INFORME DE LIDERAZGO

MARISOL ROMERO BAYUELO ERIKA REY TRIANA GERMAN GUERRA CASTRO NATALIA VALBUENA BELTRAN LORENA POVEDA RESTREPO MARGIE CHONA LEAL

CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE NARIO SALUD OCUPACIONAL ADMINISTRACION III VILLAVICENCIO 2012

INFORME DE LIDERAZGO

MARISOL ROMERO BAYUELO ERIKA REY TRIANA GERMAN GUERRA CASTRO NATALIA VALBUENA BELTRAN LORENA POVEDA RESTREPO MARGIE CHONA LEAL

LUZ YADIRA SANDOVAL RUBIO Docente

CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE NARIO SALUD OCUPACIONAL ADMINISTRACION III VILLAVICENCIO 2012

INTRODUCCION

Con base en el presente trabajo se desea dar a conocer, la necesidad que implica en una organizacin, la importancia del liderazgo con el fin de hacer uso de las capacidades y habilidades, haciendo de la empresa mas competitiva, generando que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Las personas lderes de hoy son las que logran el xito y conducen a sus subordinados a alcanzar los objetivos. Teniendo en cuenta estos aspectos que caracterizan a un buen lidera se evidencia la importancia ya que este es el responsable y el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el trabajo en equipo, y el desarrollo personal. Finalmente es imprescindible concluir que el liderazgo esta en la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Puede contemplarse como una metodologa donde se busca conducir a las personas para el objetivo que el lder contempla, se enfoca como una forma de ayuda o gua que busca que las personas se conduzcan por un mismo camino hacia un mismo fin.

Tabla de contenido
OBJETIVO GENERAL......................................................................................................................5 OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................................5 LIDERAZGO ......................................................................................................................................6 CONCEPTOS DE LIDERAZGO .................................................................................................6 CARACTERSTICAS QUE IDENTIFICAN A UN LDER .............................................................7 Habilidades .............................................................................................................................7 Rasgos de personalidad ......................................................................................................8 Motivacin ..............................................................................................................................8 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO ................................................................8 TEORIAS SOBRE LIDERAZGO .................................................................................................. 10 Teoras de Rasgos de Personalidad ............................................................................... 10 Teoras de Estilos de Liderazgo ...................................................................................... 10 Teoras situacionales del liderazgo ....................................................................................... 12 DIFERENCIAS ENTRE LDERES Y GERENTES ....................................................................................... 13 COMUNICACIN ............................................................................................................................... 13 La Necesidad De Comunicar ......................................................................................................... 13 CARACTERIZACIN DE EMPRESA ...................................................................................................... 15 NESTL........................................................................................................................................... 15 DISCUCION .................................................................................................................................... 18 CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 19 CIBERGRAFIA ................................................................................................................................. 20

OBJETIVO GENERAL
Conocer a travs de la conceptualizacin las funciones, tipos, estilos de liderar, caractersticas de un lder e importancia del liderazgo; con el fin de identificar en cada uno las habilidades o perfiles para liderar dentro de una organizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer y analizar las tcnicas tiles para mejorar el desempeo en funcin de lderes en un equipo de trabajo. Desarrollar habilidades necesarias para alcanzar un liderazgo acertado con enfoque administrativo. Facilitar la conceptualizacin de liderazgo a travs de la interaccin dinmica y practica con nuestros compaeros

LIDERAZGO

CONCEPTOS DE LIDERAZGO
1) Liderazgo como fenmeno de influencia interpersonal : el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana. El liderazgo, fenmeno social que ocurre solo en grupos sociales, debe analizarse en funcin de las relaciones interpersonales en determinada estructura social y no de una serie de caractersticas de la personalidad del lder. 2) Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo: el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo depende no solo de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de las situaciones en que se encuentra. El liderazgo es un proceso continuo de eleccin que permite a la empresa avanzar en direccin de sus objetivos, a pesar de las perturbaciones internas y externas. El grupo tiende a escoger como lder a la persona que pueda orientarlo y apoyarlo en la consecucin de los objetivos.

3) Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinados : El liderazgo esta en funcin de ciertas necesidades en determinada situacin, y es la relacin entre un individuo y un grupo. La relacin entre lder y subordinados radica en tres generalizaciones: a.) La vida de cada persona puede verse como una lucha continua por satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio. b.) En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a travs de las relaciones con otras personas y grupos sociales. c.) Para cualquier persona, el proceso de relacin con otras personas es un proceso activo de satisfaccin de necesidades.

4.) El liderazgo como proceso en funcin del lder, de los seguidores y de las variables de situacin : el liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre una persona o grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situacin.1

CARACTERSTICAS QUE IDENTIFICAN A UN LDER

Habilidades: Los lderes eficientes comparten ciertas habilidades y destrezas que los capacitan para hacer su trabajo. Habilidad tcnica: La frase habilidad tcnica se refiere a los conocimientos de la persona y su capacidad en cualquier tipo de proceso o tcnica. La habilidad tcnica es la caracterstica definitiva del rendimiento laboral en los niveles operativo y profesional; pero conforme se promueve a los empleados hacia responsabilidades de liderazgo, sus habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. Habilidad para relacionarse: La habilidad para relacionarse es la capacidad de trabajar efectivamente con otras personas y tener xito en el trabajo de equipo. Ningn lder en ningn nivel organizacional escapa al requisito de la habilidad para relacionarse. Es parte importante del comportamiento del lder y se analiza a lo largo de la obra. La falta de habilidad para relacionarse ha motivado la cada de muchos gerentes y directores generales. Habilidad conceptual: La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de preferencia y relaciones amplias, como en planes de largo plazo. Se vuelve cada vez ms importante conforme se asciende a los puestos administrativos altos administrativos altos. La habilidad conceptual se relaciona con ideas; la habilidad para relacionarse, con personas, y la habilidad tcnica, con objetos. El anlisis de las habilidades del lder explica por qu los jefes de departamento sobresalientes en ocasiones son inadecuados como vicepresidentes. Es factible que no usen la mezcla apropiada de habilidades necesarias para los puestos de altos niveles, en particular la habilidad conceptual adicional .

Chiavenato Introduccin a la Teora General de la Administracin.

 Rasgos de personalidad: Algunos resultados sugieren que los rasgos de personalidad, estar alerta, el nivel de energa, la tolerancia al emocional, la originalidad, la integridad personal estn asociadas con un liderazgo efectivo.

de investigaciones la capacidad de estrs, la madurez y la auto -confianza

Motivacin: Los lderes parecen mostrar una necesidad relativamente alta de poder, pero ellos hacen uso de esa necesidad en formas socialmente aceptables. Los lderes eficientes trabajan dentro del sistema.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

Henry Mintzberg defini funcin como el conjunto de comportamientos que se espera de una persona al realizar una labor2. Funciones interpersonales: L a s f u n c i o n e s i n t e r p e r s o n a l e s d e l i d e r a z g o comprenden actividades de representacin de lder y de enlace. Funciones de representacin: L o s l d e r e s d e s e m p e a n l a f u n c i n d e representacin cuando actan en nombre de la organizacin o del departamento al que dirigen en actividades legales, ceremoniales y simblicas. Un ejemplo de ello es: firmar documentos oficiales, cheques, vales, etc. Recibir a clientes o compradores en calidad de representantes del a empresa, hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como representantes de la organizacin. Funciones de lder: La funcin de lder es desempear las labores administrativas para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente en la organizacin. Un ejemplo de ello es: Escuchar y entrenar, dar instrucciones y capacitar, evaluar el desempeo. Funciones de enlace: Los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar con personas externas a la unidad de la organizacin. El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener informacin y aceptacin. Un ejemplo de ello es: formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organizacin.

IBID http://es.scribd.com/doc/2582327/liderazgo-empresarial

 Funciones informativas: Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de monitoreo, de difusin y de portavoz. Funciones de monitoreo: Los lideres desempean la fusin de monitoreo al obtener informacin la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad de la organizacin. Funciones de difusin: Los lderes desempean la funcin de difusin al enviar informacin al resto del personal de su unidad en la organizacin. Ejemplo De manera oral, mediante correo de voz, platicas personales y reuniones de grupo. Por escrito, mediante correo electrnico y memorandos. Funciones de portavoz: Los lderes desempean la funcin de portavoz cuando rinden informes a personas externas a la unidad de la organizacin. Ejemplo: Responder a cartas. Informar al gobierno (dependencias oficiales) Funciones de emprendedor: El lder desempea la funcin de emprendedor al innovar e iniciar mejoras, apoyndose en ideas obtenidas mediante la funcin de monitoreo. Ejemplo: Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los asistentes. Idear nuevas formas de procesar productos y servicios. Adquirir equipo nuevo. Funciones de manejo de dificultades: Los lideres desempean la funcin de manejo de dificultades al llevar a cabo acciones correctivas durante la crisis o situaciones conflictivas. Los lderes dan prioridad a esta funcin sobre las dems. Ejemplo: Huelgas sindicales. Descomposturas de maquinas o equipos importantes. Demora en la entrega de materiales necesarios. Funciones de asignacin de recursos : Los lderes desempean la funcin de asignacin de recursos cuando programan, solicitan autorizacin y realizan actividades presupuestarias

TEORIAS SOBRE LIDERAZGO

Las teoras sobre liderazgo formuladas por los autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, mencionados a continuacin:

Teoras de Rasgos de Personalidad

Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. El lder posee rasgos o caractersticas de personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. Estas teoras recibieron la influencia de la teora del gran hombre, sustentada por Carlyle. Dentro de estos rasgos caractersticos de personalidad que definen el lder se encuentran los siguientes: RASGOS rasgos fsicos Rasgos intelectuales Rasgos sociales CARACTERISTICAS Energa, apariencia personal, estatura y peso. Adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. Cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad administrativa. el Inters en la realizacin, persistencia e iniciativa.

Rasgos trabajo

relacionados

con

El lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para liderar con xito.

Teoras de Estilos de Liderazgo

Se estudia el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del lder frente a los subordinados. La principal teora seala tres estilos de liderazgo: AUTOCRATICO El lder fija las directrices sin participacin del grupo. El lder determina los pasos por seguir, de uno en una, a medida que sean necesarios e imprevisibles para el grupo. DEMOCRATICO LIBERAL El grupo debate y decide Libertad total en la toma las orientaciones, de decisiones grupales o estimulando y apoyado individuales. la por el lder. participacin del lder es El grupo sugiere pasos mnima. para alcanzar el objetivo La participacin del lder y pide asesora al lder, es limitada. Solo presenta quien da algunas diversos materiales al alternativas. Las tareas grupo y aclarara que

 El lder fija la tarea de cada uno y asigna el compaero de trabajo. El lder es dominante. Los elogios y las crticas al trabajo de cada miembro son personales.

se ven desde otras puede dar informacin si perspectivas gracias a los se la piden. debates. La divisin de las tareas y La divisin de las tareas la seleccin de los es potestad del grupo, y compaeros de trabajo cada miembro es libre de queda a cargo del grupo. escoger sus compaeros Falta total de de trabajo. participacin del lder. El lder se convierte en El lder no evala al otro miembro del grupo, grupo ni domina los en animador. El lder es acontecimientos. Solo objetivo y se limita a los comenta las actividades hechos en las crticas y cuando le preguntan los elogios.

El lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir rdenes, pero tambin consulta a los subordinados antes de tomar una decisin, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrtico y el liberal. La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuando aplicar cul proceso, con quin y en qu circunstancias y actividades.

 Teoras situacionales del liderazgo

Las teoras situaciones parten de un contexto ms amplio y pregonan que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo valido en cualquier situacin. Estas teoras son ms atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situacin. Existen unas caractersticas del liderazgo situacional las cuales se relacionan a continuacin: Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y esta sujeto a controles del jefe. Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados. Cuando el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el lider puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.

Dentro de este enfoque encontramos unas fuerzas situacionales que condicionan los patrones de liderazgo.
Fuerzas situacionales Clase de empresa y sus valores tradicionales Eficiencia del grupo de subordinados Problema por resolver Tiempo disponible para resolverlo

Estilo de liderazgo que se adoptara

Fuerza en el gerente Valores personales Convicciones personales Confianza en los subordinados Inclinacin hacia un tipo de liderazgo Tolerancia a la ambigedad

Fuerza en los subordinados Necesidad de autonoma Deseo de asumir responsabilidad Tolerancia a la incertidumbre Comprensin del problema Conocimientos y experiencia Deseo de participar en las decisiones

DIFERENCIAS ENTRE LDERES Y GERENTES

Henry Mintzberg (1999) Los lideres se anticipan al cambio inspiran el compromiso a la misin transforman entre paradigmas tienen seguidores, son eficaces con las personas facultan autoridad evalan en forma cualitativa piensan de manera global pueden no ser buenos gerentes Los gerentes Reaccionan al cambio Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas Tienen empleados Son eficientes con los sistemas Delegan funciones Miden en forma cuantitativa Piensan de manera lineal Pueden no ser buenos lderes

COMUNICACIN
Es el intercambio de informacin entre personas, la comunicacin oral directa, es decir la conversacin y lo refuerza con elementos de comunicacin no verbales (Gestos, seales, smbolos) otros medios de comunicacin escritura, el telfono e internet.

La Necesidad De Comunicar:
Los experimentos sobre liderazgos permitieron concentrar las oportunidades de escuchar y aprender en grupo y evaluar los problemas de comunicacin intergrupal en las empresas, se identifico la necesidad de aumentar la competencia de los administradores atreves del trato interpersonal para superar los problemas de comunicacin y aumentar la confianza y franqueza en las relaciones humanas creando una presin sensible sobre la administracin para modificar los mtodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas.

Importancia: Las personas trabajan mejor cuando conocen los estndares de su trabajo La organizacin es mas eficiente cuando el empleado y el jefe saben cuales son las responsabilidades y los estndares de desempeo que la empresa espera de ellos Cada persona puede ser ayudada para que la mxima contribucin a la empresa y utilice el mximo de sus habilidades y capacidades.3

Chiavenato Introduccin a la Teora General de la Administracin.

CARACTERIZACIN DE EMPRESA
NESTL

Los lderes de las grandes empresas de Colombia y del mundo que llevan dcadas enteras de vigencia tienen clara una cosa que proclama Charles Fombrun, presidente del Reputation Institute: conservar la reputacin como pasado y futuro de una compaa y tambin como el mayor activo. Los colombianos tienen en cuenta las empresas seguidas de aspectos como responsabilidad social, tica corporativa, oferta, innovacin, entorno laboral (firma como buena empleadora) y por ltimo, la solidez financiera. Cuando se habla de la reputacin de una empresa, se trata de ser sostenible en el tiempo. Esto se refleja en resultados econmicos. Con buena reputacin los clientes compran y los accionistas creen. Es un crculo de conductas de apoyo, opin la socia directora de Good Will, quien concuerda con el gur mundial en que la reputacin es el mayor activo para una compaa. En el ranquin presentado para Colombia, las compaas con mejor reputacin fueron Nestl, Colgate Palmolive, Familia, Postobn, Colombina, Johnson & Johnson, Deprisa, Alpina y Chevrolet.4 Dentro de este grupo de compaas tomamos como referencia Nestl debido a que pesa mucho la oferta de productos y servicios, adems, ha tenido muchas estrategias completas para que los colombianos la quieran.
4

http://www.elespectador.com/impreso/negocios/articulo-300150-reputacion-el-activo-mayor

Esta es la Compaa Lder en Nutricin, Salud y Bienestar, se ha desarrollado a lo largo de 140 aos5, estableciendo para el progreso de su organizacin, teniendo en cuenta la legislacin vigente, y la poblacin en general, en los diferentes segmentos del mercado; creando valores significativos para la sociedad y por ende para el logro del xito de la misma; contemplando para ello la importancia de cumplir con los ms altos estndares de practicas de negocio y de sostenibilidad ambiental, creando como la base de su cultura Principios Corporativos Empresariales, en los cuales se integra la optimizacin de la calidad de vida de sus consumidores, brindando confianza en la adquisin de sus productos, trabajando conjuntamente con su equipo de trabajo, promoviendo el sentido de compromiso y de pertenencia, promoviendo el mas alto grado de bienestar fsico, mental y social de todos los que hacen parte para el desarrollo de las actividades que esta compaa ejerce para el logro de sus objetivos y metas trazadas a lo largo de su permanencia en el mercado a nivel nacional e internacional, creando en su red de contactos y en sus empleados el fomento de los valores como eje fundamental para obtener aceptacin de sus consumidores.

Esta compaa dentro de sus actividades empresariales apoya los principios guas del Pacto Mundial de las Naciones Unidas en materia de derechos humanos y laborales, y de proveer un buen ejemplo de derechos humanos y prcticas laborales a lo largo de sus actividades comerciales. La forma en que Nestl desarrolla sus operaciones se basa en la sostenibilidad de sus actividades preservando el medio ambiente para las futuras generaciones, creando valor a largo plazo para la sociedad y para sus accionistas.

Esta empresa identifica a conciencia sus reas clave, en las que: a) Confluyen claramente los intereses de los accionistas y de la sociedad; b) se puede optimizar la creacin de valor para ambos colectivos.

http://corporativa.nestle.com.co/aboutus/Pages/aboutus.aspx

En consecuencia, la empresa invierte recursos, tanto de talento humano como de capital, en las reas que presentan el mximo potencial de crear valor conjuntamente, y busca actuar en colaboracin con los grupos de inters correspondientes. Es de considerar como buen lder, ya que cuenta con los factores tales como: pensando siempre en las necesidades, cultura, preferencias y la facilidad de interactuar con los diferentes tipos de personalidades, se preocupa por el desarrollo social en el pas 6 Nestl se ha comprometido a apoyar la iniciativa de las Naciones Unidas para impulsar la enseanza de nios y jvenes en todo el mundo como parte de sus programas de Creacin de Valor Compartido. Concluyendo con sus excelentes resultados de productividad a nivel mundial a travs de la optimizacin de sus estrategias acordes al mercado, reflejando un acertado liderazgo que hay en su empresa destacando el desempeo de sus empleados.

http://www.nestle.com/Pages/Nestle.aspx

DISCUCION
El tema de liderazgo crea grandes expectativas frente a la necesidad de crecer y desarrollar habilidades en un marco colectivo, un marco grupal de trabajo que da orden a las sociedades de hoy da; esto ha contribuido tanto al desarrollo social como econmico, que gracias al trabajo grupal se han hecho posibles generando grandes resultados, tanto en una empresa, organizacin y la misma sociedad. Cabe resaltar que el ser humano con una buena proyeccin y visin que es capaz de regirse a partir de directrices, es un hombre llamado lder, que no solo genera logros para si mismo sino que tambin a la sociedad; un lder debe tener cualidades y caractersticas que ayuden a guiar y definir objetivos mas claros de forma que el grupo de trabajo tenga una visin mas objetiva de los resultados que se esperan de su desempeo y tenga pensamiento estratgico y comunicacin para mantener buenas relaciones interpersonales, que genere un clima organizacional propicio para el desarrollo de cada una de las funciones establecidas dentro del organigrama empresarial y alcanzar los objetivos de la misma.

CONCLUSIONES
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

CIBERGRAFIA
Chiavenato, Introduccion a la Teoria general de la Administracin pag.68, 69, 70,71. http://es.scribd.com/doc/2582327/liderazgo-empresarial.
http://www.elespectador.com/impreso/negocios/articulo-300150-reputacion-el-activomayor http://corporativa.nestle.com.co/aboutus/Pages/aboutus.aspx