TEORA DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas

y organizaciones en crecimiento rpido en 1954. Su precursor fue Peter F. Drucker, quien public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.

 CARACTERSTICAS PRINCIPALES,ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO PRINCIPALES 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos. 4.Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes. 6. Participacin activa de la direccin. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas. COMPORTAMIENTO Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas. Los desvos de resultados con relacin a las metas provocan auto correccin en el desempeo, y si es necesario, orientacin especfica del superior. CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS Institucionales o vitales: Son aquellos que estn en la esencia y naturaleza de la organizacin. Hasta cierto punto son la razn de ser de la organizacin, se parecen a la misin. Cclicos o por metas: Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cmo va la organizacin y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes.

 VENTAJAS Y DESVENTAJAS Ventajas: Mejora la Administracin Aclara la organizacin. Genera compromisos personales. Ayuda a desarrollar controles efectivos Desventajas: Deficiencias en la enseanza de la filosofa de la APO Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen las metas. Dificultad para establecer metas Hincapi en las metas a corto plazo. Peligro de Inflexibilidad. TEORA DE LA SITUACIN O CONTINGENCIA La palabra contingencia significa: algo incierto o eventual. Que bien puede suceder o no, se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. La teora de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa, ya que todo depende del enfoque contingente, toda vez que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de organizacin.

Que una organizacin prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que pueden acarrear grandes prdidas. ORGEN En los aos cincuenta, Joan Woorward, socilogo industrial, llevo a cabo una investigacin en compaa de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra. La investigacin se enfoco al anlisis de cmo eran aplicados los principios administrativos clsicos, en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra; alto desempeo, desempeo promedio y bajo desempeo. Las conclusiones que sacaron fueron que no haba diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeo. El equipo de investigacin decidi explorar el tipo de tecnologa empleado por las empresas, clasificaron a las empresas estudiadas en funcin de sus procesos productivos. De esta forma encontraron que haba patrones relacionados con el desempeo, que existan diferencias en como operaban las empresas exitosas en relacin con las de menor desempeo y que estas diferencias dependan del tipo de tecnologa empleada. La contingencia centra su atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Los factores externos pueden dividirse, en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente. Bueno Campos, agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin: "La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa". FACTORES CONTINGENCIALES EXTERNOS La tecnologa: se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas, diseo, produccin, procesos y tareas, esta variable segn los estudios realizados por los tericos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la Divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin. El tamao: la influencia de la dimensin en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura. La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la formalizacin de la organizacin. Esta variable conjuntamente con la de tamao afectan en gran medida a la direccin intermedia y al staff directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin.

El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna.

La Propiedad: esta determina la actuacin y el diseo de la organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin. La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los miembros de la empresa, esta variable condiciona el diseo y los resultados de la institucin, la cultura vista desde una perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicacin. El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual "representa aquel que se adaptar o desaparecer del mercado, esta variable que estudia la conversin de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno. ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES Las organizaciones para enfrentarse a desafos externos e internos se dividen en tres niveles organizacionales: Nivel institucional o nivel estratgico: Es el nivel ms elevado de la empresa compuesto por los directores, propietarios, accionistas, y altos ejecutivos. En este nivel se toman las decisiones y se establecen los objetivos de la organizacin. Nivel Intermedio: Tambin denominado nivel mediador o nivel gerencial, cuida de los recursos necesarios, como de la distribucin y colocacin de lo que fue producido por la empresa en los diferentes segmentos del mercado.

 Nivel Operacional: Tambin denominado nivel tcnico o ncleo tcnico, es el nivel donde el trabajo bsico esta relacionado directamente con la produccin de los productos o servicios de la organizacin. En este nivel se encuentra las mquinas y equipo, las instalaciones fsicas, las lneas de montaje, las oficinas y determinadas rutinas y procedimientos programados dentro de una regularidad y continuidad que asegure la utilizacin de los recursos disponibles y la mxima eficiencia de las operaciones. TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La base conceptual de Desarrollo Organizacional parte de la Teora de Sistemas, que se define como el enfoque multidisciplinario para entender los problemas, donde se parte del principio de que todo se relaciona, interacta y coexiste entre s. Segn CHIAVENATTO: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente ORGEN El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades.

 OBJETIVOS Mejorar la Efectividad Organizacional.

Esto tiene que ver con la conformacin de grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio, la consolidacin de la organizacin con objetivos actualizados, la visin estratgica de desarrollo de la organizacin, y la introduccin de la direccin de objetivos con criterio de integracin, en la cual prevalece la consecucin de los objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organizacin. Potenciar las Relaciones Humanas. 1.-El desarrollo de la colaboracin en los niveles grupales para el proceso de toma de decisiones. 2.-La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad. 3.-El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo. 4.-Ponderar la organizacin informal, que es la verdadera vivencia que se da en una empresa y que se constituye en foco de conflictos o no conflictos. VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Respeto por las personas.- Se considera a todas las personas, como el elemento ms valioso de la organizacin, como personas responsables, y se les trata con dignidad y respeto. Confianza y apoyo.- Se busca la organizacin eficaz y saludable caracterizada por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo.

Igualdad de poder.- Las organizaciones eficaces restan nfasis a la autoridad y control jerrquico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual. Confrontacin.- No se pueden esconder los problemas. Se les debe enfrentar abiertamente. Participacin.- Entre ms personas se involucren en el cambio y en las decisiones que lo rodean, ms se sentirn comprometidas con la implantacin de las decisiones de cambio INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Capacitacin en sensibilidad (sensibilizacin al cambio): Grupos de capacitacin que buscan cambiar el comportamiento mediante la interaccin de grupos no estructurados. Retroalimentacin a travs de encuestas: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue su anlisis y se sugieren medidas alternativas o estrategias de accin. Consultora del proceso: El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto a lo que sucede en la organizacin o en su entorno, as como en la organizacin y sus empleados y/o en la organizacin y sus clientes e identifica los procesos que requieren mejoramiento. Construccin de equipos: Utiliza actividades especficas para convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo, con mucha interaccin para incrementar la confianza, la apertura y la franqueza entre los miembros. Desarrollo entre grupos: Ayuda a corregir el conflicto disfuncional entre los grupos, tratando de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros de los grupos tienen entre unos y otros

 TEORA DE LA CALIDAD
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa. Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

Etapa

Concepto

Finalidad Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Revolucin Industrial Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad). Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad)

Segunda Guerra Mundial

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto ms mejor

Control de Calidad

Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Calidad Total Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

 PLANIFICACIN ESTRATGICA
La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son : Proporcionar un enfoque sistemtico. Fijar objetivos de calidad. Conseguir los objetivos de calidad. Orientar a toda la organizacin. Vlida para cualquier periodo de tiempo.

PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA CALIDAD

El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos: Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que est claramente definido. Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de quienes depende el xito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos. Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explcitamente. Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas. Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente siempre, todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto. Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas.