Ela estava certa. Esta foi uma das promessas que fizera quando estvamos fazendo as pazes depois da briga. - Sinto muito. Olhe, talvez possamos sair por uma ou duas horas, disse a ela. - E isso que voc chama de uma noite na cidade? Esquea, Alex. - Oua o que vou dizer: Bill Peach apareceu de surpresa esta manh. Ele est falando em fechar a fbrica. A. expresso dela mudou. Ser que era alegria? - Fechar a fbrica... de verdade? perguntou ela. - , a situao est muito ruim. - Voc falou com ele sobre qual vai ser seu prximo emprego? No acreditei no que ouvi. Depois de um momento, disse: - No, eu no falei com ele sobre o meu prximo emprego. Meu emprego aqui, nesta cidade, nesta fbrica. Ela disse: - Bem, se a fbrica vai fechar, voc no se interessa em saber em qual cidade ns vamos morar? Pois eu sim. - Ele s est falando sobre o assunto. -Ah. Senti que estava olhando furioso para ela. Disse: - Voc quer mesmo sair desta cidade o mais rpido possvel, no quer?

- Eu no nasci aqui, Alex. No sinto a mesma coisa que voc pela cidade. - Ns s estamos aqui h seis meses. - S isso? S seis meses? Alex, eu no tenho amigos aqui. No tenho ningum para conversar alm de voc. E voc fica fora de casa na maior parte do tempo. Sua famlia muito simptica, mas depois de uma hora com sua me eu fico quase louca. Para mim no parece que passaram s seis meses. - E o que voc quer que eu faa? Eu no pedi para vir para c. Foi empresa que me mandou. Foi o destino. - , que destino! - Julie, eu no tenho tempo para brigar com voc de novo. Ela estava comeando a chorar. - Tudo bem! Pode ir! Eu fico aqui sozinha, disse ela chorando. - Como todas as noites. - Ora, Julie. Eu a abracei. Ns ficamos parados por alguns minutos, em silncio. Quando ela parou de chorar, deu uns passos para trs, olhou para mim e disse: - Sinto muito. Se voc tem de voltar para a fbrica, ento melhor ir agora. - Por que no samos amanh noite? sugeri. - Est bem... quando der. Eu me virei, depois olhei para trs. Voc ficar bem? - Claro. Eu encontro alguma coisa para comer no "freezer". A essa altura, eu j tinha me esquecido completamente do jantar. Eu disse: - Tudo bem, eu compro alguma coisa pelo caminho. Vejo voc depois. J no carro, descobri que tinha perdido a fome. Desde que nos mudamos para Bearington, as coisas no tm sido fceis para Julie. Sempre que conversamos sobre a cidade, ela s reclama e eu estou sempre a favor da cidade. Eu nasci e fui criado em Bearington, por isso me sinto to bem neste lugar. Conheo todas as ruas. Sei quais so os melhores lugares para fazer compras, os melhores bares e os lugares aonde no ir, essas coisas. uma sensao de propriedade que tenho pela cidade e tambm tenho mais afeto por ela do que por qualquer outra cidade. Afinal, eu morei aqui dezoito anos. Mas no acho que tenho muitas iluses a respeito dela. Bearington uma cidade fabril. provvel que qualquer pessoa que passe por ela no veja nada de especial no lugar. Enquanto dirigia, olhei ao meu redor e tive a mesma reao. O bairro em que moramos se parece com qualquer outro bairro. As casas so relativamente novas. Existem alguns "shopping centers", algumas lanchonetes, perto da auto-estrada, uma grande rua de comrcio. No vejo muita diferena dos outros bairro onde moramos.

O centro da cidade sim, um pouco deprimente. As ruas esto alinhadas com prdios antigos de tijolos que do impresso que vo cair a qualquer momento. Vrias lojas esto vazias ou cobertas com madeira compensada. Existem vrias Unhas de trem, mas no muitos trens. Na esquina da Main com a Lincoln est o nico prdio alto de escritrios de Bearington, uma torre solitria no horizonte. Quando ele foi construdo, h cerca de dez anos, foi considerado um grande negcio por aqui, com todos os seus catorze andares. O corpo de bombeiros o usou como desculpa para comprar um equipamento moderno de combate a incndios, s assim ele teria uma escada alta o bastante para alcanar o topo do prdio. (Desde essa poca, acho que eles esperam secretamente que haja um incndio no ltimo andar s para usarem a escada). Os incentivadores locais imediatamente afirmaram que o prdio novo era uma espcie de smbolo da vitalidade de Bearington, um sinal do renascimento de uma antiga cidade industrial. H alguns anos, a administrao do prdio colocou um aviso enorme no seu topo que dizia, em letras vermelhas: "Compre-me!" Ele dava um nmero de telefone. Visto da auto-estrada, parecia que a cidade inteira estava venda. O que no estava muito longe da verdade. No caminho para o trabalho todos os dias, passo por uma outra fbrica. Ela est atrs de uma cerca com alambrado enferrujado e arame farpado no topo. Na frente da fbrica, existe um estacionamento - 20.000 m2 de concreto com montes de grama saindo pelas rachaduras. J faz muitos anos que nenhum carro estaciona ali. A pintura das paredes desbotou e elas ficaram brancas como giz. No alto da parede da entrada ainda se pode ver o nome da empresa; existe uma pintura mais escura onde as letras e o logotipo estiveram antes de serem retirados. A empresa que possua a fbrica foi para o sul. Eles construram uma fbrica nova em algum lugar da Carolina do Norte. Houve um boato de que eles estavam tentando fugir de uma situao ruim com o sindicato. E tambm foi dito que provavelmente o sindicato iria peg-los novamente em cerca de cinco anos. Mas, enquanto isso, eles teriam cinco anos de salrios baixos e talvez menos disputas com os empregados. E cinco anos parecem uma eternidade no que diz respeito ao planejamento moderno de administrao. Por isso Bearington tinha outra carcaa de dinossauro industrial nas suas redondezas e cerca de 2000 pessoas tinham ido para a rua. Seis meses antes, eu tivera a oportunidade de entrar naquela fbrica. Na poca, estvamos apenas procurando por um local barato e prximo para colocar um armazm. No que esse fosse meu servio, mas apenas fui at l com outras pessoas para ver o lugar. (Um sonhador, isso que eu era quando cheguei aqui). Pensei que talvez algum dia precisaramos de mais espao para expanso. Que piada essa agora). O que me impressionara de fato foi o silncio. Tudo estava

quieto demais. Os passos ecoavam. Era muito estranho. Todas as mquinas tinham sido retiradas. Era apenas um lugar enorme e vazio. Ao passar por ela, no pude deixar de pensar que isso seramos ns em trs meses. Isso me deixava doente. Detesto ver essas coisas acontecerem. A cidade vinha perdendo suas principais empresas na proporo de mais ou menos uma ao ano, desde a metade da dcada de 70. Elas faliram completamente, ou foram para outros lugares. Parecia que isso no teria fim. E talvez tivesse chegado a nossa vez. Quando vim administrar esta fbrica, o jornal de Bearington, o "Herald", publicou uma reportagem sobre mim. Eu sei, foi uma grande jogada. Mas, por algum tempo, eu fui uma celebridade local. O garoto da cidade tinha chegado l. Foi como se uma fantasia da adolescncia tivesse se realizado. Detesto pensar que, da prxima vez que meu nome estivesse no jornal, talvez a histria fosse sobre o fechamento da fbrica. Estava comeando a me sentir um traidor. Donovan parecia um gorila furioso quando voltei para a fbrica. Com toda aquela correria, ele deveria ter perdido uns dois quilos. Enquanto eu andava pelo corredor, na direo da NCX-10, observei-o passar o seu peso de uma perna para outra. Depois, andou alguns segundos e parou. De repente, saiu correndo pelo corredor para falar com algum. E depois foi verificar alguma coisa. Dei um assobio agudo, com dois dedos, mas ele no me ouviu. Tive de segui-lo por dois departamentos antes de conseguir alcan-lo, de volta NCX-10. Ele pareceu surpreso ao me ver. - Vamos conseguir? perguntei. - Estamos tentando. - Certo, mas vamos conseguir? - Estamos fazendo o possvel. - Bob, vamos expedir o pedido esta noite ou no? - Talvez. Eu me virei e fiquei parado olhando para a NCX-10. E havia muito que olhar. O equipamento era enorme, era nossa mquina mais cara de CN. E ela estava pintada de verde. (No me pergunte o porqu). De um lado, existe um painel de controle Com luzes vermelhas, verdes e alaranjadas, chaves articuladas brilhantes, um teclado preto, "tape drives" e uma tela de computador. Ela era uma mquina atraente. E o foco de tudo isso era a metaloplastia feita no meio dela, onde um torno segurava uma barra de ao. Cavacos de metal eram retirados por uma ferramenta. Um jato constante de fludo de corte turquesa era jogado sobre a pea e levava embora os cavacos. Pelo menos aquela maldita coisa estava funcionando novamente. Tnhamos tido sorte. O dano no fora to ruim quanto tnhamos imaginado.

Mas o tcnico s comeou a guardar suas ferramentas s 4h30min. Nessa hora, j estvamos no segundo turno. Fizemos com que todo o pessoal de montagem trabalhasse horas extras, mesmo indo contra a poltica da diviso. No sei onde colocaramos essa despesa, mas tnhamos de expedir esse pedido sem falta. J havia recebido quatro telefonemas s de nosso gerente de marketing, Johnny Jons. Ele tambm tinha sido encostado na parede, por Peach, pelo pessoal de vendas e pelo cliente. Tnhamos que expedir esse pedido de qualquer maneira. Portanto, esperei que mais nada sasse errado. Assim que cada pea era terminada, era levada para o local onde seria ajustada submontagem. E assim que isso acontecia, o chefe da seo mandava que cada submontagem fosse transportada at a montagem final. Voc quer falar sobre eficincia? Pessoas levando as coisas nas mos, uma de cada vez, para l e para c... nossa produo de peas por empregado deveria estar ridcula. Era uma loucura. Na verdade, fiquei imaginando onde foi que Bob tinha conseguido toda aquela gente. Olhei lentamente ao meu redor. No havia quase ningum trabalhando no departamento que no tivesse algo a ver com o 41427. Donovan tinha pego todas as pessoas que conseguira arranjar e as colocou para trabalhar nesse pedido. No era dessa maneira que aquilo deveria ser feito. Mas o pedido foi expedido. Olhei para o meu relgio. Passava um pouco das 11 da noite. Estvamos na doca de expedio. As portas de trs do caminho estavam sendo fechadas. O motorista estava entrando na cabine. Ele ligou o motor, soltou o breque e foi embora no meio da noite. Eu me virei para Donovan. Ele se virou para mim. - Parabns, disse a ele. - Obrigado, mas no me pergunte como foi que conseguimos, disse ele. - OK, no pergunto. Que tal procurar um lugar para jantar? Pela primeira vez, no dia inteiro, Donovan sorriu. Longe dali, o caminho trocava as marchas. Fomos no carro de Donovan porque estava mais perto. Os dois primeiros lugares que tentamos estavam fechados. Por isso, disse a Donovan para seguir minhas orientaes. Atravessamos o rio na Rua 16 e seguimos pela Bessemer, passando pelo South Fiat, at chegarmos ao moinho. Depois disse a Donovan para entrar direita e seguimos pelas ruas laterais. As casas ali eram construdas uma ao lado da outra, sem quintais, nem jardins, nem rvores. As ruas eram estreitas e todos estacionavam na rua. Por isso, tivemos de fazer algumas manobras cansativas. Mas, finalmente, chegamos ao Bar e Restaurante do Sednikk. Donovan olhou e disse: - Voc tem certeza de que este lugar bom? - Claro que sim. Venha. Eles tm os melhores hamburgers da cidade.

Dentro, pegamos uma mesa no fundo. Maxine me reconheceu e veio at ns, fazendo o maior barulho. Conversamos por alguns momentos e, depois, Donovan e eu pedimos hamburgers, batatas fritas e cerveja. Donovan olhou ao redor e disse: - Como que voc conhecia este lugar? Eu disse: - Bem, foi aqui que tomei a minha primeira cerveja, ali no bar. Acho que foi no terceiro banco esquerda, mas isso j faz muito tempo. - Voc comeou a beber quando tinha mais idade ou foi criado nesta cidade? - Eu fui criado a duas quadras daqui. Meu pai tinha uma mercearia. Meu irmo toma conta dela atualmente. - No sabia que voc era de Bearington. - Com todas as transferncias, levei cerca de quinze anos para voltar para c. As cervejas vieram. Maxine disse: - Essas duas ficam por conta do Joe. Ela apontou para Joe Sednikk, que estava atrs do bar. Donovan e eu acenamos agradecendo. Donovan levantou o copo e disse: - Um viva pela expedio do 41427. - Eu bebo a isso, disse e brindei com ele. Depois de alguns goles, Donovan parecia muito mais relaxado. Mas eu ainda estava pensando sobre o que acontecera naquela noite. - Sabe, ns pagamos caro demais por essa remessa, disse. - Perdemos um bom operador. Mais a conta do concerto da NCX-10. E as horas extras. - Mais o tempo que perdemos na NCX-10 enquanto ela estava parada, acrescentou Donovan. Depois ele disse: - Mas voc tem que admitir que quando comeamos a rodar samos mesmo do lugar. Gostaria que pudssemos fazer isso todos os dias. Eu ri. - No, obrigado. No preciso de dias como este. - No quero dizer que precisamos que Bill Peach entre na fbrica todos os dias. Mas ns expedimos mesmo o pedido, disse Donovan. - Sou totalmente a favor de expedir pedidos, Bob, mas no da maneira que fizemos esta noite. - Ele saiu, no? - Sim, saiu. Mas a maneira como tudo aconteceu que no podemos permitir. - Eu s vi o que tinha de ser feito, colocar todos para trabalhar nisso e para o inferno com as regras. - Bob, voc sabe com o que nossa eficincia se pareceria se dirigssemos a fbrica desse jeito todos os dias? Ns simplesmente no podemos dedicar fbrica inteira a um pedido por vez. As economias de escala desapareceriam. Nossos custos iriam... bem, eles ficariam ainda piores do que esto agora. No podemos dirigir a fbrica apenas pelo fundilho das calas. Donovan ficou em silncio. Finalmente ele disse: - Talvez eu tenha aprendido um monte de coisas erradas quando eu era expedidor.

- Escuta, voc fez um servio fantstico hoje. Fez mesmo. Mas ns criamos a poltica com uma finalidade. Voc deveria saber disso. E deixe-me dizer que Bill Peach, apesar de todo o problema que causou para fazer o pedido ser expedido, voltaria aqui para bater em nossas cabeas no fim do ms se no administrssemos a fbrica de acordo com a eficincia. Ele balanou a cabea lentamente, mas depois perguntou: - Ento o que vamos fazer da prxima vez que isso acontecer? - Talvez a mesmssima coisa. Depois eu me virei e disse: - Maxine, mais duas aqui, por favor. No, pensando melhor, vamos fazer com que voc no tenha que andar tanto. Traga uma jarra. Assim conseguimos superar a crise daquele dia. Ganhamos. Apenas por um triz. Depois que Donovan tinha ido embora e os efeitos do lcool estavam desaparecendo, no consegui ver o que havia para comemorar. Ns conseguramos expedir um pedido que estava bastante atrasado. Viva. O verdadeiro problema era que eu tinha uma fbrica na lista negra. Peach dera a ela trs meses de vida antes de puxar a tomada. Isso significava que eu tinha dois, talvez trs relatrios mensais para faz-lo mudar de idia. Depois disso, a sequncia dos acontecimentos seria a ida dele at a administrao do Grupo para apresentar os nmeros. Todos em volta da mesa olhariam para Granby. Granby faria algumas perguntas, olharia os nmeros mais uma vez e balanaria a cabea. E pronto. Uma vez que a deciso tivesse sido tomada, no haveria como mud-la. Eles nos dariam tempo para terminar as encomendas. E, depois, 600 pessoas iriam para as filas de desempregados - onde se juntariam aos seus amigos e antigos colegas de servio, as outras 600 pessoas que j havamos demitido. E assim a Diviso da UniWare sairia de outro mercado no qual no conseguira competir. O que significava que o mundo no poderia mais comprar os bons produtos que no conseguramos fabricar, baratos o bastante ou rpidos o bastante ou bons o bastante ou qualquer coisa o bastante para vencer os japoneses. Ou a maioria dos outros. Era isso o que nos tornava outra boa diviso da "famlia" de empresas UniCo (que tem um registro de crescimento nos rendimentos que parece o de Kansas), e era por isso que seramos apenas outra boa empresa do Grupo "Quem Sabe o Que" depois que os garotes da sede fizessem uma fuso com um outro perdedor. Parecia que essa era a essncia do plano estratgico da empresa naqueles dias. O que estava errado conosco? A cada seis meses parecia que algum grupo da sede surgia com um programa novo que era a soluo mais recente para todos os nossos problemas. Alguns deles

pareciam funcionar, mas nenhum deles ajudava. Ns nos arrastvamos ms aps ms e a situao nunca ficava melhor. Na maioria das vezes, ela ficava pior. Pensei para mim mesmo: "OK. Chega de lamento, Rogo. Tente se acalmar. Tente pensar nisto de maneira racional. No h ningum na fbrica. J tarde. Finalmente voc est sozinho... a em seu escritrio to cobiado, na sala do trono de seu imprio, assim como ele . Sem interrupes. O telefone no est tocando. Ento vamos tentar analisar a situao. Por que no conseguimos, consistentemente, que um produto de qualidade saia na hora e com um custo que pode vencer a competio?" Havia algo errado. No sei bem o que era, mas alguma coisa bsica estava bastante errada. Devia estar deixando alguma coisa passar. Eu estava dirigindo o que deveria ser uma boa fbrica. Que diabo, ela era uma boa fbrica. Ns tnhamos tecnologia. Tnhamos algumas das melhores mquinas de CN que o dinheiro podia comprar. Tnhamos robs. Tnhamos um sistema de computador que fazia tudo, menos caf. Tnhamos um bom pessoal. Na maioria dos casos, ns tnhamos. Certo, faltavam pessoas em algumas reas, mas, no geral, as que tnhamos eram boas, mesmo que, certamente, poderamos aproveit-las melhor. E eu no tinha muitos problemas com o sindicato. s vezes, eles pegavam no p, mas os concorrentes tambm tinham seus sindicatos. E, que diabo, os empregados tinham feito algumas concesses na ltima vez - no tantas como gostaramos, mas tnhamos um contrato aceitvel. Eu tinha as mquinas, as pessoas, todo o material de que precisava. Sei que havia um mercado, porque os concorrentes estavam conseguindo vender seus produtos. Ento, que diabo? Era a maldita competio. Era isso o que estava nos matando. Desde que os japoneses tinham entrado no nosso mercado, a competio vinha sendo incrvel. H trs anos, eles nos venciam em qualidade e no projeto do produto. Ns quase nos igualamos a eles nisso. Mas, depois, eles nos venciam no preo e nas entregas. Gostaria de saber qual era o seu segredo. O que eu poderia fazer para que fssemos mais competitivos? Fiz a reduo dos custos. Nenhum outro gerente desta diviso reduziu os custos at onde eu conseguira. No havia mais nada para cortar. E, apesar do que Peach dissera, minha eficincia era muito boa. Ele tinha outras fbricas piores, sei disso. Mas as melhores no tinham a competio que eu tinha. Talvez eu pudesse aumentar um pouco mais a eficincia, mas... no sei. Era como chicotear um cavalo que j estava correndo o mais rpido que podia. Tnhamos simplesmente que fazer alguma coisa em relao aos pedidos

atrasados. Nesta fbrica, nada era expedido sem que algum apressasse. Tnhamos pilhas e mais pilhas de inventrio. Ns libervamos os materiais de acordo com o programa, mas nada saa da fbrica quando deveria. Isso no era incomum. Quase todas as fbricas que conheo tm gente apressando a expedio. E, se voc visitar qualquer fbrica do pas, de tamanho igual ao nosso, ver que o estoque em processo tem o mesmo tamanho do nosso. No sei o que seria. Por um lado, esta fbrica no era pior do que a maioria das que eu j vira - e, na verdade, era melhor do que muitas. Mas ns estvamos perdendo dinheiro. Se apenas consegussemos que as encomendas sassem... s vezes, elas se pareciam com diabinhos. Toda vez que comevamos a coloc-las em ordem, elas se escondiam entre os turnos quando ningum estava olhando e mudavam as coisas apenas o suficiente para que tudo sasse errado. Juro, tinham que ser diabinhos... Ou talvez eu apenas no soubesse o suficiente. Mas, que diabo, eu sou formado em engenharia. Fiz o Mestrado em Administrao de Empresas. Peach no teria me indicado para o cargo se no achasse que eu estava qualificado. Ento o problema no era comigo. Ou ser que era? Nossa, quanto tempo j tinha passado desde que comecei na engenharia industrial, como um rapaz esperto que sabia tudo - catorze, quinze anos? Quantos dias longos existiram desde essa poca? Eu costumava pensar que se trabalhasse bastante poderia fazer qualquer coisa. Trabalho desde os doze anos. Eu trabalhava, depois das aulas, na mercearia do meu velho. Do comeo ao fim do ginsio, eu trabalhei. Quando atingi idade suficiente, trabalhei nas fbricas da vizinhana todos os veres. Sempre me disseram que se trabalhasse bastante, no final isso compensaria. E isso verdade, no? Veja o meu irmo; ele escolheu o caminho mais fcil por ser o primeiro filho. Agora ele possui uma mercearia em uma pssima vizinhana do outro lado da cidade. E olhe pra mim. Eu trabalhei bastante. Eu suei na escola de engenharia. Consegui um emprego em uma empresa grande. Eu fiz de mim mesmo um estranho para minha esposa e filhos. Eu peguei todo o lixo que a UniCo podia me dar e disse: No suficiente! D-me mais! - Rapaz, estava feliz com isso! Ali estava eu, com trinta e oito anos, um gerente de pssima qualidade! Isso no era maravilhoso? Estava me divertindo mesmo. Era hora de ir embora. J tivera diverso suficiente por um dia. Acordei com Julie em cima de mim. Infelizmente, Julie no estava sendo amorosa: ela estava tentando alcanar o criado-mudo onde o relgio digital mostrava 6hO3min. O alarme estava tocando h trs minutos. Julie bateu com fora

no boto para deslig-lo. Com um suspiro, ela rolou para o outro lado. Momentos depois, ouvi sua respirao retomar um ritmo constante; ela dormira novamente. Ben vindo a um novo dia. Uns quarenta e cinco minutos mais tarde, estava tirando meu Buick da garagem. Ainda estava escuro l fora. Mas, depois de andar alguns quilmetros, o cu comeou a clarear. Na metade do caminho para a cidade, o sol nasceu. A essa altura, estava muito ocupado, pensando, para observ-lo. Olhei para o lado e ele estava ali, mais alm das rvores. O que me deixava louco, s vezes, que estava sempre correndo tanto que - como a maioria das outras pessoas, acho no tinha tempo de prestar ateno a todos os milagres dirios que aconteciam minha volta. Em vez de deixar meus olhos se deliciarem com o nascer do sol, estava com eles fixos na estrada, preocupando-me com Peach. Ele convocara uma reunio, na sede, com todas as pessoas diretamente subordinadas a ele - ou seja, os gerentes de fbrica e sua equipe. Fomos informados de que a reunio comearia pontualmente s 8h. O engraado era que Peach no dissera sobre o que era essa reunio. Era um grande segredo, voc sabe: confidencial, como se houvesse uma guerra ou coisa parecida. Ele nos mandou estar ali as oito e levar conosco relatrios e outros dados que nos permitissem fazer uma avaliao completa de todas as operaes da diviso. claro que todos ns descobrimos sobre o que era a reunio. Pelo menos, tnhamos uma idia relativamente boa. Segundo informaes confidenciais, Peach usaria a reunio para informar sobre o pssimo desempenho da diviso no primeiro trimestre. Depois ele nos atingiria com uma ordem para uma nova campanha para produtividade, com metas estabelecidas para cada fbrica, compromissos e todas essas coisas. Suponho que essa fosse a razo para a ordem de estarmos l as oito em ponto com os nmeros na mo; Peach deveria ter pensado que isso daria uma nota apropriada de disciplina e urgncia aos procedimentos. A ironia era que, para estar ali to cedo, metade dos participantes teria de pegar um avio na noite anterior. O que significava contas de hotel e refeies extras. Por isso, para anunciar o pssimo desempenho da diviso, Peach pagaria muito mais do que ele teria de pagar se tivesse comeado a reunio uma ou duas horas mais tarde. Acho que talvez Peach estivesse comeando a perder. No que eu ache que ele teria um colapso ou coisa parecida. Tudo parecia ser apenas uma reao excessiva da parte dele naqueles dias. Ele parecia um general que sabia que estava perdendo a batalha, mas esquecia de sua estratgia no desespero de ganhar.

H alguns anos, ele era diferente. Ele tinha confiana, no tinha medo de confiar responsabilidades. Ele deixaria voc dirigir seu prprio espetculo, desde que apresentasse um resultado considervel. Ele tentava ser o gerente "esclarecido". Ele queria ser do tipo aberto para idias novas. Se algum consultor entrasse e dissesse "os empregados tm de se sentir bem em relao ao trabalho para serem produtivos", Peach tentaria ouvir. Mas isso foi quando as vendas estavam melhores e o oramento era alto. O que ele diria ento? - No ligo mnima que eles se sintam bem, diria ele. Se isso custar um centavo a mais, ns no vamos pagar. Foi isso que ele dissera a um gerente que estava tentando faz-lo aceitar a idia de um centro de ginstica, onde os empregados pudessem se exercitar, dizendo que todos trabalhariam melhor porque empregados saudveis so empregados felizes etc. Peach praticamente o expulsou do seu escritrio. *> E depois ele entrou na minha fbrica e causou danos em nome do aperfeioamento do servio ao cliente. Esta nem mesmo fora a primeira briga que tive com Peach. Houve algumas outras, mas nenhuma to sria quanto do dia anterior. O que realmente me deixava louco era que eu costumava me dar bem com Peach. Houve uma poca que pensei que ramos amigos. Quando eu fazia parte de sua equipe, s vezes ns ficvamos sentados em seu escritrio no final do dia apenas conversando durante horas. De vez em quando, ns saamos e tomvamos uma bebida juntos. Todos pensavam que eu estava puxando o saco dele. Mas eu acho que ele gostava de mim justamente porque eu no estava. Eu apenas fazia um bom trabalho para ele. Ns nos dvamos bem juntos. Uma vez, houve uma noite louca em Atlanta, na reunio anual de vendas, quando Peach, eu e um bando de doidos do marketing roubamos o piano do bar do hotel e ficamos cantando no elevador. Os outros hspedes do hotel que estavam esperando pelo elevador viam as portas se abrirem e l estvamos ns, cantando uma msica irlandesa, com Peach sentado ao piano, batendo nas teclas. (Ele um excelente pianista tambm). Depois de uma hora, o gerente do hotel finalmente nos alcanou. A essa altura, a multido estava grande demais para o elevador e ns estvamos no telhado, cantando para a cidade inteira. Eu tive de arrancar Bill de uma briga com os dois seguranas que o gerente tinha chamado para acabar com a festa. Que noite foi aquela. Bill e eu acabamos fazendo brindes com suco de laranja ao amanhecer em uma lanchonete qualquer no lado pobre da cidade. Foi Peach que me dissera que eu realmente tinha futuro nesta empresa. Foi

ele quem me colocara em cena, quando eu era apenas um engenheiro de projetos, quando tudo o que eu sabia era como trabalhar bastante. Foi ele quem me levara at a sede. Foi Peach quem organizara tudo para que eu pudesse voltar a fazer o Mestrado. Agora estvamos gritando um com outro. Mal podia acreditar. s 7h50min, estava estacionando meu carro na garagem subterrnea do prdio da UniCo. Peach e sua equipe ocupam trs andares do prdio. Sa do carro e peguei a minha pasta no porta-malas. Ela deveria estar pesando uns cinco quilos, porque estava cheia de relatrios e listagens de computador. No esperava ter um dia agradvel. Com uma expresso fechada no rosto, comecei a andar at o elevador. - Alex! ouvi por trs de mim. Eu me virei e vi Nathan Selwin vindo na minha direo. Eu esperei por ele. - Como vo indo as coisas? perguntou ele. - Bem. bom v-lo de novo, disse a ele. Comeamos a andar juntos. - Vi o memorando sobre sua nomeao para a equipe de Peach. Parabns. - Obrigado. Claro, no sei se este o melhor lugar para estar agora, com tudo o que est acontecendo. - Como assim? Bill faz vocs trabalharem noite? - No, no nada disso. Depois ele se deteve e olhou para mim. - Voc no ficou sabendo? - Do que? De repente, ele parou e olhou ao redor. No havia ningum nossa volta. - A diviso, disse ele em voz baixa. Eu encolhi os ombros; no sabia sobre o que ele estava falando. - A diviso inteira vai para a forca. Todos do dcimo - quinto andar esto sujando as calas. Peach ficou sabendo por Granby h uma semana. Ele tem at o final do ano para melhorar o desempenho, ou a diviso inteira estar venda. E no sei se verdade, mas soube que Granby disse que se a diviso for venda, Peach vai junto com ela. - Voc tem certeza? Nathan balanou a cabea e acrescentou: - Aparentemente isso est em desenvolvimento j h algum tempo. Comeamos a andar novamente. Minha primeira reao, aps a surpresa, foi a de entender o porqu que Peach estava agindo como um louco nos ltimos tempos. Tudo pelo que ele trabalhara estava em perigo. Se outro grupo comprasse a diviso, Peach nem mesmo teria um emprego. Os novos proprietrios iriam querer limpar a casa e, com certeza, comeariam do alto. E eu; ser que eu teria um emprego? Boa pergunta. Antes de saber disto, eu

estava supondo que Peach iria provavelmente me oferecer algum cargo se a fbrica fosse fechada. Geralmente era assim. claro que talvez no fosse o que eu queria. Sei que no eram muitas as fbricas da UniWare que precisavam de um gerente. Mas eu estava imaginando que talvez Peach me daria meu antigo emprego na sua equipe - embora eu tambm soubesse que a vaga j estava preenchida e que Peach estava muito satisfeito com o substituto. Pensando bem, ele fizera um tipo de ameaa com seus comentrios de que talvez eu no tivesse um emprego. Droga, eu poderia estar na rua em trs meses! - Oua, Alex, se algum perguntar, voc no soube de nada disto por mim, disse Nathan. E foi embora. De repente, eu me vi parado sozinho no corredor do dcimo quinto andar. Nem mesmo lembrava de ter entrado no elevador, mas l estava eu. Lembro vagamente de Nat falando comigo enquanto subamos, dizendo alguma coisa sobre todos estarem preparando seus currculos. Eu olhei em volta, me senti meio tolo, imaginando onde eu deveria ir e me lembrei da reunio. Eu me diriji para o saguo, onde vi alguns dos outros entrarem na sala de reunies. Eu entrei e me sentei. Peach estava em p, na ponta da mesa. Um retro projetor estava frente dele. Ele estava comeando a falar. Um relgio na parede mostrava que eram exatamente oito horas. Olhei ao redor para os outros. Cerca de vinte pessoas estavam ali e a maioria delas estava olhando para Peach. Uma delas, Hilton Smyth, estava olhando para mim. Ele tambm era gerente de fbrica e eu nunca me simpatizei muito com ele. Por um motivo: no gosto do jeito dele. Ele est sempre falando de coisas novas que est fazendo e, na maioria das vezes, o que est fazendo no diferente em nada das coisas que todos os outros esto fazendo. De qualquer maneira, ele estava olhando para mim como se estivesse me inspecionando. Ser que era porque eu parecia um pouco perturbado? Imaginei o que ele saberia. Fiquei com o olhar fixo sobre ele at se virou na direo de Peach. Quando, finalmente, consegui me concentrar no que Peach estava dizendo descobri que ele estava passando a palavra para o chefe da contabilidade da diviso, Ethan Frost, um velho magro e enrugado que, com um pouco de maquiagem, poderia personificar a Morte. As notcias daquela manh condiziam com o portador. O primeiro trimestre acabara de terminar e fora terrvel em todos os lugares. A diviso estava correndo um perigo real de falta de dinheiro. Todos os "cintos teriam de ser apertados". Quando Frost terminou, Peach se levantou e comeou a falar seriamente

sobre como iramos enfrentar esse desafio. Tentei prestar ateno, mas depois das primeiras frases, minha mente se desligou. Tudo que ouvia era fragmentos. - ... imperativo para ns minimizar o risco de queda... - ... aceitvel de acordo com nossa postura atual de marketing. -... sem reduzir a despesa estratgica... -... so necessrios sacrifcios... -... melhoramentos na produtividade em todos os locais... Os grficos do retro projetor comearam a ser mostrados na tela. Uma troca implacvel de medies entre Peach e os outros prosseguiu continuamente. Eu fiz um esforo, mas no consegui me concentrar. - ...as vendas do primeiro trimestre caram vinte e dois por cento, compara das com esse perodo do ano passado... - ...o custo total da matria-prima aumenta tou... - ...a proporo de horas de trabalho direto, aplicada s horas pagas, teve uma diferena de trs semanas... - ...agora, se vocs olharem para o nmero de horas aplicadas produo versus o padro, temos doze por cento a menos nessa eficincia... Fiquei dizendo a mim mesmo que tinha que prestar ateno. Procurei por uma caneta no bolso para fazer algumas anotaes - E a resposta clara, dizia Peach. O futuro da empresa depende de nossa habilidade em aumentar a produtividade. Mas eu no consegui encontrar uma caneta. Ento procurei no outro bolso. E, dele, tirei um charuto. Fiquei olhando para ele. Eu no fumava mais. Por alguns segundos, fiquei imaginando de onde esse charuto tinha surgido. E depois eu me lembrei. Duas semanas antes, eu estava usando esse mesmo terno. Isso fora nos bons tempos em que eu pensava que tudo ia se resolver. Estava viajando e esperando por uma conexo no aeroporto O'Hare. Tinha algum tempo, ento fui at um dos sagues da companhia area. Ali, o lugar estava repleto de executivos como eu. Estava procurando por um lugar onde sentar, olhando sobre as pessoas que estavam ali, quando meu olhar parou no homem que estava usando um solidu. Ele estava sentado prximo a um lustre, lendo com o livro em uma das mos e um charuto na outra. Por acaso, perto dele havia um lugar vazio. Fui na direo dele. S quandoestava quase sentado, tive a sensao de que j conhecia aquele homem. O fato de encontrar algum conhecido no meio de um dos aeroportos mais agitados do mundo causa um certo choque. No incio, no tive muita certeza de quem ele era. Mas ele se parecia demais com o fsico que eu conhecia para ser outra pessoa que no Jonah. Quando eu me sentei, ele levantou os olhos do livro, olhou para mim e vi em seu rosto a mesma pergunta no dita: Ser que conheo voc?

- Jonah? perguntei. -Sim? - Sou Alex Rogo. Lembra-se de mim? Sua expresso me dizia que no muito. - Conheci voc h algum tempo, disse a ele. Eu ainda estava estudando. Tive o privilgio de ir estudar algumas das frmulas matemticas nas quais voc estava trabalhando. Lembra-se? Eu tinha barba nessa poca. Finalmente ele me reconheceu. Claro! Sim, eu me lembro de voc. Alex, no? - Certo. Uma garonete perguntou se eu queria tomar alguma coisa. Pedi um scotch" com soda e perguntei a Jonah se ele me acompanharia. Ele decidiu que seria melhor no tomar nada; tinha de partir em pouco tempo. - Ento, como vai voc? perguntei. - Ocupado, disse ele. Muito ocupado. E voc? - Tambm. Estou indo para Houston agora. E voc? - Nova Iorque. Ele parecia estar um pouco aborrecido com esta conversa fiada e tambm Que gostaria de pr um fim conversa. Ficamos em silncio por alguns segundos. Mas, no sei se ela boa ou ruim, tenho esta tendncia (que nunca consegui controlar) de preencher o silncio em uma conversa com minha prpria voz. - engraado, mas depois de todos aqueles planos que tinha naquela poca, de fazer pesquisas, eu acabei em uma empresa, disse. Agora, sou gerente de fbrica da UniCo. Jonah balanou a cabea. Ele parecia mais interessado. Ele soltou uma baforada do charuto. Eu continuei a falar. No era necessrio muito para me fazer continuar. - Na verdade, por isso que estou indo para Houston. Ns fazemos parte de uma associao de fabricantes e essa associao convidou a UniCo para participar de um painel sobre robtica na conferncia anual. Fui escolhido pela UniCo porque minha fbrica tem a maior experincia com robs. - Sei, disse Jonah. Vai ser um debate tcnico? - Mais orientado pelos negcios do que tcnico. Ento me lembrei que tinha uma coisa que poderia mostrar a ele. - Espere um segundo... Abri minha pasta no colo e tirei a cpia do programa que a associao me enviara. - Aqui est, disse e li a descrio para ele. - Robtica: Soluo da Dcada de 80 para a Crise na Produtividade nos Estados Unidos... um painel de usurios e peritos debatendo o impacto futuro dos robs industriais na manufatura americana.

Mas, quando olhei de novo para ele, Jonah no parecia muito impressionado. Eu imaginei: bem, ele um acadmico. Ele no entenderia o mundo dos negcios. - Voc disse que sua fbrica utiliza robs? perguntou. - Em alguns departamentos, sim. - Eles aumentaram realmente a produtividade na sua fbrica? - Claro que sim. Ns tivemos... quanto? Olhei para o teto para me lembrar do nmero. - Acho que foi um melhoramento de trinta e seis por cento em uma rea. - Realmente... trinta e seis por cento? Ento sua empresa est ganhando mais trinta e seis por cento em dinheiro pela instalao de apenas alguns robs? Incrvel. No pude conter um sorriso. - Bem... no, disse. Todos gostaramos que fosse assim to fcil! Mas muito mais complicado do que isso. Veja, foi apenas em um departamento que tivemos um melhoramento de trinta e seis por cento. Jonah olhou para seu charuto, depois apagou-o no cinzeiro. - Ento voc no aumentou realmente a produtividade, disse ele. Senti meu sorriso congelar. - No tenho certeza se entendi, disse. Jonah se inclinou para a frente e disse: - Deixe-me perguntar uma coisa, s entre ns: a sua fbrica conseguiu expedir um produto sequer a mais por dia como resultado do que aconteceu no departamento onde voc instalou os robs? Eu murmurei: - Bem, eu teria de verificar os nmeros... - Voc despediu algum? Eu me inclinei para trs, olhando para ele. Que diabo ele queria dizer com aquilo? - Voc quer dizer se ns demitimos algum por causa da instalao dos robs? disse. No, ns temos um acordo com o sindicato de que ningum seria demitido por causa de melhoramentos na produtividade. Ns transferimos as pessoas para outros departamentos. claro que quando existe uma queda nos negcios, ns demitimos pessoas. - Mas os robs em si no reduziram a despesa com pessoal da sua fbrica. - No, admiti. - Ento me diga, os inventrios baixaram? Eu dei uma madinha. - Ei, Jonah, o que tudo isso? - Apenas me diga. Os inventrios baixaram? - De imediato, posso dizer que acho que no. Mas eu teria realmente que verificar os nmeros. - Verifique os nmeros se voc quiser. Mas, se os inventrios no baixaram... se a despesa com pessoal no foi reduzida... e se sua empresa no est vendendo

mais produtos - obviamente ela no pode, j que voc no est expedindo mais produtos - ento voc no pode me dizer que esses robs aumentaram a produ tividade da fbrica. Na boca do estmago, tive a sensao que provavelmente voc teria se estivesse em um elevador e o cabo partisse. - Sim, entendo o que voc est dizendo, de certa maneira, disse. Mas a minha eficincia aumentou, os custos cairam. - Isso aconteceu mesmo? perguntou Jonah e fechou o livro. - Claro que sim. Na verdade, essa eficincia est tendo uma mdia acima dos noventa por cento. E o custo por pea baixou consideravelmente. Digo mais, para permanecer competitivo nestes dias, temos que fazer todo o possvel para ficarmos mais eficientes e reduzirmos os custos. Minha bebida havia chegado; a garonete colocou-a sobre a mesa ao meu lado. Eu lhe dera uma nota de cinco dlares e estava esperando pelo troco. - Com uma eficincia to alta, voc deve estar fazendo os robs trabalharem constantemente, disse Jonah. - Certamente, disse a ele. Ns precisamos. Do contrrio, perderamos nossa economia no custo por pea. E a eficincia cairia. Isso se aplica no apenas aos robs, mas tambm aos outros recursos de produo. Temos que continuar a produzir para ficarmos eficientes e mantermos nossa vantagem no custo. - Mesmo? - Claro. Mas isso no quer dizer que no temos problemas. - Entendo. Depois ele sorriu. Vamos l! Seja honesto. Seu inventrio est saindo pelo teto, no est? Olhei para ele. Como ele sabia? - Se voc quer dizer o nosso estoque em processo ... - Todo o seu inventrio. - Bem, depende. Em alguns lugares, sim, eles esto altos. - E tudo est sempre atrasado? Voc no consegue expedir nada a tempo? - Uma coisa eu admito: que temos um problema enorme no cumprimento das datas de entrega. Ultimamente, essa tem sido uma questo sria com os clientes. Jonah balanou a cabea, como se tivesse previsto isso. - Espere um momento... como que voc sabe dessas coisas? perguntei. Ele sorriu de novo. - S um palpite. Alm disso, vejo esses sintomas em muitas empresas industriais. Voc no est sozinho. - Mas voc no fsico? - Sou um cientista. E, neste momento, pode-se dizer que estou atuando na cincia das organizaes - organizaes de produo em particular. - No sabia que essa cincia existia.

- Agora existe. - No que quer que voc esteja, descobriu um de meus maiores problemas, tenho que reconhecer isso. Como foi que... Parei porque Jonah comeou a exclamar alguma coisa em hebraico. Ele tirou um relgio antigo do bolso da cala. - Sinto muito, Alex, mas vejo que vou perder o avio se eu no me apressar. Ele se levantou e pegou seu casaco. - pena. Fiquei intrigado com algumas das coisas que voc falou. Jonah parou. - Bem, se voc pudesse comear a pensar sobre o que estivemos discutindo, provvel que consiga tirar sua fbrica da dificuldade em que ela est. - Ei, talvez eu tenha lhe dado uma impresso errada. Temos alguns proble mas, mas no diria que estamos em dificuldades. Ele me olhou direto nos olhos. Sabia o que estava acontecendo, pensei eu. - Quer saber de uma coisa? eu lhe disse. Ainda tenho algum tempo. Que tal acompanhar voc at o avio? Voc se importa? - De forma nenhuma. Mas temos que correr. Eu me levantei e peguei o casaco e a pasta. Minha bebida ainda estava ali. Tomei um gole e a deixei l. Jonah estava indo na direo da porta. Ele esperou que eu o alcanasse. Depois, ns dois entramos em um corredor onde as pessoas passavam correndo para todos os lados. Jonah comeou a andar mais rpido. Precisei fazer um esforo para acompanh-lo. - Estou curioso, disse a Jonah. O que fez voc suspeitar que havia algo errado com minha fbrica? - Voc mesmo me disse. - No, eu no disse. - Alex, ficou claro para mim, por suas prprias palavras, que voc no est dirigindo a fbrica de maneira to eficiente quanto pensa. exatamente o contrrio. Voc est dirigindo uma fbrica muito ineficiente. - No de acordo com as medies. Voc est tentando me dizer, que meu pessoal est errado no que est relatando... que est mentindo pra mim ou coisa parecida? - No. bastante improvvel que seu pessoal esteja mentindo para voc. Mas as suas medies esto, isso certo. - Sim, tudo bem, s vezes ns manipulamos os nmeros aqui e ali. Mas todos tm que jogar esse jogo. - Voc no est entendendo bem. Pensa que est dirigindo uma fbrica eficiente... mas o seu pensamento est errado. - O que h de errado com o que penso? No penso diferente da maioria dos outros gerentes.

- Sim, exatamente. - O que significa isso? Estava comeando a me sentir insultado com isto. - Alex, se voc se parece com quase todo mundo, aceitou muitas coisas sem questionar o fato de que no est realmente pensando. - Jonah, eu estou pensando todo o tempo. Isso faz parte do meu servio. Ele balanou a cabea. - Alex, diga-me novamente porque acredita que seus robs so um melhora mento to grande. - Porque eles aumentaram a produtividade. - E o que produtividade? Pensei por um minuto, tentando me lembrar. - Segundo a maneira que minha empresa a define, disse - existe uma frmula que voc usa, algo sobre o valor agregado por empregado igual a... Jonah estava balanando a cabea novamente. - Independente de como sua empresa a define, isso no o que realmente produtividade, disse ele. Esquea apenas por um minuto as frmulas e todas essas coisas e simplesmente me diga com suas prprias palavras, a partir de sua prpria experincia, o que significa ser produtivo? Viramos rapidamente direita. nossa frente estavam os detectores de metal e os guardas de segurana. Eu tencionava parar ali e me despedir dele, mas Jonah no andou mais devagar. - Apenas me diga, o que significa ser produtivo? perguntou ele novamente enquanto passava pelo detector de metais. Do outro lado, ele conversava comigo. Para voc, pessoalmente, o que significa? Coloquei minha pasta na esteira e o acompanhei. Fiquei imaginando: o que ser que ele queria ouvir? Do outro lado, disse a ele: - Bem, acho que significa que estou realizando alguma coisa. - Exatamente! disse ele. Mas voc est realizando alguma coisa em termos do que? - Em termos das minhas metas. - Correto! Ele tirou, por baixo de um bluso, um charuto do bolso da camisa e entregouo para mim. - Meus cumprimentos, disse ele. Quando voc produtivo, est realizando alguma coisa em termos da sua meta, certo? - Certo, disse enquanto pegava minha pasta. Estvamos passando correndo por todos os portes. Eu estava tentando acompanhar os passos de Jonah. E ele estava dizendo: - Alex, cheguei concluso de que produtividade o ato

de fazer uma empresa ficar mais prxima de sua meta. Todas as aes que fazem com que a empresa fique mais prxima de sua meta so produtivas. Todas as aes que no fazem com que a empresa fique mais prxima de sua meta no so produtivas. Est entendendo? - Sim, mas... realmente, Jonah, isso simplesmente bom senso, disse. - Simples lgica o que isso . Paramos. Observei-o entregar sua passagem no balco. - Mas est simplificado demais, disse. Isso no me diz nada. Quer dizer, se eu estou me movendo na direo de minha meta sou produtivo, seno, ento, no sou produtivo, e da? - O que estou lhe dizendo que a produtividade no tem sentido, a menos que voc saiba qual a sua meta, disse ele. Ele pegou a passagem e comeou a andar em direo ao porto. - OK, ento, disse. Voc pode considerar isso desta maneira. Uma das metas de minha empresa aumentar a eficincia. Portanto, sempre que aumento a eficincia, estou sendo produtivo. um fato lgico. Jonah parou de repente e se virou para mim. - Voc sabe qual o seu problema? - Claro, disse. Preciso de mais eficincia. - No, seu problema no esse. Seu problema que voc no sabe qual a meta. E, a propsito, existe apenas uma meta, no importa qual seja a empresa. Isso me confundiu por alguns segundos. Jonah comeou a andar em direo ao porto novamente. Parecia que todos j estavam a bordo do avio. S ns dois estvamos na rea de espera. Eu continuei a ir atrs dele. - Espere um minuto! O que voc quer dizer, que no sei qual a meta? Eu sei qual a meta. A essa altura, estvamos na porta do avio. Jonah se virou para mim. De dentro da cabine, a aeromoa estava olhando para ns. - Mesmo? Ento, diga-me qual a meta da sua organizao de produo? - A meta produzir com o mximo de eficincia. - Errado. No essa. Qual a verdadeira meta? Fiquei olhando para ele totalmente confuso. A aeromoa apareceu na porta e disse: - Algum de vocs dois vai entrar a bordo? Jonah disse a ela: - S um segundo, por favor. Depois se virou para mim. Vamos l, Alex! Rpido! Diga-me qual a meta, j que voc sabe qual . - Poder? sugeri. Ele pareceu surpreso. - Bem... nada mau, Alex. Mas voc no consegue poder apenas pela virtude de fabricar alguma Coisa. A aeromoa estava irritada. - Cavalheiro, se o senhor no vai entrar neste avio, ter de voltar para o terminal, disse ela friamente.

Jonah a ignorou. - Alex, voc no pode entender o significado de produtividade a menos que saiba qual a meta. At ento, voc estar apenas brincando com nmeros e palavras. - OK, ento a participao no mercado. Essa a meta. - Ser? Ele entrou no avio. - Ei! Voc no pode me dizer? - Pense nisso, Alex. Voc pode encontrar a resposta sozinho. Ele entregou a passagem para a aeromoa, olhou para mim e acenou, dando adeus. Levantei a mo para acenar de volta e percebi que ainda estava segurando o charuto que ele me dera. Coloquei-o no bolso do palet. Quando olhei para cima de novo, eleja tinha ido. Uma comissria impaciente apareceu e disse que ia fechar a porta. Era um bom charuto. Para um conhecedor de tabaco, talvez ele estivesse um pouco seco, j que havia ficado vrias semanas no bolso do meu palet. Mas eu fumei com prazer durante a reunio com Peach, enquanto me lembrava do encontro com Jonah, que tinha sido muito estranho. Ser que ele fora realmente mais estranho do que esta reunio? Peach estava ali, na nossa frente, batendo no centro de um grfico com uma vareta de madeira. A fumaa estava virando lentamente na luz do retroprojetor. No lado oposto a mim, algum estava fazendo contas com uma calculadora. Todos, menos eu, estavam ouvindo atentamente, tomando notas ou fazendo comentrios. ...parmetros consistentes... essencial para lucrar... matriz de vantagem... ampla recuperao antes do lucro... ndices operacionais... fornecer provas tangveis... No tinha a menor ideia do que estava acontecendo. As palavras soavam como uma lngua diferente para mim, no exatamente uma lngua estrangeira, mas uma lngua que um dia eu sabia, e depois s tinha uma vaga ideia. Os termos me pareciam familiares. Mas no tinha certeza do que eles realmente significavam. Eles eram apenas palavras. Voc est apenas brincando com nmeros e palavras. L no aeroporto de O'Hare, em Chicago, pensei por alguns minutos no que Jonah tinha dito. De alguma forma, tudo tinha feito bastante sentido para mim; ele tinha algumas boas opinies. Mas era como se algum de um mundo diferente tivesse falado comigo. Eu tinha que tirar aquilo da cabea. Tinha que ir para Houston e falar sobre robs. Estava na hora de pegar meu prprio avio. Depois fiquei imaginando se talvez Jonah no estava mais perto da verdade do que eu pensara na primeira vez. Isso porque, medida que olhava de um rosto para outro, tinha a sensao de que nenhum de ns ali tinha qualquer coisa

alm do que o conhecimento de um curandeiro sobre a medicina que estvamos, praticando. Nossa tribo estava morrendo e estvamos danando em nosso cerimonial para exorcisar o demnio que estava nos atormentando. Qual a verdadeira meta? Ningum aqui nunca perguntou uma coisa to bsica. Peach estava falando sobre oportunidades de custo, objetivos de "produtividade" e assim por diante. Hilton Smyth estava dizendo aleluia para qualquer coisa que Peach anunciasse. Ser que algum entendia sinceramente o que estvamos fazendo? s dez em ponto, Peach fez um intervalo. Todos, menos eu, saram para ir ao toalete ou tomar caf. Fiquei sentado l at que todos sassem da sala. Que diabo eu estava fazendo ali? Fiquei imaginando que utilidade tinha pra mim, ou para qualquer um de ns, ficarmos sentados naquela sala. Ser que aquela reunio (que estava programada para durar o dia inteiro) tornaria minha fbrica competitiva, salvaria meu emprego ou ajudaria algum a fazer alguma coisa de bom para algum? No pude responder a essas perguntas. Eu nem mesmo sabia o que era produtividade. Ento o que podia ser tudo isto, a no ser um desperdcio total? E, com tudo isto em mente, percebi que estava colocando os papis de volta na pasta. Eu a fechei, levantei-me em silncio e fui embora. No incio, tive sorte. Cheguei at o elevador sem que ningum falasse comigo. Mas, enquanto estava esperando por ele, Hilton Smyth veio na minha direo. - Voc no est abandonando o nosso barco, est, Alex? perguntou. Por um segundo, pensei em ignorar essa pergunta. Mas depois percebi que Smyth poderia deliberadamente dizer alguma coisa para Peach. - Preciso, disse a ele. Tenho um problema que precisa de minha ateno na fbrica. - O que ? Uma emergncia? - Voc pode cham-lo assim. As portas do elevador se abriram e eu entrei. Smyth olhou para mim com uma expresso esquisita quando me deu passagem. As portas do elevador se fecharam. Passou por minha mente que existia um risco de que Peach me despedisse por ter sado de sua reunio. Mas isso, pensei, enquanto estava andando na garagem at o carro, apenas encurtaria os trs meses de ansiedade que levariam at o que achava que seria inevitvel. No voltei direto para a fbrica. Fiquei dirigindo por algum tempo. Entrava com o carro em uma rua e seguia por ela at cansar e depois entrava em outra rua.

Algumas horas se passaram. No me interessava onde estivesse; s queria me afastar de tudo. A liberdade divertida at se tornar entediante. Enquanto estava dirigindo, tentei manter o pensamento longe da empresa. Tentei limpar a minha mente. O dia ficara agradvel. O sol estava brilhando. Estava quente. Sem nuvens. O cu estava azul. Mesmo existindo uma certa austeridade de incio de primavera, um pouco de amarelo e um pouco de marrom, era um bonito dia para matar o tempo. Lembro-me de ter olhado para o relgio pouco antes de chegar at os portes da fbrica e ver que j passava da 1 da tarde. Estava diminuindo a marcha para entrar pelo porto quando, no sei de que outra maneira dizer, alguma coisa simplesmente no estava certa. Olhei para a fbrica. Coloquei o p no acelerador e segui em frente. Estava com fome; fiquei pensando que talvez devesse ir almoar. Mas acho que o verdadeiro motivo era que eu simplesmente ainda no queria ser encontrado. Precisava pensar e achei que no conseguiria faz-lo se voltasse para o escritrio. A cerca de 500 metros da fbrica existia uma pequena pizzaria. Vi que ela estava aberta, ento parei e entrei. Sou conservador, pedi uma pizza mdia com mussarela, linguia, cogumelos, pimento verde, pimento vermelho, azeitonas pretas, cebola etambm... mmmmmm... um pouco de anchovas. Enquanto esperava, no resisti aos petiscos que estavam ao lado da caixa registradora e disse ao siciliano que dirigia o lugar para incluir na conta alguns salgadinhos, batatas fritas e, para mais tarde, alguns biscoitinhos. O trauma tinha aberto o meu apetite. Mas havia um problema. Simplesmente no se consegue acompanhar esses salgadinhos com soda. Voc precisa de cerveja. E adivinhe o que vi no refrigerador. claro que geralmente no bebo durante o dia... mas vi a maneira que a luz estava batendo sobre aquelas latas congeladas... - Abra-o. Tirei seis delas. Paguei quatorze dlares e sessenta e dois centavos e sa de l. Um pouco antes da fbrica, do outro lado da auto-estrada, havia uma estrada de pedregulhos que levava at uma pequena colina. Era uma pequena estrada de acesso a uma subestao a cerca de 200 metros dali. Ento, em um impulso, virei adireo rapidamente. O Buick saiu impetuosamente da auto-estrada para a depedregulhos e apenas um movimento rpido evitou que a pizza casse no cho. Levantamos alguma poeira para chegar at o alto. Estacionei o carro, desabotoei a camisa, tirei a gravata e palet para salvlos do inevitvel e abri meu almoo. A uma certa distncia, l em baixo, do outro lado da auto-estrada, estava a

minha fbrica. Ela estava situada em uma rea ampla, uma grande caixa cinza de ao sem janelas. Dentro dela, eu sabia, havia cerca de 400 pessoas trabalhando no turno do dia. Seus carros estavam no estacionamento. Fiquei observando enquanto um caminho entrava de r entre dois outros que estavam nas docas de descarregamento. Os caminhes traziam os materiais que as mquinas e as pessoas iriam utilizar para fazer alguma coisa. Do outro lado, mais caminhes estavam sendo carregados com o que eles haviam produzido. Em termos simples, era isso o que estava acontecendo. Eu deveria administrar o que acontecia l. Abri uma das latas e comecei a comer a pizza. A fbrica parecia com um marco divisrio. Parecia que ela sempre estivera l, que sempre estaria. Por acaso, sabia que a fbrica tinha apenas quinze anos. E talvez no estivesse ali daqui a outros quinze. Ento, qual era a meta? O que deveramos estar fazendo aqui? O que mantinha este lugar funcionando? Jonah disse que havia apenas uma meta. Bem, no via como isso podia ser. Fazamos muitas coisas no decorrer das operaes dirias e todas elas eram importantes. De qualquer forma, a maioria delas... ou no as estaramos fazendo. Com os diabos, todas elas poderiam ser metas. Quero dizer, por exemplo, uma das coisas que uma organizao de produo tem que fazer comprar matria-prima. Precisamos desse material para fabricar e temos de obt-lo pelo melhor custo. Desta forma, a compra sem pagar muito importante para ns. A propsito, a pizza estava excelente. Estava mastigando o segundo pedao quando uma vozinha dentro da minha cabea me perguntou: Mas ser que essa a meta? A compra sem pagar muito a razo da existncia da fbrica? Tive que rir. Eu quase engasguei. Tudo bem. Alguns dos brilhantes idiotas que temos no setor de compras certamente agem como se essa fosse a meta. Eles ficam l, alugando armazns para estocar todo o lixo que compraram, sem pagar muito. E o que tnhamos? Um suprimento de trinta e dois meses de arame de cobre? Um inventrio de sete meses de chapa de ao inoxidvel? Todo tipo de coisas. Eles tinham muitos milhes investidos no que eles compraram, e a preos fantsticos. No, visto desse ngulo, a compra sem pagar muito, definitivamente, no a meta desta fbrica. O que mais fazemos? Empregamos pessoas - s centenas aqui e aos milhares em toda a UniCo. Ns, as pessoas, deveramos ser o "trunfo mais importante" da UniCo, como algum escreveu uma vez no relatrio anual. Colocando de lado a conversa fiada, verdade que a empresa no poderia funcionar sem boas pessoas de vrias habilidades e profisses.

Eu, pessoalmente, fico contente por ela fornecer empregos. Existe muita coisa a ser dita sobre uma folha constante de pagamento. Mas o fato de dar empregos a pessoas certamente no a razo pela qual a fbrica existe. Afinal, quantas pessoas j demitramos at ento? E de qualquer maneira, mesmo se a UniCo oferecesse emprego vitalcio, como algumas das empresas japonesas, eu ainda no poderia dizer que a meta so os empregos. Muitas pessoas parecem pensar e agir como se isso fosse a metainerentes de departamentos e polticos, apenas para citar dois), mas a fbrica no foi construda com a finalidade de pagar salrios e dar s pessoas alguma coisa parafazer. OK, ento por que a fbrica foi construda, em primeiro lugar? Ela foi construda para produzir coisas. Por que essa no podia ser a meta? Jonah disse que no era. Mas no vejo porque essa no era a meta. Ns ramos uma empresa industrial. Isso significava que tnhamos que fabricar alguma coisa, no? No era esse o ponto, produzir coisas? Por qual outra razo estvamos ali? Fiquei pensando em algumas das palavras que vinha ouvindo nos ltimos tempos. Que tal qualidade? Talvez fosse isso. Se voc no fabricar um produto de qualidade, no final de tudo ter apenas um monte de erros caros. Voc tem que satisfazer as exigncias do cliente com um produto de qualidade, ou em pouco tempo no ter mais uma empresa. A UniCo aprendeu a lio sobre essa questo. Mas ns j tnhamos aprendido essa lio. Ns nos empenhamos bastante para melhorar a qualidade. Por que o futuro da fbrica no estava seguro? E, se a qualidade fosse realmente a meta, ento por que uma empresa como a Rolls Royce quase foi a falncia? A qualidade sozinha no poderia ser a meta. Ela importante. Mas no a meta. Por qu? Por causa dos custos? Se a produo a baixo custo era essencial, ento a eficincia parecia ser a resposta. OK... talvez fossem as duas juntas: qualidade e eficincia. Elas tm uma tendncia em andar sempre juntas. Quanto menos erros se faz, menos retrabalho ter de ser feito, o qtie pode levar a custos menores e assim por diante. Talvez fosse isso o que Jonah queria dizer. Fazer um produto de qualidade com eficincia: essa tinha que ser a meta. Isso certamente soava bem. "Qualidade e eficincia". Essas so duas palavras bonitas. Como do tipo "Maternidade e o Jeito Americano". Eu me sentei e abri outra cerveja. A pizza era apenas uma lembrana agradvel. Por alguns momentos, eu me senti satisfeito. Mas alguma coisa no estava assentando bem. E era mais do que apenas a

indigesto pelo almoo. Fazer com eficincia produtos de qualidade soava como uma boa meta. Mas ser que essa meta podia manter a fbrica trabalhando? O que me incomodava eram alguns dos exemplos que vinham minha mente. Se a meta era fazer um produto de qualidade com eficincia, ento por que a Volkswagen no est mais fazendo Fuscas? Esse era um produto de qualidade feito a baixo custo. Ou, voltando um pouco no tempo, por que a Douglas no continuou a fazer o DC-3? Por tudo que ouvira, o DC-3 era um avio bom. Aposto que se eles tivessem continuado a faz-lo, hoje poderiam faz-lo com muito mais eficincia do que o DC-10. No era suficiente fazer um produto de qualidade com eficincia. A meta deveria ser alguma outra coisa. Mas o qu? Enquanto bebia a cerveja, percebi que estava contemplando o acabamento uniforme da lata de cerveja que segurava. A tecnologia da produo em massa realmente espantosa. Pensar que, at pouco tempo antes, esta lata era uma pedra no solo. Ento ns aparecemos com alguma tcnica e algumas ferramentas e transformamos a pedra em um metal leve e trabalhvel que se pode usar repetidas vezes. Era de fato surpreendente. Espere um minuto, pensei. Era isso! Tecnologia: esse era realmente o ponto. Tnhamos que ficaf na liderana da tecnologia. Isso era essencial para a empresa. Se ns no acompanhssemos a tecnologia, estaramos acabados. Ento essa era a meta. * Bom, pensando bem... isso no estava certo. Se a tecnologia era a verdadeira meta de uma organizao de produo, ento por que os cargos de maior responsabilidade no estavam na pesquisa e no desenvolvimento? Por que ser que a pesquisa e o desenvolvimento ficavam sempre de fora de todos os grficos de organizaes que j vira? E suponha que tivssemos todos os tipos mais recentes de mquinas que pudssemos usar... ser que isso nos salvaria? No, no salvaria. Ento, a tecnologia importante, mas no a meta. Talvez a meta fosse uma combinao entre eficincia, qualidade e tecnologia. Mas, ento, estava dizendo de novo que tnhamos muitas metas importantes. E isso realmente no dizia nada, com exceo do fato de que isso no estava de acordo com o que Jonah dissera. Estava perplexo. Olhei para baixo. Na frente da grande caixa de ao da fbrica, havia uma caixa menor de vidro e concreto, onde estavam os escritrios. O meu era o que estava na frente, esquerda. Olhando para ele, quase pude ver a pilha de recados que minha secretria estava trazendo em um carrinho. Est bem. Levantei minha cerveja para tomar um bom trago. E, quando inclinei minha cabea para trs, eu os vi.

Mais alm da fbrica, estavam dois outros prdios altos e estreitos. Eram os nossos armazns. Eles estavam cheios at o teto com peas sobressalentes e mercadorias no vendidas que ainda no havamos conseguido expedir. Vinte milhes de dlares no inventrio de produtos acabados: produtos de qualidade, da tecnologia mais atuaL todos feitos de maneira eficiente, todos colocados em suas caixas, todos selados em plsticos com os certificados de garantia e um sopro do ar da fbrica - e todos esperando que algum os comprasse. Ento era isso. Era bvio que a UniCo no mantinha esta fbrica apenas para encher um armazm. A meta eram as vendas. Mas se a meta eram as vendas, por que Jonah no aceitara a participao no mercado como meta? A participao no mercado ainda mais importante como meta do que as vendas. Se voc tiver maior participao no mercado, ter as melhores vendas da sua indstria. Conquiste o mercado e voc ser bem sucedido. Ou no? Talvez no. Lembrei-me da antiga frase: "Estamos perdendo dinheiro, mas vamos compensar isso com volume". s vezes, uma empresa vende com prejuzo ou por uma quantia pequena em relao ao custo - como a UniCo conhecida por fazer - apenas para descarregar os inventrios. Voc pode ter uma participao grande no mercado, mas se no estiver ganhando dinheiro, quem se importa? Dinheiro. Bem, claro... o dinheiro era a questo. Peach ia fechar a fbrica porque ramos caros demais para a empresa. Por isso, tinha que encontrar maneiras de diminuir a quantidade de dinheiro que a empresa estava perdendo... Espere um minuto. Suponha que eu fizesse uma coisa incrivelmente brilhante que diminusse as perdas para que no houvesse prejuzo. Ser que isso nos salvaria? No a longo prazo. A fbrica no fora construda apenas para no dar prejuzo. A UniCo no estava nos negcios apenas para no ter prejuzo. A empresa existia para ganhar dinheiro. Percebi ento. A meta de uma empresa de produo ganhar dinheiro. Por que outro motivo J. Bartholomew Granby fundara a empresa em 1881 e entrara no mercado com seu fogo a carvo aperfeioado? Ser que fora por amor aos utenslios? Ser que fora um gesto pblico magnnimo para trazer calor e conforto para milhes? Que diabo, claro que no. O velho J. Bart fizera isso para ganhar muito dinheiro. E ele conseguira: porque, na poca, o fogo era uma preciosidade. E, depois, os investidores lhe deram mais dinheiro para que eles pudessem ganhar muito dinheiro e J. Bart pudesse ganhar ainda mais. Mas ser que ganhar dinheiro era a nica meta? E todas as outras coisas com as quais eu vinha me preocupando? Abri minha pasta, tirei dela um bloco e peguei uma caneta no bolso do palet. Depois fiz uma lista de todos os itens que as pessoas consideraram como metas:

comprar sem pagar muito, empregar bom pessoal, alta tecnologia, fazer produtos, fazer produtos de qualidade, vender produtos de qualidade, conquistar uma participao no mercado. At acrescentei outros, como comunicao e satisfao do cliente. Tudo isso era essencial para dirigir a empresa de maneira bem sucedida. O que todos eles faziam? Eles permitiam que a empresa ganhasse dinheiro. Mas eles no eram as metas; eram apenas meios de atingir a meta. Como eu poderia ter certeza? Bem, eu no poderia. De maneira nenhuma. Mas a adoo de "ganhar dinheiro" como a meta de uma organizao de produo parecia uma suposio bastante boa. Isso porque, em primeiro lugar, no havia nenhum item nesta lista que valesse alguma coisa se a empresa no estivesse ganhando dinheiro. O que aconteceria se uma empresa no ganhasse dinheiro? Se a empresa no ganhasse dinheiro ao produzir e vender produtos, ou com contratos de manuteno, ou ao vender alguns de seus bens, ou com qualquer outra forma... a empresa estaria acabada. Ela pararia de funcionar. O dinheiro tinha de ser a meta. Nada mais se encaixava. De qualquer maneira, fora a nica suposio que pude fazer. Se a meta era ganhar dinheiro, ento (colocando nos termos que Jonah teria usado), uma ao que nos levasse na direo de ganhar dinheiro seria produtiva. E uma ao que nos afastasse de ganhar dinheiro no seria produtiva. Nos ltimos anos, a fbrica vinha se afastando da meta, em vez de ir na direo dela. Por isso, para salvar a fbrica, tinha que torn-la produtiva; tinha que fazer com que ganhasse dinheiro para a UniCo. Essa era uma afirmao simplificada do que estava acontecendo, mas era precisa. Pelo menos era um ponto inicial lgico. Olhando atravs do pra-brisa, o mundo estava iluminado e frio. A luz do sol parecia ter se tornado muito mais intensa. Olhei ao meu redor como se tivesse acabado de sair de um longo transe. Tudo era familiar, mas parecia novo pra mim. Tomei o ltimo gole de cerveja. De repente, senti que tinha que ir. Pelo meu relgio, eram aproximadamente 4h30min quando estacionei o Buick. Uma coisa que consegui fazer de maneira eficiente foi escapar do escritrio. Peguei minha pasta e sa do carro. A caixa de vidro do escritrio, minha frente, estava quieta como a morte. Como eus uma cilada. Sabia que todos estavam l dentro, esperando por mim, esperando para atacar. Resolvi desapontar a todos, indo por um atalho atravs da fbrica. S queria ver como estavam as coisas. Andei at a porta da fbrica e etrei. Na minha pasta, peguei os culos de segurana que sempre levava comigo. Havia uma prateleira com capacetes ao lado de uma das mesas. Peguei um deles, coloquei-o e comecei a andar.

Assim que entrei em uma das reas de trabalho, por acaso surpreendi trs empregados sentados em um banco, em uma das docas abertas. Eles estavam com um jornal, lendo-o e conversando. Um deles me viu e cutucou os outros. O jornal foi dobrado com a graa de uma cobra que desaparece na grama. Todos os trs se mostraram desinteressados e saram em trs direes diferentes. Em outra poca, talvez eu tivesse passado por cima disto. Mas, naquele dia, isso me deixara louco. Maldio, os horistas sabiam que a fbrica estava em dificuldades. Com as demisses que fizemos, eles deveriam saber. Voc pensaria que todos eles tentariam trabalhar mais para salvar este lugar. Mas aqui estavam trs empregados, todos eles ganhando provavelmente dez ou doze dlares por hora, sentados toa. Fui procurar o supervisor. Depois de lhe dizer que trs dos seus estavam sentados por a sem nada o que fazer, ele me deu uma desculpa sobre como a maioria deles j havia preenchido as cotas e estava esperando por mais peas. Ento eu lhe disse: - Se voc no puder mant-los ocupados, vou encontrar um departamento que possa. Agora encontre alguma coisa para que eles faam. Use o seu pessoal, ou vai perd-lo, entendeu? Do corredor, olhei por cima do ombro. O supervisor mandara os trs movimentarem alguns materiais de um lado do corredor para outro. Sabia que era provavelmente apenas alguma coisa para mant-los ocupados, mas que diabo; pelo menos eles estavam trabalhando. Se eu no tivesse dito nada, quem sabe quanto tempo eles teriam ficado sentados ali? Ento uma coisa me ocorreu: aqueles trs estavam fazendo alguma coisa, mas ser que isso nos ajudaria a ganhar dinheiro? Eles poderiam estar trabalhando, mas estariam sendo produtivos? Por um momento, pensei em voltar a dizer ao supervisor para fazer com que os trs realmente produzissem. Mas, bem... talvez no houvesse mesmo nada para eles fazerem. E, mesmo que eu pudesse transferi-los para algum lugar onde fossem produtivos, como poderia saber que esse trabalho estava nos ajudando a ganhar dinheiro? Esse era um pensamento estranho. Ser que eu poderia supor que fazer as pessoas trabalharem e ganharem dinheiro eram a mesma coisa? No passado, a tendncia era achar que sim. A regra bsica era apenas manter tudo e todos trabalhando o tempo todo; continuar a empurrar o produto pela porta. E, quando no havia nenhum trabalho para fazer, que arranjassem algum. E, quando no pudessem arranjar, que transferissem as pessoas para outro departamento. E, quando ainda assim no pudessem faz-las trabalhar, que as demitissem. Olhei ao meu redor e a maioria das pessoas estava trabalhando. Ali, pessoas paradas eram uma exceo. Praticamente todos estavam trabalhando quase todo o tempo. E ns no estvamos ganhando dinheiro.

Havia algumas escadas em ziguezague, que davam acesso a uma das pontes rolantes. Eu as subi, at chegar em uma plataforma de onde podia olhar para toda a fbrica. A cada momento, milhares de coisas estavam acontecendo ali embaixo. Praticamente tudo o que eu estava vendo era uma varivel. A complexidade desta fbrica - de qualquer fbrica - deixaria a mente confusa se voc a contemplasse. No piso, as situaes estavam sempre se alterando. De que maneira eu poderia controlar o que acontecia? De que maneira eu deveria saber se alguma ao na fbrica era produtiva ou no em relao a ganhar dinheiro? A resposta deveria estar na minha pasta, que estava pesando na minha mo. Ela esta cheia com todos aqueles relatrios, listagens e outras coisas que Lou me dera para a reunio. Ns tnhamos, de fato, muitas medies que deveriam nos dizer se ramos produtivos. Mas o que elas realmente nos diziam eram coisas como: se algum ali embaixo "trabalhara" todas as horas que lhe tnhamos pago para trabalhar. Elas nos diziam se a produo por hora atingira nosso padro para a tarefa. Elas nos diziam o "custo dos produtos", as "variaes do trabalho direto", todas essas coisas. Mas como eu poderia realmente saber se o que acontecia ali estava ganhando dinheiro para ns, ou se estvamos apenas fazendo jogos com a contabilidade? Deveria haver uma ligao, mas como defini-la? Desci as escadas lentamente. Talvez eu devesse apenas escrever s pressas um memorando sobre o mal de ler jornais no servio. Ser que isso nos faria voltar a ter lucros? Na hora que finalmente coloquei os ps na minha sala, j passava das cinco e a maioria das pessoas que poderia ter ficado esperando por mim j havia ido embora. Fran fora provavelmente uma das primeiras que sara. Mas ela me deixara todos os recados. Mal conseguia ver o telefone embaixo deles. Metade dos recados parecia ser do Bill Peach. Acho que ele percebera o meu desaparecimento. Com relutncia, peguei o telefone e disquei seu nmero. Mas Deus foi piedoso. Ele tocou por dois minutos; ningum atendeu. Respirei calmamente e desliguei. Sentado em minha cadeira, olhando para o cu avermelhado no fim de tarde, continuei a pensar nas medies, em todas as maneiras que usvamos para avaliar o desempenho: cumprir programas e datas de entrega, renovaes de estoque, total de vendas, total de despesas. Ser que havia uma maneira simplificada de saber se estvamos ganhando dinheiro? Algum bateu porta. Eu me virei. Era Lou. Conforme mencionei anteriormente, Lou era o chefe da contabilidade da

fbrica. Ele era uma pessoa de certa idade, barriguda e que estava a mais ou menos dois anos da aposentadoria. Seguindo a tradio dos melhores contadores, ele usava culos bifocais, com aro de tartaruga. Mesmo se vestindo com ternos caros, ele sempre tinha uma aparncia um pouco desleixada. Ele veio para a fbrica h cerca de vinte anos. Seu cabelo estava todo branco. Acho que sua razo de viver era ir at a conveno dos peritos-contadores e arrebentar com tudo. Na maior parte do tempo ele era muito bem educado, at voc tentar engan-lo. Ento, ele se transformava de cordeiro em um monstro. - Oi, disse ele da porta. Fiz um sinal com a mo para que ele entrasse. - S queria lhe dizer que Bill Peach telefonou esta tarde, disse. Voc no deveria estar em uma reunio com ele hoje? - O que Bill queria? disse, ignorando a pergunta. - Ele precisava atualizar alguns nmeros. Ele parecia estar zangado por voc no ter estado l. - Voc forneceu os dados que ele precisava? - Sim, a maioria. Eu os enviei para ele que deve receb-los pela manh. A maioria era sobre as coisas que lhe dei. - E o restante? v - S algumas coisas que tenho que reunir. Devo t-las amanh. - Deixe-me v-las antes de irem, certo? S para ver o que . - Ah, claro. - Ei, voc tem um minuto? - Tenho, o que que h? perguntou, provavelmente esperando que eu lhe desse um relato do que estava acontecendo entre mim e Peach. - Sente-se. Lou puxou uma cadeira. Pensei por um segundo, tentando expressar isto corretamente. Lou esperava com ansiedade. - apenas uma pergunta simples e fundamental, disse. Lou sorriu. - So do tipo que eu gosto. - Voc diria que a meta desta empresa c ganhar dinheiro? Ele deu uma gargalhada. - Voc est brincando? perguntou. Isso algum truque? - No, apenas me diga. - Claro que ganhar dinheiro! Eu repeti para ele: - Ento a meta da empresa ganhar dinheiro, certo? - Sim. Temos que produzir coisas tambm. - OK, agora espere um minuto. Produzir coisas apenas uma maneira de atingir a meta. Examinei a linha bsica de raciocnio com ele. Ele ouviu. Lou era uma pessoa

brilhante. Voc no tinha de explicar todas as coisinhas para ele. E, no final de tudo, ele concordou comigo. - Ento onde voc pretende chegar? - Como sabemos se estamos ganhando dinheiro? - Bem, existem vrias maneiras. Nos minutos seguintes, Lou falou sobre total de vendas, participao no mercado, lucros, dividendos pagos aos acionistas e assim por diante. Finalmente, eu levantei a mo. - Deixe-me colocar desta maneira, disse. Suponha que voc v reescrever os livros. Suponha que no tenha todos esses termos e tenha que suprir a falta deles na medida em que segue adiante. Qual seria o nmero mnimo de medidas de que voc precisaria a fim de saber se ns estamos ganhando dinheiro? Lou encostou um dedo no rosto e olhou atravs dos bifocais para o seu sapato. - Bem, voc precisaria ter algum tipo de medida absoluta, disse ele. - Algo para lhe dizer em dlares ou ienes ou o que quer que seja quanto dinheiro voc ganhou. A - Algo como o lucro lquido, certo? - Sim, lucro lquido. Mas voc precisaria de mais do que apenas isso. Porque uma medida absoluta no vai lhe dizer muito. - Por que no? Se eu soubesse quanto dinheiro ganhei, por que precisaria saber de qualquer outra coisa? Voc entende? Se eu somasse o que ganhei, subtrasse minhas despesas e obtivesse meu lucro lquido, que mais eu precisaria saber? Eu ganhei, digamos $10 milhes, ou $20 milhes, ou o que quer que seja. Por uma frao de segundo, Lou ficou com um brilho nos olhos como se eu fosse um completo idiota. - Tudo bem, disse ele. Digamos que voc calcule tudo e chegue a um lucro lquido de $l milhes... uma medida absoluta. A princpio, isso parece ser muito dinheiro, como se voc realmente tivesse obtido um lucro enorme. Mas com quanto voc comeou? Ele parou para ver o efeito. - Entendeu? Quanto foi necessrio para ganhar os $10 milhes? Apenas um milho de dlares? Ento voc ganhou dez vezes mais do que investiu. Dez para um. Isso muitssimo bom. Mas digamos que voc investiu um bilho de dlares. E voc ganhou uns mseros dez milhes? Isso mais do que pssimo. - OK, OK. S perguntei para ter certeza. - Ento voc precisa de uma medida relativa tambm, continuou Lou. Voc

precisa de algo como o retorno sobre o investimento... "RSI", alguma comparao do dinheiro ganho em relao ao dinheiro investido. - Certo, mas com esses dois, deveramos poder dizer se a empresa est indo bem no geral, no? Lou quase concordou, depois ficou com um olhar distante. - Bem..., disse ele. Pensei nisso tambm. - Sabe, disse ele, possvel que uma empresa apresente lucro lquido e um bom RSI e, ainda assim, v falncia. - Quer dizer se ela ficar sem caixa? disse. - Exatamente. O pssimo fluxo do caixa o que acaba com a maioria das empresas que fracassam. - Ento voc tem que contar o fluxo de caixa como a terceira medida? Ele concordou com a cabea. - Sim, mas suponha que voc tenha caixa suficiente entrando todos os meses para as despesas anuais, disse a ele. Se voc tiver o suficiente, ento o fluxo de caixa no importante. - Mas se voc no tiver, nada mais importa, disse Lou. uma medida de sobrevivncia: fique acima da linha e tudo bem; fique abaixo e voc est morto. Olhamos um para o outro. - Est acontecendo conosco, no, peVguntou Lou. Concordei com a cabea. Lou olhou para longe. Ele ficou em silncio. Depois disse: - Sabia que isso ia acontecer. Era s uma questo de tempo. Ele parou, olhou de novo para mim e perguntou: - E quanto a ns? Peach disse alguma coisa? - Eles esto pensando em fechar a fbrica. - Haver uma fuso? O que ele realmente queria saber se teria um emprego. - Honestamente eu no sei, Lou. Imagino que algumas pessoas sero transferidas para outras fbricas ou outras divises, mas no tratamos desse assunto especfico. Lou tirou um cigarro do mao que estava no bolso da camisa. Observei-o bater a ponta dele repetidamente no brao da poltrona. - Dois malditos anos antes da aposentadoria, murmurou ele. - Ei, Lou - disse, tentando levantar seu moral - o pior que isso poderia significar para voc seria uma aposentadoria antes do tempo. - Maldio! Eu no quero uma aposentadoria antes do tempo! Ambos ficamos quietos por algum tempo. Lou acendeu o cigarro. Ficamos sentados ali. Finalmente eu disse: - Olhe, eu ainda no desisti.

- Alex, se Peach diz que estamos acabados... - Ele no disse isso. Ns ainda temos tempo. - Quanto? - Trs meses. Ele s conseguiu rir. - Esquea, Alex. Ns nunca conseguiremos. - Eu disse que no vou desistir, OK? Por um minuto, ele no disse nada. Fiquei sentado l, sabendo que no tinha certeza se estava dizendo a verdade. Tudo o que conseguira fazer at ento fora resolver que tnhamos que fazer a fbrica ganhar dinheiro. Muito bem, Rogo e como faramos isso? Ouvi Lou soltar a fumaa pesadamente. Com resignao na voz, ele disse: - OK, Alex. Eu lhe darei toda a ajuda que puder. Mas... Ele no terminou a frase e acenou a mo no ar. - Vou precisar dessa ajuda, Lou. E a primeira coisa que preciso de voc ter tudo isso em segredo por enquanto. Se os outros ficarem sabendo, no vamos conseguir que ningum levante um dedo por aqui. - OK, mas voc sabe que isto no vai permanecer em segredo por muito tempo. Eu sabia que ele estava certo. - Ento como voc planeja salvar este lugar? perguntou Lou. - A primeira coisa que estou tentando fazer obter uma viso clara do que precisamos fazer para permanecer nos negcios. - Ah, ento por isso que voc veio com toda essa estria de medidas. Oua, Alex, no perca o seu tempo com isso. O sistema o sistema. Voc quer saber o que est errado? Eu lhe direi qual o problema. E ele disse. Durante uma hora mais ou menos. A maior parte daquilo eu j havia ouvido antes, era o tipo de coisa que todo mundo j havia ouvido: - Era tudo culpa do sindicato, se todos apenas trabalhassem mais; ningum dava a mnima para a qualidade; veja os japoneses, eles sabem como trabalhar, ns j esquecemos; e assim por diante. Ele at me disse por que tipo de autoflagelao deveramos passar a fim de nos castigarmos. Na maior parte do tempo, Lou estava apenas desabafando. Foi por isso que o deixei falar. Mas eu fiquei sentado l pensando. Lou era realmente uma pessoa brilhante. Todos ns somos razoajvelmente brilhantes; a UniCo est repleta de pessoas brilhantes em sua folha de pagamento. E eu estava sentado aqui, ouvindo Lou expressar suas opinies, que pareciam boas, e fiquei pensando porque era que, a cada minuto, estvamos indo na direo do esquecimento, j que ramos realmente to inteligentes. Algum tempo depois do pr-do-sol, Lou decidiu ir para casa. Eu fiquei.

Depois que Lou saiu, fiquei sentado minha mesa com um bloco na minha frente. No papel, escrevi as trs medidas que Lou e eu concordamos serem fundamentais para saber se a empresa estava ganhando dinheiro: lucro lquido, RSI e fluxo de caixa. Tentei calcular se havia uma entre essas trs medidas que pudesse ser favorecida s custas das outras duas e que me permitisse buscar a meta. Pela experincia, sabia que existiam muitos jogos que o pessoal de l de cima podia fazer. Eles podiam fazer com que a organizao proporcionasse um lucro lquido maior neste ano s custas do lucro lquido dos prximos anos (no financiar nenhuma pesquisa nem desenvolvimento, esse tipo de coisa). Eles podiam tomar um monte e decises no arriscadas e fazer com que qualquer uma das medidas parecesse excelente enquanto as outras no prestavam. Alm disso, as propores entre as trs poderiam ter de variar de acordo com as necessidades da empresa. Mas depois eu me acomodei na poltrona. Se eu fosse J. Bart Granby III, sentado no alto da torre de minha empresa, e se meu controle sobre a empresa estivesse seguro, eu no iria querer fazer nenhum desses jogos. No iria querer ver uma medida aumentar enquanto as outras duas fossem ignoradas. Eu iria querer ver aumentos no lucro lquido e retorno sobre o investimento e fluxo de caixa, todas as trs. E eu iria querer ver todas as trs aumentarem todo o tempo. ' Nossa, pense nisso. Ns estaramos realmente ganhando dinheiro se pudssemos fazer com que todas as medidas subissem simultaneamente e para sempre. Ento esta era a meta: ganhar dinheiro atravs do aumento do lucro lquido, aumentando simultaneamente o retorno sobre o investimento e tambm aumentando simultaneamente o fluxo de caixa. Escrevi isso no papel. Senti como se estivesse matando a charada. As peas pareciam estar se encaixando. Encontrei uma meta bem definida. Elaborei trs medidas relacionadas para avaliar o progresso na direo da meta. E cheguei concluso de que aumentos simultneos em todas as trs medidas eram o que deveramos estar tentando alcanar. Nada mau para um dia de trabalho. Acho que Jonah ficaria orgulhoso de mim. E depois, perguntei a mim mesmo, como estabelecer uma ligao direta entre as trs medidas e o que estava acontecendo na minha fbrica? Se eu pudesse encontrar alguma relao lgica entre nossas operaes dirias e o desempenho total da empresa, ento teria uma base para saber se algo era ou no produtivo... movimentar-se na direo da meta ou se afastar dela. Fui at a janela e olhei na escurido.

Meia hora depois, minha mente estava to escura quanto do lado de fora da janela. Por minha cabea estavam passando ideias sobre margens de lucro, investimentos de capital e volume de trabalho direto, e tudo parecia muito convencional. Era a mesma Unha bsica de raciocnio que todos vinham seguindo h cem anos. Se eu a seguisse, chegaria s mesmas concluses que todos os outros e isso significaria que eu no teria nenhuma compreenso mais real do que estava acontecendo do que j tinha. Fiquei confuso. Eu me afastei da janela. Atrs de. minha mesa, havia uma estante; tirei um livro, folheei-o rapidamente, coloquei-o de volta, peguei outro, folheei-o, coloquei-o de volta. J tivera o bastante. Era tarde. Olhei no meu relgio, e levei um choque. J passava das dez horas. De nte me dei conta que no tinha telefonado para Julie para lhe dizer que eu no antar em casa. Ela ficaria realmente aborrecida comigo; ela sempre fica quando eu no telefono. Peguei o telefone e disquei. Julie atendeu. - Oi, disse. Adivinhe quem teve um dia horrvel. - ? E o que h de novo niss? disse ela. Por acaso o meu dia tambm no foi dos melhores. - Certo, ento ns dois tivemos dias horrveis. Sinto no ter ligado antes. Fiquei absorto em algumas coisas. Houve um longa pausa. - Bem, de qualquer maneira, no consegui ningum para ficar com as crianas, disse ela. Ento lembrei; nossa noite adiada deveria ser naquela noite. - Sinto muito, Julie. Sinto mesmo. Isso fugiu completamente da minha mente. - Eu fiz o jantar. Esperamos duas horas e, como voc no chegou, jantamos sem voc. O seu jantar est no forno se voc o quiser. - Obrigado. - Lembra-se de sua filha? Aquela garotinha que est apaixonada por voc? - Voc no precisa ser irnica. - Ela esperou por voc ao lado da janela da frente a noite inteira, at que a mandei ir dormir. Fechei os olhos. - Por qu? perguntei. - Ela tem uma surpresa para lhe rriostrar. - Oua, estarei em casa em mais ou menos uma hora. - No h pressa.

Ela desligou antes que eu pudesse me despedir. De fato, no havia nenhuma razo para ir correndo para casa quela altura do jogo. Peguei meu capacete e meus culos e fui dar uma volta na fbrica para ver Eddie, o supervisor do segundo turno, para saber como iam as coisas. Quando cheguei na sala dele, Eddie no estava l; estava resolvendo alguma coisa na fbrica. Mandei cham-lo. Finalmente, vi que ele vinha vindo na outra extremidade da fbrica. Observei-o enquanto andava. Foi uma espera de cinco minutos. Alguma coisa em Eddie sempre me irritou. Ele era um supervisor competente. No se destacava, mas era boa pessoa. No era o seu trabalho que me aborrecia. Era outra coisa. Fiquei observando a maneira constante de Eddie andar. Cada passo era bastante regular. Ento percebi. Era isso que me irritava em Eddie: a maneira como ele andava. Bem, era mais do que isso; o andar de Eddie simbolizava o tipo de pessoa que ele era. Ele andava com as pontas dos ps voltadas um pouco para dentro. Era como se ele estivesse literalmente andando por uma Unha reta e estreita. Suas mos se cruzavam rigidamente na sua frente, parecendo apontar para cada p. E ele fazia tudo isso como se tivesse lido algum manual que era assim que ele deveria andar. medida que ele se aproximava, fiquei pensando que Eddie provavelmente nunca fizera nada imprprio durante a vida inteira - a menos que se esperasse isso dele. Podamos cham-lo de Sr. Regularidade. Conversamos sobre alguns dos pedidos. Como de costume, tudo estava fora de controle. claro que Eddie no percebia isto. Para ele, tudo estava normal. E, se estava normal, deveria estar certo. Ele estava me dizendo, nos mnimos detalhes, o que estava sendo feito naquela noite. S pelo prazer, senti vontade de pedir para Eddie definir o que ele estava fazendo naquela noite em termos de algo, como lucro lquido. Queria perguntar para ele: - Diga, Eddie, qual foi o nosso impacto no RSI na ltima hora? A propsito, o que o seu turno fez para melhorar o fluxo de caixa? Estamos ganhando dinheiro? No que Eddie nunca tivesse ouvido falar nesses termos. Era apenas que essas preocupaes no faziam parte do seu mundo. Seu mundo aquele medido em termos de peas por hora, homem-horas trabalhadas, nmeros de pedidos terminados. Ele conhecia os padres de trabalho, os fatores de refugo, os tempos das operaes, as datas de remessa. Lucro lquido, RSI, fluxo de caixa... para ele, isso no passava de assuntos de outro departamento. Era at absurdo pensar que poderia medir o mundo de Eddie com essas trs. Para Eddie, havia apenas uma

vaga associao entre o que acontecia no seu turno e quanto dinheiro a empresa ganhava. Mesmo que eu pudesse abrir a mente de Eddie para novos horizontes, ainda seria muito difcil estabelecer uma ligao clara entre os valores do piso de fbrica e os valores dos muitos pisos da sede da UniCo. Eles eram muito diferentes. No meio de uma frase, Eddie percebeu que eu estava olhando para ele de maneira engraada. - Alguma coisa errada? perguntou. Quando cheguei em casa, ela estava toda escura, exceto por uma luz. Tentei manter tudo em silncio enquanto entrava. Fiel sua palavra, Julie tinha deixado o meu jantar no forno. Quando abri a porta para ver que refeio deliciosa esperava mim (parecia ser algum tipo de carne misteriosa), ouvi um barulho atrs de mim. Eu me virei e l estava a minha garotinha, Sharon, em um canto da cozinha. - Ora, se no a minha gatinha! exclamei. Como est indo tudo? Ela sorriu. - Oh... nada mau. - Por que voc est acordada at to tarde? Ela veio na minha direo segurando um envelope. Eu me sentei mesa e coloquei-a no colo. Ela me deu o envelope para que o abrisse. - o meu boletim, disse ela. - Sem truques? - Voc tem que v-lo. Foi o que fiz. - Voc s tirou 10! Eu lhe dei um abrao e um beijo. - Formidvel! Muito bem, Sharon. Estou orgulhoso de voc. De verdade. E aposto que voc foi a nica da classe que conseguiu isso. Ela balanou a cabea. Depois teve de me contar tudo. Deixei que ela continuasse e, meia hora depois, ela mal conseguia manter os olhos abertos. Leveia no colo para a cama. Embora estivesse muito cansado, no consegui dormir. J passava da meiaaoite ento. Fiquei sentado na cozinha, pensando e comendo alguma coisa. Minha filha estava tirando 10 na segunda srie enquanto eu estava fracassando na empresa. Talvez eu devesse apenas desistir, usar o tempo que tinha para tentar conseguir outro emprego. Segundo o que Selwin dissera, era isso o que todo o Pessoal da sede estava fazendo. Por que eu deveria ser diferente? Por alguns momentos, tentei me convencer de que uma visita a uma agncia empregos seria uma coisa inteligente a fazer. Mas, no final, eu no poderia. Um emprego em outra empresa faria com que Julie e eu sassemos da cidade e talvez a sote me trouxesse um cargo ainda melhor do que eu tinha (embora eu

duvidasse 'Bsso; meu currculo como gerente de fbrica no era exatamente fantstico.) O que astou da ideia de procurar por outro emprego foi que me sentiria como se tivesse rugindo. E eu simplesmente no podia fazer isso. No que eu achasse que devia minha vida fbrica ou cidade ou empresa, mas eu sentia de fato que tinha alguma responsabilidade. E, alm disso, eu investira grande parte da minha vida na UniCo. Queria que esse investimento voltasse. Trs meses eram melhores do que nada para uma ltima chance. Minha deciso foi fazer todo o possvel durante esses trs meses. Mas, tendo decidido isso, surgiu a grande questo: que diabo eu poderia fazer? J havia feito o melhor possvel com tudo o que sabia. Fazer mais da mesma coisa no ajudaria em nada. Infelizmente, no tinha um ano para voltar para a escola e reestudar um monte de teoria. Nem mesmo tinha tempo de ler as revistas, artigos e relatrios que estavam empilhados no meu escritrio. No tinha tempo nem oramento para procurar consultores, fazer estudos e todas essas coisas. E, de qualquer maneira, mesmo que tivesse tempo e dinheiro no tinha certeza de que qualquer uma dessas coisas me daria uma viso muito melhor do que a que eu tinha ento. Tive a impresso de que havia algumas coisas que no estava levando em considerao. Para nos tirar desse buraco, no podia dar nada como certo; teria que observar de perto e pensar com cuidado sobre o que estava acontecendo basicamente... dar um passo por vez. Lentamente percebi que os nicos instrumentos que tinha, por mais limitados que fossem, eram meus olhos e ouvidos, minhas mos, minha voz, minha mente. Era isso. Eu era tudo o que tinha. E a ideia ainda me vinha mente: no sabia se isso era suficiente. Quando finalmente fui dormir, Julie estava dormindo embaixo dos lenis. Ela estava exatamente da mesma maneira que a deixara vinte e uma horas antes. Fiquei deitado ao lado dela, ainda sem conseguir dormir, olhando para o teto. Foi quando decidi tentar encontrar Jonah novamente. De manh, ao sair da cama, mal consegui dar dois passos. Diriji-me mecanicamente para a ducha. A gua me despertou o suficiente para voltar minha mente a situao difcil em que estvamos. Quando voc tem apenas trs meses, no pode desperdiar tempo, sentindo-se cansado. Passei correndo por Julie, que no tinha muito a me dizer, e pelas crianas, que j pareciam perceber que alguma coisa estava errada, e me dirigi para a fbrica. Durante todo o caminho, fiquei pensando em como entrar em contato com Jonah. Era esse o problema. Antes de pedir a ajuda dele, tinha que encontr-lo. A primeira coisa que fiz quando cheguei ao escritrio foi mandar Fran fazer

uma barricada na porta para impedir que as multides que se aglomeravam do lado de fora fizessem um ataque frontal. Assim que cheguei minha mesa, Fran tocou o interfone; Bill Peach estava na linha. - timo, murmurei. Peguei o telefone. - Sim, Bill. - Nunca mais saia de uma de minhas reunies novamente, disse Peach irritado. Entendeu? - Sim, Bill. - Agora, por causa de sua ausncia inoportuna ontem, temos algumas coisas para examinar. Alguns minutos mais tarde, mandei Lou vir at o escritrio para me ajudar com as respostas. Depois Peach fez Ethan Frost entrar na conversa e estvamos os quatro conversando. E esta fora a ltima chance que tive de pensar em Jonah durante o resto do dia. Depois de falar com Peach, meia dzia de pessoas entraram no meu escritrio para uma reunio que fora adiada desde a semana anterior. Quando me dei conta, j estava escuro l fora. O sol j havia se posto e eu ainda estava na metade de minha sexta reunio do dia. Depois que todos saram, examinei alguns papis. J passava das sete quando entrei no carro para ir para casa. Enquanto esperava no trnsito que um farol ficasse verde, finalmente tive oportunidade de lembrar de como o dia havia comeado. Foi a que voltei a pensar em Jonah. Dois quarteires depois, lembrei de meu antigo livro de endereos. Estacionei ao lado de um posto de gasolina e telefonei para Julie. - Al, respondeu ela. - Oi, sou eu. Oua, tenho que ir at a casa de minha me para procurar uma coisa. No tenho certeza de quanto tempo vou demorar, por isso, por que vocs no jantam sem mim? - Da prxima vez que voc quiser jantar... - Olhe, no me faa sentir remorsos, Julie, isto importante. Ela ficou em silncio por alguns momentos antes de desligar. Sempre achei um pouco estranho voltar para a antiga vizinhana, porque em todos os lugares para onde eu olhava havia uma lembrana, apenas esperando que eu a notasse. Passei pela esquina onde tive uma briga com Bruno Krebsky. Passei pela rua onde jogvamos bola todo vero. Vi o beco onde tive minha primeira relao, com Angelina. Passei pelo poste onde raspei o pra-lama do Chevy do meu pai (e, depois, tive de trabalhar dois meses na loja de graa para pagar o conserto). Todas essas coisas. Quanto mais eu me aproximava da casa, mais lembranas se acumulavam

e tinha cada vez mais esta sensao que era agradvel e ao mesmo tempo, desconfortvel. Julie detestava vir aqui. Logo que nos mudamos para a cidade, costumvamos vir todos os domingos para ver minha me, Danny e a esposa dele, Nicole. Mas comeamos a ter brigas demais por causa disso, ento no fazamos mais essas visitas muitas vezes. Estacionei o Buick na frente dos degraus que levam at a casa de minha me. Era uma casa estreita, de tijolos, mais ou menos igual a qualquer outra na rua. Na esquina, estava a mercearia do meu pai, que meu irmo dirige atualmente. As luzes estavam apagadas l, Danny fechava s seis. Ao sair do carro, me senti importante, usando terno e gravata. Minha me abriu a porta. - Ah meu Deus, disse ela e colocou as mos sobre o corao. Quem morreu? - Ningum morreu, me. - Foi Julie, no? Ela deixou voc? - Ainda no. - Ah. Bem, deixe-me ver... no o Dia das Mes... - Me, s vim aqui para procurar uma coisa. - Procurar uma coisa? O qu? perguntou ela, virando-se para me deixar entrar. Entre, entre. Voc est deixando todo o frio entrar. Rapazinho, voc me deu um susto. Voc est aqui na cidade e nunca mais veio me ver. Qual o problema? Est importante demais para sua velha me? - Claro que no, me. Tenho estado muito ocupado na fbrica. - Ocupado, ocupado, disse ela enquanto estava indo para a cozinha. Est com fome? - No, escute, no quero lhe dar trabalho. Ela disse: - Ora, no trabalho nenhum. Tenho um pouco de macarro que osso esquentar. Voc quer uma salada tambm? - No, escute, uma xcara de caf est bem. Apenas preciso encontrar meu antigo livro de endereos. aquele que eu tinha enquanto estava na faculdade. Voc sabe onde ele poderia estar? Ns entramos na cozinha. - Seu antigo livro de endereos... pensou ela enquanto servia uma xcara de caf da cafeteira. Que tal um pedao de bolo? Danny trouxe-o ontem noite da mercearia. ' - No, obrigado, me. Assim est bem. Provavelmente ele est com os cadernos e as coisas da escola. Ela me deu a xcara de caf. - Cadernos... - Sim, voc sabe aonde eles poderiam estar? Ela piscou os olhos. Estava pensando.

- Bem... no. Mas eu coloquei todas aquelas coisas no sto. - Certo, vou olhar l. Com a xcara na mo, dirigi-me para a escada que levava at os quartos, n? parte de cima da casa e, mais acima, at o sto. - Ou poderiam estar no poro, disse ela. Trs horas mais tarde - depois de encontrar, no meio da poeira, desenhos que fizera na primeira srie, meus aviezinhos, vrios instrumentos musicais que meu irmo um dia tentara tocar quando queria ser um astro do "rock", minhas agendas, quatro bas de viagem cheios de recibos de negcios de meu pai, antigas cartas de amor, antigas fotografias, antigos jornais, antigo que quizer, no achamos o caderno de endereos. Desistimos do sto. Minha me me convenceu a jantar alguma coisa. Depois tentamos o poro. - Oh, veja! disse minha me. - Voc encontrou? perguntei. - No, mas encontrei uma foto do seu tio Paul antes dele ter sido preso pelo desfalque. J lhe contei essa estria? Depois de outra hora, tnhamos examinado tudo e tivera de ouvir toda a tria do tio Paul. Onde o maldito livro poderia estar? - Bem, eu no sei, disse minha me. A menos que esteja em seu antigo quarto. Fomos at o quarto que eu dividia com Danny. Em um dos cantos, estava a ga escrivaninha onde eu costumava estudar quando era garoto. Abri a gaveta de cima. , claro, l estava ele. - Me, preciso usar seu telefone. O telefone de minha me ficava ao lado da escada. Era o mesmo telefone que fora instalado em 1936, depois que meu pai comeou a ganhar dinheiro suficiente na mercearia para poder comprar um. Sentei nos degraus, com um bloco no colo e a pasta aos meus ps. Peguei o fone, que era pesado o bastante para bater em um ladro at que ele se rendesse. Disquei o nmero, o primeiro de uma srie. quela altura, j era uma hora. Mas eu estava telefonando para Israel, que era do outro lado do mundo. O que significava, mais ou menos, que seus dias eram as nossas noites e, consequentemente, uma hora da tarde no era uma hora to ruim de se receber um telefonema. Rapidamente, tinha conseguido localizar um amigo dos tempos da universidade, que sabia o que fora feito de Jonah. Ele encontrou outro nmero para que eu telefonasse. s duas horas, o bloco que estava no meu colo j estava repleto de nmeros que escrevera rapidamente e eu estava falando com algumas pessoas que trabalham com Jonah. Convenci uma delas a dar-me o telefone de onde pudesse encontr-lo. As trs, eu o encontrei. Ele estava em Londres. Depois de vrias transferncias de um escritrio para outro em alguma empresa, disseram-

me queele telefonaria assim que chegasse. No acreditei muito nisso, mas cochilei ao lado do telefone. E, quarenta e cinco minutos depois, ele tocou. Alex? Era a voz dele. - Sim,Jonah. - Recebi um recado que voc tinha telefonado. - Certo. Voc se lembra do nosso encontro no 0'Hare. - Sim, claro que me lembro. E suponho que voc tenha algo a me dizer agora. Por um momento, eu gelei. Depois, percebi que ele estava se referindo sua pergunta, qual a meta? - Certo, disse eu. -Bem? Eu hesitei. Minha resposta parecia to ridiculamente simples que de repente tive medo de que ela estivesse errada, de que ele fosse rir de mim. Mas falei mesmo assim, sem pensar. - A meta de uma organizao de produo ganhar dinheiro, eu disse. E tudo o mais que fazemos uma maneira de atingir a meta. Mas Jonah no riu de mim. - Muito bem, Alex. Muito bem, disse ele tranquilamente. - Obrigado. Mas, veja, o motivo pelo qual telefonei foi fazer uma pergunta que, de certa forma, est relacionada com o que conversamos no O"Hare. - Qual o problema? - Bem, para saber se minha fbrica est ajudando a empresa a ganhar dinheiro, preciso ter algum tipo de medio. Certo? - Correto. - E sei que, na sede da empresa, os diretores tm medidas como lucro lquido, retorno de investimentos e fluxo de caixa, que eles aplicam em toda a organizao para verificar o progresso ria direo da meta. - Sim, continue. - Mas aonde estou, a nvl de fbrica, essas medidas no significam muito. E as medidas que uso dentro da fbrica... bem, no tenho muita certeza, mas no acho que elas esto me contando de fato a estria inteira. - Sim, entendo exatamente o que voc quer dizer. - Ento, como posso saber se o que est acontecendo na minha fbrica ou no produtivo? Por um momento, o outro lado da Unha ficou em silncio. Depois, ouvi-o dizer para algum que estava com ele: - Diga-lhe que estarei l assim que terminar este telefonema. Depois ele falou comigo. - Alex, voc atingiu um ponto muito importante. S tenho tempo para

conversar com voc por alguns minutos, mas talvez eu possa sugerir algumas coisas que possam lhe ajudar. Veja, existe mais de uma maneira de expressar a meta. Voc entende? A meta a mesma, mas podemos exp-la de maneiras diferentes, maneiras que significam a mesma coisa que essas duas palavras: "ganhar dinheiro". - Certo, ento posso dizer que a meta aumentar o lucro lquido aumentando simultaneamente o RSI e o fluxo de caixa, e isso o equivalente a dizer que a meta ganhar dinheiro. - Exatamente. Uma expresso equivalente outra. Mas, como voc descobriu, essas medidas convencionais que usa para expressar a meta no servem muito para as operaes dirias da organizao de produo. Na verdade, foi por isso que desenvolvi um conjunto diferente de medidas. - Que tipo de medidas so essas? - So medidas que expressam a meta de ganhar dinheiro muito bem, mas tambm permitem que voc desenvolva regras operacionais para dirigir sua fbrica. Elas so trs. Seus nomes so: ganho, inventrio e despesa operacional. - Todos eles parecem familiares. - Sim, mas suas definies no so. Na verdade, provvel que voc queria anot-las. Com a caneta na mo, virei rapidamente a folha do bloco e lhe disse para continuar. - Ganho o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas. Escrevi palavra por palavra. Depois perguntei: - Mas e a produo? Ser que no seria mais correto dizer... _ No. Atravs das vendas - no atravs da produo. Se voc produzir alguma coisc, mas no vend-la, isso no ganho. Entendeu? - Certo. Pensei que talvez por ser gerente de fbrica pudesse substituir... Jonah me interrompeu. - Alex, deixe-me lhe dizer uma coisa. Essas definies, embora paream simples, foram formuladas com bastante preciso. E deveriam ser; uma medida que no for definida com clareza pior do que intil. Ento sugiro que voc as considere cuidadosamente como um grupo. E lembre-se de que se quiser mudar uma delas, ter que mudar pelo menos uma das outras tambm. - OK, disse com cautela. - A medida seguinte o inventrio. O inventrio todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender. Escrevi tudo, mas fiquei pensando naquilo, porque era muito diferente da definio tradicional de inventrio.

- E a ltima medida? perguntei. - Despesa operacional. Despesa operacional todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventrio em ganho. - OK, disse enquanto escrevia. Mas e a mo-de-obra investida no inventrio? Voc d a entender que mo-de-obra despesa operacional. - Julgue de acordo com as definies. - Mas o valor agregado ao produto pelo trabalho direto tem de ser uma parte do inventrio, no? - Poderia, mas no tem de ser. - Por que voc diz isso? - Muito simples, decidi definir isto desta maneira porque acredito que melhor no levar o valor agregado em considerao. Isso elimina a confuso de decidir se um dlar gasto um investimento ou uma despesa. Foi por isso que defini inventrio e despesa operacional da maneira que acabei de lhe falar. - Ah. OK. Mas como estabelecer uma relao entre essas medidas e a minha fbrica? - Tudo o que voc administra na sua fbrica abrangido por essas medidas. - Tudo? No acreditei muito nele. Mas, voltando nossa conversa inicial, como posso usar essas medidas para avaliar a produtividade? - Bem, bvio que voc tem de expressar a meta em termos das medidas disse ele, acrescentando - espere um minuto, Alex, depois ouvi-o dizer a algum: - Estarei l em um minuto. - Ento como expressar a meta? perguntei, ansioso por manter a conversa,. - Alex, tenho mesmo que correr. E sei que voc inteligente o bastante para resolver isso sozinho; tudo o que voc tem que fazer pensar nisso. Lembre-se apenas de que estamos sempre falando de organizao como um todo - no apenas do departamento de produo, ou de uma fbrica, ou de um departamento dentro da fbrica. No estamos interessados em timos isolados. - timos isolados? repeti. Jonah suspirou. - Terei que explicar isso um outro dia. - Mas, Jonah, isto no suficiente. Mesmo que eu possa definir a meta com essas trs medidas, como posso obter as regras operacionais para dirigir a minha fbrica? - D-me um nmero de telefone onde posso encontr-lo. Eu lhe dei o telefone do escritrio. - OK, Alex, eu tenho mesmo que ir agora. - Certo. Obrigado por... Ouvi o clique. ... Conversar comigo Fiquei sentado l nos degraus durante algum tempo olhando para as trs

definies. Em determinado momento, fechei meus olhos. Ouando os abri de novo, vi raios de sol embaixo de mim no tapete da sala. Eu me arrastei para cima, at meu antigo quarto e a cama de quando eu era pequeno. Dormi o resto da manh sobre os calombos do colcho. Cinco horas depois, acordei me sentindo um "waffle". Eram onze horas quando acordei. Surpreso por ver que horas eram, levantei de um salto e me dirigi ao telefone para ligar para Fran, para que ela pudesse dizer a todos que eu no desaparecera. - Escritrio do Sr. Rogo, disse Fran. - Oi, sou eu, respondi. - Ora, ol estranho. Estvamos a ponto de comear a procurar por voc nos hospitais. Voc acha que vem hoje? perguntou Fran. - Claro que sim, eu apenas tive de resolver um assunto com minha me, uma emergncia. - Oh, bem, espero que tudo esteja certo. - Sim, est, j cuidei disso. Mais ou menos. Alguma coisa que eu deveria saber est acontecendo? perguntei. - Bem... vejamos - disse ela, verificando (eu suponho) os recados. Duas das mquinas de teste do corredor G esto paradas e Bob Donevan quer saber se podemos expedir sem fazer o teste. - Diga a ele que de maneira nenhuma, respondi. - OK. E algum do marketing telefonou para saber sobre uma remessa atrasada. Meus olhos deram voltas. - E houve uma briga ontem noite no segundo turno... Lou ainda precisa falar com voc sobre alguns nmeros para Bill Peach... um reprter telefonou esta manh perguntando quando a fbrica fecharia; eu disse que ele teria de falar com voc... e uma mulher das comunicaes da sede telefonou para falar sobre fazer aqui um video-teipe sobre produtividade e robs com o Sr. Granby. - Com Granby? - Foi o que ela disse. - Qual o nome dela e o telefone? Ela leu para mim. - OK, obrigado. Vejo voc depois, eu disse a Fran. Telefonei para a mulher na sede imediatamente. Mal podia acreditar que o presidente da empresa viria minha fbrica. Devia haver algum engano. Quer dizer, na hora que a limusine de Granby passasse pelo porto, a fbrica inteira poderia estar fechada. Mas a mulher confirmou, eles queriam filmar Granby aqui em alguma data na metade do ms seguinte. - Precisamos de um rob como fundo de cena para as observaes do Sr.

Granby, disse ela. - Ento por que que vocs escolheram Bearington? perguntei. - O diretor viu o slide de um de seus robs e gostou da cor. Ele acha que Granby ficar bem, na frente dele. - Ah, entendi. Voc falou com Bill Peach sobre isto? - No, no achei que havia necessidade. Por qu? Existe algum problema? - Voc poderia querer consultar Bill, no caso dele ter alguma outra sugesto. Mas isso cabe a voc. Apenaj me informe quando^Voc souber a data exata para que eu possa notificar o sindicato e mandar limpar a rea. - Certo. Ficarei em contato. Desliguei e fiquei sentado l nos degraus murmurando: Ento... ele gostou da cor. - O que foi tudo isso no telefone agora h pouco? perguntou minha me. Estvamos sentados mesa. Ela me obrigara a tomar caf antes de sair. Eu lhe contei sobre a vinda de Granby. - Bem, isso parece ser um motivo de orgulho para voc, o chefe, como mesmo o nome dele? perguntou minha me. - Granby. - L vem ele de to longe at a sua fbrica para ver voc. Deve ser uma honra. - De certa forma, sim. Mas, na verdade, ele s vir para tirar uma foto ao lado de um dos meus robs. Minha me piscou os olhos. - Robs? Como os do espao? perguntou ela. - No, no do espao. Estes so robs industriais. Eles no so como aqueles da televiso. - Oh! Ela piscou novamente. Eles tm rostos? - No, ainda no. Na maioria das vezes, eles tm braos... que fazem coisas como solda, transferncia de materiais, pintura e assim por diante. Eles so controlados por computador e voc pode program-los para executar servios diferentes, expliquei. Ela concordou com a cabea, ainda tentando imaginar como esses robs eram. - Ento por que esse tal de Granby quer uma foto dele com um monte de robs que nem mesmo tem rostos? - Acho que porque eles so o que h de mais recente e ele quer dizer a todos no grupo que deveramos estar usando mais deles para que... Eu parei e olhei por um momento para o outro lado e vi Jonah sentado l fumando seu charuto. - Para que o qu? perguntou minha me. - Ah... para que possamos aumentar a produtividade, murmurei, agitando a mo no ar.

E Jonah disse: eles aumentaram realmente a produtividade na sua fbrica? Claro que sim, disse eu. Tivemos, o que? Um melhoramento de trinta e seis por cento em uma rea. Jonah soltou uma baforada do charuto. - Algum problema? perguntou minha me. - S lembrei de uma coisa, tudo. - O que? Alguma coisa ruim? - No, uma conversa que tive com um homem com quem falei ontem noite. Minha me colocou a mo no meu ombro. - Alex, o que est errado? perguntou ela. Vamos l, voc pode me dizer. Sei que alguma coisa est errada. Voc aparece de repente aqui em casa, fica tele fonando para gente de todos os lugares no meio dajioite. O que que h? - Sabe, me, a fbrica no est indo muito bem... e, ah... bem, no estamos ganhando dinheiro nenhum. A fisionomia dela mudou. - Sua grande fbrica no est ganhando dinheiro nenhum? perguntou ela. Mas voc me contou sobre a vinda desse Granbye sobre esses robs, o que quer que sejam. E voc no est ganhando dinheiro nenhum? - Foi o que disse, me. - Essas coisas, os robs, no funcionam? - Me... - J que eles no funcionam, talvez a loja os aceite de volta. - Me, esquea esses robs! Ela encolheu os ombros. - S estava tentando ajudar. Cheguei perto dela e acariciei sua mo. - Sim, sei que estava. Obrigado. De verdade, obrigado por tudo. OK? Tenho que ir agora. Tenho um monte de trabalho para fazer. Eu me levantei e fui pegar minha pasta. Minha me me seguiu e perguntou: - Ser que voc comeu bem? Ser que voc no queria levar um lanche para mais tarde? Finalmente, ela segurou minha manga e fez com que eu parasse. - Oua o que eu digo, Alex. Talvez voc tenha alguns problemas. Sei que voc os tem, mas toda essa correria, ficando acordado a noite inteira, no bom para voc. Voc precisa parar de se preocupar. Isso no vai ajudar em nada. Veja o que a preocupao fez ao seu pai. Ela o matou. - Mas, me ele foi atropelado por um nibus. - Se ele no estivesse to ocupado se preocupando, ele teria olhado antes de atravessar a rua. Suspirei. - Sim, bem, me, talvez voc tenha razo. Mas mais complicado do que voc pensa. - Eu tenho razo! No se preocupe! E esse tal de Granby, se ele estiver lhe causando problemas, fale comigo. Eu vu telefonar para ele e dizer como voc trabalha bem. E quem saberia isso melhor que uma me? Deixe-o comigo. Vou

endireit-lo logo. Eu sorri e coloquei meu brao em volta dos ombros dela. - Aposto que sim, me. - Voc sabe que sim. Disse a minha me para me avisar assim que a conta do telefone chegasse e eu viria pag-la. Dei-lhe um abrao e um beijo e fui embora. Andei sob o sol e entrei no Buick. Por um momento, pensei em ir direto para o escritrio. Mas bastou olhar para o meu terno amassado e para a barba por fazer para ficar convencido c que deveria ir para casa e me arrumar primeiro. Durante o caminho, continuei a ouvir a voz de Jonah me dizendo: "- Ento sua empresa est ganhando trinta e seis por cento a mais de dinheiro com sua fbrica apenas pela instalao de alguns robs?" Incrvel! E lembrei de que era eu quem estava sorrindo. Era eu que achava que ele no entendia a realidade da produo. Eu me senti como um idiota. Sim, a meta ganhar dinheiro. Sei disso agora. E, sim, Jonah, voc estava certo; a produtividade no aumentou trinta e seis por cento apenas porque instalamos alguns robs. Quanto a isso, ser que ela aumentou de alguma maneira? Ser que estvamos ganhando algum dinheiro a mais por causa dos robs? E a verdade era que eu no sabia. Vi que estava balanando a cabea. Mas fiquei imaginando como que Jonah sabia? Ele parecia saber de imediato que a produtividade no tinha aumentado. E havia aquelas perguntas que ele fizera. Enquanto dirigia, lembrei-me de uma delas: se tnhamos conseguido vender nais produtos como resultado de ter os robs. Outra foi se tnhamos reduzido o numero de pessoas na folha de pagamento. Depois, ele quis saber se os inventrios tinham diminudo. Trs perguntas bsicas. Quando cheguei em casa, o carro de Julie no estava. Ela fora a algum lugar, o que foi melhor. Provavelmente ela estava furiosa comigo. E eu simplesmente no tinha tempo nenhum para explicaes. Depois de entrar, abri minha pasta para tomar nota dessas perguntas e vi a lista de medidas que Jonah me dera na noite anterior. No momento que vi as definies de novo, ficou bvio. As perguntas correspondiam s medidas. Foi assim que Jonah soubera. Ele estava usando as medidas na forma de perguntas simples para ver se seu palpite sobre os robs estava certo: vendemos mais produtos (isto , o ganho cresceu?); demitimos algum (nossa despesa operacional caiu?) e a ltima, exatamente o que ele dissera: nossos inventrios baixaram? Com essa observao, no levei muito tempo para ver como expressar a meta

atravs das medidas do Jonah. Ainda estava um pouco confuso pela maneira que ele formulara as definies. Mas, parte disso, claro que todas as empresas querem que o ganho cresa. Todas elas tambm querem que os outros dois, inventrio e despesas operacionais, baixem, se for possvel, de alguma maneira. E, com certeza, melhor que tudo isso ocorra simultaneamente, assim como as trs que Lou e eu encontramos. Ento era assim que se podia expressar a meia? Aumentar o ganho e reduzir simultaneamente o inventrio e a despesa operacional. Isso significava que, se os robs tivessem feito o ganho crescer e os outros dois baixarem, eles teriam ganho dinheiro para o sistema. Mas o que acontecera realmente desde que eles comearam a funcionar? No sabia qual efeito eles haviam causado no ganho, se que tinha havido algum. Mas sabia que, no geral, os inventrios tinham aumentado nos ltimos seis ou sete meses, embora no pudesse afirmar com certeza que os robs eram os culpados. Os robs aumentaram nossa depreciao, porque eram equipamentos novos, mas eles no substituram diretamente nenhum servio da fbrica; ns simplesmente transferimos o pessoal. O que significava que os robs tinham aumentado a despesa operacional. OK, mas a eficincia aumentara por causa dos robs. Talvez essa tenha sido a nossa salvao. Quando a eficincia aumenta, o custo por pea tem de cair. Mas ser que o custo cara realmente? Como o custo por pea poderia ter cado se a despesa operacional subira? Quando cheguei na fbrica, j era uma hora e eu ainda no tinha pensado em uma resposta satisfatria. Ainda estava pensando nisso quando passei pela porta do escritrio. A primeira coisa que fiz foi parar na sala de Lou. - Voc tem alguns minutos? perguntei. - Est brincando? Procurei por voc a manh inteira. Ele pegou uma pilha de papel que estava em um canto de sua mesa. Devia ser o relatrio que ele tinha que mandar para a diviso. - No, no quero falar sobre isso agora. Tenho algo mais importante em mente. Observei suas sombrancelhas subirem. - Mais importante do que este relatrio para Peach? - Infinitamente mais importante do que isso. Lou balanou a cabea enquanto se inclinava em sua poltrona giratria e me indicou uma cadeira. - Que posso fazer por voc? - Depois que aqueles robs l do piso entraram na Unha e tiramos todas as mquinas antigas, o que aconteceu com as nossas vendas? As sombrancelhas de Lou baixaram novamente; ele se inclinou para a frente

e ficou olhando para mim por cima dos bifocais. - Que tipo de pergunta essa? - Uma inteligente, espero. Preciso saber se os robs causaram algum impacto nas nossas vendas. E, especificamente, se houve algum aumento depois que eles entraram na Unha. - Aumento? Quase todas as nossas vendas estiveram niveladas ou caram desde o ano passado. Fiquei um pouco irritado. - Bem, voc se importa em verificar? perguntei. Ele levantou as mos, rendendo-se. - De forma nenhuma. Tenho todo o tempo do mundo. Lou abriu sua gaveta e, depois deolhar rapidamente os papis que estavam no arquivo, comeou a tirar vrios relatrios, tabelas e grficos. Ambos comeamos a folhear tudo. Mas descobrimos que em todos os casos em que um rob entrara na unha, no houve nenhum aumento nas vendas de qualquer produto para os quais eles faziam peas, nem mesmo uma ligeira alterao na curva. S para observar, verificamos tambm as remessas feitas na fbrica, mas no houve nenhum aumento a U tambm. Na verdade, o nico aumento fora nas remessas atrasadas; elas tinham crescido rapidamente nos ltimos nove meses. Lou levantou os olhos dos grficos e olhou para mim. - Alex, no sei o que voc est tentando provar. Mas se voc quer apresentar alguma estria de sucesso sobre como os robs vo salvar a fbrica com o aumento das vendas, a evidncia simplesmente no existe. Os dados dizem praticamente o contrrio. - exatamente isso que eu temia. - O que voc quer dizer? - Explicarei em um minuto. Vamos ver os inventrios. Quero descobrir o que aconteceu com o estoque em processo das peas produzidas pelos robs. Lou desistiu. - No posso ajudar nisso, disse ele. No tenho nada sobre os inventrios por nmero de pea. - OK, vamos chamar Stacey. Stacey Potazenik administrava o controle de inventrio da fbrica. Lou deu um telefonema e a tirou de outra reunio. Stacey era uma mulher de quarenta e poucos anos. Ela era alta, magra e ativa. Seu cabelo era preto, com mechas grisalhas, ela usava culos grandes e redondos. Ela sempre usava saia" e palet; eu nunca a vi vestida com uma blusa com algum tipo de lao, fita ou babado. No sabia quase nada sobre sua vida particular. Ela usava uma aliana, mas nunca mencionou um marido. Raramente

ela dizia algo sobre sua vida fora da fbrica. Eu sabia que ela trabalhava bastante. Quando ela entrou no escritrio, perguntei-lhe sobre o estoque em processo das peas que passavam pelas reas dos robs. - Voc quer nmeros exatos? perguntou ela. - No, s precisamos saber no geral. - Bem, posso lhe dizer sem olhar que os inventrios daquelas peas aumen taram. - Recentemente? - No, isso vem acontecendo desde o final do terceiro trimestre. E voc no pode me culpar por isso, embora todos sempre o faam, porque lutei contra ele o tempo todo. - O que voc quer dizer com isso? - Voc se lembra, no? Ou talvez voc nem estivesse aqui nessa poca. Mas quando os relatrios chegaram, descobrimos que os robs da solda estavam trabalhando apenas com uma eficincia em torno de trinta por cento. E os outros robs no eram muito melhores. Ningum toleraria isso. Olhei para Lou. - Tnhamos que fazer alguma coisa, disse ele. Frost iria querer a minha cabea se eu no tivesse falado. Aquelas coisas eram novas em folha e muito caras. Eles nunca pagariam por elas mesmas no tempo projetado se as mantivssemos a trinta por cento. - OK, espere um minuto, disse a ele. Voltei-me para Stacey. - O que voc fez ento? - O que eu poderia fazer? Tive que liberar mais material para o piso em todas as reas que alimentavam os robs. O fato de dar aos robs mais coisas para produzir aumentou sua eficincia. Mas desde ento, estamos terminando cada ms com um excesso dessas peas. - Mas o importante que a eficincia aumentou, disse Lou, tentando acrescentar uma observao brilhante. Ningum pode nos criticar por isso. - No tenho mais muita certeza disso. Stacey, por que estamos com esse excesso? Por que no estamos consumindo essas peas? - Bem, em muitos casos, atualmente,no temos pedidos para atender que exijam essas peas. E, nos casos onde temos pedidos, parece que simplesmente no conseguimos o suficiente das outras peajj de que precisamos. -Porqu? T i - Voc teria que perguntar isso para Bob Donovan, disse Stacey. - Lou, mande chamar Bob. Bob entrou no escritrio com uma mancha de graxa em sua camisa branca bem em cima da barriga, e ele estava falando sem parar sobre o que estava

acontecendo com a avaria das mquinas automticas de testes. - Bob, disse a ele, esquea disso por enquanto. - Alguma outra coisa errada? - Sim. Estvamos falando sobre nossas celebridades, os robs. Bob olhou de um lado para outro, imaginando, acho, o que estivramos falando. - Por que voc est preocupado com eles? perguntou ele. Os robs funcionam muito bem agora. - No temos muita certeza disso. Stacey me disse que temos excesso de peas fabricadas pelos robs. Mas, em alguns casos, no temos o suficiente de algumas outras peas para montar e expedir nossos pedidos. Bob disse: - No que no tenhamos peas suficientes, parece mais que no as temos quando precisamos delas. Isso vale tambm para muitas das peas dos robs. Temos uma pilha de algo como, digamos, CD-50 parada durante meses, Operando pelas caixas de controle. Depois temos as caixas de controle, mas no temos alguma outra coisa. Finalmente temos a outra coisa, montamos o pedido e o expedimos. Depois voc procura por um CD-50 e no encontra nenhum. Temos toneladas de CD-45 e 80, mas nenhum 50. Ento esperamos. E, na hora que temos os 50 de novo, todas as caixas de controle j se foram. - E assim por diante, disse Stacey. - Mas, Stacey, voc disse que os robs estavam produzindo um monte de peas para as quais no temos pedidos, respondi. Isso significa que estamos produzindo peas de que no precisamos. - Todos dizem que no fim as usaremos, disse ela. Depois acrescentou: - Veja, o mesmo jogo que todos fazem. Sempre que a eficincia cai, todos se prendem previso futura para se manterem ocupados. Ns formamos o inventrio. Se a previso no se mantm, o inferno que paga. Bem, isto que est acontecendo agora. Estamos formando inventrio durante a maior parte do ano e o mercado no nos ajudou em nada. - Eu sei, Stacey, eu sei. E no estou culpando voc nem ningum. S estou tentando entender isto. J inquieto, levantei-me e comecei a andar. Disse: - Ento o esquema foi este: para dar aos robs mais coisas para fazer, ns liberamos mais materiais. - Que, por sua vez, aumentaram os inventrios, disse Stacey. - Que aumentaram nossos custos, acrescentei. - Mas o custo dessas peas caiu, disse Lou. - Caiu mesmo? perguntei. E o acrscimo no custo de manter o inventrio? Isso despesa operacional. E, se ele subiu, como o custo das peas poderia cair? - Veja, isso depende do volume, disse Lou. - Exatamente, eu disse. Volume de vendas... isso o que interessa. E, quando

temos peas que no podem ser montadas para formar um produto e vendidas porque no temos os outros componentes, ou porque no temos os pedidos, ento estamos aumentando nossos custos. - Alex, disse Bob, voc est tentando nos dizer que ns nos demos mal por causa dos robs? Eu me sentei novamente. - Ns no estamos administrando de acordo com a meta, murmurei. Lou apertou os olhos. - A meta? Voc quer dizer os objetivos do ms? Olhei para eles. - Acho que preciso explicar algumas coisas. Uma hora e meia depois, tinha revisado tudo com eles. Estvamos na sala de reunies, que eu tinha solicitado por ter uma lousa. Nela, desenhei um diagrama da meta. Naquele momento, acabara de escrever as definies das trs medidas. Todos estavam quietos. Finalmente, Lou disse: - Diabos, onde voc conseguiu essas definies? - Meu antigo professor de fsica as deu pra mim. - Quem? perguntou Bob. - Seu antigo professor de fsica? perguntou Lou. - Sim, disse defensivamente. Que me dizem disso? - E qual o nome dele? perguntou Bob. - Ou qual o nome dela, disse Stacey. - O nome dele Jonah. Ele de Israel. Bob disse: - Bem, o que quero sal^er por que em ganho ele diz vendas? Ns somos produo. No temos nada a ver com vendas; isso marketing. Balancei os ombros. Afinal, tinha feito essa mesma pergunta no telefone. Jonah dissera que as definies eram precisas, mas no sabia como responder a Bob. Eu me virei na direo da janela. Depois vi o que deveria ter me lembrado. - Venha at aqui, disse a Bob. Ele veio se arrastando. Coloquei a mo no seu ombro e apontei a janela. - O que so aquelas coisas? perguntei. - Armazns, disse ele. - Para que? - Produtos acabados. - Ser que a empresa permaneceria nos negcios se tudo o que fizssemos fosse produzir para encher aqueles armazns? - OK,OK, disse Bob timidamente, percebendo ento o sentido. Por isso, temos de vender as coisas para ganhar dinheiro. Lou ainda estava com os olhos fixos na lousa. - Interessante, no, que cada uma dessas definies tenha a palavra dinheiro,

disse ele. Ganho o dinheiro que entra. Inventrio o dinheiro atualmente dentro do sistema. E despesa operacional o dinheiro que temos de desembolsar para que o ganho acontea. Uma medida para o dinheiro que entra, uma para o dinheiro que ainda est retido e uma para o dinheiro que sai. - Bem, se voc pensar em todo o investimento representado pelo que ns temos parado l no piso, com certeza sabe que inventrio dinheiro, disse Stacey. Mas o que me incomoda que no vejo como ele est tratando do valor adicionado aos materiais pelo trabalho direto. - Eu imaginei a mesma coisa e s posso lhe dizer o que ele me disse. - O que foi? - Ele disse que acha melhor que o valor acrescido no seja levado em considerao. Ele disse que isso acaba com a "confuso" sobre o que um investimento e o que uma despesa. Stacey e todos ns pensamos nisso durante algum tempo. A sala ficou em silncio novamente. Depois Stacey disse: - Talvez Jonah ache que o trabalho direto no deva fazer parte do inventrio porque o tempo dos empregados no o que estamos realmente vendendo. De certo modo, ns "compramos" tempo de nossos empregados, mas no vendemos esse tempo para o cliente, a menos que estejamos falando de servio. - Ei, espere um pouco, disse Bob. Agora olhe aqui: se estamos vendendo o produto, no estamos tambm vendendo o tempo investido nesse produto? - OK, mas e o tempo ocioso? perguntei. Lou se intrometeu para por fim a isso, dizerido: - Tudo isso, se entendi corretamente, uma maneira diferente de fazer a contabilidade. Todo o tempo do empregado, quer seja direto ou indireto, tempo ocioso ou operacional, ou o que quer que seja, despesa operacional, segundo Jonah. Voc ainda o est contabilizando. Apenas a maneira dele mais simples e voc no tem de fazer tantas jogadas. Bob desabafou: - Jogadas? Ns, das operaes, somos gente honesta e trabalhadora que no tem tempo para jogadas. - Sim, vocs esto muito ocupados transformando o tempo ocioso em tempo de processo apenas batendo uma caneta, disse Lou. Ou transformando o tempo de processo em mais pilhas de inventrio, disse Stacey. Eles continuaram a zombar disto durante algum tempo. Enquanto isso, fiquei pensando que poderia haver algo mais em relao a isto alm da simplificao. Jonah mencionou confuso entre investimento e despesa; ser que estvamos confusos o bastante para estarmos fazendo algo que no deveramos? Depois ouvi Stacey falar. - Mas como saberemos o valor de nossos produtos acabados? perguntou ela. - Em primeiro lugar, o mercado determina o valor do produto, disse Lou. E,

para que o grupo ganhe dinheiro, o valor do produto e o preo que estamos cobrando tm de ser maior que a combinao do investimento no inventrio e a despesa operacional total por unidade do que vendemos. Vi pela expresso de Bob que ele no estava acreditando muito. Pergunteilhe o que o incomodava. - Isso loucura, resmungou ele. - Por qu? perguntou Lou. - Isso no vai funcionar! disse Bob. Como voc pode contabilizar tudo em todo o maldito sistema com trs mseras medidas? - Bem, disse Lou enquanto pensava sobre o que estava na lousa. - Diga uma coisa que no se encaixa em uma dessas trs medidas. - Ferramentas, mquinas... disse Bob enquanto contava em seus dedos. Este prdio, a fbrica inteira! - Est tudo ali, disse Lou. - Onde? perguntou Bob. Lou se virou para ele. - Veja, essas coisas esto parte em uma e parte em outra. Se voc tem uma mquina, a depreciao dessa mquina despesa operacional. Qualquer parte do investimento que ainda permanea na mquina, e puder ser vendida, inventrio. - Inventrio? Pensei que inventrio fossem produtos, peas e assim por diante, disse Bob. Voc sabe, as coisas que vamos vender. Lou sorriu. - Bob, a fbrica inteira um investimento que pode ser vendido, pelo preo certo e nas circuntncias certas. E talvez mais cedo do que gostaramos, pensei. Stacey disse: - Ento investimento a mesma coisa que inventrio. - E o leo lubrificante para as mquinas? perguntou Bob. - despesa operacional, disse a ele. Ns no vamos vender esse leo para um cliente. - E o refugo? perguntou ele. - Isso despesa operacional tambm. - mesmo? E o que vendemos para o comerciante da sucata? - Certo, ento o mesmo que a mquina, disse Lou. Qualquer dinheiro que perdemos despesa operacional^ qualquer investimento que podemos vender inventrio. - O custo de manter o inventrio tem de ser despesa operacional, no? perguntou Stacey. Lou e eu concordamos com a cabea. Depois pensei sobre as coisas "tcnicas" do negcio, coisas como o conhecimento, conhecimento de consultores, conhecimento obtido atravs da

pesquisa e desenvolvimento. Apresentei-as para eles para ver como achavam que estas coisas deveriam ser classificadas. O dinheiro para o conhecimento nos deixou confusos durante certo tempo. Depois decidimos que dependia de onde o conhecimento era usado. Se fosse conhecimento que nos desse um novo processo de produo, algo que nos ajudasse a transformar inventrio em ganho, ento seria despesa operacional. Se pretendssemos vender o conhecimento, como no caso de uma patente ou licena de tecnologia, ento seria inventrio. Mas se o conhecimento dissesse respeito a um produto que a prpria UniCo iria fabricar, seria como uma mquina, um investimento para ganhar dinheiro que perderia o valor medida que o tempo passasse. E, novamente, o investimento que pudesse ser vendido seria inventrio; a desvalorizao seria despesa operacional. - Tenho algo para voc, disse Bob. Esta uma coisa que no se encaixa: o motorista de Granby. - O que? - Voc sabe, aquele homem de terno que dirige a limusine do J. Bart Granby, disse Bob. - Ele despesa operacional, disse Lou. - Uma ova que ! Digo agora que o motorista de Granby transforma inventrio em ganho, disse Bob e olhou em volta como se tivesse realmente nos pegando nessa. Aposto que o motorista nem mesmo sabe que inventrio e ganho existem. - Infelizmente, nem algumas de nossas secretrias, disse Stacey. Eu disse: - Voc no tem de colocar suas mos no produto para transformar o inventrio em ganho. Todos os dias, Bob, voc est l ajudando a transformar o inventrio em ganho. Mas, para o pessoal do piso, provavelmente parece que tudo o que voc faz andar por l e complicar a vida de todos. - Sim, ningum aprecia isso, disse Bob. Mas voc ainda no me disse onde o motorista se encaixa. - Bem, talvez o motorista ajude Granby a ter mais tempo para pensar e tratar com os clientes, enquanto o leva de um lado para outro, comentei. - Bob, por que voc no pergunta ao Sr. Granby da prxima vez que vocs dois almoarem juntos, disse Stacey. - Isso no to engraado quanto voc pensa, disse. Acabei de saber nesta manh que talvez Granby venha aqui fazer vdeo-teipe sobre os robs. - Granby vai vir aqui? perguntou Bob. - E se Granby vier, pode apostar que Bill Peach e todos os outros viro juntos - disse Stacey. - bem do que precisamos, resmungou Lou. Stacey se virou para Bob. - Voc entende agora porque Alex est perguntando

sobre os robs. Temos de parecer bons para Granby. - Ns parecemos bons, disse Lou. As eficincias so bastante aceitveis; Granby no ficar embaraado ao aparecer com os robs na fita. Mas eu disse: - Maldio, no me interessa Granby e seu vdeo-teipe. Na verdade, aposto que, de qualquer maneira, essa fita nunca ser feita aqui, mas isso no vem ao caso. O problema que todos - inclusive eu, at agora, achamos que esses robs foram um grande melhoramento na produtividade. E acabamos de ver que eles no so produtivos em termos da meta. Da maneira que os estamos usando, na verdade eles so contraproducentes. Todos ficaram quietos. Finalmente, Stacey teve coragem de dizer: - Ok, ento, de alguma maneira, temos de tornar os robs produtivos em termos da meta. - Temos de fazer mais do que isso, disse. Virei-me para Bob e Stacey. Ouam, j contei para Lou e acho que esta uma boa hora de contar a vocs dois. Sei que, de qualquer forma, no final vocs ficaro sabendo de tudo. - Sabendo do que? perguntou Bob. - Recebemos um ultimato de Peach: trs meses para levantar a fbrica ou ele encerra as nossas atividades. Ambos ficaram atnitos por alguns momentos. Depois os dois me fizeram um monte de perguntas. Levei alguns minutos para lhes dizer o que sabia, evitando o que soubera sobre a diviso; no quis deix-los em pnico. Finalmente, eu disse: - Sei que no parece muito tempo. E no . Mas at que me chutem daqui, no vou desistir. da conta de vocs decidirem o que fazer, mas se quiserem sair, sugiro que o faam agora. Porque nos prximos trs meses vou precisar de tudo o que puderem me oferecer. Se pudermos fazer este lugar apresentar algum progresso, irei at Peach e farei qualquer coisa para faz-lo nos dar mais tempo. - Voc acha mesmo que Conseguiremos? perguntou Lou. - Honestamente no sei. Mas pelo menos agora estamos vendo algumas das coisas que estamos fazendo de errado. - E o que podemos fazer que seja diferente? perguntou Bob. - Por que no paramos de empurrar materiais para os robs-e tentamos reduzir os inventrios? sugeriu Stacey. - Ei, sou todo a favor de inventrios mais baixos, disse Bob. Mas se no produzirmos, nossa eficincia cair. Ento voltaremos ao ponto de partida. , - Peach no vai nos dar uma segunda chance se tudo o que lhe dermos for menos eficincia, disse Lou. Ele quer mais eficincia, no menos. Passei os dedos pelo cabelo. Depois Stacey disse: - Talvez voc devesse tentar falar novamente com esse homem, Jonah. Parece que ele domina bem o assunto. - Sim, pelo menos poderamos ouvir o que ele tem a dizer, disse Lou.

- Bem, eu falei com ele ontem noite. Foi quando ele me deu todas essas coisas, disse, apontando para as definies na lousa. Ele deve me telefonar... Olhei para seus rostos. - Certo, vou tentar de novo, disse e peguei minha pasta para procurar pelo telefone dele em Londres. Fiz uma ligao da prpria sala de reunies com os trs ouvindo ansiosos em volta da mesa. Mas ele no estava mais l. Em vez disso, terminei falando com uma das secretrias. - Ah, sim, Sr. Rogo, disse ela. Jonah tentou falar com o senhor, mas sua secretria disse que o senhor estava em uma reunio. Ele queria conversar com o senhor antes de sair de Londres hoje, mas se desencontraram. - Onde ele vai estar nos prximos dias? - Ele foi para Nova Iorque de Concorde. Talvez o senhor o encontre no hotel. Anotei o nome do hotel e lhe agradeci. Depois, consegui o nmero dele com a telefonista e esperava apenas conseguir deixar um recado para ele, quando telefonei. A telefonista do hotel passou a ligao. - Alo? disse uma voz sonolenta. - Jonah? Alex Rogo. Acordei voc? - Na verdade, sim. - Oh, sinto muito, vou tentar no tomar muito do seu tempo. Mas precisava realmente conversar mais com voc sobre o que discutimos ontem noite. - Ontem a noite? perguntou ele. Sim, suponho que era ontem noite pelo seu horrio. - Talvez pudssemos arranjar para voc fazer uma visita minha fbrica e se reunir comigo e minha equipe, sugeri. - Bem, o problema que tenho compromissos marcados para as prximas trs semanas e depois volto para Israel. - Mas, veja, no posso esperar tanto tempo. Tenho alguns problemas importantes que preciso resolver e no tenho muito tempo. Entendo agora o que voc quis dizer sobre os robs e a produtividade. Mas minha equipe e eu no sabemos qual deveria ser o prximo passo e... bem, talvez se eu explicasse algumas coisas para voc... - Alex, eu gostaria de ajudar voc, mas tambm preciso dormir um pouco. Estou exausto. Mas tenho uma sugesto: se sua agenda permitir, por que no nos encontramos, amanh de manh, s sete para tomar caf aqui no meu hotel. - Amanh? - Certo. Teremos mais ou menos uma hora e poderemos conversar. Do contrrio... Olhei em volta para os outros, que me observavam com ansiedade. Disse a Jonah para esperar um momento. - Ele quer que eu v para Nova Iorque amanh, disse a eles. Algum pode

pensar em uma razo pela qual eu no deva ir? - Voc est brincando? disse Stacey. - V, disse Bob. - O que voc tem a perder? disse Lou. Tirei a mo do bocal. - OK, estarei a. - Excelente! disse Jonah com alivio. At l, boa noite. Quando voltei .10 meu escritrio, Fran me olhou surpresa. - A est voc! disse elare pegou os recados. Este homem telefonou duas vezes de Londres. Ele no quis dizer se era importante. - Tenho um servio para voc, disse. Encontre uma maneira para eu ir at Nova Iorque esta noite. Mas Julie no entende. - Obrigado por me avisar com antecedncia, disse ela. - Se eu soubesse antes, teria lhe dito. - Ultimamente, tudo inesperado com voc. - No lhe digo sempre quando sei que vai surgir alguma viagem? Ela andou de um lado para outro perto da porta do quarto. Eu estava colocando algumas coisas em uma sacola que estava aberta sobre a cama. Estvamos sozinhos; Sharon estava na casa de uma amiga e Dave no ensaio da Banda. - Quando isto vai acabar? perguntou ela. Parei de tirar algumas roupas de uma gaveta. Estava ficando irritado com as perguntas porque tnhamos falado sobre tudo isso cinco minutos antes. Por que era to difcil para ela entender? - Julie, eu simplesmente no sei. Tenho um monte de problemas para resolver. Mais passos. Ela no gostou disso. Ocorreu-me que talvez ela no confiasse em mim ou coisa parecida. - Ei, vou telefonar assim que chegar em Nova Iorque. Certo? Ela se virou como se fosse sair do quarto. - Certo. Telefone, disse ela, mas talvez eu no esteja aqui. Parei de novo. - O que voc quer dizer com isso? - Talvez eu esteja fora. - Oh. Bem, acho que terei de arriscar. - Acho que sim, disse ela, furiosa, j saindo pela porta. Peguei outra camisa e fechei a gaveta com violncia. Quando acabei de arrumar a sacola, fui procurar por ela. Encontrei-a na sala. Ela estava parada ao lado da janela, mordendo a ponta do polegar. Peguei sua mo e beijei o polegar. Depois tentei abra-la. - Oua, sei que no tenho merecido sua confiana ultimamente, disse. Mas

isto importante. pela fbrica... Ela balanou a cabea e se afastou. Eu a segui at a cozinha. Ela ficou de costas para mim. - Tudo pelo seu trabalho, disse ela. tudo em que voc pensa. Nem mesmo posso contar com voc para jantar. E as crianas ficam perguntando porque voc est assim... Uma lgrima estava se formando no canto de seu olho. Tentei enxug-la, mas ela afastou minha mo. - No! disse ela. V pegar esse avio para onde quer que voc esteja indo. - Julie... Ela passou por mim. - Julie, isto no justo! gritei pra ela. Ela se virou para mim. - isso mesmo, disse ela. Voc no est sendo justo. Nem comigo nem com seus filhos. Ela subiu a escada sem olhar para trs. E eu nem mesmo tinha tempo para resolver isto; j estava atrasado para o vo. Peguei minha sacola, coloquei-a no ombro e peguei minha pasta a caminho da porta. s 7hl0min da manh seguinte estava esperando por Jonah no saguo do hotel. Ele estava alguns minutos atrasado, mas no era nisso que estava pensando enquanto andava. Estava pensando em Julie. Estava preocupado com ela... com ns dois. Assim que cheguei ao quarto do hotel tentei ligar para casa. No houve resposta. Nem mesmo uma das crianas pegou o telefone. Andei pelo quarto durante meia hora, chutei algumas coisas e tentei novamente. Ainda ningum respondia. At as duas da manh, disquei o nmero a cada quinze minutos. Ningum estava em casa. A certa altura, liguei para a companhia area para ver se poderia conseguir um vo de volta, mas no havia nenhum para aquele destino quela hora. Finalmente dormi. A telefonista me chamou s seis horas conforme eu pedira. Disquei o nmero mais duas vezes antes de sair do quarto. Na segunda vez, deixeio tocar por cinco minutos. Ainda ningum respondia. - Alex! Eu me virei. Jonah estava vindo na minha direo. Ele estava usando uma camisa branca - sem gravata nem palet - e calas comuns. - Bom dia, disse enquanto apertamos as mos. Vi que os olhos dele estavam inchados, como os de uma pessoa que no dormia muito; acho que os meus provavelmente tambm estavam assim. - Sinto estar atrasado, disse ele. Tive um jantar ontem noite com alguns associados e ficmos conversando, acredito, at as trs da manh. Vamos arranjar uma mesa para tomar caf. Entrei com ele no restaurante e o mitre nos levou at uma mesa com uma

toalha de Unho branco. - Como voc fez com as medidas que lhe passei pelo telefone? perguntou ele depois que nos sentamos. Liguei minha mente nos negcios e disse a ele como expressei a meta com suas medidas. Jonah pareceu muito satisfeito. - Excelente, disse ele. Voc se saiu muito bem. - Obrigado, mas temo que preciso de mais do que uma meta e algumas medidas para salvar minha fbrica. - Para salvar sua fbrica? - Bem... sim, por isso que estou aqui. Quer dizer, no lhe telefonei apenas para falar sobre filosofia. Ele sorriu. - No, no achei que voc veio at aqui somente por amor verdade. OK, Alex, diga-me o que est acontecendo. - Isto confidencial, disse a ele. Depois expliquei a situao da fbrica e o prazo final de trs meses antes que ela fechasse. Jonah ouviu com ateno. Quando terminei, ele se recostou na cadeira. - O que voc espera de mim? - No sei se existe uma resposta, mas gostaria que voc me ajudasse a encontr-la, uma que me permitisse manter a fbrica em atividade e o meu pessoal trabalhando. Jonah olhou para longe por um momento. - Vou lhe contar o meu problema, disse ele. Tenho uma agenda inacreditvel. por isso que estamos nos encontrando, incidentalmente, neste horrio terrvel. Com os compromissos que tenho, no existe nenhuma maneira que eu possa dispor de tempo para fazer todas as coisas que provavelmente voc esperaria de um consultor. Suspirei, muito desapontado e disse: - OK, se voc est muito ocupado... - Espere, eu ainda no terminei. Isso no significa que voc no poder salvar sua fbrica. No tenho tempo de resolver problemas por voc. Mas, de qualquer maneira, essa no seria a melhor coisa para voc... - O que voc quer dizer? interrompi. Jonah levantou a mo: - Deixe-me terminar! Pelo que ouvi, creio que voc pode resolver seus prprios problemas. O que farei lhe dar algumas regras bsicas para aplicar. Se voc e seu pessoal as seguirem de maneira inteligente, creio que salvaro sua fbrica. Que tal? - Mas, Jonah, ns s temos trs meses. Ele balanou a cabea com impacincia. - Eu sei, eu sei. Trs meses tempo mais do que suficiente para apresentar melhoramentos... isto , se voc se dedicar. Seno, ento nada que eu disser poder salv-lo. - Oh, voc pode certamente contar com nossa dedicao.

- Vamos tentar ento? - Para falar com franqueza, no sei o que mais posso fazer, disse. Depois sorri. Acho que melhor perguntar quanto isto vai me custar. Voc tem algum tipo de custo padro ou coisa parecida? - No, no tenho. Mas farei um trato com voc. Pague-me apenas o valor do que voc aprendeu comigo. - Como saberei quanto ? - Depois que terminarmos, voc ter uma ideia razovel. Se sua fbrica falir, ento, obviamente, o valor do seu aprendizado no ter sido muito; ento voc no me dever nada. Se, por outro lado, voc aprender o suficiente comigo para ganhar bilhes, ento voc dever me pagar de acordo. Eu ri. O que tinha a perder? - OK, justo, disse finalmente. Apertamos as mos por sobre a mesa. Um garon nos interrompeu para perguntar seja queramos fazer o pedido. Nenhum de ns tinha aberto o cardpio, mas s queramos caf. O garon nos informou que havia uma taxa mnima de cinco dlares para ficar na sala de caf. Ento Jonah lhe disse para trazer para ns dois bules de caf e uma jarrinha de leite. Ele nos olhou feio e desapareceu. - Agora, disse Jonah. Por onde comear... - Pensei que talvez pudssemos primeiro nos concentrar nos robs. Jonah sacudiu a cabea. - Alex, esquea-se de seus robs por enquanto. Eles so como algum brinquedo industrial novo que algum descobriu. Voc tem muito mais coisas fundamentais com que se preocupar. - Mas voc no est levando em considerao a importncia que eles tm para ns. Eles so alguns de nossos equipamentos mais caros. Ns absolutamente temos de mant-los produtivos. - Produtivos em relao a que? perguntou ele com uma rispidez em sua voz. - OK, certo... temos de mant-los produtivos em termos da meta. Mas preciso de muita eficincia para fazer essas coisas pagarem por si mesmas, e s consigo a eficincia se elas estiverem fabricando peas. Jonah estava sacudindo a cabea novamente. - Alex, no nosso primeiro encontro voc me disse que sua fbrica tem uma eficincia muito boa no geral. Se a sua eficincia to boa , ento por que a sua fbrica est em dificuldades? Ele tirou um charuto do bolso da camisa e tirou a ponta dele com os dentes. - OK, veja, tenho que me preocupar com a eficincia apenas porque a administrao se preocupa com ela, disse. - O que mais importante para a sua administrao, Alex: eficincia ou

dinheiro? - Dinheiro, claro. Mas uma eficincia alta no essencial para ganhar dinheiro? - Na maior parte do tempo, sua luta por uma eficincia alta est levando voc na direo oposta sua meta. - No entendo. E, mesmo se eu entendesse, a administrao no iria entender. Mas Jonah acendeu seu charuto e disse entre baforadas: - Ok, vamos ver se posso lhe ajudar a entender com algumas perguntas e respostas bsicas. Primeiro me diga isto: quando voc v um de seus empregados parado, sem nada para fazer, isto bom ou ruim para a empresa? - ruim, claro. \ - Sempre? Senti que esta era uma pergunta astuciosa. - Bem, ns temos que fazer a manuteno... - No, no, no estou falando sobre um empregado de produo que est parado porque no h nenhum produto para ser trabalhado. - Sim, isto sempre ruim, eu disse. - Por qu? Dei uma risadinha. - No bvio? Porque um desperdcio de dinheiro! O que deveramos fazer, pagar s pessoas para no fazerem nada? No podemos" custear o tempo ocioso. Nossos custos esto altos demais para tolerar isso. ineficincia, baixa produtividade, no importa como voc mea. Ele se inclinou para a frente como se fosse sussurrar um grande segredo para mim. - Deixe-me dizer uma coisa, disse. Uma fbrica na qual todos esto traba lhando todo o tempo muito ineficiente. - Como ? - Voc me ouviu. - Mas como voc pode provar isso? Ele disse: - Voc j provou isso em sua fbrica. Est bem na frente dos seus olhos. Mas voc no v. Foi minha vez de sacudir a cabea. - Jonah, acho que no estamos nos comunicando. Veja, na minha fbrica no tenho pessoal extra. A nica maneira de expedir produtos manter todos trabalhando constantemente. - Diga-me, Alex, voc tem excesso de inventrio na sua fbrica? - Sim, ns temos. - Voc tem muito excesso de inventrio? - Bem... sim. - Voc tem um monte de muito excesso de inventrio? - Certo, OK, ns temos mesmo um monte de muito excesso, mas onde voc

quer chegar? - Voc percebe que a nica maneira pela qual voc cria excesso de inventrio tendo excesso de mo-de-obra? disse. Pensei sobre isso. Depois de um minuto, tive que concluir que ele estava certo; as mquinas no preparam e operam elas mesmas. As pessoas criam o excesso de inventrio. - O que voc sugere que eu faa? perguntei. Demitir mais pessoas? Estou praticamente reduzido ao mnimo agora. - No, no estou sugerindo que voc demita mais pessoas. Mas estou sugerindo que voc questione a maneira como est administrando a capacidade de sua fbrica. E, deixe-me lhe dizer, no est de acordo com a meta. Entre ns, o garon colocou dois bonitos bules de prata, com fumaa saindo dos bicos. Ele colocou uma jarra de leite e serviu o caf. Enquanto ele fazia isso, percebi que eu estava olhando para a janela. Depois de alguns segundos, senti Jonah colocar a mo no meu brao. - isso o que est acontecendo, disse ele. L fora, no mundo, voc tem uma demanda de mercado do que quer que voc esteja produzindo. E, dentro da sua empresa, voc tem tantos recursos, cada um deles com bastante capacidade, para atender a essa demanda. Agora, antes que eu continue, voc sabe o que quero dizer com "fbrica balanceada"? - Voc quer dizer balancear uma linha de produo? - Ele disse: - Uma fbrica balanceada basicamente o que todos os gerentes de produo de todo o mundo ocidental vm lutando para conseguir. uma fbrica n de a capacidade de todos os recursos equilibrada exatamente com a demanda o mercado. Voc sabe por qu os gerentes tentam fazer isto? - Bem, porque se no tivermos capacidade suficiente, estaremos nos engaem termos do potencial do ganho. E, se tivermos capacidade maior que a Clente, estaremos desperdiando dinheiro. Estaremos perdendo uma oporei tunidade de reduzir a despesa operacional. - Sim, exatamente o que todos pensam, disse Jonah. E a tendncia da maioria dos gerentes diminuir a capacidade onde quer que possam, ento nenhum recurso fica parado e todos tm alguma coisa para trabalhar. - Sim, claro, sei do que voc est falando. Ns fazemos isso em nossa fbrica. Na verdade, isso feito em todas as fbricas que j vi. - Voc dirige uma fbrica balanceada? ele perguntou. - Bem, ela to balanceada quanto podemos faz-la. Claro, temos algumas mquinas paradas, mas geralmente apenas equipamento antigo. Quanto s pessoas, diminumos nossa capacidade tanto quanto pudemos, expliquei. Mas ningum nunca dirige uma fbrica perfeitamente balanceada. - engraado, tambm no sei de nenhuma fbrica balanceada. Por que voc

acha que, depois de todo esse tempo e tentativas, ningum nunca foi bem sucedido em dirigir uma fbrica balanceada? - Posso lhe dar muitas razes. A razo nmero um que as condies esto sempre se alterando, disse. - No, na verdade essa no a razo nmero um, ele retfucou. - Claro que ! Veja todas as coisas que tenho que enfrentar, meus forne cedores, por exemplo. Estamos no meio de um pedido importante e descobrimos que o fornecedor nos enviou um lote de peas com defeito. Ou veja todas as variveis na minha fora de trabalho - absentismo, pessoas que no se importam com qualidade, rotatividade de pessoal, o que voc desejar. E, depois, existe o mercado em si. O mercado est sempre mudando. Ento no de se admirar que tenhamos capacidade demais em uma rea e insuficiente em outra. - Alex, a verdadeira razo pela qual voc no pode equilibrar sua fbrica muito mais bsica do que todos esses fatores que mencionou. Todos eles so relativamente secundrios. - Secundrios!? - A verdadeira razo que, quanto mais prximo voc chga de uma fbrica balanceada, mais prximo est da falncia. - Ora! Voc s pode estar brincando comigo. - Veja esta obsesso de diminuir a capacidade em termos da meta, ele disse. Quando voc demite pessoas aumenta as vendas? - No, claro que no, respondi. - Voc reduz seu inventrio? - No, no com o corte de pessoal. O que fazemos ao demitir empregados reduzir nossas despesas. - Sim, exatamente, Jonah disse. Voc melhora apenas uma medida, a despesa operacional. - Isso no suficiente? -Alex, a meta no reduzir s a despesa operacional. A meta no melhorar uma medida isoladamente. A meta reduzir a despesa operacional e o inventrio, aumentando simultaneamente o ganho. - Certo. Concordo com isso, eu disse. Mas se reduzirmos as despesas e o inventrio e o ganho permanecerem os mesmos, no estaremos em melhor situao? - Sim, se voc no aumentar o inventrio e/ou reduzir o ganho, ele disse. - OK, certo. Mas o equilbrio da capacidade no afeta nenhum dos dois. - No mesmo? Como voc sabe disso? - Acabamos de dizer... - Eu no disse nada disso. Perguntei a voc. E voc sups que se diminusse

a capacidade para equilibrar com a demanda do mercado no afetaria o ganho nem o inventrio. Mas, na verdade, essa suposio - que praticamente universal no mundo empresarial ocidental - est totalmente errada. - Como voc sabe qu ela est errada? - Por uma coisa: existe uma prova matemtica que mostra claramente que, quando a capacidade diminuda exatamente at a demanda do mercado, nem mais nem menos, o ganho cai e o inventrio aumenta at o teto. E, como o inventrio aumenta, o custo de manter o inventrio - que despesa operacional sobe. Ento discutvel se voc pode mesmo executar a reduo planejada na despesa opera cional total, na medida em que esperava melhorar. - Como pode ser isso? - Por causa da combinao entre dois fenmenos que so encontrados em todas as fbricas, disse Jonah. Um fenmeno se chama "eventos dependentes". Voc sabe o que quero dizer com esse termo? Quero dizer que um evento, ou uma srie deles, tem de acontecer antes que outro possa comear... o evento subseqente depende dos anteriores a ele. Voc est acompanhando? - Sim, claro. Mas qual a grande jogada nisso? -A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes esto combinados com outro fenmeno chamado "flutuaes estatsticas". Voc sabe quais so elas? Eu balancei os ombros. - Flutuaes estatsticas, certo? - Deixe-me colocar desta maneira. Voc sabe que alguns tipos de infor maes podem ser determinados com preciso. Por exemplo, se precisarmos saber a capacidade deste restaurante, poderemos determin-la com preciso ao contar o Wimero de cadeiras de cada mesa. Ele apontou para a sala. - Mas existem outros tipos de informaes que no podemos prever com preciso. Como quanto tempo o garon levar para trazer a nota. Ou quanto tempo o cozinheiro vai gastar para fazer um omelete. Ou de quantos ovos a cozinha vai precisar hoje. Esses tipos de informaes variam de um instante para outro. Eles esto sujeitos a flutuaes estatsticas. - Sim, mas em geral voc pode ter uma ideia do que sero baseando-se na experincia, comentei. - Mas s at certo ponto. Da ltima vez, o garon trouxe a nota em cinco minutos e 42 segundos. Da vez anterior, foram apenas dois minutos. E hoje? Quem sabe? Podero ser trs, quatro horas - disse ele, olhando sua volta. Diabo, onde est ele? - Sim, mas se o cozinheiro estiver preparando um banquete e souber quantas pessoas viro e que todos vo comer omeletes, ento ele saber de quantos ovos vai precisar. - Sabe mesmo? disse Jonah. Suponha que ele deixe um cair no cho? - OK, ento ele tem alguns a mais.

- A maioria dos fatores crticos para dirigir sua fbrica com sucesso no pode ser determinada com preciso antecipadamente. O brao do garon apareceu entre ns quando ele colocou a nota sobre a mesa. Puxei-a para o meu lado. - Tudo bem, concordo, eu disse. Mas no caso de um empregado que faz o mesmo servio todos os dias, essas flutuaes entram na mdia de um perodo de tempo. Com franqueza, no vejo o que qualquer um desses fenmenos tenha a ver com qualquer coisa. Jonah se levantou, pronto para ir embora. - No estou falando sobre um ou outro sozinho, disse ele, mas sim sobre o efeito dos dois juntos. sobre isso que quero que voc pense, pois tenho de ir. - Voc j vai? - Eu preciso. - Jonah, voc no pode simplesmente sair correndo desta maneira. - Tenho clientes esperando por mim. - Jonah, no tenho tempo para charadas. Preciso de respostas. Ele colocou a mo no meu brao. - Alex, se eu simplesmente lhe disser o que fazer, no fim voc falhar. Voc tem de obter o conhecimento por si mesmo para fazer as regras funcionarem. Ele apertou a minha mo. - At a prxima vez, Alex. Telefone para mim quando puder me dizer o que a combinao entre os dois fenmenos significa para a sua fbrica. Depois foi embora apressado. Furioso por dentro, fiz sinal para o garon e lhe entreguei a nota e algum dinheiro. Sem esperar pelo troco, segui na direo de Jonah at o saguo. Retirei minha sacola com o mensageiro do hotel na recepo, onde a tinha deixado, e coloquei-a sobre o ombro. Quando me virei, vi Jonah, ainda sem palet nem gravata, conversando com um homem elegante, que estava de terno azul com risca de giz, j saindo para a rua. Eles passaram juntos pelas portas e eu caminhava lentamente a alguns passos deles. O homem levou Jonah at uma limusine preta que estava espera. Quando eles se aproximaram, um motorista saiu do carro para lhes abrir a porta. Ouvi o homem do terno azul dizer, enquanto entrava na limusine atrs de Jonah: - Depois da visita s instalaes, programamos uma reunio com o presidente e vrios membros da diretoria... Dentro do carro, esperando por eles, estava um homem de cabelos grisalhos que apertou a mo de Jonah. O motorista fechou a porta e voltou para o volante. Pude ver apenas as silhuetas imprecisas de suas cabeas por trs do vidro escuro* enquanto o carro se movimentava silenciosamente no trfego. Entrei em um taxi. O motorista perguntou: - Para onde, chefe?

Uma vez, ouvi uma estria na UniCo sobre um homem que, chegando em casa do trabalho uma noite, entrou e disse: - Oi, querida, j cheguei! E o que ele disse ecoou pela casa vazia. A esposa dele tinha levado tudo: as crianas, o cachorro, os peixes, a moblia, os tapetes, os aparelhos, as cortinas, os quadros da parede, a pasta de dentes, tudo. Bem, quase tudo, na verdade. Ela deixara duas coisas para ele: as roupas (que estavam numa pilha no cho do quarto, ao lado do armrio - ela havia levado at os cabides) e um bilhete escrito com batom no espelho do banheiro, que dizia: - Adeus, seu canalha! Enquanto dirigia at minha casa, essa viso estava passando pela minha mente, assim como estivera periodicamente desde a noite anterior. Antes de entrar com o carro, olhei para o gramado, procurando por sinais indicadores de marcas deixadas pelas rodas de um caminho de mudanas, mas o gramado estava intacto. Estacionei o Buick na frente da garagem. Enquanto estava entrando, olhei pelo vidro. O Accord de Julie estava estacionado dentro e eu olheipara o cu e disse baixinho: - Obrigado. Ela estava sentada mesa da cozinha com as costas para mim quando entrei. Eu a surpreendi. Ela se levantou imediatamente e se virou. Ns nos encaramos por um momento. Pude ver que os olhos dela estavam vermelhos. - Oi, eu disse. - O que voc est fazendo em casa? perguntou Julie. Eu ri, no de maneira agradvel, mas sim irritado. - O que eu estou fazendo em casa? Estou procurando por voc. - Bem, estou aqui. Olhe bem, disse ela, franzindo as sombrancelhas. - Sim, certo, voc est aqui agora. Mas o que quero saber onde voc esteve ontem noite. - Eu sa. - A noite inteira? Ela estava preparada para a pergunta. - Nossa, estou surpresa por voc saber que eu estava fora. - Chega de bobagens, Julie. Devo ter ligado para c umas cem vezes ontem noite. Estava muito preocupado com voc. Tentei de novo hoje de manh e ningum respondeu. Por isso sei que voc esteve fora a noite toda. E, a propsito, onde esto as crianas? - Elas ficaram com amigos. - E voc? Voc ficou com algum? Ela colocou as mos nos quadris. - Sim, na verdade, fiquei mesmo com algum. - Homem ou mulher? Ela olhou firme para mim e deu um passo para a frente. - Voc nem se importa quando eu fico em casa com as crianas todas as

noites. Mas se eu saio uma noite, de repente voc tem que saber onde estive e o que fiz. - S acho que voc me deve uma explicao. - Quantas vezes voc chegou atrasado, ou ficou fora da cidade, ou quem sabe onde? - Mas isso so negcios. E eu sempre lhe digo onde estive quando voc pergunta. Agora eu estou perguntando. - No h nada para dizer. Tudo o que aconteceu foi que sa com Jane. - Jane? Demorei um minuto para me lembrar dela. Quer dizer, sua amiga de onde morvamos? Voc foi at l? - Eu tinha que conversar com algum. Quando terminamos de conversar, eu tinha bebido demais para voltar dirigindo para casa. De qualquer maneira, eu sabia que as crianas estariam bem at de manh. Por isso fiquei na casa de Jane. - Certo, mas por qu? Como foi que isto lhe ocorreu de repente? - Ocorreu? De repente? Alex, voc sai e me deixa todas as noites. No admira eu estar solitria. Nada me ocorreu de repente. Desde que voc entrou na administrao, sua carreira vem em primeiro e todos os outros ficam com o resto. - Julie, eu apenas tentei tornar a vida agradvel para voc e as crianas. - Isso tudo? Ento por que voc continua a aceitar as promoes? - O que deveria fazer, rejeit-las? Ela no respondeu. - Olhe, eu trabalho todas essas horas porque preciso e no porque quero, disse ela. Ela continuou quieta. - Tudo bem, olhe: prometo que passarei mais tempo com voc e as crianas, disse . srio, passarei mais tempo em casa. -Alex, isso no vai funcionar. Mesmo quando voc est em casa, fica no escritrio. As vezes, ouo as crianas lhe dizerem uma coisa duas ou trs vezes antes que voc as oua. No ser assim quando eu sair da enrascada em que estou agora. -Voc ouviu o que voc disse? "Quando eu sair da enrascada em que estou agora". Voc acha que isso vai mudar? Voc j disse isso antes, Alex. Voc sabe quantas vezes j discutimos isto? - OK, voc est certa. Ns discutimos isto um monte de vezes. Mas, neste exato momento, no h nada que eu possa fazer. Ela olhou para o alto e disse: - Seu emprego esteve sempre na pista central. Sempre. Ento, se voc um empregado que vai pelas marginais, por que eles continuam a lhe dar mais produes e mais dinheiro? Eu apertei o nariz. - Como fazer voc entender isto, disse. No estou para receber outra

promoo ou aumento de salrio desta vez. Desta vez diferente. Julie, voc no tem ideia do tipo de problema que tenho passado na fbrica. - E voc no tem ideia do que a vida aqui em casa, ela retrucou. - OK, veja, eu gostaria de passar mais tempo em casa, mas o problema conseguir tempo. - No preciso de todo o seu tempo. Mas preciso mesmo de algum dele e as crianas tambm. - Eu sei disso. Mas para salvar a fbrica, vou ter que dar tudo de mim nos prximos meses. - Ser que voc no poderia pelo menos vir jantar em casa? a noite que sinto mais falta de voc. Todos ns. A casa fica vazia sem voc, mesmo com as crianas para fazer companhia. - bom saber que gostam de mim. Mas s vezes preciso at das noites. Eu simplesmente no tenho tempo suficiente durante o dia para cuidar de coisas como a papelada. - Por qu voc no traz a papelada para casa, sugeriu ela. Cuide dela aqui. Se voc fizesse isso, pelo menos poderamos ver voc. E talvez eu pudesse at ajudar voc com alguma coisa. Eu me inclinei para trs. - No sei se eu conseguiria me concentrar, mas... OK, vamos tentar. Ela sorriu. - Verdade? - Claro, se isso no funcionar, poderemos conversar sobre isso, eu disse. Combinado? - Combinado, ela afirmou. Eu me inclinei na direo dela e disse: - Voc quer consolidar isto com um aperto de mo ou um beijo? Ela deu a volta na mesa, sentou-se no meu colo e me beijou. - Sabe, eu senti mesmo falta de voc ontem noite, disse a ela. - Sentiu? Eu tambm, de verdade. No tinha ideia de que os bares para solteiros poderiam ser to deprimentes. - Bares para solteiros? - Foi ideia de Jane. Srio. Balancei a cabea. - No quero ouvir falar disso. - Mas Jane me ensinou uns passos novos de dana. E talvez neste fim de semana... Eu lhe dei um abrao. - Se voc quiser fazer alguma coisa neste fim de semana, querida, sou todo seu. - timo, disse ela, e sussurrou no meu ouvido: - Sabe, sexta-feira, por isso... .por que no comeamos mais cedo? Ela me beijou de novo.

- Julie, eu adoraria, mas... -Mas? - Eu tenho mesmo de ir at a fbrica. Ela se levantou. - Certo, mas prometa que voltar correndo para casa esta noite. - Prometo. Este fim de semana vai ser realmente timo. Abri meus olhos no sbado de manh e vi uma mancha verde. A mancha se transformou em meu filho, Dave, que estava com o uniforme de escoteiro. Ele estava sacudindo o meu brao. - Dave, o que voc est fazendo aqui? perguntei. - Pai, so sete horas! - Sete horas? Estou tentando dormir. Voc no deveria estar vendo televiso ou fazendo outra coisa? - Ns chegaremos atrasados. - Ns chegaremos atrasados? Para o que? - Para a excurso! disse ele. Lembra? Voc prometeu que eu poderia dar o seu nome para ir e ajudar o comandante da tropa. Murmurei uma coisa que nenhum escoteiro deveria ouvir. Mas Dave no ficou perturbado. - Vamos l. s tomar um banho, disse ele, enquanto me puxava da cama. - Eu arrumei suas coisas ontem noite. Tudo j est no carro.S temos que estar l s oito. Dei uma ltima olhada para Julie, ainda com os olhos fechados, e para o colcho quente e macio enquanto Dave me empurrava pela porta. Uma hora e dez minutos depois, meu filho e eu chegamos na entrada do bosque. A tropa estava esperando por ns: quinze garotos com seus chapus, lenos no pescoo, medalhas de mrito pelas boas aes. Antes que eu pudesse dizer - onde est o comandante da tropa? - os outros pais que estavam l com os garotos saram em seus carros rapidamente. Ao olhar aoredor, vi que eu era o nico adulto por ali. - O comandante no pde vir, disse um dos garotos. - Por qu? - Ele est doente, disse outro garoto. - , suas hemorridas esto pintando o sete, disse o primeiro. Por isso, parece que o senhor o responsvel agora. - O que devemos fazer, Sr. Rogo? perguntou o outro garoto. Bem, de incio fiquei um pouco irritado por tudo isto ter sido empurrado para mim. Mas, depois, a ideia de ter que comandar um grupo de garotos no rac assustou, afinal, eu fao isso todos os dias na fbrica. Ento eu reuni todos eles. Olhamos o mapa e discutimos os objetivos desta expedio na regio perigosa que onde estava nossa frente.

O plano, eu soube, era fazer a tropa andar pelo bosque, seguindo uma trilha marcada at um lugar chamado "Garganta do Diabo". Ali ns deveramos acampar durante a noite. De manh, deveramos levantar acampamento e voltar para o ponto de partida, onde mame e papai estariam esperando Freddy, Johnny e seus amiguinhos sarem do bosque. Primeiro, tnhamos que chegar "Garganta do Diabo", que ficava mais ou menos dezesseis quilmetros dali. Ento eu alinhei a tropa. Todos eles estavam com as mochilas nas costas. Com o mapa na mo, coloquei-me na frente da fila para guiar o caminho e l fomos ns. O tempo estava fantstico. O sol estava brilhando atravs das rvores. O cu estava azul. Havia uma brisa e a temperatura estava um pouco baixa, mas, uma vez que entrssemos no bosque, ela seria tima para caminhar. A trilha era fcil de seguir porque havia marcas (de tinta amarela) nos troncos das rvores a cada 10 metros mais ou menos. Nos dois lados, a vegetao estava espessa. Tnhamos que andar em fila. Acho que estava andando a cerca de trs quilmetros por hora, que mais ou menos a velocidade mdia que uma pessoa anda. A esta velocidade, pensei comigo mesmo, deveramos cobrir dezesseis quilmetros em cerca de cinco horas. Meu relgio mostrava que eram quase 8h30min. Deixamos uma hora e meia para intervalos e almoo e deveramos chegar "Garganta do Diabo" s trs horas, sem correria. Depois de alguns minutos, virei-me, olhei para trs. A fila de escoteiros tinha se separado bastante. Em vez de um metro entre os garotos, existiam intervalos maiores, alguns um pouco maiores do que os outros. Continuei andando. Mas, depois de uns cem metros, olhei para trs de novo e a fila estava muito mais separada. E apareceram alguns intervalos grandes. Mal podia ver o garoto do final da fila. Decidi que seria melhor ficar no final da fila. Desta maneira, sabia que conseguiria ficar de olho na fila inteira e ter certeza de que ningum ficaria para trs. tao esperei at que o primeiro garoto me alcanasse e perguntei o nome dele. - Sou Ron, disse ele. - Ron, quero que voc conduza a fila, disse a ele, dando-lhe o mapa. - Apenas continue a seguir esta trilha, com um passo moderado. Ok? - Certo, Sr. Rogo. ceie comeou a andar, a um passo de cadncia que parecia razovel. - Todos fiquem atrs de Ron! gritei para os outros. Ningum deve passar por Ron, porque ele est com o mapa. Entendido? Todos concordaram com a cabeas ou com a mo. Todos entenderam. Esperei ao lado da trilha enquanto a tropa passava. Dave passou conversando

com um amigo que estava atrs dele. Como estava com seus amigos, Dave no quis saber de mim. Ele muito frio para isso. Mais cinco ou seis vinham, todos mantendo o passo sem problemas. Depois havia um intervalo, seguido por alguns outros escoteiros. Depois deles, havia um outro intervalo ainda maior. Olhei para a trilha e vi um garoto gordo. Ele j parecia estar sem flego. Atrs dele estava o resto da tropa. - Qual o seu nome? perguntei quando ele se aproximou. - Herbie, disse o garoto gordo. - Tudo bem, Herbie? - Claro, Sr. Rogo. "Cara", est bem quente, no? Herbie continuou a seguir a trilha e os outros iam atrs. Alguns deles pareciam querer ir mais rpido, mas no podiam passar por Herbie. Fiquei atrs do ltimo garoto. A fila se distancou na minha frente e, na maior parte do tempo, a menos que estivssemos subindo uma colina ou fazendo uma curva, conseguia ver todos. A fila pareceu assumir um ritmo satisfatrio. No que a paisagem fosse cansativa, mas depois de algum tempo comecei a pensar em outras coisas. Como Julie, por exemplo. Eu tinha mesmo planejado passar o fim de semana com ela. Mas eu tinha esquecido completamente desta excurso com Dave. Acho que ela diria: - Tpico de voc. Nem sabia se algum dia conseguiria o tempo de que precisava para ficar com ela. A nica coisa que me salvaria nesta excurso que ela deveria entender que tinha de passar um tempo com Dave. E depois havia a conversa que tivera com Jonah em Nova Iorque. Ainda no tivera tempo de pensar naquilo. Estava bastante curioso por saber o que um professor de fsica estava fazendo, andando em limusines com pessoas importantes de corporaes. Nem mesmo entendi o que ele estava tentando dizer com aqueles dois itens que descreveu. Quer dizer, "eventos dependentes"... ."flutuaes estatsticas" - e da? Ambos eram bastante comuns. bvio que temos eventos dependentes na produo. Tudo o que isso significa que uma operao tem de ser feita antes que uma segunda operao possa ser executada. As peas so feitas em uma sequncia de etapas. A Mquina A tem que terminar a etapa Um antes que o empregado B possa prosseguir com a etapa Dois. Todas as peas tm de ser terminadas antes que possamos montar o produto. O produto tem de ser montado antes que possamos expedi-lo. E assim por diante. Mas voc pode encontrar eventos dependentes em qualquer processo e no neiias em uma fbrica. Dirigir um carro exige uma sequncia de eventos dependentes. Assim como a excurso que estvamos fazendo. Para chegar "Garganta do

Diabo", tnhamos de seguir uma trilha. L na frente, Ron tinha de passar pela trilha antes que Dave pudesse faz-lo. Dave tinha de passar pela trilha antes que Herbie pudesse faz-lo. Para que eu passasse pela trilha, o garoto que estava na minha frente tinha de faz-lo primeiro. Era um caso simples de eventos dependentes. E as flutuaes estatsticas? Levantei os olhos e vi que o garoto na minha frente estava indo um pouco mais rpido do que eu. Ele estava agora a uma distncia maior do que estava um minuto antes. Ento dei alguns passos mais largos para alcan-lo. Depois, por um momento, fiquei muito perto dele, por isso diminui o passo. Era isso. Se eu tivesse medido os meus passos, teria registrado flutuaes estatsticas. Mas, novamente, qual seria a grande jogada? Se eu dissesse que estava andando proporo de "dois quilmetros por hora", no queria dizer que estava andando a um ndice constante de dois quilmetros por hora em todos os momentos. s vezes, estaria indo a 2,5 quilmetros por hora; outras vezes, a apenas 1,2 quilmetros por hora. O ndice flutuaria de acordo com o comprimento e a velocidade de cada passo. Mas, com o tempo e a distncia, eu deveria, em mdia, estar andando a dois quilmetros por hora, mais ou menos. A mesma coisa acontecia na fbrica. Quanto tempo levava para soldar as ligas de metal em um transformador? Bem, se voc pegasse um cronometro e marcasse o tempo da operao repetidamente, poderia descobrir que ela levava, digamos, 4,3 minutos em mdia. Mas o tempo real em qualquer caso pode oscilar entre 2,1 e 6.4 minutos. E ningum pode dizer com antecedncia: esta vai levar 2,1 minutos... esta vai levar 5,8 minutos. Ningum pode prever esta informao. Ento o que havia de errado com isso? Nada que eu pudesse ver. De qualquer maneira, no tnhamos nenhuma escolha. O que mais iramos usar no lugar de uma "mdia" ou um "clculo"? Vi que quase estava passando por cima de um garoto que estava na minha frente. De alguma forma, diminumos o passo. Isso porque estvamos subindo uma colina relativamente ngrime. Todos ns estvamos sendo retidos por Herbie. - Vamos l, Herpes! disse um dos garotos. - Herpes? - Sim, Herpes, v andando, disse outro. - Certo, j chega, disse aos garotos. Ento Herbie chegou at o topo e se virou. Seu rosto estava vermelho por causa da subida. - Isso mesmo, Herbie! disse para encoraj-lo. Vamos continuar a nos mexermos!

Herbie desapareceu no alto da colina. Os outros continuavam a subir e eu me arrastava atrs deles at que cheguei ao topo. Parado ali, olhei para a trilha. Diabo! Onde estava Ron? Ele deveria estar um quilmetro a nossa frente. Pude ver alguns garotos na frente de Herbie e todos os outros estavam perdidos distncia. Coloquei as mos em concha em volta da boca. - El! VAMOS L! VAMOS JUNTAR A TROPA! gritei. - ACELERADO! ACELERADO! Herbie comeou a andar mais rpido. Os garotos atrs dele comearam a correr. E eu atrs deles. As mochilas, os cantis e os sacos de dormir balanando com os passos. E Herbie, no sabia o que este garoto estava levando, mas parecia que ele tinha um monte de ferro velho, com todo o barulho que fazia quando corria. Depois de uns cem metros ainda no os tnhamos alcanado. Herbie estava indo mais devagar. Os garotos estavam gritando para que ele corresse. Eu estava irritado e ofegante. Finalmente, vi Ron ao longe. - El RON! gritei. PARE A! O grito foi repetido pelos outros garotos. Ron, que provavelmente ouviu o chamado na primeira vez, se virou e olhou para trs. Herbie, vendo alvio por perto, diminuiu o passo. Assim como o resto de ns. Quando nos aproximamos, todas as cabeas estavam viradas na nossa direo. - Ron, pensei ter lhe dito para andar com um passo moderado, disse. - Mas eu andei! protestou ele. - Bem, vamos apenas tentar ficar juntos da prxima vez, disse a eles. - Ei, Sr. Rogo, que tal a gente parar por cinco minutos? perguntou Herbie. - OK, vamos fazer uma pausa. Herbie se jogou no cho, com a lngua de fora. Todos pegaram os cantis. Encontrei o tronco mais confortvel dali e me sentei. Depois de alguns minutos, Dave veio se sentar a meu lado. - Voc est timo, pai, disse ele. - Obrigado. Quanto voc acha que andamos? - Uns trs quilmetros. - S isso? Parece que j deveramos estar l a esta altura. Devemos ter andado mais do que trs quilmetros. - No segundo o mapa que est com Ron. - Oh. Bem, acho melhor irmos andando. Os garotos j estavam se alinhando. - Tudo certo, vamos embora, disse. Comeamos a andar novamente. Naquele ponto, a trilha era reta, ento eu podia ver todos. Ainda no tnhamos andado 30 metros quando vi que tudo estava acontecendo novamente. A fila estava se dispersando; os intervalos entre os garotos estavam aumentando. Maldio, teramos que correr e parar o dia

inteiro se isso continuasse. Era provvel que metade da tropa se perderia se no pudssemos ficar juntos. Tinha que colocar um fim nisto. O primeiro que verifiquei foi Ron. Mas Ron, na verdade, estava mantendo um passo constante e "mdio" para a tropa - um passo com o qual ningum deveria ter problemas. Olhei de novo para a fila e todos os garotos estavam andando mais ou menos seguindo Ron. E Herbie? Ele no era mais problema. Talvez tivesse se sentindo responsvel pelo ltimo atraso, pois agora parecia estar fazendo um esforo especial para acompanh-los. Ele estava nos calcanhares do garoto da frente. Se todos estvamos andando no mesmo passo, por que a distncia entre Ron, no incio da fila, e eu, no final da fila, estava aumentando? Flutuaes estatsticas? No, no podia ser. As flutuaes deveriam fazer a mdia. Estvamos todos nos movimentando na mesma velocidade, ento isso deveria significar que a distncia entre qualquer um de ns iria variar de alguma forma, mas se nivelaria com o tempo. A distncia entre mim e Ron tambm deveria se expandir e diminuir dentro de um certo limite, mas deveria permanecer na mdia durante toda a excurso. Mas no permaneceu. Embora cada um de ns estivesse mantendo um passo normal e moderado como Ron, o comprimento da tropa estava aumentando. Os intervalos entre ns estava aumentando. Exceto entre Herbie e o garoto na frente dele. Ento como ele estava fazendo isso? Eu o observei. Toda vez que Herbie ficava um passo para trs, ele corria. O que significava que, na verdade, ele estava gastando mais energia do que Ron ou os outros na frente da fila, a fim de manter a mesma velocidade. Fiquei imaginando por quanto tempo ele conseguiria manter esta rotina de andar-correr. No entanto... por que ns no conseguamos andar no mesmo passo que Ron e ficarmos juntos? Estava observando a fila quando alguma coisa na frente atraiu minha ateno. Vi Dave diminuir o passo por alguns segundos. Ele estava ajustando a ala da mochila. Na frente dele, Ron continuou, desatento. Abriu-se um intervalo de trs... quatro... cinco metros. Isso significava que a fila inteira crescera em cinco metros. Foi a que comecei a entender o que estava acontecendo. Ron estava determinando o ritmo. Toda vez que algum andava mais devagar do que Ron, a fila ficava maior. Nem mesmo teria de ser to bvio como quando Dave diminuiu o passo. Se um dos garotos desse um passo com um centmetro a menos que o de Ron, o comprimento da fila inteira poderia ser afetado. Mas o que acontecia quando algum andava mais rpido do que Ron? Os

passos mais longos ou mais rpidos no deveriam compensar os outros? As diferenas no fazem as mdias? Suponha que eu andasse mais rpido. Ser que eu poderia diminuir o comprimento da fila? Bem, entre mim e o garoto na minha frente havia um intervalo de cerca de dezesseis metros. Se ele continuasse a andar no mesmo passo e se eu andasse mais rpido, poderia reduzir o intervalo, e talvez reduzir o comprimento total da fila, dependendo do que estivesse acontecendo na frente. Mas eu poderia fazer isto at encostar na mochila do garoto ( e se eu fizesse isso ele certamente contaria para a me). Ento eu tinha que diminuir o passo seguir o ritmo dele. Uma vez que eu tivesse fechado o intervalo entre ns, no poderia ir mais rpido do que o garoto que estava na minha frente. E ele no poderia ir mais rpido do que o garoto que estava na frente dele. E assim por diante, at chegar em Ron. O que significa que, com exceo de Ron, cada uma das nossas velocidades dependia dos que estavam na nossa frente na fila. Estava comeando a fazer sentido. Nossa excurso era uma srie de eventos dependentes... em combinao com as flutuaes estatsticas. Cada um de ns estava flutuando em velocidade, mais rpido e mais devagar. Mas a capacidade de ir mais rpido do que a mdia era restrita. Ela dependia de todos os outros que estavam na minha frente na fila. Ento, mesmo que eu pudesse andar a oito quilmetros por hora, no poderia faz-lo se o garoto na minha frente s andasse a trs quilmetros por hora. E mesmo que o garoto diretamente na minha frente pudesse andar assim rpido, nenhum de ns poderia faz-lo, a menos que todos os garotos da fila andassem a oito quilmetros por hora ao mesmo tempo. Ento tinha limites na minha velocidade, tanto os meus prprios (s podia ir to rpido ou durante tanto tempo antes que caisse e morresse) quanto os dos outros na excurso. No entanto, no existia limite em minha habilidade de diminuir o passo. Ou" na habilidade de qualquer outro de diminuir o passo. Ou parar. E, se qualquer um de ns o fizesse, a fila se estenderia indefinidamente. O que estava acontecendo no era uma mdia das flutuaes em nossas vrias velocidades, mas sim um acmulo das flutuaes. E, na maioria dos casos, era mn acmulo de lentido - porque a dependncia limita as oportunidades de maiores flutuaes. E por isso que a fila estava se dispersando. Podamos fazer a fila diminuir apenas mandando que todos no seu final se movimentassem muito mais rpido do que a mdia de Ron durante algum tempo. Ao olhar para a frente, pude ver que a distncia que cada um de ns tinha de compensar era uma questo de onde estvamos na fila. Dave tinha apenas que compensar por suas prprias flutuaes mais lentas do que a mdia em relao a

Ron, os cinco metros que eram o intervalo sua frente. Mas para Herbie evitar que o comprimento da fila crescesse, ele tinha que compensar por suas prprias flutuaes mais as de todos os garotos sua frente. E eu estava no final da fila. Para fazer com que o comprimento total da fila diminusse, eu tinha de andar mais rpido do que a mdia, durante uma distncia igual a todo o excesso de espao entre todos os garotos. Eu tinha de compensar pelo acmulo de lentido de todos eles. Depois comecei a imaginar o que isto poderia significar para mim no trabalho. Na fbrica, ns seguramente temos eventos dependentes e flutuaes estatsticas. E, na trilha, ns tnhamos ambos. E se eu dissesse que essa tropa de garotos era anloga a um sistema de produo... uma espcie de modelo. Na verdade, a tropa produzia algo; ns produzamos a "trilha percorrida". Ron iniciava a produo ao consumir a trilha no percorrida sua frente, que era o equivalente matria-prima. Ento Ron processava a trilha primeiro ao andar nela, depois Dave processava a seguir, seguido pelo garoto atrs dele e assim por diante, at Herbie, os outros e eu. Cada um de ns era como uma operao que tinha de ser desempenhada para produzir algo na fbrica; cada um de ns era um conjunto de eventos dependentes. Ser que a ordem em que estvamos era importante? Bem, algum tinha de ser o primeiro e algum o ltimo. Por isso, no importava que alterssemos a ordem dos garotos, teramos eventos dependentes assim mesmo. Eu era a ltima operao. Apenas depois que eu tivesse percorrido a trilha o produto seria "vendido", por assim dizer. E esse teria de ser nosso ganho, no o ndice pelo qual Ron percorria a trilha, mas sim o meu ndice. E a extenso da trilha entre mim e Ron? Ela tinha de ser o inventrio. Ron estava consumindo matria-prima, ento a trilha que os outros estavam percorrendo era o inventrio, at que ficasse atrs de mim. E o que era despesa operacional? Era qualquer coisa que transformasse inventrio em ganho, que em nosso caso seria a energia de que os garotos precisavam para andar. Eu no podia realmente quantificar isso para o modelo, exceto que sabia quando estava ficando cansado. Como a distncia entre mim e Ron estava crescendo, isso s poderia significar que o inventrio estava aumentando. O ganho era o meu ndice de percurso, que era influenciado pelos ndices flutuantes dos outros. Mmmmmm... Ento medida que as flutuaes mais lentas do que a mdia se acumulavam, elas voltavam para mim. O que significava que eu tinha que diminuir o passo. O que significava que, em relao ao crescimento do inventrio, o ganho do sistema inteiro caa. E a despesa operacional? No tinha certeza. Na Unico, sempre que o

inventrio aumentava, os custos de se manter o inventrio tambm aumentavam. O custo de manter inventrio tambm despesa operacional, ento esta medida tambm devia estar aumentando. Em termos de excurso, a despesa operacional estava aumentando sempre que tnhamos de correr para alcanar os outros, porque gastvamos mais energia do que normalmente gastaramos. O inventrio estava crescendo. O ganho estava caindo. E, provavelmente, a despesa operacional estava aumentando. Ser que era isso que estava acontecendo na minha fbrica? Sim, creio que era. Nesse momento levantei os olhos e vi que estava quase atropelando o garoto minha frente. Ah! Essa era a prova de que eu deveria ter deixado alguma coisa passar na analogia. A fila na minha frente estava diminuindo e no aumentando. Finalmente, todos deveriam estar entrando na mdia. Eu iria me inclinar para o lado e ver Ron andando no ritmo de trs quilmetros por hora. Mas Ron no estava andando no ritmo mdio. Ele estava parado ao lado da trilha. - Por qu paramos? Ele disse: - Hora do almoo, Sr. Rogo. - Mas ns no deveramos almoar aqui, disse um dos garotos. - Ns no deveramos almoar at que chegssemos ao Rio Rampage, mais abaixo na trilha. - Segundo o programa que o comandante de tropa nos deu, deveramos almoar ao meio-dia, disse Ron. - E agora meio-dia, disse Herbie, apontando para o seu relgio. - Ento temos de almoar. - Mas ns deveramos estar no Rio Rampage agora e no estamos. - Quem se importa? disse Ron. Este um lugar timo para almoar. Olhem em volta. Ponto para Ron. A trilha estava nos levando atravs de um parque e, ento, estvamos passando por uma rea para piquenique. Havia mesas, uma bomba d'gua, latas de lixo, churrasqueiras, tudo o que era necessrio. (Este o meu tipo de regio desconhecida.) - OK, disse. Vamos votar para ver quem quer almoar agora. Quem estiver com fome, levante a mo. Todos levantaram a mo; foi unnime. Paramos para almoar. Eu me sentei mesa e pensei sobre algumas coisas enquanto comia um sanduche. O que me aborrecia era que, em primeiro lugar, no existia nenhuma maneira real pela qual eu pudesse operar uma fbrica sem ter eventos dependentes e flutuaes estatsticas. Eu no poderia fugir dessa combinao.

Mas deveria existir uma maneira de superar os efeitos. Quer dizer, bvio que todos ns iramos falncia se o inventrio estivesse sempre crescendo e o ganho sempre caindo. E se eu tivesse uma fbrica balanceada, do tipo que Jonah estava dizendo que os gerentes esto constantemente tentando conseguir, uma fbrica com todos os recursos com capacidades exatamente iguais demanda do mercado? De fato, ser que essa no poderia ser a resposta ao problema? Se eu pudesse conseguir capacidade perfeitamente equilibrada com a demanda, ser que o excesso de inventrio no desapareceria? Ser que a falta de certas peas desapareceria? E, de qualquer maneira, como ser que Jonah poderia estar certo e todos os outros estarem errados? Os gerentes sempre reduziram a capacidade para reduzir os custos e aumentar os lucros; este era o jogo. Estava comeando a achar que este modelo da excurso me deixara confuso. Quer dizer, ele me mostrara o efeito combinado das flutuaes estatsticas e dos eventos dependentes. Mas ser que este era um sistema equilibrado? Digamos que a demanda para ns fosse andar trs quilmetros por hora, nem mais nem menos. Ser que eu poderia ajustar a capacidade de cada garoto para que ele pudesse andar trs quilmetros por hora e no mais rpido? Se eu pudesse, simplesmente manteria todos se movimentando constantemente no ritmo que eles deveriam seguir, gritando, batendo o chicote, dando dinheiro, o que quer que fosse, e tudo estaria perfeitamente equilibrado. O problema era: como eu poderia, de maneira realista, ajustar a capacidade de quinze garotos? Talvez eu pudesse amarrar o tornozelo de cada um com pedaos de corda para que todos dessem passos do mesmo tamanho. Mas isso seria um pouco esquisito. Ou talvez eu pudesse me duplicar quinze vezes para ter uma tropa de Alex Rogo com, exatamente, a mesma capacidade de percorrer a trilha. Mas isto no seria vivel at que tivssemos avanos na tecnologia dos robs. Ou talvez eu pudesse criar outro tipo de modelo, que fosse mais controlvel, e me deixasse ver sem sombra de dvida o que acontecia. Estava procurando uma soluo para isto quando vi um garoto sentado em uma das outras mesas jogando um par de dados. Acho que ele estava praticando para uma viagem a Las Vegas ou coisa parecida. Eu no me importei, embora tivesse certeza de que ele no receberia nenhuma medalha de mrito por jogar dados, mas eles me deram uma ideia. Eu me levantei e fui at ele. - Voc se importaria se eu os pegasse por alguns momentos? perguntei. O garoto balanou os ombros e os deu para mim. Voltei para a mesa e joguei os dados algumas vezes. Sim, de fato: flutuaes estatsticas. Todas as vezes que joguei os dados obtive um nmero que era previsvel apenas at certo ponto, especificamente

os nmeros de um a seis em cada dado. Agora, o que precisava para o modelo era um conjunto de eventos dependentes. Depois de procurar ao meu redor por um ou dois minutos, encontrei uma caixa de fsforos ( do tipo que acende em qualquer lugar) e algumas bandejas de alumnio. Coloquei-as em fila ao longo da mesa e os fsforos em uma extremidade. E isto me deu um modelo de um sistema perfeitamente balanceado. Enquanto estava preparando isto e imaginando como operar o modelo, Dave se aproximou com um de seus amigos. Eles ficaram parados ao lado da mesa, observando enquanto eu jogava os dados e movimentava os palitos. - O que voc est fazendo? perguntou Dave. - Bem, estou inventando um jogo. - Um jogo? Mesmo? disse o garoto. Ns podemos jogar, Sr. Rogo? Por que no? - Claro que sim, disse. De repente Dave ficou interessado. - Ei, posso jogar tambm? perguntou ele. - Sim, acho que deixarei voc entrar, disse a ele. Na verdade, por que vocs no chamam outros garotos para nos ajudar a jogar. Enquanto eles foram chamar os outros, imaginei os detalhes. O sistema que eu tinha criado se destinava a "processar" fsforos. Ele fazia isto ao movimentar uma quantidade de palitos de fsforo da caixa e atravs de cada uma das bandejas, em sucesso. Os dados determinavam quantos fsforos poderiam ser movimentados de uma bandeja para a seguinte. Os dados representavam a capacidade de cada recurso, cada bandeja; o conjunto de bandejas era meus eventos dependentes, meus estgios de produo. Cada uma tinha exatamente a mesma capacidade das outras, mas sua produo real flutuaria de alguma maneira. No entanto, para manter mnimas as flutuaes, decidi usar apenas um dos dados. Isto permitiria que as flutuaes oscilassem de um a seis. Portanto, da primeira bandeja eu poderia movimentar para as bandejas seguintes, em fila, qualquer quantidade de fsforos, oscilando de um mnimo de um at um mximo de seis. Neste sistema, o ganho era a velocidade na qual os fsforos saam da ltima bandeja. O inventrio consistia no nmero total de fsforos em todas as bandejas a qualquer hora. E supus que a demanda do mercado era exatamente igual ao nmero mdio de fsforos que o sistema podia processar. A capacidade de produo de cada recurso e a demanda do mercado estavam perfeitamente em equilbrio. Portanto, isso significava que eu tinha um modelo de uma fbrica de manufatura perfeitamente equilibrada. Cinco dos garotos decidiram jogar. Alm de Dave, eles eram Andy, Ben,

Chuck e Evan. Cada um deles se sentou atrs de uma bandeja. Peguei papel e lpis para registrar o que acontecia. Depois expliquei o que eles deveriam fazer. - A ideia movimentar tantos fsforos quantos vocs puderem de sua bandeja para a bandeja sua esquerda. Quando for sua vez, vocs jogam o dado e o nmero que sair o nmero de fsforos que podem movimentar. Entenderam? Todos disseram que sim. - Mas vocs s podem movimentar a quantidade de fsforos que tm em sua bandeja. Portanto, se vocs tirarem cinco e s tiverem dois fsforos em sua bandeja, ento vocs s podero movimentar dois fsforos. E, se chegar a sua vez e vocs no tiverem nenhum fsforo, ento claro que vocs no podero movimentar nenhum. Eles balanaram a cabea. - Quantos fsforos vocs acham que podem movimentar atravs da sequncia cada vez que completarmos o ciclo? perguntei-lhes. Vi a perplexidade nos rostos deles. - Bem, se vocs conseguirem movimentar um mximo de seis e um mnimo de um quando for a sua vez, qual o nmero mdio que movimentariam? - Trs, disse Andy. - No, no ser trs. O ponto mdio entre um e seis no trs. Escrevi alguns nmeros no meu papel. - Vejam aqui, disse e lhes mostrei isto: 1 2 3 4 5 6 E expliquei que 3,5 era, na verdade, a mdia desses seis nmeros. - Ento, quantos fsforos vocs acham que cada um teria movimentado em mdia depois que passamos pelo ciclo algumas vezes? Perguntei. - Trs e meio por vez, disse Andy. - E depois de dez ciclos? - Trinta e cinco, disse Chuck. - E depois de vinte ciclos? - Setenta, disse Ben. - OK, vamos ver se conseguimos, disse. Depois ouvi um longo suspiro, vindo da extremidade da mesa. Evan estava olhando para mim. - Se importa se eu no jogar, Sr. Rogo? perguntou ele. - Por qu? - Porque acho que vai ser meio chato, disse ele. - Sim, disse Chuck. S movimentar fsforos. - Acho que prefiro fazer alguns ns, disse Evan. Quer saber uma coisa, disse. S para torn-lo mais interessante, vamos fixar uma recompensa.

Digamos que todos tenham uma cota de 3,5 fsforos por vez. rodos que fizerem melhor do que isto, que tiverem em mdia mais de 3,5 fsforos, no tero de lavar pratos hoje noite. Mas todos que tiverem em mdia menos de 5,5 por vez, tero de lavar pratos depois do jantar. - , tudo bem! disse Evan. - Feito! disse Dave. Todos estavam entusiasmados. Eles estavam treinando para jogar o dados, inquanto isso, montei um marcador em uma folha de papel. O que planejava fazer ra registrar quanto cada um deles se desviava da mdia. Todos comeariam do zero. Se eles tirassem 4,5 ou 6, eu registraria - respectivamente - um ganho de 0,5, 1,5, ou 2,5. E, se tirassem 1, 2 ou 3, ento eu registraria uma perda de -2,5, -1,5 ou -0,5 respectivamente. Os desvios, claro, tinham de ser acumulativos; se algum estivesse com 2,5, por exemplo, seu ponto inicial na rodada seguinte seria de 2,5 e no zero. Era desta maneira que aconteceria na fbrica. - OK, todos prontos? - Todos. Dei o dado para Andy. Ele tirou dois. Portanto, pegou dois fsforos da caixa e os colocou na bandeja de Ben. Por tirar dois, Andy ficou com menos 1,5 em sua cota de 3,5 e eu anotei o desvio no grfico. Ben jogou a seguir e tirou quatro. - Ei, Andy, disse ele. Preciso de mais dois fsforos. No, no, disse. O jogo no funciona dessa maneira. Voc s pode passar os fsforos que esto na sua bandeja. - Mas eu s tenho dois, disse Ben. - Ento voc s pode passar dois. -Ah. E ele passou seus dois fsforos para Chuck. Registrei um desvio de -1,5 para ele tambm. Chuck jogou a seguir. Ele tirou cinco. Mas, novamente, s havia dois fsforos para ele movimentar. - Ei, isto no justo! disse Chuck. - Claro que , disse a ele. O objetivo do jogo movimentar os fsforos. Se Andy e Bem tivessem tirado cinco, voc teria cinco fsforos para passar. Mas eles no tiraram. Ento voc no os tem. Chuck olhou feio para Andy. - Da prxima vez, tire um nmero maior, disse Chuck. - Ei, o que eu podia fazer?! disse Andy. - No se preocupe, disse Ben confiante. Ns alcanaremos.

Chuck passou seus mseros dois fsforos para Dave e registrei um desvio de -1,5 para ele tambm. Todos observamos Dave jogar o dado. Ele tirou apenas 1. Por isso, ele passou um fsforo para Evan. Depois Evan tambm tirou um. Ele pegou o fsforo de sua bandeja e o colocou na extremidade da mesa. Para Dave e Evan, escrevi um desvio de -2,5. - OK, vamos ver se podemos fazer melhor desta vez, disse. Andy sacudiu o dados em sua mo durante o que pareceu uma hora. Todos estavam gritando para que ele jogasse. O dado ficou girando sobre a mesa. Todos olhamos. Era um seis. - timo! - Assim que se faz, Andy! Ele tirou seis palitos de fsforo da caixa e os deu para Ben. Registrei um ganho de 2,5 para ele, o que colocou sua contagem em 1,0 no marcador. Ben pegou o dado e tambm tirou seis. Mais vivas. Ele passou os seis fsforos para Chuck. Registrei a mesma contagem para Ben. Mas Chuck tirou trs. Ento ele passou trs fsforos para Dave e ficou com trs em sua bandeja. E anotei uma perda de -0,5 no grfico. Dave jogou o dado; ele tirou seis. Mas ele tinha apenas quatro para passar, os trs que Chuck acabara de lhe passar e um da rodada anterior. Ento ele passou os quatro para Evan. Escrevi um lucro de 0,5 para ele. Evan tirou trs no dado. Ento mais trs fsforos se juntaram ao solitrio que estava na extremidade da mesa. Evan ainda tinha um em sua bandeja. E eu registrei perda de -0,5 para ele. No final de duas rodadas, o grfico estava assim: Ns continuamos. O dado girava na mesa e passava de mo em mo. Os fsforos saam da caixa e se movimentavam de uma bandeja para outra. As jogadas de Andy estavam, como dizer, na mdia, sem nenhuma constncia de nmeros altos ou baixos. Ele conseguiu atingir a cota. Na outra extremidade da mesa, a estria estava diferente. - Ei, vamos l, faam os fsforos virem. - Como estou indo, Sr. Rogo? perguntou Evan. - Bem, Evan... j ouviu a estria do Titanic? Ele ficou deprimido. - Voc ainda tem cinco rodadas, disse a ele. Talvez possa sair do aperto. - , lembre da lei das mdias, disse Chuck. - Se eu tiver de lavar pratos porque vocs no me deram fsforos suficientes.. disse Evan, deixando uma vaga implicao de ameaa no ar. - , precisamos de mais aqui. - Continue a tirar seis, Andy. - No Andy, Chuck. Veja, ele tirou cinco. Depois de quatro jogadas tive de acrescentar mais nmeros - nmeros

negativos - no final da tabela. No para Andy, nem para Ben, nem para Chuck, mas sim para Dave e Evan. Para eles, parecia no haver profundidade suficiente no grfico. Depois de cinco rodadas, o grfico estava assim: - Estou fazendo meu trabalho aqui, disse Andy. - , o que h de errado com vocs a? perguntou Ben. - Ei, s agora eu tive fsforos suficientes para passar, disse Dave. Antes eu quase no tinha nenhum. De fato, um pouco do inventrio que tinha ficado preso nas primeiras trs bandejas finalmente passara para Dave. Mas agora ele estava preso na sua bandeja. As jogadas mais altas que ele tivera nas primeiras cinco rodadas estavam entrando na mdia. Ele estava tirando nmeros baixos, justamente quando tinha inventrio para movimentar. - Vamos l, Dave, me d mais fsforos, disse Evan. Dave tirou um. - Ora, Dave! Um fsforo! - Andy, voc sabe o que vamos jantar hoje? perguntou Ben. - Acho que espaguete, disse Andy. - Puxa, "cara", vai ser uma baguna enorme para lavar. - , estou contente por no ter que fazer isso, disse Andy. - S esperem, disse Evan. S esperem at Dave tirar alguns nmeros bons para mudar tudo. Mas nada melhorou. - Como estamos indo agora, Sr. Rogo? perguntou Evan. - Acho que j existe um "Bombril" com seu nome nele. - Certo! Nenhum prato hoje noite! gritou Andy. Depois de dez rodadas, a tabela estava assim... Olhei para a tabela. Ainda no conseguia acreditar. Este era um sistema balanceado. E, no entanto, o ganho cara. O inventrio aumentara. E a despesa operacional? Se tinha havido custo de manter os fsforos, a despesa operacional deveria ter subido tambm. E se isto fosse uma fbrica verdadeira, com clientes verdadeiros? Quantas unidades conseguiramos expedir? Espervamos expedir trinta e cinco. Mas qual fora nosso ganho real? Fora de apenas vinte. Cerca da metade do que precisvamos. E no estava de maneira nenhuma perto do potencial mximo de cada estao. Se isto fosse uma fbrica verdadeira, metade de nossos pedidos, ou mais, teria ficado atrasada. Ns nunca conseguiramos prometer datas especficas de entrega. E, se o fizssemos, nossa credibilidade com os clientes ficaria abaixo de zero. Tudo isso parecia familiar, no?

- Ei, no podemos parar agora! gritou Evan. - , vamos continuar jogando, disse Dave. - Certo, disse Andy. O que vocs querem apostar agora? Vou enfrentar vocs. - Vamos jogar por quem vai fazer o jantar, disse Ben. - Grande, disse Dave. - Estou nessa, disse Evan. Eles jogaram o dado mais vinte vezes, mas eu no tinha mais espao no final da folha para marcar as jogadas de Dave e Evan. O que eu estava esperando? Minha tabela inicial oscilava de +6 a -6. Acho que estava esperando alguns altos e baixos regulares, uma curva senoidal normal. Mas no foi nada disso. Pelo contrrio, a tabela parecia como se eu estivesse traando uma seo em corte do "Grand Canyon". O inventrio se movimentou, atravs do sistema, no em fluxo controlvel, mas em ondas. O monte de fsforos na bandeja de Dave passou para a de Evan e finalmente para a mesa - apenas para ser substitudo por outra onda acumuladora. E o sistema ficou cada vez mais aqum do programa. - Quer jogar de novo? perguntou Andy. - Sim, s que desta vez fico no seu lugar, disse Evan. - De jeito nenhum! disse Andy. Chuck estava no meio, balanando a cabea, j resignado com a derrota. De qualquer maneira, estava na hora de retomar a caminhada. - Esse foi um jogo e tanto, disse Evan. - Certo, um jogo e tanto, murmurei. Por alguns momentos, observei a fila minha frente. Como de costume, os intervalos estavam aumentando. Sacudi a cabea. Se eu nem mesmo podia dar conta de uma simples excurso, como daria conta da fbrica? O que teria sado errado ali? Por que o modelo equilibrado no funcionara? Durante uma hora, mais ou menos, continuei a pensar no que acontecera. Por duas vezes tive de parar a tropa para que nos reunssemos. Algum tempo depois da segunda parada, descobri o que havia acontecido. No havia reserva. Quando os garotos que estavam no final da sequncia do modelo equilibrado ficaram para trs, eles no tinham nenhuma capacidade extra para compensar a perda. E, medida que os desvios negativos se acumulavam, eles afundavam cada vez mais. Ento, uma lembrana bastante antiga de uma aula de matemtica me veio mente. Era sobre uma coisa chamada covariao, o impacto de uma varivel sobre as outras do mesmo grupo. Um princpio matemtico diz que, em uma dependncia linear de duas ou mais variveis, as flutuaes das variveis do final da linha ficaro em torno do desvio mximo estabelecido por qualquer varivel anterior. Isto explica o que acontecera no modelo balanceado. Certo, mas o que eu poderia fazer sobre isso?

Na trilha, quando via que estvamos para trs, podia dizer a todos para correrem. Ou dizer a Ron para diminuir o passo ou parar. E ns nos reunamos. Dentro de uma fbrica, quando os departamentos ficam para trs e o inventrio do estoque em processo comea a se formar, as pessoas so transferidas, fazem horas extras, os gerentes comeam a estalar o chicote, o produto expedido e os inventrios baixam lentamente de novo. Sim, isso: ns corremos para alcanar. (Ns sempre corremos, nunca paramos; a outra opo, ter alguns empregados parados, tabu.) Ento por que, na minha fbrica, no alcanvamos? Parecia que estvamos sempre correndo. Estvamos correndo tanto que j estvamos sem flego. Olhei para a trilha. Os intervalos estavam apenas acontecendo, eles estavam se expandindo cada vez mais! Ento observei uma coisa estranha. Ningum na tropa estava nos calcanhares de outro. Exceto eu. Eu estava nos calcanhares de Herbie. Herbie? O que ele estaria fazendo ali? Eu me inclinei para o lado para poder ver a fila melhor. Ron no estava mais guiando a tropa; ele era o terceiro. E Dave estava na frente dele. No sei quem estava guiando. No consegui ver to longe. Os malandrinhos tinham mudado a ordem na fila sem me consultar. - Herbie, por que voc est aqui atrs? perguntei. - Ah, oi Sr. Rogo, disse Herbie quando se virou. Eu pensei em ficar aqui atrs com o senhor. Desta maneira, no atraso ningum. Enquanto dizia isto, ele estava andando olhando para mim. - Bem, foi muita considerao sua. Cuidado! Herbie tropeou na raiz de uma rvore e caiu sentado. Ajudei-o a se levantar. - Voc est bem? - Sim, mas acho que melhor andar olhando para a frente, no? Mas - difcil conversar dese jeito. - Tudo bem, Herbie, disse a ele quando comeamos a andar de novo. Apenas aprecie a excurso Tenho muita coisa para pensar. E no era mentira. Pois acho que Herbie me dera uma ideia. Meu palpite era que ele, a menos que se esforasse bastante, como fizera antes do almoo, era o mais lento da tropa. Quero dizer, ele parecia ser um bom garoto, muito conscencioso, mas era mais lento do que os outros. (Algum tinha que ser, certo?) Ento, quando Herbie estava andando no que chamarei de seu passo "timo" - um passo que confortvel para ele - se movimentava mais devagar do que qualquer outro que estivesse atrs dele. Como eu. Naquele momento, Herbie no estava limitando o progresso de ningum, exceto o meu. Na verdade, os garotos tinham se organizado (deliberada ou casualmente, no tinha certeza ento) em uma ordem que

permitia que todos andassem sem restries. Quando olhei a fila, no pude ver ningum que estivesse sendo retido por qualquer outro. A ordem em que eles tinham se colocado fizera com que o garoto mais rpido ficasse na frente da fila e o mais lento no final dela. Na verdade, cada um deles, como Herbie, encontrara um passo timo para si mesmo. Se aquilo fosse a minha fbrica, seria como se existisse um fornecimento interminvel de trabalho, nada de tempo ocioso. Mas veja o que estava acontecendo: o comprimento da fila estava aumentando cada vez mais e mais rpido do que antes. Os intervalos entre os garotos estavam aumentando. Quanto mais perto do comeo da fila, maiores ficavam os intervalos e mais rpido eles se expandiam. Voc tambm poderia ver desta maneira: Herbie estava andando na sua prpria velocidade, que era mais lenta do que o meu potencial. Mas, por causa da dependncia, a minha velocidade mxima era a velocidade na qual Herbie estava andando. A minha velocidade era o ganho. A velocidade de Herbie governava a minha. Ento era Herbie quem realmente estava determinando o ganho mximo. Parecia que minha cabea ia levantar vo. Porque, veja, no importava realmente a velocidade que qualquer um de ns pudesse ter, ou tinha de fato. Algum ali na frente, quem quer que estivesse guiando ento, estava andando mais rpido do que a mdia, digamos, a cinco quilmetros por hora. E dai? Ser que a velocidade dele estava ajudando a tropa como um todo a se movimentar mais rpido, a obter mais ganho? De maneira nenhuma. Cada um dos garotos ao longo da fila estava andando um pouco mais rpido do que o que estava diretamente atrs dele. Ser que algum deles estava ajudando a tropa a se movimentar mais rpido? Claro que no. Herbie estava andando na sua velocidade, que era a mais lenta.. Era ele quem estava governando o ganho da tropa como um todo. Na verdade, quem estivesse andando mais devagar na tropa era o que governava o ganho. E talvez essa pessoa nem sempre fosse Herbie. Antes do almoo, Herbie estava andando mais rpido. No era assim to bvio quem era o mais lento da tropa. Ento, a funo de Herbie - o maior limite do ganho estava, na verdade, flutuando ao longo da tropa; ela dependia de quem estava andando mais devagar durante um determinado tempo. Mas, no geral, Herbie tinha a menor velocidade no andar. Basicamente, a velocidade dele determinava a da tropa. O que significava... - Ei, veja isto, Sr. Rogo, disse Herbie. Ele estava apontando para um bloco de concreto prximo trilha. Dei uma olhada. Bem... era um marco! Um marco genuno! Quantas palestras j ouvira onde algum falara sobre essas malditas coisas? E aquela fora a primeira vez que vira um.

Ele dizia isto: <8> quilmetros Humm. Aquilo deveria significar que havia oito quilmetros para andar nas duas direes. Ento aquela deveria ser a metade da excurso. Oito quilmetros frente. Que horas eram? Olhei meu relgio. Nossa, j eram 2h30min da tarde. E tnhamos sado s 8h30min da manh. Portanto, tirando a hora do almoo, significava que tnhamos andado oito quilmetros... em cinco horas? No estvamos andando a trs quilmetros por hora. Estvamos andando Velocidade de um quilmetro e meio por hora. Portanto, com cinco horas pela frente... Estaria ESCURO quando chegssemos l. E Herbie estava l na minha frente atrasando o ganho da tropa inteira. - Ok, vamos! Vamos! disse a ele. - Certo! Certo! disse Herbie, correndo. O que eu deveria fazer? Rogo, (estava dizendo a mim mesmo) seu perdedor! Voc nem mesmo consegue controlar uma tropa de escoteiros! L na frente voc tem um garoto que quer estabelecer um recorde de velocidade. E aqui est voc, atrs de Herbie, o garoto mais lento da floresta. Depois de uma hora, o garoto da frente se ele estava realmente andando a cinco quilmetros por hora - estaria trs quilmetros frente. O que significava que voc teria de correr trs quilmetros para alcan-lo. Se isto fosse a minha fbrica, Peach no teria me dado nem mesmo trs meses. quela altura, eu j estaria na rua. A demanda era andarmos dezesseis quilmetros em cinco horas e s tnhamos andado a metade disso. O inventrio estava a perder de vista. Os custos de manter este inventrio estavam aumentando. Estvamos arruinando a empresa. Mas no havia muita coisa que eu pudesse fazer em relao a Herbie. Talvez pudesse coloc-lo em algum outro lugar da fila, mas ele no iria andar mais rpido. Ento isso no faria diferena. Ou faria? - Ei! gritei. - DIGAM AO GAROTO QUE EST NA FRENTE PARA PARAR ONDE EST! Os garotos repetiram o aviso at a frente da tropa. - TODOS FIQUEM ALINHADOS AT QUE OS ALCANCEMOS! gritei. - NO PERCAM O SEU LUGAR NA FILA! Quinze minutos depois, a tropa estava parada e alinhada. Descobri que fora Andy quem tomara a posio de lder. Lembrei a todos para que ficassem exatamente nos mesmos lugares em que estavam enquanto estvamos

andando. - Ok, disse. Dem as mos. Todos olharam uns para os outros. - Vamos l! Apenas faam isso! E no soltem. Depois, peguei a mo de Herbie e, como se estivesse arrastando uma corrente, andei pela trilha, passando pela fila inteira. Com as mos dadas, o resto da tropa nos seguiu. Passei por Andy e continuei a andar. E, depois de andar duas vezes o comprimento da fila, parei. O que fizera fora mudar a ordem da tropa inteira, para que os garotos que estavam na frente ficassem atrs e viceversa. - Agora escutem! disse. Esta a ordem em que vocs iro ficar at que cheguemos ao nosso destino. Entenderam? Ningum passa ningum. Todos tentaro acompanhar a pessoa que est na frente. Herbie ir nos guiar. Herbie parecia surpreso e espantado. - Eu? Todos os outros pareciam espantados tambm. - Voc quer que ele nos guie? perguntou Andy. - Mas ele o mais lento! disse outro garoto. E eu disse: - A ideia desta excurso no ver quem chega l mais rpido. A klia chegarmos l juntos. No somos um monte de pessoas. Somos uma equipe. E a equipe s entra em campo quando todos esto no estdio. Comeamos a andar novamente. E funcionou. Sem truques. Todos ficaram juntos atrs de Herbie. Voltei para o final da fila para poder control-los e fiquei esperando que os intervalos aparecessem, mas isso no aconteceu. No meio da fila, vi um deles parar para ajustar as tiras da mochila. Mas, assim que ele recomeou a andar, bastou andarmos um pouco mais rpido para alcanar os outros. Ningum ficou sem flego. Que diferena! claro que no demorou muito para que os garotos mais rpidos do final da fila comeassem a reclamar. - Ei, Herpes! gritou um deles. Vou dormir aqui atrs. Ser que voc no pode andar um pouco mais rpido? - Ele est fazendo o melhor que pode, disse o garoto atrs de Herbie. Ento, deixe-o em paz! - Sr. Rogo, no podemos colocar algum mais rpido na frente? perguntou um garoto minha frente. - Ouam, se vocs quiserem ir mais rpido, tm que imaginar uma maneira que permita que Herbie ande mais rpido, disse a eles. Tudo ficou em silncio por alguns momentos. Depois, um dos garotos que estava mais atrs disse: - Ei, Herbie, o que voc tem a na sua mochila? - No da sua conta! disse Herbie. Mas eu disse: -OK, vamos parar um momento.

Herbie parou e se virou. Disse a ele para que viesse at o final da fila e tirasse sua mochila. Quando ele fez isso, peguei a mochila na mo dele, e quase deixei cair. - Herbie, esta coisa pesa uma tonelada, disse. O que voc tem aqui? - No muita coisa, disse Herbie. Eu a abri e comecei a tirar as coisas. Tirei seis latas de soda. Depois algumas latas de espaguete. Depois uma caixa de doces, um vidro de picles e duas latas de atum. Debaixo de uma capa de chuva, botas de borracha e, de uma sacola com a armao da barraca, tirei uma frigideira de ferro. E, do lado, havia uma p de ao dobrvel. - Herbie, por que voc trouxe tudo isto? perguntei. Ele parecia envergonhado. - Ns devemos estar preparados para tudo, sabe. - OK, vamos dividir estas coisas, disse. - Posso levar tudo! insistiu Herbie. - Herbie, olhe, voc j fez muito, carregando todas essas coisas at agora. Mas tenho que fazer voc conseguir andar mais rpido. Se tirarmos um pouco de Sua carga, poder ter um desempenho melhor na frente da fila. Finalmente Herbie pareceu entender. Andy pegou a frigideira de ferro, e alguns dos outros garotos pegaram algumas das coisas que eu tinha tirado da mochila. Peguei a maior parte delas e coloquei na minha mochila porque era o maior. Herbie voltou para a frente da fila. Comeamos a andar de novo. Mas, desta vez, Herbie estava andando realmente. Aliviado da maior parte do peso que estava na mochila, parecia que estava andando no ar. Estvamos voando, andando duas vezes mais rpido do que antes. E ainda estvamos juntos. O inventrio estava baixo. E o ganho, alto. "A Garganta do Diabo" linda sob o sol do fim da tarde. Ali embaixo, no que parecia ser a garganta, o Rio Rampage estava passando pelas pedras. Os raios dourados do sol apareciam atravs das rvores. Os pssaros estavam cantando. E, bem longe, havia a melodia inconfundvel dos automveis. - Veja! gritou Andy quando subiu em uma rocha. Existe um "shopping center" ali! - Ser que ele tem um McDonald's? perguntou Herbie. Dave exclamou: - Ei, isto aqui no a selva. - Eles no fazem mais selvas como antigamente, disse a ele. Olhe, temos que nos arranjar com o que temos. Vamos montar o acampamento. Eram cinco horas. Isto significava que, depois que aliviamos Herbie de sua mochila, tnhamos andado cerca de sete quilmetros em duas horas. Herbie era a chave para controlar a tropa inteira. As barracas foram montadas. O espaguete foi preparado, por Dave e Evan. Por me sentir um pouco culpado porque inventara as regras que os

fizeram trabalhar, dei-lhes uma ajuda depois com os pratos. Dave e eu ficamos na mesma barraca. Estvamos deitados dentro dela, os dois cansados. Dave ficou quieto por alguns momentos. Depois ele falou: - Sabe, pai, fiquei mesmo orgulhoso de voc hoje. - Ficou? Por qu? - Pela maneira como voc viu o que estava acontecendo e reuniu todos, colocando Herbie na frente. Talvez tivssemos ficado naquela trilha para sempre se no fosse por voc. Os pais dos outros "caras" no quiseram se responsabilizar por nada. Mas voc sim. - Obrigado. Na verdade, aprendi um poro de coisas hoje. - Aprendeu? - Sim, coisas que acho que vo me ajudar a endireitar a fbrica. - Mesmo? Como o que? - Voc tem certeza que quer ouvir a estria? - Claro que sim. Ficamos acordados durante algum tempo, conversando sobre tudo. Ele prestou ateno e at fez algumas perguntas. Na hora que terminamos, tudo o que podamos ouvir eram os garotos dormindo nas outras barracas, alguns grilos... e o barulho dos pneus de algum idiota que estava correndo na estrada. Dave e eu chegamos em casa por volta das 16h30min do domingo. Ambos estvamos cansados, mas nos sentamos timos, apesar dos quilmetros. Depois que entrei com o carro, Dave foi abrir a porta da garagem. Estacionei o carro, dei a volta e abri o porta-malas para tirarmos nossas mochilas. - Onde ser que a mame foi, disse Dave. Olhei em volta e vi que o carro dela no estava l. - Talvez tenha ido comprar alguma coisa, disse a Dave. J dentro de casa, Dave ficou guardando o equipamento de camping enquanto fui at o quarto para trocar de roupa. Um banho quente seria sensacional. Depois dele, pensei, talvez leve todos para jantar fora, como uma comemorao pelo retorno triunfal de pai e filho. A porta do armrio estava aberta. Quando fui fech-la, vi que a maioria das roupas de Julie no estava l. Fiquei parado ali por alguns momentos, olhando o armrio vazio. Dave estava atrs de mim. - Pai? Eu me virei. - Isto estava na mesa da cozinha. Acho que mame deixou l. Ele me entregou um envelope fechado. - Obrigado, Dave.

Esperei que ele sasse para abri-lo. Dentro s havia um bilhete. Ele dizia: "Alex: No posso suportar sempre ser ltima da fila para voc. Preciso mais de voc e ficou claro agora que no vai mudar. Vou me afastar por algum tempo. Preciso pensar sobre tudo. Sinto fazer isto com voc. Sei que est ocupado. Sinceramente Julie P.S. - Deixei Sharon com a sua me". Quando consegui me mover, coloquei o bilhete no bolso e fui procurar Dave. Disse a ele que tinha de ir na casa da av para buscar Sharon e que ele deveria ficar em casa. Se Julie telefonasse, ele deveria perguntar de onde ela estava ligando e anotar o nmero para onde eu pudesse telefonar-lhe. Ele quis saber se algo estava errado. Disse-lhe para no se preocupar e prometi explicar tudo quando voltasse. Fui voando at a casa de minha me. Quando ela abriu a porta, comeou a falar de Julie antes mesmo que eu dissesse "oi". - Alex, sabe que sua esposa fez uma coisa muito estranha. Eu estava fazendo o almoo ontem quando a campainha tocou e, quando abri a porta, Sharon estava ali com sua malinha. E sua esposa estava dentro do carro, mas nem saiu. Quando fui falar com ela, foi embora. A essa altura, eu j tinha entrado. Sharon estava na sala, assistindo televiso, e veio correndo at mim. Eu a peguei no colo e ela me deu um longo abrao. Minha me ainda estava falando. - Que diabo poderia estar errado com ela? perguntou minha me. - Falaremos sobre isso mais tarde, disse a ela. - Simplesmente no entendo o que... - Mais tarde, OK? Depois olhei para Sharon. O rosto dela estava rgido, com os olhos bem abertos. Ela estava apavorada. - Ento... voc se divertiu bastante com a vov? perguntei a ela. Ela balanou a cabea, mas no disse nada. - Que tal ir para casa agora? Ela olhou para o cho. - Voc no quer ir para casa? perguntei. Ela balanou os ombros. - Voc gosta de ficar aqui com a vov? perguntou minha me sorrindo. Sharon comeou a chorar. Coloquei Sharon e sua mala no carro. Fomos para casa. Depois de andar alguns quarteires, olhei para ela. Parecia uma esttua, sentada ali, olhando fixo para a frente, com os olhos vermelhos, concentrados no alto do painel. O farol fechou e eu a puxei para mais perto de mim.

Ela ficou em silncio por alguns momentos, mas depois, finalmente, olhou para mim e sussurrou: - A mame ainda est brava comigo? - Brava com voc? Ela no est brava com voc. - Est sim. Ela no quis falar comigo. - No, no, Sharon. Sua me no est zangada com voc. Voc no fez nada de errado. - Ento por qu? - Por que no esperamos at chegar em casa? Ento explicarei tudo para voc e seu irmo. Acho que explicar a situao para as duas crianas ao mesmo tempo foi mais fcil para mim do que para elas. Sempre fui favorvel a dar a impresso de que tinha controle no meio do caos. Disse-lhes que Julie tinha simplesmente ido passar algum tempo fora, talvez s um dia. Ela iria voltar. Ela apenas tinha que pensar em algumas coisas que a estavam deixando zangada e confusa. Disse-lhes tudo o que poderia confort-los: sua me ainda ama vocs; eu ainda amo vocs; vocs no fizeram nada de errado; tudo vai acabar bem. Na maior parte do tempo, os dois ficaram sentados como pedras. Talvez estivessem refletindo sobre o que lhes dissera. Samos para comer uma pizza. Normalmente, isso seria divertido. Naquela noite, todos estavam em silncio. Ningum tinha nada a dizer. Mastigamos como robs e fomos embora. Quando voltamos, mandei-os fazer a lio de casa. No sei se eles fizeram ou no. Fui at o telefone e depois de pensar durante bastante tempo, dei alguns telefonemas. Julie no tinha amigos em Bearington. No que eu soubesse. Ento seria intil telefonar para os vizinhos. Eles no saberiam de nada e a estria sobre nossos problemas se espalharia rapidamente. Em vez disso, telefonei para Jane, a amiga de Julie da ltima cidade em que moramos, aquela com quem Julie afirmara ter passado a noite de quintafeira. Ningum atendeu o telefone. Ento liguei para os pais de Julie. O pai dela atendeu a telefone. Depois de alguma conversa sobre o tempo e as crianas, ficou claro que ele no iria dizer nada. Conclu que os pais dela no sabiam o que estava acontecendo. Mas, antes que pudesse pensar em uma maneira casual de terminar a conversa e evitar as explicaes, o pai dela me perguntou: - Julie vai conversar conosco? - Oh, bem, na verdade foi por isso que telefonei, disse. - ? Nada de errado, espero. - Temo que sim. Ela saiu ontem enquanto eu estava acampando com Dave. Fiquei imaginando que talvez soubessem dela. Imediatamente ele contou me de Julie. Ela pegou o telefone.

- Por que ela foi embora? perguntou ela. - No sei. - Bem, conheo minha filha e ela no iria embora sem um bom motivo. - Ela apenas deixou um bilhete dizendo que ficaria longe por alguns tempos. - O que voc fez a ela? - gritou. - Nada! - afirmei, sentindo-me como um mentiroso respondendo a um ataque direto. Depois o pai dela voltou ao telefone e perguntou se eu tinha chamado a polcia. Ele sugeriu que talvez ela tivesse sido raptada. Disse a ele que isto era bastante improvvel, porque minha me a tinha visto ir embora e ningum estava apontando uma arma. Finalmente eu disse: - Se vocs souberem dela, por favor, digam-lhe para me telefonar. Estou muito preocupado com ela. Uma hora mais tarde, chamei a polcia. Mas, como j esperava, eles no ajudariam a menos que eu tivesse alguma prova de que algum crime acontecera. Fui colocar as crianas na cama. Depois da meia-noite, eu ainda estava olhando para o teto escuro do quarto quando ouvi um carro fazendo uma manobra na nossa estrada. Pulei da cama e corri at a janela. Quando cheguei l, o carro j estava indo embora. Era apenas um estranho fazendo a volta. A segunda-feira de manh foi um desastre. Ela comeou com Dave tentando fazer o caf da manh para ele mesmo, para Sharon e para mim, o que era uma coisa boa e responsvel. Mas ele estragou tudo. Enquanto eu estava no chuveiro, ele tentou fazer panquecas. Estava fazendo a barba quando ouvi a briga dos dois na cozinha. Corri para baixo e encontrei Dave e Sharon se empurrando. Havia uma frigideira no cho com montes de massa, preta de um lado e crua do outro, espalhados pelo cho. - Ei! O que est acontecendo? gritei. - tudo culpa dela! gritou Dave, apontando para a irm. - Voc estava deixando queimar tudo! disse Sharon. - No estava! Estava saindo uma fumaa do fogo, onde alguma coisa tinha derramado. Fui desligar o boto. Sharon apelou para mim. - Eu s estava tentando ajudar. Mas ele no deixou. Depois se virou para Dave: - At eu sei fazer panquecas. - Certo, como vocs dois querem ajudar, podem limpar tudo - disse. Quando tudo estava aparentemente em ordem, dei-lhes cereais frios com leite. Tivemos outra refeio em silncio. Por causa dos problemas e do atraso, Sharon perdeu o nibus da escola. Levei Dave at a porta e fui procurar por ela para leva-I de carro at a escola. Estava deitada na cama.

- Quando voc quiser, senhorita Rogo. - No posso ir escola. - Por que no? - Estou doente. - Sharon, voc tem de ir escola. - Mas eu estou doente! Sentei na beirada da cama. - Sei que voc est triste, disse a ela. Eu tambm estou. Mas estes so os fatos: tenho de ir trabalhar. No posso ficar em casa com voc e no vou deix-la aqui sozinha. Voc pode passar o dia na casa de sua av. Ou pode ir para a escola. Ela se sentou. Coloquei meu brao em volta dela. Depois de um momento, ela disse: - Acho que vou escola. Dei-lhe um abrao e disse: - Isso mesmo, garota. Sabia que voc faria a coisa certa. Depois de deixar as crianas na escola, fui para o trabalho. J passava das nove horas. Quando entrei, Fran me passou um papel com um recado. Eu o peguei e li. Era de Hilton Smyth, marcado "urgente" e sublinhado duas vezes. Telefonei para ele. - Bem, j era tempo, disse Hilton. Tentei entrar em contato com voc h uma hora. Virei os olhos. - Qual o problema, Hilton? - Seu pessoal est sentado em cima de cem submontagens de que preciso. - Hilton, ns no estamos sentados em cima de nada. Ele levantou a voz. - Ento por que elas no esto aqui? Tenho o pedido de um cliente que no posso expedir porque seu pessoal pisou na bola! - D-me os detalhes e farei com que algum examine isso. Ele me deu alguns nmeros de referncia e eu os escrevi. - OK, farei algum entrar em contato com voc. - melhor voc fazer mais do que isso, amigo. melhor garantir que tenhamos essas submontagens no final do dia - e quero dizer todas as 100 peas, no 87, nem 99, mas sim todas elas. Porque no vou mandar meu pessoal fazer duas preparaes para a montagem final por causa do seu atraso. - Veja, faremos o possvel, mas no vou fazer nenhuma promessa. - ? Bem, vamos colocar desta maneira. Se ns no recebermos 100 submontagens de voc hoje, vou conversar com Peach. E, pelo que soube, voc j tem problemas suficientes com ele. - Oua, amigo, minha situao com Bill Peach no da sua maldita conta. O que faz voc pensar que pode me ameaar? A pausa foi to longa que pensei que ele fosse desligar o telefone. Depois ele disse: - Talvez voc devesse ler sua correspondncia.

- O que voc quer dizer com isto? Pude ouvi-lo sorrir. - Apenas me mande as submontagens at o final do dia, disse ele suavemente. Adeusinho. Desliguei. - Estranho, murmurei. Falei com Fran. Ela chamou Bob Donovan para mim e depois avisou a equipe que haveria uma reunio s dez horas. Donovan entrou e pedi a ele para mandar um expedidor ver o que estava segurando o servio para a fbrica de Smyth. Quase rangendo os dentes, disse a ele para assegurar que as submontagens sassem naquele dia mesmo. Depois que ele saiu, tentei esquecer o telefonema, mas no consegui. Finalmente perguntei a Fran se havia chegado algo recentemente que mencionasse Hilton Smyth. Ela pensou por uns momentos, depois pegou uma pasta. - Este memorando chegou na sexta-feira, disse ela. Parece que o Sr. Smyth recebeu uma promoo. Peguei o memorando que ela passara para mim. Era de Bill Peach. Era um comunicado que ele havia nomeado Smyth para a recm-criada funo de gerente de produtividade da diviso. A nomeao seria efetivada no final daquela semana. A descrio das funes dizia que todos os gerentes de fbrica fariam relatrio detalhado para Smyth, que "daria ateno especial ao melhoramento da produo e da produtividade, com nfase na reduo dos custos". E eu comecei a cantar: - Ah, que linda manh ...! Todo o entusiasmo que eu esperava da equipe em relao ao que aprendera no final de semana... bem, no o tive. Talvez eu tivesse pensado que tudo o que precisava fazer era entrar e abrir a boca para revelar minhas descobertas e todos eles se converteriam instantaneamente pela exatido bvia. Mas nada funcionou dessa maneira. Ns - Lou, Bob, Stacey e Ralph Nakamura, que cuidvamos do processamento de dados da fbrica - estvamos na sala de reunies. Eu estava na frente deles, perto de uma prancheta onde havia um bloco enorme de papel, cujas folhas estavam cobertas de pequenos diagramas que eu tinha desenhado durante a explicao. Investi algumas horas nessas explicaes. Mas j era quase hora do almoo e eles no estavam nada impressionados. Ao olhar para os seus rostos, pude ver que eles no sabiam o que fazer com o que lhes dissera. OK, acho que vi um leve ar de compreenso nos olhos de Stacey. Bob Donovan estava em cima do muro; ele parecia ter entendido intuitivamente alguma coisa. Ralph no tinha muita certeza do que eu estava dizendo. E Lou estava franzindo as sobrancelhas* Um simpatizante, um indeciso, um confuso e um ctico.

- OK,qual o problema? perguntei. Eles olharam uns para os outros. - Vamos l, disse. Isto como se eu tivesse acabado de provar que dois mais dois so quatro e vocs no esto acreditando. Olhei para Lou. - Que tipo de problemas vocs esto tendo? Lou balanou a cabea. - No sei, Alex. que... bem, voc disse como imaginou tudo isto ao observar um grupo de garotos em uma excurso no bosque. - E o que h de errado nisso? - Nada. Mas como voc sabe que essas coisas esto realmente acontecendo l na fbrica? Voltei algumas folhas do bloco at encontrar a que tinha os nomes dos dois fenmenos de Jonah escritos nela. - Veja isto: ns temos flutuaes estatsticas em nossas operaes? perguntei, apontando as palavras. - Sim, temos, disse ele. - E temos eventos dependentes em nossa fbrica? -Sim. - Ento o que lhes disse tem que estar certo. - Agora espere um momento, disse Bob. Os robs no tm flutuaes estatsticas. Eles sempre trabalham no mesmo ritmo. Esta uma das razes pelas quais compramos as malditas coisas - constncia. E eu pensei que a principal razo pela qual voc foi ver esse tal de Jonah era para descobrir o que fazer em relao aos robs. - Pode-se dizer que as flutuaes no tempo de ciclo de um rob seriam quase invariveis enquanto ele estivesse trabalhando, disse a ele. Mas no estamos tratando apenas de uma operao com robs. Nossas outras operaes tm os dois fenmenos. E, lembre-se, a meta no tornar os robs produtivos; tornar o sistema inteiro produtivo. No isso, Lou? - Bem, talvez Bob esteja certo. Temos muito equipamento automatizado na fbrica e os tempos dos processos deveriam ser razoavelmente constantes, disse Lou. Stacey se virou para ele. - Mas o que ele est dizendo... Nesse momento, a porta da sala de reunies foi aberta. Fred, um dos expedidores, ps a cabea para dentro e olhou para Bob Donovan. - Posso falar com voc por um momento? perguntou a Bob. sobre o servio para Hilton Smyth. Bob se levantou para sair da sala, mas eu disse a Fred para entrar. Quer gostasse ou no, tinha de me interessar pelo que estava acontecendo naquela "crise" de Hilton Smyth. Fred explicou que o servio tinha que passar por mais dois departamentos antes que as submontagens estivessem completas e prontas para expedio.

- Poderemos expedi-las hoje? perguntei. - No vai ser fcil, mas podemos tentar, disse Fred. O caminho sai s cinco horas. - O transporte das cinco o ltimo que podemos usar para ir at a fbrica de Smyth, disse Bob. Se no fizermos essa viagem, o prximo caminho s vir amanh tarde. O transporte era um servio particular de caminhes que todas as fbricas da diviso utilizavam para levar peas de um lugar para outro. - O que precisa se feito? perguntei. - O departamento de Peter Schnell tem que trabalhar algumas peas. Depois elas tm que ser soldadas, disse Fred. Vamos preparar um dos robs para fazer a solda. - Ah, sim, os robs, disse. Voc acha que conseguiremos? - Segundo as mdias, o pessoal de Peter deve nos dar vinte e cinco unidades a cada hora, disse Fred. E sei que o rob capaz de soldar vinte e cinco destas submontagens por hora. Bob perguntou sobre a movimentao das peas at o rob. Em uma situao normal, as peas acabadas pelo pessoal de Peter provalmente seriam levadas at o rob apenas uma vez por dia, ou talvez s quando o lote inteiro estivesse terminado. No podamos esperar tanto tempo. O rob tinha que comear a trabalhar o mais rpido possvel. - Farei um arranjo para que um abastecedor de materiais passe no departa mento de Peter a cada hora, disse Fred. - OK, disse Bob. Peter pode comear ao meio-dia, ento temos cinco horas. - Voc sabe que o pessoal de Peter sai s quatro, disse Bob. - Eu disse que no seria fcil, disse Fred. Mas tudo o que podemos fazer tentar. isso que vocs querem, no ? Isto me deu uma ideia. Conversei com a equipe. - Vocs no sabem mesmo o que fazer com o que lhes disse nesta manh. Mas se o que eu disse estiver correto, ento poderemos ver os efeitos ocorrendo l na fbrica. Estou certo? Eles balaaram as cabeas. - E, se soubermos que Jonah est certo, seramos muito burros se continussemos a dirigir a fbrica da mesma maneira que antes - certo? Ento vou deixar vocs verem por si mesmos o que est acontecendo. Voc disse que Peter vai comear isto ao meio-dia? - Certo, disse Fred. Todos daquele departamento esto almoando agora. Eles saram as onze e meia. Ento, comearo ao meio-dia. E o rob estar . preparado por volta da uma hora, quando o abastecedor de materiais far a primeira entrega. Peguei papel e lpis e comecei a fazer um programa simples.

- A produo tem que ser de cem peas s cinco horas - no mais que isso. Hilton disse que no vai aceitar uma remessa parcial. Ento, se no pudermos fazer o servio inteiro, no quero que nada seja expedido, disse. Agora, o pessoal de Peter deve produzir no ndice de vinte e cinco peas por hora. s vezes, eles tero um pouco a menos e outras um pouco a mais. Olhei ao redor; todos entenderam. - Portanto, temos flutuaes estatsticas, disse. Mas estamos planejando que do meio-dia at as quatro horas, o departamento de Peter dever ter produzido uma mdia de cem peas. O rob, por outro lado, dever ser mais preciso em sua produo. Ele ser preparado para trabalhar no ndice de vinte e cinco peas por hora - nem mais, nem menos. Tambm temos eventos dependentes, porque o rob no pode comear a soldar at que o abastecedor de materiais tenha entregue as peas do departamento de Peter. - O rob no poder comear antes da uma hora, disse, mas s cinco horas, quando o caminho estiver pronto para sair, queremos estar carregando a ltima pea. Portanto, expresso em um cronograma, isto o que deve acontecer... Mostrei-lhes o programa terminado, que era assim: Demanda = 100 p. Produo mdia = 25 p. por hora Hora: 12 13 14 15 16 17 (25) Pessoal -25-1 (50) de Peter I -25- | (75) I -25-1 (100) I -25-1 (25) Rob -25- I (50) I -25-! (75) (100) 1 -25-'I - OK, quero que Peter mantenha um registro exato de quantas peas foram realmente completadas pelo seu departamento a cada hora, disse. E quero que Fred mantenha o mesmo tipo de registro para o rob. E lembrem-se: sem truques. Precisamos dos nmeros reais. OK? - Claro, sem problemas, disse Fred. - A propsito, voc acha mesmo que consiguiremos expedir cem peas hoje? perguntei. - Acho que isso cabe a Peter, disse Bob. Se ele disser que pode, no vejo porque no. - Quer saber de uma coisa? disse a Bob. Aposto dez dlares que no expediremos hoje.

- Srio? perguntou Bob. - Claro que sim. - OK, fechado, disse Bob. Dez dlares. Enquanto todos estavam almoando, telefonei para Hilton Smyth. Ele tambm estava almoando, mas deixei-lhe um recado. Disse a sua secretria que as submontagens chegariam com certeza na fbrica dele no dia seguinte, e que isso era o melhor que poderamos fazer - a menos que Hilton quisesse pagar por uma remessa especial naquela noite. (Sabendo de sua preocupao em manter os custos baixos, tinha certeza de que no iria querer desembolsar nada extra.) Depois desse telefonema, tentei pensar sobre o meu casamento e o que fazer. Era bvio que no havia nenhuma notcia de Julie. Eu estava furioso por ela ter ido embora - e tambm muito preocupado com ela. Mas o que podia fazer? No podia sair pelas ruas procurando por ela. Ela poderia estar em qualquer lugarjeu s precisava ter pacincia. No fim eu deveria ter notcias dela. Ou de seu advogado. Enquanto isso, tinha duas crianas para cuidar. Bem, para ser tnais exato, seria melhor dizer trs crianas. Fran veio at meu escritrio com outro recado. Ela disse: - Uma das outras secretrias me deu isto quando voltava do almoo. Enquanto voc estava no telefone, recebeu um chamado de David Rogo. o seu filho? - Sim, qual o problema? - Aqui diz que ele est preocupado por no poder chegar em casa depois da escola, disse ela. A sua esposa viajou? - Sim, ela ficar fora da cidade. Por poucos dias, disse a ela. Fran, voc tem dois filhos. Como voc concilia o trabalho e o cuidado deles. Ela riu. - Bem, no fcil. Por outro lado, no trabalho tantas horas quanto voc. Se eu fosse voc, pediria a ajuda de algum at que ela voltasse. Quando ela saiu, peguei o telefone de novo. - Al, me? Alex. - Voc j soube da Julie? Ela perguntou. - No, ainda no. Me, voc se importa em ficar comigo e as crianas at que Julie volte? s duas horas sa para buscar minha me e lev-la at minha casa, antes que as crianas voltassem da escola. Quando cheguei em sua casa, ela estava na porta com duas malas e quatro caixas de papelo cheias, com a metade de sua cozinha. - Mame, ns j temos panela e frigideiras na minha casa. - Elas no so iguais s minhas. Colocamos tudo no porta-malas. Levei-a e suas panelas e frigideiras para minha casa e descarreguei tudo. Ela esperou que as crianas voltassem da escola e eu voltei correndo para a fbrica. Por volta das quatros horas, no final do primeiro turno, fui at a sala de Bob

Donovan para saber qual era a situao da remessa de Smyth. Ele estava esperando por mim. - Bem, bem. Boa tarde! disse Bob quando abri a porta e entrei. Quanta gentileza sua aparecer por aqui! - Por que voc est to contente? perguntei. - Sempre fico contente quando pessoas que me devem dinheiro aparecem. - Ah, isso? O que faz voc pensar que algum est lhe devendo dinheiro? Bob estendeu a mo e mexeu os dedos. - Vamos l! No me diga que voc esqueceu da aposta que fizemos! Dez dlares, lembra? Acabei de falar com Peter e o pessoal dele vai terminar as cem peas. Ento o rob no ter nenhum problema em terminar a remessa para a fbrica de Smyth. - ? Bem, se isso for verdade, no me importo de perder. - Ento voc reconhece a derrota? - De jeito nenhum. No at que as submontagens estejam no caminho das cinco horas. - Como quiser. - Vamos ver o que est acontecendo por l. Fomos at a sala de Peter. Antes de chegarmos l, passamos pelo rob, que estava iluminando a rea com as faiscas. Do outro lado, vinham dois empregados. Quando estavam passando pela rea de solda, pararam e disseram: - Vencemos o rob! Vencemos o rob! - Devem ser do departamento de Peter, disse Bob. Sorrimos quando passamos por eles. claro que eles no venceram nada, mas que diabo. Eles pareciam felizes. Bob e eu seguimos at a sala de Peter, instalada entre as mquinas. - Ol, disse Peter quando entramos. Conseguimos fazer aquele servio s pressas para vocs hoje. - Muito bom, Peter. Mas onde est aquele programa que voc deveria manter? perguntei. - Est aqui. Ora, onde foi que eu o coloquei? Ele procurou entre os papis em sua mesa, falando enquanto isso. - Vocs deveriam ter visto o meu pessoal nesta tarde. Quer dizer, eles se mexeram mesmo. Eu disse a eles como esta remessa era importante e eles se empenharam de fato. Vocs sabem como as coisas ficam geralmente mais lentas no final do turno. Mas hoje eles trabalharam com afinco. Eles estavam orgulhosos quando saram daqui hoje. - , ns percebemos, disse Bob. Ele colocou a folha em cima da mesa na nossa frente. - Aqui est ela, disse. Ns a lemos. Demanda = 100 p. Produo mdia = 25 p. por hora

Hora: 12 13 14 15 16 17 Pessoal -19- I 40(-10) de Peter I -21- I 68(-7) I -28- | I -32| Produo = 100 p. - OK, ento vocs s fizeram dezenove peas na primeira hora, disse. - Bem, ns demoramos um pouco mais para nos organizarmos e um dos rapazes chegou atrasado do almoo, disse Peter. Mas uma hora mandamos o abastecedor de materiais levar as dezenove peas para que o rob comeasse a trabalhar. - Depois, da uma s duas, voc no atingiu a mdia por quatro Bob. peas, disse - , mas e da? disse Peter. Veja o que aconteceu das duas s trs: ultrapassamos a mdia em trs peas. Depois, quando vi que ainda estvamos para trs, fui dizer a todos como era importante obtermos essas cem peas at o final do turno. - Ento todos trabalharam um pouco mais rpido, disse. - Isso mesmo, disse Peter. E ns compensamos pelo inicio lento. - , trinta e duas peas na ltima hora, disse Bob. Ento, o que voc diz, Alex? - Vamos ver o que aconteceu com o rob, eu disse. s cinco e cinco o rob ainda estava soldando as submontagens. Donovan estava andando de um lado para outro. Fred veio at ns. - O caminho vai esperar? perguntou Bob. - Eu pedi ao motorista, mas ele disse que no pode. Ele tem que fazer outras paradas e, se esperar por ns, ficar atrasado a noite inteira, disse Fred. Bob se virou para a mquina. - Bem, que diabo est errado com este rob idiota? Ele tem todas as peas de que precisa. Bati no ombro dele. - Isto, disse. Veja aqui. Mostrei-lhe a folha de papel na qual Fred estivera registrando a produo do rob. Do bolso da camisa, tirei a folha de Peter e a dobrei para que pudssemos colocar as duas juntas. Combinadas, as duas ficaram assim: Demanda = 100 p. Produo mdia = 25 p. por hora Hora: 12 13 14 15 16 17 40(-10) -21-1 68(-7) I -28-1 100(0) I -32-1 Rob -19-1 40(-10) I -21-1 65(-10) I -25- I 90(-10)

I -25-1 Produo = 90 p. Eu disse a ele: - Veja, na primeira hora, o pessoal de Peter fez dezenove pea. O rob era capaz de fazer vinte e cinco, mas Peter entregou menos do que isto, ento a capacidade do rob naquela hora foi dezenove. - A mesma coisa na segunda hora, disse Fred. Peter entregou vinte e uma, o rob s pode fazer vinte e uma. - Toda a vez que a rea de Peter ficou para trs, isso foi passado ao rob, disse. Mas, quando Peter entregou vinte e oito peas, o rob ainda s podia fazer vinte e cinco. Isso significa que, quando a entrega final de trinta e duas peas chegou, s quatro horas, o rob ainda tinha trs peas para trabalhar do ltimo lote. Portanto, ele no pode comear imediatamente o ltimo lote. - Certo, agora entendo, disse Bob. Fred disse: - Sabe, o mximo que Peter ficou atrs foram dez peas. engraado que esse seja exatamente o nmero de peas que faltaram. - Este o efeito do princpio matemtico que eu estava tentando explicar esta Pessoal -19- de Peter manh, disse. O desvio mximo de uma operao anterior se tornar o ponto inicial de uma operao subsequente. Bob pegou uma carteira. - Bem, acho que devo a voc dez dlares, disse ele. - Sabe de uma coisa, disse. Em vez de me pagar, por que voc no d o dinheiro para Peter, para que ele pague uma rodada de caf ou outra coisa para o pessoal do departamento - apenas uma maneira de dizer obrigado pelo esforo extra desta tarde. - , boa ideia, disse Bob. Oua, desculpe por no termos expedido hoje. Espero que isto no cause problemas. - No podemos nos preocupar com isto hoje. O lucro que tivemos hoje foi termos aprendido alguma coisa. Mas vou lhe dizer uma coisa: temos que examinar de perto nossos incentivos aqui. - Por qu? perguntou Bob. - Voc no viu? No importa que Peter tivesse feito as cem peas, porque mesmo assim no conseguimos expedir. Mas Peter e seu pessoal se consideraram heris. Geralmente, ns teramos pensado a mesma coisa. Isso no est certo. Quando cheguei em casa naquela noite, as duas crianas vieram ao meu encontro. Minha me estava nos fundos e um cheiro agradvel vinha da cozinha. Presumi que era o nosso jantar e que ela tinha tudo sob controle. Na minha frente, Sharon estava radiante. - Advinhe! disse ela. - Nem imagino, eu disse. - Mame telefonou, disse Sharon. - Mesmo!

Olhei para minha me. Ela balanou a cabea. E disse: - Davey atendeu o telefone. Eu no falei com ela. Olhei para Sharon. - Ento, o que mame disse? - Ela disse que ama Davey e eu, disse Sharon. - E tambm que ficar fora uns tempos, acrescentou Davey. Mas que no devemos nos preocupar com ela. - Ela disse quando voltaria? - Eu perguntei, disse Davey. Mas ela disse que no podia dizer agora. - Voc pegou o nmero do telefone para que eu possa ligar para ela? perguntei. Ele olhou para o cho. - David! Voc deveria pedir-lhe o nmero do telefone se ela ligasse! Ele murmurou: - Eu pedi mas... ela no quis dizer. -Ah. - Sinto muito pai. - Tudo bem, Dave. Obrigado por tentar. - Por que no sentamos todos para jantar, disse minha me animadamente. Desta vez, nossa refeio no foi em silncio. Minha me falava e fazia o possvel para nos animar. Ela contou estrias sobre a poca da depresso e sobre como tnhamos sorte de ter o que comer. A tera-feira de manh foi um pouco mais normal. Juntando nossos esforos, minha me e eu conseguimos que as crianas chegassem escola a tempo. E eu no trabalho. s 8h30min, Bob, Stacey, Lou e Ralph estavam na minha sala e conversamos sobre o que acontecera no dia anterior. Naquele dia, vi que eles estavam muito mais atentos. Talvez fosse porque tinham visto a prova da ideia no seu prprio territrio, por assim dizer. - esta combinao de dependncia e flutuaes que enfrentamos todos Os dias, disse a eles. Acho que isso explica porque temos tantos pedidos atrasados, Lou e Ralph estavam examinando os dois grficos que fizramos no dia anterior. - O que teria acontecido se a segunda operao no tivesse sido realizada Por um rob, e sim por pessoas? perguntou Lou. - Teramos lido outro conjunto de flutuaes estatsticas para complicar As coisas, disse. No se esquea de que tnhamos apenas duas operaes aqui. Voc pode imaginar o que acontece quando temos dependncia entre dez ou quinze operaes, cada uma com seu prprio conjunto de flutuaes, apenas para fazer uma pea. E alguns de nossos produtos envolvem centenas de peas. Stacey ficou preocupada e perguntou: - Ento como poderemos controlar o que acontece l na fbrica? Eu disse: - Esta a pergunta de um bilho de dlares: como poderemos controlar as cinquenta mil ou quem sabe, talvez cinquenta milhes de variveis

que existem nesta fbrica? - Teramos que comprar um novo computador central apenas para manter o registro de todas elas, disse Ralph. Eu disse: - Um computador novo no nos salvaria. S a administrao dos dados no vai nos dar mais controle. - Que tal "lead times" mais longos? perguntou Bob. - Oh, voc acha mesmo que "lead times" mais longos teriam garantido nossa capacidade de expedir aquele pedido para a fbrica de Hilton Smyth? perguntei. H quanto tempo j tnhamos conhecimento daquele pedido, Bob? Bob se mexeu na cadeira. - Ei, tudo o que estou dizendo que teramos alguma coisa para compensar os atrasos. Depois Stacey disse: - Os "lead times" mais longos aumentariam o inventrio, Bob. E esta no a meta. - OK, sei disso, disse Bob. No estou contra vocs. A nica razo pela qual mencionei os "lead times" foi porque quero saber o que faremos em relao a tudo isto. Todos se viraram para mim. Eu disse: - Isto est claro para mim. Temos que mudar a maneira de pensar em relao capacidade de produo. No podemos medir a capacidade de um recurso isoladamente. A verdadeira capacidade produtiva depende de onde o recurso est na fbrica. E a alternativa de nivelar a capacidade com a demanda, para minimizar as despesas, fez com que nos dssemos mal. No deveramos estar ' tentando fazer tudo aquilo. - Mas o que todos fazem, disse Bob. - Sim, todos fazem. Ou dizem que fazem. Como podemos ver agora, essa a nica coisa bem idiota, eu disse. - Ento como os outros sobrevivem? perguntou Lou. Disse a ele que eu mesmo tinha imaginado isso. Acho que na medida em que uma fbrica se aproxima do balanceamento, graas aos esforos de engenheiros e gerentes, a crua realidade aparece na forma de uma crise, que torna a fbrica, rapidamente, sem balanceamento, com transferncia de empregados, horas extras ou readmisso de algumas pessoas que tinham sido demitidas. O instinto de sobrevivncia supera as falsas crenas. - OK,mas, de novo, o que ns vamos fazer?, perguntou Bob. No podemos fazer contrataes sem aprovao da diviso. E ns temos uma poltica contra horas extras... - Talvez seja hora de entrar em contato com Jonah novamente, disse Stacey. - Acho que talvez voc esteja certa, disse. Fran levou meia hora para localizar a rea do mundo em que Jonah estava naquele dia e outra se passou antes que ele chegasse at o telefone

para falar conosco. Assim que ele atendeu, mandei outra secretria reunir a equipe novamente traz-los at a minha sala para que pudssemos ouvi-lo pelo amplificador. Enquanto eles estavam entrando, contei a Jonah sobre a excurso com Herbie, onde descobrira o significado do que ele me dissera e tambm sobre o que aprendemos em relao aos efeitos dos dois fenmenos na fbrica. - O que sabemos agora - disse a ele - que no devemos olhar para cada rea e tentar ajust-la. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro. Alguns recursos tm que ter mais capacidade do que outros. Aqueles que esto no final da linha devem ter mais do que os que esto no comeo - s vezes muito mais. Estou certo? - Acertou em cheio, disse Jonah. - timo. bom saber que estamos chegando a algum lugar. Mas eu lhe telefonei porque precisamos saber para onde ir deste ponto. - A seguir, o que voc precisa fazer, Alex, distinguir entre os dois tipos de recursos de sua fbrica. Um tipo o que eu chamo de recurso com gargalo. O outro , simplesmente, o recurso sem gargalo. Sussurrei a todos para comearem a tomar nota disto. - Um gargalo - continuou Jonah - aquele recurso cuja capacidade igual ou menor do que a demanda colocada nele. E o no gargalo qualquer recurso cuja capacidade maior do que a demanda colocada nele. Entendeu? - Certo, disse a ele. - Uma vez que voc tenha reconhecido esses dois tipos de recursos, comear a ver enormes implicaes. - Mas, Jonah, onde entra a demanda do mercado? perguntou Stacey. Deve haver alguma relao entre a demanda e a capacidade. - Sim, mas como voc j sabe, no deve equilibrar a capacidade com a demanda. Em vez disso, voc precisa equilibrar o fluxo do produto atravs da fbrica com a demanda do mercado. De fato, esta a primeira das nove regras que expressam as relaes entre os gargalos e os no gargalos e como voc deve administrar sua fbrica. Vou repetir: equilibre o fluxo, e no a capacidade. Stacey ainda estava confusa. Ela disse: - No tenho certeza se entendi. Onde os gargalos e os no gargalos entram em cena? Jonah disse: - Vou fazer uma pergunta: qual dos dois tipos de recursos determina a capacidade efetiva da fbrica? - Teria de ser o gargalo, disse ela. Eu disse: - Isso mesmo. como o garoto naquela excurso do fim de semana - Herbie. Ele tinha a menor velocidade e era aquele que determinava, de fato, a velocidade da tropa como um todo.

- Ento onde voc deveria equilibrar o fluxo? perguntou Jonah. - Entendi, disse Stacey. A ideia tornar o fluxo atravs do gargalo igual demanda do mercado. - Basicamente, sim, voc entendeu, disse Jonah. - Na verdade, o fluxo deve ser um pouquinho menor do que a demanda. - Por qu? perguntou Lou. - Porque se voc o mantiver igual demanda e a demanda do mercado cair, perder dinheiro, disse Jonah. Mas essa uma questo delicada. Falando de forma bsica, o fluxo do gargalo deveria ser igual demanda. Bob Donovan estava fazendo vrios rudos, tentando entrar na conversa. - Desculpe interromper, mas pensei que os gargalos eram ruins, disse Bob. Eles devem ser eliminados onde for possvel, certo? - No, os gargalos no so necessariamente ruins - nem bons - disse Jonah. Eles so simplesmente uma realidade. O que estou sugerindo que, onde eles existem, vocs devem us-los para controlar o fluxo atravs do sistema e at o mercado. Isso fez sentindo para mim enquanto ouvia, porque lembrei de como usara Herbie para controlar a tropa durante a excurso. - Agora tenho que correr, disse Jonah, porque vocs me pegaram no intervalo e dez minutos de uma apresentao. '\ Entrei na conversa. - Jonah, antes de voc ir...! -Sim? - Qual ser nosso prximo passo? Ele disse: - Bem, em primeiro lugar, a sua fbrica tem algum gargalo? - No sabemos, disse a ele. - Ento esse o prximo passo. Voc tem que descobrir, porque isso faz uma enorme diferena em como voc administra os seus recursos. - Como encontramos os gargalos? disse Stacey. - muito simples, mas eu levaria alguns minutos para explicar. Vejam, tentem imaginar isto por si mesmos, disse Jonah. realmente fcil de fazer se vocs pensarem sobre isso primeiro. Eu disse: - OK,mas... - Por ora at logo, disse ele. Telefonem para mim quando souberem se tm um gargalo. Ouvimos o clique no amplificador. - Bem... e agora? perguntou Lou. - Vamos ver todos os nossos recursos, disse, e compar-los com a demanda do mercado. Se encontrarmos um onde a demanda for maior do que a capacidade, ento saberemos que temos um gargalo. - O que acontece se encontrarmos um? perguntou Stacey. - Acho que a melhor coisa a fazer o que fiz com a tropa de escoteiros, disse.

Ajustamos a capacidade para que este gargalo fique na frente da produo. - Minha pergunta, disse Lou, o que acontecer se o nosso recurso com a menor capacidade tiver, na verdade, uma capacidade maior do que a demanda que o mercado exigir? - Ento acho que teremos algo como uma garrafa sem gargalo, eu comentei. - Mas ainda haver limites, disse Stacey. A garrafa ainda ter o corpo. Mas ele ser maior do que a demanda do mercado. - E se esse fr o caso? perguntou Lou. - No sei, disse a ele. Acho que a primeira coisa a fazer descobrir se temos um gargalo. - Ento vamos procurar por Herbie, disse Ralph. Se que ele est l. - , rpido, antes que falemos at no podermos mais, disse Bob. Alguns dias depois, entrei na sala de reunies e havia papel por todos Os lados. A mesa principal estava coberta de listagens de computador e papis escritos. Em um dos cantos, havia sido instalado um terminal de dados e, prximo a ele, uma impressora estava soltando ainda mais papel. Os cestos de lixo estavam cheios. Assim como todos os cinzeiros. Havia copinhos de plstico para caf, embalagens vazias de acar e de leite, guardanapos, embalagens de doces e bolachas, tudo espalhado por todos os lados. O que acontecera foi que o lugar tinha se transformado no quartel-general para a procura de Herbie. Mas ainda no o tnhamos encontrado. E estvamos ficando cansados. Na extremidade da mesa principal, estava Ralph Nakamura. Ele, seu pessoal de processamento de dados e a base de dados do sistema que eles controlavam eram essenciais para a procura. Ralph no parecia muito contente quando entrei. Ele estava passando os dedos pelos poucos cabelos pretos. - No assim que isto deve ser, dizia ele para Stacey e Bob. - Ah, na hora certa, disse Ralph quando me viu. Sabe o que acabamos de fazer? - Encontraram Herbie? disse. - No, apenas gastamos duas horas e meia calculando a demanda de mquinas que no existem. - Por que fizeram isto? Ralph comeou a explicar, mas Bob o interrompeu. - Espere, espere um momento. Deixe-me explicar, disse Bob. O que aconte ceu foi que eles encontraram alguns roteiros que ainda registravam algumas das antigas fresadoras como parte do processamento. Ns no as usamos mais... - No as usamos, como tambm acabei de descobrir que as vendemos h um ano, disse Ralph. - Todos daquele departamento sabem que essas mquinas no esto mais l,

ento isso nunca foi problema, disse Bob. E assim foi. Estvamos tentando calcular a demanda de cada recurso, de cada pea do equipamento da fbrica. Jonah tinha dito que um gargalo qualquer recurso que igual ou menor do que a demanda do mercado colocada nele. Para descobrir se tnhamos alguns, conclumos que primeiro teramos que saber a demanda total do mercado para produtos que saam da fbrica. E, segundo, teramos que descobrir com quanto tempo cada recurso tinha de contribuir para satisfazer a essa demanda. Se o nmero de horas disponveis para a produo (descontando o tempo da manuteno das mquinas, os intervalos para almoo e caf do pessoal e assim por diante) do recurso fosse igual ou menor do que as horas exigidas, ento saberamos que tnhamos encontrado o nosso Herbie. De qualquer maneira, a determinao da demanda total do mercado era uma questo de reunir os dados que tnhamos disponveis: as encomendas existentes dos clientes e a previso de novos produtos e peas sobressalentes. Era o mix de odutos da fbrica inteira, inclusive o que "vendamos" para as outras fbricas e divises da empresa. Tendo feito isto, estvamos agora no processo de calcular com quantas horas cada "centro de trabalho" tinha que contribuir. Estvamos definindo um centro de trabalho como qualquer grupo dos mesmos recursos. Dez mquinas de solda com a mesma habilidade constituam um centro de trabalho. Quatro mquinas idnticas constituam outro. Os quatro operadores que faziam a preparao e operavam as mquinas eram outro, e assim por diante. A diviso do total de horas necessrias do centro de trabalho, pelo nmero de recursos dele, nos daria o esforo relativo por recurso, um padro que poderamos usar para a comparao. No dia anterior, por exemplo, descobrimos que a demanda das mquinas de moldagem era de cerca de 260 horas por ms para todas as peas moldadas que eles tinham que processar. O tempo disponvel para essas mquinas era de cerca de 280 horas por ms, por recurso. Ento isto significava que ainda tnhamos reserva de capacidade nessas mquinas. Mas, quanto mais nos aprofundvamos nisso, mais descobramos que a preciso dos nossos dados no estava nada perfeita. Obtnhamos listas de material que no combinavam com os roteiros, roteiros que no tinham os tempos atuali-zados de processo, ou as mquinas corretas, como acabramos de descobrir, e assim por diante, - O problema que estivemos to pressionados que muitas das atualizaes foram deixadas de lado, disse Stacey. - Diabo, com as mudanas da engenharia, a transferncia da mo-de-obra e tudo isso acontecendo todo o tempo, claro que difcil acompanhar o que quer que seja, disse Bob.

Ralph balanou a cabea. - A verificao "in loco" e a atualizao de todos os dados desta fbrica levaro meses! - Ou anos, resmungou Bob. Eu me sentei e fechei os olhos por um momento. Quandos os abri, todos estavam olhando para mim. - bvio que no temos tempo para isso, disse. Temos apenas dez semanas para fazer alguma coisa acontecer antes que Peach sopre o apito. Sei que estamos no caminho certo, mas ainda estamos indo muito devagar. Temos que aceitar o fato de que no teremos dados perfeitos com os quais trabalhar. Ralph disse: - Ento tenho que lembr-lo do antigo princpio do processamento de dados: Entra lixo, sai lixo. - Espere um momento, disse. Talvez estejamos sendo metdicos demais. A procura em uma base de dados no a nica maneira de encontrar respostas. Ser que no podemos encontrar uma maneira mais rpida de isolar o gargalo, ou pelo menos de identificar os candidatos? Quando pensei novamente no modelo dos garotos na excurso, ficou bvio quais eram os garotos mais lentos da trilha. Ser que nenhum de vocs tem um palpite de onde Herbie poderia estar aqui na fbrica? - Mas nem sabemos ainda se temos um, disse Stacey. Bob estava com as mos nos quadris. Sua boca estava um pouco aberta, como se ele fosse dizer algo. Finalmente ele disse: - Ora, estou nesta fbrica h mais de vinte anos. Depois de todo esse tempo, sei onde os problemas geralmente parecem comear. Acho que poderia reunir uma lista das reas onde talvez tivssemos menor capacidade; pelo menos isso diminuiria o foco e poderia economizar algum tempo. Stacey se virou para ele. - Sabe, voc acabou de me dar uma ideia. Se falarmos com os expedidores, provvel que eles possam nos dizer quais peas esto faltando na maior parte do tempo, e em quais departamentos eles geralmente procuram por elas. - Em que isso pode ajudar? perguntou Ralph. - As peas que faltam com frequncia so provavelmente aquelas que passam por um gargalo, disse ela. E o departamento onde os expedidores procuram por elas provavelmente onde encontraremos o nosso Herbie. Endireitei-me na poltrona. - , isso faz muito sentido. Depois me levantei e comecei a andar. - E vou dizer uma coisa em que eu acabei de pensar, disse. Na trilha, pude saber quais eram os garotos mais lentos pelos intervalos na fila. Quanto mais lento o garoto, maior a distncia entre ele e o garoto sua frente. Em termos da analogia, esses intervalos eram o inventrio. Bob, Ralph e Stacey estavam com olhares fixos sobre mim. - Ser que vocs no vem? perguntei. Se temos um Herbie, provvel que

haja uma pilha enorme de estoque em processo na frente dele. - Sim, mas temos pilhas enormes por todos os lados, disse Bob. - Ento procuraremos pela maior, eu disse. - Certo! Essa tem que ser outra indicao, disse Stacey. Eu me virei e perguntei: - O que voc acha, Ralph? - Bem, parece que vale a pena tentar, disse Ralph. Uma vez que tenhamos reduzido o campo para talvez trs ou quatro centros, no demoraremos muito para comparar sua descobertas com os dados histricos s para ter certeza. Bob olhou para Ralph e disse, caoando: - , todos vimos como tudo isso bom. Mas Ralph no levou na brincadeira. Ele parecia embaraado. - Ei, s posso trabalhar com o que tenho, disse ele. O que vocs querem que eu faa? - Ok, o importante que temos novos mtodos para tentar, disse. No vamos perder tempo colocando a culpa nos dados ruins. Vamos ao trabalho. Estimulados pela energia das ideias novas, fomos trabalhar e a procura foi bem rpida., na verdade, to rpida que o que descobrimos me fez sentir como se tivssemos corrido diretamente na direo de uma parede. - Este o tal Herbie, disse Bob. Na nossa frente estava a NCX-10. - Voc tem certeza de que isto um gargalo? perguntei. - Aqui esto algumas das provas, disse ele enquanto apontava para as pilhas de estoque em processo que estavam prximas, semanas de encomendas, segundo o relatrio que Ralph e Stacey tinham feito e que revisramos cerca de uma hora antes. - Conversamos com os expedidores, disse Bob. Eles dizem que estamos sempre esperando por peas desta mquina. Os supervisores dizem o mesmo. E o encarregado da rea at comprou tampes de ouvido para no ficar surdo ao aturar as reclamaes de todos. - Mas este deveria ser um dos nossos mais eficientes equipamentos, disse. - E . o meio mais barato e com mais alto ndice que temos de produzir estas peas especficas. - Ento por que isso um gargalo? - Ele o nico que eu tenho, ele disse. - Sim, sei disso, e fiquei olhando para ele at ele explicar. - Veja, esta mquina aqui tem apenas uns dois anos. Antes de a instalarmos, usvamos outras mquinas para fazer o que ela faz. Mas esta mquina pode fazer todas as operaes que costumavam exigir trs mquinas diferentes, disse Bob. Ele me contou como eles costumavam processar essas peas usando trs tipos distintos de mquinas. Em um exemplo tpico, os tempos de processo por pea eram algo como dois minutos na primeira mquina, oito minutos na

segunda e quatro minutos na terceira, perfazendo um total de catorze minutos por pea. Mas a nova NCX-10 podia fazer todos os processos em dez minutos por pea. Eu disse: - Voc est me dizendo que estamos economizando quatro minutos por pea. Isso no significa que estamos produzindo mais peas por hora do que antes? Por que temos tanto inventrio empilhado para isto? - Na maneira antiga, tinhamos mais mquinas. Tnhamos duas do primeiro tipo, cinco do segundo tipo e trs do terceiro tipo. Balancei a cabea, compreendendo. - Ento vocs podiam fazer mais peas, mesmo demorando mais tempo por pea. Ento por que compramos a NCX-10? - Cada uma das mquinas precisava de um operador, disse Bob. A NCX-10 s precisa de duas pessoas para as preparaes. Como eu disse, a maneira mais barata de produzirmos estas peas. Andei devagar em volta da mquina. - Ns operamos esta coisa nos trs ltimos turnos, no? perguntei a Bob. - Bem, acabamos de comear novamente. Levamos um tempo para encontrar um substituto para Tony, o preparador do terceiro turno que pediu demisso. - Oh, sim..., eu disse. Puxa, Peach tinha feito mesmo isto conosco naquele dia. Perguntei: - Bob, quanto tempo necessrio para treinar pessoal novo nesta mquina? - Mais ou menos uns seis meses. Balancei a cabea. - Esta uma parte do problema, Alex. Ns treinamos uma pessoa e depois de alguns anos ela pode ir embora e ganhar alguns dlares a mais em outra empresa. E parece que no atramos bons profissionais com o salrio que oferecemos. - E por que no pagamos mais para a pessoa deste equipamento? - o sindicato, disse Bob. Teramos reclamaes e o sindicato iria querer que equiparssemos o salrio de todo o pessoal de preparao. Dei uma ltima olhada. - OK, chega disto, disse. Mas no era tudo. Depois fomos at o outro lado da fbrica, onde Bob fez uma segunda apresentao: - Conhea o Herbie Nmero Dois: o departamento de tratamento trmico. Este parece mais com o que voc pode pensar em termos de um Herbie industrial. Ele sujo, quente, feio, sem graa e indispensvel. Basicamente, o tratamento trmico um par de fornos., duas caixas de ao imundas, cujo interior revestido com blocos de cermica. Os queimadores de gs elevam a temperatura interna em at 815 graus. Certas peas, depois de serem processadas ou resfriadas, ou o que quer que

seja, em temperaturas normais, no podem ser mais operadas at que sejam tratadas termicamente durante um longo tempo. Na maioria das vezes, precisamos amolecer o metal, que endurece muito e fica quebradio durante o processamento, para que ele possa passar por mais usinagens. Ento os operadores dos fornos introduzem as peas, desde uma dzia ou menos at uma ou duas centenas, depois acendem a coisa e deixam as peas ali por longo tempo, de seis a dezesseis horas. E, depois disso, as peas sempre tm que passar por um resfriamento at a temperatura do ar fora do forno. Perdemos muito tempo neste processo. - E aqui, problema?... Precisamos de fornos maiores? perguntei. Bob disse: - Bem... sim e no. Na maior parte do tempo, esses fornos operam com a metade da capacidade. - Como? - Parece que so os expedidores que causam problemas, disse. Eles sempre vem correndo at aqui e nos mandam processar cinco destas peas ou uma dzia daquela pea, apenas para que tenham o sufuciente para montar uma remessa. Por isso acabamos tendo cinquenta peas espera enquanto tratamos uma pequena quantidade. Quer dizer, esta operao feita como em uma barbearia: pegue um nmero e fique na fila. - Ento no estamos processando lotes inteiros? - s vezes sim. Mas, s vezes, mesmo que processssemos um lote inteiro, ele no seria suficiente para encher o forno. - Os lotes so muito pequenos? _ Ou muito grandes, e temos que fazer um segundo aquecimento para as peas que no couberam no primeiro. Parece que isto simplesmente nunca tem resultado. Sabe, h alguns anos houve uma proposta de acrescentar um terceiro forno, por causa dos problemas. - O que aconteceu com a proposta? - Foi barrada na diviso. Eles no autorizaram o investimento por causa da pequena eficincia. Eles nos disseram para usarmos a capacidade que tnhamos. Depois, talvez eles conversassem sobre expanso. Alm disso, houve todo o tipo de queixa sobre o que tnhamos que economizar energia e como outro forno queimaria duas vezes mais combustvel e todas essas coisas. - OK, mas se utilizssemos a capacidade total do forno todo o tempo, ser que isso no seria o suficiente para satisfazer a demanda? perguntei. Bob riu. - No sei. Nunca fizemos isso antes. Uma vez tive a feliz ideia de organizar a fbrica como fiz com o grupo de escoteiros. Pensei que a melhor coisa a fazer seria reorganizar tudo para que o recurso com a menor capacidade fosse o primeiro no roteiro. Todos os outros recursos teriam aumentos graduais na capacidade para compensar pelas

flutuaes estatsticas passadas pela dependncia. Bem, minha equipe e eu nos reunimos depois que Bob e eu voltamos para o escritrio, e ficou bastante bvio, rapidamente, que meu grande plano para a fbrica perfeita, sem equilbrio, com Herbie na frente, no daria certo. - Do ponto de vista da produo, no podemos fazer isso, disse Stacey. - Simplesmente no h jeito de movermos nem mesmo um Herbie, Quanto mais dois, para o incio da produo, disse Bob. A sequncia das operaes tem que ficar do jeito que est. No h nada que possamos fazer quanto a isso. - OK, j pude ver isso, disse. - Estamos presos a um conjunto de eventos dependentes, disse Lou. Enquanto ouvia o que eles diziam, tive aquela antiga sensao conhecida Que sempre sentia quando muito trabalho e energia estavam prestes a escapar pela vlvula. Era como ficar olhando o pneu se esvaziar. Eu disse: - OK, se no podemos fazer nada para mudar sua posio na sequncia, ento talvez possamos aumentar sua capacidade. Ns os transformaremos em no gargalos. Stacey perguntou: - Mas, e o avano da capacidade desde o incio at o final? - Iremos reorganizar... iremos diminuir a capacidade no incio da produo e aument-la em cada estgio, sugeri. - Alex, no estamos apenas falando sobre movimentar pessoal. Como podemos acrescentar capacidade sem colocar mais equipamento? perguntou Bob. E, se estamos falando em equipamento, estamos falando em mais capital. Um segundo forno no tratamento trmicos e talvez uma segunda mquina CN... "caia", voc est falando em megadlares. - O caso..., disse Lou, que no temos o dinheiro. Se achamos que podemos ir at Peach, e pedir mais capacidade para uma fbrica que atualmente no est ganhando dinheiro no meio de um dos piores anos da empresa... bem, desculpe pelo que vou dizer, mas perdemos todo o juzo. Minha me, as crianas e eu estvamos jantando naquela noite quando minha me me disse: - Voc no vai comer as ervilhas, Alex? Disse a ela: - Me, j estou crescidinho. Eu decido se quero comer ou no as ervilhas. Ela ficou magoada. Eu disse: - Desculpe. Estou um pouco irritado hoje. - O que h de errado, pai? perguntou Davey. - Bem... meio complicado, eu disse. Vamos apenas acabar de jantar. Tenho que ir at o aeroporto daqui a alguns minutos.

- Voc vai embora? perguntou Sharon. - No, s vou buscar uma pessoa. , - mame? perguntou Sharon. - No, no mame. Gostaria que fosse. - Alex, diga aos seus filhos o que est lhe aborrecendo, disse minha me. Isso os afeta tambm. Olhei para as crianas e vi que ela estava certa. Disse: - Descobri que temos alguns problemas na fbrica que talvez no consigamos resolver. - E aquele homem para quem telefonou? perguntou ela. Voc no pode falar com ele? - Voc quer dizer Jonah? ele quem vou buscar no aeroporto. Mas no tenho certeza se a ajuda de Jonah poder melhorar alguma coisa. Ao ouvir isto, Dave ficou chocado. Ele disse: - Quer dizer... tudo aquilo que aprendemos na excurso, sobre Herbie estabelecer a velocidade da tropa inteira e tudo o mais - nada daquilo era de verdade? - Claro que verdade, Dave. O problema que descobrimos que temos dois Herbies na fbrica, e eles esto justamente onde no os queremos. Seria como se no pudssemos reorganizar os garotos na trilha e Herbie tivesse um irmo gmeo - e os dois estivessem parados no meio da fila. Eles esto segurando tudo. No podemos tir-los do lugar. Temos pilhas e pilhas de inventrio na frente deles. No sei o que podemos fazer. Minha me disse: - Bem, se eles no podem fazer o trabalho, voc s tem que mand-los embora. - No so pessoas; so equipamentos, expliquei. No podemos demitir mquinas. E, de qualquer maneira, o que elas fazem essencial. No poderamos fazer a maioria de nossos produtos sem essas duas operaes. - Ento por que vocs no as fazem ir mais rpido? perguntou Sharon. - , pai, disse Davey. Lembra o que aconteceu na excurso quando voc pegou a mochila do Herbie? Talvez voc pudesse fazer alguma coisa parecida na fbrica. - Sim, mas no to simples assim. Minha me disse: - Alex, sei que voc far o melhor possvel. Se voc tem essas duas lesmas segurando tudo, s tem que ficar atrs delas e se certificar de que elas no desperdicem mais tempo. - Sim, bom, tenho que correr. No esperem por mim. Vejo vocs pela manh. Esperando no porto, vi o avio de Jonah taxiar at o terminal. Tinha conversado com ele em Boston naquela tarde, pouco antes dele estar saindo para Los Angeles. Dissera a ele que queria agradecer pelos conselhos, mas que, at onde podamos ver, a situao na fbrica estava impossvel. - Alex, como voc sabe que est impossvel? perguntou ele. - Temos apenas dois meses antes que meu chefe v at a dfretoria com sua

recomendao. Se tivssemos mais tempo, talvez pudssemos fazer algo, mas apenas dois meses... - Dois meses ainda so tempo suficiente para apresentar um melhoramento. Mas voc tem que aprender como administrar sua fbrica de acordo com suas restries. - Jonah, ns analisamos a situao completamente... - Alex, existem dois motivos pelos quais as ideias que estou lhe dando no funcionaro. Um se no existir nenhuma demanda pelos produtos que sua fbrica faz. - No, ns temos demanda, embora ela esteja diminuindo, medida em que nossos preos sobem e o nvel do servio cai. Mas ainda temos um nmero considervel de encomendas. - Tambm no posso ajud-lo se voc estiver decidido a no mudar. Voc se decidiu a no fazer nada e deixar que a fbrica feche? - No que queiramos desistir. que no vemos nenhuma outra possibili dade. - OK. Vocs tentaram tirar alguma carga dos gargalos, usando outros recursos? -Quer dizer dividir, o trabalho? No podemos. Esses so os dois nicos recursos do tipo na fbrica. Ele ficou em silncio por um momento e finalmente disse: - Certo, mais uma pergunta: Bearington tem um aeroporto? E ali estava ele naquela noite, saindo pelo Porto Dois. Ele havia alterado seu vo para Los Angeles para fazer uma escala aqui e passar a noite. Fui at ele e apertei sua mo. - Como foi o vo? perguntei. - Voc j ficou algum tempo em uma lata de sardinhas? disse ele. Depois acrescentou: - No deveria reclamar. Ainda estou respirando. - Bem, obrigado por vir. Aprecio sua mudana de planos, embora ainda no tenha certeza se voc pode nos ajudar. - Alex, o fato de ter um gargalo... - Dois gargalos - lembrei. - O fato de ter dois gargalos no significa que voc no possa ganhar dinheiro. Na verdade, muito pelo contrrio. A maioria das fbricas no tm gargalos. Elas tm muito excesso de capacidade. Mas elas deveriam t-los - um em cada pea que fabricam. Ele viu a expresso confusa no meu rosto. - Voc no entendeu, mas logo entender. Agora quero que voc me diga o mximo que puder sobre a fbrica. No caminho inteiro, desde o aeroporto, falei sem parar sobre a nossa

situao. Quando chegamos na fbrica, estacionei o Buick na frente do prdio dos escritrios. Nele, todos, Bob, Lou, Stacey e Ralph, estavam esperando por ns. Eles estavam em p, em volta da mesa da recepcionista. Todos foram cordiais, mas quando fiz as apresentaes, podia dizer que a equipe estava esperando para ver se esse tal de Jonah - que de forma nenhuma se parecia com qualquer consultor que eles j tinham visto - sabia mesmo o que estava fazendo. Jonah ficou na frente deles e comeou a andar, enquanto dizia: - Alex me telefonou hoje porque vocs observaram um problema com os gargalos em sua fbrica. Na verdade, vocs esto vendo uma combinao de vrios problemas. Mas primeiro o essencial. Pelo que Alex me disse, sua necessidade mais imediata aumentar o ganho e melhorar o fluxo de caixa. Estou certo? - Essa seria certamente uma grande ajuda, disse Lou. Como voc acha que Poderamos conseguir isso? - Seus gargalos no esto mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a demanda e ganhar dinheiro. Por isso existe apenas uma coisa a fazer. Temos que encontrar mais capacidade. - Mas no temos dinheiro para mais capacidade, disse Lou. - Nem tempo para instal-la, disse Bob. - No estou falando de capacidade de uma extremidade da fbrica at a outra, disse Jonah. Aumentar a capacidade da fbrica aumentar a capacidade apenas dos gargalos. - Voc quer dizer transform-los em no gargalos, disse Stacey. - No, disse ele. De maneira nenhuma. Os gargalos permanecem gargalos. O que temos que fazer encontrar capacidade suficiente para que os gargalos se tornem mais iguais demanda. - Onde vamos encontr-la? perguntou Bob. Voc quer dizer que ela simples mente est por a? - Na verdade, sim, disse Jonah. Se vocs forem como a maioria dos fabrican tes, tm capacidade que est escondida, porque parte de suas maneiras de pensar est incorreta. E sugiro que, em primeiro lugar, devemos ir at a fbrica e ver exatamente como vocs esto administrando seus dois gargalos. - Por que no, eu disse. Afinal, ningum visita esta fbrica e sai sem olhar tudo. Ns colocamos os culos de segurana, os capacetes e entramos na fbrica. Jonah e eu estvamos na frente quando passamos pelas portas, na direo da luz alaranjada. Era quase a metade do segundo turno e tudo estava mais quieto do que no turno do dia. Isso foi bom porque permitiu que ouvssemos melhor o que um ou outro falava. Mostrei a Jonah os vrios estgios de produo enquanto andvamos. Observei

os olhos de Jonah medindo as pilhas de inventrio que estavam por todos os lados. Tentei fazer com que fossemos mais rpido. - Esta a nossa mquina NCX-10, eu disse a Jonah quando chegamos no local da mquina. - E este o seu gargalo, correio? perguntou Jonah. - Um deles, eu disse. - Voc pode me dizer por que ela no est trabalhando neste momento? De fato, a NCX-10 estava parada. Eu disse: - Bem... ah, boa pergunta. Bob, por que a NCX-10 no est operando? Bob olhou seu relgio. - Provavelmente porque o pessoal de preparao saiu para a pausa h dez minutos, disse Bob. Eles devem estar de volta em vinte minutos. - Existe uma clusula em nosso contrato com o sindicato que estipula que deve haver uma pausa de meia hora depois de cada quatro horas de trabalho, expliquei a Jonah. - Mas por que eles fazem a pausa agora em vez de quando a mquina est operando? Bob disse: - Porque eram oito horas e... Jonah levantou a mo e disse: - Espere um minuto. Em qualquer mquina que no seja gargalo na sua fbrica, sem problemas. Porque afinal, alguma porcentagem do tempo de um no gargalo deve ser ociosa. Por isso, quem se importa a que horas essas pessoas fazem suas pausas? No importa muito. Mas em um gargalo? exatamente o contrrio. Ele apontou para a NCX-10 e disse: - Vocs tem nesta mquina um certo tempo disponvel para produo - de quanto ... 600, 700 horas? - Cerca de 585 horas por ms, disse Ralph. - Qualquer que seja o tempo, a demanda ainda maior, disse Jonah. Se voc perder uma dessas horas, ou mesmo meia hora, voc a perdeu para sempre. Voc no pode recuper-la em outro lugar do sistema. Seu ganho na fbrica inteira ser reduzido quantidade que o gargalo produz nessa hora. E isso resulta em um interlavo de almoo imensamente caro. - Mas temos um sindicato, disse Bob. Jonah disse: - Ento fale com eles. Eles tm interesse nesta fbrica. Eles no so burros. Mas vocs tm que fazer com que eles entendam. , pensei: falar fcil. Por outro lado... Jonah estava andando em torno da NCX-10, mas no estava olhando s para ela. Estava olhando para o outro equipamento da fbrica. Ele voltou at onde estvamos. - Voc me disse que esta a nica mquina do tipo na fbrica, disse Jonah.

Mas esta uma mquina relativamente nova. Onde esto as antigas que esta aqui substituiu? Vocs ainda as tm? Bob disse vagamente; - Bem, algumas delas. De outras, ns nos livramos. Elas eram praticamente antiguidades. - Vocs tm pelo menos uma de cada tipo das mquinas antigas necessrias para fazer o que esta X... sei l o que, faz? perguntou Jonah. Lou entrou na conversa e disse: - Voc no est sugerindo realmente que usemos aquele equipamento antigo, est? - Se ele ainda estiver operacional, ento sim, estou sugerindo, afirmou Jonah. Lou piscou e disse: - Bem, no tenho muita certeza do que isso faria ao nosso perfil de custos. Mas tenho que lhes dizer que essas mquinas antigas sero muito mais caras de se operar. Jonah disse: - Trataremos disso diretamente. Primeiro, s quero saber se vocs tm as mquinas ou no. Para ter a resposta, nos viramos para Bob, que deu uma risadinha. - Sinto desapontar vocs todos, disse ele, mas nos livramos de um Grupo inteiro de mquinas de que precisamos para suplementar a NCX-10. - Por que fizemos uma coisa to idiota como essa? perguntei. Bob disse: - Precisvamos do espao para colocar estoque em processo. Eu disse: - Ah. - Na poca pareceu uma boa ideia, disse Stacey. Depois fomos at o tratamento trmico e nos reunimos na frente dos fornos. A primeira coisa que Jonah fez foi olhar para as pilhas de peas e perguntar: Vocs tm certeza de que todo esse inventrio precisa de tratamento trmico? - Certamente, disse Bob. - No existe nenhuma alternativa no processamento anterior a este departa mento que evitaria a necessidade do tratamento trmico em pelojnenos algumas destas peas? perguntou. Todos ns olhamos uns para os outros. - Acho que teramos que consultar a engenharia, eu disse. Bob revirou os olhos. - Qual o problema? perguntei. - Digamos apenas que os nossos amigos da engenharia no so to com preensivos quanto poderiam, disse Bob. Eles no gostam muito de mudar as especificaes. Geralmente, a atitude deles : "Faa deste jeito porque ns enten demos disso." Disse a Jonah: - Temo que ele tenha razo. Mesmo que pudssemos faz-los cooperarem, levaria muito tempo para que aprovassem. Jonah disse: - OK, deixe-me perguntar uma coisa: existem fornecedores externos que podem tratar as peas para vocs?

- Existem, disse Stacey, mas o trabalho externo aumentaria o nosso custo por pea. A expresso no rosto de Jonah mostrava que ele estava ficando um pouco aborrecido com tantos empecilhos. Ele apontou para a montanha de peas. - Quanto dinheiro est representado naquela pilha? perguntou ele. Lou disse: - No sei... talvez dez ou quinze mil dlares em peas. - No, no so milhares de dlares, no se isto um gargalo, disse Jonah. pense de novo. muito mais. Stacey disse: - Posso olhar nos registros se voc quiser, mas o custo no ser muito maior do que o que Lou disse. No mximo, diria que temos cerca de vinte mil dlares de material... - No, no, disse Jonah. No estou falando apenas do custo dos materiais. Quantos produtos vocs vo vender para os clientes assim que processem esta pilha inteira? A equipe e eu conversamos entre ns por uns momentos. - difcil dizer, disse Bob. - No temos certeza de que todas as peas daquela pilha se transformaro em vendas imediatas, disse Stacey. - Verdade? Vocs esto fazendo seus gargalos trabalharem em peas que no contribuiro para o ganho? perguntou Jonah. - Bem... algumas delas se tornam peas sobressalentes ou entram no armazm de produtos acabados. Eventualmente, isso se torna ganho, disse Lou. - Eventualmente, disse Jonah. E, enquanto isso, quantos pedidos atrasados vocs disseram mesmo que tm? Expliquei a ele que s vezes aumentvamos as quantidades dos lotes para aumentar a eficincia. - Diga-me novamente como isto aumenta sua eficincia, disse Jonah. Senti que estava comeando a ficar vermelho, ao lembrar de conversas anteriores. - OK, esquea-se disso por enquanto, disse Jonah. Vamos nos preocupar apenas com o ganho. Farei a pergunta de maneira diferente: quantos produtos vocs no podem expedir porque as peas daquela pilha esto faltando? Isso foi mais fcil de determinar porque sabamos quais eram as nossas encomendas. Disse a ele quantos milhes tnhamos em encomendas e qual a porcentagem delas que estava atrasada por causa das peas de gargalo. - E se vocs pudessem terminar as peas daquela pilha, poderiam montar e expedir o produto? perguntou ele. - Claro, sem problemas, disse Bob. - E qual o preo de venda de cada unidade? - Cerca de mil dlares por unidade em mdia, disse Lou, embora ele varie, claro.

- Ento no estamos falando de dez ou quinze ou mesmo vinte mil dlares aqui, disse Jonah. Pois estamos falando de quantas peas mesmo naquela pilha? - Talvez mil, disse Stacey. - E cada pea significa que vocs podem expedir um produto? - Geralmente sim, disse ela. - E cada produto expedido significa mil dlares, disse Jonah. - Mil unidades vezes mil dlares resulta em quanto dinheiro? De uma s vez, nossos rostos se viraram para a montanha. - Um milho de dlares, eu disse com espanto. - Com uma condio! disse Jonah. Que vocs coloquem e tirem essas peas do tratamento trmico e faam a expedio delas como produtos acabados antes que seus clientes fiquem cansados de esperar e vo para outro lugar! Ele olhou para cada um de ns. - Ser que vocs tm condies de excluir qualquer possibilidade, perguntou ele, especialmente uma que seja to fcil de recorrer quanto uma mudana na poltica? Todos estavam quietos. - A propsito, falarei mais sobre como considerar os custos em um momento. Mas outra coisa, disse Jonah. Quero saber onde vocs fazem a inspeo da qualidade das peas do gargalo. Expliquei a ele que a maioria das inspees era feita antes da montagem final. - Mostre-me, pediu Jonah. Por isso, fomos at uma rea onde fazamos as inspees de qualidade. Jonah perguntou sobre as peas do gargalo que rejeitvamos. Imediatamente, Bob apontou para um "palete" empilhado com peas brilhantes de ao. Sobre elas, estava uma folha de papel cor-de-rosa, que indicava rejeio pelo Controle de Qualidade, ou C. Q., como ele era conhecido. Bob pegou o envelope e leu os formulrios que estavam dentro dele. - No tenho certeza do que h de errado com estas peas, mas elas devem ter algum defeito, disse Bob. Jonah perguntou: - Essas peas passaram por um gargalo? - Sim, passaram, disse Bob. - Voc percebeu o que a rejeio do C.Q. fez a vocs? - Significa que temos um refugo de cerca de cem peas, disse Bob. - No, pense novamente. Essas so peas do gargalo. Comecei a entender onde ele queria chegar. - Perdemos tempo no gargalo, eu disse. Jonah se virou na minha direo. - Exato! disse ele. E o que significa o tempo perdido em um gargalo? Significa perda de ganho. - Mas voc no est dizendo que deveramos ignorar a qualidade, est?

perguntou Bob. - De maneira nenhuma. Vocs no podem ganhar dinheiro por muito tempo sem um produto de qualidade. Mas estou sugerindo que vocs usem o controle de qualidade de maneira diferente. Perguntei: - Voc quer dizer que deveramos colocar o C.Q. na frente do gargalo? Jonah levantou o dedo e disse: - Bem observado. Certifiquem-se de que o gargalo processe apenas peas sem defeitos, retirando as defeituosas. Se vocs refugarem uma pea antes que ela chegue no gargalo, tudo o que perderam foi uma pea refugada. Mas se vocs refugarem a pea depois que ela j passou pelo gargalo, vocs perderam tempo que no poder ser recuperado. - Suponha que tenhamos qualidade abaixo do padro depois do gargalo, disse Stacey. - Esse outro aspecto da mesma ideia, disse Jonah. Certifiquem-se de que o controle do processo nas peas do gargalo seja muito bom, para que estas no fiquem com defeitos no processamento posterior. Vocs esto acompanhando? Bob disse: - Apenas uma pergunta: onde conseguiremos os inspetores? - O que h de errado em transferir os que j existem para os gargalos? perguntou Jonah. - Isso algo em que podemos pensar, eu disse a ele. - Bom. Vamos retornar para o escritrio, disse Jonah. Voltamos para o prdio dos escritrios e fomos at a sala de reunies. - Quero ter certeza absoluta de que entenderam a importncia dos gargalos, disse Jonah. Todas as vezes que um gargalo termina uma pea, vocs esto tornando possvel a expedio de um produto acabado. E quanto isso significa para vocs em vendas? - Em mdia, por volta de mil dlares por unidade, disse Lou. - E voc est preocupado em gastar um ou dois dlares nos gargalos para torn-los mais produtivos? Antes de mais nada, qual vocs acham que o custo, digamos, da mquina X durante uma hora? Lou disse: - Disso sabemos com certeza. Ela nos custa $32,50 dlares por hora. - E o tratamento trmico? - So $21 dlares por hora, disse Lou. - As duas quantias esto incorretas, disse Jonah. - Mas nossos dados sobre o custo... - Os nmeros esto errados, no porque vocs fizeram um erro no clculo mas sim porque os custos foram determinados como se os centros de trabalho existissem isoladamente, disse Jonah. - Deixe-me explicar: quando eu era fsico, de vez em quando as pessoas

vinham at mim com problemas de matemtica que no conseguiam resolver. Elas queriam que eu verificasse os nmeros. Mas, depois de algum tempo, aprendi a no desperdiar meu tempo verificando os nmeros, porque eles estavam quase sempre certos. No entanto, se eu verificasse as suposies, elas estavam sempre erradas. Jonah tirou um charuto do bolso e o acendeu. - isto o que est acontecendo aqui, disse ele entre baforadas. Vocs calcularam o custo da operao desses dois centros de trabalho de acordo com os procedimentos padro da contabilidade... sem considerar o fato de que ambos so gargalos. - Como isso muda os custos deles? perguntou Lou. - O que vocs aprenderam que a capacidade da fbrica igual capacidade de seus gargalos. O que quer que os gargalos produzam >em uma hora, o equivalente ao que a fbrica produz em uma hora. Por isso... uma hora perdida em um gargalo uma hora perdida no sistema inteiro. _ - Certo, estamos acompanhando, disse Lou. - Ento, quanto custaria para esta fbrica inteira se ela ficasse parada durante uma hora? - No posso dizer realmente, mas seria muito caro, admitiu Lou. - Diga-me uma coisa. Quanto lhes custa operar esta fbrica a cada ms? Lou disse: - O total de nossa despesa operacional est por volta de US$1.6 milhes por ms. - Vamos pegar apenas a mquina X como exemplo. Quantas horas por ms voc disse que ela est disponvel para produo? - Mais ou menos 585, disse Ralph. - O custo real de um gargalo a despesa total do sistema dividida pelo nmero de horas que o gargalo produz, disse Jonah. Qual o resultado? Lou pegou sua calculadora e fez a conta. - So US$2,735, disse Lou. Espere um momento. Isso est certo? - Sim, est certo, disse Jonah. Se os seus gargalos no esto trabalhando, vocs no perderam apenas US$32 ou US$21. O verdadeiro custo o custo de uma hora do sistema inteiro. E ele de dois mil e setecentos dlares. Lou ficou estupefato. - Isso coloca uma perspectiva um pouco diferente nisto, disse Stacey. - Claro que sim, disse Jonah. E, tendo isto em mente, como otimizarmos o uso dos gargalos? Existem dois temas principais nos quais vocs precisaro se concentrar... - Primeiro, certifiquem-se de que o tempo do gargalo no esta sendo desperdiado. E como ser que o tempo do gargalo desperdiado? Uma maneira

o gargalo ficar parado durante o intervalo de almoo. Outra o processamento de peas que j tm defeitos, ou que tero por causa de um empregado descuidado ou de mal controle de processo. Uma terceira maneira de desperdiar o tempo de um gargalo faz-lo trabalhar em peas que voc no precisa. - Voc quer dizer peas sobressalentes? perguntou Bob. - Quero dizer qualquer coisa que no esteja dentro da demanda atual. Pois o que acontece quando voc forma inventrio agora, o qual voc no vender durante meses? Voc estar sacrificando o dinheiro atual pelo dinheiro futuro; a questo : ser que o seu fluxo de caixa pode sustentar isto? No seu caso, de maneira nenhuma. - Ele est certo, admitiu Lou. - Por isso, faam os gargalos trabalharem apenas no que contribuir para o ganho hoje... e no daqui a nove meses, disse Jonah. Esta uma maneira de aumentar a capacidade dos gargalos. A outra tirar alguma carga dos gargalos e pass-la para onde no gargalo. Perguntei: - Sim, mas como faremos isso? - Foi por isso que fiz aquelas perguntas quando estvamos na fbrica. Ser que todas as peas tm que ser processadas pelo gargalo? Seno, as que no tm, podem ser transferidas para os no gargalos processarem. E o resultado que vocs ganham capacidade no seu gargalo. Uma segunda pergunta: vocs tm outras mquinas que fazem o mesmo processo? Se vocs tiverem as mquinas, ou se tiverem um fornecedor com o equipamento certo, podero tirar carga do gargalo. E, novamente, vocs ganham capacidade que lhes permite aumentar o ganho. Na manh seguinte, entrei na cozinha para tomar caf e vi uma tigela enorme e fumegante com mingau de aveia que minha me fizera... que odeio desde que era pequeno. Fiquei olhando para o mingau (e o mingau ficou olhando para mim) quando mame/vov perguntou: - Ento, como foi tudo ontem noite? Disse: - Bem, na verdade, voc e as crianas estavam no camimho certo durante o jantar. - Estvamos? perguntou Dave. - Precisamos fazer os Herbies andarem mais rpido. E, ontem noite, Jonah mostrou algumas maneiras de fazer isso. Por isso, aprendemos bastante. - Bem, so boas novas, disse minha me. Ela se serviu de uma xcara de caf e sentou-se mesa. Tudo ficou em silncio. Depois percebi que mame e as crianas estavam me olhando. - Algo de errado?, perguntei. - A me deles telefonou ontem noite enquanto voc estava fora, disse minha me. Julie vinha telefonando para as crianas regularmente desde que sara de

casa. Mas, por alguma razo qualquer, no dizia a elas onde estava. Pensei at em contratar um detetive particular para descobrir onde ela estava se escondendo. - Sharon disse que ouviu uma coisa quando ela estava falando no telefone, disse minha me. Olhei para Sharon. - Sabe aquela msica que o vov sempre ouve? disse ela. - Voc quer dizer o vov Barnett? - , voc sabe, a msica que faz voc dormir, com os... como chamam mesmo? - Violinos, disse Dave. - Certo, os violinos, disse Sharon. Bem, quando mame no estava falando, ouvi isso no telefone ontem noite. - Eu ouvi tambm, disse Dave. - Mesmo? eu disse. Isso muito interessante. Obrigado a vocs dois por observarem isto. Talvez eu telefone para a vov e o vov Barnett hoje. Terminei meu caf e me levantei. - Alex, voc nem tocou no mingau, disse mame. Eu me inclinei e beijei-a no rosto. - Desculpe, estou atrasado para a escola. Acenei para as crianas e me apressei para pegar minha pasta. - Bem, vou guard-lo para que voc coma amanh, disse minha me. No caminho para fbrica, passei pelo hotel onde Jonah tinha ficado na noite anterior. Sabia que ele no estava l h tempo, pois ia pegar o avio das 6h30min. Eu me ofereci para ir busc-lo e lev-lo at o aeroporto, mas (sorte minha) ele recusou e disse que pegaria um taxi. Assim que cheguei ao escritrio, disse a Fran para organizar uma reunio com a equipe. Enquanto isso, comecei a escrever uma lista das aes que Jonah sugerira na noite anterior. Mas Julie me veio cabea e no saiu mais. Fechei a porta da minha sala e sentei minha mesa. Encontrei o nmero dos pais de Julie e o disquei. No primeiro dia depois que Julie fora embora, os pais dela telefonaram para me perguntar se eu soubera de algo. Depois disso, eles no telefonaram mais. Um ou dois dias antes, tentei entrar em contato com eles para descobrir se eles souberam de algo. Telefonei tarde e falei com a me de Julie, Ada. Ela disse que no sabia onde Julie estava. Mesmo assim no acreditei muito nela. Ada atendera novamente. - Oi, Alex. Quero falar com Julie. Ada ficou muito confusa. - Bem hum, ah... ela no est aqui. - Sim, ela est. Ouvi Ada respirar.

- Ela est a, no est? eu disse. Finalmente Ada disse: - Ela no quer falar com voc. - H quanto tempo, Ada? H quanto tempo ela est a? Vocs estavam mentindo para mim at mesmo naquele domingo noite quando telefonei? - No, no estvamos mentindo para voc, disse ela indignada. No tnhamos ideia nenhuma de onde ela estava. Ela ficou alguns dias com sua amiga Jane. - Certo. E o outro dia que telefonei? - Julie simplesmente me pediu para no dizer onde ela estava, e eu no deveria estar dizendo nem agora. Ela quer ficar sozinha por uns tempos. - Ada, eu preciso falar com ela. - Ela no vir at o telefone. - Como voc sabe se nem perguntou? Ada colocou o telefone sobre a mesa. Ouvi passos se afastando e voltando um minuto depois. - Ela disse que vai lhe telefonar quando estiver pronta, disse Ada. - O que isso significa? - Se no a tivesse negligenciado todos esse anos, vocs no estariam nesta situao, ela disse. - Ada... - Adeus, disse. Ela desligou o telefone. Tentei ligar de novo, imediatamente, mas ningum atendeu. Depois de alguns minutos, concentrei-me para me preparar e conversar com a equipe. s dez horas, comeou a reunio na minha sala. - Gostaria de saber o que vocs acham sobre o que ouviram ontem noite, eu disse. Lou, qual foi sua reao? Lou disse: - Bem... simplesmente no pude acreditar no que ele estava dizendo sobre uma hora de um gargalo. Fui para casa e fiquei pensando nisso para verse tudo fazia sentido. E, na verdade, estvamos errados sobre uma hora perdida de um gargalo custar US$2,700. - Estvamos? perguntei. - Apenas oitenta por cento de nossos produtos passam pelos gargalos, disse Lou, enquanto tirava um pedao de papel do bolso da camisa. Por isso, o custo verdadeiro deveria ser de oitenta por cento de nossa despesa operacional, e isso resulta em US$2,188 por hora, e no US$2,735. - Ah, eu disse. Acho que voc est certo. Lou sorriu e disse: - No entanto, tenho que admitir que isso serviu para nos abrir os olhos e ver a situao desse ngulo. - Concordo, eu disse. E vocs? Perguntei a cada um quais tinham sido suas reaes e todos estvamos de

acordo. Mesmo assim, Bob parecia hesitante em se comprometer com algumas das mudanas de que Jonah havia falado. E Ralph no tinha muita certeza de onde ele entrava nisso tudo. Mas Stacey foi forte defensora. Ela resumiu tudo, dizendo: - Acho que faz bastante sentido arriscar as mudanas. - Embora fique nervoso com qualquer coisa que aumente a despesa opera cional a esta altura, disse Lou, concordo com Stacey. Como Jonah disse, talvez enfrentemos um risco maior apenas ficando no caminho que vnhamos seguindo. Bob levantou uma de suas mos gordas, preparando-se para fazer um comentrio. - OK, mas algumas das coisa que Jonah falou sero mais fceis e mais rpidas de fazer acontecer do que outras, disse ele. Por que no seguimos com as coisas fceis imediatamente e veremos que tipo de efeito elas tero enquanto desenvolve-ms as outras. Disse a ele: - Isso parece razovel. O que voc faria primeiro? - Acho que mudaria os pontos de inspeo de C.Q. primeiro, para verificar as peas que entram nos gargalos, disse Bob. As outras medidas de C.Q. levaro um pouco mais de tempo, mas podemos ter um inspetor verificando as peas em um abrir e fechar de olhos, hoje mesmo se voc quiser. Concordei. - Bom. E as novas normas sobre o intervalo do almoo? - Talvez tenhamos algumas reclamaes do sindicato, disse ele. Balancei a cabea. - Acho que eles concordaro com isto. Elabore os detalhes e conversarei com O'Donnell. Bob tomou nota disso em um bloco. Eu me levantei e andei em volta da mesa para enfatizar o que ia dizer. - Uma das questes que Jonah levantou na noite passada teve grande efeito sobre mim, eu disse a eles. Porque estamos fazendo os gargalos trabalharem em inventrio que no aumentar o ganho? Bob olhou para Stacey e ela olhou para ele. - Boa pergunta, disse ela. Bob falou: - Tomamos uma deciso... - Conheo a deciso, eu disse. Formar inventrio para manter a eficincia. Mas nosso problema no eficincia. Nosso problema so os pedidos atrasados. E eles esto visveis para os nossos clientes e para a administrao da diviso. Positivamente, temos que fazer alguma coisa para melhorar nosso desempenho nos prazos de entrega, e Jonah nos deu a viso do que esse algo deve ser. - At agora expedimos pedidos em uma base de quem gritava mais alto, eu disse. De agora em diante, os pedidos atrasados devem ter prioridade sobre os outros. Um pedido que est duas semanas atrasado tem prioridade sobre o pedido que est uma semana atrasado e assim por diante. - J tentamos isso algumas vezes no passado, disse Stacey.

- Sim, mas desta vez a chave nos certificarmos de que os gargalos estejam processando as encomendas atrasadas de acordo com a mesma prioridade, eu disse. - Essa a abordagem sensata para o problema, Alex, disse Bob. Mas como fazer isso acontecer?. - Temos que descobrir qual material do inventrio, no roteiro dos gargalos, necessrio para os pedidos atrasados e qual vai simplesmente acabar em um armazm. Portanto isso o que precisamos fazer, eu disse. Ralph, quero que voc faa uma lista de todos os pedidos atrasados. Coloque-os em prioridades desde o atraso de mais dias at o atraso de menos dias. Em quanto tempo voc faz isso? - Bem, isso em si no demora muito, disse ele. O problema que temos que fazer as listagens mensais. Balancei a cabea. - Nada mais importante para ns agora do que tornar os gargalos mais produtivos. Precisamos dessa lista o mais rpido possvel, porque, uma vez que voc a tenha, quero que trabalhe com Stacey e o pessoal dela no controle de inventrio. Descubram quais peas ainda tm de ser processadas por qualquer um dos gargalos para completar esses pedidos. Virei-me para Stacey. - Depois que voc souber quais peas esto faltando, reuna-se com Bob e programe os gargalos para comear a trabalhar nas peas para o pedido mais atrasado primeiro, depois para o segundo mais atrasado e assim por diante. - E as peas que no passam por nenhum dos gargalos? perguntou Bob. - No vou me preocupar com elas neste momento, eu disse a ele. Vamos trabalhar supondo que tudo o que no precisa passar pelo gargalo j esteja esperando na frente da montagem, ou estar na hora que as peas do gargalo chegarem. Bob concordou com a cabea. - Todos entenderam? perguntei. Nada ter prioridade sobre isto. No temos tempo de dar um passo para trs e imitar o pessoal da sede, onde todos levam seis meses para pensar em alguma coisa. Sabemos o que temos de fazer. Mos obra. Naquela tarde, segui com meu carro pela Interestadual. Por volta do pr-dosol, estava olhando ao meu redor para os telhados das casas dos dois lados da autoestrada. Passei por uma placa que dizia que eu estava a trs quilmetros da sada para Forest Grove. Os pais de Julie moravam em Forest Grove. Entrei nela. Nem os Barnett nem Julie sabiam que eu iria. Dissera a minha me para no contar s crianas. Eu simplesmente entrei no carro depois do trabalho e fui at l. J estava cheio daquele jogo d.e esconde-esconde. De uma auto-estrada com quatro pistas, virei em uma rua pavimentada que

passava por um bairro tranquilo. Era um bairro agradvel. Indiscutivelmente, as casas eram caras e os gramados, sem exceo, estavam perfeitos. As ruas tinham rvores dos dois lados e todas estavam com folhas novas. O verde delas estava brilhante, sob o pr-do-sol dourado. Na metade da rua, estava a casa. Era um sobrado pintado de branco, com persianas. Elas eram de alumnio e no tinham dobradias; no eram funcionais, mas eram tradicionais. Fora a que Julie crescera. Estacionei o Buick na frente da casa. Olhei na entrada de carros e, com era o Accord de Julie que estava na frente da garagem. Antes que eu tivesse chegado porta da frente, ela se abriu. Ada estava por trs da porta de tela. Vi quando ela trancou a porta de tela enquanto eu me aproximava. - Ol, eu disse. - Eu lhe disse que ela no quer falar com voc, disse Ada. - Quer perguntar a ela, por favor? Ela minha esposa. - Se voc quiser falar com Julie, pode faz-lo atravs do advogado dela. Ela comeara a fechar a porta. - Ada, no vou sair daqui at falar com sua filha. - Se voc no sair, vou chamar a polcia para tirar voc de nossa propriedade. - Ento vou esperar no meu carro. Voc no dona da rua. Ela fechou a porta. Andei at o carro e entrei nele. Fiquei sentado ali, olhando para a casa. De vez em quando, percebi que as cortinas se mexiam por trs dajanela. Depois de uns quarenta e cinco minutos, o sol j havia se posto e eu estava pensando seriamente em quanto tempo poderia ficar sentado ali, quando a porta da frente se abriu novamente. Julie saiu por ela. Ela estava de jeans, tnis e um suter. O jeans e os tnis faziam-na parecer jovem. Ela me fez lembrar de uma adolescente se encontrando com um namorado que os pais no. aprovam. Ela atravessou o gramado e eu sa do carro. Quando ela estava a uns trs metros, parou, como se estivesse preocupada por chegar perto demais, onde eu pudesse agarr-la, coloc-la dentro do carro e dirigir feito um louco at minha tenda no deserto ou coisa parecida. Ns olhamos um ao outro. Coloquei as mos nos bolsos. Para comear a conversa , disse: - Ento... como vai voc? - Se voc quer saber a verdade, disse ela, tenho estado pssima. E voc? - Preocupado com voc. Ela ,olhou para longe. Bati no teto do Buick. - Vamos dar uma volta, eu disse. - No, no posso. - E se formos a p? - Alex, apenas diga o que voc quer, est bem? - Quero saber por que voc est fazendo isto! - Porque no sei se quero continuar casada com voc. Ser que isso no

bvio? - Certo, ser que no podemos falar sobre isso? Ela ficou calada. - Vamos, eu disse. Vamos andar um pouco, apenas em volta do quarteiro. A menos que voc queira dar bastante assunto para os vizinhos. Julie olhou ao redor para as casas e se deu conta de que estvamos dando um espetculo. Meio constrangida, ela caminhou na minha direo. Estendi minha mo. Ela no a pegou, mas nos viramos juntos e comeamos a andar pela calada. Acenei para a casa dos Barnett e percebi um movimento da cortina. Julie e eu andamos uns trinta metros antes de dizermos alguma coisa. Finalmente eu quebrei o silncio: - Olhe, sinto muito pelo o que aconteceu naquele fim de semana. Mas o que eu poderia fazer? Davey contava comigo... - No foi porque voc foi naquela excurso com Davey. Aquela foi apenas a ltima gota. De repente, eu simplesmente no podia tolerar mais. Eu tinha de ir embora. - Julie, por que voc no me disse pelo menos onde estava? - Oua, me afastei de voc para que pudesse ficar sozinha. Perguntei hesitante: - Ento... voc quer o divrcio? - No sei ainda. - Bem, quando voc vai ficar sabendo? - Alex, todo esse tempo foi muito confuso para mim. No sei o que fazer. No consigo decidir nada. Minha me me diz uma coisa. Meu pai me diz outra coisa. Meus amigos dizem outras coisas diferentes. Todos, menos eu, sabem o que eu deveria fazer. - Voc foi embora para ficar sozinha e tomar uma deciso que vai afetar ns dois e nossos filhos. E voc est ouvindo a todos, exceto as trs pessoas cujas vidas sero afetadas se voc no voltar. - Esta uma coisa que preciso resolver sozinha, longe da presso de vocs trs. - Tudo o que eu estou sugerindo que falemos sobre o que aborrece voc. - Ela suspirou irritada e disse: - Alex, j falamos sobre isso um milho de vezes! - Ok, olhe, s me diga uma coisa: voc est saindo com outro homem? Julie parou, tnhamos chegado at a esquina. Ela disse friamente: - Acho que j andei o suficiente com voc. Fiquei ali parado por um momento enquanto ela se virou e comeou a andar em direo da casa de seus pais. Eu a alcancei e disse: - Ento? Est ou no est? - Claro que no estou! gritou ela. Voc acha que eu ficaria na casa dos meus pais se estivesse saindo com outro homem?

Um homem que estava passeando com seu cachorro se virou e ficou olhando para ns. Julie e eu passamos por ele em completo silncio. Sussurrei para Julie: - S precisava saber... s isso. - Se voc acha que eu deixaria meus filhos apenas para me aventurar com outro estranho, voc no me conhece mesmo. Senti como se ela tivesse batido no meu rosto. - Julie, sinto muito. Esse tipo de coisa acontece s vezes e eu s precisava ter certeza do que est acontecendo. Ela diminuiu o passo. Coloquei minha mo no ombro dela, mas ela a tirou. - Alex, eu estive infeliz por muito tempo. E vou lhe dizer uma coisa: eu me sinto culpada por isso. Eu me sinto como se no tivesse o direito de estar infeliz. Eu s sei que estou. Irritado, vi que estvamos de volta casa dos pais dela. O passeio fora curto demais. Ada estava parada na janela. Julie e eu paramos. Eu me encostei no pralama traseiro do Buick. - Por que voc no arruma suas coisas e volta comigo para casa, eu sugeri, mas ela balanou a cabea mesmo antes mesmo que eu terminasse.a frase. - No, no estou pronta para fazer isso. - OK, mas veja. A escolha esta: voc fica aqui e ns nos divorciamos, ou voltamos juntos e lutamos para salvar o casamento. Quanto mais tempo voc ficar longe, mais vamos nos afastar um do outro e ir na direo do divrcio. E, se nos divorciarmos, voc sabe o que vai acontecer. Ns vimos acontecer repetidamente com nossos amigos. Voc quer mesmo isso? Volte para casa. Prometo que podemos fazer melhor. Ela balanou a cabea. - No posso, Alex. J ouvi promessas demais antes. - Ento voc quer o divrcio? - J disse que no sei! - OK,eu disse finalmente. No posso decidir por voc. Talvez seja deciso sua. Tudo o que posso dizer que quero voc de volta. Tenho certeza de que as crianas tambm. Telefone para mim quando souber o que voc quer. - exatamente isso que eu planejava fazer, Alex. Entrei no Buick e liguei o motor. Abri o vidro e olhei para ela, parada na calada ao lado do carro. - Sabe, eu amo voc, de verdade, eu disse a ela. Isto finalmente a comoveu. Ela veio at o carro e se inclinou. Pela janela, segurei sua mo por uns instantes. Ela me beijou. Depois, sem dizer uma palavra, se levantou e afastou-se; na metade do gramado, comeou a correr. Observei-a at casa. Depois balancei a cabea, engatei a marcha do carro e fui embora. Naquela noite, cheguei em casa por volta das dez horas. Deprimido, mas em casa. Olhando na geladeira, tentei encontrar algo para jantar, mas tive que me

contentar com um espaguete frio e algumas ervilhas. Acompanhado tudo com vodca, jantei com tristeza. Enquanto jantava, fiquei pensando no que faria se Julie no voltasse. Sem uma esposa, ser que deveria comear a marcar encontros com mulheres novamente? Onde ser que as encontraria? Tive uma viso repentina de mim mesmo, parado no bar do Holiday Inn de Bearington, tentando aparecer atraente e perguntando a mulheres estranhas: - Qual o seu signo? Ser que esse seria o meu destino? Meu Deus. E, de qualquer maneira, ser que frases como essa funcionariam atualmente? Ser que algum dia funcionaram? Eu devia conhecer algum com quem pudesse sair. Por uns momentos, fiquei sentado l, pensando em todas as mulheres que conhecia. Qual delas sairia comigo? Com qual delas eu iria querer sair? No demorei muito para esgotar a lista. Da uma mulher me veio cabea. Levantei da cadeira, fui at o telefone e fiquei uns cinco minutos olhando para ele. Ser que deveria? Estava nervoso quando disquei o nmero. Desliguei antes que ele tocasse. Fiquei olhando para o telefone durante mais algum tempo. Ora, que diabo! O mximo que ela poderia fazer era dizer no, certo? Disquei o nmero novamente. Ele tocou umas vezes antes que algum atendesse. - Al, era o pai dela. - Posso falar com Julie, por favor. Pausa. - S um minuto. Os momentos se passaram. -Al? disse Julie. - Oi, sou eu. -Alex? - Sim, oua, sei que tarde, mas s queria lhe perguntar uma coisa. - Se tem algo a ver com nosso divrcio ou eu voltar para casa... - No, no. Estava apenas imaginando se, enquanto voc est se decidindo, haveria algum mal em nos vermos de vez em quando. - Bem... acho que no. - timo. O que voc vai fazer sbado noite? Houve um momento de silncio, enquanto senti que um sorriso se formava no rosto dela. Contente, ela perguntou: - Voc est me convidando para sair? - Sim, estou. Longa pausa. - Ento, voc gostaria de sair comigo?

- Sim gostaria muito, disse ela finalmente. - Grande. Que tal encontrar voc s 7h30min? - Estarei pronta. Na manh seguinte, ns estvamos em reunio com os dois supervisores dos gargalos. Por "ns" entenda-se Stacey, Bob, Ralph e eu. Ted Spencer era o supervisor responsvel pelos fornos do tratamento trmico. Eleja tinha certa idade, cabelos que pareciam palha de ao e um corpo que parecia um arquivo de ao. Ns o chamamos junto com Mrio DeMonte, supervisor do centro de usinagem onde estava a NCX-10. Mrio tinha a mesma idade de Ted, porm era mais gordo. Tanto Stacey quanto Ralph estavam com os olhos inchados. Antes de nos sentarmos, eles me contaram sobre o trabalho que seria discutido na reunio. Fora fcil conseguir a lista dos pedidos atrasados. O computador os havia relacionado e classificado em ordem de datas. Isso no dera muito trabalho e no levara nem uma hora. Mas depois eles tiveram que examinar as listas de materiais de cada um dos pedidos e descobrir quais peas eram feitas pelos gargalos. E tiveram de verificar se havia inventrio para fazer aquelas peas. Isso havia levado a maior parte da noite. Stacey me disse naquela manh que fora a primeira vez que ela realmente apreciara a existncia do computador. Todos tnhamos nossas prprias cpias de uma lista manuscrita que Ralph havia preparado. Na listagem, estava relacionado um total geral de sessenta e sete registros, nosso total de pedidos atrasados. Eles haviam sido classificados desde o atraso maior at o menor. O pior de todos, no alto da lista, era um pedido que estava a cinquenta e oito dias alm da data de entrega prometida pelo marketing. Os melhores tinham um dia de atraso; havia trs desses pedidos. - Fizemos algumas verificaes, disse Ralph. E cerca de noventa por cento dos pedidos atrasados atualmente tem peas que passam por uma ou ambas as operaes dos gargalo. Desses, cerca de oitenta e cinco por cento est retido na montagem porque estamos esperando que essas peas cheguem antes que possamos montar e expedir. - Por isso, bvio que essas peas tero prioridade, expliquei aos dois supervisores. Depois, Ralph disse: - Ns prosseguimos e fizemos uma lista para o tratamento trmico e a NCX-10 quanto a quais peas eles teriam que processar e em que ordem - novamente, na mesma sequncia do pedido mais atrasado ao menos atrasado. Em mais ou menos uma semana, poderemos gerar a lista pelo computador e parar de trabalhar at altas horas. - Fantstico, Ralph. Acho que voc e Stacey fizeram um trabalho sensacional,

eu disse a ele. Depois me virei para Ted e Mrio: - Agora, tudo o que os cavalheiros tm de fazer mandar os chefes das sees comearem pelo mais alto da lista e seguirem a sequncia. - Isso parece bastante fcil, disse Ted . Acho que podemos fazer isso. - Sabe, talvez tenhamos que procurar por certas peas nas pilhas do estoque, disse Mrio. - Voc s ter que procurar no inventrio, disse Stacey. Qual o problema? Mrio franziu as sombrancelhas e disse: - Problema nenhum. Vocs s querem que faamos o que est na lista, certo? - Sim, mas bem simples, eu disse. No quero ver nenhum de vocs trabalhando em alguma coisa que no esteja na lista. Se os expedidores lhes derem algum problema, digam a eles para virem falar comigo. E certifiquem-se de que seguiro exatamente a sequncia que lhes demos. Ted e Mrio concordaram com a cabea. Eu me virei para Stacey e disse: - Voc entende como importante que os expedidores no interfiram nesta lista de prioriodades, no? Stacey disse: - OK, mas voc tem que me prometer que no a mudar por causa de presso do pessoal do marketing. - Palavra de honra, eu disse a ela. Depois disse para Ted e Mrio: - Com toda seriedade, espero que vocs dois saibam que o tratamento trmico e a NCX-10 so os processos mais importantes da fbrica inteira. A maneira como vocs administram esses dois pode muito bem determinar se esta fbrica tem um futuro. - Faremos o possvel, disse Ted. - Posso lhe assegurar que eles faro, disse Bob Donovan. Logo depois daquela reunio, fui at o departamento pessoal para uma reunio com Mike O'Donnell, o presidente do sindicato local. Quando entrei, o gerente de pessoal, Scott Dolin, estava agarrando os braos de sua poltrona, j coro as juntas brancas, enquanto O'Donnell estava falando em voz bem alta. - Qual o problema aqui? perguntei. - Voc sabe muito bem qual o problema: o horrio novo de almoo para o pessoal do tratamento trmico e das mquinas de CN, disse O'Donnell. Ele est transgredindo o contrato. De acordo com o Artigo Sete, Pargrafo Quatro... Eu disse: - Ok, espere um momento, Mike. J hora de dar ao sindicato uma viso atual do que est acontecendo na fbrica. Durante o restante da manh, descrevi a ele a situao da fbrica. Depois contei-lhe algumas coisas que descobrimos e expliquei porque as mudanas eram necessrias. Resumindo, disse: - Voc entende, no, que isso provavelmente s vai afetar no mximo umas vinte pessoas? Ele balanou a cabea e disse:

- Olhe, aprecio sua tentativa de explicar tudo isto. Mas temos um contrato. E, se deixssemos passar uma coisa, quem me garante que voc no comear a mudar tudo o que no gosta? - Mike, com toda honestidade, no posso garantir que, com o tempo, no precisaremos fazer outras mudanas. Mas, basicamente, estamos falando em empregos. No estou pedindo por cortes nos salrios, nem concesses em benef cios. Mas estou pedindo flexibilidade. Precisamos ter a liberdade necessria para fazer mudanas que permitiro que a fbrica ganhe dinheiro. Ou, muito simples, talvez no haja uma fbrica em alguns meses. - Para mim, isso parece uma ttica de pnico, disse ele finalmente. - Mike, tudo o que posso dizer , se voc quiser esperar alguns meses para ver se estou apenas tentando assustar a todos, ser tarde demais. O'Donnell ficou em silncio por um momento. Finalmente ele disse: - Terei que pensar no assunto, discutir com os outros, todas essas coisas. Falarei com voc depois. No inicio da tarde, j no aguentava mais. Estava ansioso por saber como o novo sistema de prioridade estava funcionando. Tentei ligar para Bob Donovan, mas ele estava na fbrica. Por isso, decidi ir ver tudo por mim mesmo. O primeiro lugar que verifiquei foi a NCX-10. Mas, quando cheguei na mquina, no havia ningum para perguntar. Sendo uma mquina automtica, ela Podia trabalhar bastante tempo sem que o operador ficasse por perto. O problema foi que quando cheguei l: a maldita coisa estava simplesmente parada. Ela no estava operando e ningum estava fazendo nenhuma preparao. Fiquei louco. Fui procurar Mrio. - Por que diabo aquela mquina no est trabalhando? perguntei a ele. Ele verificou com o chefe da seo. Finalmente voltou onde eu estava e disse: - Ns no temos os materiais. - Como assim, no tm os materiais, gritei. O que voc me diz dessas pilhas de ao por todos os lugares? - Mas voc nos disse para trabalhar seguindo o que estava na lista. - Voc quer dizer que terminou todas as peas atrasadas? - No, eles fizeram os dois primeiros lotes de peas. Quando chegaram na terceira pea da lista, procuraram por todos os lados e no puderam encontrar na fila os materiais para ela. Por isso, estamos parados at que eles apaream. Eu estava pronto para estrangul-lo. - isso que voc queria que fizssemos, certo? disse Mrio. Voc queria que fizssemos apenas o que estava na lista e na mesma ordem relacionada, no? No foi isso que voc disse? Finalmente disse: - Sim, foi isso o que eu disse. Mas no lhe ocorreu que se voc no pudesse fazer um item da lista, voc deveria passar para o seguinte? Mrio

parecia desconcertado. - Bem, diabos, onde est o material de que voc precisa? perguntei a ele. - No tenho ideia. Ele pode estar em muitos lugares. -Mas acho que Bob Donovan j mandou algum procurar por ele. - OK,oua. Mande o pessoal da preparao manter esta mquina pronta para qualquer que seja a prxima pea da lista, para a qual voc tenha material. E mantenha este monte de lixo operando. - Sim, senhor. Furioso, voltei para o escritrio para mandar chamar Donovan e saber o que havia sado errado. Na metade do caminho, passei por alguns tornos e l estava ele, conversando com Otto, o chefe da seo. No sei qual fora o tom da conversa. Otto parecia estar apavorado com a presea de Bob. Parei e fiquei ali esperando que Bob terminasse e notasse a minha presena, o que no demorou a acontecer. Otto se afastou e reuniu os operadores. Bob veio em minha direo. Eu disse: - Voc sabe o que est acontecendo?... - Sim, eu sei, disse ele. por isso que estou aqui. - Qual o problema? - Nada, nenhum problema, ele disse. Apenas o procedimento padro de operaes. Bob me explicou que as peas pelas quais eles estavam esperando na NCX10 estavam paradas ali, havia mais ou menos uma semana. Otto estava fazendo outros lotes de peas. Ele no sabia nada sobre a importncia das peas destinadas para a NCX-10. Para ele, pareciam iguais a qualquer outro lote e bem pouco importantes, a julgar pelo tamanho. Quando Bob chegara ali, eles estavam na metade de uma srie grande e longa. Otto no quisera parar, at que Bob explicou tudo para ele. - Maldio, Alex, tudo est como era antes, disse Bob. Eles fazem uma preparao e comeam a processar uma coisa e depois tm que interromper na metade para que possamos terminar alguma outra coisa. a mesma droga! - Espere um pouco. Vamos pensar sobre isto por um momento. Bob balanou a cabea. - O que h para se pensar? - Vamos apenas tentar relacionar. Qual foi o problema? - As peas no chegaram NCX-10, o que significa que os operadores no puderam processar o lote que deveriam estar processando, disse Bob, como se estivesse recitando. - E a causa foi que as peas do gargalo ficaram retidas por este no gargalo, que estava processando peas que no eram gargalo, eu afirmei. Agora temos que nos perguntar por que isso aconteceu. - O encarregado daqui s estava tentando se manter ocupado, isso tudo, disse Bob. - Certo. Porque se ele no ficasse ocupado, algum como voc viria aqui e

cairia em cima dele, eu comentei. -, e se eu no fizesse isso, algum como voc cairia em cima de mim, disse Bob. -OK,reconheo. Mas, mesmo estando ocupado, ele no estava nos ajudando a ir em direo^da meta. - Bem... - Ele no estava, Bob! Veja, eu disse, apontando para as peas destinadas NCX-10. Precisamos destas peas agora e no amanh. As peas que so no gargalo podem no ser necessrias por semanas, ou at meses, talvez nunca. Por Jsso, ao continuar a processar as peas que so no gargalos, este empregado estava, a verdade, interferindo em nossa capacidade de expedir um pedido e ganhar dinheiro. - Mas ele no sabia disso, comentou Bob. - Exatamente. Ele no pde distinguir entre um lote importante de peas e Outro que no era importante, eu disse. Por qu? - Ningum disse a ele. - At voc chegar. Mas voc no pode estar em todos os lugares e este mesmo tipo de coisa vai acontecer novamente. Ento como diremos a todos da fbrica quais peas so importantes? - Acho que precisamos de algum tipo de sistema, afirmou Bob. - Certo. Vamos criar um imediatamente para que no tenhamos de continuar a nos conformarmos com essa situao. E, antes de fazermos qualquer outra coisa, vamos nos certificar de que o pessoal dos dois gargalos sabe o que fazer para continuar a trabalhar segundo a ordem de prioridade da lista. Bob deu uma ltima palavra com Otto para se certificar de que ele sabia o que fazer com as peas. Depois nos dirigimos para os gargalos. Finalmente, estvamos voltando ao escritrio. Pela expresso de Bob, podia dizer que ele ainda estava aborrecido com o que acontecera. - O que h? Voc no parece muito convencido disto tudo, eu disse. - Alex, o que vai acontecer se mandarmos repetidamente o pessoal interrom per os processos para processar peas para os gargalos? ele perguntou. - Seremos capazes de evitar o tempo ocioso nos gargalos, respondi. - Mas o que vai acontecer com os nossos custos nos outros 98 por cento dos centros de trabalhos que temos aqui? ele perguntou. - No se preocupe com isso agora. Vamos apenas manter os gargalos ocupados. Olhe, estou convencido de que voc fez a coisa certa ali. Voc no est? - Talvez eu tivesse feito a coisa certa, mas eu tive de infringir todas as regras. - Ento as regras tinham de ser infringidas. E, para comear, talvez elas no fossem boas regras. Voc sabe que sempre tivemos de interromper processos, por convenincia, para expedir os pedidos. A diferena entre antes e agora que

agora sabemos fazer isso antecipadamente, antes que surja uma presso externa. Precisamos ter f no que sabemos. Bob concordou com a cabea. Mas eu sabia que ele s acreditaria vendo. Sinceramente, acho que eu tambm. Alguns dias se passaram enquanto desenvolvamos um sistema para resolver o problema. s oito da manh de sexta-feira, no incio do primeiro turno, eu estava na lanchonete, observando os empregados entrarem. Bob Donovan estava comigo. Depois daquele mal-entendido, decidi que quanto mais pessoas soubessem sobre os gargalos e a importncia deles, melhor estaramos. Planejamos fazer palestras de cinquenta minutos para todos os que trabalhavam na fbrica, tanto os chefes das sees quanto os horistas. Naquela tarde, faramos o mesmo com o pessoal do segundo turno e eu voltaria noite para conversar com o terceiro turno tambm. Quando todos estavam reunidos, levantei-me, fiquei na frente deles e disse: - Todos vocs sabem que esta fbrica est enfrentando uma situao difcil j faz algum tempo. O que vocs no sabem que estamos a ponto de comear a mudar isso. Vocs esto aqui nesta reunio porque hoje estamos introduzindo um sistema novo... um sistema que, na nossa opinio, tornar a fbrica mais produtiva do que no passado. Nos prximos minutos, explicarei rapidamente alguns antecedentes que nos fizeram desenvolver este sistema novo. Depois, Bob Donovan vai lhes dizer como ele funciona. O limite de cinquenta minutos para as palestras no nos deu tempo para contar-lhes muita coisa. Mas, usando a analogia de uma ampulheta, expliquei rapidamente sobre os gargalos e porque tnhamos que dar prioridade s peas que passavam pelo tratamento trmico e pela NCX-10. Para as coisas que no tivramos tempo de lhes contar, haveria uma circular que substituiria o antigo jornal dos empregados, informando sobre o desenvolvimento e progressos na fbrica. Depois, passei o microfone para Donovan e ele falou sobre o sistema de prioridade de todos os materiais da fbrica, para que todos soubessem o que processar. - At o final do dia, todo o estoque em processo no piso receber uma etiqueta com um nmero nela, disse ele e exibiu algumas amostras. As etiquetas sero de duas cores: vermelha e verde. - A etiqueta vermelha significa que o trabalho no qual ela est afixada tem maior prioridade. As etiquetas vermelhas estaro em todos os materiais que precisam ser processados por um gargalo. Quando um lote de peas com etiquetas dessa cor chegar em sua estao de trabalho, vocs tm que process-lo imedia tamente. Bob explicou o que entendamos por "imediatamente". Se o empregado estivesse fazendo um servio diferente, poderia termin-lo, desde que isso no

levasse mais de meia hora. Antes que se passasse uma hora, as peas com etiqueta vermelha j deveriam estar recebendo ateno. - Se vocs estiverem na metade de uma preparao, interrompam-na imedia tamente e preparem-se para as peas vermelhas. Quando voc terminarem as peas do gargalo, podem voltar ao que estavam fazendo antes. - A segunda cor a verde. Quando houver uma opo entre processar peas com etiqueta vermelha e peas com uma etiqueta verde, processem primeiro as peas com a etiqueta vermelha. A maioria do estoque ter etiquetas verdes. Mesmo assim, trabalhem nos pedidos verdes apenas se no tiverem nenhum vermelho na fila. - Isso explica a prioridade das cores. Mas o que acontece quando vocs tiverem dois lotes da mesma cor? Cada etiqueta ter um nmero marcado nela. Vocs devem sempre processar os materiais com o nmero mais baixo. Donovan explicou alguns dos detalhes e respondeu a algumas perguntas. Depois disso, eu encerrei a reunio, dizendo: - Esta palestra foi ideia minha. Decidi tirar vocs do que estavam fazendo principalmente porque queria que todos ouvissem a mesma mensagem ao mesmo tempo, para que, eu espero, vocs entendam melhor o que est acontecendo. Mas outra razo que sei que j faz muito tempo que a maioria de vocs no ouve notcias boas a respeito da fbrica. O que vocs acabaram de ouvir um inicio. Mesmo assim, o futuro desta fbrica e a segurana dos seus empregos s estaro garantidos quando comearmos a ganhar dinheiro novamente. A coisa mais importante que vocs podem fazer trabalhar conosco... e, juntos, todos estaremos trabalhando para manter esta fbrica funcionando. No final daquela tarde, meu telefone tocou. - Oi, 0'Donnell. V em frente com a nova poltica do almoo e das pausas para caf. No vamos contest-la. Contei a novidade para Donovan. E, com estas pequenas vitrias, a semana terminou. No sbado noite, s 7h29min, estacionei meu Buick lavado, encerado, polido e limpo com aspirador na entrada da casa dos Barnett. Peguei o buque de flores que estava no outro banco e sa do carro, usando minha roupa nova para namorar. s 7h30min, toquei a campainha. Julie abriu a porta. - Ora, voc est muito bonito, disse ela. - Voc tambm. E ela estava mesmo. Fiquei alguns minutos conversando com os pais dela. O Sr. Barnett perguntou como estava tudo na fbrica. Disse a ele que parecia que estvamos a caminho

de uma recuperao e mencionei o novo sistema de prioridades e o que estvamos fazendo para a NCX-10 e o tratamento trmico. Os pais dela olhavam para mim, confusos. - Vamos? sugeriu Julie. Brincando, disse me de Julie: - Vou traz-la de volta s dez horas. - Bom, disse a Sra. Barnett. Estaremos esperando. - A est, disse Ralph. - Nada mau, disse Stacey. - Nada mau? Est muito melhor do que nada mau, disse Bob. - Devemos estar fazendo alguma coisa direito, disse Stacey. - Sim, mas no o suficiente, murmurei. Havia passado uma semana. Estvamos reunidos em volta do terminal do computador na sala de reunies. Ralph havia tirado do computador uma lista dos pedidos atrasados que expedramos na semana anterior. - No e suficiente? Pelo menos um progresso, disse Stacey. Expedimos doze pedidos na semana anterior. Para a fbrica, isso no era nada mau. E eram os nossos doze pedidos mais atrasados. - A propsito, agora o nosso pedido mais atrasado tem apenas quarenta e quatro dias, disse Ralph. Como vocs se lembram, o maior atraso era de cinqenta e oito dias. - Certo! disse Donovan. Andei at a mesa e me sentei. De alguma forma, o entusiasmo deles se justificava. O sistema novo de colocar etiquetas em todos os lotes de acordo com a prioridade e o roteiro estava funcionando razoavelmente bem. Os gargalos estavam recebendo as peas prontamente. Na verdade, as pilhas de inventrio na frente deles tinham crescido. Seguindo o processamento do gargalo, as peas com etiquetas vermelhas estavam chegando na montagem final mais rpido. Era como se tivssemos criado uma "pista expressa" atravs da fbrica para as peas do gargalo. Depois de colocar o C.Q. na frente dos gargalos, descobrimos que cerca de dnco por cento das que entravam na NCX-10 e cerca de 7% que entravam no tratamento trmico no estavam de acordo com as exigncias de qualidade. Se essas Pocentagens se mantivessem depois, teramos efetivamente obtido esse tempo para o ganho adicional. A nova poltica de mandar o pessoal dos gargalos se revezar para o almoo tambem havia sido colocada em ao. No estvamos certos de quanto havamos conseguido com isso, porque no sabamos quanto estvamos perdendo antes. Pelo menos, estvamos fazendo a coisa certa. Mas eu tinha recebido relatrios

dizendo que de vez em quando, a NCX-10 ficava parada, e isso acontecia quando ningum estava no intervalo. Donovan estava verificando as causas. A combinao de tudo isso permitira que expedssemos nossos pedidos mais crticos e tambm alguns outros alm do normal. Mas eu sabia que no estvamos indo rpido o suficiente. Algumas semanas antes, estvamos nos movimentando com dificuldade; agora, estvamos comeando a andar, mas deveramos estar correndo. Ao olhar novamente para o terminal de dados, percebi que os olhos estavam sobre mim. - Ouam... sei que demos um passo na direo certa, expliquei. Mas temos que acelerar o progresso. Foi bom termos doze remessas na semana passada. Mas ainda estamos fazendo com que alguns pedidos fiquem atrasados. No so tantos asseguro a vocs, mas ainda temos que fazer melhor. Na verdade, no deveramos ter nenhum pedido atrasado. Todos se afastaram do terminal e se juntaram a mim em torno da mesa. Bob Donovan comeou a me dizer sobre como eles tinham estado planejando alguns aperfeioanentos do que j havamos feito. Eu disse: - Bob, eles so bons, mas so secundrios. Como estamos indo em relao s outras sugestes que Jonah fez? Bob olhou para o outro lado. - Bem... ns estamos examinando-as, disse ele. - Quero as recomendaes para tirar a carga dos gargalos prontas para a nossa reunio de quarta-feira. Bob concordou com a cabea, mas no disse nada. - Voc as ter para ns? perguntei. - Haja o que houver, disse ele. Naquela tarde, tive uma reunio na minha sala com Elroy Langston, nosso gerente de C.Q. e Barbara Penn, que cuidava das comunicaes com os empregados. Barbara escrevia as circulares, que estavam explicando os antecedentes e as razes para as mudanas ocorrerem na fbrica. Na semana anterior, havamos distribudo a primeira. Eu a reuni com Langston para faz-la trabalhar em um novo projeto. Depois que as peas saam dos gargalos, muitas vezes elas pareciam quase idnticas s que entravam nos gargalos. Apenas um exame cuidadoso por uma pessoa especializada perceberia a diferena em alguns casos. O problema era como facilitar para o empregado distinguir as duas... e possibilitar que soubesse quais peas saam do gargalo, para que mais delas chegassem at a montagem e fossem

expedidas como produtos de qualidade. Langston e Penn estavam no meu escritrio para conversar sobre sua proposta. - J temos as etiquetas vermelhas, disse Penn. Isto nos diz qual pea est no roteiro de um gargalo. O que precisamos de uma maneira simples de mostrar s pessoas as peas que precisam tratar com ateno especial, aquelas que elas precisam tratar como ouro. - Essa uma boa comparao, eu disse a ela. Ela falou: - Que tal se simplesmente marcssemos as etiquetas com pedaos de fita amarela depois que sassem dos gargalos. A fita mostraria s pessoas que aquelas eram as peas que deveriam tratar como ouro. Junto com isto, farei uma promoo aqui dentro para divulgar o significado da fita. Poderamos fazer um pster, um anncio que os chefes das sees mostrariam para os horistas, talvez uma faixa que ficasse pendurada na fbrica - ou coisa assim... - Desde que a fita possa ser acrescentada sem diminuir o ritmo dos gargalos, por mim est bem, eu comentei. - Tenho certeza de que encontraremos uma maneira de fazer isso de modo que no interfira, disse Langston. - Bom, eu falei. Uma outra preocupao minha que no quero que isso seja apenas uma promoo qualquer. - Entendemos perfeitamente, disse Langston com um sorriso. Neste exato momento, estamos identificando sistematicamente as causas dos problemas de qualidade nos gargalos e nos processos subsequentes. Uma vez que saibamos para onde nos dirigimos, desenvolveremos procedimentos especficos para as peas e processos que passam pelo gargalo. E, quando eles estiverem prontos, faremos sesses de treinamento para que o pessoal possa aprend-los. Mas bvio que isso vai levar algum tempo. A curto prazo, estaremos especificando que os procedimentos existentes devem ser verificados duas vezes para haver preciso nos roteiros dosgargalos. Conversamos sobre isso por alguns minutos, mas basicamente tudo parecia sensato para mim. Disse a eles para prosseguirem velocidade total e continuarem a me manter informado do que estava acontecendo. - Bom trabalho, eu falei a ambos quando se levantaram para sair. A Propsito, Roy, pensei que Bob Donovan viesse para esta reunio. - Est difcil de encontr-lo nestes dias, disse Langston. Mas vou resumir para a ele o que conversamos. Naquele momento, o telefone tocou. Peguei o fone com uma das mos e com a outra acenei para Langston e Penn enquanto saam. - Oi, Donovan. - Tarde demais para aparecer. Sabe que acabou de perder uma reunio? Isso no o perturbou. - Alex, tenho uma coisa para lhe mostrar! Tem um tempo para um passeio?

- Acho que sim. Do que se trata? - Bem... eu digo quando voc chegar aqui. Encontre-me na doca de recebi mento. Fui at a doca, onde vi Bob; ele estava l acenando para mim como se eu no pudesse v-lo. O que seria impossvel. Havia um caminho estacionado na doca e no meio da carroceria havia um objeto grande em cima de um palete. O objeto estava coberto com uma lona cinza e amarrado com cordas. Alguns rapazes estavam trabalhando com um guindaste para tirar a coisa do caminho. Eles a estavam levantando quando cheguei at Bob. Ele colocou as mos em concha em volta da boca. - Cuidado a! gritou Bob, enquanto observava o movimento do objeto. Lentamente, o guindaste tirou a carga do caminho e baixou-a at o piso de concreto. Os empregados soltaram a corrente do guindaste. Bob foi at l e mandamos soltar as cordas que prendiam a lona. - Soltamos isso num minuto, assegurou-me Bob. Fiquei parado ali pacientemente, mas Bob no conseguiu ficar sem ajudar. Quando todas as cordas tinham sido soltas, Donovan segurou a lona e, com entusiasmo, puxou-a para mostrar o que ele estava escondendo. - T-d! falou quando deu um passo para trs e gesticulou para o que deveria ser uma das peas mais antigas de equipamento que eu j vira. - Que diabo isso? perguntei. - uma Zmegma, respondeu. Ele pegou um pano e limpou um pouco da sujeira. - Eles no fazem mais mquinas como esta, disse ele. - Fico contente em ouvir isso, eu respondi. - Alex, a Zmegma justamente a mquina de que precisamos! - Essa coisa parece o que havia de mais moderno em 1942. Como isso vai nos ajudar? - Bem... admito que ela no se compara NCX-10. Mas se voc pegar esta belezinha aqui - disse ele acariciando a Zmegma, - e uma daquelas Screwmeiters ali - apontando para o outro lado - e a outra mquina ali no canto, juntas elas podem fazer todas as coisas que a NCX-10 pode fazer. Olhei ao redor para as mquinas diferentes. Todas elas eram antigas e estavam inativas. Cheguei perto da Zmegma e a inspecionei. - Ento, esta deve ser uma das mquinas que voc disse a Jonah que vendramos para arranjar espao para o inventrio, eu disse. - Isso mesmo, respondeu. - praticamente uma antiguidade. Todas elas so, comentei, referindo-me s outras mquinas. Voc tem certeza de que elas podem nos dar qualidade aceitvel? - O equipamento no automatizado. Portanto, com erros humanos,

provvel que tenhamos alguns erros a mais, disse Bob. Mas se voc quiser capacidade, esta uma maneira rpida de obt-la. Sorri. - Est ficando cada vez melhor. Onde voc encontrou esta coisa? - Telefonei hoje de manh para um amigo meu de nossa fbrica em South End. Ele me disse que ainda tinha algumas dessas mquinas l e que no haveria problema algum em se desfazer de algumas delas. Ento chamei um "cara" da manuteno e fomos at l dar uma olhada. - Quanto isto nos custou? - O frete do caminho para traz-la at aqui. O "cara" em South End nos disse para irmos em frente e lev-la. Ele registraria como sucata. Com toda a papelada que ele teria que preencher, daria muito mais trabalho a ele vend-la para ns. - Ela ainda funciona? - Funcionava antes de sairmos. Vamos ver agora. O empregado da manuteno ligou o cabo em uma tomada que estava numa coluna de ao prxima. Bob ligou o interruptor. Por um segundo, nada aconteceu. Depois ouvimos o barulho lento de algum lugar no centro da mquina. Nuvens de poeira sairam do ventilador antigo. Bob se virou para mim com um sorriso bobo em seu rosto grande. - Acho que estamos no negcio, disse ele. A chuva estava batendo nas janelas da minha sala. Do lado de fora, o mundo estava cinzento e escuro. Era metade de uma manh do meio da semana. Na minha frente, estavam alguns supostos "Boletim de Produtividade", editados por Hilton Smyth, que eu encontrara na minha caixa de entrada. No tinha conseguido passar do primeiro pargrafo. Em vez disso, fiquei olhando para a chuva e pensando sobre a situao com minha esposa. Julie e eu tnhamos sado em nosso "encontro" naquele sbado a noite e nos divertimos de fato. No fora nada extico. Fomos ao cinema, tomamos um lanche depois e, s por ser agradvel, voltamos para a casa dos pais dela pelo caminho que passava pelo parque. Bastante inofensivo. Mas foi justamente o que precisvamos. Foi bom apenas relaxar com ela. Admito que no inicio senti como se estivssemos na escola ou coisa parecida. Mas, depois de um tempo, percebi que no fora uma sensao to ruim assim. Levei-a de volta para a casa dos pais s duas da manh, e ficamos nos despedindo na entrada at o pai dela acender a luz da varanda. Desde aquela noite, continuamos a nos encontrar. Na semana anterior, fui encontrar com ela algumas vezes. Vinha trabalhar me arrastando de manh, mas sem reclamaes. Ns vnhamos nos divertindo muito. Atravs de um acordo sem palavras, nenhum de ns falava em divrcio, nem

casamento. O assunto tinha surgido apenas uma vez, quando conversamos sobre as crianas e concordamos que elas ficariam com Julie e seus pais assim que acabassem as aulas. Tentei ento obter algumas respostas, mas a antiga sndrome da discusso comeou a se formar rapidamente e eu recuei para manter a paz. Era uma situao estranha, essa em que estvamos. Quase parecia como antes de nos casarmos e nos "estabelecermos". S ento estvamos conhecendo um ao outro. A tempestade tinha ido para o sul por alguns momentos, mas, com certeza, voltaria um dia. Uma batida leve na porta interrompeu esta meditao. Vi o rosto de Fran surgir no vo da porta. Ela disse: - Ted Spencer est aqui. Ele disse que precisa falar com voc. - Sobre o que? Fran entrou na sala e fechou a porta atrs dela. Ela veio rapidamente at a minha mesa e sussurrou: - No sei, mas ouvi dizer que ele discutiu feio com Ralph Nakamura h mais ou menos uma hora. - Oh, resmunguei. Ok, obrigado pelo aviso. Mande-o entrar. Um momento depois, Ted Spencer entrou e parecia furioso. Perguntei a ele o que estava acontecendo no tratamento trmico. - Alex, voc tem que tirar aquele cara do computador do meu p. - Voc est se referindo ao Ralph? O que voc tem contra ele? - Ele est tentando me tranformar em algum tipo de escrevente ou coisa parecida. Ele tem aparecido na seo e feito todo tipo de perguntas idiotas. Agora ele quer que eu faa um tipo de registro especial sobre o que acontece no tratamento trmico. - Que tipo de registro? - No sei... ele quer que eu faa um relatrio de tudo o que entra e sai dos fornos... o instante em que colocamos coisas, o instante em que tiramos, quanto tempo entre os aquecimentos, todas essas coisas. E eu tenho mais o que fazer para me preocupar com tudo isso. Alm do tratamento trmico, sou responsvel por mais trs centros de trabalho. - Por que ele quer esse relatrio de tempos? - Como vou saber? Quer dizer, no que me diz repeito, j temos papelada suficiente para satisfazer a todos. Acho que Ralph quer simplesmente brincar com os nmeros. Se ele tem tempo para isso, tudo bem, ele que faa isso no departa mento dele. Tenho a produtividade do meu departamento para me preocupar. Para pr fim nisto, concordei com ele. - Ok, j ouvi. Deixe-me verificar. - Voc vai afast-lo da minha rea? perguntou Ted. - Voc ser informado, Ted. Depois que ele saiu, mandei Fran chamar Ralph Nakamura. O que me

intrigava era que Ralph no era o que se chamaria de uma pessoa abrasiva e, no entanto, parecia que ele realmente tinha deixado Ted muito irritado. - Voc queria me ver?, perguntou Ralph na porta. - Sim, entre e sente-se. Ele se sentou frente da minha mesa. - Conte-me o que voc fez para "acender o pavio" de Ted Spencer. Ralph virou os olhos e disse: - Tudo o que quero dele um registro preciso dos tempos reais de cada aquecimento de peas no forno. Pensei que isso fosse um Pedido simples. - O que levou voc a pedir isso? - Tive algumas razes. Uma delas que os dados que temos sobre o tratamento trmico parecem no estar nada precisos. E, se o que voc diz verdade, que esta operao to vital para a fbrica, ento achei que deveramos ter estatsticas vlidas sobre isso. - O que faz voc pensar que nossos dados no esto precisos? - Depois que vi o total das remessas da semana passada, alguma coisa me incomodava. H alguns dias, sozinho, fiz algumas projees de quantas remessas poderamos realmente ter feito na semana passada, baseadas na produo de peas dos gargalos. De acordo com essas projees, deveramos ter sido capazes de fazer de dezoito a vinte remessas, em vez de doze. As projees estavam to distantes que imaginei, no princpio, que tivesse cometido um grande erro. Por isso, revi tudo, verifiquei duas vezes os clculos e no encontrei nada errado. Ento percebi que os clculos da NCX-10 estavam certos. Mas, no tratamento trmico, havia uma diferena enorme. - E foi isso que fez voc pensar que a base de dados deveria estar errada, conclui. - Certo. Por isso, fui falar com Spencer. E, bem... - E o que? - Bem, vi que algumas coisas estranhas estavam acontecendo. Ele no quis dizer muita coisa quando comecei a lhe fazer perguntas. Finalmente, apenas me ocorreu perguntar quando as peas que estavam sendo tratadas no forno naquele momento estariam acabadas. Pensei em conseguir o horrio de um aquecimento real, apenas para ver se estvamos prximos do padro. Ele disse que as peas sairiam por volta das 3 da tarde. Ento, sa e voltei s trs, mas no havia ningum ai. Esperei cerca de dez minutos, depois procurei Ted. Quando o encontrei, ele disse que mandara os ajudantes do forno trabalharem em outro setor e que eles voltariam logo para descarregar o forno. No pensei muito sobre isso. Depois por volta das 5h30min, quando estava me preparando para ir para casa, pensei em ir at o forno e perguntar a que horas as peas tinham realmente sado. Mas as mesmas peas ainda estavam l dentro. - Duas horas e meia depois que elas poderiam ter sado, elas ainda no

tinham sido descarregadas? perguntei. - Isso mesmo. Por isso, procurei Sammy, o chefe da seo no segundo turno e perguntei a ele o que estava acontecendo. Ele disse que estava com poucos empregados naquela noite e eles cuidariam disso mais tarde. Tambm disse que as peas no seriam prejudicadas se ficassem no forno. Enquanto eu estava l, ele fechou os queimadores, mas descobri, mais tarde, que as peas no saram antes das oito horas. No tinha inteno de causar problemas, mas pensei que se regis trssemos os tempos reais por aquecimento, teramos pelo menos alguns nmeros reais para usar nos clculos. Voc v, perguntei a alguns dos horistas e eles me disseram que esse tipo de atraso acontece muito no tratamento trmico. - No brinque. Ralph... quero que voc faa todas as medies de que precisa. No se preocupe com Ted. E faa o mesmo na NCX-10. - Bem, eu gostaria, mas o tipo da tarefa difcil. por isso que eu queria que Ted e os outros apenas tomassem nota dos tempos. - OK, cuidaremos disso. E, bem... muito obrigado, falei. - No h de qu. - A propsito, qual foi a outra razo? Voc mencionou que havia mais de uma. - Ah, bem, provavelmente no to importante. - No, diga-me. - No sei realmente se poderemos fazer isto ou no, disse Ralph, mas me ocorreu que poderamos encontrar uma maneira de usar os gargalos para prever quando poderemos expedir um pedido. Considerei essa possibilidade. - Parece interessante. Fale-me sobre o que voc descobriu. As orelhas de Bob Donovan estavam pegando fogo quando terminei de contar a ele o que Ralph descobrira sobre o tratamento trmico. Eu estava muito aborrecido com isto. Ele estava sentado em minha sala enquanto eu andava em crculos na sua frente. Mas, quando terminei, Bob me disse: - Alex, o problema que no h nada para os rapazes fazerem enquanto as peas esto sendo tratadas. Voc carrega um dos malditos fornos, fecha as portas e acabou, por seis, oito horas, ou quanto tempo fr necessrio. O que eles deveriam fazer? Ficar parados girando os polegares? - No me importa o que eles faam, desde que coloquem e tirem as peas imediatamente do forno, afirmei. Quase poderamos ter feito outro lote de peas nas cinco horas de espera at o pessoal terminar o que estava fazendo em outro lugar e mudar a carga. - Certo. Que tal: emprestamos o pessoal para outras reas enquanto as peas so tratadas, mas assim que o tempo termine, certificamo-nos de que os chamare mos de volta imediatamente para...

- No, porque o que vai acontecer que todos ficaro muito conscientes por tos dois dias e depois tudo voltar ao que agora, conclu. Quero pessoal parado lesses fornos, pronto para carregar e descarregar vinte e quatro horas por dia, sete por semana. Os primeiros que eu quero ali designados so os mestres responsveis, em tempo integral, por tudo o que acontece por l. E diga a Ted Spencer que da prxima vez que eu o vir, melhor que ele saiba o que est fazendo no tratamento trmico ou vai levar um "chute no rabo". - Sem dvida. Mas voc sabe que ele est falando em duas, talvez trs pessoas por turno, retrucou Bob. - Isso tudo? perguntei. Voc no se lembra o quanto nos custa o tempo perdido no gargalo? - OK, estou com voc. Para ser franco, o que Ralph descobriu sobre o tratamento trmico se parece muito com o que descobri sozinho sobre esses rumores de tempo ocioso na NCX-10. - O que est acontecendo l? Bob me disse que, de fato, era verdade que a NCX-10 estava ficando parada por meia hora ou mais por vez. Mas o problema no era os intervalos de almoo. Se a NCX-10 estivesse sendo preparada e chegasse a hora do almoo, os dois operadores permaneciam at que a preparao estivesse completa. Ou, se a preparao fosse demorada, eles se revezavam, para que um fosse almoar enquanto o outro continuava a preparao. Estvamos cobrindo bem os intervalos. Mas se a mquina parasse, digamos no meio da tarde, ela ficava parada durante vinte, trinta ou quarenta minutos antes que algum comeasse uma nova preparao. Isso porque o pessoal da preparao estava ocupado com outras mquinas, com no gargalos. - Ento vamos fazer a mesma coisa na NCX-10, igual ao que quero fazer no tratamento trmico, disse a Bob. Vamos chamar um opeiador e um ajudante e mandar que eles fiquem permanentemente ao lado da NCX-10. Quando ela parar, eles podem comear a trabalhar nela imediatamente. - Por mim, isso est excelente. Mas voc sabe como isso vai ficar no papel. Vai parecer que aumentamos a mo-de-obra direta das peas que saem do tratamento trmico e da NCX-10. Eu me afundei na poltrona. - Vamos combater uma coisa por vez, eu disse. Na manh seguinte, Bob veio para a reunio de equipe com suas recomendaes. Basicamente, elas consistiam em quatro aes. As duas primeiras diziam respeito ao que ele e eu conversramos no dia anterior: dedicar-um operador e um ajudante para a NCX-10 e deixar um mestre e dois empregados parados ao lado dos fornos do tratamento trmico. As designaes se aplicariam aos trs turnos. As outras duas recomendaes diziam respeito a tirar carga dos gargalos. Bob concluira que se pudssemos ativar aquelas mquinas antigas - a Zmegma e

as duas outras - durante apenas um turno por dia, poderamos acrescentar dezoito por cento produo de peas do tipo produzido pela NCX-10. A ltima delas era retirarmos algumas das peas da fila para o tratamento trmico e as enviarmos para um terceiro, do outro lado da cidade. Enquanto ele as apresentava, fiquei imaginando o que Lou iria dizer. Como sempre, ele ofereceu um pouco de resistncia. - Sabendo o que sabemos agora, disse Lou, perfeitamente justificvel para ns designar pessoal para os gargalos se isso aumentar o nosso ganho. Certamente poderemos justificar o custo se isto aumentar as vendas e, dessa forma, aumentar o fluxo de caixa. Minha pergunta : onde voc vai conseguir o pessoal? Bob disse que poderamos readmitir alguns dos empregados. - No, no podemos. Veja, o problema que temos, disse Lou, que a diviso tem um congelamento de readmisses em vigor. No podemos readmitir ningum sem as aprovaes deles. - Ser que temos pessoal na fbrica que pode fazer esses servios? perguntou Stacey. - Quer dizer, tirar pessoal de outras reas? perguntou Bob. - Claro, afirmei. Tire pessoal dos no gargalos. De qualquer maneira, por definio, eles tm excesso de capacidade. Bob pensou nisso por alguns momentos. Depois, explicou que achar ajudantes para o tratamento trmico no era problema. E ns tnhamos alguns operadores, de mais idade, que no haviam sido demitidos por causa de sua experincia e estavam qualificados para operar a Zmegma e as outras duas mquinas. No entanto, a criao de uma equipe de operaes com duas pessoas para a NCX-10 o preocupava. - Quem far a preparao das outras mquinas? perguntou ele. - Os ajudantes das outras mquinas sabem o suficiente para fazer a preparao de seu prprio equipamento, eu disse. - Bem, acho que podemos tentar. Mas o que acontece se, ao tirarmos pessoal, tranformarmos no gargalos em gargalos? - O importante manter o fluxo. Se tirarmos um empregado e no pudermos manter o fluxo, ento colocaremos o empregado de volta e escolhermos outro de outra seo. E, se ainda no pudermos manter o fluxo, ento no teremos nenhuma escolha a no ser ir at a diviso e insistir para que faamos horas extras ou readmitamos algumas pessoas. - OK, disse Bob. Farei isso. Lou nos deu seu apoio. - timo. Mos obra, eu disse. E, Bob, certifique-se de que o pessoal que voc vai escolher seja bom. De agora em diante, colocaremos apenas nosso melhor pessoal para trabalhar nos gargalos. E assim foi feito.

A NCX-10 conseguiu uma equipe exclusiva de preparao. A Zmegma e as outras mquinas estavam funcionando. O pessoal do outro lado da cidade ficou muito contente em pegar nosso excesso de peas para fazer o tratamento trmico. E, no nosso departamento de tratamento trmico, duas pessoas por turno foram designadas para ficar ali, prontas para carregar e descarregar peas dos fornos. Donovan distribuiu as responsabilidades pelos centros de trabalho para que o tratamento trmico tivesse um mestre ali todo o tempo. Para um mestre, o tratamento trmico se parece com um reinado muito pequeno, sem grande valor. No h nada de atrativo nessa operao e o fato de ter apenas duas pessoas para dar ordens faz com que ela no parea ser grande coisa. Para evitar que isso parecesse um rebaixamento para eles, fiz questo de ir at a seo periodicamente em cada um dos turnos. Ao conversar com o mestre, sempre dava algumas dicas um tanto dirctas de que a recompensa seria grande para aquele que melhorasse a produo das peas tratadas. Pouco tempo depois, algumas coisas supreedentes aconteceram. Uma manh bem cedo, fui at l, no final do terceiro turno. O mestre era um jovem chamado Mike Haley. Ele era um negro forte, cujos braos sempre pareciam que iriam rasgar as mangas de sua camisa. Tnhamos observado que, na semana anterior, ele tivera empurrado cerca de dez por cento a mais de peas pelo tratamento trmico no seu turno do que os outros. Geralmente, no eram estabelecidos recordes no terceiro turno e estvamos comeando a imaginar se no seriam os msculos de Mike que estavam dando resultado. De qualquer maneira, fui at l para tentar entender o que ele estava fazendo. Quando me aproximei, vi que os dois ajudantes no estavam apenas parados sem nada para fazer. Eles estavam movimentando as peas. Na frente dos fornos estavam duas pilhas muito bem organizadas de estoque em processo feitas peos ajudantes. Chamei Mike e perguntei a ele o que eles estavam fazendo. - Eles esto se preparando, disse ele. - O que voc quer dizer com isso? - Eles esto se preparando para quando tivermos de carregar um dos fornos novamente. Todas as peas em pilha so tratadas na mesma temperatura. - Por tanto voc est dividindo e sobrepondo alguns lotes, afirmei. - Certo. Sei que no deveramos realmente fazer isso, mas voc precisa das peas, no? - Claro, sem problemas. Voc ainda est fazendo o tratamento de acordo com o sistema de prioridades? - Estou sim. Venha at aqui. Vou lhe mostrar. Mike me conduziu, passando pelo painel de controle dos fornos, at uma mesa bastante velha. Ele procurou pela listagem do computador para os pedidos

atrasados mais importantes da semana. - Veja, este o nmero 22, disse ele apontando. Precisamos de cinquenta RB11 com alta densidade. Elas so tratadas a um ciclo de temperatura de 650 graus. Mas cinquenta delas no preenchero o forno. Por isso, olhamos a listagem novamente e o que encontramos: o item 31, que exige 300 anis de reteno ajustados. Eles tambm precisam de um ciclo de 650 graus. - Por isso, vocs preencheram o forno com o mximo possvel de anis de reteno depois que colocaram as cinquenta peas do primeiro item, eu falei. - , foi isso a, disse Mike. Apenas fazemos a classificao e o empilhamento com antecedncia para que possamos carregar o forno mais rpido. - Bem pensado, respondi. - E poderamos fazer ainda melhor se eu conseguisse fazer algum ouvir uma ideia que tive. - O que voc tem em mente? - Bem, agora necessrio mais ou menos uma hora para mudar a carga do forno usando uma ponte rolante ou fazendo isso manualmente. Poderamos reduzir isso para alguns minutos se tivssemos um sistema melhor. Ele apontou para os fornos. Cada um deles tem uma mesa onde ficam as peas. Elas deslizam de um lado para outro sobre roletes. Se pudssemos conseguir uma placa de ao e talvez alguma ajuda da engenharia, poderamos tornar essas mesas permutveis. Dessa maneira, poderamos empilhar uma carga de peas com antecedncia e trocar as cargas com o uso de uma empilhadeira. Se isso nos poupar algumas horas por dia, significa que poderemos fazer um aquecimento extra de peas ao longo de uma semana. Olhei para os fornos e depois para Mike. Disse: - Mike, quero que amanh voc fique de folga. Chamaremos um dos outros chefes para substituir voc. - Parece bom para mim, disse ele com um sorriso. Por qu? - Porque depois de amanh, quero voc no turno do dia. Vou mandar Bob Donovan colocar voc com um Engenheiro Industrial para escrever esses procedi mentos formalmente, a fim de que possamos comear a us-los o tempo todo. Mantenha isso em mente. Precisamos dele. Mais tarde, naquela manh, Donovan passou por minha sala. - Oi, disse ele. - Ol, eu respondi. Recebeu meu recado sobre Haley? - J estamos cuidando de tudo. - Bom. E certifique-se de que ele consiga ter algum dinheiro com isto, sempre que os salrios subirem. - OK, disse Bob com um sorriso se espalhando em seu rosto. Depois ele se encostou no batente da porta. - Mais alguma coisa?

- Tenho boas notcias para voc. -Quais? - Lembra quando Jonah perguntou se todas as peas que passavam pelo tratamento trmico realmente precisavam disso? Disse a ele que me lembrava. - Acabei de descobrir que, em trs casos, no foi a engenharia que especificou o tratamento trmico. Fomos ns, disse Bob. - Como assim? Ele explicou que cerca de cinco anos atrs, um grupo de pessoas importantes estava tentando aumentar a eficincia de vrios dos centros de usinagem. Para agilizar o procedimento, a "mordida" da refiladeira foi aumentada. Por isso, em cada passagem, em vez de cortar uma rebarba de um milmetro, a refiladeira tirava trs milmetros. Mas o aumento do metal retirado em cada passagem tornava-o quebradio. E isto precisava de tratamento trmico. - O fato que as mquinas que tornamos mais eficientes no eram gargalos, disse Bob. Temos capacidade suficiente para diminuir o ritmo e, mesmo assim, atender demanda. E, se voltarmos para o processamento mais lento, no precisa remos do tratamento trmico. O que significa que poderemos tirar cerca de vinte por cento da carga atual dos fornos. - Fantstico, disse a ele. E a aprovao da engenharia? - Isso que h de melhor. Fomos ns que iniciamos a mudana h cinco anos. - Ento, em primeiro lugar, isso foi opo nossa e podemos fazer voltar ao que era quando quisermos. - Certo! No precisamos obter uma ordem de mudana da engenharia porque j temos um procedimento aprovado, disse Bob. Ele saiu pouco depois com minha permisso para implantar a mudana o mais rpido possvel. Fiquei sentado l, maravilhado, pois amos reduzir a eficincia de algumas operaes e tornar a fbrica inteira mais produtiva. Eles nunca acreditariam nisso l no dcimo-quinto andar. Era sexta-feira tarde. No estacionamento, o pessoal do primeiro turno estava entrando nos seus carros para ir para casa. Havia um congestionamento habitual no porto. Eu estava na minha sala, cuidando dos meus prprios assuntos, quando, de repente, pela porta entreaberta... BAM! Alguma coisa tinha ricocheteado no teto. Dei um pulo, verifiquei se estava ferido e, vendo que no, procurei no cho pelo projtil. Era uma rolha de champanhe. Ouvi risos do lado de fora do escritrio. No instante seguinte, parecia que todos estavam na minha sala. Vieram Stacey, Bob Donovan (que estava segurando a garrafa de onde viera a rolha), Ralph, Fran, algumas secretrias e vrias pessoas, at Lou se juntara a ns. Fran me deu um dos copos de plstico que ela estava distribuindo para todos. Bob o encheu de champanhe.

- Por que tudo isso? perguntei. - Vou lhe dizer no brinde que vou fazer assim que todos tenham alguma coisa para beber, disse Bob. Mais garrafas foram abertas, havia uma caixa delas e, quando todos os copos estavam cheios, Bob levantou o dele. - Um brinde ao novo recorde da fbrica nas remessas de produtos, disse ele. Lou examinou os registros para ns e descobriu que at agora o melhor que este lugar j fez em um ms foram trinta e um pedidos expedidos pelo valor de mais ou menos dois milhes de dlares. Neste ms, ns superamos isto. Expedimos cinqenta e sete pedidos de clientes com um valor de... bem, em nmeros redondos, diria uns bons trs milhes. - No apenas expedimos mais produtos, disse Stacey, como tambm, tendo acabado de calcular nossos nveis de inventrio, tenho o prazer de relatar que, entre o ltimo ms e agora, tivemos uma reduo lquida de doze por cento no estoque em processo. - Bem, ento, vamos beber ao dinheiro! eu disse. E fizemos isso. - Mmmmmmmm... este champanhe borbulhante a nossa energia industrial, disse Stacey. - Muito especial, disse Ralph a Bob. Foi voc mesmo que a escolheu? - Continue a beber. Ela ficar melhor, disse Donovan. Eu estava prestes a arriscar um segundo copo quando percebi que Fran estava do meu lado. - Sr. Rogo? -Sim. - Bill Peach est no telefone. Balancei a cabea imaginando que diabo seria desta vez. - Vu atender na sua mesa, Fran. Fui at l, apertei o boto que estava piscando e peguei o fone. - Sim, Bill, o que posso fazer por voc? - Acabei de conversar com Johnny Jons, disse Peach. Automaticamente, peguei um lpis e um bloco de papel para anotar as informaes sobre qual pedido estava causando problemas. Esperei que Peach continuasse, mas ele no disse nada por alguns momentos. - Qual o problema? perguntei. - Nenhum, disse Peach. Na verdade, ele estava muito contente. - Mesmo? Por qu? - Ele mencionou que voc vem obtendo xitos ultimamente em vrios pedidos atrasados de clientes. Algum tipo de esforo especial, creio. - Bem, sim e no. Estamos fazendo algumas coisas de maneira um pouco diferente agora.

- Bem, o que quer que seja, a razo pela qual telefonei que estou sempre no seu p quando as coisas saem erradas, Alex, por isso, s queria lhe dizer obrigado, de minha parte e de Jons, por fazer alguma coisa certa. - Obrigado, Bill. Obrigador por telefonar. - Obrigado, obrigado, obrigado, obrigado, estava dizendo para Stacey, enquanto ela estacionava o carro na frente de minha casa. Voc realmente uma pessoa maravilhosa por me trazer para casa... e realmente eu quero dizer isso... - No h de que, disse ela. Estou contente por temos tido algo para comemorar. Ela desligou o motor. Olhei para minha casa, que estava escura, exceto por uma luz. Eu tinha tido o bom senso de telefonar para minha me e dizer-lhe para no guardar o jantar para mim. Isso fora inteligente porque a comemorao continuara por muito tempo depois do telefonema de Peach. Mais ou menos metade do grupo original foi jantar junto. Lou e Ralph saram antes. Mas Donovan, Stacey e eu, junto com mais trs ou quatro, fomos at um bar depois do jantar e nos divertimos bastante. Eram lh30min e eu estava alegremente bbado. Por segurana, o Buick ainda estava no estacionamento atrs do bar. Stacey, que tinha passado a tomar refrigerante algumas horas antes, tinha generosamente bancado a motorista para Bob e eu. Uns dez minutos antes, ajudamos Donovan a passar pela porta da cozinha, onde ele ficara parado e confuso, por alguns momentos, antes de nos desejar boa noite. Donovan deveria pedir esposa, na manh seguinte, para que nos levasse de novo ao bar para recuperar nossos carros. Stacey saiu do carro, deu a volta e abriu minha porta, para que eu pudesse me espalhar na entrada. Apoiando-me sobre as pernas pouco firmes, equilibrei-me no carro. - Nunca vi voc sorrir tanto, disse Stacey. - Tenho muitos motivos para sorrir, disse a ela. - Gostaria que voc pudesse ficar contente assim nas reunies de equipe. - De hoje em diante, vou sorrir continuamente durante todas as reunies de equipe, proclamei. - Venha, quero me certificar de que voc vai chegar at a porta. Com as mos em volta do meu brao, para me equilibrar, ela me guiou pela calada da frente at a porta. Quando estvamos na porta, perguntei a ela: - Que tal um caf? - No, obrigada. tarde e acho melhor eu ir para casa. - Certeza? - Absoluta. Eu me atrapalhei com as chaves, encontrei a fechadura e a porta se abriu,

mostrando uma sala escura. Virei-me para Stacey e estendi a mo. - Obrigado por uma noite maravilhosa, disse a ela. Tive uma noite formidvel. Ento, enquanto apertava a mo dela, por algum motivo dei um passo para trs, tropecei no degrau da porta e perdi todo o equilbrio. -Opa! Quando dei por mim, Stacey e eu estvamos esparramados no cho juntos. Felizmente, ou talvez no, pelo que veio a ser, Stacey achou isto imensamente engraado. Ela sorriu tanto que sairam lgrimas dos olhos. Eu comecei a rir tambm. Ambos estvamos rolando no cho de tanto rir, quando as luzes acenderam. - Seu canalha! Olhei para cima, com os olhos se adaptando luz repentina e l estava ela. - Julie? O que voc est fazendo aqui? Sem responder, ela passou pela cozinha batendo os ps. Quando me levantei e fui cambaleando atrs dela, a porta para a garagem se abriu. Ouvi o clique do interruptor. Vi a silhueta dela por meio segundo. - Julie! Espere um momento! Ouvi o barulho da porta da garagem se abrindo enquanto tentei segu-la. Quando entrei na garagem, ela j estava entrando no carro. Bateu a porta. Cheguei mais perto, em ziguezague, agitando bastante os braos. Ela ligou o motor. - Fiquei sentada aqui esperando por voc a noite inteira, aguentando a sua me durante seis horas - gritou ela atravs da janela baixada - e voc chega em casa bbado com uma vagabunda qualquer! - Mas Stacey no uma vagabunda, ela ... Acelerando at mais ou menos cinquenta quilmetros por hora em r, Julie saiu da garagem, desceu a entrada (por pouco no batendo no carro de Stacey) e chegou at a rua. Fiquei ali parado. Os pneus do carro dela cantaram no asfalto. Ela foi embora. No sbado de manh, acordei e gemi algumas vezes. O primeiro gemido foi pela ressaca. O segundo foi pela lembrana do que tinha acontecido. Quando tive condies, vesti-me e fui at a cozinha para tomar caf. Minha me estava l. - Sabe que sua esposa esteve aqui ontem noite, disse minha me enquanto eu pegava a primeira xcara. Ento descobri o que acontecera. Julie aparecera logo depois que telefonei na noite anterior. Ela tinha vindo por impulso, porque sentira saudade de mim e queria ver as crianas. Aparentemente ela queria me fazer uma surpresa, e fez mesmo. Mais tarde, telefonei para a casa dos Barnett. Ada me deu a resposta de rotina: - Ela no quer mais falar com voc.

Quando cheguei na fbrica, na segunda-feira de manh, Fran me disse que Stacey estivera me procurando desde que chegara naquela manh. Acabara de me acomodar atrs de minha mesa quando Stacey apareceu na porta. - Oi. Podemos conversar? perguntou ela. - Claro. Entre, eu disse. Ela parecia perturbada com alguma coisa e evitou o meu olhar enquanto se sentava. Eu disse: - Oua, sobre sexta-feira, sinto pelo que aconteceu quando voc me deixou em casa. Stacey disse: - Tudo bem. A sua esposa voltou? - Oh, bem, no, no voltou. Ela est passando um tempo com os pais dela. - Foi por minha causa? - No, ns temos tido alguns problemas ultimamente. - Alex, mesmo assim eu me sinto responsvel. Olhe, que tal se eu falasse com ela? - No, voc no precisa fazer isso. - Na verdade, acho que deveria falar com ela. Qual o telefone? Finalmente admiti para mim mesmo que talvez valesse a pena tentar. Por isso, dei o nmero dos Barnett para Stacey. Ela o escreveu e prometeu ligar naquele dia mesmo. Depois continuou sentada ali. - Mais alguma coisa? perguntei. - Temo que sim. Ela fez uma pausa. - O que ? - No sei se voc vai gostar disto. Mas tenho certeza absoluta... - Stacey, do qu? - Os gargalos se espalharam. - O que voc quer dizer com "os gargalos se espalharam"? Existe uma doena na fbrica ou coisa parecida? - No, o que quero dizer que temos um gargalo novo, ou talvez mais de um, ainda no tenho certeza. Aqui, deixe mostrar-lhe, disse ela, enquanto dava a volta na mesa at o meu lado com algumas listagens do computador que trouxera. Essas so as listagens das peas que esto em fila na montagem final. Ela examinou as listagens comigo. Como sempre, as peas do gargalo ainda tinham um suprimento pequeno. Mas-, ultimamente, tinha havido falta de algumas peas de no gargalo tambm. Ela disse: - Na semana passada, tivemos um caso no qual tnhamos de montar um pedido de 200 DBD-50. Em 172 peas diferentes, 17 estavam faltando. Apenas uma delas era uma pea com etiqueta vermelha. As outras tinham etiquetas verdes. A pea vermelha saiu do tratamento trmico na quinta-feira e estava pronta na

sexta-feira de manh. Mas as outras ainda esto faltando. Eu me recostei na poltrona e apertei o nariz. - Maldio, que diabo est acontecendo aqui? Eu imaginei que as peas que precisavam passar por um gargalo chegariam na montagem por ltimo. Ser que existe alguma falta de materiais nas peas com etiquetas verdes? Algum tipo de problema de fornecimento? perguntei a ela. Stacey balanou a cabea. - No, no tivemos nenhum problema com as compras. E nenhuma pea teve processamento por fornecedores de fora. Definitivamente, o problema interno. por isso que acho realmente que temos um ou mais gargalos novos. Eu me levantara e estava andando pela sala. - Talvez com o aumento do ganho, tenhamos carregado a fbrica at um nvel que ficamos sem capacidade em alguns outros recursos, alm do tratamento trmico e da NCX-10, sugeriu Stacey calmamente. Concordei com a cabea. Sim, aquilo parecia uma possibilidade. Com os gargalos mais produtivos, nosso ganho tinha aumentado e nossas encomendas acumuladas tinham diminuido. Mas o fato de tornar os gargalos mais produtivos tinha colocado mais demanda nos outros centros de trabalho. Se a demanda de outro centro de trabalho tivesse ultrapassado os cem por cento, ento teramos criado um novo gargalo. - Ser que isso significa que teremos de passar pelo processo inteiro de descobrir os gargalos novamente? Justo agora que parecia que estvamos saindo de toda esta confuso..., eu disse. Stacey dobrou as folhas. Eu disse a ela: - OK, veja, quero que voc descubra tudo o que puder, exatamente quais peas, quantas, que produtos so afetados, em que roteiros eles esto, com que frequncia esto faltando, todas essas coisas. Enquanto isso, vou tentar entrar em contato com Jonah para ver o que ele tem a dizer sobre tudo isso. Depois que Stacey saiu e enquanto Fran fazia a chamada para localizar Jonah, fiquei parado ao lado da janela da minha sala, ornando para o gramado enquanto pensava. Considerei um bom sinal que os nveis de inventrio tivessem baixado depois que implantramos as medidas novas para tornar os gargalos mais produtivos. Um ms antes, andvamos com dificuldade entre as pilhas de peas nos roteiros que no eram gargalos. Havia pilhas e pilhas e elas continuavam a crescer. Mas alguns dos estoques tinham diminudo nas semanas anteriores da montagem dos produtos. Na semana anterior, pela primeira vez desde que chegara nesta fbrica, podia-se realmente andar pela Unha de montagem sem ter que virar de lado para se espremer entre as pilhas e caixas de inventrio. Achei que isso estava bom.

Mas, agora acontecera isto... - Sr. Rogo, disse Fran pelo interfone. Ele est na Unha. Peguei o fone. - Jonah? Oi. Oua, temos um problema aqui. - O que foi? perguntou ele. Depois que lhe contei os sintomas, Jonah perguntou o que tnhamos feito desde sua visita. Ento narrei todos os fatos para ele: colocao do C.Q. na frente dos gargalos, treinamento de pessoal para dar ateno especial s peas dos gargalos, ativao das trs mquinas para suplementar a NCX-10, as regras novas (Je almoo, designao de certas pessoas para trabalharem apenas nos gargalos, aumento do tamanho do lote que passava pelo tratamento trmico, implatao do novo sistema de prioridade na fbrica... - Novo sistema de prioridade? perguntou Jonah. - Certo, eu disse, e depois expliquei sobre as etiquetas vermelhas e as etiquetas verdes e como o sistema funcionava. Jonah disse: - Talvez seja melhor eu dar outra olhada. Naquela noite, eu estava em casa quando o telefone tocou. - Oi, disse JuUe quando atendi. -Oi. - Eu lhe devo uma desculpa. Sinto pelo que aconteceu sexta-feira noite. Stacey telefonou paramim aqui. Alex, estou realmente embaraada. Eu interpretei mal totalmente. - , bem... parece que tm havido muitos mal-entendidos entre ns ultima mente. - Tudo o que posso dizer que sinto muito. Fui at ai pensando que voc ficaria contente em me ver. - Eu ficaria se voc tivesse ficado. Na verdade, se eu soubesse que voc vinha, teria vindo para casa depois do trabalho. - Sei que deveria ter telefonado, mas fiz isso por um impulso. - Acho que voc no deveria ter esperado por mim, eu disse a ela. - Eu s fiquei pensando que voc chegaria em casa a qualquer momento. E, o tempo todo, sua me s ficou me olhando "atravessado". Finalmente, ela e as crianas foram dormir e mais ou menos uma hora depois, eu adormeci no sof at voc chegar. - Bem... amigos novamente? Pude ouvir o alvio dela. - Sim, gostaria disso, disse ela. Quando verei voc? Sugeri que tentssemos sexta-feira novamente. Ela disse que no podia esperar tanto. Marcamos um encontro para quarta-feira. Dj vu. Na manh seguite, fui novamente ao encontro de Jonah quando ele saa pelo Porto Dois do aeroporto. s dez horas, estvamos na sala de reunies na fbrica. Em volta da mesa,

estavam Lou, Bob, Ralph e Stacey. Jonah caminhava nossa frente. - Vamos comear com algumas perguntas bsicas, disse ele. Em primeiro lugar, vocs determinaram exatamente quais peas esto lhes dando problemas? Stacey, que estava sentada mesa com uma verdadeira muralha de papis sua volta e parecendo que estava pronta para um jogo cruzado, mostrou uma lista. Ela disse: - Sim, ns as identificamos. Na verdade, passei a noite procurando por elas e verificando duas vezes os dados sobre o que est acontecendo l no piso. Acontece que o problema abrange cerca de trinta peas. Jonah perguntou: - Voc tem certeza de que liberou materiais para elas? - Ah, sim, disse Stacey. Nenhum problema a. Eles vm sendo liberados de acordo com o programa. Mas eles no esto chegando montagem final. Eles esto parados na frente do nosso novo gargalo. - Espere um momento. Como voc sabe que realmente um gargalo? perguntou Jonah. Ela disse: - Bem, j que as peas esto presas, apenas imaginei que deveria ser... - Antes de tirarmos concluses precipitadas, vamos passar meia hora na fbrica para que possamos descobrir o que est acontecendo, disse Jonah. Ento, demos uma volta na fbrica e, alguns minutos depois, estvamos parados na frente de um grupo de fresadoras. Ao lado delas, estavam pilhas enormes de inventrio marcado com etiquetas verdes. Stacey foi at elas e apontou as peas que eram necessrias na montagem final. A maioria das peas estava bem ali e todas tinham etiquetas verdes. Bob chamou o mestre, um "cara" pesado que se chamava Jake, e apresentou para Jonah. - , todas essas peas esto paradas aqui h duas, trs semanas ou mais, disse Jake. - Mas ns precisamos delas agora, eu disse. Por que elas no esto sendo processadas? Jake encolheu os ombros. - Voc sabe quais voc quer, vamos faz-las agora mesmo. Mas isso vai contra as regras que voc criou naquele sistema de prioridade- Ele apontou para alguns outros paletes de materiais. - V ali? disse Jake. Todos eles tm etiquetas vermelhas. Temos que fazer todos eles antes de tocarmos nas coisas com etiquetas verdes. Foi o que voc disse, certo? Certo. O que estava acontecendo estava ficando claro. - Quer dizer, disse Stacey, que enquanto os materiais com etiquetas verdes estavam chegando, vocs vinham gastando todo o seu tempo em peas destinadas aos gargalos. - , bem, a maior parte dele, disse Jake. Ei, como s temos as mesmas horas

em um dia, sabe o que quero dizer? - Quanto do seu trabalho de peas para os gargalos? perguntou Jonah. - Talvez setenta e cinco ou oitenta por cento, disse Jake. Veja, tudo o que vai para o tratamento trmico ou para a NCX-10 tem que passar por aqui primeiro. Enquanto as peas vermelhas continuarem a chegar - e elas no pararam um minuto desde que o sistema novo comeou - simplesmente no temos tempo de trabalhar nas peas com etiqueta verde. Houve um momento de silncio. Olhei para as peas, para as mquinas e para Jake novamente. - Que diabo fazemos agora? perguntou Donovan, ecoando meus prprios pensamentos. Alteramos as etiquetas? Tornamos as peas que faltam vermelhas em vez de verdes? Levantei as mos em sinal de frustao e disse: - Acho que a nica soluo acelerar o processo. - No, na verdade, essa no de maneira nenhuma a soluo, disse Jonah, porque, se vocs voltarem a acelerar o processo agora, tero de fazer isso o tempo todo e a situao apenas ficar pior. - Mas que outra coisa podemos fazer? perguntou Stacey. Jonah disse: - Primeiro, vamos ver os gargalos, porque existe outro aspecto para o problema. Antes que pudssemos ver a NCX-10, vimos o inventrio. Ele estava empilhado at onde a maior empilhadeira podia alcanar. No era apenas uma Montanha, mas uma montanha com muitos picos. As pilhas ali estavam ainda maiores do que antes de identificarmos a mquina como um gargalo. E, presa em da caixa e em cada palete de peas, estava uma etiqueta vermelha. Em algum lugar atrs de tudo aquilo, com todo o seu tamanho longe de nossa viso, estava a NCX-10. - Como podemos chegar l daqui? perguntou Ralph, procurando por uma Passagem atravs do inventrio. - Aqui, vou lhes mostrar, disse Bob. E ele nos conduziu atravs do labirinto de materiais at chegarmos na mquina. Olhando para todo o estoque em processo nossa volta, Jonah nos disse: Sabem, daria um palpite, apenas ao olhar para isto, que vocs tm pelo menos um ms ou mais de trabalho alinhado para esta mquina. E aposto que, se fssemos at o tratamento trmico, encontraramos a mesma situao. Digamme, vocs sabem por que tm uma pilha to enorme de inventrio aqui? - Porque todo o pessoal antes desta mquina est dando prioridade as peas vermelhas, sugeri. - Sim, esta parte da razo, disse Jonah. Mas por que tanto inventrio est vindo pela fbrica para ficar bloqueado aqui?

Ningum respondeu. - OK, vejo que vou ter que explicar algumas das relaes bsicas entre gargalos e no gargalos, disse Jonah. Depois ele olhou para mim e disse: - A propsito, Alex, lembra-se de quando eu disse que uma fbrica onde todos esto trabalhando todo o tempo muito inefdente? Agora voc pode ver exatamente sobre o que eu estava falando. Jonah foi at o posto de C.Q. e pegou um pedao de giz que os inspetores usam para marcar os defeitos das peas que rejeitam. Ele se ajoelhou no piso de concreto e apontou para a NCX-10. - Aqui est o seu gargalo, disse ele, a mquina x sei l o qu. Vou simplesmente cham-la de "X". Ele escreveu um X no piso. Depois apontou para as outras mquinas ao longo do corredor. - E, para mandar peas para X, esto vrias mquinas que no so gargalos e empregados, disse ele. Como denominamos o gargalo como X, vamos nos referir a esses no gargalos como recursos T, Agora, para simplificar, vamos apenas considerar um no gargalo em combinao com um gargalo... Com o giz, ele escreveu no cho: - As peas do produto unem os dois em uma relao unvoca, explicou Jonah, e a seta obviamente indica o Fluxo de peas de um para o outro. Ele acrescentou que podemos considerar qualquer no gargalo que manda peas para X, porque no importa qual escolhemos, o inventrio dele tem que ser processado posteriormente porX. - Pela definio de no gargalo, sabemos que Y tem capacidade extra. Por causa de sua capacidade extra, Y tambm atender demanda mais rapidamente do que X, disse Jonah. Vamos dizer que X e Y tm 600 horas por ms disponveis para produo. Por ela ser um gargalo, vocs precisaro de todas as 600 horas da mquina X para atender demanda. Mas digamos que vocs precisem apenas de 450 por ms, ou 75 por cento, de Y para manter o fluxo igual demanda. O que acontece quando Y trabalhou suas 450 horas? Vocs o deixam ficar parado? Bob disse: - No, ns encontramos outra coisa para ele fazer. - Mas Y j atendeu a demanda do mercado, disse Jonah. - Bem, ento deixamos que ele comece o trabalho do ms seguinte, disse Bob. - E se no houver nada para ele processar? perguntou Jonah. - Ento teremos de liberar mais materiais, disse Bob. - E esse o problema, disse Jonah. Pois o que acontece com aquelas horas extras de produo de Y? Bem, aquele inventrio tem que ir para algum lugar. Y mais rpido do que X. E, ao manter Y ativo, o fluxo de peas para X certamente maior do que o fluxo de peas que sai de X. O que significa... Ele andou at a montanha de estoque em processo e fez um gesto de alcance

total. - Vocs acabam com isto na frente da mquina X, disse ele. E, quando vocs ficam empurrando mais material do que o sistema pode transformar em ganho, qual o resultado? - Excesso de inventrio, disse Stacey. - Exatamente, disse Jonah. Mas e a outra combinao? O que acontece quando X est mandando peas para Y? Jonah escreveu isso no cho com o giz, desta maneira... -> Y - Quantas das 600 horas de Y podem ser usadas de maneira produtiva aqui? perguntou Jonah. - Apenas 450 horas novamente,disse Stacey. - Certo, disse Jonah. Se Y est dependendo exclusivamente de X para receber inventrio, o nmero mximo de horas que ele pode trabalhar determinado pela produo de X. E as 600 horas de X so iguais as 450 horas de Y. Depois de trabalhar essas horas, Y ficar sem inventrio para processar. O que, a propsito, bastante aceitvel. - Espere um minuto, eu disse. Temos gargalos que mandam materiais para no gargalos aqui na fbrica. Por exemplo, o que sai da NCX-10 ser processado por um no gargalo. Mas sei que no deixamos os centros de trabalho, que no so gargalos e ficam depois da NCX-10, ficarem parados depois que processaram as peas do gargalo. Bob disse: - Bem, voc est certo. Ns mandamos trabalho para eles de reas que no so obstrudas pelos gargalos. - De outros no gargalos, voc quer dizer. E voc sabe o que acontece quando voc mantm Y ativo desta maneira? perguntou Jonah. Veja isto. Ele desenhou um terceiro diagrama no cho com o giz. > MONTAGEM - Nesse caso, explicou Jonah, algumas peas no passam por um gargalo; o processamento delas feito apenas por um no gargalo e o fluxo vai diretamente de Y para a montagem. As outras passam por um gargalo e elas esto na rota de X para a montagem, onde sero combinadas com as peas de Y para formarem um produto acabado. - Em uma situao real, a rota de Y provavelmente consistiria em um no gargalo alimentando outro no gargalo, que alimenta outro no gargalo e assim por diante, at a montagem final. A rota de X poderia ter uma srie de no gargalos alimentando um gargalo, que, por sua vez, alimenta uma srie de outros no gargalos. Em nosso caso, disse Jonah, tnhamos um grupo de mquinas no gargalos depois de X, que podia processar tanto da rota de X quanto da rota de Y. - Mas, para simplificar, representei a combinao com o menor nmero de

elementos, um X e um Y. No importa quantos no gargalos existam no sistema: o resultado da ativao de Y apenas para mant-lo ocupado o mesmo. Por isso, digamos que vocs mantenham X e Y trabalhando continuamente durante todas as horas disponveis. Qual seria a eficincia do sistema? - Excelente, disse Bob. - No, voc est errado, disse Jonah. Porque o que acontece quando todo este inventrio de Y chega na montagem final? Bob encolheu os ombros e disse: - Ns montamos os pedidos e os expedimos. - De que jeito? perguntou Jonah. Oitenta por cento dos seus produtos exigem pelo menos uma pea de um gargalo. Como voc vai substituir a pea do gargalo que ainda no chegou? Bob coou a cabea e disse: - mesmo... esqueci. - Por isso, j que no podemos montar, disse Stacey, ficamos novamente com pilhas de inventrio. S que desta vez o excesso de inventrio no se acumula na frente de um gargalo; ele forma pilhas na frente da montagem final. - Sim, disse Lou, e outro milho de dlares fica parado apenas para manter as rodas virando. E Jonah disse: - Voc v? Mais uma vez, o no gargalo no determina ganho, mesmo trabalhando vinte e quatro horas por dia. Bob perguntou: - Ok, mas e aqueles vinte por cento dos produtos sem nenhuma pea dos gargalos? Ainda podemos ter grande eficincia com eles. - Voc acha mesmo? perguntou Jonah. No cho, ele representou isso desta forma... Y............ > PRODUTO A X............ > PRODUTO B - Desta vez, disse ele, X e Y operam de maneira independente um do outro. Ambos esto atendendo a demandas separadas de mercado. - Quantas das 600 horas de Y o sistema pode usar aqui? perguntou Jonah. - Todas, disse Bob. - De maneira nenhuma, disse Jonah. Claro, primeira vista, parece que podemos usar cem por cento de Y, mas pense novamente. - S podemos usar quanto a demanda do mercado pode absorver, eu disse. - Correto. Por definio, Y tem excesso de capacidade, disse Jonah. Por isso, se voc operar Y at o mximo, novamente ter excesso de inventrio. E, desta vez, voc terminar, no s com excesso de estoque em processo, mas com excesso de produtos acabados. A restrio aqui no est na produo, e sim na capacidade do marketing de vender. Enquanto ele dizia isto, fiquei pensando sobre os produtos acabados que tnhamos, abarrotando armazns. Pelo menos dois teros daqueles inventrios eram produtos feitos inteiramente com peas de no gargalos. Ao operar os no gargalos

pela "eficincia", tnhamos formado inventrios muito alm da demanda. E o outro tero de nossos produtos acabados? Eles tinham peas de gargalos, mas a maioria daqueles produtos estava nas prateleiras h alguns anos. Eles estavam obsoletos. Das 1.500 unidades em estoque, seramos felizes se pudssemos vender dez por ms. Praticamente, todos os produtos competitivos com peas dos gargalos eram vendidos assim que safam da montagem final. Alguns deles ficavam no armazm por umou dois dias antes de irem para o cliente, mas, devido s encomendas, no muitos. Olhei para Jonah. Nos quatro diagramas no cho, ele havia acrescentado nmeros, para que juntos ficassem desta forma... l)Y--> X 3)Y--> M 4)Y--> PRODUTO X --> O X--> APR ODUTO B 2)X-> Y N T A G E M Jonah disse: - Ns examinamos quatro combinaes lineares envolvendo X e Y. Agora claro que podemos criar infinitas combinaes de X e Y. Mas as quatro na nossa frente so to fundamentais que no precisamos ir mais alm. Pois se as usarmos como blocos de construo, poderemos representar qualquer situao de produo. No precisamos olhar para trilhes de combinaes de X e Y para descobrir o que universalmente verdadeiro em todas elas; podemos generalizar a verdade simplesmente pela identificao do que acontece em cada um destes quatro casos. Vocs podem me dizer o que observaram de semelhante em todos eles? Stacey mostrou imediatamente que, em nenhum caso, Y determinava o ganho do sistema. Sempre que era possvel ativar Y acima do nvel de X, resultava apenas em excesso de inventrio, nunca em ganho maior. - Sim, e se seguirmos esse pensamento at uma concluso lgica, disse Jonah, poderemos formular uma regra simples que valer para todos os casos: o nvel de utilizao de um no gargalo no determinado por seu prprio potencial, mas sim por alguma outra restrio do sistema. Ele apontou para a NCX-10. - Uma das restries do seu sistema esta mquina, disse Jonah. Quando vocs fazem com que o no gargalo trabalhe mais do que esta mquina, no esto aumentando a produtividade. Pelo contrrio, esto fazendo exatamente o oposto.

Vocs esto criando excesso de inventrio, que vai contra a meta. - Mas o que deveramos fazer? perguntou Bob. Se no mantivermos o pessoal trabalhando, teremos tempo ocioso que diminuir a nossa eficincia. - E dai? perguntou Jonah. Donovan ficou surpreso. - Desculpe, mas por que voc diz isso? - Apenas olhe atrs de voc, disse Jonah. Olhe o monstro que voc fez. Ele no se criou sozinho. Vocs criaram esta montanha de inventrio com suas prprias decises. E por qu? Por causa da suposio errada de que vocs tm que fazer os empregados produzirem cem por cento do tempo, ou se livrarem deles para "economizar" dinheiro. Lou disse: - Bem, talvez cem por cento no seja realstico. Vamos apenas dar uma porcentagem aceitvel, digamos, noventa por cento. - Por que noventa por cento aceitvel? perguntou Jonah. Por que no sessenta por cento, ou vinte e cinco? Os nmeros no tm sentido a menos que se baseiem nas restries do sistema. Com matria-prima suficiente, voc pode manter um empregado ocupado desde agora at a aposentadoria. Mas ser que voc deveria fazer isso? No, se voc quer ganhar dinheiro. Ento Ralph sugeriu: - O que voc est dizendo que o fato de fazer um empregado trabalhar e o lucro desse trabalho so duas coisas diferentes. - Sim, e isto est bastante prximo da segunda regra que podemos tirar logicamente das quatro combinaes entre X e Y, das quais falamos, disse Jonah. Colocando de maneira precisa, a ativao de um recurso e a utilizao de um recurso no so sinnimos. Ele explicou que, nas duas regras, a "utilizao" de um recurso significa fazer uso do recurso de maneira que ele leve o sistema na direo da meta. A "ativao" de um recurso como apertar o boto para ligar uma mquina; ela opera quer haja ou no algum benefcio derivado do trabalho que est fazendo. Por isso, na verdade, a ativao de um no gargalo at o mximo um ato de mxima burrice. - E a implicao dessas regras que no devemos procurar otimizar todos os recursos no sistema, disse Jonah. Um sistema de timos localizados no um sistema timo de maneira nenhuma; ele um sistema muito ineficiente. - OK, eu disse, mas como o fato de saber isto nos ajuda a fazer com que as peas que esto faltando saiam das fresadoras e cheguem at a montagem final? Jonah disse: - Pense sobre o inventrio formado aqui e nas fresadoras em termos das duas regras sobre as quais acabamos de conversar. - Acho que vejo a causa do problema, disse Stacey. Estamos liberando material mais rpido do que os gargalos podem processar. - Sim, disse Jonah. Vocs esto mandando servios para o piso sempre que

no gargalos ficam sem trabalhos para fazer. Eu disse: - Certo, mas as fresadoras so um gargalo. Jonah balanou a cabea e disse: - No, elas no so, pode-se ver por todo este excesso de inventrio atrs de voc. Veja, as fresadoras no so intrinsecamente um gargalo. Vocs as tranformaram em um. Ele nos disse que, com um aumento no ganho, possvel criar novos gargalos. Mas a maioria das fbricas possui tanta capacidade extra que necessrio um aumento enorme no ganho antes que isto acontea. Ns s tivramos um aumento de vinte por cento. Quando eu conversara com ele no telefone, ele achara improvvel que um novo gargalo tivesse ocorrido. O que acontecera foi que, mesmo com o ganho maior, continuamos a carregar a fbrica com inventrio como se esperssemos manter todos os nossos empregados ativados o tempo todo. Isso aumentou a carga depositada nas fresadoras e as empurrou para alm de suas capacidades. As peas de maior prioridade, com as etiquetas vermelhas, foram processadas, mas as com etiquetas verdes ficaram empilhadas. Por isso, no apenas ficramos com excesso de inventrio na NCX-10 e no tratamento trmico, mas tambm, devido ao volume de peas no gargalo, bloqueramos o fluxo em outro centro de trabalho, evitando que as peas do no gargalo chegassem at a montagem. Quando ele terminou, eu disse: - Certo, vejo agora o erro de nossas atitudes. Voc pode nos dizer o que deveramos fazer para corrigir o problema? - Quero que todos vocs pensem nisso enquanto voltamos para a sala de reunies e, depois, vamos conversar sobre o que vocs deveriam fazer, disse Jonah, A soluo razoavelmente simples. A simplicidade da soluo no ficou aparente para mim at que cheguei em casa naquela noite. Estava sentado na cozinha com um bloco de papel e um lpis, pensando no que fora sugerido naquele dia, quando Sharon entrou. - Oi, disse ela quando se sentou. - Oi, eu disse. O que foi? - Nada. S estava imaginando o que voc est fazendo. - Estou trabalhando. - Posso ajudar? - Bem... no sei. meio tcnico. Acho que isto vai chatear voc. - Ah. Isso significa que voc quer que eu saia? Fiquei com um sentimento de culpa. - No, no se voc quiser ficar, disse a ela. Voc quer tentar resolver um problema? - Quero! disse ela, animada. Eu disse: - Certo. Deixe-me pensar em como explicar isto a voc. Voc ficou sabendo sobre a excurso em que Dave e eu estivemos?

- Ela no, mas eu sim! disse Dave, entrando correndo na cozinha. Ele parou, deslizando no piso e disse: - Sharon no sabe nada sobre a excurso. Mas eu posso ajudar voc. - Filho, acho que voc tem futuro em vendas. Sharon disse, indignada: - Eu sei sobre a excurso! - Voc no estava l, disse Dave. - Eu ouvi todo mundo falando sobre o que aconteceu, disse ela. - OK,ambos podem trabalhar nisto, eu disse. Este o problema: temos uma fila de garotos em uma excurso no bosque. Na metade da fila temos Herbie. J tiramos a mochila das costas de Herbie para ajud-lo a ir mais rpido, mas ele ainda o mais lento. Todos querem ir mais rpido que Herbie. Mas, se isso acontecer, a fila vai se dispersar e alguns garotos iro se perder. Por alguma razo, no podemos tirar Herbie da metade da fila. Agora, como evitar que a fila se disperse? Os dois ficaram pensativos. - Certo, agora vocs dois vo para a outra sala. Vou lhes dar dez minutos e depois veremos qual de vocs teve a melhor ideia para manter todos juntos na fila. - O que o vencedor ganha? perguntou Dave. - Bem... qualquer coisa dentro do possvel. - Qualquer coisa? perguntou Sharon. - Dentro do possvel, repeti. Ento eles sairam e tive dez minutos de paz e tranquilidade. Depois vi os dois rostos no canto da porta. - Prontos? perguntei. Eles entraram e se sentaram mesa comigo. - Quer ouvir minha ideia? perguntou Sharon. - Minha ideia melhor, disse Dave. - No no! - Ok, j chega! eu disse. Qual sua ideia Sharon? - Sharon disse: - Um tambor. - Como ? - Voc sabe... como em um desfile. - Ah, sei o que voc quer dizer, eu disse, percebendo o que ela tinha em mente. No existem intervalos em um desfile. Todos seguem o passo. Sharon sorriu radiante. Dave olhou feio para ela. - E todos seguem o mesmo passo... de acordo com a batida, eu disse, pensando alto. Claro. Mas como voc evita que as pessoas ria frente de Herbie andem mais rpido? - Voc manda Herbie bater o tambor, disse Sharon. Pensei nisso e disse: - , nada mau.

- Mas minha ideia melhor, disse Dave. Virei-me para ele. - OK, sabidinho, qual a sua ideia? - Amarrar cordas em todos. - Cordas? - Voc sabe, como alpinistas. Voc passa uma corda comprida em volta da cintura de todos. Por isso, desta maneira, ningum deixado para trs e ningum pode andar mais rpido sem que todos o faam. - Hummm... isso muito bom. Isso significa que a fila - representando o inventrio total da fbrica - nunca poderia estar maior do que a corda. E a corda, claro, ter um comprimento determinado anteriormente, o que significava que poderamos control-la com preciso. Todos teriam que andar na mesma velocidade. Olhei para Dave, admirando sua criatividade. - Pensando bem, a corda faz parecer que temos ligaes fsicas entre todos os equipamentos, eu disse a ele, o que como uma linha de montagem. - , uma linha de montagem, disse Dave. Voc no me disse uma vez que uma Unha de montagem a melhor maneira de fazer as coisas? - Bem, sim, a maneira mais eficiente de produzir. De fato, usamos essa abordagem quando fazemos a montagem final da maioria dos nossos produtos. O problema que uma linha de montagem no funcionar na fbrica inteira. - Ah, disse Dave. - Mas vocs tiveram ideias muito boas. Na verdade, se mudssemos as suas ideias apenas um pouquinho, quase teramos a soluo sugerida para ns hoje. - Como assim? perguntou Sharon. - Vejam, para evitar que a fila se disperse, no seria realmente necessrio manter todos marchando exatamente no mesmo passo nem manter todos presos corda, disse a eles. O que realmente temos de fazer simplesmente evitar que o garoto na frente da fila ande mais rpido do que Herbie. Se pudermos fazer isso, ento todos ficaro juntos. - Ento apenas amarramos a corda em Herbie e no garoto da frente, disse Dave. - Ou talvez Herbie e o garoto na frente da fila tenham sinais, disse Sharon. Quando o garoto na frente andar muito rpido, Herbie diz a ele para esperar ou diminuir o ritmo. - Est certo, eu disse. Vocs dois resolveram isto. - Ento, o que ns dois ganhamos? perguntou Sharon. - O que vocs querem? eu perguntei. Uma pizza com tudo? Ir ao cinema? Eles ficaram quietos por um momento. - O cinema parece uma boa ideia, disse Sharon, mas o que eu gostaria mesmo que voc pudesse fazer mame voltar para casa. Houve um silncio total.

Dave disse finalmente: - Mas se voc no pode, ns entendemos. - Bem, estou fazendo o possvel, eu disse. Enquanto isso, que tal o cinema? Depois que as crianas tinham ido dormir, fiquei sentado imaginando pela centsima vez se Julie voltaria. Comparado com meus problemas conjugais, o problema do inventrio na fbrica parecia simples, ou pelo menos agora parecia simples. Acho que todos os problemas so simples quando voc encontra a soluo. Na verdade, faramos o que meus filhos tinham sugerido. Os Herbies (os gargalos) nos diriam quando mandar mais inventrio para o sistema, exceto que usaramos o auxlio do computador em vez dos tambores e cordas. Naquele dia, depois que voltamos para a sala de reunies no prdio dos escritrios, comeamos a falar e todos concordamos que estvamos obviamente liberando material demais. No precisvamos de cinco ou seis semanas de inventrio na frente do gargalo para mant-lo produtivo. - Se pudermos reter os materiais para as peas vermelhas em vez de empurrlos assim que o primeiro no gargalo no tenha nada para fazer, disse Stacey, as fresadoras tero tempo para trabalhar nas peas verdes. E as peas que esto faltando chegaro na montagem sem nenhum problema. Jonah concordou com a cabea e disse: - Est certo. O que vocs tm que fazer encontrar uma maneira de liberar material para as peas vermelhas de acordo com o ndice pelo qual os gargalos precisam do material, e rigorosamente nesse ndice. Ento eu disse: - Certo, mas como calculamos o tempo de cada liberao de material para que ele chegue no gargalo quando necessrio? Stacey disse: - No tenho certeza, mas entendo com o que voc est preocupado. No queremos o problema oposto de nenhum trabalho na frente do gargalo. - Que diabo, temos pelo menos um ms antes que isso acontea, mesmo que no liberssemos mais nenhuma etiqueta vermelha de hoje em -diante, disse Bob. Mas sei o que voc quer dizer. Se deixarmos o gargalo parado, perderemos ganho. - O que precisamos, eu disse, de algum tipo de sinal para se ligar os gargalos ao programa de liberao de materiais. Ento Ralph, para minha surpresa, disse: - Tenho uma sugesto, mas isso apenas uma ideia. Talvez possamos prever quando liberar material, atravs de algum tipo de sistema, baseado nos dados que registramos nos dois gargalos. Perguntei onde ele queria chegar. Ele disse: - Bem, desde que comeamos a registrar dados sobre os gargalos, venho observando que posso prever com vrias semanas de antecedncia no que cada gargalo estar trabalhando em uma determinada poca. Veja, desde que eu

saiba exatamente o que est na fila, tenho apenas que tirar a mdia dos tempos de preparao e de processo de cada tipo de pea e possa calcular quando cada lote deve chegar ao gargalo. Estamos falando apenas de um centro de trabalho, com muito menos dependncia, por isso podemos tirar a mdia das flutuaes estaststicas e obter um maior grau de preciso. Ralph continuou, dizendo que sabia, pela observao, que eram necessrias cerca de duas semanas, mais ou menos um dia ou dois, para o material chegar aos gargalos, vindo das primeiras operaes. - Por isso, ao acrescentar duas semanas aos tempos de preparao e de processo do que est em fila no gargalo - disse Ralph - sei quanto tempo passar at que o gargalo esteja de fato trabalhando no material que liberamos. E, medida em que cada lote sair do gargalo, poderemos atualizar nossas informaes e calcular a data em que Stacey dever liberar mais material com etiqueta vermelha. Jonah olhou para Ralph e disse: - Isso excelente! - Ralph, eu disse, isso fantstico. Qual a preciso que voc realmente acha que teremos com isto? - Diria que teramos uma preciso dentro de mais ou menos um dia, disse ele. Ento, se mantivermos, digamos, trs dias de estoque em processo na frente de cada gargalo, deveremos estar seguros. Todos estavam dizendo para Ralph como estavam impressionados quando Jonah disse: - Na verdade, Ralph, voc pode fazer muito mais do que isto com as mesmas informaes. - Como assim? perguntou Ralph. - Voc tambm pode atacar os problemas de inventrio na frente da montagem. - Voc quer dizer que podemos fazer algo sobre o excesso de inventrio nas peas do gargalo e tambm na peas do no gargalo? perguntei. - Exatamente, disse Jonah. Mas Ralph disse: - Sinto, pessoal, no tenho certeza de como faria isso. Ento Jonah explicou a ele e a todos ns. Se Ralph podia criar um cronograma para liberar materiais com etiquetas vermelhas, baseado nos gargalos, ele tambm poderia criar um cronograma para a montagem final. Uma vez que ele soubesse quando as peas do gargalo chegariam montagem final, poderia calcular de trs para frente e determinar a liberao de materiais de no gargalo ao longo de cada uma das suas rotas. Desta maneira, os gargalos estariam determinando a liberao de todos os materiais na fbrica. Eu disse: - Sabe, isto vai produzir o mesmo efeito que a mudana dos gargalos para a frente da produo, que era o que eu pretendia que fizssemos. - , isto parece bom, disse Ralph. Mas tenho que avis-los de que eu no sei

quanto tempo vai levar at que possa fazer com que o computador faa tudo isso. Quero dizer, posso ter um cronograma para os materiais com etiquetas vermelhas pronto em pouco tempo. O restante levar algum tempo. - Ora, vamos l, Ralphie - disse Bob - um mago do computador como voc poderia fazer isto aparecer em segundos. - Posso fazer alguma coisa aparecer em segundos, disse Ralph, mas no posso prometer que funcionar. Disse a ele: - Calma; desde que aliviemos a carga nas fresadoras estaremos bem por enquanto. Isso lhe dar tempo para colocar alguma coisa bsica no lugar. - Talvez vocs achem que tm tempo agora para ter calma, disse Jonah, mas tenho que pegar o avio para Chicago daqui a trinta e cinco minutos. - Droga, murmurei, olhando automaticamente para o relgio. Acho melhor irmos. No foi uma partida elegante. Jonah e eu samos correndo do prdio e eu ultrapassei vrios limites de velocidade, sem incidentes, para lev-lo at o aeroporto. - Digamos que tenho interesse especial em fbricas como a sua, disse Jonah. Por isso, apreciaria se voc me mantivesse informado do que acontece. - Claro, disse a ele. Sem problemas. Na verdade, eu tinha planejado fazer isso. - Bom, manterei contato. E, com isto, ele saiu do carro e, com um aceno, passou correndo pelas portas do terminal. No recebi nenhum telefonema, por isso supus que ele conseguira. Quando cheguei no trabalho na manh seguinte, tivemos uma reunio sobre como implantar aquela abordagem. Mas, antes que comessemos a falar nisso, Bob Donovan chamou nossa ateno para um fato importante. Ele disse: - Sabem, podemos estar caminhando para um problema enorme. - O que ? perguntei. - O que acontece se a eficincia da fbrica inteira diminuir? - Bem, acho que esse um risco que teremos de correr. - , mas parece que vamos ter um monte de pessoas paradas se fizermos isto. - Sim, poderamos ter algumas pessoas sem nada para fazer de vez em quando, admiti. - Ento deveramos apenas deixar todos parados l? - Por que no? perguntou Stacey. Uma vez que a pessoa j esteja na folha de pagamento, no vai nos custar muito mais mand-la ficar parada. O fato de algum produzir peas ou esperar alguns minutos no aumenta nossa despesa operacional. Mas o excesso de inventrio... isso sim retm muito dinheiro.

- OK, disse Bob, mas e o relatrio? Parece-me que , no fim do ms, quando Bill Peach estiver pronto para decidir se continuamos trabalhando ou fechamos, ele no vai ficar muito confiante em ns ao ver que nossa eficincia caiu. Ouvi dizer que eles desaprovam isso na sede. A sala ficou em silncio. Depois Lou disse: - Ele tem razo, Alex. Ouvi o barulho do ar condicionado por um momento. - Est bem, veja, eu disse finalmente. Se no formos em frente com um sistema de reter inventrio e liber-lo de acordo com os gargalos, estaremos deixando passar uma oportunidade importante de melhorar o desempenho e salvar a fbrica. E eu no vou ficar parado e deixar as coisas acontecerem apenas para manter um padro que obviamente causa mais impacto na poltica gerncial do que nos resultados. Eu digo para seguirmos em frente com isto. E, se a eficincia cair, pacincia. Depois dessas bravas palavras, que tanto lembraram o Almirante Farragut e a sua ordem de "Acabem com todos os torpedos", os outros ficaram um pouco confusos. - E, Bob, se houver muito tempo ocioso ali, no atormente ningum, apenas certifique-se de que isso no vai aparecer no relatrio de eficincia do prximo ms, OK? - Voc manda chefe. -... Para concluir, digo que se no fosse o aumento nos rendimentos, gerado no ltimo ms pela fbrica de Bearington e seus produtos, as perdas da Diviso UniWare teriam se estendido pelo stimo ms consecutivo. Todas as outras operaes de produo na diviso apresentaram apenas lucros marginais no desempenho ou mantiveram perdas. Apesar do melhoramento em Bearington e do fato de que, como resultado, a diviso registrar seu primeiro lucro operacional deste ano, ainda temos um longo caminho a percorrer antes de voltarmos a uma posio financeira slida. Depois de dizer isto, Ethan Frost esperou que Bill Peach inclinasse a cabea e se sentou. Eu estava sentado metade da mesa comprida, onde todos os gerentes das fbricas estavam reunidos. direita de Peach, estava Hilton Smyth, com um olhar furioso para mim como resultado do elogio de Frost minha fbrica. Relaxei na poltrona e, por alguns momentos, permiti-me contemplar a vista pela janela de vidro laminado, uma cidade ensolarada em um dia de comeo do vero. O ms havia terminado. Com exceo do problema da falta das peas do no gargalo, a qual j tinha desaparecido, ele fora um ms excelente. Estvamos calculando os tempos de liberao de todos os materiais de acordo com o sistema novo que Ralph Nakamura desenvolvera, que era regido pela velocidade dos gargalos. Ele tinha um terminal de dados nos dois gargalos, por isso, medida em que o inventrio era processado, as informaes mais recentes eram

passadas diretamente para a base de dados da fbrica. Com o sistema novo, estvamos comeando a ver resultados excelentes. Ralph fizera uma pequena experincia com o sistema e logo descobrramos que podamos prever em um dia, mais ou menos, quando uma remessa sairia da fbrica. Baseados nisto, conseguimos fazer um relatrio para o marketing relacionando todos os pedidos dos clientes e as datas em que seriam expedidos. (No sei se algum do marketing acreditou realmente naquele relatrio, mas at ento ele estava bastante preciso.) - Rogo, disse Peach, parece que voc foi o nico entre ns que conseguiu algum melhoramento. Por isso, deixaremos voc comear a apresentao dos relatrios. Abri a pasta com o relatrio e comecei a apresentao dos pontos de maior interesse. Segundo quase todos os padres, tivramos um ms bom. Os nveis de inventrio haviam baixado e estavam continuando a baixar rapidamente. A reteno de alguns materiais significou que no estvamos mais repletos de estoque em porcesso. As peas estavam chegando nos gargalos quando deviam, e o fluxo atravs da fbrica estava muito mais uniforme do que antes. E o que acontecera com a eficincia? Bem, inicialmente ela caiu, quando omeamos a reter matria-prima na fbrica, mas no tanto quanto temamos que ria, pois estvamos consumindo o excesso de inventrio. Mas, com a elevao do adice de remessas, aquele excesso desaparecera rapidamente. E, como estvamos leando a liberar novamente material para os no gargalos, a eficincia estava tando a subir. Donovan at me dissera confidencialmente que achava que, no uturo, os nmeros reais seriam quase os mesmos que antes. A melhor notcia foi que tnhamos tirado todo o atraso dos pedidos. Por mais surpreedente que pudesse parecer, estvamos completamente em dia. Por isso, o servio ao cliente tinha melhorado. O ganho estava alto. Estvamos no caminho de volta. Pena que o relatrio padro que havamos preparado no pudesse comear 1 a contar a estria inteira do que estava realmente acontecendo. Quando terminei, olhei para a ponta da mesa e vi Hilton Smyth cochichando alguma coisa para Bill Peach. Por alguns momentos, houve silncio em volta da mesa. Depois Bill inclinou a cabea para Hilton e disse: - Bom trabalho, Alex. Depois de dizer isso secamente, Bill pediu para outro gerente entregar o relatrio. Eu me encostei na cadeira, ligeiramente irritado por Peach no ter sido mais positivo, por no ter me elogiado mais da maneira que Frost indicara que ele deveria. Eu entrara ali sentindo que tnhamos realmente dado a volta por cima na fbrica. E acho que esperava um pouco mais do que um "bom trabalho", um tapinha nas costas.

Mas depois, tive de lembrar a mim mesmo que Peach no sabia da extenso da mudana. Ser que ele deveria saber? Ser que deveramos contar a ele? Lou me perguntara sobre isto. E eu dissera que no: que deveramos adiar mais um pouco. Poderamos ter ido at Bill Peach e feito uma apresentao para ele, colocando todas as nossas cartas na mesa e deixando-o decidir. Na verdade, era exatamente isso que faramos depois. Mas ainda era cedo para isso. E acho que eu tinha uma boa razo. Eu trabalhei com Bill Peach durante anos; eu o conhecia muito bem. Ele era um homem inteligente, mas no inovador. Alguns anos antes, talvez nos tivesse deixado continuar com isto durante algum tempo. Mas no atualmente. Eu tinha a sensao de que se fssemos at ele agora, ele torceria o nariz e me diria para administrar a fbrica segundo os mtodos de contabilidade de custo em que ele acreditava. Eu tinha que esperar pelo momento propcio, para poder ir at ele com alguma prova concreta de que minha maneira (na verdade, a maneira de Jonah) era a que realmente funcionava. Era cedo demais para isso. Tnhamos infringido muitas regras para contar a estria inteira. Mas ser que teramos tempo? Era isso o que eu continuava a me perguntar. Peach no tinha feito a ameaa de fechar a fbrica voluntariamente. Pensei que ele diria algo (pblica ou particularmente) depois deste relatrio, mas ele no disse. Olhei para ele na ponta da mesa. Ele parecia distrado, diferente dele mesmo. Os outros falavam e ele parecia apenas um pouco interessado. Parecia que Hilton estava lhe dizendo o que falar. O que ser que havia com ele? A reunio foi suspensa por volta das 14 horas e, nesse momento, decidi ter uma conversa particular com Peach, caso conseguisse. Eu o segui pelo corredor desde a sala de reunies e o interpelei. Ele me convidou a entrar em sua sala. - Ento, quando voc vai nos tirar do gancho? perguntei a ele depois que a porta fora fechada. Bill se sentou em uma grande poltrona estofada e eu sua frente. Sem a mesa entre ns, foi uma conversa agradvel e informal. Bill me olhou direto nos olhos e disse: - O que faz voc pensar que vou? - Bearington est no caminho de volta, disse a ele. Podemos fazer a fbrica ganhar dinheiro para a diviso. - Ser que pode? Olhe, Alex, vocs tiveram um ms bom. Esse um passo na direo certa. Mas ser que vocs podem nos dar um segundo ms bom? E um terceiro e quarto? isso que estou esperando para ver. - Voc os ter. - Vou ser franco. Ainda no estou convencido de que isto no foi apenas "fogo de palha". Vocs tinham diversas encomendas atrasadas. Era inevitvel que as

expedissem. O que vocs fizeram para reduzir os custos? Nada que eu possa ver. Vai ser necessria uma reduo de dez ou quinze por cento na despesa para tornar a fbrica lucrativa a longo prazo. Senti o corao apertar. Finalmente disse: - Bill, se no prximo ms tivermos outro melhoramento, ser que voc pode pelo menos adiar a recomendao de fechar a fbrica? Ele balanou a cabea. - Ter que ser um melhoramento maior do que voc nos deu neste perodo passado. - Quanto? - Apenas me d quinze por cento a mais no resultado do que voc me deu neste ms. Concordei com a cabea. - Acho que podemos fazer isso, disse - e observei a surpresa momentnea no rosto de Peach. Depois ele disse: - timo. Se voc puder fazer isso e continuar fazendo, manteremos Bearington em funcionamento. Sorri. Se fizermos isto para voc, pensei, voc seria um idiota fechando a fbrica. Peach se levantou, era o fim de nossa conversa. Passei voando com o Buick pela entrada para a interestadual, pisando at o fim no acelerador e com o rdio ligado bem alto. A adrenalina estava sendo lanada. Na minha mente, os pensamentos estavam indo mais rpido do que o carro. Dois meses antes, eu imaginei que, quela altura, talvez eu estivesse enviando currculos. Mas Peach acabara de dizer que se tivssemos outro ms bom, ele deixaria a fbrica ficar aberta. Estvamos chegando l. Poderamos conseguir realizar isto. Apenas mais um ms. Mas quinze por cento? Devoramos nossas encomendas de pedidos a um ndice fantstico. E, ao fazer isso, conseguimos expedir um volume tremendo de produtos, tremendo em qualquer comparao: com o ltimo ms, com o ltimo trimestre, com o ltimo ano. Isso nos tinha dado uma grande onda de rendimento e isso parecera sensacional nos livros. Mas tnhamos expedido todos os atrasos e estvamos expedindo pedidos novos muito mais rpido do que antes... A sensao se aproximou de mim, de que eu estava realmente em srias dificuldades. Diabo, onde eu iria conseguir os pedidos que me dariam quinze por cento extra? Peach no estava pedindo apenas outro ms bom; ele estava exigindo um ms incrvel. Ele no tinha prometido nada; eu tinha, e provavelmente demais. Eu estava tentando lembrar dos pedidos programados para as semanas seguintes, e tambm calcular de cabea se teramos o volume de negcios necessrios para

o aumento no resultado que Peach queria ver. Tive a sensao assustadora de que no seria suficiente. OK, poderia expedir antes do cronograma. Poderia pegar os pedidos programados para as primeiras semanas do ms seguinte e expedi-los naquele ms. Mas o que faria depois disso? Eu estava nos colocando em um buraco enorme no qual no teramos nada para fazer. Ns precisvamos de mais negcios. Imaginei onde Jonah estaria agora. Olhei para o velocmetro e vi, para minha surpresa, que estava indo a cento e trinta. Diminui a marcha. Afroxei a gravata. No fazia sentido me matar tentando voltar para a fbrica. Na verdade, vi que, na hora que eu chegasse l, j seria hora de ir para casa. Naquele exato momento, passei por uma placa que dizia que eu estava a trs quilmetros de interligao para a estrada at Forest Grove. Bem, por que no? No via Julie nem as crianas h alguns dias. Desde o comeo das frias, as crianas estavam com Julie e os pais dela. Peguei a interligao e, depois, a sada seguinte. Parei num posto de gasolina e liguei para o escritrio. Fran atendeu e eu lhe disse duas coisas: Primeiro, dizer a Bob, Stacey, Raplh e Lou que a reunio tinha sido boa para ns. E, segundo, disse a ela para no esperar que eu aparecesse naquela tarde. Quando cheguei na casa dos Barnett, tive uma recepo agradvel. Passei um bom tempo apenas conversando com Sharon e Dave. Ento Julie sugeriu que dssemos "um passeio, pois a tarde estava agradvel. Enquanto eu estava abraando Sharon para me despedir, ela sussurou no meu ouvido: - Papai, quando vamos para a casa juntos? - Muito breve, espero, disse a ela. Apesar da garantia que lhe dera, a pergunta de Sharon no saiu de minha cabea. Eu estava imaginando a mesma coisa. Julie e eu fomos at o parque e, depois de andar por algum tempo, sentamos em um banco junto ao rio. Sentamos sem dizer nada por alguns momentos. Ela me perguntou se havia algo de errado e lhe falei sobre a pergunta de Sharon. - Ela me pergunta isso o tempo todo, disse Julie. - Mesmo? O que voc diz a ela? - Digo a ela que estaremos em casa muito breve. Eu ri. - Foi o que eu disse. Voc est falando srio? Ela ficou em silncio por um momento. Finalmente, ela sorriu para mim e disse sinceramente: - Foi timo ter voc aqui nas ltimas semanas. - Obrigado. O sentimento mtuo. Ela pegou minha mo e disse: - Mas... sinto muito, Alex. Voltar para casa ainda me preocupa.

- Por qu? Estamos nos dando muito melhor agora. Qual o seu problema? - Olhe, ns estamos nos divertindo muito. E isso est sendo bom. Eu precisava mesmo disto com voc. Mas se voltarmos a viver juntos, voc sabe o que vai acontecer, no? Tudo ficar bem por uns dois dias. Mas daqui a uma semana estaremos tendo as mesmas brigas. E daqui a um ms, ou seis meses, ou daqui a um ano ... bem, voc sabe o que quero dizer. Suspirei. - Julie, foi to ruim assim viver comigo? - Alex, no foi ruim. Apenas foi... no sei. Voc no estava prestando ateno em mim. - Mas eu estava tendo muitos problemas no trabalho. Durante um tempo, eu tive que dar tudo de mim. O que voc esperava de mim? - Mais do que estava sendo. Sabe, enquanto cresci meu pai chegava em casa mesma hora. A famlia inteira sempre estava junta nas refeies. Ele passava as noite em casa. Com voc, eu nunca sei o que est acontecendo. - Voc no pode me comparar com seu pai. Ele dentista. Depois da ltima restaurao do dia, ele pode trancar a porta e ir embora. Meu trabalho no assim. - Alex, o problema que voc no assim. Outras pessoas vo para o trabalho e voltam para casa nas mesmas horas. - Sim, em parte voc est certa. No sou como as outras pessoas, admiti. Quando me envolvo em alguma coisa, fico realmente envolvido. E talvez isso tenha a ver com a maneira como eu fui criado. Veja a minha famlia, raramente estvamos juntos nas refeies. Algum sempre tinha que ficar na mercearia. Era uma regra do meu pai: o negcio era o que nos alimentava, por isso, ele vinha primeiro. Todos ns entendemos isso e todos trabalhvamos juntos. - E o que isso prova, a no ser que nossas famlias eram diferentes? Estou lhe falando sobre algo que me aborrecia tanto e durante tanto tempo que eu nem mesmo tinha certeza se ainda o amava. - E o que faz voc ter certeza de que me ama agora? - Voc quer outra briga? ela perguntou. Olhei para o outro lado e disse: - No, eu no quero brigar. Ouvi-a suspirar. Depois ela disse: - Voc v? Nada mudou... Nenhum de ns disse uma palavra por alguns momentos. Julie se levantou e andou at o rio. Por um segundo, parecia que ia fugir. Ela no fugiu. Voltou, sentou no banco e disse: - Quando eu tinha dezoito anos, tinha tudo planejado: faculdade, licencia tura, uma casa, filhos, nessa ordem. Todas as decises tinham sido tomadas. Eu sabia que tipo de porcelana queria. Sabia os nomes que queria para as crianas. Sabia qual deveria ser a aparncia da casa e de que cor o tapete deveria ser. Tudo estava certo. E era muito importante que eu tivesse tudo isso. Mas agora...

eu tenho tudo isso, mas de certa forma tudo est diferente. Nada disso parece ter importncia. - Julie, por que sua vida tem que estar de acordo com esta... esta imagem perfeita que voc tem na sua cabea? Voc sabe pelo menos por que voc quer essas coisas? - Porque foi assim que eu cresci. E voc? Por que voc tem essa grande carreira? Por que voc se sente obrigado a trabalhar vinte e quatro horas por dia? Silncio. Depois ela disse: - Sinto muito. Eu apenas estou muito confusa. - No, tudo bem. Foi uma boa pergunta. No tenho ideia de porque no ficaria satisfeito em ser um comerciante, ou um funcionrio de escritrio das 9 s 17 hs. - Alex, por que simplesmente no tentamos esquecer tudo isto? - No,no penso assim. Acho que deveramos fazer o contrrio. Deveramos comear fazer outras perguntas. Julie me olhou ctica e perguntou: - O que por exemplo? - Por exemplo, o que o nosso casamento deveria fazer por ns? Minha ideia da meta de um casamento no s viver em uma casa perfeita onde tudo acontece segundo um relgio. Essa a meta para voc? - Tudo o que estou pedindo um pouco de segurana de meu marido. E que estria essa de meta? Quando se est casado, se est casado simplesmente. No existe meta. - Ento por que se casar? - Voc se casa por causa do compromisso... por causa do amor... por causa de todas as razes porque todos se casam. Alex, voc est fazendo uma poro de perguntas idiotas. - Idiotas ou inteligentes, eu as estou fazendo porque estamos vivendo juntos h quinze anos e no entendemos claramente o que nosso casamento deveria fazer., ou se tornar... ou nada! disse nervoso. Ns estamos apenas passando pela vida, fazendo o que todo mundo faz. E acontece que ns dois temos suposies muito diferentes de como nossas vidas deveriam ser. - Meus pais esto casados a trinta e sete anos e eles nunca fizeram perguntas. Ningum nunca pergunta: Qual a meta de um casamento? As pessoas simples mente se casam porque esto apaixonadas. - Ah. Bem, isso explica tudo, no. - Alex, por favor no faa essas perguntas. Elas no tm respostas. E se continuarmos a conversa desta maneira, vamos arruinar tudo. Se esta sua maneira de dizer que est reconsiderando sobre ns... - Julie, no estou reconsiderando nada. Mas voc a nica que no consegue entender o que h de errado conosco. Talvez se voc tentasse pensar nisto de

maneira lgica em vez de simplesmente nos comparar com os personagens de um romance... - Eu no leio romances. - Ento de onde voc tirou essa ideias de como um casamento deveria ser? Ela no disse nada. - Tudo o que estou dizendo que deveramos jogar fora, por enquanto todos os preconceitos que temos sobre casamento e apenas olharmos para como estamos agora, eu disse a ela. Depois, deveramos imaginar o que queremos que acontea e ir nessa direo. Mas Julie no parecia estar ouvindo. Ela se levantou. - Acho que hora de voltarmos, disse ela. No caminho de volta para a casa dos Barnett, estvamos quietos como dois "icebergs" em pleno inverno, os dois se deixando levar. Eu olhava para um lado da rua. Julie olhava para outro. Quando passamos pela porta, a Sra. Barnett me convidou para jantar, mas eu disse que precisava ir. Despedi-me das crianas, acenei para Julie e sa. Eu estava entrando no Buick quando a ouvi vir correndo atrs de mim. - Vejo voc de novo no sbado? perguntou ela. Sorri um pouco. - Sim, claro. Parece uma boa ideia. - Sinto muito pelo que aconteceu. - Acho que apenas temos que continuar tentando at acertarmos tudo. Ambos comeamos a sorrir. Depois fizemos algumas daquelas coisas agradveis que fazem com que uma briga quase se justifique. Cheguei em casa na hora em que o sol estava comeando a se pr. O cu estava cor de rosa. Quando estava destrancando a porta da cozinha, ouvi o telefone tocar. Corri para atend-lo. - Bom dia, disse Jonah. - Dia? pela janela, vi que o sol estava quase abaixo da Unha do horizonte. Ri. - Estou assistindo ao pr do sol. De onde voc est telefonando? - Cingapura. -Ah. - A propsito, daqui do hotel, estou assistindo ao nascer do sol. Alex, eu no queria telefonar para voc em casa, mas no vou poder falar com voc novamente durante algumas semanas. - Por que no? - Bem, uma longa estria e no posso cont-la agora. Mas tenho certeza de que teremos oportunidades de falar sobre ela algum dia. - Entendo... Imaginei o que estaria acontecendo e disse: - pena. Isso me deixa em um aperto, porque eu ia justamente pedir sua ajuda novamente. - Alguma coisa errada? - No. No geral, tudo est indo muito bem, do ponto de vista das operaes.

Mas eu acabei de ter uma reunio com o vice-presidente da diviso e ele me disse que a fbrica tem que apresentar um melhoramento ainda maior. - Vocs ainda no esto ganhando dinheiro? - Sim, estamos ganhando dinheiro, mas precisamos acelerar o melhoramento para evitar que a fbrica feche. Ouvi uma risadinha do outro lado da linha e Jonah disse: - Se eu fosse voc, no me preocuparia muito com o fechamento. - Bem, pelo que o chefe da diviso me disse, a possibilidade de um fechamento real. E at que ele diga o contrrio, no posso deixar de levar isso a srio. - Alex, se voc quer melhorar ainda mais a fbrica, estou com voc o tempo todo. E, j que no terei oportunidade de conversar com voc por algum tempo, vamos faz-lo agora. Diga-me tudo o que est acontecendo. Assim fiz. Depois, imaginando se tnhamos atingindo algum limite na teoria, perguntei a ele se havia outra coisa que pudssemos tentar. - Outra coisa? disse ele. Acredite, ns estamos apenas comeando. Agora, isto o que sugiro. Bem cedo na manh seguinte, eu estava no escritrio, pensando no que Jonah me dissera. Do lado de fora, estava nascendo o dia que ele j havia visto em Cingapura. Sa para pegar uma xcara de caf e encontrei Stacey ao lado da mquina. - Ol, disse ela. Soube que tudo correu bem para ns na sede ontem. - Bem, no foi mau, disse. Temo que ainda tenhamos uma estrada a percorrer antes de convencermos Peach que estaremos bem a longo prazo. Mas eu falei com Jonah ontem noite. - Voc contou sobre o nosso progresso? - Sim e ele sugeriu que tentssemos o que chamou de "prximo passo lgico". Vi um sorriso nervoso no rosto dela. - O que isso? - Reduzir nosso tamanho de lote pela metade onde no gargalo, disse. Stacey deu um passo para trs enquanto pensava nisto. - - Mas por qu? perguntou ela. Disse com um sorriso: - Porque, no final, ganharemos mais dinheiro. - No entendo. Como que isso vai nos ajudar? - Ei Stacey, voc encarregada do controle de inventrio. Diga-me o que aconteceria se reduzssemos o tamanho do lote pela metade. Ela ficou pensando por alguns momentos enquanto tomava goles de caf. Depois franziu a testa, concentrando-se. E disse: - Se reduzirmos o tamanho do lote pela metade, acho que, a qualquer instante, teremos metade do estoque em processo no piso. Acho que isso significa que precisaremos apenas da metade do investimento no estoque em processo, para manter a fbrica funcionando. Se pudermos colocar isso em prtica com nossos fornecedores, poderemos reduzir

todo nosso inventrio pela metade e, ao reduzir pela metade, reduziremos a quantidade de dinheiro bloqueado em qualquer tempo, o que aliviar a presso no fluxo de caixa. Fiquei concordando com a cabea cada vez que ela terminava uma frase e finalmente disse: - Est certo. Esse um conjunto de benefcios. Ela disse: - Mas para colher esse benefcios completamente teremos de pedir aos nossos fornecedores para aumentarem a frequncia de entregas para ns e reduzirem a quantidade de cada entrega. Isso precisar de alguma negociao atravs do setor de compras e no tenho certeza de que todos os fornecedores concordaro com isso. - Essa uma coisa em que podemos trabalhar. No fim, eles concordaro porque ser para benefcio deles tambm. - Mas se passarmos para tamanhos menores de lotes - disse ela, olhando de lado para mim, com cinismo - ser que isso no significa que precisaremos fazer mais preparaes no equipamento? - Claro, eu disse. Mas no se preocupe com isso. - No...? - , no se preocupe com isso. - Mas Donovan... - Donovan ficar bem mesmo, com mais preparaes. E, enquanto isso, existe outro conjunto de benefcios, alm desse que voc citou, que poderemos obter quase imediatamente. - Qual ? ela perguntou. - Voc quer mesmo saber? - Claro que sim. - Certo. Organize uma reunio com os outros e direi a todos ao mesmo tempo. Por ter passado para ela a tarefa de organizar a reunio, Stacey se vingou de mim marcando-a ao meio dia, no restaurante mais caro da cidade - com almoo por minha conta, claro. - O que eu poderia fazer? perguntou ela enquanto nos sentvamos mesa. Era a nica hora em que todos estavam livres, certo, Bob? - Certo, concordou Bob. No fiquei irritado. Dadas a qualidade e a quantidade de trabalho que essas pessoas tinham tido anteriomente, no podia reclamar por pagar a conta do almoo. Comecei logo a contar a todos sobre o que Stacey e eu havamos conversado pela manh e levei a conversa para o outro conjunto de benefcios. Parte do que Jonah me dissera na noite anterior ao telefone tinha a ver com o tempo que uma pea permanece dentro da fbrica. Se voc considerar o tempo total desde o momento em que o material entra na fbrica at o minuto em que ele sai como parte de um produto acabado, pode dividir esse tempo em

quatro elementos. Um deles a preparao, o tempo que a pea gasta esperando por um recurso, enquanto ele est sendo preparado para trabalhar a pea. Outro o tempo do processo, que o tempo que a pea gasta esperando para ser transformada em uma forma nova e mais valiosa. Um terceiro elemento o tempo na fila, que o tempo que a pea gasta na fila de um recurso enquanto ele est trabalhando outra pea. O quarto elemento o tempo de espera, que o tempo que a pea espera, no por um recurso, mas por outra pea, para que elas possam ser montadas juntas. Conforme Jonah mostrara na noite anterior, a preparao e o processo so uma parte pequena do tempo total decorrido para qualquer pea. Mas a fila e a espera muitas vezes consomem tempo demais - na verdade, a maioria do tempo decorrido que a pea gasta dentro da fbrica. Para as peas que passam por gargalos, a fila a parte dominante. A pea fica parada na frente do gargalo durante longo tempo. Para as peas que passam apenas por no gargalos, a espera dominante, porque elas esperam na frente da montagem por peas que viro dos gargalos. O que significa que, em cada caso, so os gargalos que determinam o tempo decorrido. O que, por sua vez, significa que os gargalos determinam o inventrio, bem como o ganho. Vnhamos definindo os tamanhos dos lotes segundo uma frmula de lote econmico. Na noite anterior, Jonah me dissera que, embora no tivesse tempo para explicar as razes pelo telefone, essa frmula tinha vrias suposies erradas por trs dela. Em vez disso, ele me pediu para considerar o que aconteceria se ' reduzssemos o tamanho dos lotes pela metade das quantidades atuais. Se reduzirmos o tamanho dos lotes pela metade, tambm reduziremos pela metade o tempo necessrio para processar um lote. Isso significa que reduziremos a fila e a espera pela metade tambm. Ao reduzirmos as duas metades, reduziremos em mais ou menos metade o tempo total que as peas ficam na fbrica. Reduza o*_ tempo que as peas ficam na fbrica e... ; - Nosso "lead time" total se condensa, expliquei. E, com menos tempo gasto : parado em uma pilha, a velocidade do fluxo das peas aumenta. - E, com a circulao mais rpida dos pedidos, os clientes recebem suas encomendas mais rpido, disse Lou. - No apenas isso, disse Stacey, mas com "lead times" mais curtos, podemos responder mais rpido. - Certo! disse. Se pudermos responder mais rpido ao mercado, conseguire mos uma vantagem competitiva. - Isso significa que mais clientes viro at ns porque podemos entregar Mais rpido, disse Lou.

- Nossas vendas aumentam! disse. - E tambm as nossas bonificaes! disse Stacey. - Ei! Esperem um momento! disse Bob. - Qual o problema? perguntei. - E o tempo de preparao? disse ele. Reduza o tamanho dos lotes pela metade e voc dobrar o nmero de preparaes. E o trabalho direto? Temos que economizar nas preparaes para manter os custos baixos. - OK, sabia que este assunto ia surgir, disse a eles. Agora vejam, hora de pensar nisto cuidadosamente. Jonah me disse ontem noite que existe uma regra correspondente quela sobre uma hora perdida em um gargalo. Lembram disso? Um a hora perdida em um gargalo uma hora perdida no sistema inteiro. - Sim, eu me lembro, disse Bob. Eu disse: - A regra que ele me passou ontem note que uma hora economizada em um no gargalo uma miragem. - Uma miragem! disse ele. O que voc quer dizer uma hora economizada em um no gargalo uma miragem? Uma hora economizada uma hora economizada! - No, no , disse a ele. Desde que comeamos a reter material para o piso at que os gargalos estivessem prontos para ele, os no gargalos ficaram algum tempo parados. Est perfeitamente certo o fato de termos mais preparaes nos no gargalos, porque tudo o que estamos fazendo reduzir o tempo que as mquinas ficariam paradas. A economia de preparaes em no gargalos no torna o sistema nem um pouco mais produtivo. O tempo e o dinheiro economizados so uma iluso. Mesmo que dobrssemos o nmero de preparaes, isso no consumiria todo o tempo ocioso. -OK,OK, disse Bob. Acho que entendo o que voc quer dizer. Em primeiro lugar, Jonah disse para reduzirmos o tamanho dos lotes pela hietade. Depois ele sugeriu que eu fosse imediatamente at o marketing e os convencesse a fazer uma nova campanha que prometer aos clientes entregas mais rpidas. - Ser que consiguiremos? perguntou Lou. Disse a eles: - Nossos "lead times" j se condensaram consideravehnente em relao ao que eram antes, graas ao sistema de prioridade e ao fato de tornar os gargalos mais produtivos. J reduzimos o "lead time" de cerca de trs ou quatro meses para dois meses ou at menos. Se reduzirmos o tamanho dos lotes pela metade, com que rapidez vocs acham que poderemos responder? Houve uma eternidade de hesitao enquanto isto foi discutido. Finalmente, Bob admitiu: - OK, se reduzirmos o tamanho dos lotes pela metade, isso significa que ele dever levar a metade do tempo que leva agora. Por isso, em vez de seis a oito semanas, ele levar cerca de quatro semanas...talvez at trs semanas, em muitos casos.

- Suponham que eu v at o marketing e diga a eles para prometerem aos clientes entregas em trs semanas? disse. - Ei! Espere a! disse Bob. - , d-nos uma chance! disse Stacey. - Certo, quatro semanas ento, disse. Isso razovel, no? - Para mim parece razovel, disse Ralph. - Bem...OK,disse Stacey. - Acho que devemos arriscar, disse Lou. - Ento, voc quer entrar nisso conosco? perguntei a Bob. Bob se recostou na cadeira e disse: - Bem... sou todo a favor de bonificaes maiores. Que diabo. Vamos tentar. Na sexta-feira de manh, o Buick e eu estvamos correndo novamente pela Interestadual a caminho da sede. Cheguei na cidade na hora que o sol estava batendo nas janelas do prdio da UniCo e refletindo uma luz ofuscante. Na verdade, isso era muito bonito. Por um momento, isso afastou o nervosismo dos meus pensamentos. Eu tinha uma reunio marcada com Johnny Jons no escritrio dele. Quando telefonei, ele estava bastante disposto a me ver, mas no parecia muito entusiasmado sobre o que eu dissera que queria conversar. Senti que precisaria de toda a minha habilidade para convenc-lo a concordar com o que queramos fazer. Por isso, peguei-me roendo as unhas durante a viagem. Jons no tinha realmente uma mesa na sala dele. Ele tinha uma mesa de vidro apoiada em ps de cromo. Acho que isso era para que todos pudessem ver bem seus sapatos Gucci e suas meias de seda - que ele mostrava quando se recostava na poltrona, entrelaava os dedos e os colocava atrs da cabea. Ele disse: - Ento... como vai tudo? - Tudo vai muito bem agora, disse. Na verdade, por isso que eu queria falar com voc. Jons assumiu imediatamente uma expresso impossvel. - Certo, oua, disse a ele, vou mostrar minhas cartas para voc. No estou exagerando quando digo que tudo est indo bem. Est mesmo. Como voc sabe, ns nos livramos do atraso nos nossos pedidos. No incio da semana passada, a fbrica comeou a produzir estritamente para cumprir as datas projetadas de entrega. Jons concordou com a cabea e disse: - Sim, observei que meu telefone no tem tocado ultimamente com reclamaes de clientes sobre falta de produtos. - O que importa, disse a ele, que a fbrica deu a volta por cima. Veja isto. Da minha pasta, tirei a listagem mais recente, gerada pelo computador, dos pedidos de clientes. Entre outras coisas, ela mostrava as datas de entrega prometidas, junto com as datas em que Ralph esperava a remessa e as datas em que os produtos foram de fato expedidos.

- Voc v - disse a Jons, enquanto ele estudava a listagem sobre a mesa de vidro - podemos prever em vinte e quatro horas, de uma maneira ou de outra, quando um pedido vai sair da fbrica. - Sim, j vi uma coisa como esta circulando, disse Jons. Estas so as datas? - Claro. - Isto impressionante. - Como voc pode ver pela comparao entre alguns pedidos expedidos recentemente com outros de um ms atrs, nossos "lead times" de produo se condensaram imensamente. Um "lead time" de quatro meses no mais um nmero sagrado para ns. Desde o dia em que voc assina o contrato com o cliente at o dia em que expedimos, a mdia atual de mais ou menos dois meses. Agora, diga-me, voc acha que isso poder nos ajudar no mercado? - Claro que sim. - Ento, que tal quatro semanas? - O qu? Alex; no seja ridculo. Quatro semanas! - Podemos faz-lo. - Vamos l! No inverno passado, quando a demanda de cada coisa que fazamos aparecia, estvamos prometendo a entrega em quatro meses e ela estava levando seis! Agora voc vem me dizer que pode ir desde o contrato at o produto acabado em quatro semanas? - Eu no estaria aqui falando com voc se no pudssemos, disse a ele, esperando desesperadamente que nossos clculos estivessem certos. Jons bufou, ainda no convencido. - Johnny, a verdade que preciso de mais negcios. Com o fim dos nossos atrasos e nossas encomendas atuais caindo, tenho que colocar mais trabalho na minha fbrica. Agora, ambos sabemos que os negcios existem; mas o caso que a concorrncia est conseguindo mais clientes do que ns. Jons olhou para mim com os olhos apertados. - Voc pode realmente atender a um pedido de 200 modelos 12 ou 300 DBD-50 em quatro semanas? - Faa uma tentativa. Consiga-me cinco pedidos - diabo, consiga-me dez pedidos - e provarei a voc. - E o que acontece com a nossa credibilidade se voc no se sair bem? Perturbado, olhei para baixo atravs da mesa de vidro. - Johnny, vou fazer uma aposta com voc. Se eu no entregar em quatro semanas, comprarei para voc um par novinho de Gucci. Ele riu, balanou a cabea e finalmente disse: - Ok, voc ganhou. Direi ao pessoal de vendas que, em todos os seus produtos, estamos oferecendo termos de expedio da fbrica em seis semanas. Comecei a protestar. Jons levantou a mo, - Sei que voc est confiante, disse ele. E, se voc expedir qualquer pedido

novo em menos de cinco semanas, eu comprarei para voc um par novo de sapatos. A lua cheia estava brilhando atravs da janela do quarto e direto nos meus olhos. A noite estava clara. Olhei para o relgio ao meu lado, que mostrava 4h20min da manh. Do meu lado, Julie estava dormindo. Apoiado no cotovelo, olhei para ela. Com seus cabelos negros espalhados sobre o travesseiro, ela estava linda, dormindo luz do luar. Fiquei observandoa durante algum tempo e imaginando o que ela estaria sonhando. ' Quando acordei, eu estava tendo pesadelo. Era sobre a fbrica. Eu estava correndo de um lado para outro pelos corredores e Bill Peach estava atrs de mim com sua Mercedes vermelha. Todas as vezes que ele estava a ponto de me atropelar, eu me escondia rapidamente entre duas mquinas ou entrava em uma empilhadeira que passava. De dentro do carro, ele gritava para mim algo sobre meu resultado no ter sido bom o suficiente. Finalmente, ele me encurralou no departamento de expedio. Eu estava encostado em pilhas de caixas de papelo e a Mercedes estava vindo na minha direo a cento e cinquenta quilmetros por hora. Tentei proteger os olhos dos faris ofuscantes. No exato momento em que Peach ia me pegar, eu acordei e vi que os faris eram o luar no meu rosto. Eu estava bem acordado e bastante ciente do problema que tentara esquecer com a ajuda de Julie, na noite anterior, mas no consegui voltar a dormir. Sem querer acordar Julie com minha inquietao, levantei da cama. Naquela noite, a casa era toda nossa. Tnhamos comeado a noite sem nenhum programa especfico, quando nos lembramos que tnhamos a casa inteira em Bearington sem ningum para nos aborrecer. Ento, compramos uma garrafa de vinho, queijo e po, e fomos para l desfrutar. Eu fiquei na sala, no escuro, olhando pela janela e parecia que o mundo inteiro estava dormindo, menos eu. Fiquei com raiva de mim mesmo por no conseguir dormir. Mas eu no conseguia esquecer minhas preocupaes. No dia anterior, tivramos uma reunio da equipe. Tive algumas notcias boas, e algumas ruins. Na verdade, tive muitas notcias boas. Entre os primeiros assuntos, estavam os contratos novos que o marketing estivera ganhando para ns. Tnhamos pego cerca de seis pedidos novos desde que conversara com Johnny. A melhor notcia boa era o fato de que a eficincia tinha aumentado, e no cado, como resultado do que estivramos fazendo na fbrica. Depois que comeamos a reter a liberao de materiais e fix-la segundo o processamento completo do tratamento trmico e da NCX-10, de certa forma a eficincia caiu. Mas isso ocorrera porque estvamos consumindo o excesso do inventrio. Quando ele se esgotou, o que aconteceu rapidamente como resultado do aumento do ganho, a eficincia aumentou novamente. E, duas semanas antes, implantramos os novos lotes de tamanhos menores.

Quando reduzimos o tamanho dos lotes pela metade nos no gargalos, a eficincia permaneceu estvel e parecia que estvamos mantendo a fora de trabalho ainda mais ocupada do que antes. Isso porque uma coisa realmente fantstica acontecera. Antes de reduzirmos o tamanho dos lotes, no era incomum que um centro de trabalho fosse forado a parar porque no tinha nada para processar, mesmo havendo excesso de inventrio. Geralmente, isso ocorria porque o centro de trabalho parado tinha que esperar at que o anterior a ele terminasse um lote grande de um determinado item. A menos que os expedidores dessem uma ordem em contrrio, os movimentadores de materiais esperavam at que o lote inteiro fosse completado para ento movlo. Na verdade, esse ainda era o caso. Mas, como os lotes eram menores, as peas estavam prontas para serem levadas para a estao de trabalho mais cedo do que antes. O que tnhamos feito muitas vezes foi transformar um no gargalo em um gargalo temporrio. Isto estava forando outros centros de trabalho posteriores a ele a ficarem parados, o que refletia pessimamente na eficincia. Ento, mesmo reconhecendo que os no gargalos tinham que ficar parados periodicamente, na verdade havia menos tempo ocioso do que antes. Desde que reduzramos o tamanho dos lotes, o fluxo de trabalho pela fbrica estava mais uniforme do que nunca. E era estranho, mas o tempo ocioso que tnhamos era menos perceptvel. Ele se espalhara em segmentos mais curtos. Em vez das pessoas ficarem por l sem nada para fazer durante algumas horas, elas tinham esperas de uns dez a vinte minutos durante o dia pelo mesmo volume de trabalho. Do ponto de vista de todos, isso era muito melhor. Outra boa notcia era que os inventrios estavam mais baixos do que nunca: agora era quase chocante andar pela fbrica. As pilhas de peas e submontagens tinham sido reduzidas para metade do tamanho anterior. Parecia que uma frota de caminhes tinha vindo e levado tudo embora. De fato, fora mais ou menos isso o que acontecera. Tnhamos expedido aquele excesso de inventrio como produto acabado. claro que a parte notvel da estria era que no tnhamos enchido a fbrica novamente, despejando estoque novo em processo no piso. O nico estoque em processo ali era o da demanda atual. Mas ento vieram as ms notcias. Era nisso que eu estava pensando quando ouvi passos atrs de mim no escuro. -Alex? -Sim. - Por que voc est aqui no escuro? - No consigo dormir. - O que aconteceu? - Nada.

- Ento por que voc no volta para cama? - Estou apenas pensando em algumas coisas. Houve silncio por um segundo. Por um momento, pensei que ela tivesse ido. Depois a senti ao meu lado. - a fbrica? peguntou ela. -. - Mas eu pensei que tudo estava melhorando. O que foi? - a nossa medida de custo. Ela sentou ao meu lado. - Por que voc no me fala sobre isso, disse ela. - Tem certeza de que quer ouvir? - Sim, tenho. Ento contei a ela: parecia que o custo das peas tinha subido por causa das preparaes adicionais necessrias pelo tamanho menor dos lotes. - Ah, disse ela. Acho que isso ruim, certo? - Politicamente falando, sim. Financeiramente falando, no faz a mnima diferena. - Por qu? - Bem...voc sabe por que parece que o custo subiu? - No, no sei mesmo. Levantei para acender a luz e peguei uma folha de papel e um lpis. Disse a ela: - OK,vou lhe dar um exemplo. Suponha que tenhamos um lote de 100 peas. O tempo para preparar a mquina so 2 horas, ou 120 minutos. E o tempo de processo por pea de 5 minutos. Por isso, investimos por pea 5 minutos mais 2 horas de preparao divididas por 100. Isso resulta em 1,2 minutos de preparao por pea. Segundo os contadores, o custo por pea se baseia na mode-obra direta de 6,2 minutos. - Agora, se reduzirmos o tamanho do lote pela metade, ainda teremos o mesmo tempo de preparao. Mas ele ser dividido por 50 peas, em vez de 100. Por isso, agora temos 5 minutos de tempo de processo, mais 2,4 minutos de preparao para um total geral de 7,4 minutos de mo-de-obra direta. E todos os clculos se baseiam no custo da mo-de-obra direta. Depois expliquei a maneira como os custos so calculados. Primeiro, existe o custo da matria-prima. Depois, o custo da mo-de-obra direta. E, finalmente, existem os "encargos" gerais, que basicamente so o custo da mo-de-obra direta multiplicado por um fator de mais ou menos trs, no nosso caso. Por isso, no papel, se a mo-de-obra direta sobe, o encargo tambm sobe. - Por isso, com mais preparaes, o custo de fabricao de peas sobe, disse Julie. - Parece ser dessa maneira, disse a ela, mas, de fato, nada disso aconteceu

com as nossas despesas reais. No acrescentamos mais pessoas na folha de pagamento. No acrescentamos nenhum custo adicional por fazer mais preparaes. Na verdade, o custo das peas baixou desde que comeamos com os lotes de tamanhos menores. - Baixou? Por qu? - Porque reduzimos o inventrio e aumentamos a quantia de dinheiro que est entrando atravs das vendas, expliquei. Ento, o mesmo encargo, o mesmo custo de mo-de-obra direta dividido agora por mais produtos. Ao fazer e vender mais produtos pelo mesmo custo, nossa despesa operacional baixou, no subiu. - Por que a medio est errada? perguntou Julie. - A medio pressupe que todos os empregados da fbrica vo sempre estar ocupados todo o tempo e, portanto, para fazer mais preparaes, voc precisa contratar mais pessoas. Isso no verdade. - O que vai fazer? Olhei pela janela. O sol estava sobre o telhado da casa vizinha. Peguei a mo dela. - O que vou fazer? Vou levar voc para tomar caf. Quando cheguei ao escritrio, Lou entrou. - Mais notcias ruins para mim? brinquei. Ele disse: - Olhe... acho que posso ajudar voc nessa coisa de custo dos produtos. - Mesmo? Como? - Posso mudar a base que estamos usando para determinar o custo das peas. Em vez de usar o fator custo dos ltimos doze meses, que o que eu deveria fazer, podemos usar o dos ltimos dois meses. Isso nos ajudar porque, nos ltimos dois meses, tivemos grandes aumentos no ganho. - , eu disse, sentindo as possibilidades. Isso poder funcionar. E, na verdade, os dois ltimos meses representam muito mais o que realmente est acontecendo aqui do que o que aconteceu no ano passado. Lou se inclinou de um lado para outro e disse: - Bemmmm, sim, isso verdade. Mas, segundo a poltica da contabilidade, no vlido. - OK,mas temos uma boa desculpa. A fbrica est diferente agora. Estamos mesmo muitssimo melhor do que estvamos. - Alex, o problema que Ethan Frost nunca aceitar isso. - Ento por que voc sugeriu? - Frost no aceitar se ele souber sobre isso. Concordei lentamente com a cabea. - Entendo. - Posso lhe dar algo que passar desapercebido primeira vista. Mas, se Frost e seus assistentes l na diviso fizerem algumas verificaes, eles vero isso

rapidamente. - Voc est dizendo que poderamos terminar em gua fervendo. - , mas se voc quiser arriscar... - Isso poder nos dar mais alguns meses para mostrar realmente o que podemos fazer - eu disse, terminando o pensamento por ele. Eu levantei e fiquei andando por alguns minutos, ponderando sobre isso. Finalmente olhei para Lou e disse: - No existe nenhuma maneira de mostrar a Peach um aumento de custo das peas e convenc-lo de que a fbrica est muito melhor neste ms do que no ltimo. Se ele vir esses nmeros e tiver a impresso de que nossos custos esto subindo, estaremos em gua fervendo de qualquer maneira. - Ento voc quer tentar? - Claro. - Certo. Mas lembre, se formos pegos... - No se preocupe. Vou treinar meu jogo de cintura. Quando Lou estava saindo, Fran tocou o interfone e disse que Johnny Jons estava na Unha. Peguei o fone. - Oi, "cara", eu disse a ele. quela altura, ramos praticamente velhos amigos; eu telefonava para ele quase todos os dias, e, s vezes, trs ou quatro vezes por dia, nas semanas anteriores. - O que posso fazer por voc hoje? - Lembra do nosso querido amigo Bucky Burnside? - Como poderia esquecer do velho Bucky. Ele ainda est reclamando sobre ns? - No, no mais, disse Jons. Na verdade, no momento, no temos nem mesmo um nico contato ativo com o pessoal de Burnside. por isso que estou telefonando. Pela primeira vez, em meses, eles demonstraram interesse em comprar algo de ns novamente. * No que eles esto interessados? * No Modelo 12. Eles precisam de mil unidades. - Fantstico! - Talvez no. Eles precisam do pedido para o final do ms. -Isso apenas daqui a duas semanas, eu disse. -Eu sei. O pessoal de vendas j verificou no armazm. O caso que temos apenas uns cinquenta Modelos 12 em estoque. Ele estava me dizendo, claro, que teramos de produzir os outros 950 at o final do ms se quisssemos o negcio. - Bem... Johnny, veja, sei que disse que queria negcios e voc me passou alguns contratos bons desde que conversamos. Mas mil Modelos 12 em duas semanas pedir demais. - Alex, para ser franco, no pensei realmente que pudssemos fazer alguma

coisa com este pedido quando telefonei. Mas pensei em lhe informar, no caso de voc saber de algo que eu no soubesse. Afinal, mil unidades significam um pouco mais de um milho de dlares em vendas para ns. - Sim, percebo isso. Olhe, o que est acontecendo para eles precisarem dessas coisas to rpido? Ele me disse que tinha averiguado e descoberto que o pedido tinha originalmente ido para nosso concorrente nmero um, que fabrica um produto similar ao Modelo 12. O concorrente tivera o pedido durante cerca de cinco meses. Mas ele ainda no o tinha feito e nesta semana ficou claro que ele no conseguiria cumprir a data de entrega. - Meu palpite que Burnside se voltou para ns porque soube que estamos oferecendo entregas rpidas para todos, disse ele. Sinceramente, acho que esto desesperados. E, que diabo, se existir algum jeito de realizar isso, certamente seria uma boa maneira de limpar a barra com eles. - Bem, no sei. Gostaria tambm de ter esse negcio de volta, mas... - O que irrita mais que se apenas tivssemos tido a viso de formar um inventrio de produtos acabados do Modelo 12 enquanto tivemos aqueles meses fracos de vendas, poderamos ter feito esta venda, comentou ele. Tive que sorrir para mim mesmo, porque no inicio do ano talvez eu tivesse concordado com isso. - Isso muito mau, disse Johnny. Alm do negcio inicial, isso poderia ter sido uma grande oportunidade para ns. - Como assim? - Eles deram a entender que se conseguirmos realizar este pedido, podere mos nos tornar seu fornecedor predileto. Fiquei quieto por um momento. - Certo. Voc quer isso realmente, no? eu perguntei. - Tanto que at sinto o gostinho dele. Mas j que no possvel... - Quando voc vai informar a eles? - Provavelmente hoje, o mais tardar amanh. Por qu? Voc acha que poderemos realmente conseguir? - Talvez haja uma maneira. Deixe-me resolver alguns pontos e telefonarei para voc mais tarde. Assim que terminei de falar com Jons, chamei Bob, Stacey e Ralph para uma reunio na minha sala e, quando estvamos todos ali, disse a eles o que Jons me ' dissera. - Geralmente, eu pensaria que isto est fora de questo. Mas, antes de dizermos no, vamos pensar nisto. Todos olharam para mim com a ntida impresso de que aquilo seria perda de tempo. Eu disse: - Vamos apenas ver o que podemos fazer, certo?

Durante o restante da manh, nos ocupamos com isso. Examinamos a lista de material. Stacey verificou o inventrio de matria-prima. Ralph fez uma estimativa rpida de quanto tempo levaria para produzir mil unidades depois que os materiais estivessem disponveis. Por volta das onze horas, ele tinha calculado que os gargalos poderiam produzir peas para o Modelo 12 no ndice de mais ou menos cem por dia. - Por isso, sim, tecnicamente seria vivel para ns pegarmos o pedido, disse Ralph. Mas isso se no trabalharmos em mais nada durante duas semanas, a no ser as mil unidades para Burnside. - No, no quero fazer isso, eu disse a ele, pensando que cortaramos relaes com doze clientes para agradar apenas a um. Vamos tentar outra coisa. - Como o qu? perguntou Bob, que estava sentado ali conosco parecendo to entusiasmado quanto um tronco de madeira. Eu disse: - Algumas semanas atrs, reduzimos nosso tamanho de lote pela metade e o resultado foi o fato de podermos condensar o tempo que o inventrio fica na fbrica, o que tambm nos deu um aumento no ganho. Que tal se reduzirmos o tamanho dos lotes pela metade novamente? Ralph disse: - Puxa, no tinha pensado nisso. Bob se inclinou para frente. - Reduzi-los de novo? Sinto muito, Alex, mas no vejo como isso poder nos ajudar, no com o volume com que j estamos comprometidos. - Sabe, disse Ralph, temos alguns pedidos que tnhamos planejado expedir antes das datas de entrega. Podemos reprogramar alguns deles no sistema de prioridades para que sejam expedidos na data prometida, e no antes. Isso poder nos dar mais tempo disponvel nos gargalos e no causar danos a ningum. - Bem pensado, Ralph, eu disse a ele. - Mas que diabo, ainda no podemos conseguir fazer mil unidades de maneira nenhuma, disse Bob. No em duas semanas. Eu disse: - Bem, ento, se reduzirmos o tamanho dos lotes quantas unidades poderemos fazer em duas semanas e tambm expedir nossos pedidos atuais em tempo? Bob segurou o queixo e disse: - Acho que podemos examinar esse ponto. Verei o que posso descobrir, disse Ralph, j em p para voltar ao seu computador. Com o interesse finalmente despertado, Bob disse: - Talvez seja melhor eu ir com voc para que possamos quebrar a cabea nisto juntos. Enquanto Ralph e Bob estavam discutindo esta nova possibilidade, Stacey entrou com novidades sobre os inventrios. Ela assegurou que poderamos obter osmateriais de que precisssemos ou nos nossos prprios estoques ou de fornecedores em poucos dias, com uma exceo.

- Os mdulos de controle eletrnico para o Modelo 12 so um problema, disse Stacey. No temos o suficiente desse tipo em estoque. E no temos a tecnologia para mont-lo aqui. Mas localizamos um fornecedor na Califrnia que os tem. Infelizmente, o fornecedor no pode prometer uma remessa dessa quantidade em menos de quatro a seis semanas, incluindo o transporte. Diria que poderemos esquecer disso. - Espere um minuto, Stacey; estamos pensando em uma pequena mudana na estratgia. Quantos mdulos eles podero nos dar por semana? E em quanto tempo eles podero expedir a quantidade da primeira semana para ns? - No sei, mas fazendo desta maneira, talvez no consigamos um desconto pela quantidade. - Por que no? Estaremos comprometidos com as mesmas mil unidades, apenas estaremos escalonando as remessas. - Bem, depois existe o custo adicional de transporte. - Stacey estamos falando de um negcio de um milho de dlares. -OK,mas eles levaro pelo menos de trs dias a uma semana para chegar aqui de caminho. - Ento por que eles no utilizam o frete areo? As peas no so muito grandes. - Bem..., disse Stacey. - Pense nisso, mas duvido que a conta do frete areo v corroer o lucro em uma venda de um milho de dlares. E, se no conseguirmos essas peas, no poderemos conseguir a venda. - Certo, verei o que eles podem fazer, disse ela. No final do dia, os detalhes ainda estavam sendo estudados, mas sabamos o suficiente para que eu desse uma posio a Jons. - Tenho uma proposta sobre aqueles Modelos 12 para voc passar ao Burnside, eu disse. - Realmente?, disse Jons animado. Voc quer pegar o negcio? - Sob certas condies. Em primeiro lugar, no existe jeito de podermos entregar as mil unidades em duas semanas. Mas podemos expedir 250 por semana para eles durante quatro semanas. - Bem, ok, talvez eles aprovem isso, mas quando voc pode comear a expedir? - Duas semanas a partir do dia em que eles nos derem o pedido. - Voc tem certeza disso? perguntou Johnny. - As unidades sairo nessa data. - Voc tem tanta confiana assim? -Sim. - OK,OK.Vou telefonar para eles e ver se esto interessados. Mas, Alex, eu

espero sinceramente que o que voc est me dizendo seja verdade, porque eu no quero passar por todos os problemas que j tivemos com essas pessoas. Algumas horas depois, o telefone de casa tocou. - Alex? Conseguimos o pedido! gritou Jons no meu ouvido direito. E, no esquerdo, ouvi o barulho da entrada do milho de dlares na caixa registradora. - Sabe o que mais? disse Jons. Eles at gostaram mais da ideia das remessas menores do que receber todas as mil unidades de uma vez. Disse a ele: - OK, grande, vou dar a partida imediatamente. Voc pode dizer a eles que, daqui a duas semanas, expediremos as primeiras 250 unidades. No inicio do ms seguinte, fizemos uma reunio com a equipe. Todos estavam presentes, exceto Lou. Bob disse que ele chegaria logo. Eu me sentei e remexi nos papis nervosamente. Para manter a reunio em andamento enquanto espervamos por Lou, perguntei sobre as remessas. - Como est indo o pedido de Burnside? - A primeira remessa saiu conforme programado, disse Donovan. - E o restante delas? - Sem problemas, disse Stacey. As caixas de controle atrasaram um dia, mas havia tempo suficiente para montarmos sem atrasar a remessa. Recebemos o lote desta semana pontualmente. - Bom. Quais so as ltimas novidades sobre os lotes menores? - O fluxo pela fbrica est ainda melhor agora, disse Bob. - Excelente. Nesse momento, Lou entrou para a reunio. Ele estava atrasado porque estava terminando os nmeros do ms. Ele sentou e olhou direto para mim. - Bem? perguntei. Conseguimos nossos quinze por cento? - No, disse ele, conseguimos dezessete por cento, graas, em parte, ao pedido de Burnside. E o prximo ms parece ser muito bom. Depois ele fez um resumo do nosso desempenho no segundo trimestre. Estvamos estveis no ativo. Os inventrios estavam cerca de quarenta por cento menores do que trs meses antes. O ganho tinha dobrado. - Bem, percorremos uma longa estrada, no? eu perguntei. Quando voltei do almoo no dia seguinte, encontrei sobre minha mesa dois envelopes brancos com o logotipo da Diviso UniWare no canto superior esquerdo. Abri um deles e desdobrei a carta. O contedo dela era apenas dois pargrafos curtos, com a assinatura de Bill Peach no final. Ele estava nos parabenizando pelo pedido de Burnside. Abri o outro e vi que a carta tambm era de Peach. Esta tambm era curta e ia direto ao ponto. Ele dizia formalmente que eu me preparasse para uma reviso do desempenho da fbrica, que seria feita na sede. O sorriso que dera pela leitura da primeira carta aumentou. Trs meses

antes, aquela segunda carta teria feito com que eu me apavorasse, pois embora no dissesse diretamente, supus que a reviso seria a ocasio para determinar o futuro da fbrica. Eu estava esperando por algum tipo de avaliao formal. E no estava mais apavorado com ela, pelo contrrio, ela erabem-vinda. Porque tnhamos de nos preocupar? Que diabo, essa era a oportunidade de mostrar o que tnhamos feito! O ganho estava subindo, pois o marketing havia falado sobre ns para outros clientes. Os inventrios eram apenas uma parte do que eram e ainda estavam caindo. Com mais negcios e mais peas pelas quais dividir os custos, a despesa operacional estava baixa. Estvamos ganhando dinheiro. Na semana seguinte, afastei-me da fbrica por dois dias com o gerente de pessoal, Scott Dolin. Estvamos em uma reunio muito confidencial em Saint Louis com o grupo de relaes trabalhistas da diviso e os outros gerentes de fbrica. A maioria das discusses foi sobre conseguir concesses de salrios dos vrios sindicatos. Para mim, foi uma sesso frustante - em Bearington, no precisvamos particularmente baixar os salrios. Por isso, eu estava bem pouco entusiasmado com a maioria das estratgias sugeridas, sabendo que isso poderia levar a problemas com o sindicato, o que podeira levar a uma greve, que poderia acabar com o progresso que estvamos fazendo com os clientes. Alm de tudo isso, a reunio foi pessimamente conduzida e terminou com poucas decises. Voltei para Bearington. Por volta das quatro da tarde, passei pelas portas do prdio dos escritrios. A recepcionista acenou para mim enquanto eu passava. Ela me disse que Bob Donovan pedira para me ver no momento que eu chegasse. Mandei chamar Bob e ele veio correndo at a minha sala alguns minutos depois. - O que que h, Bob? - Hilton Smyth. Ele esteve aqui na fbrica hoje. - Ele esteve aqui? Por qu? Bob balanou a cabea e disse: - Lembra daquele video-teipe sobre os robs que estavam em preparao h alguns meses? - Ele morreu, eu disse. - Bem, ele foi reencarnado. Mas agora Hilton, por ser gerente de produ tividade da diviso, quem falar, em vez de Granby. Eu estava tomando uma xcara de caf no corredor C nesta manh quando vi a equipe de filmagem chegar. Quando descobri o que eles estavam fazendo aqui, Hilton Smyth estava parado ao meu lado. - Ningum aqui sabia que eles vinham? eu perguntei. Ele disse que Barbara Penn, quem cuidava das comunicaes, sabia disso. - E ela no pensou em contar para algum? eu disse. - Veja, a coisa toda foi programada de repente. J que voc e Scott no

estavam aqui, ela seguiu sozinha, resolveu com o sindicato e fez todos os arranjos. Ela enviou um memorando, mas ningum recebeu nenhuma cpia at esta manh. - Nada como a iniciativa, murmurei. Ele prosseguiu, dizendo como a equipe de Hilton se preparou frente de uma das mquinas, no das soldadoras, mas de outro tipo de rob que transfere materiais. No entanto, logo ficou bvio que havia um problema: o rob no tinha nada para fazer. No havia nenhum inventrio para ele e nenhum trabalho no caminho dele. Em um videotape sobre produtividade, claro que o rob no poderia simplesmente servir de fundo sem fazer nada. Ele tinha que estar produzindo. Por isso, durante uma hora, Donovan e alguns ajudantes procuraram em todos os cantos da fbrica por alguma coisa que o rob pudesse manipular. Enquanto isso, Smyth ficou aborrecido com a espera, por isso comeou a andar pela fbrica e no demorou muito para comear a perceber algumas coisas. - Quando voltamos com os materiais, Hilton comeou a perguntar todo tipo de coisas sobre o tamanho dos nossos lotes, disse Bob. Eu no sabia o que dizer a ele, pois no tinha certeza do que voc dissera na sede e, hum ... bem, apenas pensei que voc deveria saber. Senti meu estmago virar. Naquele momento, o telefone totou. Atendi-o na minha mesa. Era Ethan Frost, da sede. Ele me disse que acabara de conversar com Hilton Smyth. Pedi licena a Bob e ele saiu. Depois que a porta se fechou, falei com Frost por alguns minutos e depois fui ver Lou. Entrei pela porta e comecei a mexer a cintura. Dois dias depois, uma equipe de auditores da sede chegou na fbrica. A equipe era chefiada peio contador-assistente da diviso, Neil Cravitz, um homem de uns cinquenta anos que tinha o aperto de mo mais forte que meus ossos j sentiram e o olhar mais sem graa que j vi. Eles entraram e tomaram conta da sala de reunies. Mais que rapidamente, descobriram que tnhamos mudado a base para determinar o custo dos produtos. - Isto muitssimo irregular, disse Cravitz, olhando pra ns por sobre os culos, quando levantou os olhos das folhas espalhadas. Lou gaguejou que, tudo bem, talvez no estivesse exatamente de acordo com a poltica, mas que tnhamos motivos vlidos para basear os custos em um perodo atual de dois meses. Acrescentei: - Na verdade, desta maneira, a representao mais verdadeira. - Sinto muito, Sr. Rogo, disse Cravitz. Temos que seguir a poltica padro. - Mas a fbrica est diferente agora! Em volta da mesa, todos os cinco contadores estavam franzindo a testa para Lou e eu. Finalmente, balancei a cabea. No havia nenhum sentido em tentar

apelar para eles. Tudo o que eles conheciam eram seus padres de contabilidade. A equipe de auditores recalculou os nmeros e parecia que todos os nossos custos tinham subido. Quando eles foram embora, tentei det-los, telefonei para Peach antes que eles retornassem, mas, inesperadamente, Peach estava fora da cidade. Tentei Frost, mas ele no estava tambm. Uma das secretrias sugeriu passar a ligao para Smyth, que parecia ser o nico gerente a estar nos escritrios, mas eu recusei. Durante uma semana, esperei pela exploso vinda da sede. Mas ela no veio. Lou recebeu uma repreenso de Frost na forma de um memorando, avisando-o para seguir a poltica aprovada, e uma ordem formal para refazer nosso relatrio trimestral segundo os antigos padres de custo e apresent-lo antes da reviso. De Peach, no houve nada. No inicio de uma tarde, estava no meio de uma reunio com Lou sobre o nosso relatrio mensal revisado. Estava desanimado. Com os nmeros baseados no antigo fator de custo, no amos conseguir nossos quinze por cento. Apenas conseguiramos um aumento de 12,8 por cento nos resultados, e no dezessete por cento que Lou calculara originalmente. - Lou, ser que no podemos ajeitar para aumentar um pouquinho? pedi. Ele balanou a cabea. - De agora em diante, Frost vai examinar cuidadosa mente tudo o que enviarmos. No posso fazer melhor do que voc v agora. Naquele momento, percebi um barulho do lado de fora que estava ficando cada vez mais alto. Oop-Oop-Oop-Oop-Oop-Oop-Oop-Oop. Olhei para Lou e ele olhou para mim. - Ser que isso um helicptero? perguntei. Lou foi at a janela e olhou para fora. - sim, e est pousando no nosso gramado! disse ele. Cheguei na janela quando ele atingiu o cho. Poeira e grama estavam girando em volta do helicptero vermelho e branco. A hlice ainda estava virando quando a porta abriu e dois homens sairam dele. - O primeiro parece com Johnny Jons, disse Lou. - Johnny Jons, eu disse. - Quem o outro "cara"? Eu no tinha certeza. Observei-os enquanto saam do gramado e comearam a andar na direo do estacionamento. O andar arrogante de passos largos do segundo homem, enorme e de cabelos brancos, tinha alguma coisa que acelerou a lembrana de um antigo encontro. Veio minha mente quem ele era. - Oh, Deus, eu disse. - No sabia que DEUS precisava de um helicptero para ir a algum lugar, disse Lou. - pior que Deus. Bucky Burnside!

Antes que Lou pudesse pronunciar outra palavra, sa correndo pela porta e fui at a sala de Stacey. Ela, junto com a secretria e outras pessoas com quem ela estava tendo uma reunio, estavam na janela. Todos estavam observando o maldito helicptero. - Stacey, rpido, preciso falar com voc imediatamente! Ela veio at a porta e eu a puxei para o corredor. - Qual a situao dos Modelos 12 para Burnside? perguntei a ela. - A ltima remessa saiu h dois dias. - Ela foi pontual? - Claro, ela saiu sem problemas, como as anteriores. Sa correndo novamente, murmurando "obrigado" por sobre o ombro. - Donovan! Ele no estava na sala dele. Parei junto mesa da secretria. - Onde est Bob? - Acho que ele foi ao toalete, disse ela. Fui correndo naquela direo. Passei feito louco pela porta e encontrei Bob lavando as mos. - Sobre o pedido de Burnside, perguntei a ele, houve algum problema de qualidade? - No, disse Bob, surpreso em me ver. Nada que eu saiba. - Houve algum problema nesse pedido? Ele pegou um pedao de papel toalha e enxugou as mos. No, a coisa toda saiu perfeita. Encostei-me na parede. - Ento que diabo ele est fazendo aqui? - Ele quem? perguntou Bob. - Burnside. Ele acabou de chegar de helicptero com Johnny Jons. - O que? - Venha comigo. Fomos at a recepo, mas ningum estava na sala de espera. - O Sr. Jons passou por aqui agora com um cliente? perguntei recepcionista. - Os dois homens do helicptero? No, eles foram at a fbrica. Bob e eu saimos correndo lado a lado, passando pelas portas at a fbrica. Um dos supervisores nos viu da outra extremidade do corredor e, sem que ningum perguntasse, apontou a direo que Jons e Burnside tinham tomado. Enquanto andvamos pelo corredor, vi-os nossa frente. Burnside estava indo na direo de todos os empregados que via e estava apertando a mo de cada um deles. Srio! Ele estava apertando a mo, batendo no brao deles, dizendo algumas coisas. E ele estava sorrindo. Jons o estava acompanhando. Ele estava fazendo a mesma coisa. Assim que Burnside soltava a mo do empregado, Jons a apertava tambm. Eles estavam cumprimentando todos.

Finalmente, Jons viu que estvamos nos aproximando, bateu no ombro de Burnside e disse alguma coisa para ele. Burnside colocou um sorriso largo e veio na minha direo com a mo estendida. - Este o homem que quero parabenizar especialmente, disse Burnside. - Eu estava guardando o melhor para o fim, mas voc veio mais rpido. Como vai? - Bem, muito bem, Sr. Burnside. - Rogo, vim at aqui porque queria apertar a mo de todos os empregados da sua fbrica inteira. Esta fbrica fez um servio fantstico em nosso pedido. Um servio extraordinrio! Os outros malditos tinham o pedido h cinco meses e mesmo assim no conseguiram faz-lo, e seu pessoal aqui terminou a coisa toda em cincosemanas. Deve ter sido um esforo incrvel! Antes que eu pudesse dizer alguma coisa, Jons entrou na conversa e disse: - Bucky e eu estvamos almoando hoje e eu estava dizendo a ele como vocs se esforaram ao mximo por ele, como todos aqui deram realmente tudo de si. Eu disse: - Oh... , ns apenas fizemos o possvel. - Se importa que eu continue? perguntou Burnside, com a inteno de seguir pelo corredor. - No, de maneira nenhuma. - No vou prejudicar a eficincia, vou? - Nem um pouco. V em frente. Virei-me para Donovan e disse do canto da boca: - Traga Barbara Penn aqui imediatamente com a mquina fotogrfica e mande-a tirar fotos para o jornal dos empregados. E diga a ela para trazer muitos filmes. Donovan foi rapidamente at os escritrios e Jons e eu seguimos Bucky por todos os corredores, os trs cumprimentado todos. Observei que Johnny estava eufrico. Quando Burnside estava longe o sufuciente para no nos ouvir, ele se virou para mim e perguntou: - Qual o nmero que voc cala? - Quarenta e trs. Por qu? - Estou lhe devendo um par de sapatos. - Tudo bem Johnny; no se preocupe com isso. - Alex, estou lhe dizendo, estamos no caminho! Voc marcou o gol decisivo com esse pedido. Vamos nos reunir com o pessoal do Burnside na prxima semana para tratar de um contrato a longo prazo para o Modelo 12: -10.000 unidades por ano! O nmero me fez dar um passo para trs. - E vou reunir todo o meu departamento quando voltar, continuou Jons enquanto andava. Vamos fazer uma nova campanha para vender tudo o que vocs fazem aqui, porque esta a nica fbrica que temos nesta maldita diviso que consegue entregar um produto de qualidade pontualmente. Com o seu "lead time",

Alex, vamos tirar todos do mercado! Graas a voc, finalmente, temos um vencedor. Fiquei radiante. - Obrigado Johnny. Mas acontece que o pedido de Burnside no exigiu nenhum esforo extra. - Psiu. No deixe Burnside saber. Atrs de mim, ouvi dois horistas conversando. - O que significa tudo isso? perguntou um. - Sei l, disse o outro. Acho que a gente fez alguma coisa certa. Na vspera da reviso do desempenho da fbrica, com a apresentao ensaiada e dez cpias do nosso relatrio na mo, e sem nada para fazer exceto imaginar o que poderia sair errado, telefonei para Julie. - Oi, disse a ela. Oua, tenho que estar na sede amanh de manh para uma reunio. E como Forest Grove mais ou menos no caminho, gostaria de encontrar voc esta noite. O que voc acha? - Claro! Parece timo! disse ela. Por isso, sa um pouco mais cedo do trabalho e segui pela auto-estrada. Enquanto me dirigia para a Interestadual, Bearington foi ficando minha esquerda. A placa de "Compre-me!", no alto do prdio de escritrios, ainda estava l. Cerca de 30.000 pessoas estavam ao alcance da minha viso, que no tinham idia nenhuma de que uma parte pequena, porm importante, do futuro econmico da cidade seria decidida no dia seguinte. A maioria delas no tinha o menor interesse na fbrica nem no que fazamos aqui, mas, se a UniWare fechasse, elas ficariam loucas e apavoradas. E se ficssemos abertos? Ningum se importaria. Ningum nem mesmo saberia pelo que passamos. Bem, ganhando ou perdendo, sabia que tinha feito o possvel. Quando cheguei na casa dos pais de Julie, Sharon e Dave vieram correndo at o carro. Depois de tirar o terno e me vestir mais descontradamente, colocar algumas roupas "de folga", passei mais ou menos uma hora brincando com os dois. Quando eles j tinham me deixado esgotado, Julie teve a ideia de ns dois sairmos para jantar. Tive a sensao de que ela queria falar comigo. Tomei um banho rpido e fomos. No caminho, passamos pelo parque. - Alex, que tal pararmos um pouco, disse Julie. - Por qu? - Da ltima vez que estivemos aqui, no terminamos o nosso passeio, ela disse. Eu estacionei o carro, samos e comeamos a andar. Logo chegamos at o banco beira do rio e nos sentamos. - Sobre o que a sua reunio de amanh? perguntou ela. - uma reviso do desempenho da fbrica. A diviso decidir o futuro da fbrica.

- Ah. O que voc acha que eles diro? - Ns no chegamos a fazer o que prometi a Bill Peach. Um conjunto de nmeros no parece to bom quanto verdadeiramente , por causa do padro de custeio dos produtos. Lembra de que lhe contei alguma coisa sobre isso, no? Ela concordou com a cabea. Balancei a minha momentaneamente, ainda zangado com o que acontecera como resultado da auditoria. - Mas, mesmo com isso, ainda tivemos um bom ms. Acontece apenas que ele no se mostra como o ms fantstico que realmente tivemos. - Voc no acha que eles ainda vo fechar a fbrica, acha? - Acho que no. A pessoa teria de ser idiota para nos condenar apenas por causa de um aumento nos custos dos produtos. Mesmo com as malditas medies, estamos ganhando dinheiro. Ela pegou minha mo e disse: - Gostei de voc ter me levado para tomar caf fora naquela manh. Sorri e disse: - Depois de me ouvir falar sem parar s cinco da manh, voc merecia. - Quando voc conversou comigo, me fez perceber como eu sei pouco sobre o que voc faz. Gostaria que voc tivesse me contado mais durante os anos. Encolhi os ombros. - No sei porque no fiz. Acho que pensei que voc no iria querer me ouvir. Ou no queria aborrecer voc com isso. - Bem, eu deveria ter feito mais perguntas. - Tenho certeza de que no lhe dei muitas oportunidades, trabalhando quase o dia inteiro. - Quando voc no vinha para casa naqueles dias antes de eu ir embora, eu considerei isso como algo pessoal. No pude deixar de acreditar que isso tinha algo a ver comigo. L no fundo, pensei que voc deveria estar usando isso como desculpa para ficar longe de mim. - De maneira nenhuma, Julie. Quando todas aquelas crises estavam ocor rendo, apenas continuei a pensar que voc deveria saber como elas eram importantes. Sinto muito. Deveria ter lhe contado mais. Ela apertou minha mo e disse: - Estive pensando sobre algumas coisas que voc disse sobre o nosso casamento quando estvamos sentados aqui da ltima vez. Preciso dizer que voc est certo. Durante muito tempo, ns estivemos apenas deixando as coisa passarem. Na verdade, ns estvamos nos afastando. Eu observei voc cada vez mais envolvido no seu servio medida em que os anos passavam. E, para compensar o fato de perder voc, envolvi-me em coisas como decorao da casa e passar meu tempo com minhas amigas. Ns perdemos de vista o que era importante. Olhei para ela sob a luz do sol. As mechas horrveis qu vi no seu cabelo no

dia em que cheguei em casa, quando a NCX-10 estava parada, finalmente cresceram e foram cortadas. Seus cabelos estavam com volume, novamente lisos e com a mesma cor castanha. - Alex, a nica coisa que definitivamente sei agora que quero mais de voc, e no menos. Esse foi sempre o meu problema. Ela se virou para mim com seus olhos azuis e eu tive uma sensao perdida h muito tempo em relao a ela. - Finalmente descobri porque no quis voltar para Bearington com voc, disse ela. E no foi apenas pela cidade, embora eu no goste muito dela. que desde que estamos separados, na verdade, passamos mais tempo juntos. Quer dizer, quando estvamos vivendo na mesma casa, sentia como se voc me considerasse uma coisa segura. Agora voc me traz flores. Voc sai do seu caminho para ficar comigo. Voc arranja tempo para sair comigo e as crianas. Alex, isso tem sido bom. Sei que no posso continuar com isso para sempre, acho que meus pais esto ficando um pouco cansados desse arranjo, mas eu no quis que isso terminasse. Comecei a me sentir melhor. Disse: - Pelo menos temos certeza de que no queremos dizer adeus. - Alex, no sei exatamente qual a nossa meta, nem qual deveria ser, mas acho que sei que deve haver algum tipo de necessidade entre ns. Sei que quero que Sharon e Dave cresam e sejam boas pessoas. E quero que demos um ao outro o que precisamos. Coloquei o brao em volta dela e disse: - Para comear, isto soa muito bem. Veja, provvel que seja mais fcil falar do que fazer, mas certamente posso tentar evitar o fato de considerar voc como uma coisa segura. Gostaria que voc voltasse para casa, mas infelizmente as presses que causaram todos os problemas ainda estaro por l. Elas no vo simplesmente ir embora. No posso ignorar o meu trabalho. - Nunca pedi para voc fazer isso. Apenas no me ignore, nem as crianas, e eu realmente tentarei entender o seu trabalho. Sorri e perguntei: - Voc se lembra, h muito tempo atrs , depois que nos casamos e ambos trabalhvamos, quando chegvamos em casa e ficvamos conversando durante algumas horas e compartilhvamos dos problemas que tivramos durante o dia? Aquilo era bom. - Mas depois vieram os bebs, disse Julie. - E, mais tarde, voc comeou a fazer horas extras no trabalho. - , ns abandonamos o hbito. O que voc acha de fazermos isso nova mente? - Isso parece fantstico. Olhe, Alex, eu sei que ter deixado voc deve ter parecido egosmo da minha parte. Eu apenas perdi a cabea por um tempo. Sinto

muito. - No, voc no tem que sentir muito. Eu deveria ter prestado ateno. - Mas eu tentarei compensar isso para voc, disse ela. Depois deu um sorriso e acrescentou: - J que estamos relembrando o passado, talvez voc no se lembre da primeira briga que tivemos, como prometemos depois que sempre tentaramos olhar a situao do ponto de vista do outro, bem como do nosso prprio. Bem, acho que nos ltimos anos no temos feito isso com muita frequncia. Estou disposta a tentar novamente, se voc tambm estiver. - Eu estou tambm, respondi. Demos um longo abrao. - Ento... voc quer se casar? perguntei. Ela se encostou nos meus braos e disse: - Tentarei qualquer coisa duas vezes. - Voc sabe, no, que isso no vai ser perfeito. Voc sabe que ainda teremos brigas. - E provalvelmente eu serei egosta de vez em quando, ela disse. - Que diabo, vamos at Las Vegas procurar um juiz de paz. Ela riu: - Voc est falando srio? - Bem, no posso ir hoje noite. Tenho essa reunio pela manh. Que tal amanh noite? - Voc esta falando srio! - Tudo o que tenho feito desde que voc foi embora depositar meu pagamento no banco. Depois de amanh, definitivamente ser hora de esbanjar um pouco dele. Julie sorriu. - OK, mo aberta. Vamos esbanjar. Na manh seguinte, no dcimo-quinto andar do prdio da UniCo, entrei na sala de reunies alguns minutos antes das dez horas. Sentado cabeceira da longa mesa estava Hilton Smyth e, ao lado dele, Neil Cravitz. Em volta deles, estavam vrias pessoas da equipe. Eu disse: - Bom dia. Hilton olhou para mim sem sorrir e disse: - Se voc fechar a porta, podemos comear. - Espere um minuto. Bill Peach ainda no chegou, eu falei. Vamos esperar por ele, no? - Bill no vir. Ele est envolvido em alguns negcios, disse Smyth. - Ento eu gostaria que esta reviso fosse adiada at que ele esteja disponvel. Os olhos de Smyth ficaram parados. - Bill me disse especificamente para conduzir isto e passar a minha recomen dao para ele. Por isso, se voc quiser defender sua fbrica, sugiro que comece. Do contrrio, teremos de tirar as concluses do seu relatrio. E com o aumento

no custo dos produtos de que Neil me falou, parece-me que voc tem poucas explicaes a dar. Eu, por exemplo, gostaria particularmente de saber por que voc no est seguindo os procedimentos apropriados para determinar o lote econmico. Andei na frente deles por uns momentos antes de responder. O estopim da minha raiva comeara a queimar lentamente. Tentei apag-lo e pensar no que isso significava. No gostei nem um pouco da situao. Peach deveria estar ali. E eu esperava a apresentao para Frost e no para o seu assistente. Mas, pela aparncia daquilo, talvez Hilton tivesse se acertado com Peach para ser meu juiz, jri e, possivelmente, carrasco. Decidi que a aposta mais segura era falar. - Certo, disse finalmente. Mas, antes de comear minha apresentao sobre o que est acontecendo na fbrica, deixa-me fazer uma pergunta. A meta da Diviso UniWare a reduo dos custos? - Claro que , disse Hilton com impacincia. - No, na verdade, essa no a meta. A meta da UniWare ganhar dinheiro. Concordam? Cravitz endireitou-se na cadeira e disse: - Isso verdade. Hilton concordou de leve com a cabea. - Vou demonstrar a vocs que, independente do que nossos custos se paream de acordo com os padres de medio, minha fbrica nunca esteve em uma situao melhor para ganhar dinheiro. E assim comeou minha exposio. Uma hora e meia depois, estava na metade de uma explicao sobre os efeitos dos gargalos no inventrio e no ganho quando Hilton me interrompeu. - OK, voc levou muito tempo para nos contar tudo isto e eu pessoalmente no vejo o significado, disse Hilton. Talvez, em sua fbrica, voc tivesse alguns gargalos e descobriu quais eram eles. Bem, parabns, mas quando eu era gerente de fbrica, lidvamos com gargalos que estavam em todos os lugares. - Hilton, estamos falando de suposies fundamentais que esto erradas. - No vejo voc falando de nada fundamental. Na melhor das hipteses, simples senso comum e estou sendo tolerante com tudo isso. - No, mais do que simples senso comum. Porque, todos os dias, estamos fazendo coisas que esto em contradio direta com as regras estabelecidas e que a maioria das pessoas usa na produo. - Como o qu? perguntou Cravitz. - Segundo as regras de contabilidade de custo que todos utilizam, devemos primeiro equilibrar a capacidade com a demanda e depois tentar manter o fluxo. Mas, em vez disso, no deveramos estar tentando equilibrar a capacidade de maneira nenhuma; precisamos de excesso de capacidade. A regra que

deveramos estar seguindo equilibrar o fluxo com a demanda, e no a capacidade. - Dois, os incentivos de prmio que oferecemos se baseiam na suposio de que o nvel de utilizao de qualquer empregado determinado por seu prprio potencial. Isso totalmente falso por causa da dependncia. Para qualquer recurso que no gargalo, o nvel de atividade do qual o sistema consegue se beneficiar no determinado por seu potencial individual, mas sim por alguma outra restrio dentro do sistema. Hilton disse impaciente: - Qual a diferena? Quando algum est trabalhando, estamos tirando proveito dele. - No, e essa uma terceira suposio que est errada. Ns supomos que a utilizao e a ativao so a mesma coisa. A ativao de um recurso e a utilizao dele no so sinnimos. E o argumento continuou. Eu disse que uma hora perdida em um gargalo uma hora perdida no sistema inteiro. Hilton disse que uma hora perdida em um gargalo apenas uma hora perdida naquele recurso. Eu disse que uma hora economizada em um no gargalo no tem valor nenhum. Hilton disse que uma hora economizada em um no gargalo uma hora economizada naquele recurso. - Toda essa conversa sobre gargalos... disse Hilton. Os gargalos limitam temporariamente os ganhos. Talvez sua fbrica seja a prova disso. Mas eles tm pouco impacto sobre o inventrio. - completamente o oposto, Hilton. Os gargalos governam os ganhos e o inventrio. E vou lhe dizer o que a minha fbrica realmente mostrou: ela provou que nossas medidas de desempenho esto erradas. Cravitz deixou cair a caneta que estava segurando e ela rolou sobre a mesa, fazendo barulho. - Ento como devemos avaliar o desempenho das nossas operaes? perguntou Cravitz. - Pelos resultados. E, baseada nessa avaliao, minha fbrica se tomou agora a melhor Diviso UniWare e possivelmente a melhor em seu ramo de indstria. Estamos ganhando, enquanto nenhuma das outras est. - Temporariamente vocs podem estar ganhando dinheiro. Mas se voc vai realmente administrar sua fbrica dessa maneira, no vejo como ela pode continuar lucrativa por muito tempo, disse Hilton. Comecei a falar, mas Hilton levantou a voz e falou mais alto que eu. - O fato que a medio do custo do seu produto aumentou. E, quando os custos sobem, os lucros tm que cair. bastante simples. E essa a base do que colocarei em meu relatrio para Bill Peach.

Mais tarde, fiquei sozinho na sala. Os Srs. Smyth e Cravitz j tinham sado. Fiquei olhando para minha pasta aberta - depois, com um soco, a fechei. Fiquei murmurando para mim mesmo algo sobre a teimosia deles enquanto saa da sala de reunies e ia at o elevador. Apertei o boto de chamada, mas quando o elevador chegou eu no estava l. Estava andando pelo corredor novamente, dirigindo-me para a sala do canto. A secretria de Bill, Meg, viu quando eu me aproximava. Andei at a mesa dela, onde ela estava separado alguns clipes. - Preciso ver o Bill, disse a ela. - Pode entrar, ele est aguardando-o, disse ela. - Ol, Alex! cumprimentou-me Bill, quando entrei na sala. - Sabia que voc no iria embora sem me ver. Sente-se. Fui me aproximando de sua mesa e falando: - Hilton Smyth vai apresentar um relatrio negativo sobre a minha fbrica e eu acho que, como meu gerente, voc deveria ouvir-me antes de chegar a qualquer concluso. - Continue, diga-me o que tem a dizer. Mas, primeiro, sente-se, no estamos com pressa. Continuei. Bill colocou os cotovelos sobre a mesa e apoiou as mos no rosto. Quando, finalmente, terminei, ele disse: - E voc explicou tudo isso ao Hilton? - Detalhadamente. - E o que ele respondeu? perguntou ele. - Em poucas palavras, recusou-se a me ouvir. Continua alegando que, se os custos dos produtos continuarem subindo, os lucros tm de, mais cedo ou mais tarde, diminuir. Bill olhou bem nos meus olhos e perguntou: - Voc no acha que ele tem razo? - No, no acho no. Se eu conseguir controlar minhas despesas operacionais e Johnny Jons ficar feliz, no vejo como os lucros no podem continuar subindo. - Muito bem, disse ele, e chamou Meg. - Pode pedir para Hilton, Nathan e Johnny Jons entrarem, por favor? - O que est acontecendo? perguntei-lhe. - No se preocupe, espere e ver, disse ele calmamente. No demorou muito para que todos chegassem e se sentassem. - Hilton, disse Bill - voc viu o relatrio do Alex hoje de manh. Tambm viu todos os resultados financeiros. Como gerente de produtividade da diviso, e como gerente de fbrica, qual sua recomendao? - Acho que Alex deve ser chamado ateno, disse ele formalmente. - E acho que devem ser tomadas medidas imediatas na sua fbrica antes que seja tarde. A

produtividade na fbrica do Alex est se deteriorando, os custos dos produtos esto aumentando e os procedimentos corretos no esto sendo seguidos. Acho que preciso adotar medidas imediatas. Nathan Frost pigarreou e, quando todos olhamos para ele, disse: - E quanto ao fato de que, nos ltimos dois meses, a fbrica em questo gerou lucros em vez de perdas, e muito caixa para diviso? - Esse fenmeno apenas temporrio, afirmou Hilton. - Pode-se esperar grandes perdas num futuro muito prximo. - Johnny, voc tem alguma coisa a acrescentar? perguntou Bill. - Claro. A fbrica do Alex a nica capaz de realizar milagres, entregar o que o cliente precisa num prazo surpreendentemente curto. Vocs todos sabem da visita de Burnside. Com uma fbrica como essa apoiando vendas, pode-se realmente investir e arrebentar no mercado. - Tudo bem, mas e o preo? reagiu Hilton. - Reduzir os lotes muito abaixo do tamanho timo. Fazer a fbrica inteira dedicar-se a um nico pedido. Tm ideia das ramificaes a longo prazo? - Mas eu no fao a fbrica dedicar-se a um nico pedido! - no consegui conter minha raiva. - Na verdade, no tenho nenhum pedido vencido. Todos os meus clientes esto satisfeitos. - Milagres s acontecem nos contos de fadas, disse Hilton cinicamente. Ningum falou nada. Por fim, no consegui me segurar: - Ento, qual o veredito. Minha fbrica vai ser fechada? - No, disse Bill. - De jeito nenhum. Voc acha que somos gerentes to ruins a ponto de fechar uma mina de ouro? Suspirei, aliviado. S ento percebi que estava prendendo a respirao. - Como gerente de produtividade da diviso, disse Hilton, rubro - acho que meu dever protestar. Bill ignorou-o e, voltando-se para Nathan e Johnny, perguntou: - Vamos contar para eles agora ou devemos esperar at segunda-feira? Os dois riram. - Hilton, hoje de manh, pedi que voc ficasse no meu lugar porque estvamos com Granby. Daqui a dois meses, ns trs vamos ser promovidos, para dirigir o grupo. Granby nos encarregou de decidir quem seria o prximo gerente da diviso. Acho que ns trs j decidimos. Parabns, Alex, voc ser meu substituto. Quando voltei para a fbrica, Fran entregou-me uma mensagem: - de Bill Peach. O que est acontecendo? - Chame todo mundo. Tenho boas notcias, disse, sorrindo. A mensagem de Bill era: "Sugiro que voc use esses dois meses se preparando. Ainda tem muito que aprender, garoto." Finalmente consegui contactar Jonah em Nova Iorque e informar-lhe dos

ltimos acontecimentos. Embora tenha ficado satisfeito por mim, ele no me pareceu surpreso. - E, esse tempo todo, eu estava preocupado em salvar minha nica fbrica, disse a ele. - Pelo que parece, agora vou ter trs. - Boa sorte! disse Jonah. - Continue assim. Apressadamente, antes que ele desligasse, pedi, com uma voz desesperada: - Acho que sorte s no basta. Estou desnorteado. Voc no pode vir at aqui para me ajudar? Eu no tinha perdido duas horas atrs de Jonah s para ouvir seus parabns. Sinceramente, estava apavorado com a perspectiva do meu novo cargo. Uma coisa era gerenciar uma fbrica de produo, outra era gerenciar uma diviso de trs fbricas. No significava apenas triplicar o trabalho, mas tambm responder pelo projeto e marketing de produtos. - Mesmo que tivesse tempo, no acho uma boa ideia, foi a resposta decepcionante que ouvi. - Por que no? At agora, parece ter dado certo. - Alex, disse ele, num tom srio - com as promoes e o aumento das responsabilidades, voc deve aprender a confiar cada vez mais em voc. Pedirme que v at a ter o efeito oposto; aumentar a dependncia. Eu no quis entender seu argumento: - Voc no pode continuar ensinando-me? - Posso, respondeu ele. - Mas, em primeiro lugar, voc deve descobrir exatamente o que deseja aprender. A, ento, pode me telefonar. Eu no desisti facilmente: - Quero aprender a gerenciar uma diviso eficiente, certo? - Antigamente, voc queria aprender a gerenciar uma fbrica eficiente, disse Jonah, impacientemente. - Agora, voc quer aprender a gerenciar uma diviso eficiente. Ns dois sabemos que isso no vai acabar por a. O que que voc quer aprender? Pode me dizer? - Acho que, na verdade, quero aprender a gerenciar: uma fbrica, uma diviso, uma empresa, uma organizao de qualquer tipo ou tamanho. Aps um segundo de hesitao, acrescentei: - No seria nada mal aprender a gerenciar minha vida, mas acho que isso j pedir demais, no? - Por que demais? disse Jonah, para minha surpresa. - Acho que qualquer pessoa sensata deveria querer aprender a gerenciar sua vida. - Bom, ento quando podemos comear? perguntei ansioso. - Imediatamente. Sua primeira tarefa descobrir as tcnicas necessrias para uma gerncia eficaz. - O qu? perguntei engasgando.

- Vamos l, no estou pedindo para voc cri-las, s para determinar claramente quais so. Pode me ligar quando tiver a resposta. E, Alex, parabns pela promoo. - Estou muito orgulhosa de voc. Mais trs passos como esse e teremos alcanado o sucesso. Vamos fazer um brinde? O entusiasmo forado de Julie despertou alguma coisa dentro de mim. - No, acho que no, recusei o brinde. Um fato que, como voc pode imaginar, no muito comum. Julie no falou nada. Apenas ps seu drinque na mesa, inclinou-se levemente para frente e olhou-me bem nos olhos. Obviamente, ela estava esperando uma explicao. Pressionado, comecei a falar lentamente, tentando verbalizar meus pensamentos desconexos. - Julie, acho que no devemos brindar, pelo menos no do jeito que voc colocou as coisas, como um brinde a uma vitria vazia. Acho que voc tinha razo esse tempo todo: o que essa promoo seno apenas mais um ponto ganho nessa corrida maluca? - Hum!..., foi sua resposta. Essa minha mulher capaz de expressar-se claramente sem ao menos abrir a boca, o que, definitivamente, no vale para mim. L estava eu, sem dizer coisa com coisa... "Corrida maluca"... "Vitria vazia". Por Deus, do que estava falando? Mas, mesmo assim, por que achava imprprio brindar minha promoo? - A famlia pagou um preo muito alto por essa promoo, disse, finalmente. - Alex, voc est sendo muito duro com voc mesmo. Essa crise estava prestes a explodir de um jeito ou de outro. E continuou: - Pensei muito e, vamos e venhamos, se voc tivesse desistido, o sentimento de fracasso teria destrudo tudo de bom que h no nosso casamento. Acho que voc deveria orgulhar-se dessa promoo. Voc no pisou em ningum para consegu-la; voc realmente a mereceu. Um frio percorreu minha espinha quando me lembrei dos meus problemas. Minha fbrica corria o risco de ser fechada; mais de 600 pessoas estavam prestes a juntar-se s compridas filas de desempregados; minha carreira estava a um palmo de ser jogada no limbo e, acima de tudo, as horas inacreditveis que eu havia dedicado ao meu trabalho quase fizeram nosso casamento entrar pelo cano. Em suma, eu estava prestes a transformar-me de uma estrela brilhante, em ascenso, em um mero mendigo. Mas eu no desisti, de jeito nenhum. Continuei lutando, contra tudo e contra

todos. E no estava sozinho. Jonah me apresentou a sua abordagem de senso comum (e, portanto, controversa) para o gerenciamento de empresas. Fazia muito sentido e minha equipe apoiou-me com entusiasmo. E foi divertido, muito divertido. Sinceramente, os ltimos meses foram bastante tumultuados, acho que violamos praticamente todas as regras adotadas nas empresas norte-americanas. Mas conseguimos. A fbrica mudou radicalmente. Tanto que salvou a diviso inteira. Agora, Julie e eu estamos nesse restaurante sofisticado, comemorando. Vou comandar a diviso, o que implica outra mudana, um fato que contribui muito para o nimo encorajador de Julie. Levantei meu copo e disse, confiante: - Julie, vamos brindar a minha promoo. No como um passo rumo ao topo da pirmide; vamos comemorar seu verdadeiro sentido: uma confirmao positiva de que a nossa jornada interessante e de que vale a pena. Um grande sorriso brotou no rosto de Julie e nossos copos fizeram um som claro e suave. Voltamo-nos aos nossos menus, alegres. - Voc tem tanto direito de comemorar quanto eu, disse generoso. Logo depois, com um tom mais grave, continuei: - Na verdade, muito mais uma conquista do Jonah do que minha. - Sabe, Alcx, voc sempre faz isso, disse Julie, visivelmente chateada. - Voc deu tanto duro e agora quer dar o crdito a uma outra pessoa? ' - Julie, estou falando srio. Jonah me forneceu todas as solues, eu fui apenas o instrumento. Por mais que quisesse pensar diferente, essa a verdade, nua e crua. - No, isso est longe de ser a verdade. Nervosamente, ajustei-me na cadeira: - Mas ... - Alex, pare com essa besteira, disse Julie, sria. - Falsa modstia no lhe cai bem. Ela levantou a mo para evitar que eu respondesse e continuou com firmeza: - Ningum lhe entregou as respostas numa bandeja de prata. Diga-me Sr. Rogo, quantas noites voc suou at encontrar as respostas? - Algumas, admiti com um sorriso. - Est vendo? Julie tentou encerrar o assunto. - No, no vejo, disse rindo. - Tenho plena conscincia de que Jonah no me deu simplesmente as respostas. Na verdade, durante aquelas interminveis noites (edias), passei muito tempo xingando-o por no ter feito isso. Mas, convenhamos, Julie,o fato de ele ter preferido apresent-las na forma de perguntas bem direcionadas no muda nada. Em vez de continuar, Julie chamou o garom e comeou a fazer seu pedido. Ela

estava certa. Aquela discusso s serviria para atrapalhar uma noite agradvel. S quando eu estava "traando" minha deliciosa vitela a parmegiana que meus pensamentos comearam a cristalizar-se. Qual era a natureza das respostas, das solues, que Jonah nos fez desenvolver? Todas tinham algo em comum. Todas faziam sentido e, ao mesmo tempo, iam diretamente de encontro com tudo que eu tinha aprendido. Ser que teramos tido a coragem de experimenta-las e implement-las se no tivssemos tido que suar para constru-las? Talvez no. Se no fosse pela convico que adquirimos na batalha - pelo domnio que desenvolvemos no processo - creio que no teramos tido a coragem de realmente colocar em prtica nossas concluses. Ainda absorto em meus pensamentos, tirei meus olhos do prato e examinei o rosto de Julie. Parecia que ela estava me esperando aquele tempo todo. - Como vocs no pensaram nisso sozinhos? ouvi-a perguntar. - Para mim, suas solues parecem decorrer do senso comum, puro e simples. Por que vocs no poderiam ter feito isso sem as perguntas orientadoras de Jonah? - Boa pergunta, muito boa pergunta. Sinceramente, duvido que saiba respondla. - Alex, no me diga que voc no pensou nisso antes. - Pensei, sim, admiti. - Todos ns, l na fbrica, nos fizemos essa mesma pergunta. As solues parecem triviais, mas o fato que, durante anos, fizemos exatamente o contrrio. Alm do mais, as outras fbricas ainda insistem nos mtodos antigos e devastadores. Mark Twain, provavelmente, estava certo quando disse que "senso comum no nem um pouco comum" ou coisa parecida. - Isso no responde a minha pergunta, ela no me soltou. - Seja tolerante, implorei. - Realmente, no sei. No tenho certeza nem se sei o significado de "senso comum". O que voc acha que queremos dizer quando nos referimos a "senso comum"? - No justo responder a uma pergunta com outra. Ela recusou minha tentativa aparente de virar a mesa. - Por que no? tentei outra vez. Ela no moveu um msculo dos lbios. - Tudo bem, desisti. At agora, o mximo que pude fazer reconhecer que nos referimos a algo como senso comum apenas se est de acordo com nossa prpria intuio. Ela concordou com um aceno de cabea. - O que ajuda apenas a intensificar sua pergunta, continuei. - Significa apenas que, quando reconhecemos algo como senso comum, porque, pelo menos intuitiva mente, sabamos daquilo o tempo todo. Por que h, tantas vezes, a necessidade de um impulso externo para ajudar-nos a perceber algo que j sabamos intuitivamente?

- Foi exatamente o que eu perguntei! - Eu sei, meu amor. bem provvel que essas concluses intuitivas estejam mascaradas por alguma outra coisa, uma coisa que no senso comum. - O que poderia ser? - Talvez prtica comum, costume. - Faz sentido, ela sorriu e resolveu terminar seu prato. - Devo admitir, disse depois de um tempo, que a forma usada por Jonah de levar s respostas atravs de perguntas, sua "abordagem socrtica", muito eficaz para descascar as camadas - grossas - dos costumes. Tentei explicar as respostas aos outros, que precisavam delas tanto quanto ns, mas isso no nos levou a lugar nenhum. Na verdade, se no tivesse sido a apreciao de Nathan Frost dos nossos avaros em termos de lucratividade, minha abordagem talvez tivesse levado a resultados bastante indesejveis. - Sabe de uma coisa, continuei, impressionante como esses costumes que nos ensinaram e praticamos esto to enraizados que nunca pensamos sobre eles sozinhos. "No d respostas, s faa perguntas!" Tenho que praticar isso. Julie no parecia to entusiasmada. - Qual o problema? perguntei. - Nada, disse ela. - "No d respostas" certamente faz sentido, tentei convenc-la. - Apresentar solues quando se est tentando convencer algum que adota cegamente os costumes totalmente ineficaz. Na verdade, s h duas possibilidades: ou voc no entendido ou entendido. - mesmo? - No primeiro caso, no h dano algum, as pessoas vo apenas ignor-lo. O segundo caso talvez seja pior, as pessoas podem entend-lo. Elas entendero seu recado como algo pior do que crtica. - O que pior do que crtica? ela perguntou ingenuamente. - A crtica construtiva. Dei um sorriso amarelo, lembrando-me das respostas cruis de Hilton Smyth e daquele tal de Cravitz. "O que voc est dizendo vlido, mas golpe baixo. As pessoas nunca o perdoaro por isso". - Alex, no adianta me convencer de que, quando quero persuadir algum principalmente meu marido - dar as respostas no a forma certa. Simplesmente no me conveno de que fazer as perguntas bem melhor. Refleti um pouco sobre o assunto. Ela estava certa. Sempre que tentei fazer perguntas, foram tidas como paternalistas ou, o que pior, negativas. - Parece que deve-se pensar duas vezes antes de atacar os moinhos dos costumes, conclu melancolicamente. Julie se confortou com uma deliciosa torta de ricota que o garom colocou

nossa frente. Segui seu exemplo. Quando o caf nos foi servido, juntei energia suficiente para continuar a conversa: - Julie, est to ruim assim? Eu no me lembro de ter-lhe dado tanto aborrecimento. - Voc deve estar brincando. Voc no s teimoso feito uma mula, como transmitiu seus genes para os nossos filhos. Aposto como a convivncia com Jonah foi difcil. Refleti um pouco sobre o que ela dissera. - No, Julie, com Jonah foi diferente. Sempre que converso com ele, tenho a ntida sensao de que ele no s tem prontas as suas perguntas, como tambm as minhas. Esse mtodo socrtico no deve ser s fazer perguntas. De uma coisa tenho certeza, nesse mtodo arriscado improvisar. Acredite, pois eu tentei. como arremessar um bumerangue pontiagudo. Foi a que comecei a perceber. Ali estava a resposta. Essa era a tcnica que deveria pedir a Jonah para ensinar-me: como persuadir outras pessoas, como descascar as camadas dos costumes, como superar a resistncia mudana. Contei Julie minha ltima conversa telefnica com Jonah. - Muito interessante! disse ela, finalmente. - Voc, com certeza, precisa aprender a gerenciar melhor sua vida. Mas, querido, ela riu, tenha cuidado, lenbrese do que aconteceu com Scrates, ele foi forado a beber cicuta. - No pretendo fazer Jonah beber cicuta, retruquei, ainda cheio de entusiasmo. - Julie, deixe-me dizer-lhe uma coisa: sempre que eu e Jonah conversamos sobre meus problemas na fbrica, eu sempre acho que ele antecipa minhas respostas. Na verdade, isso me perturbou por um tempo. - Por qu? - Quando que ele aprendeu tudo isso? No estou falando de teorias, estou falando do seu conhecimento profundo sobre como funciona realmente uma fbrica. Pelo que eu saiba, ele nunca trabalhou um dia sequer numa indstria. Ele fsico. No d para acreditar que um cientista, sentado na sua torre de marfim, possa conhecer os detalhes das realidades da fbrica. Alguma coisa no se encaixa. - Alex, se for esse o caso, parece que voc deve pedir a Jonah que lhe ensine algo alm do mtodo socrtico. Lou era meu primeiro e mais importante alvo. Se no conseguisse persuadi-lo ajuntar-se a mim, estaria perdido. No seria fcil. Ele estava muito perto de aposentarse e eu sabia at que ponto estava envolvido com sua comunidade. Respirei fundo e fui at sua sala. - Oi, Lou, estou atrapalhando? - De jeito nenhum. Em que posso ajud-lo?

Um incio perfeito, mas, por alguma razo, no tive coragem de ir direto ao assunto. - Estava querendo saber sua previso para os prximos dois meses, disse-lhe. - Voc acha que teremos algum problema para atingir e manter um lucro lquido de 15%? No mais to crucial, acrescentei apressadamente, mas eu detestaria dar a Hilton Smyth a menor chance possvel para sussurrar: "Eu lhe falei!". - Pode dormir sossegado. De acordo com meus clculos, vamos ultrapassar tranquilamente um lucro lquido de 20% nos prximos dois meses. - O qu? mal podia acreditar no que ouvira. - Lou, qual o problema? Desde quando voc acredita na previso cronicamente otimista do marketing? - Alex, muita coisa aconteceu comigo nesses ltimos tempos, mas acreditar no marketing no uma delas. Na verdade, minha previso baseia-se num leve declnio nos pedidos. - Como, ento, voc tirou esse coelho da cartola? - Sente-se, a explicao vai demorar um pouco. Tenho algo importante a dizerlhe, declarou ele. Parecia claro que iria ouvir uma outra jogada errnea de contabilidade. - Tudo bem, vamos l. Encontrei uma posio confortvel enquanto Lou mexia em alguns papis. Dois minutos depois, estava impaciente: - E a, Lou? - Alex, culpamos a forma distorcida segundo a qual so calculados os custos dos produtos para dar a impresso de que nosso lucro lquido foi de apenas 12,8%, em vez de mais dos 17% que acreditamos ser o caso. Sei que voc ficou furioso, mas o que descobri que h uma distoro contbil ainda maior. Est relacionada a forma como avaliamos o estoque, mas difcil explicar. Talvez consiga usando o balano. Ele fez uma pausa, novamente. Dessa vez esperei pacientemente. - Talvez devesse comear com uma pergunta, disse ele. - Voc concorda que o inventrio seja parte do passivo? - Claro, todo mundo sabe disso. E, mesmo se no soubssemos, os ltimos anos mostraram at que ponto o estoque parte do passivo. Voc acha que teramos conseguido uma resposta to rpida aos pedidos se a fbrica estivesse to congestio nada quanto antes? E no percebeu que a qualidade melhorou e as horas extras diminuram? Sem falar que, atualmente, quase nunca precisamos apressar a produo! - , disse ele, ainda de olho nos papis. - O inventrio , sem sombra de dvida, parte do passivo. Mas sob que ttulo somos forados a coloc-lo no balano? - Pelo amor de Deus, Lou! disse, saltando da cadeira. - Eu sabia que as medidas financeiras estavam fora da realidade, mas a esse ponto? Declarar passivos como

ativos? Nunca percebi as verdadeiras implicaes... Diga-me, quais so as ramifica es em termos da lucratividade? - Maiores do que voc imagina, Alex. Calculei e recalculei, mas os nmeros n mentem. Estamos avaliando o inventrio de acordo com o custo de produo dos bens. Esses custos incluem no apenas o dinheiro pago pela matria-prima, mas tambm o valor agregado na produo. - Voc sabe o que temos feito nos ltimos meses. Donovan trabalhou apenas nos itens para os quais tnhamos pedidos. Stacey liberou materiais de acordo com os pedidos. Escoamos cerca de 50% dos materiais em processo da fbrica e cerca de 25% dos produtos acabados. Economizamos muito deixando de comprar novos materiais para substituir esse excesso de inventrio e os nmeros do caixa mostram isso claramente. Mas, contabilmente, os ativos representados pelo inventrio em estoque diminuram, j que foram apenas parcialmente compensados pelo caixa que no precisamos desembolsar. Nesse perodo, enquanto estvamos reduzindo o inventrio, toda diferena entre o custo do produto e o custo do inventrio em estoque reduzido apareceu como perda lquida. Engoli em seco. - Lou, voc est me dizendo que fomos penalizados por fazer a coisa certa? Que reduzir o excesso de inventrio foi interpretado contabilmente como perda? - Exatamente, ele respondeu, ainda olhando seus papis. - Bem, diga-me ento qual o impacto ... em nmeros? - Nosso lucro lquido real foi muito acima de 20% em cada um dos ltimos trs meses, disse ele sem rodeios. Fiquei olhando para ele. No podia acreditar no que ouvira. - Mas, olhe o lado bom, disse ele timidamente - agora que o inventrio em estoque estabilizou-se num nvel novo e baixo, esse efeito no nos incomodar mais. - Muito agradecido, disse sarcasticamente e dirigi-me porta. Quando cheguei porta, voltei-me e perguntei-lhe: - Quando foi que voc descobriu esse fenmeno? Quando foi que voc descobriu que estvamos tendo mais lucro do que os 15% almejados? - H uma semana. - Por que no me disse? Poderia ter usado esses dados de maneira muito eficaz na anlise da fbrica. - No, Alex, no poderia t-los usado de forma alguma, pois teriam atrapalhado sua histria. Todos avaliam o inventrio em estoque dessa forma; as autoridades tributrias chegam at a exigir que seja feito assim. Voc no tinha a mnima chance.

Mas eu discuti isso detalhadamente com Nathan Frost; e ele entendeu tudo perfeita mente. - Ento foi isso que aconteceu, sua velha raposa. Agora entendo porque Nathan estava me dando tanto apoio! comentei, voltando a sentar-me. Quando terminamos de sorrir maliciosamente um para o outro, Lou disse baixinho: - Alex, tenho uma outra questo para discutir com voc. - Outra bomba? - Pode chamar de bomba, mas uma questo pessoal. Nathan disse-me que ele vai com Bill Peach para o grupo. Sei que voc vai precisar de um bom controller de diviso, algum que tenha experincia nos mais diversos assuntos tratados a nvel de diviso. Vou me aposentar daqui a um ano; tudo que sei ultrapassado. Portanto ... A vem bomba, pensei comigo mesmo. Tinha de interromp-lo antes que dissesse que no queria vir comigo. Depois que dissesse, seria muito mais difcil fazlo mudar de ideia. - Lou, espera, intcrrompi-o. - Olhe o trabalho que fizemos nos ltimos meses. Voc no acha que ... - Era sobre isso que queria conversar, ele me interrompeu, por sua vez. Coloque-se no meu lugar. Passei minha vida toda, reunindo nmeros e compilando relatrios. Sempre me vi como algum que tem de fornecer os dados, como um observador imparcial, objetivo. Mas os ltimos meses me mostraram at que ponto eu estava errado. Eu no era um observador objetivo; eu estava seguindo, praticamente s cegas, alguns procedimentos errneos sem entender as devastadoras ramificaes de longo alcance. - Tenho pensado muito sobre isso ultimamente. Precisamos de medidas financeiras, com toda certeza. Mas no precisamos delas como um fim em si mesmas. Precisamos delas por duas razes diferentes. A primeira controle: saber at que ponto a empresa est conseguindo alcanar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razo talvez seja ainda mais importante: as medidas devem induzir as partes a fazer o que bom para a organizao como um todo. O que ficou claro para mim que nenhum desses objetivos est sendo alcanado. E continuou: - Por exemplo, essa conversa que acabamos de ter. Sabemos muito bem que a fbrica melhorou drasticamente, mas as medidas distorcidas quase nos condenaram. Estou submetendo relatrios de eficincia, da relao produto-custo, e agora ns dois sabemos at que ponto eles orientam os operrios e a gerncia a fazer o que ruim para a empresa. Nunca tinha ouvido Lou falar tanto. Concordei com tudo que ele acabava de dizer, mas estava completamente atordoado. No sabia onde ele queria chegar.

- Alex, no posso parar por aqui. No posso me aposentar agora. Faa-me um favor, leve-me com voc. Quero ter a chance de criar um novo sistema de medidas, que corrija o sistema atual, de forma que faa o que queremos que faa. De forma que um controller possa orgulhar-se do seu trabalho. No sei se terei sucesso, mas pelo menos me d essa chance. O que deveria dizer-lhe? Levantei-me e estendi-lhe a mo: - Negcio fechado. Quando cheguei minha sala, pedi a Fran para chamar Bob Donovan. Com Lou de um lado e Bob do outro, estaria livre para concentrar-me nas duas reas que menos dominava: engenharia e marketing. O que faria com relao a marketing? A nica pessoa de que gosto naquele departamento Johnny Jons; por isso que Bill resolveu lev-lo. O telefone tocou. Era Bob. - Oi, Alex, estou reunido com Stacey e Ralph, estamos tramando uma srie de coisas. Voc pode juntar-se a ns? - Quanto tempo vai demorar? - perguntei. - No d para dizer. Talvez at o fim do dia. - Ento, no. Mas Bob, eu preciso falar com voc. Voc pode ausentar-se por alguns minutos? - Claro, sem problemas. E, logo, ele entrou em minha sala. - Qual o problema, chefe? Decidi falar sem rodeios: - Que tal ser o responsvel por toda a produo da diviso? A nica coisa que ele conseguiu dizer foi "Puxa!". Repousou seu corpanzil numa cadeira, olhou para mim e no falou mais nada. - Ento, Bob, surpreso? - Pode crer. Fui at o canto da sala, servir duas xcaras de caf e a ele comeou a falar: - Alex, eu no quero esse cargo. No agora. Sabe, h um ms, eu teria agarrado essa oferta com as duas mos. muito mais do que eu esperava. Aturdido, virei-me, com uma xcara em cada mo. - Qual o problema, Bob, est com medo? - Voc sabe muito bem. - O que aconteceu no ltimo ms para que voc mudasse de ideia? - Burnside. - Est querendo dizer-me que ele ofereceu-lhe coisa melhor? Ele encheu a sala com sua gargalhada retumbante. - No, Alex, no nada disso. O que me fez mudar de ideia foi a forma como resolvemos o pedido urgente de Burnside. Aprendi tanto com a forma como resolvemos aquele caso que preferiria ficar na fbrica, aprimorando ainda mais as coisas.

Surpresas e mais surpresas. E eu que pensava conhecer essas pessoas! Achava que seria impossvel convencer Lou e ele quase implorou-me que lhe desse o emprego. No esperava nenhum problema com Bob e ele acabava de declinar minha oferta. Era realmente perturbador. - Tente explicar-se melhor, entreguei-lhe a xcara. A cadeira de Bob range em protesto enquanto ele se remexe. Se fosse ficar ali mais tempo, encomendaria uma cadeira mais parruda s para ele. - Voc no percebeu como foram especiais os acontecimentos do pedido de Burnside? disse finalmente. - claro. Nunca ouvi falar que o presidente de uma empresa tenha ido agradecer aos operrios de um fornecedor. - , tem isso tambm. Mas veja toda a cadeia de eventos. Johnny ligou para voc com um desejo de um cliente impossvel de realizar. Ele no achava que poderia ser realizado, nem o cliente. E, superficialmente, era impossvel. Mas ns examinamos a questo. Consideramos a disponibilidade dos gargalos, consideramos as limitaes do fornecedor e apresentamos algo bastante incomum. - No dissemos um retumbante no, ou um retumbante sim, para depois atrasarmos em muito o prazo de entrega, como sempre fazamos. Ns rcengendramos o negcio; voltamos com uma contra-oferta vivel, que o cliente apreciou ainda mais do que seu pedido original. - , disse eu, foi um trabalho muito bem feito. Principalmente se considerarmos o que aconteceu depois. Mas as circunstncias eram bastante peculiares. - Eram peculiares porque no tomamos a iniciativa. Mas talvez haja uma forma de transformar isso em padro. Percebe? Ns, na verdade, engenhamos uma venda. Ns - da fbrica, da produo - engenhamos uma venda. Refleti um pouco. Ele estava certo. Comecei a perceber onde queria chegar. Bob, provavelmente interpretando mal meu silncio, disse: - Para voc, pode no significar muita coisa, pois sempre viu a produo e as vendas como dois elos da mesma corrente. Mas, veja o meu caso. O tempo todo, fico enterrado na fbrica, achando que minha responsabilidade apagar incndios, vendo o departamento de vendas como vendedores de papo-furado que espalham promessas irreais aos nossos clientes. Para mim, esse acontecimento foi uma revelao! - Veja, damos ao departamento de vendas um prazo de entrega rgido para cada produto. Portanto, a no ser no caso de produtos acabados, so esses os nmeros que devem usar para fazer promessas aos clientes. Est certo, eles se desviam dos nmeros, mas no muito. Talvez haja um outro jeito. Talvez os prazos citados devam ser calculados caso a caso, de acordo com a carga nos

gargalos. E talvez no devssemos considerar as quantidades solicitadas como se tivssemos que forneclas de uma nica vez. - Alex, queria examinar isso com mais calma. Na verdade, isso que Slacey, Ralph e eu estamos fazendo nesse momento. Estvamos procurando-o; voc deveria juntar-se a ns. Estamos muito animados. Parecia mesmo, mas eu no podia permitir-me ser sugado naquele instante. Tinha de continuar me preparando para meu prximo cargo. - Conte-me de novo o que pretendem fazer, disse finalmente. - Queremos fazer da produo uma fora dominante na obteno de boas vendas. Vendas que cairo como uma luva tanto nas necessidades do cliente quanto nos recursos da fbrica. Exatamente como fizemos no caso do Burnside. Mas, para isso, precisamos estar aqui, na fbrica. Enquanto no entendermos tudo completamente, no desenvolvermos novos procedimentos. Temos que estar intimamente envolvidos com todos os detalhes. - Ento o que voc quer descobrir esses procedimentos? Tudo bem. E interessante, mas, Bob, no tem muito a ver com voc. Desde quando se interessa por essas coisas? - Desde quando voc apareceu obrigando a gente a repensar a forma como estvamos fazendo as coisas. Voc acha que algum precisa de uma prova melhor do que o que aconteceu aqui nos ltimos meses? C estvamos ns, fazendo as coisas como sempre fazamos, de acordo com os costumes, naufragando lenta mas certamen te. E, a, demos um tempo e reexaminamos tudo com base em princpios elementares. E veja quantas vacas sagradas fomos obrigados a matar! Eficincia do operrio vuum... jogada pela janela. Tamanhos de lotes timos... acabaram-se. Liberar trabalho apenas porque tnhamos o material e as pessoas... tambm se foi. A lista infindvel. Mas, veja oresultado! Se no tivesse visto com meus prprios olhos, no teria acreditado. - , Alex, quero continuar aqui, cc Hinuar oque voc comeou. Quero sero novo gerente da fbrica. Voc fez com que rrudssemos praticamente todas as regras de produo. Forou-nos a ver a produo como uma forma de satisfazer as vendas. Quero mudar o papel da produo na obteno de vendas. - Por mim, tudo bem. Mas, Bob, depois que voc descobrir esses procedimentos - e, na minha cabea, acrescentei um "se", - consideraria assumir a responsabilidade por todas as fbricas da diviso? - Pode crer, chefe. Posso ensinar-lhes um ou dois truques. - Vamos comemorar! disse. E brindamos com nossos cafs. - Quem voc sugere para assumir seu lugar? perguntei-lhe. - Sinceramente, no

estou impressionado com nenhum dos seus superintendentes. - Infelizmente, concordo com voc. Stacey a melhor, mas acho que ela no vai aceitar. - Por que no perguntamos a ela? Sabe de uma coisa? Vamos chamar Stacey e Ralph e discutir a ideia. - Ento, voc finalmente achou-o, disse Stacey a Bob, quando ela e Ralph entraram na sala, carregados de papis. - , Stacey, respondi. - E a ideia certamente parece ter futuro. Mas, antes disso, h uma outra coisa que gostaramos de discutir com vocs. Acabamos de decidir que Bobassumirmeucargocomogerentedafbrica.Oquevocachade assumir seuposto de gerente de produo? - Parabns, Bob. Ambos apertaram-lhe a mo. - No surpresa para ningum. J que ela no respondeu a minha pergunta, continuei: - Pense um pouco, voc no precisa responder agora. Sabemos que adora seu trabalho e que no quer carregar o fardo de todos os problemas de pessoal inerentes ao cargo de gerente de produo, mas ns dois achamos que voc faria um trabalho fantstico. - Pode apostar, acrescentou Bob. Ela me olhou calmamente e disse: - Ontem noite, estava deitada na minha cama, rezando. Estava rezando para que me oferecessem esse cargo. - Fechado! gritou Bob rapidamente. - Agora que voc aceitou, pode nos dizer por que quer tanto esse cargo? perguntei a Stacey. - Parece que ser gerente de materiais nessa fbrica, continuou Bob, est comeando a ficar sem graa. Acabaram-se os afobamentos, os pedidos urgentes... Eu no sabia que voc gostava desse tipo de agitao. - No, jamais gostei e no gosto. por isso que fiquei to contente com nosso novo mtodo, programar a liberao do material conforme o consumo dos gargalos. Mas, sabe qual o meu medo? O que acontecer se novos gargalos aparecerem? - O que eu e meu pessoal fazemos examinar diariamente as filas na frente da linha de montagem e dos gargalos: chamamos isso de "pulmes". Verificamos apenas para nos certificar de que tudo o que estava programado est l, de que no h nenhum "buraco". Achamos que, se um novo gargalo aparecesse, surgiria imediatamente como um buraco pelo menos em um desses pulmes. Demorou algum tempo para que essa tcnica fosse aperfeioada, mas agora est sendo feita com muita tranquilidade. - Sempre que h um buraco num pulmo - e no estou falando s do trabalho

que deve ser feito num determinado dia, mas do trabalho previsto para daqui a dois ou trs dias - checamos em que centro de trabalho esto presos os materiais. E depois ... - E depois voc apressa as coisas, interrompeu Bob. - No, nada disso. No paramos preparaes ou iniciamos incndios. Apenas apontamos ao chefe de seo a tarefa que preferiramos que ele fizesse em seguida. - Muito interessante, disse. - . E ficou ainda mais interessante quando percebemos que estvamos visitando sempre os mesmos seis ou sete centros de trabalho. Eles no so gargalos, mas a sequncia na qual realizam suas tarefas tornou-se muito importante. Chamamos esses de "recursos com restrio de capacidade", ou simplesmente, RRC. - , estou sabendo. Esses chefes de seo tornaram-se quase dependentes do seu pessoal para priorizar seu servio, disse Bob. -Mas, Stacey, voc no respondeu anossa pergunta. - Vou chegar l. Esses buracos tornaram-se mais e mais perigosos nos ltimos tempos. s vezes, a ponto da linha de montagem ter de desviar-se e muito da seqncia programada. E ficou claro que os chefes dos RRCs tm cada vez mais dificuldade em fornecer no prazo. Ralph estava me dizendo que esses centros de trabalho ainda tm capacidade suficiente e talvez, na media, ele esteja certo. Mas acho que qualquer aumento nas vendas nos levar ao caos. Tnhamos uma bomba, pulsando sob nossos ps, e eu no tinha percebido. Pressionei tanto o departamento de marketing para conseguir mais vendas e, de acordo com o que Stacey acabara de revelar, aquela bomba poderia levar pelos ares toda a fbrica. Ainda tentava digeri-la, quando ela prosseguiu. - Vocs no percebem que concentramos nossos esforos de aprimoramento de forma muitoestreita? Tentamos tanto melhorar nossos gargalos, mas oque deveramos ter feito mesmo era melhorar os RRCs tambm. Do contrrio, vamos ter uma situao de gargalo "interativo". A chave no est nas mos do pessoal da rea de material. Se surgirem gargalos interativos, o caos ser inevitvel; teremos que apressar por toda parte. - O que voc sugere, ento? perguntei. - A chave est nas mos da produo. Essas tcnicas de gerenciamento dos pulmes no devem ser usadas apenas para controlar as peas ausentes enquanto ainda h tempo; devem ser usadas principalmente para direcionar nossos esforos de aprimoramentos locais. Temos de garantir que as melhorias nos RRCs sejam sempre suficientes, a fim de evitar que se tornem gargalos. - Alex, Bob, por isso que quero tanto esse cargo. Quero garantir que o cargo

de gerente de materiais continue a ser sem graa. Quero demonstrar como devem ser gerenciados os aprimoramentos locais. E quero mostrar a todos vocs como podemos extrair muito mais ganho dos mesmos recursos. - Ralph, chegou sua vez de me surpreender. - O que quer dizer? falou suavemente. - Parece que todo mundo tem um projeto predileto. Que carta voc est escondendo na manga? Ele sorriu gentilmente. - No tenho carta nenhuma, s um desejo. Todos olhamos para ele de forma a estimul-lo. - Comecei a gostar do meu servio. Sinto-me parte de uma equipe. Todos ns concordamos. No somos mais s eu e o computador, tentando reparar dados imprecisos ou desatualizados. As pessoas realmente precisam de mim agora e eu sinto que estou contribuindo. Mas, querem saber de uma coisa? Acho que a mudana, pelo menos no que tange a minha funo, muito fundamental. O que eu tenho nos meus arquivos so dados. O que vocs geralmente pedem informao. Sempre vi a informao como parte dos dados necessrios para se tomar uma deciso. E, para isso, sinceramente, a maioria dos meus dados eram simplesmente inadequados. Lembram-se da vez que estvamos tentando descobrir os gargalos? Ele olhou para cada um de ns. - Foram necessrios quatro dias para que eu admitisse ser incapaz de encontrar a resposta. O que eu comecei a perceber que informao algo diferente. A informao a resposta pergunta feita. Quanto mais apto estou a responder, mais me sinto parte da equipe. - Esse conceito de gargalo realmente me ajudou a evoluir. Encaremos isso: hoje em dia, a fbrica segue um cronograma liberado pelo computador. - Vocs querem saber qual a minha vontade? Quero desenvolver um sistema que ajude o Bob, que ajude adiminuirdrasticamenteo tempo e esforo necessrios para engenhar uma venda, nas suas palavras. Quero desenvolver um sistema que ajude Stacey a gerenciar os pulmes e at mesmo gerenciar as melhorias locais. Quero desenvolver um sistema que ajude Lou a medir, de uma forma mais benfica, o desempenho local. Como todos os outros, eu tambm tenho meus sonhos. J era bem tarde, as crianas j estavam dormindo a sono solto. Mie e eu estvamos na cozinha; cada um com uma xcara de ch bem quente nas mos. Conteilhe o que acontecera na fbrica. Ela parecia estar mais do que levemente interessada. Na verdade, ela chegara at a dizer que achava tudo fascinante. Adorava isso. Regurgitar os acontecimentos do dia com Julie ajudava-me a

digeri-los. - O que voc acha? perguntei-lhe, finalmente. - Estou comeando a perceber o que Jonah quis dizer quando alertou-o quanto ao aumento da dependncia, ela respondeu. Isso me fez refletir um pouco, mas eu ainda no conseguia descobrir a ligao. - Como assim? - Talvez eu esteja errada, mas voc me deu a impresso de no estar muito certo de que Lou ser capaz de criar um novo sistema de medidas satisfatrio. - isso a, sorri. - Um novo sistema de medidas importante para voc? - Est brincando? No existe nada to importante quanto isso. - Ento, se no fosse Jonah ter-se recusado a continuar fazendo-lhe perguntas direcionadas, estou ou no certa em supor que voc estaria no telefone nesse exato momento, tentando tirar mais dicas dele? - bem capaz, admiti. - E realmente muito importante. - E a ideia de Bob? continuou. - Voc acha importante? - Se ele conseguir concretiz-la, ser uma revoluo. Far com que tenhamos uma grande fatia do mercado. Nosso problema de conseguir mais vendas estar encerrado para sempre. - E voc tem esperana de que ele seja capaz disso? - No muita, infelizmente. Ah ...j sei onde voc quer chegar. , teria feito essas perguntas ao Jonah tambm. E o mesmo se aplica s questes que Stacey e Ralph levantaram. So todas fundamentais. - E quantas outras coisas mais surgiro quando voc comear a gerenciar a diviso? - Voc est certa, Julie. E Jonah tambm. Percebi isso hoje. Quando cada um deles falou do seu sonho imediato de forma tao tangvel, fiquei tentando descobrir qual era o meu. A nica coisa que me vinha sempre cabea era que eu precisava aprender a gerenciar. Mas, onde que vou encontrar a resposta pergunta de Jonah: quais so as tcnicas necessrias para gerenciar? No sei, Julie. O que voc acha que eu deveria fazer? - Todos na fbrica devem muito a voc, disse ela, fazendo-me um cafun. - Todos se orgulham de voc, com toda razo. Voc criou uma equipe e tanto! Mas essa equipe ser desmembrada daqui a dois meses quando formos para a diviso. Por que no passa o tempo restante com eles, repassando sua pergunta? Depois que voc for embora, eles tero todo tempo do mundo para resolver seus problemas. De qualquer modo, ser muito mais fcil para eles conseguir o que querem, se voc tiver as tcnicas de gerenciamento. Olhei para ela em silncio. Ali estava a minha verdadeira conselheira. Portanto, fiz o que a minha conselheira sugerira. Reuni todos e expliquei-lhes

que, se todos quisessem liberdade para concentrar-se no seu projeto predileto, a diviso tinha que ser bem gerenciada e, a fim de que isso se realizasse, o gerente da diviso precisava saber o que estava fazendo. J que eu, francamente, no tinha a menor idia de como gerenciar uma diviso, era melhor eles me ajudassem com todas as suas toras. Assim, dedicaramos nossas tardes - desde que, claro, no surgisse nenhuma emergncia especial - ajudando-me a analisar como a diviso deveria ser gerenciada. Decidi comear a reunio com as perguntas mais ingnuas. Inicialmente, eles poderiam pensar que perdera toda minha auto-confiana, mas eu tinha que expor-lhes a magnitude do problema que estava prestes a encarar. Do contrrio, acabaria, quando muito, com algumas sugestes vagas e fragmentadas. - Quais so as primeiras coisas que devo fazer quando assumir meu novo cargo. perguntei-lhes. Eles se entreolharam e Bob falou: - Eu comearia visitando a fbrica de Hilton Smyth. Quando as risadas morreram, Lou disse que eu deveria, em primeiro lugar, reunir-me com meu pessoal de apoio: "voc conhece a maioria, mas nunca trabalharam lado a lado". - Qual seria o objetivo dessas reunies? perguntei inocentemente. Se essa pergunta tivesse sido feita em qualquer outra circunstncia, eles a teriam interpretado como total falta de conhecimento gerencial. Mas, agora eles entraram no jogo. -Basicamente, voc deve, de incio, descobrir alguns fatos genricos respondeu Lou. - Sabe, acrescentou Bob, coisas do tipo onde a entrada, onde ficam os banheiros ... - Eu realmente acho que conhecer as pessoas importante, disse Stacey, interrompendo os risos. - Os resultados financeiros revelam apenas uma pequena poro do quadro. Voc tem que descobrir o que as pessoas acham que est acontecendo. O que elas consideram problemas? Como so encarados do ponto de vista dos clientes? - Quem tem implicncia com quem? foi a contribuio de Bob, que depois completou em tom mais srio: - Voc tambm deve ter uma ideia da poltica local. - E depois? - Depois, continuou Bob, eu provavelmente faria uma turn pelas instalaes de produo, visitaria alguns grandes clientes e provavelmente at mesmo alguns fornecedores. preciso ter uma ideia do todo. Mantendo a minha "cara-de-pau", perguntei: - E depois?

Finalmente, consegui provoc-los, j que tanto Stacey quanto Bob responderam veementemente: - Depois, voc vai se virar sozinho! Como fcil dar conselhos quando a responsabilidade est nas costas de outra pessoa! Tudo bem, seus espertalhes, est na hora de virar a mesa e, calmamente, digo: - , pessoal. O que vocs acabam de sugerir a linha de medidas normalmente tomadas quando se recebe a ordem de arrumar a casa. Vamos comear de novo, mas de uma forma mais esquemtica. Onde esto as canetas coloridas? Peguei uma caneta vermelha e dirigi-me ao quadro branco. - O primeiro passo, como vocs todos disseram, conhecer os fatos. Fao uma reunio com meu pessoal e o que descubro? Bem, aqui temos o fato "A", desenhei um belo crculo vermelho. - E aqui temos outros trs crculos menores. E aqui temos um bem pequeno e aqui temos dois que se superpem. Vamos agora falar com um outro gerente; isso muito til. Esse crculo, segundo ele, no to grande quanto pensvamos. E aqui, no canto esquerdo superior, tem mais dois crculos grandes. Uma outra pessoa nos diz que h alguns retngulos. Verificamos e descobrimos que ela tem razo. Tem um aqui, outro ali e outro acol. Estamos fazendo progresso, o quadro comea a se delinear. O que eles realmente estavam vendo era o quadro branco com "catapora". Parecia um daqueles desenhos que meus filhos traziam para casa quando estavam no jardim de infncia. No achei que tivessem captado a mensagem, pareciam apenas confusos; portanto, decidi continuar, sendo um pouco mais claro: - Est na hora de falar com um outro gerente; precisamos ter uma ideia da poltica local. Isso muito interessante. Tambm h crculos verdes e at mesmo algumas estrelas verdes. Temos aqui uma forma no-identificada. No se preocu pem, falaremos disso depois. Vamos agora fazer uma visita s instalaes de produo, aos clientes e at a alguns fornecedores. Estamos prestes a descobrir muitos outros dados interessantes. Enquanto falava, enchia o quadro com formas justapostas. - Agora que temos um quadro completo, podemos nos virar sozinhos conclui finalmente, largando as canetas. - E da? O quadro parecia um pesadelo em tecnicolor. Respirei fundo e peguei o telefone para pedir mais caf. Ningum falava nada, nem mesmo Bob. - Vamos fazer uma coisa menos pessoal, falei depois de um tempo. - Suponha mos que somos um comit que recebeu a tarefa ingrata de "descobrir o que est acontecendo". Por onde vocs sugerem que comecemos? Todos sorriram. De alguma forma, fingir que somos um comit faz-nos

sentir melhor. "A segurana de fazer parte de um rebanho", pensei comigo; a culpa no ser colocada em ningum em particular. - Ralph, que tal ser o voluntrio para descrever as aes do comit? - Provavelmente, o comeo seria o mesmo: conhecer os fatos. E, como voc demonstrou to vivamente, acabaramos no mesmo poo colorido. Mas, Alex, h uma outra forma de se comear? Como se pode fazer algo sensato sem saber o que est acontecendo, sem ter os dados? Ralph foi leal sua profisso pois, para ele, saber o que estava acontecendo equivalia a ter os dados bem armazenados em arquivos no computador. Bob apontou para o quadro e brincou: - Voc chama essa confuso de saber o que est acontecendo? Alex, qual ...? Todos sabemos que essa besteira de conhecer os fatos continuar at que nosso comit no tenha mais ideias de como conhecer mais fatos. - Ou no tenha mais tempo, acrescentou Stacey com um sorriso amargo. - claro, aceitou Bob e, voltando-se para todos, terminou sua pergunta: - O que voc acha que ns, enquanto comit, faramos em seguida? Sabemos que um comit no pode apresentar uma barafunda como essa. Todos riram nervosamente. Eu estava muitssimo satisfeito. Eles finalmente comearam a perceber o problema com o qual me defrontava. - O que faremos em seguida? perguntou Stacey. - Provavelmente, tentaremos dar uma ordem a essa monstruosa pilha de fatos. - Provavelmente, concordou Lou. - Mais cedo ou mais tarde, um dos membros do comit sugerir organizar as formas de acordo com seu tamanho relativo. - Acho que no, discordou Bob. - Determinar o tamanho relativo de formas to diferentes muito difcil. Provavelmente, decidiremos organiz-las de acordo com o tipo das formas. Lou parecia discordar e, portanto, Bob explicou-se: - Ns podemos agrupar os dados em crculos, retngulos e estrelas. - O que faremos com essas quatro formas arbitrrias? perguntou Ralph. - Provavelmente, sero colocadas numa classe prpria, das excees. - Sim, claro, concordou Ralph. - A principal razo da reprogramao constante so excees que sempre aparecem. - No, eu tenho uma ideia melhor, disse Lou, insistente. - Ns provavelmente as agruparemos por cor; assim, no haver ambiguidade nenhuma. Por exemplo, continuou ao perceber que Bob estava prestes a fazer uma objeo - vamos agrup-las primeiro pela cor, depois, dentro da categoria cor, pela forma e, dentro de cada subclasse, agruparemos pelo tamanho. Assim, todos ficaro satisfeitos. Sempre se pde confiar no Lou para aparecer com um acordoaceitvel. - uma ideia maravilhosa! Ralph retomou o mote. - Podemos dispor nossas

descobertas na forma tabelas e histogramas. Ser um relatrio de impacto, principal mente se usarmos meu novo programa grfico. No mnimo 200 pginas, com certeza! - , um levantamento impressionante e muito profundo, disse eu, com sarcasmo. Todos ficamos calados, absorvendo a amarga lio que acabvamos de nos ensinar. - Sabem de uma coisa? voltei a dizer um tempo depois. - Produzir relatrios pomposos e inteis muito pior do que desperdiar tempo. Essa preocupao excessiva com relao "forma certa de agrupar as coisas" manifesta-se de outras formas muito nocivas. - Como assim? perguntou Lou. - Falo do carrossel com o qual todos ns estamos perfeitamente familiariza dos: organizar a empresa de acordo com linhas de produtos e depois alter-la de acordo com as capacidades funcionais, e vice-versa. Decidir que a empresa est gastando muito dinheiro em esforos duplicados e, assim, adotar um mtodo mais centralizado. Dez anos depois, queremos estimular empreendimentos e voltamos descentralizao. Quase todas as grandes empresas oscilam, a cada cinco ou dez anos, entre a centralizao e a descentralizao, e ento, recomeam novamente. - , disse Bob. - Quando o presidente de uma empresa no sabe o que fazer, se as coisas no vo muito bem, pode sempre mudar as cartas, reorganizar. Em tom de ironia, ele continuou: - Isso vai funcionar! Essa reorganizao resolver todos os nossos problemas. Entreolhamo-nos. Se no fosse uma verdade to sofrida, teramos rido. - Bob! disse finalmente. - No tem graa. As ideias, de certa forma prticas, que eu tinha em mente sobre o que deveria fazer como gerente de diviso eram todas baseadas na reorganizao da diviso. - Ah, no! murmuraram todos. - Tudo bem, e voltei-me para o quadro branco, agora no mais to alvo. - O que se deve fazer com essa pilha de formas coloridas, a no ser organiz-las de algum modo? Lidar diretamente com a pilha , com certeza, totalmente impraticvel. Organizar os fatos de acordo com alguma ordem, classificao deve ser o primeiro passo. Talvez possamos continuar, a partir da, com algo diferente de redigir relatrios ou reorganizar a empresa. Mas o primeiro passo certamente colocar alguma ordem na baguna. Enquanto olhava para o quadro, uma nova questo comeou a me incomodar: "De quantas formas pode-se organizar os dados coletados?" - Podemos, claro, organiz-los pela cor, respondeu Lou. - Ou pelo tamanho, acrescentou Stacey. - Ou pela forma, Bob no queria desistir da sua sugesto.

- Outras possibilidades? perguntei-lhes. - Claro, disse Ralph. - Podemos dividir o quadro de acordo com uma grade imaginria e organizar as formas de acordo com as coordenadas. Vendo nossas expresses de dvida, ele resolveu esclarecer: - Assim, poderemos criar muitos arranjos diferentes com base na posio relativa das formas no quadro. - Que ideia fantstica, disse Bob, sarcasticamente. - Sabe de uma coisa, eu prefiro usar a tcnica do dardo: joga-se um dardo e comea-se a organizar as formas conforme os dardos vo sendo cravados. Todos esses mtodos tm o mesmo peso. A minha ltima sugesto pelo menos oferece algum tipo de satisfao. - Tudo bem, minha gente, disse com firmeza. - A ltima sugesto de Bob realmente deixou claro o que estamos debatendo aqui. Estamos debatendo o fato de no termos nenhuma ideia sobre o que estamos fazendo. Se estamos apenas procurando uma ordem arbitrria, e temos tantas opes, ento por que empenhar tanto esforo na coleta de tantos dados? O que ganhamos com isso, a no ser podermos impressionar as pessoas com relatrios espessos ou atirar a empresa num outro processo de organizao, s para esconder-nos o fato de que realmente no compreendemos o que estamos fazendo? Essa histria de primeiro coletar dados, familiarizar-se com os fatos, parece no nos levar a lugar nenhum. No passa de umexerccio ftil. Convenhamos, preciso uma outra forma de atacar a questo. Alguma sugesto? Como ningum respondesse, conclui: - Basta por hoje. Continuaremos amanh, na mesma hora e no mesmo local. - Bem, algum trouxe algo de bom, alguma descoberta revolucionria? Tentei comear a reunio no tom mais alegre possvel. No era exatamente como eu me sentia; passara a noite toda me revirando na cama, buscando uma abertura, que no cheguei a encontrar. - Acho que sim, falou Stacey. - No exatamente nada de revolucionrio, mas ... - Espera a, interrompeu-a Ralph. Ralph interrompendo? Isso era novidade. Num tom apologtico, ele explicou: - Antes que tomemos um caminho diferente, gostaria de voltar ao ponto onde nos encontrvamos ontem. Acho que fomos muito precipitados ao decidir que classificar dados n leva a nada de bom. Posso continuar? - Claro, disse Stacey, um tanto aliviada. - Bem, remexeu-se Ralph, aparentemente desconfortvel. - Como todos sabem, ou talvez no saibam, formei-me em Qumica na faculdade. No sei muito sobre o assunto, mas uma histria ficou na minha cabea. Ontem noite,

dei uma olhada nas anotaes e descobri algo que vocs tambm acharo interessante. a histria de um russo famoso, de nome Mendeleyev, e aconteceu h menos de 150 anos. Percebendo que tinha atrado nossa ateno, ele ficara mais confiante. Ralph era pai de famlia e tinha trs filhos pequenos; provavelmente estava acostumado a contar histrias. - Desde o incio, na poca da Grcia Antiga, as pessoas formularam que, subjacente a fenomenal variedade de materiais, deveria haver um conjunto simples de elementos dos quais so compostas as outras substncias. Durante a narrativa, sua voz tornara-se rica em murmrios. - Os gregos, ingenuamente, supunham que estes elementos fossem o ar, a terra, a gua e ... - O fogo, complementou Bob. - Isso, anuiu Ralph. Que talento desperdiado! Ele era um contador nato de histrias, pensei eu. Quem poderia imaginar? - Desde ento, como vocs sabem, as pessoas provaram que a terra no um elemento bsico, e sim composta de muitos materiais bsicos diferentes. O ar composto de diferentes gases e at mesmo a gua composta de elementos mais bsicos, hidrognio e oxignio. O golpe fatal ingnua abordagem grega veio no final do sculo XVIII, quando Lavoisier mostrou que o fogo no era uma substncia, mas um processo, o processo de combinao ao oxignio. - Durante muitos anos, a partir do trabalho colossal dos qumicos, apareceram elementos mais bsicos e, em meados do sculo XIX, tinham sido identificados 63 elementos. A situao realmente assemelhava-se ao nosso quadro colorido. Muitos crculos, retngulos, estrelas e outras formas, de muitas cores e tamanhos, enchiam o espao sem nenhuma ordem aparente. Uma verdadeira baguna! - Muitos tentaram organizar esses elementos, mas ningum conseguia oferecer nada que no fosse imediatamente descartado como um exerccio ftil e arbitrrio. Chegou-se ao ponto da maioria dos qumicos desistirem da possibilidade de achar uma ordem genrica, concentrando seus esforos em descobrir mais fatos consistentes sobre a combinao dos elementos para criar outros materiais mais complicados. - Faz sentido, comentou Bob. - Gosto de pessoas prticas. - , Bob, sorriu Ralph. - Mas havia um professor que alegava que, para ele, era como lidar com folhas enquanto ningum havia descoberto ainda o tronco. - Bem pensado, murmurou Lou. - Portanto, esse estranho professor russo que, diga-se de passagem, lecionava em Paris, decidiu concentrar-se em revelar a ordem subjacente que governava os

elementos. Como faz-lo? - A forma est fora de cogitao, disse Stacey, olhando para Bob. - Por qu? O que que voc tem contra as formas? rebelou-se Bob. - Fora de cogitao, repetiu ela. - Alguns elementos so gases, outros so lquidos. - , tem razo. Mas, como era o Bob, continuou: - Mas e as cores, voc gosta das cores, no gosta? Alguns gases so coloridos, como o cloro, que verde, e podemos dizer que os outros tm cores transparentes. - Boa tacada, disse Ralph, ignorando a tentativa aparente de ridicularizar sua histria. - Infelizmente, alguns elementos no tem uma cor definida. Tomemos o carbono puro, por exemplo, parece grafite preto ou, raras vezes, um diamante que brilha. - Eu prefiro o diamante, brincou Stacey. Todos rimos! Respondendo ao gesto de Ralph, eu fiz uma tentativa: - Provavelmente, temos que procurar uma quantidade mais numrica. Dessa forma, poderemos organizar os elementos sem ser criticados pelas preferncias pessoais. - Muito bem, disse Ralph. Ele provavelmente nos tomara como crianas. - O que voc sugere como medida adequada? ele me perguntou. - Eu no estudei qum ica, retruquei. - Nem no bsico. Como posso responderlhe? Mas, como no queria ofender Ralph, continuei: - Talvez algo como densidade, condutividade eltrica ou algo mais sofisticado como o nmero de calorias absorvidas ou liberadas quando o elemento combinado com um elemento referencial como o oxignio. - Nada mal, nada mal mesmo. Mendeleyev seguiu basicamente a mesma metodologia. Ele preferiu usar uma medida quantitativa conhecida para cada elemento, que no mudava em funo da temperatura ou estado da substncia. Era a quantidade conhecida como massa atmica, que representa a razo entre a massa de um tomo de um determinado elemento e a massa de um tomo do elemento mais leve, o hidrognio. Esse nmero ofereceu a Mendeleyev um identificador numrico nico para cada elemento. - Grande coisa, Bob no conseguiu conter-se. - Exatamente como eu havia suspeitado; agora podemos organizar todos os elementos de acordo com suas massas atmicas ascendentes, como soldados numa fila. Mas de que vale? Que resultados prticos podem surgir disso? Como disse, crianas brincando com soldadinhos de chumbo, fingindo que o que fazem muito importante. - Alto l, respondeu Ralph. - Se Mendeleyev tivesse parado por a, eu aceitaria

sua crtica, mas ele foi um pouco mais adiante. Ele no organizou os elementos de maneira linear, ele percebeu que, de sete em sete soldados, um tinha basicamente o mesmo comportamento qumico, s que com maior intensidade. Assim, ele organizou os elementos numa tabela de sete colunas. - Dessa maneira, todos os elementos foram dispostos de acordo com a massa atmica ascendente, e, em cada coluna, pode-se achar elementos com o mesmo comportamento qumico em intensidade ascendente. Por exemplo, na primeira coluna da tabela, fica o ltio, o mais leve dos metais que, quando colocado na gua, fica quente. Logo abaixo, o sdio que, quando em contato com a gua, entra em combusto. Depois, o elemento seguinte da mesma coluna o potssio, que reage ainda mais violentamente com a gua, e o ltimo o csio, que entra em combusto at mesmo em contato com o ar. - Muito bem, mas continuo achando que no passa de um jogo de criana. Quais so as implicaes prticas? disse Bob, sempre procurando ser mais p-no-cho. - Houve ramificaes prticas, respondeu Ralph. - Quando Mendeleyev criou sua tabela, nem todos os elementos tinham sido descobertos. Com isso, existiam alguns buracos na sua tabela, aos quais ele reagiu "inventando" os elementos ausentes apropriados. Sua classificao deu-lhe a capacidade de prever sua massa e outras propriedades. Voc deve dar o brao a torcer, foi uma descoberta e tanto. - Como ele foi aceito pelos outros cientistas da poca? perguntei, curioso. - A inveno de novos elementos deve ter sido vista com certo ceticismo. - Ceticismo pouco. Mendeleyev tornou-se alvo de chacota da comunidade como um todo. Principalmente quando sua tabela ainda no estava to bem organizada como eu, superficialmente, a descrevi para vocs. O hidrognio estava l, flutuando sobre a tabela, sem na verdade pertencer a nenhuma coluna, e algumas linhas no tinham nenhum elemento na stima coluna, mas uma miscelnea de elementos acumulados em um nico espao. - O que acabou acontecendo? perguntou Stacey impaciente. - As previses dele se concretizaram? - Sim, disse Ralph - e com uma preciso impressionante. Demorou alguns anos, mas todos os elementos previstos por Mendeleyev foram descobertos enquanto ele ainda estava vivo. Os ltimos elementos que ele "inventou" foram encontrados dezesseis anos depois. Mendeleyev tinha previsto que seria um metal cinza-escuro. E assim foi. Previu que sua massa atmica seria aproximadamente 72; na verdade, era 72,32. Achou que sua densidade seria cerca de 5,5, mas era 5,47. - Aposto como ningum riu dele, observou Stacey. - claro que no. Passaram a admir-lo e sua tabela peridica considerada atualmente pelos alunos de qumica to bsica quanto os dez mandamentos. - Ainda no me convenceu, disse meu teimoso substituto.

Senti-me na obrigao de comentar: - O maior benefcio talvez tenha sido o fato de que, graas tabela de Mendeleyev, as pessoas no tenham mais precisado gastar seu tempo procurando outros elementos. E, voltando-me para Bob, disse: - A classificao peridica dos elementos ajudou a determinar, de uma vez por todas, quantos elementos existem na realidade. Incluir qualquer outro elemento novo na tabela teria atrapalhado a ordem manifesta. Ralph tossiu, envergonhado. - Desculpe, Alex, mas no esse o caso. Apenas dez anos aps a tabela ter sido totalmente aceita, foram descobertos vrios elementos, os gases nobres. No final, viu-se que a tabela deveria ter sido construda com oito e no sete colunas. - Exatamente como eu disse! saltou Bob, triunfante. - Mesmo quando funciona, no se pode confiar. - Acalme-se, Bob. Voc tem de dar o brao a torcer, a histria de Ralph tem muito mrito para ns. Sugiro que nos perguntemos qual a diferena entre a classificao de Mendeleyev dos elementos qumicos e as nossas muitas tentativas de agruparas formas coloridas segundo uma ordem. Por que ele conseguiu uma ordenao to poderosa e ns uma to arbitrria? - por a, disse Ralph. - A nossa foi arbitrria e a dele foi... - Foi o qu? No arbitrria? Lou completou a frase. - Deixa para l, concordou Ralph. - No uma soluo sria, estou apenas brincando com as palavras. - O que exatamente queremos dizer com arbitrrio e no arbitrrio? - levantei a questo. J que ningum respondia, continuei: - Na verdade, o que estamos fazendo? Estamos tentando agrupar os fatos segundo uma ordem. Que tipo de ordem estamos procurando? Uma ordem arbitrria que ns, externamente, sobrepomos aos fatos, ou estaremos tentando revelar uma ordem intrnseca, uma ordem pr-definida? - Voc est completamente certo, Ralph ficara animado. - Mendeleyev realmente revelou uma ordem intrnseca. Ele no revelou a razo daquela ordem, que teve de esperar por mais cinquenta anos, quando a estrutura interna do tomo foi descoberta, mas ele revelou definitivamente a ordem intrnseca. por isso que sua classificao era to poderosa. Qualquer outra classificao que apenas tente sobrepor alguma ordem, qualquer que seja, aos fatos existentes, tem apenas uma utilidade: oferece a capacidade de apresentar os fatos sequencialmente, em tabelas ou em grficos. Em outras palavras, til na preparao de relatrios espessos e inteis. - Vejam, continuou entusiasmado, ao tentarmos ordenar as formas coloridas,

no revelamos nenhuma ordem intrnseca. Simplesmente porque, naquela coleo arbitrria, no havia nenhuma ordem intrnseca a ser revelada. por isso que nossas tentativas foram arbitrrias e igualmente fteis. - Exatamente, Ralph, disse Lou, friamente. - Mas isso no quer dizer que, em outras circunstncias, nas quais exista uma ordem intrnseca, como gerenciar uma diviso, no nos enganemos da mesma forma. Sempre podemos procrastinar, desperdiando nosso tempo brincando com uma ordem artificial e externa. Conve nhamos, o que eu e Alex teramos feito com a pilha de dados que sugerimos que ele coletasse? A julgar pelo que fizemos at agora aqui na fbrica, exatamente isso: brincar com nmeros e palavras. A pergunta : o que vamos fazer de diferente dessa vez? Algum pode me responder? Vendo Ralph encolher-se na cadeira, falei: - Se pudssemos revelar a ordem intrnseca dos eventos da diviso, certamente seria uma ajuda e tanto. - , disse Lou: - Mas como se faz para revelar a ordem intrnseca? - Como revelar uma ordem intrnseca quando nos confundimos com ela? acrescentou Bob. Depois de um tempo, Lou disse: - Provavelmente, a fim de responder essa pergunta, devemos nos perguntar algo mais bsico: o que oferece uma ordem intrnseca a vrios dados? Analisando os elementos com os quais Mendcleyev tinha que trabalhar, eles todos pareciam diferentes. Alguns eram metais, outros eram gases, alguns amarelos, outros, pretos, no havia dois iguais. , alguns apresentavam semelhanas, mas isso tambm se aplica s formas arbitrrias que Alex desenhou no quadro. Eles continuaram discutindo, mas eu no ouvia mais nada. Fiquei martelando a pergunta de Lou: "Como revelar a ordem intrnseca?" Ele a formulou de forma retrica, como se a resposta bvia fosse "impossvel". Mas os cientistas conseguem revelar a ordem intrnseca das coisas ... e Jonah um deles. - Suponhamos que seja possvel, interrompi a conversa. - Suponhamos que exista uma tcnica que revele a ordem intrnseca? Essa tcnica no seria uma poderosa ferramenta de gerenciamento? - Sem dvida, disse Lou. - Mas de que vale sonhar acordado? - O que aconteceu com voc hoje? perguntei a Julie, aps ter-lhe contado os acontecimentos do dia em detalhes. - Passei um tempo na biblioteca. Voc sabia que Scrates no escreveu nada? Os dilogos de Scrates foram na verdade escritos pelo seu pupilo, Plato. A bibliotecria uma senhora muito agradvel, gosto muito dela. Bom, ela me recomendou alguns dos dilogos autnticos e eu comecei a l-los. No consegui esconder minha surpresa: - Voc, lendo filosofia? Para que, no chato?

Ela sorriu: - Voc estava falando no mtodo socrtico como um mtodo para persuadir as pessoas. Eu no seria capaz de chegar nem a dez metros de um livro de filosofia, mas, para aprender um mtodo de persuadir meu marido e filhos teimosos, estou disposta a suar a camisa. - Ento voc comeou a ler filosofia..., ainda estava tentando digerir a notcia. - Voc faz parecer um castigo, disse ela rindo. - Alex, voc j leu os dilogos de Scrates? -No. - No so to horrveis. Na verdade, so escritos como se fosse uma histria; so bem interessantes. - Quantos j leu at agora? perguntei. - Ainda estou debruada sobre o primeiro, Protgoras. - Gostaria de ouvir sua opinio amanh, disse, ctico. - Se ainda for positiva, talvez os leia tambm. - , no dia de So Nunca, disse ela. Antes que eu pudesse responder, ela se levantou: - Vamos dormir. Bocejei e juntei-me a ela. Estvamos comeando um pouco tarde, j que Stacey e Bob tiveram de tratar de alguns pedidos problemticos. Fiquei imaginando o que estaria realmente acontecendo; estaramos voltando a ter problemas? Estaria a previso de Stacey sobre os Recursos com Restrio de Capacidade comeando a se concretizar? Ela estivera preocupada com qualquer aumento nas vendas e, com certeza, as vendas, lenta mas constantemente, estariam sempre em ascenso. Deixei de lado tais pensamentos; era apenas a frico natural esperada quando o gerente de materiais passa suas responsabilidades ao seu substituto. Decidi no interferir: se evolusse para algo de propores mais srias, eles no hesitariam em dizer-me. Isso no seria nada fcil. Todos ramos voltados ao, e procurar procedimentos bsicos era quase que contra a nossa natureza, no importava o quanto Bob me dissesse que mudara. Portanto, quando todos eles estavam sentados, lembrei-lhes da questo em pauta. Se quisssemos manter o mesmo movimento que iniciramos aqui na diviso como um todo, tnhamos que definir para ns mesmos, de forma genrica, o que realmente fizramos. Repetir as aes especficas no funcionria. Se as fbricas eram diferentes umas das outras, como lutar contra as eficincias locais em vendas ou reduzir os lotes no projeto do produto? Stacey era a nica que tinha algo a oferecer e sua ideia era simples. Se Jonah

nos forou a comear perguntando: "qual a meta da empresa", Stacey sugeriu que comessemos perguntando: "qual a nossa meta", no como indivduos, mas como gerentes. No gostamos. Era muito terico. Bob bocejava, parecia chateado. Lou respondeu a minha solicitao silenciosa e se ofereceu para entrar no jogo. Com um sorriso, falou: - Isso trivial. Se a meta da nossa empresa "ganhar mais dinheiro hoje e sempre", ento nossa obrigao tentar fazer com que nossa diviso consiga cumprir essa meta. - E podemos? perguntou Stacey. - Se a meta inclui a palavra "mais", podemos cumpri-la? - Percebo o que quer dizer respondeu Lou ainda sorrindo. - No, claro que no podemos cumprir uma meta que aberta. O que temos a fazer tentar levar a diviso rumo a essa meta. E voc tem razo Stacey, no um esforo nico, temos que lutar sempre para chegar l. Deixem-me reformular minha resposta inicial. E, com seu tom minucioso, enfatizando cada palavra, concluiu: - Um bom projeto seria iniciar na nossa diviso um processo de aprimoramento contnuo. Voltando-se a mim, Stacey disse: - Voc pediu-me uma ideia sobre como resolver o assunto no foi? Acho que devemos prosseguir daqui. - Como? - Donovan proferiu a pergunta por todos. - No sei, foi a resposta de Stacey. Quando ela viu a expresso de Bob, defendeu-se: - Eu no disse que tinha uma descoberta revolucionria, s uma ideia. - Obrigado, Stacey, disse e, voltando-me para os demais, apontei para o quadro que ningum tinha se dado ao trabalho de apagar: - Temos que admitir que um caminho diferente do que tnhamos at ento., Estvamos num beco sem sada. A pergunta de Donovan fora certamente oportuna. Portanto, tentei aproveitar o momento limpando o quadro e escrevendo em letras garrafais: "Um processo de aprimoramento contnuo". No ajudara muito. Sentamos, calados, durante um tempo, olhando para o quadro. - Algum comentrio? perguntei, finalmente. E, como j era de se esperar, foi Bob que expressou o que todos sentiam: - Estou cheio dessas letras garrafais. A todo lugar que vou, escuto a mesma coisa. Ele se levantou, foi at o quadro e, imitando uma professora primria, ditou: "Um processo ... de ... aprimoramento contnuo". Sentando-se, acrescentou: - Mesmo que quisesse esquecer, no d. Os memorandos de Hilton

Smyth so salpicados dessa frase. Por falar nisso, Alex, esses memorandos continuam chegando, e com uma frequncia cada vez maior. Em nome da economia, pelo menos da economia de papel, no pode fazer nada para acabar com isso? - No momento oportuno. Mas, continuemos. Se nada surgir dessas discusses, a nica coisa til que poderei fazer, como gerente de diviso, ser acabar com os memorandos. Continue, Bob, ponha para fora suas frustraes. No precisou muito para fazer Bob expressar sua verdadeira opinio. - Todas as fbricas da nossa empresa j lanaram pelo menos quatro ou cinco desses projetos chatos de aprimoramento. Se quer saber o que acho, eles servem apenas para causar problemas digestivos. V at a fbrica, mencione um novo projeto de aprimoramento e veja a reao. As pessoas desenvolveram alergias a essa frase. - Ento, qual sua sugesto? coloquei um pouco mais de lenha na fogueira. - Que faamos o que fizemos aqui, bradou ele em resposta. - No fizemos nada disso. Mas vejam o que conseguimos. Nada de papo-furado, nada de letras garrafais, mas conseguimos concretizar muita coisa. - Tem razo, tentei acalmar o vulco que despertara. - Mas, Bob, se quisermos fazer o mesmo na diviso inteira, devemos detectar exatamente a diferena entre o que fizemos e o que todas as outras pessoas tentaram fazer. - No lanamos tantos projetos de aprimoramento, disse ele. - Isso no verdade, respondeu Stacey. - Tomamos muitas iniciativas; nos procedimentos da fbrica, medidas, qualidade, processos locais, para no falar nas mudanas que realizamos na forma de liberar o material para a produo. Levantando a mo para impedir que Bob a interrompesse, ela concluiu: - verdade, no os chamamos de projetos de aprimoramento, mas nSo acho que a diferena fundamental esteja no fato de no ter dado ttulos a eles. - Ento por que acha que fomos bem-sucedidos quando tantos fracassam? perguntei-lhe. - Simples, interrompeu Bob. - Eles falam, ns fazemos. - Veja quem est agora brincando com as palavras, cortei-o. - Acho que a chave, disse Stacey com um ar pensativo, est na interpretao diferente que demos palavra "aprimoramento". - Como assim? perguntei-lhe. - Ela est absolutamente certa! - exaltou Lou. - apenas uma questo de medidas. - Para um contador, falou Bob para todos, tudo no passa de uma questo de medidas. Lou se levantou e comeou a andar pela sala. Raras vezes o vi to animado. Aguardvamos. Por fim, ele foi at o quadro e escreveu:

GANHO INVENTRIO DESPESA OPERACIONAL Em seguida, voltou-se para ns e disse: - Em toda parte, o aprimoramento era interpretado quase como um sinnimo de economia de custo. As pessoas esto se concentrando na reduo da despesa operacional como se fosse a medida mais importante. - Nem isso, interrompeu Bob. - Estvamos tentando reduzir custos que no tinham nenhum impacto na reduo da despesa operacional. - Correto, continuou Lou. - Mas o mais importante que, na nossa fbrica, passamos a ver o ganho como a medida mais importante. Aprimoramento para ns no tanto reduzir custos, mas aumentar o ganho. - Certo, concordou Stacey. - O conceito de gargalo no existe para diminuir a despesa operacional, mas para aumentar o ganho. - O que voc est nos dizendo, falei lentamente, tentando digerir - que mudamos a escala de importncia? - Exatamente isso, disse Lou. - Antigamente, o custo era o mais importante, o ganho vinha em segundo lugar e o inventrio vinha por ltimo. Sorrindo para mim, acrescentou: - Ao ponto de passarmos a v-lo como um ativo. Nossa nova escala diferente. O ganho mais importante, depois o inventrio, em segundo lugar, devido ao seu impacto no ganho. E s ento, no final, vem a despesa operacional. E nossos nmeros certamente podem comprovar isso, Lou forneceu a evidncia. - O ganho e o inventrio aumentaram vrios dcimos percentuais, ao passo que as despesas operacionais diminuram menos de dois por cento. - Essa uma lio muito importante, disse. - O que voc est afirmando que passamos do "mundo dos custos" para o "mundo dos ganhos". Aps um minuto de silncio, continuei: - Sabem de uma coisa, isso faz surgir um outro problema. Mudar a escala de importncia das medidas, mudar de um mundo para outro, sem dvida uma mudana cultural. Convenhamos, exatamente o que precisvamos fazer, mudar culturalmente. Mas, como vamos fazer a diviso passar por tal mudana? Enchi minha xcara de caf. Bob tambm. - Sabe, Alex, ainda est faltando alguma coisa. Tenho a impresso de que a abordagem que seguimos era diferente. - De que forma? perguntei. - No sei. Mas de uma coisa estou certo: no falamos sobre nenhum projeto de aprimoramento; eles surgem conforme a necessidade. De certa forma, sempre esteve bvio qual deveria ser o prximo passo ... - , acho que sim. Tivramos timos momentos. Lembramos das medidas que tomamos e verificamos se cada uma realmente fora direcionada pela nossa nova escala. Bob estava muito calado, at pular da cadeira.

- Descobri a plvora! gritou. - Achei! Ele foi at o quadro, apanhou uma caneta e colocou um grande crculo em volta da palavra aprimoramento. - Processo de aprimoramento contnuo, gritou ele. Lou e sua fixao nas medidas forou-nos a nos concentrar na palavra "aprimoramento". Cara no percebe que a verdadeira "danada" a primeira, e desenhou vrios crculos em torno de "processo". - Se Lou tem fixao nas medidas, disse-lhe, de certa forma irritado, ento voc certamente tem fixao em processos. Espero que sua fixao seja to til quanto a dele. - Certamente, chefe. Sabia que tnhamos abordado as coisas diferentes. Que no era s uma questo de escalas. Ele voltou sua cadeira ainda radiante. - Voc poderia esclarecer melhor? pediu Stacey com suavidade. - No entendeu? Bob estava surpreso. - Ns muito menos! Todos estvamos perplexos. Ele olhou em volta e, quando percebeu que estvamos falando srio, perguntou: - O que um processo? Todos sabemos. uma sequncia de passos a serem seguidos. Certo? - Certo ... - Ento, algum pode me dizer o processo que devemos seguir? Que processo esse mencionado no nosso "processo de aprimoramento contnuo" ? Vocs acham que lanar vrios projetos de aprimoramento um processo? No fizemos nada disso, seguimos um processo. Foi isso que fizemos. - Ele tem razo, disse Ralph com sua voz calma. Levantei-me e apertei a mo de Bob. Todos sorriram para ele. Lou perguntou: - Que processo seguimos? Bob no se apressou em responder. Por ltimo, disse: - No sei, mas com certeza seguimos um processo. Para no deixar ningum embaraado, falei rapidamente: - Vamos descobri-lo. Se seguimos um processo, no deve ser difcil descobrir qual foi. Vejamos, qual foi a primeira coisa que fizemos? Antes que qualquer um tivesse a chance de responder, Ralph disse: - Sabe, essas duas coisas tem a ver. - Que coisas? - No "mundo dos custos", segundo Alex, nos preocupamos principalmente com os custos. Os custos so escoados por toda parte, tudo custa dinheiro. Vamos nossa organizao complexa composta de muitos elos e importante controlar cada elo.

- Por favor, d para ser mais claro? pediu Bob, impaciente. - Deixe-o falar, Stacey tambm no estava muito paciente. Ralph ignorou os dois e continuou, calmamente: - como medir uma corrente de acordo com seu peso. Cada elo importante. claro que, se os elos so diferentes uns dos outros, temos que usar um princpio, o princpio da regra vinte-oitenta. Vinte por cento das variveis so responsveis por 80% do resultado. O simples fato de que todos conhecemos o princpio de Pareto mostra-nos at que ponto Lou tem razo. At que ponto estvamos no mundo dos custos. Sacey colocou a mo em Bob para impedir que ele interferisse. - Reconhecemos que a escala tem de ser mudada, continuou Ralph. Escolhemos o ganho como a medida mais importante. Onde conseguimos o ganho? Em cada elo? No. S no final de todas as operaes. Percebe, Bob, como decidir que o ganho o principal, o mesmo que passar a considerar fora em vez do peso. - No estou percebendo nada, foi a resposta de Bob. Ralph no desiste: - O que determina a fora da corrente? perguntou-lhe. - O elo mais fraco, espertalho. - Ento, se voc quiser aumentar a fora da corrente, qual deve ser o primeiro passo? - Descobrir o elo mais fraco. Identificar o gargalo! Bob bateu em suas costas. - isso a! Que rapaz! E bateu mais uma vez em suas costas. Ralph parecia um pouco curvo, mas estava radiante. Na verdade, todos estvamos. Depois disso, foi fcil. Logo, o processo foi claramente delineado no quadro: PRIMEIRO PASSO. Identificar os gargalos do sistema. (Afinal de contas, no foi to difcil identificar o forno e o NCX10 como os gargalos da fbrica.) SEGUNDO PASSO. Decidir como explorar os gargalos. (Isso foi divertido. Descobrir que essas mquinas no deveriam parar na hora do almoo etc.) TERCEIRO PASSO. Subordinar o resto deciso anterior. (Garantir que tudo caminhe de acordo com as restries. As etiquetas vermelhas e as verdes.) QUARTO PASSO. Elevar os gargalos do sistema. (Trazer de volta a velha Zmegma, voltar a antigas rotas, menos "eficazes"...) QUINTO PASSO. Se, num passo anterior, um gargalo for eliminado, volte ao primeiro passo. Olhei para o quadro. Era to simples. Senso comum puro e simples. Como no

vramos isso antes? Estava pensativo, e no era a primeira vez, quando Stacey falou: - Bob est certo, ns realmente seguimos esse processo, e reciclamos mais de uma vez. At mesmo a natureza dos gargalos com os quais tnhamos de lidar mudou. - O que quer dizer com "a natureza dos gargalos"? perguntei. - Quero dizer uma grande mudana, disse ela. - Sabe, uma coisa sria, como o gargalo deixar de ser uma mquina e passar a ser uma coisa totalmente diferente, como demanda insuficiente do mercado. Sempre que percorremos esse ciclo de cinco passos, a natureza do gargalo mudou. Primeiro, os gargalos eram o forno e o NCX10; depois, era o sistema de liberao de materiais - lembra-se da ltima vez que Jonah esteve aqui? - ento foi o mercado e acho que, logo, voltar a ser a produo. - Voc est certa, disse. E, em seguida: - um pouco estranho chamar de gargalo o mercado ou o sistema de liberao de materiais. Por que no usamos uma outra palavra, como... - Restrio? sugeriu Stacey. Corrigimos no quadro. Depois, ficamos l, sentados, admirando nossa cria. - O que fazer para no perder o pique? perguntei a Julie. - Voc nunca est satisfeito, no ? e, apaixonadamente, acrescentou: - Alex, por que voc se cobra tanto? Os cinco passos que voc desenvolveu no so resultados bastante satisfatrios por hoje? - Claro que sim. So mais do que satisfatrios. Descobrir o processo que todos procuram, a forma de proceder sistematicamente na linha do aprimoramento contnuo, um resultado e tanto. Mas, Julie, estou falando de outra coisa. Como podemos continuar melhorando a fbrica, e com rapidez? - Qual o problema? Parece que tudo est indo para frente com muita tranquilidade. Suspirei. - No bem assim. Julie, no posso exigir de forma agressiva mais pedidos porque temos medo de que um aumento nas vendas crie mais gargalos e nos leve de volta ao pesadelo de ter que apressar a produo. Por outro lado, no posso pedir mais contrataes ou mais mquinas; os resultados existentes em termos de lucratividade ainda no justificam tal medida. - Que marido impaciente! riu. - Parece que voc vai ter de ficar quieto e esperar at que a fbrica gere dinheiro suficiente para justificar mais investimentos. De qualquer forma, querido, isso logo ser problema do Donovan. Est na hora de voc deixar os outros se preocuparem. - Talvez esteja certa, respondi-lhe, no totalmente convencido. - Tem alguma coisa errada, disse Ralph aps nos sentarmos. - Est faltando alguma coisa. - O qu? perguntou Bob agressivamente, pronto para proteger nossa nova cria

mental. - Se o terceiro passo est certo, disse Ralph, lentamente, se temos de subordinar tudo deciso que fizemos sobre a restrio, ento... - Espere a, Ralph, disse Bob. Que histria essa de "se temos de^subordinar"? Tem alguma dvida de que precisamos subordinar as no-restries s restries? O que so os cronogramas que voc gera nos seus computadores seno o ato de subordinar nossa deciso tudo que se relaciona ao trabalho dos gargalos? - No tenho nenhuma dvida quanto a isso, disse Ralph, apologeticamente. - Mas, depois da mudana na natureza da restrio, de se esperar uma grande mudana na forma como operamos todas as no-restries. - Faz sentido, disse Stacey, de forma encorajadora. - O que est incomodando-o? - No me lembro de termos feito essas mudanas. - Tem razo, disse Bob, baixinho. - Tambm no me lembro. - No fizemos realmente, confirmei depois de um tempo. - Quem sabe no devssemos? interrogou Bob, pensativo. - Vamos examinar o assunto, falei. E, depois: - Quando foi que a restrio mudou pela primeira vez? - Foi quando algumas peas com etiqueta verde comearam a chegar na linha de montagem tarde demais, disse Stacey, sem hesitar. - Lembra-se de nosso receio que surgissem novos gargalos? - , disse. - E, depois, Jonah veio e nos mostrou que no se tratavam de novos gargalos, mas que a restrio tinha passado a ser a forma como libervamos o trabalho para a fbrica. - Ainda me lembro do choque, comentou Bob, de restringir a liberao do material, mesmo que as pessoas no tivessem no que trabalhar. - E nosso medo de que as "eficincias" diminussem, comentou Lou. - Fazendo uma retrospectiva, me espanta nossa coragem de ter feito tudo isso. - Fizemos porque era sensato, disse. - A realidade certamente mostrou que tnhamos razo. Portanto, Ralph, nesse caso, pelo menos, realizamos realmente todas as mudanas nas no-restries. Podemos prosseguir? Ralph no respondeu. - Ainda tem alguma coisa incomodando-o? perguntei. - Tem, disse ele. - Mas no consigo colocar o dedo na ferida. Esperei. Finalmente, Stacey falou: - Qual o problema, Ralph? Voc, Bob e eu geramos a lista de trabalho das restries. Depois, voc fez com que o computador gerasse as datas de liberao de todo material com base naquela lista. Realmente mudamos a forma de

operarmos uma no-restrio, se considerarmos o computador uma norestrio. Ralph riu, nervoso. - Depois, continuou Stacey, fiz com que meu pessoal obedecesse a essas listas geradas pelo computador. Foi uma grande mudana na forma como opervamos, principalmente quando consideramos a presso feita pelos chefes de seo para que lhes fosse dado servio. - Mas, voc tem de admitir que a maior mudana foi na fbrica, contribuiu Bob. - Para a maioria das pessoas, foi muito difcil engolir que realmente queramos que no trabalhassem o tempo todo. E no se esquea do medo das demisses que pairava sobre ns. - Acho que tem toda razo, desistiu Ralph. - O que fizemos com o mtodo que estvamos adotando? perguntou Lou. - E as etiquetas vermelhas e verdes? - Nada, respondeu Stacey. - Por que deveramos fazer alguma coisa quanto a isso? - Obrigado, Lou, disse Ralph. - Era exatamente isso que estava incomodandome. E, voltando-se para Stacey, acrescentou: - Para incio de conversa, voc se lembra do porqu de colocar aquelas etiquetas? Queramos definir claramente as prioridades. Queramos que cada operrio soubesse o que era importante e o que deveria ser feito imediatamente e o que era menos importante. - Isso mesmo, disse ela. - Foi exatamente por isso. Ah, agora entendi! Vejamos: agora, ao contrrio de antigamente, quando libervamos coisas para gerar trabalho, o que liberarmos para a linha de montagem ter basicamente a mesma importncia. Deixe-me pensar um instante. Todos fizemos o mesmo. - Ah, droga! murmurou ela. - O que foi? indagou Bob. - Acabei de perceber o impacto que aquelas porcarias de etiquetas tm na nossa operao. - E a? Bob a pressionou. - Estou morta de vergonha! disse ela. - Tenho reclamado dos nossos problemas com os seis ou sete RRCs, levantei todos os sinais de alerta, cheguei a pedir que segurassem os pedidos fbrica. E agora percebo que criei o problema com minhas prprias mos. - Conte-nos maiores detalhes, pedi-lhe. - Voc est disparada na nossa frente. - Claro. Quando que as etiquetas verdes e vermelhas tm algum impacto?

Apenas quando o centro de trabalho tem uma fila, quando o operrio precisa escolherentre dois servios diferentes que esto nessa fila. Da, ele sempre trabalha primeiro na etiqueta vermelha. - E da? ; - As maiores filas, continuou Stacey, encontram-se na frente dos gargalos, mas l as etiquetas so irrelevantes. Um outro lugar onde temos filas relativamente longas na frente dos RRCs. Esses recursos fornecem algumas peas aos gargalos, peas com ; etiqueta vermelha. Mas eles trabalham muito mais nas peas com etiqueta verde, que vo para a linha de montagem atravs dos gargalos. Hoje, fazem primeiro as peas com : etiqueta vermelha. Isso naturalmente atrasa a chegada das peas verdes na linha de montagem. Chegam quando j muito tarde, quando os buracos j so visveis no pulmo da montagem. Ento, e somente ento, alteramos as prioridades nesses centros de trabalho. Basicamente, recuperamos a importncia das peas verdes. - Portanto, o que voc est nos dizendo, Bob mal podia conter sua suipresa, c que, ser muito melhor se eliminarmos as etiquetas? - , isso que estou dizendo. Se eliminarmos as etiquetas e instruirmos os operrios para trabalharem de acordo com a sequncia de chegada das peas primeira a chegar, primeira a sair - as peas sero feitas na sequncia correta, sero criados menos buracos nos pulmes. Meu pessoal no ter de ver onde o material est sendo retido e... - E os chefes de seo no precisaro sempre rearranjar as prioridades, Bob completou a frase. Tentei verificar se ouvira bem: - Stacey, voc tem certeza absoluta de que era falso seu alarme sobre os RRCs? Podemos aceitar mais pedidos sem problema? - Acho que sim, disse ela. - Isso esclarece um dos meus maiores mistrios: porque existem to poucos buracos nos pulmes dos gargalos e cada vez mais buracos nos pulmes da montagem. Por falar nisso, gente, a existncia de um nmero cada vez maior de buracos indica que, mais para frente, enfrentaremos o problema de capacidade insuficiente, mas no agora. Vou resolver a questo das etiquetas imediatamente: amanh no ter mais nenhuma. - Bom, essa discusso foi muito benfica, conclui. - Vamos prosseguir. Quando mudou a segunda restrio? - Quando comeamos a mandar as coisas com muita antecedncia, respondeu Bob. - Mandar as coisas trs semanas antes uma indicao clara de que a restrio no est mais na produo e sim no mercado. A falta de um nmero de pedidos suficientes fez com que a fbrica deixasse de ganhar mais dinheiro. - Certo, confirmou Lou. - O que vocs acham, fizemos alguma coisa de diferente

com relao s no-restries? - Eu no, disse Bob. - Eu tambm no, ecoou Ralph. - Espere a, como que a gente ainda continua liberando material de acordo com o forno e o NCX10 se eles no so mais restries? Todos se entreolharam. Era mesmo, como? - Uma coisa ainda mais estranha est acontecendo. Como que o computador mostra que esses dois centros de trabalho ainda so uma restrio, que trabalham constantemente com 100% da sua carga? Voltei meu olhar Stacey: - Voc sabe o que est acontecendo? - Acho que sim, admitiu. - Hoje com certeza no meu dra. - E esse tempo todo eu fiquei imaginando porque nossos produtos acabados no estavam sendo escoados num ritmo mais acelerado, disse eu. - Um de vocs, por favor, pode me dizer o que esta acontecendo? pediu Bob, impaciente. - Tenha bondade, Stacey. - Gente, no precisa me olhar assim. Aps operar durante tanto tempo com montanhas de produtos acabados, vocs no fariam a mesma coisa? - O qu? Bob estava perdido. - Por favor, pode parar de falar em cdigo? Stacey, finalmente, comeou a explicar: - Todos ns sabamos como era importante fazer os gargalos funcionarem o tempo todo. Lembrem-se de que "Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida na fbrica inteira". Portanto, quando percebi que a carga nos gargalos estava diminuindo, emiti pedidos de produtos a serem estocados nas prateleiras. Bobagem, eu sei, mas pelo menos, agora, nosso estoque de produtos acabados est equilibrado em aproximadamente seis semanas. Acabou aquela situao horrorosa de ter pilhas de alguns produtos e nem uma nica unidade de outros. - Tudo bem, disse Lou. - Significa que podemos facilmente esco-lo. Alex, cuidado para no faz-lo muito rapidamente; lembre-se das ramificaes em termos da lucratividade. Foi a vez de Stacey mostrar-se confusa: - Por que no podemos nos livrar dos produtos acabados o mais rpido possvel? perguntou. - Deixa para l, disse, impaciente. - Lou pode explicar, e vai, mais tarde. Agora, temos que corrigir nosso processo de cinco passos. J sabemos at que ponto Ralph tinha razo; alguma coisa no estava certa. - Posso corrigi-lo? disse Stacey, sem graa, e foi at o quadro. Quando voltou ao seu lugar, o quadro mostrava o seguinte: 1. IDENTIFICAR a(s) restrio (cs) do sistema. 2. Decidir como EXPLORAR a(s) restrio (es) do sistema.

3. SUBORDINAR o resto deciso anterior. 4. ELEVAR a(s) restrio (es). AVISO!!!! 5. Se, nas etapas anteriores, mudar alguma restrio, volte ao primeiro passo, mas no permita que a INRCIA gere uma restrio no sistema. Examinando o quadro, Lou murmurou: - pior do que eu pensava. - Pelo contrrio, eu estava surpreso. - muito melhor do que eu pensava. Olhvamos um para o outro. - Voc primeiro, disse. - Por que voc acha que muito pior? - Porque eu perdi minha nica diretriz. Quando percebeu que no entendramos nada, comeou a explicar: - Todas as mudanas que fizemos at agora, todas as vacas sagradas que tivemos de matar, tinham uma coisa em comum: todas nascem da contabilidade de custos. As eficincias locais, tamanhos de lotes timos, custos dos produtos, avaliaes de estoque, tudo vem da mesma fonte. No tive muito problema; como controller, questionava a validade da contabilidade de custos h muito tempo. Lembrem-se de que uma inveno datada do incio do sculo, quando as condies eram muito diferentes das atuais. Na verdade, comecei a ter uma diretriz excelente: se vem da contabilidade de custos, deve estar errado. - Uma diretriz muito boa, sorri. - Mas qual o problema? - Ser que no percebe? O problema muito maior, no s a contabilidade de custos. Colocamos as etiquetas verdes e vermelhas no por causa da contabilidade de custos, mas porque percebemos a importncia dos gargalos. A Stacey criou pedidos de produtos acabados por causa da nossa nova concepo, porque queria ter certeza de que a capacidade dos gargalos no seria desperdiada. Achava que demoraria muito para se desenvolver inrcia, mas o que acabei de perceber que demora menos de um ms. - , tem razo, disse eu, chateado. - Sempre que uma restrio aparece, ela muda as condies a ponto de ser muito arriscado extrapolar do passado. - Na verdade, acrescentou S tacey, mesmo as coisas que colocamos no lugar para elevar a restrio devem ser reexaminadas. - Como vamos faz-lo? perguntou Bob. - impossvel questionar tudo sempre. - Ainda tem alguma coisa errada, resumiu Ralph. Sem sombra de dvida, ainda havia alguma coisa errada. - Alex, sua vez de dar uma explicao, disse Lou. - Explicar o qu? - Por que voc acha que muito melhor?

Sorri. Estava na hora de ouvirmos uma notcia boa. - Gente, o que nos impediu mais uma vez de dar um outro salto em termos de lucratividade? Nada, a no ser a convico de que no temos capacidade suficiente. Bem, agora sabemos que no bem assim. Agora sabemos que temos capacidade ociosa de sobra. - Qual a capacidade ociosa que realmente temos? pensei. - Stacey, que proporo da carga atual do forno e do NCX10 se deve aos pedidos fictcios? - Aproximadamente 20%, disse ela baixinho. - Maravilhoso! esfreguei as mos. - Temos capacidade suficiente para conquis tar o mercado. melhor eu ir at a sede amanh de manh e ter uma conversa franca com Johnny Jons. Lou, vou precisar de voc com toda certeza. Pensando bem, voc tambm poderia nos acompanhar, Ralph? E no se esquea do computador; vamos mostrar a eles algumas coisas! Eram seis horas da manh quando apanhei Lou e Ralph na fbrica. Decidimos - eu decidi - que seria melhor assim, j que, para apanh-los nas suas casas, eu teria que sair de casa l pelas cinco horas. De qualquer forma, era bem provvel que no ficaramos mais de algumas horas na sede; portanto, era razovel supor que estaramos de volta ao trabalho na parte da tarde. Quase no conversamos. Ralph estava sentado no banco de trs, entretido com seu "laptop". Lou provavelmente ainda achava que estava dormindo> Dirigia atravs do piloto automtico. Em outras palavras, fiquei arquitetando na minha cabea conversas com Johnny Jons. De alguma forma, tinha de convenc-lo a conseguir mais pedidos para a nossa fbrica. Na vspera, ao descobrir a quantidade de capacidade ociosa de que dispnhamos, vira apenas o lado bom da coisa. Naquele instante, fiquei imaginando se no estaria querendo um milagre. Verifiquei mentalmente os nmeros mais uma vez. A fim de usarmos nossa capacidade mxima, Johnny teria de aparecer com mais de dez milhes de dlares de vendas adicionais. Era totalmente irreal que ele tivesse tanta carta debaixo da manga. Portanto, no adiantaria exigir, implorar ou pedir. Teramos de apresentar ideias inovadoras. Bem, a verdade era que, at o momento, no conseguira pensar em nada. Tomara que Johnny tivesse algumas ideias inteligentes; era ele o suposto especialista em vendas. - Quero que voc conhea DickPashly, disse Johnny Jons quando entramos na pequena sala de reunio. - Ele um dos meus melhores colaboradores. Dedicado, profissional e, acima de tudo, cheio de mtodos inovadores. Achei que seria interessante voc conhec-lo.

Se importa se ele juntar-se a ns? - Pelo contrrio, sorri. - Precisamos de algumas ideias inovadoras. Sabe, o que quero que voc consiga mais negcios para a minha fbrica, no valor de dez milhes de dlares. Johnny explodiu em gargalhadas. - Que comdia! Vocs da produo so uns comediantes natos! Dick, o que foi que eu te disse? No fcil lidar com gerentes de fbrica. Um me pede para convencer o cliente a pagar um aumento de 10% no preo, outro quer que eu me livre de uma pilha de lixo velho sem dar nenhum desconto, mas, Alex, voc venceu! Dez milhes de dlares! Ele continuou rindo, mas eu no. - Johnny, ponha a cabea para funcionar. Voc tem que descolar mais pedidos para a minha fbrica, mais dez milhes de dlares. Ele parou de rir e olhou para mim: - Voc est falando srio. Alex, o que foi que aconteceu? Voc sabe como difcil conseguir mais negcios hoje em dia; l fora, uma luta de foice. Todos esto se degladiando pelo menor pedido e voc est falando em mais dez milhes de dlares?! No me apressei para responder. Reclinei-me na cadeira e olhei para ele. Finalmente, disse: - Escute, Johnny, voc sabe que minha fbrica melhorou. O que voc no sabe como ela melhorou. Atualmente, somos capazes de entregar qualquer coisa em duas semanas. J demonstramos que nunca deixamos atrasar um nico pedido, um dia que seja. Nossa qualidade melhorou a ponto de ter certeza de que somos os melhores do mercado. Somos receptivos, rpidos e, acima de tudo, confiveis. No papo de vendedor, a pura verdade. - Alex, sei disso tudo. E das melhores fontes, que so meus clientes. Mas isso no quer dizer que possa transformar isso em dinheiro imediatamente. As vendas exigem tempo; credibilidade no se constri da noite para-o dia, um processo gradativo. E, por falar nisso, voc no tem do que se queixar; sempre lhe dou cada vez mais vendas. Tenha pacincia e no me pressione por milagres. - Tenho uma capacidade ociosa de 20%, disse, deixando no ar a frase. Como no retrucara, vi que Johnny no percebera a relevncia. - Preciso de um aumento de 20% nas vendas, traduzi para ele. - Alex, pedidos no so como mas, que nascem nas rvores. No posso sair por a colhendo pedidos para voc. - E os pedidos que voc declina, pois a exigncia em termos de qualidade muito alta ou porque o cliente est pedindo um prazo de entrega incrivelmente curto ou coisa do tipo? Consiga-me esses pedidos. - Voc provavelmente no faz ideia de como sria a crise, suspirou ele. Atualmente, aceito qualquer pedido, vendo qualquer coisa. Sei que, mais adiante, vamos precisar "sambar" e muito, mas a presso atual muito grande.

- Se a concorrncia to feroz e a recesso tanta, disse Lou baixinho, ento os clientes devem estar fazendo presso por preos mais baixos. - Presso no bem a palavra. Suco muito mais adequada. D para imaginar, e que isso fique entre ns, que em alguns casos sou forado a aceitar um negcio com uma margem de lucro praticamente zero. Comecei a ver a luz no fim do tnel. - Johnny, s vezes eles pedem preos inferiores aos nossos custos? - s vezes? Sempre! - E o que voc faz? continuei. - Que posso fazer? riu. - Tento dar-lhes a melhor explicao possvel. s vezes, chega at a dar certo. Engoli seco e disse: - Estou disposto a aceitar pedidos 10% abaixo dos custos. Johnny no se apressou em responder. O bnus do seu pessoal baseia-se no total de vendas. Por ltimo, disse: ( - Impossvel. - Por qu? Ele no respondeu. Insisti: - Por que impossvel? - Porque ridculo, porque no faz o mnimo sentido em termos empresariais, disse ele firmemente. Depois, com mais suavidade, acrescentou: - Alex, no sei que truques voc tem em mente, mas deixe-me dizer uma coisa: todos esses truques tm uma vida til muito curta antes de explodirem na sua cara. Por que quer destruir uma carreira promissora? Voc tem feito um trabalho fantstico, por que atrapalhar tudo? Alm disso, se diminuirmos o preo para um cliente, s uma questo de tempo at que os outros descubram e exijam o mesmo. E a? Ele tinha razo. O ltimo argumento mostrara que a luz no final do tnel era apenas um trem. A ajuda surgiu de um lado inesperado. - Djangler no tem nenhuma ligao com nossos clientes regulares disse Dick, hesitante. - Alm disso, com as quantidades que ele est solicitando, sempre podemos alegar que lhe demos um desconto pelo volume. - Esquea, Johnny estava praticamente aos brados. - Aquele miservel est nos pedindo para darmos a mercadoria praticamente de graa, sem falar que quer que o frete para a Frana corra por nossa conta. Voltando-se a mim, disse: - Esse francs tem uma "cara-de-pau" que no d para acreditar. Negociamos durante trs meses. Estabelecemos nossa credibilidade, de ambas as partes, concorda mos com os prazos e as condies. Tudo isso demora. Ele solicitou tudo quanto era detalhe tcnico possvel e imaginvel, e olha que no se trata de

um ou dois produtos, mas praticamente da linha toda. Durante todo esse tempo, nem um pio sobre preos. No fim, h dois dias, quando tudo j tinha sido decidido, ele me manda um fax dizendo que no podia aceitar nossos preos e nos faz uma contra-proposta. Estava esperando o que normalmente acontece, um pedido de desconto de 10%, ou quem sabe 15%, considerando-se as grandes quantidades que ele estava disposto a comprar. Mas, no, esses europeus provavelmente pensam diferente. Por exemplo, nosso Modelo 12, aquele no qual voc realizou um verdadeiro milagre. Nosso preo US$ 992 dlares. Vendemos para o Burnside por US$ 827 dlares; um cliente grande e consome quantidades enormes desse produto. O miservel teve o desplante de oferecer US$ 701 dlares. Pode acreditar numa coisa dessas? Setecentos e um dlares! D para entender agora? Voltei-me para Ralph: - Qual o custo de material do modelo 12? - Trezentos e trinta e quatro dlares e sete centavos, respondeu Lou sem hesitar. - Johnny, tem certeza de que aceitar esse pedido no ter nenhum impacto nos nossos clientes nacionais? - No, a menos que divulguemos a notcia a plenos pulmes. Quanto a isso, Dick tem razo, no tem impacto nenhum. Mas a ideia em si ridcula, por que estamos perdendo tempo com isso? Olhei para Lou; ele concordou. - Topamos, disse. Johnny no respondeu, portanto, repeti: - Topamos. - D para explicar o que est acontecendo? disse ele, por fim, rangendo os dentes. - muito simples, respondi. - Disse que temos capacidade ociosa. Se aceitarmos o pedido, o nico custo extra para fabricar os produtos ser o custo do material. Receberemos US$ 701 dlares, desembolsaremos US$ 334 dlares. Isso significa US$ 378 dlares de lucro por unidade. - So US$ 366.93 dlares por unidade; voc se esqueceu do frete, corrigiu Lou. - Obrigado. Quanto sai o frete areo por unidade? perguntei a Johnny. - No me lembro, mas mais de US$ 30 dlares. - Podemos ver os detalhes dessa negociao? pedi-lhe. - Estou interessado principalmente nos produtos, quantidades por ms e preos. Johnny me olhou demoradamente e depois voltou-se para o Dick: - Traga o material. Depois que Dick saiu, Johnny disse com um tom confuso: - No estou entendendo. Voc quer vender para a Europa com um preo muito

inferior ao nosso aqui, menos at do que o custo de produo, e ainda diz que vai ter lucro? Lou, voc controller, faz sentido para voc? - Faz, disse Lou. Ao ver a expresso de infelicidade no rosto de Johnny, antecipei-me, antes que Lou tivesse a chance de explicar. Clculos financeiros que mostrem a falcia do conceito de "custo do produto" no ajudariam; s serviriam para confundir Johnny ainda mais. Decidi abordar a questo por um outro prisma. - Johnny, onde que voc compraria uma mquina fotogrfica japonesa: em Tquio ou em Manhattan? - Em Manhattan, claro. - Por qu? - Por que em Manhattan mais barato, todo mundo sabe diss^), Johnny falou cheio de confiana; esse assunto ele dominava. - Conheo um lugar na 47 onde se consegue uma por uma pechincha, metade do preo que me pediram em Tquio. - Por que voc acha que mais barato em Manhattan? perguntei e, depois, eu mesmo respondi a minha pergunta: - Ah, isso, o preo do frete deve ser negativo. Rimos. - Est bem, Alex. Voc me convenceu. Ainda no entendi, mas se bom para os japoneses, deve ser lucrativo. Fizemos clculos durante quase trs horas. Foi bom ter levado Ralph e Lou. Calculamos a carga que esse grande contrato imporia aos gargalos. Sem problema. Verificamos o impacto em cada um dos sete centros de trabalho problemticos: dois poderiam chegar zona de perigo, mas daramos um jeito. Depois, calculamos o impacto financeiro. Impressionante. Muito impressionante. Finalmente, acabamos. - Johnny, tenho mais uma pergunta. Quem garante que os fabricantes europeus no iniciaro uma guerra de preos? - E voc com isso? Johnny descartou a questo. - Com preos assim to ridculos, vou ficar grudado no monsieur Djangler pelo menos um ano. - No basta, disse. - Agora a coisa est ficando difcil. Sabia que isso era bom demais para ser verdade. - No essa a questo. Johnny. Quero usar esse contrato como uma cabeadeponte para penetrar na Europa. No podemos bancar uma guerra de preos. Temos que descobrir uma outra coisa alm do preo, algo que dificultar muito concorrer com a gente. Diga-me, qual o tempo de fornecimento mdio na Europa? - Praticamente idntico ao daqui, de oito a doze semanas, respondeu.

- Bom. Prometa ao monsieur que, se ele fechar com uma determinada quantidade durante um ano, entregaremos qualquer quantidade razovel trs semanas aps recebermos seu fax. Surpreso, ele perguntou: - Est falando srio? - Serssimo. E, por falar nisso, posso comear a entregar imediatamente; qualquer coisa que precisar para o primeiro carregamento, j tenho em estoque. - Acho que vai ser seu pescoo, suspirou. Que coisa! De qualquer forma, logo a responsabilidade ser toda sua. Se voc no me ligar mais, mando um fax para ele amanh. O negcio est fechado. S depois que samos do estacionamento que comeamos a extravasar nossa alegria. Foram necessrios quinze minutos para nos acalmar. Quer dizer, Lou e Ralph mergulharam em clculos mais aprimorados. De quando em quando, surgiram com uma pequena correo, normalmente no mais do que algumas centenas de dlares, que comparados ao total, no tinham a menor significncia. Mas Lou ficou mais relaxado. No me deixei impressionar. Cantava a plenos pulmes. S ficamos satisfeitos na metade do caminho. Lou anunciara o cmputo final. A contribuio ao lucro lquido da fbrica teve sete impressionantes dgitos, o que no o impediu de especificar o nmero at o ltimo centavo. - Um contrato bastante lucrativo, disse. - E pensar que Johnny estava prestes a rejeit-lo ... Que mundo estranho! - De uma coisa tenho certeza, concluiu Lou. - No se pode confiar no pessoal de marketing para resolver os problemas de marketing. Eles esto presos a velhos costumes devastadores ainda mais do que a produo. - Tentem imaginar, continuou, a reao das pessoas quando eu comear a explicar que elas que acreditam excessivamente na contabilidade de custos. - , suspirei. - A julgar por hoje, no devo esperar muito auxlio desses caras. Mesmo assim, sabe, acho que Dick pode ser til. - Difcil dizer, Lou comentou. - Principalmente com Johnny controlando tanto. Alex, como que voc vai fazer? - Fazer o qu? - Como que vai mudar a diviso inteira? Aquilo ps fim a minha euforia. Droga, Lou, por que tinha que trazer isso tona? - Deus tenha piedade de mim! disse. - Ontem estvamos falando de inrcia. Estvamos nos queixando da nossa inrcia. Comparem inrcia que vamos encontrar na diviso... Ralph riu, Lou murmurou e eu senti pena de mim. Naquela semana, embora tivssemos feito tanto progresso, certamente provamos uma coisa - eu ainda era um gerente que me guiava pelo "feeling".

Na vspera, por exemplo, se no fosse a intuio de Ralph de que alguma coisa no estava certa, no teramos percebido as grandes oportunidades em aberto. Ou naquele dia. No eslava quase a ponto de desistir? Se no fosse o Lou para nos mostrar o caminho certo ... Tinha que descobrir exatamente que tcnicas de gerenciamento precisava dominar. Do contrrio, estaria arriscando muito. Precisada me concentrar. Sabia at por onde comear... Talvez estivesse com a chave na mo esse tempo todo. O que dissera a Julie no restaurante? Minhas prprias palavras ecoaram na minha cabea: "Quando que Jonah aprendeu tanta coisa? ... Pelo que eu sei, ele nunca trabalhou um dia sequer numa indstria. Ele fsico. No podia acreditar que. um cientista, sentado em sua torre de marfim, pudesse saber tanto sobre os detalhes da realidade de uma fbrica... E, depois, a ideia do "cientista" apareceu novamente quando Lou e Ralph estavam discutindo a utilidade da classificao de dados. E eu fornecera a resposta: "Como revelar a ordem intrnseca?" - Lou perguntara de forma retrica, como se a resposta bvia fosse "impossvel". - Mas os cientistas revelam a ordem intrnseca tias coisas ... e Jonah um deles". A resposta sobre as tcnicas de gerenciamento necessrias tinha alguma coisa a ver com o mtodo cientfico. Era bvio. Mas, o que podia fazer? No podia ler um livro sobre fsica, no sei matemtica suficiente para passar sequer da primeira pgina. Mas talvez no fosse preciso. Jonah enfatizou que no estava pedindo que eu desenvolvesse mtodos, apenas que determinasse com clareza as tcnicas. Quem sabe livros de cincia populares no seriam o bastante? Devia, pelo menos, tentar. Teria que ir at a biblioteca e comear a pesquisar. O primeiro cientista da modernidade foi Newton: talvez fosse um bom ponto de partida. Estava sentado na minha sala, com os ps na mesa e os olhos perdidos no espao. Durante toda a manh, recebera apenas dois telefonemas - ambos de Johnny Jons. Primeiro, ligara para dizer que o contrato com a Frana tinha sido assinado. Ele estava orgulhoso por ter fechado um negcio melhor que o esperado; em troca da flexibilidade e presteza da nossa resposta aos seus pedidos futuros, ele conseguira preos um pouquinho melhores. Da segunda vez, queria saber se poderia aproximar-se dos nossos clientes nacionais da mesma maneira. Ou seja, com um contrato a longo prazo no qual fosse determinada apenas a quantidade total por ano e a promessa da fbrica de um prazo de entrega de trs semanas para qualquer solicitao especfica. Garantira-lhe que no teramos nenhum problema em atend-los e estimularao

a prosseguir. Ele estava animado, eu no. Todos estavam ocupados. Liberar aquele novo grande negcio fizera com que todos ficassem realmente muito ocupados. Eu era o nico sem nada para fazer. Sentiame suprfluo. O que acontecera com os dias em que o telefone no parava de tocar, quando eu tinha que passar de um assunto urgente ao outro, quando o dia de 24 horas era insuficiente? Todos aqueles telefonemas e reunies eram lutas para "apagar incndios", lembrava-me. Nada de incndios, nada de lutas. Naquele momento, tudo estava em perfeito andamento - quase que perfeito at demais. Na verdade, o que me incomodava era que eu sabia o que deveria estar fazendo. Precisava garantir que a situao atual continuasse, que as coisas fossem pensadas antecipadamente, de forma que no surgissem incndios. Ms isso significava descobrir a resposta pergunta de Jonah. Levantei e sa. No caminho, disse Fran: - Se algum me procurar, o que pouco provvel, estarei na biblioteca pblica. - Chega por hoje, falei e fechei o livro. Levantei-me e espreguicei-me. - Julie, vamos tomar um ch? - Boa ideia. J estou indo. - Voc est realmente gostando disso, comentei quando ela se sentou mesa da cozinha. - , estou fascinada. Dei-lhe uma xcara de ch fervendo. - O que a filosofia grega antiga tem de to fascinante? pensei em voz alta. - No nada disso que voc est pensando, riu. - Esses dilogos de Scrates so realmente interessantes. - Se voc acha..., no tentei esconder meu ceticismo. - Alex, voc tem uma ideia equivocada, no nada disso que voc pensa. - Ento o qu? perguntei. - Bem, difcil explicar, tentou ela. - Por que voc no tenta ler? - Um dia, quem sabe, disse. - Mas por ora j tenho muita coisa para ler. Ela bebericou seu ch. - Achou o que estava procurando? - No exatamente, admiti. - Ler livros populares sobre cincia no leva voc a tcnicas de gerenciamento. Mas comecei a descobrir uma coisa interessante. - O que? disse ela, estimulando-me. - como os fsicos abordam um assunto; to diferente de como fazemos no mundo dos negcios! Eles no comeam coletando o maior nmero possvel de dados. Pelo contrrio, comeam com um fenmeno, algum fato, escolhido quase que

aleatoriamente, e depois levantam uma hiptese; uma especulao sobre a possvel causa da existncia desse fato. E, agora que vem o mais interessante, tudo parece basear-se numa relao-chave: SE ... ENTO. Essa ltima frase fez com que Julie se empertigasse na cadeira. - Continue, disse com intensidade. - O que eles fazem, na verdade, derivar logicamente os resultados inevitveis das suas hipteses. Dizem: SE a hiptese for verdadeira, ENTO logicamente deve tambm existir um outro fato. Com essas derivaes lgicas, eles abrem todo um leque de outros efeitos. claro que a principal tarefa verificar se os efeitos preditos existem ou no. Quanto mais predies so verificadas, mais bvio fica que a hiptese subjacente verdadeira. Ler, por exemplo, como Newton usou esse mtodo para descobrir a lei de gravidade fascinante. - Por qu? perguntou, como se soubesse a resposta mas estivesse ansiosa para ouvi-la da minha boca. - As coisas comeam a se interligar. Coisas que achvamos nunca estarem relacionadas comeam a relacionar-se muito intimamente. Uma nica causa comum a razo de uma ampla gama de diferentes efeitos. Sabe, Julie, como criar ordem do caos. Existe coisa mais bonita que isso? Com um brilho nos olhos, ela perguntou: - Voc sabe o que acaba de descrever? Voc acaba de descrever os dilogos de Scrates. So exatamente assim, se desenrolam exatamente atravs da relao SE ... ENTO. Talvez a nica diferena seja que os fatos no tm a ver com o comportamento material e sim humano. -Interessante, muito interessante. Se pararmos para pensar, disse, minha rea, o gerenciamento, compreende comportamento material e humano. Se exatamente o mesmo mtodo pode ser usado para os dois, bem provvel que seja a base das tcnicas de Jonah. Ela parou para pensar por um tempo. - Talvez tenha razo. Mas se tiver, posso at apostar que, quando Jonah comear a ensinar-lhe essas tcnicas, voc descobrir que so muito mais do que tcnicas. Devem ser um processo de raciocnio. Ambos mergulhamos nas nossas divagaes. - No sei, respondi. - Sinceramente, no creio que todas essas leituras me aproximem da resposta pergunta de Jonah. Lembre-se do que ele disse: "No estou pedindo que desenvolva as tcnicas de gerenciamento, s para determinar quais devam ser". Acho que estou tentando passar etapa seguinte, desenvolvlas. Determinar as tcnicas de gerenciamento deve nascer da necessidade em si, de examinar como opero atualmente e depois tentar descobrir como devo operar. - Algum recado? perguntei a Fran.

- Tem, respondeu ela, para minha surpresa. - Bill Peach quer conversar com voc. Liguei para ele. - E ento, Bill, quais so as novidades? - Acabo de receber seus resultados do ms passado, disse ele. - Parabns, figuro, voc realmente nos convenceu. Nunca vi nada que chegasse aos ps disso. - Obrigado, disse, orgulhoso. - Por falar nisso, quais so os resultados da fbrica de Hilton Smyth? - Voc tem que espezinhar, no ? riu. - Como havia previsto, Hilton no est se saindo muito bem. Seus indicadores continuam melhorando, mas sua lucratividade continua cada vez mais no vermelho. ' No consegui me conter: - J tinha lhe dito que esses indicadores so baseados nos timos locais e que no tm nada a ver com o quadro global. - Eu sei, eu sei, suspirou. - Na verdade, acho que sabia disso o tempo todo, mas acho que um velho teimoso como eu precisa ver as provas, preto no branco. Acho que j vi. "J era tempo", pensei comigo mesmo, mas ao telefone disse: - E qual ser o prximo passo? - por isso que eu liguei para voc. Alex, passei o dia de ontem inteiro com Nathan Frost. Parece que ele concorda com voc, mas eu no consigo entender do que ele est falando. Bill parecia desesperado. - Teve um tempo que eu achava que entendia toda essa baguna de "custo de produtos vendidos" e variaes. Mas, depois de ontem, ficou bvio que no. Preciso de algum que possa me explicar com clareza, algum como voc. Voc entende tudo isso, no entende? - Acho que sim, respondi. - Na verdade, muito simples. apenas uma questo de... - No, no, interrompeu ele. - Pelo telefone no. Alm do mais, voc ter de vir aqui de qualquer maneira. S temos mais um ms e voc tem de familiarizar-se com os detalhes do seu novo cargo. - Amanh de manh est bom? - timo, respondeu. - E, Alex, voc tem que me dizer o que fez com Johnny Jons. Ele est espalhando por a que podemos fazer muito dinheiro se vendermos abaixo do nosso custo de produo. E a coisa mais estpida que j ouvi. Ri edespedi-me. - At amanh. Bill Peach abandonando seus indicadores precrios?! Era algo que tinha de contar ao meu pessoal; eles no iriam acreditar. Fui at a sala de Donovan, mas ele no se encontrava, muito menos a Stacey. Deviam estar na fbrica. Pedi a

Fran para localiz-los. Nesse meio tempo, fui at a sala de Lou para contar-lhe a novidade. Stacey me encontrou l. - Ei, chefe, temos alguns problemas. Podemos ir daqui a meia hora? - Sem pressa, disse. - No tem tanta importncia, venham quando puderem. - Nada disso, disse ela. - Acho que importante. - Stacey, do que est falando? - Acho que bem capaz de j ter comeado, respondeu. - Bob e eu estaremos na sua sala daqui a meia hora, tudo bem? - Tudo bem, disse, realmente preocupado. - Lou, voc sabe o que est acontecendo? perguntei-lhe. - No, disse ele. - A menos, claro, que voc esteja se referindo ao fato de que Stacey e Bob tm estado ocupados durante a ltima semana, apressando a produo. - mesmo? - Em poucas palavras, Bob concluiu a reunio da ltima hora - j chegam a doze os centros de trabalhos que entraram nas horas extras imprevistas. - A situao est fora de controle, continuou Stacey. - Ontem, um pedido no foi enviado no prazo; hoje, mais trs sero atrasados, com certeza. De acordo com Ralph, daqui para baixo. Ele alega que, antes do final do ms, vamos perder as datas de expedio de cerca de 20% dos nossos pedidos, e no ser coisa de um ou dois dias. Olhei para meu telefone. No demoraria mais de alguns dias para que esse monstro no parasse de tocar com queixas furiosas. Uma coisa ser sempre ruim; os clientes se acostumam e se protegem com estoques ou prazos. Mas, agora, poramos tudo a perder; eles j estavam acostumados com nosso bom desempenho... pior do que eu imaginara. Poderia acabar com a fbrica. Como que fora acontecer? Onde que eu me enganara? - O que houve? perguntei. - Eu avisei voc, disse Bob. - O pedido ne 49318 est emperrado por causa de... - No, Bob! Stacey o interrompeu. - Os detalhes no so importantes. Temos que nos concentrar no problema principal. Alex, acho que simplesmente aceitamos mais pedidos do que somos capazes de processar. - Isso bvio, disse. - Mas como isso foi acontecer? Achei que tnhamos visto que os gargalos tinham capacidade suficiente. Verificamos tambm os outros sete centros de trabalho problemticos. Erramos nos clculos? - Provavelmente, respondeu Bob. - No creio, foi a resposta de Stacey. - Verificamos mais de uma vez os clculos. - E da? - Da que eu no sei, disse Bob. - Mas no tem jeito. Temos que fazer alguma

coisa, e rpido. - , mas o qu? perguntei impaciente. - J que no sabemos a causa da situao, o melhor que temos a fazer atirar para todos os lados. Era esse nosso velho mtodo de operao, espero que tenhamos aprendido coisa melhor. Quem cala, consente. Sendo assim , continuei: - Vamos chamar Lou e Ralph e vamos para a sala de reunio. Temos que unin nossas foras e pensar juntos sobre o que est realmente acontecendo. - Vamos esclarecer os fatos, disse Lou aps menos de quinze minutos. - Bob, voc est convencido de que precisa continuar usando tantas horas extras? - Os esforos dos ltimos dias me convenceram de que, mesmo com as horas extras, no cumpriremos os prazos de entrega, respondeu Bob. - Est certo, Lou no parecia muito satisfeito. - Ralph, voc est convencido de que, at o final do ms, apesar das horas extras, vamos atrasar tantos pedidos? - Se no descobrirmos uma forma inteligente de sair dessa enrascada, sem sombra de dvida, respondeu Ralph, confiante. - No sou capaz de dizer em dlares, isso depende das decises de Bob e Stacey sobre quantas horas extras sero usadas e os pedidos que sero acelerados, mas chega a quase um milho de dlares. - Mau sinal, disse Lou. - Vou ter que refazer minha projeo. Lanei-lhe um olhar fulminante. esse o pior prejuzo para ele!? Refazer a projeo?! - Podemos tratar do problema em si? falei num tom glido. Todos se voltaram para mim, esperando. - Ao ouvir mais uma vez o que vocs esto dizendo, percebo que o problema no to grande assim, disse. - bvio que tentamos engolir mais do que podamos mastigar. O que temos a fazer determinar o quanto e tentar achar alguma forma de compensar. simples. Lou concordou. Bob, Ralph e Stacey continuavam me olhando com cara de quem no entendeu nada. Chegaram at a ficar ofendidos. Devia ter dito alguma coisa errada, mas eu no consegui perceber o que fora. - Ralph, qual a sobrecarga dos nossos gargalos? perguntei. - No esto sobrecarregados, respondeu com rispidez. - Menos um problema, conclui. - Portanto, vamos... - Ele no disse isso, Stacey interrompeu. - No estou entendendo, disse. - Se os gargalos no esto sobrecarregados, ento... Com um ar inexpressivo, ela disse: - De tempos em tempos, os gargalos ficam mngua. De repente, o trabalho surge como uma grande onda. - E, de repente, continuou Bob, no temos outra alternativa a no ser apelar para

as horas extras. isso que est acontecendo na fbrica inteira. Parece que os gargalos esto se deslocando o tempo todo. Fiquei quieto. O que podemos fazer? - Se fosse to fcil quanto determinar algumas sobrecargas, disse Stacey, no acha que teramos resolvido facilmente o problema? Ela tinha razo, eu deveria confiar mais neles. - Minhas desculpas, murmurei. Ficamos calados por um instante. Bob ento disse: - No podemos resolver o problema mudando as prioridades e apelando para hora extra. J tentamos isso durante vrios dias. Pode ajudar a salvar alguns pedidos especficos, mas leva a fbrica inteira ao caos e da muitos outros pedidos ficam em "maus lenis". - , concordou Stacey. - A fora bruta parece levar-nos cada vez mais espiral abaixo. por isso que pedimos essa reunio. Aceitei a crtica. - Tudo bem, gente, bvio que temos que adotar uma metodologia sistemtica. Algum tem alguma ideia sobre onde comear? - Talvez devssemos comear examinando a situao na qual temos um gargalo, sugeriu Ralph, hesitante. - Para qu? discordou Bob. - Temos exatamente o oposto agora. Estamos com vrios gargalos mveis. Ficou claro que eles j tiveram essa discusso antes. No tinha nenhuma outra sugesto, nem eles. Decidi jogar com a pressuposio de Ralph. Deu certo antes. - Continue, disse a Ralph. Ele foi at o quadro e pegou o apagador. - Pelo menos, no apague os cinco passos, protestou Bob. - Parece que no esto servindo muito de ajuda, riu Ralph, nervoso. - Identificar as restries do sistema, leu. - No o problema atual. O problema que os gargalos esto aparecendo em todos os lugares. Contudo, ele deixou de lado o apagador e voltou-se aoflip chart. Desenhou toscamente uma srie de crculos. - Suponhamos que cada crculo represente um centro de trabalho, comeou a explicar. - O fluxo de tarefas vai da esquerda para a direita. Suponhamos, agora, que esse aqui seja um gargalo, e marcou um dos crculos intermedirios com um grande X. - Muito bem, disse Bob, sarcstico. - E agora? - Agora, vamos introduzir Murphy nesse quadro, respondeu Ralph calmamente. - Suponhamos que Murphy acerte diretamente o gargalo. - Da a nica coisa a fazer xingar de todo o corao, disparou Bob. - O ganho estar perdido. > - Exato, disse Ralph. - Mas o que acontece quando Murphy acerta em qualquer

lugar antes do gargalo? Nesse caso. o fluxo de tarefas ao gargalo temporariamente interrompido e o gargalo fica mngua. No esse nosso caso? - No mesmo, Bob descartou essa possibilidade. - Nunca funcionamos assim. Sempre nos certificamos de que h algum inventrio em estoque acumulado na frente do gargalo, de forma que, quando um recurso anterior fica parado durante um certo tempo, o gargalo possa continuar operando. Na verdade, Ralph, tnhamos tanto inventrio em estoque que fomos obrigados a segurar a liberao do material para a fbrica. Vamos l! disse ele impaciente. - exatamente o que voc est fazendo nos seus computadores. Por que temos que repetir tudo o que j sabemos de cor e salteado? Ralph retomou seu lugar. - Fico s pensando numa coisa: quanto estoque a gente deve acumular na frente dos gargalos? - Bob, ele tem razo, comentou Stacey. - Claro que tenho, Ralph estava realmente chateado. - Queramos um inventrio em estoque de trs dias na frente de cada gargalo. Comecei liberando materiais duas semanas antes de serem necessrios no gargalo. Tornou-se em excesso; da, reduzi para uma semana e tudo entrou nos eixos. Mas agora no est nada bem. - Ento volte a aumentar, disse Bob. - No posso, Ralph parecia desesperado. - Nosso prazo de entrega ficar maior do que a nossa promessa atual. - Que diferena faz? ressoou Bob. - No estamos mais cumprindo nossas promessas mesmo ... - Espera a, interrompi a discusso. - Antes de fazermos qualquer coisa drstica, quero entender isso melhor. Ralph, voltemos ao seu desenho. Como Bob ressaltou, realmente temos algum estoque na frente do gargalo. Agora, suponhamos que Murphy acerte em algum ponto antes do gargalo, o que aconteceria? - Bom, da, disse Ralph pacientemente, o fluxo de peas para o gargalo interrompido, mas o gargalo, usando o estoque acumulado bem na sua frente, continua trabalhando. E claro que isso consome o estoque e, portanto, se inicialmente no criarmos estoque suficiente, o gargalo pode parar. - Tem alguma coisa que no se encaixa, disse Stacey. - De acordo com o que acaba de dizer, temos que garantir o trabalho ininterrupto do gargalo acumulando um inventrio em estoque que dure mais do que o tempo necessrio para superar o Murphy no fluxo do recurso anterior ao gargalo. - Certo, disse Ralph. - No percebe que essa no pode ser a explicao? disse Stacey. - Por que no? Ralph no entendeu, nem eu. - No tivemos de enfrentar nenhuma grande catstrofe ultimamente, justa

mente porque no mudou o prazo para superar um problema anterior aos gargalos. Portanto, se o inventrio em estoque era suficiente para proteger os gargalos antes, tem de ser suficiente agora tambm. No, Ralph, no se trata de estoques insuficientes, o problema simplesmente novos gargalos mveis. - Acho que tem razo. Talvez Ralph tivesse se convencido com o argumento da Stacey, mas eu no. - No frigir dos ovos, acho que Ralph pode ter razo, disse. - Temos que desenvolver um pouco mais essa linha de raciocnio. Dissemos que, quando um dos recursos anteriores pra, o gargalo comea a consumir seu inventrio. Uma vez corrigido o problema, o que devem fazer todos os recursos anteriores? Lembre-se de que, se h uma coisa da qual temos certeza, que Murphy atacar outra vez. - Todos os recursos anteriores, respondeu Stacey, agora tm que repor o inventrio na frente do gargalo, antes que Murphy ataque novamente. Mas qual o problema? Liberamos material suficiente para eles. - No o material que me preocupa, disse. - a capacidade. Quando o problema que causou a paralisao superado, no basta que os recursos anteriores supram o consumo atual do gargalo; tm que, ao mesmo tempo, repor o inventrio. - Est certo! exultou Bob. - Isso significa que h vezes em que os no-gargalos devem ter mais capacidade do que os gargalos. Agora compreendo. O fato de termos gargalos e no-gargalos no se d porque projetamos mal a fbrica. imprescindvel. Se os recursos anteriores no tm capacidade adicional, no conseguiremos utilizar nem mesmo um nico recurso ao mximo, a escassez impedir que isso acontea. - Isso mesmo, disse Ralph. - Mas a questo : de quanta capacidade adicional precisamos? - No, essa no a questo, corrigi-o gentilmente. - A sua questo anterior, "de quanto inventrio precisamos" tambm no a pergunta apropriada. - Entendo, disse Stacey pensativa. - uma questo de compensao. Quanto mais inventrio em estoque liberarmos antes do gargalo, mais tempo tero os recursos anteriores de se recuperarem. Assim, na mdia, precisamos de menos capacidade adicional. Quanto mais inventrio, menos capacidade adicional e vice-versa. - Agora entendo perfeitamente o que est acontecendo, continuou Bob. - Os novos pedidos mudaram o equilbrio. Aceitamos mais pedidos, que por si s no transformaram nenhum recurso em um novo gargalo, mas reduziram drasticamente a capacidade adicional dos no-gargalos e no fizemos nenhum tipo de compensao aumentando o inventrio na frente do gargalo. >

Todos concordaram. Como sempre, quando a resposta surge, no passa de puro senso comum. - Tudo bem, Bob, voltei. - O que devemos fazer, na sua opinio? Ele pensou um pouco. Esperamos. Por fim, voltou-se para Ralph e disse: - Temos promessas fantsticas de prazos de entrega extremamente curtos em apenas um pequeno percentual do nmero de pedidos aceitos. Voc pode identificar sempre esses pedidos? - Tranquilamente, respondeu Ralph. - Perfeito, continuou Bob. - Nesse caso, continuaremos liberando o material com uma semana de antecedncia. Nos outros casos, aumentaremos o prazo para duas semanas. Tomara que isso baste. Temos, ento, que repor o inventrio na frente dos gargalos e na frente da montagem. Stacey, tome todas as medidas necessrias para fazer com que a fbrica, e com isso quero dizer todos os nogargalos, trabalhe durante o fim de semana. No aceite nenhuma desculpa; uma emergncia. Vou notificar o departamento de vendas que, at segunda ordem, no devem prometer nenhuma entrega para menos de quatro semanas aps o recebimento do pedido. Prejudicar sua nova campanha, mas a vida. Bem na nossa frente, o basto trocou de mos. Estava claro quem era o chefe. Senti orgulho e cimes ao mesmo tempo. - Bob assumiu muito bem, disse Lou quando entramos em minha sala. - Pelo menos algum est cuidando dessa frente. - , concordei. - Mas detesto ter de coloc-lo numa posio em que suas primeiras medidas independentes sejam to negativas. - Negativas? questionou Lou. - O que quer dizer com negativa? - Todas as medidas que ele est sendo forado a tomar esto levando direo oposta, respondi. - E bvio que no tem escolha, a alternativa bem pior, mas mesmo assim... - Alex, provavelmente hoje estou mais burro do que o costume, e realmente no estou entendendo. O que quer dizer com "levando direo oposta"? - No percebe? estava irritado com a situao como um todo. - Qual o resultado inevitvel de dizer a vendas que devem prometer entrega dentro de quatro semanas? Lembre-se que h duas semanas fomos at eles para convenc-los a encurtar o prazo para duas. Eles no estavam muito confian tes ento. Agora, faremos com que desistam da campanha inteira de vendas. - Temos outra alternativa? - Provavelmente no. Mas isso no altera o resultado final: a produo futura vai cair. - Entendo, disse Lou. - Alm disso, as horas extras aumentaram significativa

mente; fazera fbrica trabalhar no fim de semana consumir todo o oramento de horas extras do trimestre. - Deixa o oramento para l, disse. - Quando Bob tiver de fazer o relatrio, eu serei o presidente da diviso. As horas extras a mais representam despesas operacionais a mais. O importante que o ganho diminuir, a despesa operacional aumentar e aumentar os pulmes implica aumento de inventrio. Tudo est caminhando na direo oposta. - , concordou Lou. - Em algum ponto, cometi um erro, refleti. - Um erro que agora est fazendo a gente retroceder. Sabe, Lou, ainda no sabemos o que estamos fazendo. Nossa capacidade de ver o que est a nossa frente assemelha-se a das toupeiras. Estamos reagindo em vez de planejar. - Voc tem de admitir que estamos reagindo bem melhor do que antes. - Isso realmente no me conforta, Lou; tambm estamos andando muito mais rpido do que antes. Sinto como se estivssemos dirigindo o tempo todo de olho no retrovisor e da, quando j tarde demais, fazemos as correes de rota necessrias no ltimo minuto. No basta. Certamente, no basta. Voltava da sede com Lou. H duas semanas, fazamos isso diariamente. No se pode dizer que estvamos alegres. Naquele momento estvamos cientes de cada detalhezinho do que estava acontecendo na diviso, e o quadro realmente no parecia animador. A nica luz era a minha fbrica. No, tinha de me acostumar a cham-la de fbrica do Donovan. E no era uma luz, isso seria uma simplificao grosseira: era a verdadeira salvadora. Donovan conseg uira deixar tudo sob controle antes dos clientes terem qualquer motivo de queixa. Iria demorar um pouco at que conquistasse novamente a confiana do pessoal de vendas, mas comigo pressionando do outro lado, no demoraria muito at que tudo estivesse resolvido. A fbrica estava to bem que Lou e eu fomos descartados durante algum tempo. Os relatrios sobre a diviso deram-nos a impresso de que a situao era relativamente boa. S quando nos dedicvamos ao trabalho elaborado de separar a fbrica de Donovan foi que vislumbramos o verdadeiro quadro. E no era nada agradvel. Era, na verdade, um desastre. - Lou, acho que fizemos exatamente o que sabamos que no deveria ser feito. - Do que est falando? disse ele. - Ainda no fizemos nada. - Coletamos dados, toneladas de dados. - , h um problema com os dados, observou. - Sinceramente, nunca vi um lugar to bagunado. Em todos os relatrios, faltam pelo menos os detalhes de apoio. Sabe o que descobri hoje? Eles no tem nem um relatrio sobre as contas a receber atrasadas. As informaes existem, mas, d para imaginar uma coisa dessas, est espalhada por pelo menos trs lugares diferentes. Como podem funcionar desse jeito?

- Lou, voc no entendeu. - No? Sabe que, se dermos a devida ateno, poderemos reduzir as contas a receber pendentes pelo menos quatro dias? - E isso vai salvar a diviso? perguntei com sarcasmo. - No, sorriu. - Mas pode ajudar. - E vai? Lou no respondeu; continuei: - Voc realmente acha que vai ajudar? Olha, Lou, o que aprendemos? O que voc mesmo disse quando pediu esse emprego? Ainda est lembrado? Irritado, ele disse: - No sei do que voc est falando. Voc no quer que eu corrija as coisas que esto obviamente erradas? Como que iria lhe explicar? Tentei mais uma vez. - Lou, suponhamos que voc consiga tirar quatro dias das contas a receber pendentes. Em quanto isso far melhorar o ganho, inventrio e despesa operacional? - Todos teriam uma pequena melhoria, disse ele. - Mas o principal impacto seria no caixa. Voc no deveria torcer o nariz para um caixa de quatro dias. Alm disso, aprimorar a diviso requer vrios pequenos passos. Se todos contriburem, juntos poderemos melhor-la. Dirigi sem falar mais nada. O que Lou dissera fazia sentido, mas de certa forma sabia que ele estava enganado. Redondamente enganado. - Lou, me d uma mo. Sei que melhorar a diviso exigir muitas pequenas melhorias, mas... - Mas o qu? disse ele. Alex, voc muito impaciente. Conhece aquele ditado, "Roma no foi feita em um dia"? - No temos sculos. Lou tinha razo, sou impaciente. Mas, estaria errado? Salvamos a fbrica com pacincia? Foi ento que percebi tudo. Sim, so necessrias vrias pequenas medidas, mas isso no significava que podamos nos dar ao luxo de nos satisfazer com medidas que melhorassem a situao. Tnhamos de escolher com cuidado em que medida nos concentrar, do contrrio... - Lou, deixe eu fazer-lhe uma pergunta. Quanto tempo voc vai levar para mudar, apenas para efeito interno, a forma como avaliamos o inventrio? - O trabalho mecnico no o verdadeiro problema; isso no vai levar mais do que alguns dias. Mas, se estiver se referindo ao trabalho que terei para explicar as ramificaes, para explicar aos gerentes como isso afeta suas decises dirias, a j so outros quinhentos. Se concentrar meus esforos, diria que semanas. Naquele instante, estava em terra firme. - Qual , na sua opinio, o impacto da forma como avaliamos atualmente o inventrio, nos nveis de estoques de produtos acabados, que a diviso possui

atualmente? - Grande, disse ele. - Precisamente quanto? pressionei. - Pode me dar um nmero? - Acho que no. Nem mesmo uma avaliao significativa. - Vamos tentar fazer isso juntos, disse. - J percebeu o aumento nos produtos acabados da diviso? - J, foi a resposta. - Mas por que est to surpreso? exatamente o que deveria ser esperado. As vendas esto caindo e a presso para se apresentar lucros est aumentando; portanto, cria-se inventrio de produtos acabados para gerar lucros de inventrio fictcio. Entendi onde voc quer chegar. Podemos considerar o aumento nos produtos acabados como um bom indicador do impacto da forma como avaliamos o inventrio. Opa, isso oferece aproximadamente setenta dias! - Lindo, disse. - Compare isso aos nossos quatro dias de contas a receber. No que devemos nos concentrar? Alm do mais, continuei martelando na mesma tecla, qual o impacto no ganho? - No vejo impacto nenhum, respondeu. - Vejo nitidamente o impacto no caixa, no inventrio e na despesa operacional, mas no no ganho. - No v nenhum, disse impiedosamente. - Qual foi a razo que nos deram para no lanarmos novos modelos? Voc se lembra? - Lembro, disse lentamente. - Esto convencidos de que lanar novos modelos os forar a declarar obsoletos todos os que esto segurando em estoque. Isso seria um grande golpe na lucratividade. - Portanto, continuamos oferecendo produtos antiquados em vez de novos. Continuamos perdendo nossa fatia no mercado, mas melhor do que enfrentar a baixa do estoque. Compreende o impacto que tem no ganho? - Compreendo. Voc tem razo. Mas, Alex, sabe de uma coisa? Se trabalhar um pouco mais, conseguirei resolver as duas coisas. Posso me dedicar forma como avaliamos o inventrio e, ao mesmo tempo, me concentrar nas contas a receber. Ele ainda no tinha captado, mas achei que saberia como tratar do caso. - E os indicadores da fbrica? perguntei. - Essa uma verdadeira caixa de Pandora, suspirou. - Qual o dano nesse caso? Um pouco mais de quatro dias, no? E o que dizer de Vendas, que continua julgando as oportunidades de acordo com os tradicionais "custo de produto" e margens desejadas. Ou, o que pior, procurar qualquer coisa que possam vender acima do custo varivel. Qual o dano nesses casos? E os preos de transferncia entre a nossa diviso e as outras, hein? Isso arrasa qualquer um. J chega? - Pare, pare! e levantou as mos. - J me convenceu. Acho que estava inclinado a tratar da questo das contas a receber s porque nesse caso sei o que fazer, ao passo que nos outros... - Est com medo? perguntei.

- Para ser sincero, estou. - Eu tambm, eu tambm, murmurei. - Por onde comeamos? Por onde continuamos? No que devemos nos concentrar primeiro, e depois? massacrante. - Precisamos de um processo, disse ele. - Isso bvio. Que pena que o processo de cinco passos que desenvolvemos acabou se mostrando falso. Espera a, Alex, no esse o caso. No final das contas, o problema no eram os gargalos mveis. Era proteo insuficiente aos gargalos existentes. Talvez possamos usar aquele processo de cinco passos? - No sei como, mas podemos ver. Vamos at a fbrica tentar? - Com certeza. Tenho que dar uns telefonemas, mas tudo bem. - No, hoje no vai dar. Tenho alguns compromissos hoje noite. - Estcerto, disse ele. - importante, mas no urgente. Pode esperar at amanh. "Identificar a(s) restrio (es) do sistema", Lou leu no quadro. - Pode ser o primeiro passo? - No sei, disse. - Vamos dar uma olhada na lgica que nos fez escrever isso. Lembra-se de qual foi? - Mais ou menos, disse. - Tinha a ver com o fato de termos adotado o ganho como a medida nmero um. - Acho que mais ou menos no basta, disse. - Pelo menos no nessa fase to incipiente da nossa anlise. Vamos tentar outra vez, partindo de princpios. - Estou pronto, sorriu. - Mas a que chama de princpio?* - No sei. Algo bsico que aceitaremos sem pestanejar. - timo. J sei. Toda organizao foi criada com um propsito. No constru mos uma organizao apenas para sua mera existncia. - Correto, ri. - Mesmo assim, conheo algumas pessoas em algumas organiza es que parecem se esquecer disso. - Washington, certo? - Tambm. Pensei sobre nossa corporao, mas ningum d a mnima para isso. Vamos em frente. Um outro dado bsico que qualquer organizao compre ende mais de uma pessoa, se no, no uma organizao. - Certo, disse Lou. - Mas no estou entendendo porque estamos seguindo esse rumo. Posso-lhe dar muitos outros exemplos corretos sobre as organizaes em geral. - , com certeza. Mas veja a concluso a qual j chegamos. Se toda organizao foi criada com um propsito e toda organizao compreende mais de uma pessoa, ento somos obrigados a concluir que o propsito de uma organizao requer os esforos sincronizados de mais de uma pessoa. - Faz sentido, concordou ele. - Do contrrio, no precisaramos criar uma organizao, os esforos individuais seriam suficientes. Continue.

- Se precisamos de esforos sincronizados, prossegui, ento a contribuio de uma nica pessoa para o propsito da organizao depende tambm, e muito, do desempenho dos outros. - , isso bvio, e com um sorriso amargo, acrescentou: - bvio para todos menos para o nosso sistema de medidas. Mesmo concordando de corao, ignorei esse ltimo comentrio. - Se so necessrios esforos sincronizados e a contribuio de um elo depende e muito do desempenho dos outros elos, no podemos ignorar o fato de que nossas organizaes no so apenas pilhas de elos diferentes; os elos devem ser vistos como uma corrente. - Ou pelo menos uma malha, corrigiu-me. - , mas toda malha pode ser vista, conceitualmente, como composta de vrias correntes independentes. Quanto mais complexa a organizao, quanto mais interdependncia houver entre os vrios elos, menor o nmero de correntes independentes que a compe. Lou no queria dedicar-se muito tempo a essa questo: - Se isso que voc acha... Isso n3o to importante. O importante que voc acaba de provar que toda organizao deve ser vista como uma corrente. Posso continuar de onde voc parou. J que a fora da corrente determinada pelo elo mais fraco, ento o primeiro passo para melhorar a organizao deve ser identificar esse elo. - Ou elos, corrigi-o. Lembre-se, a organizao deve compreender vrias correntes independentes. - , concordou impaciente. - Mas, como voc mesmo disse, a complexidade das nossas organizaes sempre garante que no existam muitas correntes. De qualquer forma, isso est resolvido graas ao plural da palavra restrio que inserimos. Tudo bem, Alex, e as medidas? - Medidas? falei surpreso. - De onde surgiu isso? - No concordamos ontem que as medidas distorcidas eram a maior restrio da diviso? Bob Donovan tinha razo. Lou certamente tem fixao em medidas. - So com certeza um grande problema, disse com cuidado. - Mas no estou convencido de que sejam a restrio. - No est? Lou ficou perplexo. - No, no estou, disse com firmeza. - Voc acha que o fato da maioria dos nossos produtos j estarem ultrapassados em comparao aos oferecidos pela concorrncia no um grande problema? No percebe que a atitude da engenharia, alegando que a regra fundamental da natureza que um projeto nunca concludo no prazo, representa um problema ainda maior? E quanto ao marketing, j viu algum plano de marketing que teve qualquer chance de reverter a situao?

- No, sorriu. - Na verdade, tudo o que j vi sobre planejamento de longo prazo deve ser classificado de forma mais correta sob "balela de longo prazo". Estava desempenhando um papel. Perguntar-me sobre problemas era como abrir uma comporta. - Espere, Lou. Ainda no acabei. E a mentalidade que prevalece na sede, a mentalidade de "tirar o seu da reta". No percebeu ainda que, sempre que perguntamos sobre alguma coisa que no est indo muito bem, todos quase que automaticamente comeam a colocar a culpa nos outros? - Como poderia deixar de perceber? Tudo bem, Alex, j entendi. H grandes problemas por toda a parte. Parece que, na nossa diviso, h uma horda de restries, no apenas algumas. - Ainda acho que h apenas algumas restries. Nossa diviso muito complexa para ter mais do que apenas algumas correntes independentes. Lou, no percebe que tudo o que mencionamos at agora est intimamente relacionado? A falta de estratgias sensatas de longo prazo, as questes relacionadas s medidas, o atraso no projeto do produto, os longos prazos de entrega na produo, a atitude geral de passar a bola, a apatia, tudo est ligado. Temos de colocar o dedo na ferida, na raiz de todos esses problemas. isso que, na verdade, queremos dizer com identificar a restrio. No priorizar os efeitos negativos, identificar a causa de todos. - Como vamos fazer isso? Como vamos identificar as restries em termos de diviso? - No sei, disse. - Mas se conseguimos faz-lo aqui, na nossa fbrica, talvez consigamos fazer na diviso. Ele refletiu um pouco sobre o assunto e depois disse: - No concordo. Aqui, tivemos sorte. Estvamos lidando com restries fsicas, com gargalos; isso fcil. Mas, em nvel de diviso, teremos de lidar com medidas, com polticas, com procedimentos. Muitos j esto enraizados em padres comportamentais. - No vejo a diferena, discordei. - Aqui, tivemos que lidar com tudo isso. Se pararmos para pensar, mesmo aqui as restries nunca foram as mquinas. , o forno de tratamento trmico e o NCX10 foram e ainda so chamados de gargalos, mas se fossem gargalos, como que conseguimos tirar deles praticamente o dobro do que tirvamos antes? Como aumentamos tanto o ganho sem comprar mais capacidade? - Mas mudamos praticamente todos os aspectos de como operamos os gargalos e de como operamos as coisas que os circulam. - a que eu queria chegar, disse. - Que aspecto da operao mudamos? Imitando sua voz, respondi: - As medidas, as polticas, os procedimentos. Muitos estavam enraizados em

padres comportamentais. Lou, no percebe? As verdadeiras restries, mesmo na nossa fbrica, no so as mquinas, mas as polticas. - , percebo. Mas mesmo assim, existem diferenas, disse ele, teimoso. - Que diferenas? Pode citar alguma? - Alex, qual a vantagem de me encurralar? No percebe que devem existir grandes diferenas? Do contrrio, como explicar no termos nem uma pista sobre o que so as verdadeiras restries da diviso? Aquilo me petrificou. - Desculpe. Voc tinha razo. Sabe, Lou, talvez tenhamos tido sorte. Tnhamos restries fsicas que nos ajudaram a concentrar nossa ateno, focalizar a verdadeira restrio poltica. No isso que acontece na diviso. L, temos excesso de capacidade jorrando pelo ladro. Temos excesso de recursos de engenharia, que desperdiamos brilhantemente. Estou certo de que no existe sorte no mercado. Simplesmente no sabemos como agir juntos para capitalizar o que temos. Pacificado, ele disse: - Isso nos faz voltar a verdadeira questo: como identificar a restrio do sistema? Como focalizar as polticas errneas mais devastadoras? Ou, usando suas palavras, como identificar o problema cerne, o problema responsvel pela existncia de tantos efeitos indesejveis? - , concordei. - essa a questo, sem dvida. Olhando para o quadro, acrescentei: - O que est escrito a ainda vlido. Identificar a restrio do sistema o primeiro passo. O que sabemos agora que isso tambm se traduz numa demanda mandatria de uma tcnica para faz-lo. Lou, isso. Eureca! A animao fez com que me levantasse. - J sei! anunciei. - Eis a resposta pergunta de Jonah. Vou ligar para ele imediatamente. J d para imaginar minha primeira frase: Jonah, quero que voc me ensine agora a identificar o problema cerne. Quando estou prestes a sair, ouvi Lou: - Alex, acho que talvez seja um pouco precipitado. - Por qu? perguntei, j com a mo na maaneta. - Voc tem alguma dvida de que isso que devo aprender primeiro? - No, disse ele. - Estou bastante convencido quanto a isso. S acho que talvez voc devesse pedir mais. Saber exatamente o problema cerne pode estar muito aqum do suficiente. - Certo mais uma vez, acalmei-me. - , s que eu estava procurando essa resposta h tanto tempo que... - Entendo, acredite, entendo, sorriu. - Tudo bem Lou, e sentei-me. - O que mais voc acha que devo pedir a Jonah para me ensinar?

- No sei, respondeu ele. - Mas se os cinco passos so vlidos, talvez voc devesse pedir as tcnicas necessrias para que possamos levar esses passos adiante. J descobrimos a necessidade de uma tcnica, por que no continuamos examinando os outros quatro passos? - Boa ideia, disse entusiasmado. - Vamos continuar. O segundo passo : - leio o quadro - "Decidir como explorar a(s) restrio (es) do sistema". Isso no faz o mnimo sentido para mim. De que vale explorar uma poltica errada? - Faz sentido apenas se a restrio for fsica, mas j que estamos tratando de restries polticas, acho que melhor pularmos esse passo, concordou Lou. - "Subordinar o resto deciso anterior", li. - Mesma crtica. Se a restrio no fsica, esse passo no faz o mnimo sentido. O quarto passo : "Elevar a(s) restrio (es) do sistema". Hum, o que fazer com isso? - Qual o problema? perguntou Lou. - Se identificamos uma poltica errada, devemos elev-la, devemos mudar a poltica. - Que lindo! Voc faz com que fique to simples, interferi,sarcstico. - Mudar a poltica! Para o qu? to simples assim encontrar um substituto adequado? Talvez para voc, Lou, mas para mim no. - Para mim to pouco, riu. - Voc sabe que a contabilidade de custos errada, mas isso no quer dizer que j tenha descoberto um substituto. Alex, como corrigir uma medida ou qualquer outra poltica errnea? - Primeiro, acho que precisamos de uma inspirao, de uma ideia revolucion ria. As tcnicas de gerenciamento das quais Jonah fala devem incluir a capacidade de acionar essas ideias; do contrrio, essas tcnicas de gerenciamento no podem ser usadas por simples mortais. Sabe, Lou, Julie previu que, quando encontrasse a resposta, eu perceberia que no estamos lidando apenas com tcnicas, mas com processos de raciocnio. - o que est me parecendo, concordou Lou. - Mas ideias revolucionrias por si s no bastam. Um obstculo ainda maior verificar se essa ideia realmente resolve todos os efeitos nocivos resultantes. - Sem criar novos, acrescentei. - Ser possvel? Lou pareceu muito ctico. - Deve ser, se quisermos planejar em vez de reagir. Enquanto falava, descobri uma resposta muito melhor: - , Lou, tem de ser possvel. Olha o que aconteceu com a gente quando resolvemos conseguir mais vendas. Como resultado direto de conseguirmos o pedido da Frana, jogamos a fbrica em duas semanas muito desagradveis e matamos, ou pelo menos atrasamos, uma boa campanha de marketing. Se tivssemos pensado sistematicamente antes de termos implementado a ideia, em vez de aps o fato consumado, poderamos ter evitado muitos problemas. No me diga que era impossvel. Conhecamos todos os fatos; simplesmente no

tnhamos um processo de raciocnio que nos forasse a examinar a questo e nos orientasse desde o princpio. - Para o qu mudar ? disse Lou. Aquilo me desequilibrou. - Desculpe? - Se o primeiro processo de raciocnio deve nos levar a responder a pergunta "o qu mudar?", o segundo processo de raciocnio deveria nos levar a responder a pergunta "para o qu mudar?". J vejo a necessidade de um terceiro processo de raciocnio. - , eu tambm. "Como motivar a organizao para mudar". , Apontando o quinto passo, acrescentei: - Com a quantidade de inrcia que podemos esperar da diviso, o ltimo talvez seja o mais importante. - o que me parece, disse Lou. Levantei-me e comecei a andar pela sala. - Voc entende o que estamos pedindo? No conseguia me controlar: - Estamos pedindo as coisas mais fundamentais e, ao mesmo tempo, estamos pedindo tudo. - No estou conseguindo lhe acompanhar, disse Lou baixinho. Parei e olhei para ele: - O que estamos pedindo? A capacidade de responder a trs simples perguntas: "o qu mudar?" "para o qu mudar?" e "como motivar a organizao para mudar?" Basicamente, o que estamos pedindo so as tcnicas mais fundamentais que se possa esperar de um gerente. Pense um pouco. Se um gerente no sabe responder a essas trs perguntas, tal pessoa est preparada para ser chamada de gerente? O tempo todo, Lou mostrou que estava me acompanhando. - Ao mesmo tempo, continuei, pode imaginar o significado de poder descobrir o problema cerne mesmo num ambiente extremamente complexo? Poder construir e verificar solues que realmente resolvam todos os efeitos negativos sem criar novos? E, sobretudo, causar suavemente tal mudana de porte, sem criai' resistncia, mas o oposto, entusiasmo? Pode imaginar ter essas tcnicas? - Alex, isso que voc tem feito. Foi exatamente isso que voc fez na nossa fbrica. - Sim e no, respondi. - , foi isso que fizemos. No, Lou, sem a orientao de Jonah, ns todos estaramos procurando emprego. Agora eu entendo porque ele se recusou a nos aconselhar como antes. Jonah me disse da forma mais clara. Devemos aprender a ser capazes de fazer as coisas sem ajuda externa. Devo

aprender esses processos de raciocnio; s ento saberei se estou cumprindo meu papel. - Ns devemos e podemos ser nossos prprios Jonahs, disse Lou, levantando-se. Em seguida, essa pessoa reservada me surpreendeu. Colocou o brao em volta do meu ombro e disse: - Me orgulho em trabalhar para voc! NOTA PARA O LEITOR Sete anos antes de Alex Rogo ter-se tornado Vicepresidente executivo do grupo diversificado, ele era um jovem gerente da UniCo lutando para manter sua fbrica aberta e melhorar seu casamento vacilante com Julie. Um encontro ocasional com Jonah, ex-professor da faculdade, levou Alex a deixar de lado suas ideias tradicionais e comear a compreender os Processos de Raciocnio. A transio de Alex, passando de um gerenciamento em crise prtica da Teoria das Restries de Eli Goldratt (TDR) tanto em sua vida profissional como familiar, descrita no best-seller internacional A META e sua sequncia "MAIS QUE SORTE... UM PROCESSO DE RACIOCNIO". O Avraham Y. Goldratt Institute convida-o a conhecer mais sobre a Teoria Das Restries O Processo de Raciocnio e suas aplicaes em: Estabelecer as diretrizes da empresa Moldar as solues de marketing e vendas Produo e logstica Distribuio Gerenciamento de Projeto Habilidades gerenciais e, acima de tudo, o programa Jonah. Favor contatar-nos: Avraham Y. Goldratt Institute do Brasil Rua Gen. Gaudie Ley, 133 CEP 04788-130 - So Paulo - SP Tel: (011) 247-2208 Fax: (011) 522-9380