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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO MATO GROSSO UNEMAT CAMPUS/SINOP CURSO DE ADMINISTRAO

PROF Ms MARINES ORLANDI1

APOSTILA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS I2

Graduada em Administrao e em Docncia do Ensino pela UNIPAR, especialista em Marketing Empresarial pela UFPR, mestre em Administrao pela FAESP/SP e doutoranda em Desenvolvimento Regional e Agronegcio pela UNIOESTE/Toledo-PR (prof.marines.orlandi@gmail.com) 2 Curso de Administrao VI semestre - Noturno

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS A FUNO RECURSOS HUMANOS O PERFIL PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS
Objetivo: administrar as relaes da organizao com as pessoas que a compem, consideradas parceiras do negcio. O profissional de Recursos Humanos deve prover a organizao de meios para avaliar as pessoas em todos os sentidos, desde a formao profissional at a coleta de informaes que possam lhe dar uma indicao, ainda que parcial, do carter delas. Vantagem competitiva das empresas est na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas, colocando-o em ao de modo rpido e eficaz, na busca de solues satisfatrias e de novos produtos e servios. O profissional de Recursos Humanos deve possuir o poder de diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois possuem personalidades prprias, diferentes entre si, alm de conhecimentos, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Tem que considerar as pessoas como pessoas e no como recursos. Na fase tecnicista, o perfil profissional de Recursos Humanos teve uma mudana significativa, surgindo o primeiro administrador de pessoal. No recrutamento para essa funo, as organizaes passaram a privilegiar profissionais com currculos mais amplos, comeando a reconhecer a importncia de profissionais com leve misso humanista, como caracterstica pessoal. O ideal de Recursos Humanos: viso holstica e multidisciplinar de temas em economia, marketing, produo, finanas, psicologia, sociologia e conhecimento profundo e atualizado nos aspectos trabalhistas legais. Atualmente, o padro determina que, alm de ser graduado em curso superior e especializado na rea de Recursos Humanos, deve possuir o seguinte perfil:
CARACTERSTICAS:

Empreendedorismo Facilidade para se integrar nos negcios da empresa Flexibilidade Habilidade com relaes humanas/facilidade de relacionamento Habilidade para administrar conflitos Habilidade para trabalhar em equipe Inovao Integridade Liderana Planejamento e planos de negcios Procura de metas e objetivos Qualidade de atendimento

Adaptabilidade Anlise crtica Boa comunicao escrita e oral Bom humor Capacidade analtica Capacidade de discernimento Capacidade para negociar prazos Capacidade para se relacionar com clientes e fornecedores internos e externos Compromisso com os resultados Dinamismo Disposio para o aprendizado contnuo Domnio de sistemas de informaes gerenciais

Tolerncia para trabalhar sob presso Viso estratgica

Viso holstica

essencial que ele tenha no s uma formao humanista, mas que seja dotado de um empatia profunda para estabelecer relaes proveitosas. Em seus processos seletivos, a grande maioria das empresas busca candidatos com caractersticas ttico-operacionais, ou seja, profissionais voltados para a funo de gerenciamento executivo. As empresas nacionais de at mdio porte buscam profissionais legalistas, com experincias para a normatizao, interpretao da legislao e espacializao em questes de ordem legal. A gesto de pessoas uma das reas que mais cresceu nos ltimos tempos. O profissional de Recursos Humanos pode aplicar e gerenciar o processo de avaliao de perfil de funcionrios e candidatos, de acordo com as necessidades especficas da organizao. Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto da mudana e o intenso movimento por qualidade e produtividade, surgiram uma eloquente constatao na maioria das organizaes: o grande diferencial, a grande vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que mantm e conservam o status que geram e fortalecem a inovao e o que dever vir a ser. So pessoas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios da empresa. Essa variao depende de polticas e diretrizes das organizaes que dizem respeito a como lidar com as pessoas em suas atividades. A tendncia atual est voltada para a Administrao com as pessoas. Significa tocar a organizao juntamente com os colaboradores e os parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Uma viso de sujeito ativo e provocador de decises, empreendedor das aes e criador da inovao dentro das organizaes. um agente proativo, dotado de viso prpria e de inteligncia.
ALGUNS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS:

Competitividade Crescimento sustentado Imagem no mercado Lucratividade Novos clientes Novos mercados Participao de mercado Produtividade Qualidade de produtos e servios Reduo de custos Sobrevivncia

OBJETIVOS ORGANIZAES:

INDIVDUAIS

NAS

Considerao e respeito Estabilidade no emprego Liberdade para trabalhar Liderana liberal Melhores benefcios Melhores salrios Oportunidade de crescimento Orgulho da organizao Qualidade de vida no trabalho Satisfao no trabalho Segurana

MISSO DE RECURSOS HUMANOS: Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, de longo, mdio e curto prazos, para atender s exigncias do negcio e aos objetivos da empresa. Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos empresariais e s suas relaes com o ambiente. Atender as necessidades de recursos humanos da organizao, no longo, mdio e curto prazos, alm de manter todos os cargos e funes adequadamente preenchidos. Prover a qualificao profissional dos recursos humanos da empresa. Remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as caractersticas e as peculiaridades do negcio empresarial que impactam a relao do profissional com seu cargo e a contribuio para o desenvolvimento da empresa. Assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado, em todos os nveis da organizao.

A FUNO DE RECURSOS HUMANOS ENGLOBA AS SEGUINTES REAS: Departamento de pessoal Recrutamento e seleo Desenvolvimento dos recursos Humanos Avaliao de desempenho Cargos e salrios Folha de pagamento Benefcios Oramentos Relaes sindicais Medicina no trabalho Planejamento de carreira Segurana do trabalho Treinamento operacional

OS NOVOS CAMINHOS DA GESTO DE PESSOAS 1. GESTO DE PESSOAS 2. GESTO DE PESSOAS DINMICA E COMPETITIVIDADE 3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS 1. GESTO DE PESSOAS CONTEXTO: - PESSOAS E ORGANIZAES -Organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. e para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual podem alcanar vrios objetivos pessoais com um mnimo de tempo, esforo e conflito. VISES: - pessoas como parceiros da organizao - pessoas como recursos da organizao ASPECTOS PRINCIPAIS: as pessoas como seres humanos as pessoas como ativadores inteligentes de recursos da organizao as pessoas como parceiros da organizao OBJETIVOS: ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso proporcionar competitividade organizao proporcionar organizao empregados bem treinados e motivados aumentar a auto-atualizao e satisfao dos empregados no trabalho desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho administrar a mudana manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel

ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF: - centralizao/descentralizao das atividades - a interao entre especialistas de rh e gerentes de linha - conflitos entre linha e staff - as responsabilidades de ARH dos gerentes de linha FUNO DE STAFF (RGO DE ARH): cuidar das polticas prestar assessoria e suporte dar consultoria interna de rh proporcionar servios de rh dar orientao de rh cuidar da estratgia de rh RESPONSABILIDADE DE LINHA (GESTOR DE PESSOAS): cuidar de sua equipe de pessoas tomar decises sobre subordinados executar aes de rh cumprir metas de rh alcanar resultados de rh cuidar da ttica e operaes CENTRALIZAO DE ARH: - PRS: Rene especialistas de RH em um s rgo Incentiva a especializao Proporciona integrao intradepartamental A rea de RH delimitada Focaliza a funo, as tarefas e atividades de RH Ideal para pequenas organizaes CENTRALIZAO DE ARH: - CONTRAS: Excessiva concentrao das decises e aes no staff de RH Monoplio e exclusividade das decises e aes de RH no staff Homogeneizao e padronizao das prticas de RH Manuteno e conservao do status quo Distanciamento do foco de ao Proporciona administrao autoritria e autocrtica DESCENTRALIZAO DA ARH: - PRS: Descentraliza as decises e aes de RH nos gerentes de linha Adequao das prticas da ARH s diferenas individuais das pessoas rgo de ARH torna-se consultor interno dos gerentes de linha Focalizao no cliente interno

OS PROCESSOS: AGREGAR PESSOAS (recrutamento e seleo) APLICAR PESSOAS (desenho de cargo e avaliao de desempenho) RECOMPENSAR PESSOAS (remunerao, benefcios e servios) DESENVOLVER PESSOAS (treinamento, mudanas, comunicaes) MANTER PESSOAS (disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida, sindicalismo) MONITORAR PESSOAS (banco de dados, SIG

Favorece a administrao participativa Viso estratgica atravs das unidades estratgicas de RH

Compromisso com a qualidade e excelncia nos servios; Busca de inovao e criatividade.

DESCENTRALIZAO DA ARH: - CONTRAS: rgo de ARH perde suas fronteiras e limites Especialistas de RH se dispersam Necessidade de terceirizao de atividades burocrticas 2. GESTO DE COMPETITIVIDADE PESSOAS: DINMICA E

3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA GESTO DE PESSOAS MISSO: - incumbncia que se recebe - Razo de existncia de uma empresa - Finalidade ou o motivo pelo qual uma organizao foi criada e para que ela deve servir - Questes: quem somos? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? VISO: - a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro - Ato de ver a si prpria projetada no espao e no tempo - Claro sentido do futuro e a compreenso das aes necessrias para torn-lo um sucesso OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: Devem atender a seis critrios: Focalizados em resultados Ser consistentes Ser especficos Ser mensurveis Ser relacionados com um determinado perodo de tempo Ser alcanveis TIPOS DE OBJETIVOS: Rotineiros: do cotidiano Inovadores: incorporam ou agregam algo novo organizao De aperfeioamento: servem para alavancar os atuais resultados ESTRATGIA ORGANIZACIONAL: definida pelo nvel institucional projetada a longo prazo Envolve a empresa como uma totalidade um mecanismo de aprendizagem organizacional

MUDANA E TRANSFORMAES: Era da industrializao clssica (desenho mecanstico) Era da industrializao neoclssica (desenho matricial) Era da informao (desenho orgnico) Era da Informao Paradigmas: Poder da tecnologia da informao e comunicao Globalizao de mercados, concorrncia, inovao... Economia baseada no valor do conhecimento Economia virtual Surgimento da nova ordem econmica mundial O declnio dos governos Crescimento do terceiro setor da economia Crescente preocupao ecolgica, ...

PREOCUPAES DAS ORGANIZAES NO FUTURO: Globalizao Pessoas Cliente Produtos/servios Conhecimento Resultados Tecnologia

MUDANAS E TRANSFORMAES NA FUNO DE RH: Pessoal/relaes industriais Recursos humanos Gesto de pessoas PAPIS DE RH: NOVAS NECESSIDADES DA ARH: - nova viso de homem, do trabalho e da empresa; - Estrutura plana, enxuta, de poucos nveis hierrquicos; - Organizao voltada para processos e no para funes; - Necessidade de atender o usurio interno e externo; - Sintonia com o ritmo e natureza da mudana ambiental; - Viso voltada para o futuro; - Necessidade de criar e agregar valor s pessoas, empresa e cliente; - Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proao;

TIPOS DE FILOSOFIAS: Planejamento conservador: estabilidade e manuteno da situao existente. Planejamento otimizante: adaptabilidade e inovao da organizao. Planejamento prospectivo: voltado para as contingncias e para o futuro. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH:

Avaliar os atuais recursos humanos Prever as necessidades de recursos humanos Desenvolver e implementar planos de recursos humanos Corrigir/evitar excesso de pessoal Corrigir/evitar falta de pessoal

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio Modelo baseado em segmentos de cargos Modelo de substituio de postos-chave Modelo baseado no fluxo de pessoal Modelo de planejamento integrado FATORES QUE INTERVM NO PLANEJAMENTO DE RH: - Absentesmo total de pessoas/dias ndice de de trabalho perdidos absentesmo por ausncia no ms = ________________ n mdio de empregados x n de dias de trabalho no ms FATORES QUE INTERVM NO PLANEJAMENTO DE RH: Rotatividade ndice de Rotatividade n de funcionrios desligados ____________ efetivo mdio da organizao

EM DEMANDA: baixos investimentos em recrutamento Critrios de seleo mais rgidos Poucos investimentos em treinamento Ofertas salariais mais baixas Pouco investimento em benefcios sociais

MERCADO DE TRABALHO: Fatores condicionantes: Crescimento econmico Natureza e qualidade dos postos de trabalho Produtividade Insero no mercado de trabalho MERCADO DE TRABALHO: TENDNCIAS: Reduo do nvel de emprego industrial Gradativa sofisticao do emprego Conhecimento como o recurso mais importante Tendncia globalizao MERCADO DE RH: - SE REFERE AO CONJUNTO DE CANDIDATOS A EMPREGO: pessoas com habilidades, conhecimentos e destrezas COMPORTAMENTO DOS CANDIDATOS NO MERCADO DE TRABALHO: EM OFERTA: - excessiva quantidade de candidatos - Competio - Rebaixamento de pretenses salariais - Dificuldade em conseguir emprego - Baixo absentesmo - Orientao para a sobrevivncia EM PROCURA: - insuficiente quantidade de candidatos - Falta de competio - Elevao das pretenses salariais - Vontade de perder o atual emprego - Elevado absentesmo - Orientao para a melhoria e desenvolvimento Processo pelo qual a organizao atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. TIPOS DE RECRUTAMENTO: - Interno

FATORES QUE INTERVM NO PLANEJAMENTO DE RH: Mudanas nos requisitos da fora de trabalho: - deficincias nas habilidades provocam perdas significativas para a organizao em termos de trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes queixas dos clientes. AGREGANDO PESSOAS 1. RECRUTAMENTO DE PESSOAS 2. SELEO DE PESSOAS 1. RECRUTAMENTO DE PESSOAS EM OFERTA: - investimento em recrutamento - Critrios de seleo mais flexveis - Investimento em treinamento - Ofertas salariais estimulantes - nfase em recrutamento interno

- externo
TCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO:

Anncios em jornais e revistas especializadas Agncias de recrutamento Contatos com escolas, universidade Cartazes ou anncios em locais visveis Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios Consulta aos arquivos de candidatos Banco de dados de candidatos

Estabilidade e permanncia das pessoas Maior rendimento e produtividade Melhoria do nvel das relaes humanas Menores investimentos em treinamento

AVALIAO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO: medidas de critrio global medidas de critrio orientado para o recrutador medidas de critrio orientado para o mtodo de recrutamento 2. SELEO DE PESSOAS

APLICANDO PESSOAS 1. ORIENTAO DAS PESSOAS 2. MODELAGEM DE CARGOS 3. AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO 1. ORIENTAO DAS PESSOAS CULTURA ORGANIZACIONAL: conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. COMPONENTES DA CULTURA: - artefatos (coisas concretas) - Valores compartilhados - Pressuposies bsicas (percepes, sentimentos) CARACTERSTICAS DAS CULTURAS BEM-SUCEDIDAS: - Flexveis, sensitivas CULTURAS CONSERVADORAS E ADAPTATIVAS: adaptativas: prestam ateno ao ambiente, clientes, investidores e empregados = mudana - Conservadoras: cuidam de si mesmas, valor ordem e reduo de riscos = sem mudana na estratgia
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seleo como um processo de comparao seleo como um processo de deciso e escolha

MODELO DE COLOCAO, SELEO E CLASSIFICAO DE CANDIDATOS: Modelo de colocao: h um s candidato e uma s vaga Modelo de seleo: vrios candidatos e uma vaga Modelo de classificao: vrios candidatos e vrias vagas. BASES PARA A SELEO DE PESSOAS: COLHEITA DE INFORMAES SOBRE O CARGO: Descrio e anlise do cargo Tcnica dos incidentes crticos Requisio de pessoal Anlise do cargo no mercado Hiptese de trabalho TCNICAS DE SELEO: Entrevista de seleo (totalmente padronizada, padronizada apenas uma pergunta, diretiva, no-diretiva) Provas de conhecimentos ou de capacidades (tradicional ou objetiva) Testes psicomtricos (aptido ou capacidade) Testes de personalidade Tcnicas de simulao PROCESSO DE SELEO DE PESSOAS: Solicitao do emprego Entrevista inicial de triagem Provas e testes de seleo Entrevistas Exame mdico Anlise e deciso final AVALIAO DOS RESULTADOS: Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho Rapidez no ajustamento e integrao Melhoria gradativa do potencial

SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL: (Histrias, Rituais e cerimnias, Smbolos materiais e linguagem) MTODOS DE SOCIALIZAO: Processo seletivo Contedo do cargo Supervisor como tutor Grupo de trabalho Programas de integrao ITENS DE SOCIALIZAO: (assuntos organizacionais, benefcios oferecidos, relacionamento, deveres) VANTAGENS DA ORIENTAO: Reduzir a ansiedade das pessoas Reduzir a rotatividade Economizar tempo Para desenvolver expectativas realsticas 2. MODELAGEM DE CARGOS CONCEITO DE CARGO a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (CHIAVENATO, 2000).

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DESENHO DE CARGOS DEFINE: - Conjunto de tarefas - Como as tarefas devero ser desempenhadas - A quem ele deve se reportar - Quem so seus subordinados MODELOS: Modelo clssico (fragmentao do trabalho, pessoa como mquina, eficincia e permanncia) Vantagens: Reduo de custos Padronizao das atividades Apoio tecnologia Desvantagens: Cargos simples e repetitivos Desmotivao pelo trabalho Trabalho individualizado e isolado Monoplio da chefia Era da informao Modelo humanstico (nfase na pessoa, grupo, eficincia, comunicao, recompensas sociais) Modelo Contingencial (variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade coma tarefa, retroao) ENRIQUECIMENTO DE CARGOS OFERECE: Elevada motivao intrnseca do trabalho Desempenho de alta qualidade no trabalho Elevada satisfao com o trabalho Reduo de faltas e desligamentos

Preparar as descries de cargos Preparar as especificaes de cargos 4. AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO

Apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do potencial de desenvolvimento. RAZES PARA A AVALIAO: proporciona julgamento sistemtico para fundamentar decises Comunicar resultados aos funcionrios Conhecer aquilo que o chefe pensa a respeito

PARA TER BENEFCIOS NECESSITA: Verificar o desempenho dentro do cargo como alcance das metas e objetivos. Enfatizar o indivduo no cargo Deve ser aceita Deve ser utilizada para melhorar a produtividade PONTOS FRACOS: (punio, nfase em regras, injusto ou tendencioso, comentrios, incua)

ASPECTOS MOTIVACIONAIS: - Percepo do significado do trabalho - Percepo da responsabilidade pelos resultados do trabalho - Conhecimento dos resultados do trabalho DESCRIO E ANLISE DE CARGOS - DESCRIO: relacionar o que, como, porque e quais condies o ocupante faz. - ANLISE DO CARGO: detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de habilidades, conhecimentos e capacidades. MTODOS DE COLHEITA DE DADOS: De entrevista, questionrio e observao ETAPAS DE ANLISE DE CARGOS: examinar a estrutura da organizao Definir as informaes requeridas Selecionar os cargos a serem analisados Obter dados necessrios para a anlise

MTODOS TRADICIONAIS: Escalas grficas: avalia atravs de fatores previamente estabelecidos. PRS: Facilidade de planejamento Simplicidade de compreenso e utilizao Viso grfica e global dos fatores Facilidade de comparao dos resultados Fcil retroao de dados ao avaliado CONTRAS: Superficialidade e subjetividade Generalizao Categorizao e homogeneizao Limitao dos fatores de avaliao Rigidez e reducionismo no processo Nenhuma participao ativa do funcionrio Avalia apenas o sistema de desempenho passado Escolha forada: blocos de frases descritas que focalizam determinados aspectos do comportamento. - PRS: Evita o efeito de generalizao Tira a influncia pessoal do avaliador No requer treinamento dos avaliadores - CONTRAS: - Complexidade no planejamento - No proporciona viso global dos resultados - No provoca retroao de dados

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Nenhuma participao ativa do avaliado 2. No-financeiras (reconhecimento, promoo, qualidade de vida, auto-estima) SALRIO NOMINAL representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. SALRIO REAL representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe. TIPOS DE SALRIOS por unidade de tempo, por resultado e salrio-tarefa. ADMINISTRAO DE SALRIOS conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas. OBJETIVOS: Motivao e comprometimento pessoal Aumento da produtividade Controle de custos Tratamento justo aos funcionrios Cumprimento da legislao AVALIAO DE CARGOS processo atravs do qual se aplicam critrios de comparao dos cargos para se conseguir valorizao interna de salrios.
PESQUISA SALARIAL se baseia em amostras de cargos

Pesquisa de campo: entrevistas entre especialista em avaliao com os gerentes para avaliarem o desempenho dos funcionrios. - PRS: Responsabilidade de linha e funo de staff Planejamento de aes para o futuro Profundidade na avaliao Relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff - CONTRAS: Custo operacional elevado Processo lento e demorado Pouca participao do avaliado Mtodo dos incidentes crticos: caractersticas extremas que representam desempenhos negativos ou positivos. - PRS: Avalia desempenho excepcionalmente bom e ruim Enfatiza aspectos excepcionais do desempenho Fcil montagem e utilizao - CONTRAS: No se preocupa com aspectos normais do desempenho Peca em fixar-se em poucos aspectos do desempenho MTODOS MODERNOS DE AVALIAO DO DESEMPENHO: Avaliao Participativa por Objetivos (APPO). Suas etapas: Formulao de objetivos consensuais Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos formulados Negociao sobre a alocao dos recursos e meios Desempenho Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta RECOMPENSANDO PESSOAS 1. REMUNERAO 2. PROGRAMAS DE INCENTIVO 3. BENEFCIOS E SERVIOS 1. REMUNERAO REMUNERAO TOTAL: Remunerao bsica salrio mensal ou hora Incentivos salariais bnus, participao nos resultados, ... Benefcios segura de vida, segura sade, refeies, .. RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS: 1. Financeiras diretas (salrio, prmios, comisses) Indiretas (frias, hora extra, 13 salrio,...) -

que representam os demais cargos da organizao e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.
POLTICA

SALARIAL conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e benefcios. 2. PROGRAMAS DE INCENTIVOS

RECOMPENSAS incentivos para estimular certos tipos de comportamentos. PUNIES castigos e penalidades para coibir certos tipos de comportamentos. NOVOS MTODOS EM REMUNERAO - Fixa - Flexvel (varivel) plano de bonificao anual, compra de aes, participao nos resultados alcanados, remunerao por competncia, distribuio do lucro. INTERESSANTE QUANDO: As unidades de resultados podem ser medidas Existe clara relao entre o esforo do funcionrio e a quantidade de resultados Os cargos so padronizados, fluxo de trabalho regular e as demoras so poucas

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A qualidade menos importante do que a quantidade As condies competitivas requerem que as unidades de custos laborais sejam precisas e conhecidas

BENEFCIOS E SERVIOS BENEFCIOS SOCIAIS so certas regalias e vantagens concedidas, a ttulo de pagamento adicional dos salrios TIPOS: Quanto a exigibilidade legal (legais e espontneos) Quanto sua natureza (monetrios e no-monetrios) Quanto aos seus objetivos (assistenciais, recreativos, supletivos) OBJETIVOS: Individuais, Econmicos e sociais CRITRIOS DE DESENHO DE BENEFCIOS princpio do retorno do investimento Princpio da mtua responsabilidade ETAPAS DO PLANO DE BENEFCIOS: Estabelecer objetivos e estratgias Envolver todos os participantes e sindicatos Comunicar os benefcios Monitorar os custos DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAES OS NOVOS TEMPOS: Ambiente Estvel e Previsvel Ambiente Instvel e Imprevisvel As demandas do produto ou servio As demandas do produto ou servio oferecido pelas organizaes so oferecido pela organizao mudam estveis e previsveis. O ciclo de drasticamente, pois os concorrentes vida do produto longo introduzem produtos melhorados. Os concorrentes no mudam suas Os concorrentes fazem mudanas estratgias nem seus produtos e sbitas e inesperadas nas suas servios estratgias e produtos e servios. A inovao tecnolgica e o A inovao tecnolgica e o desenvolvimento de novos produtos desenvolvimento de novos produtos lenta e evolucionria. A rpida e intensa. As organizaes necessidade de mudana nos investem em pesquisa e produtos e servios pode ser desenvolvimento para inovar prevista antecipadamente. constantemente. As polticas governamentais quanto As polticas governamentais mudam a regulamentao e taxao da rapidamente quanto a indstria muda pouco com o passar regulamentao e taxao para do tempo. acompanhar a onda de novos produtos e servios que so introduzidos nas empresas. A maior parte das organizaes foi estruturada e organizada dentro de padres de relativa estabilidade e permanncia. As caractersticas principais de modelo mecanstico eram:

comando centralizado atravs da hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas; cargos definitivos com atribuies estritamente delimitadas e tarefas simples e repetitivas; regras e regulamentos para estabelecer ordem e eficincia; departamentos funcionais com objetivos especficos e orientados para a sua especialidade; um modelo esttico e conservador no qual no se prev qualquer mudana ou flexibilidade

UMA ONDA DE REORGANIZAES As dcadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onde de reorganizao (reengenharia, downsizing, righstsinzing, reestruturao, fuso, terceirizao, ...). Mudaram a hierarquia, cortaram nveis intermedirios e fizerem com que as pessoas que se relacionassem com o cliente externo se tornassem o elemento mais importante da organizao. Nessa onda de reestruturaes e reorganizaes as pessoas deixaram de ser um recurso produtivo ou mero agente passivo da administrao para se tornar o agente ativo e proativo do negcio. CRIATIVIDADE E INOVAO Criatividade significa a aplicao da engenhosidade e imaginao para proporcionar uma nova idia, uma diferente abordagem ou uma nova soluo para um problema. A criatividade a base para a mudana construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovao. A inovao requer criatividade. Inovao o processo de criar novas idias e coloca-las em prtica. A administrao de inovao inclui o apoio intensivo inveno e aplicao, que se refere utilizao das invenes para tirar vantagem de seu valor. Como criar uma estrutura de criatividade na organizao: 1. Implante e incentive um programa de gestes na organizao 2. Desenvolva grupos de gerao de idias (brainstorming) 3. Crie oficinas de criao ou de gerenciamento de conceitos 4. Crie centros de criatividade na organizao 5. Desenvolva crculos de qualidade e criatividade 6. Elabore programas de treinamento em criatividade 7. Implante um programa de melhoria contnua e incremento inovao 8. Faa pesquisa e desenvolvimento de idias com as pessoas 9. Crie sesses criativas regulares 10. Desenvolva pessoas que atuem como facilitadores da criatividade

12 O PROCESSO INOVADOR Ocorre em quatro etapas: criao de idias experimentao inicial determinao de viabilidade aplicao final Sugestes para incentivar a criatividade organizacional: 1. desenvolva a aceitao da mudana 2. encoraje novas idias 3. permita maior interao 4. tolere os erros 5. defina objetivos claros e liberdade para alcana-los 6. oferea reconhecimento AS ORGANIZAES QUE APRENDEM Organizaes que aprendem so aquelas que desenvolvem uma capacidade contnua de se adaptar e mudar. Isto requer cinco disciplinas: (A Quinta disciplina Peter Senge) 1. Modelos mentais 2. Domnio pessoal 3. Sistemas de pensamento 4. Viso compartilhada 5. Aprendizagem em equipe MUDANA ORGANIZACIONAL Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. O agente de mudana deve tentar maximizar o efeito das foras positivas e minimizar o efeito das foras negativas para poder conduzir o processo de mudana com eficcia. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS MTODOS: 1. Rotao de cargos 2. Posies de assessoria 3. Aprendizagem prtica 4. atribuies de comisses 5. participao em cursos e seminrios externos 6. exerccios de simulao 7. treinamento fora da empresa 8. estudo de casos 9. jogos de empresas 10. centros de desenvolvimento internos Os dois tipos bsicos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so: tutoria e o aconselhamento DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS: As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras so: 1. centros de avaliao 2. testes psicolgicos 3. avaliao de desempenho 4. projees de promovabilidade 5. planejamento da sucesso PROGRAMAS DE TRAINEES Os participantes do programa desenvolvem um estgio programado; recebem treinamento planejado e contnuo; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto so constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculao com a empresa e sua cultura, esprito de equipe e potencial de desenvolvimento. FATOR CRTICO DO SUCESSO Introduzir sistemas integrados de gesto Planejar estratgias para ampliar competncias Ganhar mercados Falha em alcanar esses objetivos e os benefcios potenciais: pessoas Para revolucionar esses problemas, as empresas devem: fazer uso de tecnologias e prticas de comprovada eficincia no gerenciamento de mudanas como: - levar o staff a adotar as novas maneiras de fazer negcios - levantamento de riscos - desenvolvimento de lideranas - planos de comunicao - alinhamento organizacional - transferncia de conhecimento aos demais - educao e capacitao A GESTO DO CONHECIMENTO A globalizao e os avanos tecnolgicos geram forte mudana nas organizaes, exigindo um perfil mais profundo de conhecimento, resultante da combinao entre a reduo dos postos de trabalho e as tecnologias mais sofisticadas e facilmente disponveis. As principais atividades se concentram na utilizao de tecnologia para montar e distribuir enormes bancos de dados, com documentos, artigos, relatos de experincias, etc. Porm, gerir conhecimentos deve ter como objetivo principal: apoiar o desenvolvimento dos negcios da empresa - definindo, captando, organizando, transmitindo, utilizando e ajustando os conhecimentos Para que isso ocorra, se faz necessrio: especializao no assunto, com uso de tecnologia ferramentas adequadas suporte tecnolgico Formas de implementar a gesto do conhecimento: definir quais os conhecimentos imprescindveis e desejveis

13 quais so seus processos de negcio mais adequados para o mercado identificar e definir os tipos de conhecimento utilizados identificar quais os cargos estratgicos diretamente relacionados com o capital, a tecnologia e as relaes externas da empresa, para que as mesmas obtenham alguma independncia. flexibilidade gerenciamento de conflitos liderana/delegao liderana de reunies maturidade psicolgica planejamento/organizao tomada de deciso

Tipos de conhecimentos: a) explcitos: documentos, textos, livros, registros, estatsticas e documentos eletrnicos b) implcito ou ttico: conhecimento detido pelas pessoas, que no est expresso e nem codificado. Essa captao de conhecimento existe uma resistncia natural e dificuldade de captao VANTAGEM COMPETITIVA POR INTERMDIO DA VANTAGEM DO CONHECIMENTO Como utilizar o conhecimento? Necessita-se filtra-la, edita-las e torna-las acessveis A comunicao e a informao precisam ser rpidas e precisa No mundo atual, o conhecimento se transformou na matria-prima determinante da vantagem competitiva. Todas as tentativas de acessar os conhecimentos existentes (internet, portais, mecanismos de buscas) e torn-los facilmente disponveis, tem apresentado sucesso parcial, pois: os conceitos tradicionais de sistemas no podem garantir que os funcionrios tenham exatamente o conhecimento necessrio para realizar sua atividade, ao executar algum processo, sem antes passar por uma exaustiva busca no existem garantias de que o conhecimento criado durante a execuo de um processo seja armazenado em um sistema de informao e disponibilizado para todos os envolvidos no processo sem esforos adicionais as informaes e os sistemas relacionados ao conhecimento muitas vezes no tem relao direta com as atividades de um funcionrio. O DESENVOLVIMENTO DOS GERENTES Ao investigar as necessidades de treinamento de seus executivos, a organizao precisa pesquisar como seus gerentes esto no que diz respeito : administrao do tempo automotivao coaching comunicao comunicao escrita comunicao oral controle do processo controle dos resultados criatividade aplicada feedback

A APRENDIZAGEM Aprender diz respeito aquisio de novos hbitos, atitude e comportamentos, aps um treinamento especfico ou novas experincias. adquirir novas formas de conduta ou modificar formas de conduta anteriores A aprendizagem envolve trs domnios da individualidade: aspectos cognitivo afetivo psicomotor O treinamento proporciona ao treinando novos conhecimentos, habilidades e hbitos relacionados ao seu trabalho. Princpios de aprendizagem aplicados ao treinamento dos recursos humanos a) Princpio da frequncia o instrutor deve repetir um novo mtodo para que o aprendiz assimile melhor a mensagem b) Formao de novos hbitos so formados por meio da execuo de determinadas operaes que so repetidas vrias vezes, at que a mente e as funes motoras do aprendiz os incorpore ao comportamento profissional do indivduo. c) Princpio da proximidade preciso levar em conta que no deve transcorrer muito tempo entre o ensino e a prtica, observando que: nos ltimos dias do treinamento, o mesmo deve ser dedicado ao resumo dos principais aspectos do curso; ao trmino de cada etapa, submete-se o grupo a exerccios prticos. d) Princpio da intensidade para que o indivduo possa ou no prestar ateno ao que lhe est sendo transmitido preciso que haja: clareza, preciso e originalidade na apresentao do programa; recursos didticos atualizados ao programa; plena participao dos aprendizes. e) Princpio da receptividade quase todos ao alunos se mostram dispostos a aprender, se ficarem sabendo como, em que e por que se beneficiaro, ao adquirirem novos conhecimento e novas habilidades. f) Princpio do efeito aprendizes assimilam com maior rapidez e facilidade aquilo que aprendem de forma mais agradvel. g) Princpio da continuidade o colaborador precisa continuamente assimilar novos conhecimentos, aptides e

14 atitudes. Por essa razo, a formao constitui-se num sistema dinmico de reciclagem de recursos humanos. A MOTIVAO DO TREINAMENTO Aquilo que capaz de levar algum a determinada forma de comportamento. Na rea de desenvolvimento de pessoal perfeitamente verificvel que o aprendiz assimilar com mais eficincia e interesse a matria que ser comunicada, se houver, ao mesmo tempo, uma boa motivao para que alcance determinado propsito em sua aprendizagem. Em muitas situaes, o instrutor percebe que os resultados efetivos alcanados por determinados aprendizes se situam aqum de sua capacidade de assimilao, quando ocorre a chamada frustrao de expectativas, situao em que os aprendizes no rendem o mnimo que deles se espera. Suas caractersticas so: desinteresse pelo programa ausncia de entusiasmo, manifestando falta de entusiasmo apresentao constante de desculpas e dificuldades de realizar determinadas tarefas Para estimular a motivao deve-se: qualificao e experincia do corpo docente vantagens efetivas oferecidas pelo programa (promoo, novos conhecimentos, produtividade no trabalho) equipamentos, instalaes e recursos didticos adequados estmulo competio entre os aprendizes REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS; RIBEIRO, A. de L. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2005 CHIAVENATO. I. Gesto de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes. RJ: Campus, 2000 LACOMBE, F. Recursos Humanos: princpios e tendncias. SP: Ed. Saraiva, 2004 VERGARA, S. C. Gesto de Pessoas. 2 Ed. SP: Atlas, 1999. ARAUJO, L. C. G. de. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2006.