UNIDAD 2 ADMINISTRACIN ESTRATEGICA 2.

1 LA MISION DEL NEGOCIO La declaracin de la misin es una declaracin duradera del propsito de una organizacin que la diferencia de otras empresas similares, es una declaracin de la razn de ser. Un enunciado claro de la misin es crucial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente. La declaracin de la misin ES EL PRIMER PASO para de la administracin estratgica. Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la organizacin, sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofa y tecnologa bsica Una declaracin de la misin debe: Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser Ser lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar cabida al crecimiento creativo. Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Hacer su declaracin en trminos lo bastante claros, como para que los pueda entender toda la organizacin.

IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO Garantizar un propsito unnime en la organizacin Establecer una tnica general o clima organizacional Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y curso de la organizacin Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin

2.2 VISIN La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen en la organizacin a futuro. Es aquella que resume los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos muy genricos, sin hacer planteamientos especifico sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad. LA VISIN DE UNA EMPRESA es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. PARA FORMULAR LA VISIN de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas: Cul Es La Imagen Futura Que Queremos Proyectar De Nuestra Empresa? Cules Son Nuestros Deseos O Aspiraciones?

Hacia Dnde Nos Dirigimos? Hacia Dnde Queremos Llegar? IMPORTANCIA . . La visualizacin de la empres a largo plazo, brinda la oportunidad de sentirse protagonista del proceso de cambio planeado. Proporciona fortaleza al personal. Impulsa al empleado a realizar su labor con mayor calidad, independientemente de su jerarqua. CARACTERISTICAS. . . debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificacin y compromiso de todos los miembros de la empresa. debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa. debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fcil de seguir. no debe ser fcil de alcanzar, pero tampoco imposible. debe ser retadora. debe ser ambiciosa, pero factible. debe ser realista, deber ser una aspiracin posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades. 2.3 VALORES Los valores, tambin llamados valores corporativos, empresariales u organizacionales, son las creencias acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaracin circunstancial o de conveniencia, sino de creencias bsicas, esenciales, que tienen valor intrnseco Los valores representan las convicciones filosficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el xito. Algunos de estos valores ya estn establecidos, como sus posiciones sobre la tica, calidad y seguridad. Otros valores como la comprensin a los clientes, la diversidad de productos y / o servicios y la productividad pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Caractersticas de los valores Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa

 Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se lograr una baja rotacin de empleados Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente Se logra el xito en los procesos de mejora continua. Existe un nmero casi infinito de factores que podran considerarse valores estratgicos. Unos son ms estables y universales mientras otros tienen un carcter ms bien situacional. Para su buen uso la organizacin debe concentrarse en ocho a diez valores centrales y que estos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su futuro. Excelencia operacional Capacidad de aprendizaje Recursos Humanos Compromiso con el cliente tica: 2.4 VISIN COMPARTIDA Una visin compartida es cuando todas la personas tienen una imagen similar, les interesa que sea equitativa y no de nadie en particular. Este inters comn es una fuerza interior en cada persona que engendra poder e inspira a una idea primeramente individual se convierta en una general. Esta visin se genera de lo que realmente se quiere crear, la direccin que quieren tomar. La visin compartida es el primer paso para que la gente comience a trabajar en conjunto, alienta a la innovacin y a pesar de los riesgos que esta implica. La visin compartida es la expresin de una emocin. La visin compartida es deseo, comunin emocional, proyeccin de cada uno en el futuro, unin entre el futuro y el presente, fuerza para superar los retos e incertidumbres que se afrontaran. En la actualidad "visin" es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revelo que la mayora de las "visiones" son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organizacin. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, ms no compromiso. Entonces decimos que una visin compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa misma gente. La visin compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad Calidad Innovacin Imagen Seguridad Ambiente

comn. El propsito, la visin y los valores compartidos de una organizacin establecen el lazo comn ms bsico. Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo inters de un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un inters comn. Una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos ms deseados Tambin podemos observar que dentro de las organizaciones hay diversidad de talentos, los cuales tienen convergencia al momento de interactuar dentro de sus sistemas. Cada integrante puede generar nuevas ideas, las cuales pueden generar innovadoras alternativas de hacer las cosas. Sin embargo, todo esto sera imposible sin una visin compartida. La fluidez de diferentes pensamientos que se integran para ir en una misma direccin. 2.5 OBJETIVOS (Propsitos) Son metas de desempeo de una organizacin; es decir, son los resultados y productos que la administracin desea lograr. Funcionan como puntos de referencia para medir la operacin de la empresa. Los objetivos bien establecidos son cuantificables, o mensurables, y contienen una fecha lmite para su consecucin. Los objetivos concretos y mensurables son valiosos administrativamente, porque Sirven como puntos de referencia para evaluar el desempeo y progreso de la empresa. Se establecen los objetivos como herramienta para hacer que una organizacin se desempee a su mxima capacidad y genere los mejores resultados posibles. Los objetivos extensos estimulan el desempeo excepcional y ayudan a las compaas a prevenir el conformismo con ganancias modestas de desempeo organizacional. No hay mejor forma de evitar resultados sosos que establecer objetivos extendidos y usar incentivos de compensacin para motivar a los miembros de la organizacin a alcanzar los objetivos de desempeo extendidos. Que clase de objetivos establecer: la necesidad de indicadores de desempeo balanceados. Se requieren dos tipos muy distintos de puntos de referencia para el desempeo: los que se relacionan con el desempeo financiero y el desempeo estratgico; los resultados indican si una empresa fortalece su posicin en el mercado, vitalidad competitiva y perspectivas comerciales.

OBJETIVOS FINANCIEROS. Se relacionan con los objetivos de desempeo financiero que estableci la administracin. OBJETIVOS ESTRATEGICOS. Se relacionan con los resultados planeados que indican si una compaa fortalece su posicin en el mercado, vitalidad competitiva y perspectivas comerciales. Los argumentos de los indicadores de desempeo balanceados: un mejor desempeo estratgico impulsa un mejor desempeo financiero. Las medidas del desempeo financiero en realidad son indicadores intermedios que reflejan los resultados de decisiones y actividades organizacionales anteriores. **(el desempeo financiero pasado o presente de una empresa no es un indicador confiable de sus perspectivas). Como regla, el conjunto de objetivos financieros y estratgicos de una empresa debe incluir metas de desempeo de corto y de largo plazos. Contar con objetivos trimestrales y anuales dirige la atencin a las mejoras de desempeo inmediatas. Las empresas muy ambiciosas a menudo establecen un objetivo estratgico de largo plazo que, a todas luces, seala un intento estratgico de ser un ganador en el mercado, por lo general contra todo pronstico. El intento estratgico de una empresa puede ser desplazar al lder de la industria en turno, convertirse en lder de participacin de mercado, entregar el mejor servicio al cliente de cualquier otra empresa en la industria (o del mundo) o incorporar una tecnologa nueva en productos capaces de cambiar el modo como la gente vive y trabaja. La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organizacin. Establecer objetivos no debe limitarse a los que fija la directiva para el desempeo de la empresa. Las metas deben separarse en objetivos de desempeo para cada negocio, lnea de productos, departamentos funcionales y sus unidades laborales individuales. As, establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles ms bajos de la organizacin, lo cual significa que cada unidad organizacional debe encargarse del establecimiento de metas de desempeo que apoyen el logro de los objetivos estratgicos financieros generales. La situacin ideal es un esfuerzo de equipo en el que cada unidad organizacional se comprometa con nimo en producir resultados en su rea de responsabilidad que contribuyan a la consecucin de las metas de desempeo y visin estratgica de toda la empresa. 2.6 ANLISIS DEL ENTORNO

La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico /legal de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo, este anlisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrentan. El anlisis del entorno en una empresa es una necesidad pero a la vez para muchos, es una quimera o un Grial imposible de alcanzar. Cada vez resulta ms complicado mantenerse al da de la actualidad y novedades que se producen a tu alrededor, tanto a nivel personal como profesional. Las innovaciones cada vez ms disruptivas, los nuevos modelos de negocios, la hibridacin de sectores que dan lugar a otros nuevos es un sntoma de que la realidad competitiva est cambiando de forma acelerada. PASOS PARA INICIAR EL ANALISIS DEL ENTORNO EN UNA EMPRESA: Uno de los conceptos que ms se ha desarrollado en los ltimos aos alrededor del anlisis del entorno, esta relacionado con la creacin de indicadores o lo que en inteligencia competitiva y vigilancia estrategica se llama Los factores criticos de vigilancia. Esto no es otra cosa decidir cuales son los indicadores clave para mi organizacin y mantenerlos vigilados. Hasta hace poco, estos factores crticos se resuman en los indicadores financieros de la propia organizacin obtenidos de la contabilidad financiera o analtica y en los indicadores de carcter macroeconmico, tales como inflacin, deuda pblica, crecimiento del PIB, productividad, costes salariales etcSin embargo esto es claramente insuficiente si queremos llevar a cabo un buen anlisis del entorno en la empresa.

Acciones para mejorar la estrategia de la empresa: Emplear las fortalezas y capacidades de la empresa como apoyos fundamentales para la estrategia. Ir tras las oportunidades comerciales que se ajusten mejor a las fortalezas y capacidades de la empresa. Corregir las debilidades y deficiencias que perjudiquen el aprovechamiento de oportunidades comerciales importantes o aumentan la vulnerabilidad ante amenazas externas. Emplear las fortalezas de la empresa para mitigar el afecto de amenazas externas importantes.

2.6.1 Externo El entorno externo influye en el crecimiento y la rentabilidad de una empresa. Los sucesos polticos importantes, como la guerra de Irak, la fuerza de las economas de distintas naciones en distintos momentos y el surgimiento de nuevas tecnologas son algunos ejemplos de circunstancias del entorno externo que afectan a las empresas de Mxico y el mundo. Las condiciones del entorno externo, como las antes mencionadas, crean amenazas y oportunidades para las empresas y tambin tienen grandes repercusiones en sus acciones estratgicas. Sea cual fuera la industria, el entorno externo es fundamental para la supervivencia y el xito de una empresa. La empresa debe comprender tanto su entorno externo como el interno. Para que las empresas puedan comprender el presente y prever el futuro es esencial que comprendan tanto el entorno externo como el interno de forma integral. El entorno de la empresa est compuesto por aquellas dimensiones de la sociedad que influyen en una industria y en las empresas que la integran. Estas dimensiones se agrupan en seis segmentos del entorno: el demogrfico, el econmico, el poltico/legal, el sociocultural, el tecnolgico, y el global. Las empresas no tienen control directo sobre los elementos y los segmentos del entorno general, por lo tanto, su xito depender de que recaben la informacin que necesitan para comprender cada uno de los segmentos y sus implicaciones, lo cual les servir para seleccionar e implantar las estrategias adecuadas. Anlisis del entorno externo Este proceso continuo implica cuatro actividades: exploracin, monitoreo, pronostico y evaluacin. Las personas que analizan el entorno externo saben que este anlisis es una actividad difcil, pero muy importante. Exploracin Identificar las primeras seales de tendencias y cambios en el entorno

Monitoreo Pronstico Evaluacin

Detectar el significado por medio de la observacin permanente de las tendencias y los cambios en el entorno Preparar proyecciones de los resultados anticipados con base en las tendencias y los cambios observados Determinar los tiempos y la importancia que las tendencias y los cambios en el entorno tienen para las estrategias de las empresas y su administracin

Segmentos del entorno

Segmento demogrfico tamao de la poblacin estructura de los grupos de edad distribucin geogrfica composicion tnica distribucin del ingreso

Segmento econmico tasa de inflacin tasa de inters dficit o supervit comercial dficit o supervit presupuestal tasa de ahorro de las personas tasa de ahorro de las empresas producto interno bruto

Segmento poltico/legal leyes antimonopolio leyes fiscales filosofias de desregulacion leyes laborales filosofas y polticas educativas

Segmento sociocultural mujeres en la PEA diversidad en la PEA actitudes ante la calidad de la vida laboral preocupacion por el ambiente cambios de trabajo y de preferencias de carrera cambios de preferencias por las caractersticas de productos y servicios

Segmento tecnolgico innovaciones de prodctos aplicaciones del conocimiento enfoque del gasto privado y pblico para apoyar la investigacin y el desarrollo nuevas tecnologas de investigacin

Segmento global sucesos polticos importantes mercados globales crticos pases recin industrializados diferencias en los atributos de las culturas y las instituciones

2.6.2 ANLISIS EN EL ENTORNO INTERNO (RECURSOS, COMPETENCIAS CAPACIDAD ESTRATGICA)

Cuando una empresa analiza su entorno interno est en posicin de determinar qu puede hacer, es decir, las acciones que puede emprender con base en sus recursos, capacidades y competencias centrales nicas. Cuando la empresa equipara lo que hace con lo que podra hacer (en funcin de las oportunidades y las amenazas presentes en el entorno externo) puede desarrollar su visin, perseguir su misin elegir sus estrategias e implementarlas. Cada vez es ms necesario que las personas que analizan el entorno interno de su empresa tengan una mentalidad global, es decir, la capacidad para estudiarlo sin que el anlisis dependa de los supuestos que existen en un solo pas, cultura o contexto. Las personas que tienen una mentalidad global reconocen que sus empresas deben contar con los recursos y las capacidades que les permitirn comprender las situaciones de

competencia que se deben a las culturas sociales nicas y a los factores especficos de un pas para, con ello, poder responder de manera correcta. Los recursos, capacidades y competencias centrales sientan las bases competitiva. de la ventaja

Recursos Los recursos son de espectro amplio y abarcan un abanico de fenmenos individuales, sociales y organizacionales. Por lo general solos no producen una ventaja competitiva. De hecho, una ventaja competitiva se suele basar en la agrupacin nica de varios recursos. Recursos Tangibles. Activos que se pueden ver y cuantificar. Existen cuatro tipos: Recursos Financieros -Capacidad de endeudamiento de la empresa. -Capacidad de la empresa para generar fondos internos. Recursos Organizacionales -Estructura formal de las lneas de subordinacin en la empresa y sus sistemas formales para la planeacin, control y coordinacin. Recursos Fsicos -Ubicacin y sofisticacin de la planta y el equipo de la empresa. -Acceso a materias primas. Recursos Tecnolgicos -Acervo de la tecnologa, como patentes, marcas registradas, derechos de autor y secretos comerciales. El valor de muchos de estos recursos se establece por medio de los estados financieros, pero stos no representan el valor de todos los activos de una empresa porque no toman en cuenta algunos recursos intangibles. Como tales, cada una de las fuentes de ventaja competitiva de la empresa por lo general no reflejan por completo sus estados financieros. El valor de los recursos tangibles tambin est limitado porque son difciles de apalancar; es decir, resulta muy difcil derivar negocios o valor adicionales de un recurso tangible. Recursos Intangibles. Activos que suelen tener profundas races en la historia de la empresa y que se han ido acumulando con el transcurso del tiempo. Como los recursos intangibles estn incrustados en patrones nicos de rutinas, dificultan hasta cierto punto que los competidores los puedan analizar e imitar. Existen 3 tipos:

Recursos Humanos -Conocimiento. -Confianza. -Capacidades gerenciales. -Rutinas de la organizacin. Recursos de Innovaciones -Ideas. -Capacidades cientficas. Recursos de Reputacin.

-Reputacin entre los clientes. -Nombre de la marca. -Percepciones de la calidad, durabilidad y confiabilidad de los productos. -Por tener interacciones y relaciones eficientes, efectivas, solidarias y benficas para todas las partes. La economa global seala que, el xito de una empresa radica en sus capacidades intelectuales y en las de sus sistemas ms que en los activos fsicos. Ms an, la capacidad para administrar el intelecto humano y convertirlo en productos y servicios tiles se est convirtiendo con rapidez en la habilidad ejecutiva determinante de esta era Capacidades Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propsito con el fin de desempear una o varias tareas especficas. Estas tareas van desde la seleccin de los recursos humanos hasta el marketing de los productos y las actividades de investigacin y desarrollo. Las capacidades son fundamentales para crear ventajas competitivas y, con frecuencia, estn basadas en el desarrollo, la transmisin y el intercambio de informacin y de conocimiento por medio del capital humano de la empresa. Las capacidades tocantes a los clientes a menudo se desarrollan a partir de repetidas interacciones con ellos y de averiguar cules son sus necesidades. Por lo tanto, las capacidades suelen evolucionar y desarrollarse con el transcurso del tiempo. La base de muchas capacidades radica en las habilidades y el conocimiento nicos de los empleados de la empresa y, con frecuencia, en su experiencia en las funciones. Los lderes empresariales globales estn apoyando cada vez ms la idea que el conocimiento que posee el capital humano es una de las capacidades ms importantes de una organizacin y, al final de cuentas, es lo que est en el fondo de todas las ventajas competitivas. Sin embargo, las empresas tambin deben poder utilizar el conocimiento que poseen y difundirlo entre sus unidades de negocio. De esta realidad, el reto de la empresa es crear un entorno que permita a las personas integrar su conocimiento individual con el de otros miembros de la organizacin de modo que esta posea, de forma colectiva, una cantidad importante de conocimiento. Las investigaciones indican que existe una relacin entre las capacidades desarrolladas en reas funcionales particulares y el desempeo financiero de la empresa, tanto al nivel de la corporacin como al nivel de unidad de negocios, lo cual sugiere que es necesario desarrollar las capacidades de los dos niveles. Competencias centrales Son capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja competitiva frente a sus rivales. Las competencias centrales distinguen a una empresa en trminos de competencia y reflejan su personalidad. Van surgiendo con el transcurso del tiempo a medida que la organizacin avanza en el proceso de acumulacin de diversos recursos y capacidades y aprende a aplicarlos. Como capacidad para emprender acciones, las competencias centrales son las joyas de la corona de una empresa; es decir, las actividades que sta desempea especialmente bien en comparacin con sus

competidores y las cuales le permiten agregar valor nico a sus bienes y servicios durante un largo periodo. No todos los recursos y las capacidades de una son activos estratgicos, es decir, activos que tienen un valor para la competencia y potencial para servir como fuente de ventaja competitiva. Algunos recursos y capacidades pueden derivar en incompetencia porque representan reas de competencia en las cuales la empresa es ms dbil que sus competidores. Por consiguiente, algunos recursos o capacidades pueden ahogar o impedir el desarrollo de una competencia central. Para tener xito las empresas deben encontrar en el entorno externo aquellas oportunidades que pueden explotar utilizando sus capacidades, al mismo tiempo que evitan la competencia en sus reas dbiles. Una pregunta importante es: Cuntas competencias centrales se requieren para que la empresa goce de una ventaja competitiva sostenible? Las empresas deben emprender acciones basadas en sus competencias centrales. Por supuesto que no todas las capacidades son competencias centrales. Algunas empresas pueden tener debilidades en capacidades importantes que van en detrimento de sus competencias centrales. CONSTRUCCIN DE COMPETENCIAS CENTRALES Las empresas recurren a dos instrumentos para identificar y construir sus competencias centrales. El primero esta compuesto por cuatro criterios especficos de la ventaja competitiva sostenible que las empresas pueden aplicar para determinar que capacidades son competencias centrales. El segundo instrumento es el anlisis de la cadena de valor. Las empresas lo utilizan para elegir las competencias que crean valor y que se deben mantener, mejorar o desarrollar as como aquellas que se deben subcontratar. Aquellas capacidades que son valiosas, singulares, costosas de imitar e insustituibles son competencias centrales. A su vez, las competencias centrales son fuentes de ventaja competitiva para la empresa ante sus rivales. CAPACIDADES VALIOSAS Las capacidades valiosas permiten a la empresa aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que estn presentes en su entorno externo. La empresa que utiliza de forma efectiva las capacidades para aprovechar las oportunidades crearan valor para los clientes. CAPACIDADES SINGULARES Las capacidades singulares son aquellas que pocos o ningn competidor posee. Una pregunta fundamental que se debe responder para evaluar este criterio es: Cuntos rivales poseen estas capacidades valiosas? CAPACIDADES COSTOSAS DE IMITAR

Las capacidades costosas de imitar son aquellas que las empresas no pueden desarrollar con facilidad. Estas capacidades se deben a una de tres razones o a una combinacin de todas ellas. En primera instancia, la empresa en ocasiones puede desarrollar capacidades debido a condiciones histricas nicas. cuando las empresas van evolucionando adquieren habilidades, capacidades y recursos propios nicos, los cuales reflejan la senda particular que han recorrido a lo largo de la historia. CAPACIDADES INSUSTITUIBLES Las capacidades insustituibles son aquellas que no tienen un equivalente estratgico. Este ultimo criterio para una capacidad como fuente de ventaja competitiva es que no debe haber recursos valiosos equivalentes desde el punto de vista estratgicos, que en si no sean singulares ni imitables. Dos recursos valiosos de la organizacin son equivalentes en trminos estratgicos cuando los dos pueden ser explotados por separado para implementar las mismas estrategias. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR El anlisis de la cadena de valor permite a la empresa saber cuales son las partes de sus operaciones que crean valor y cuales no. La cadena de valor es como una plantilla que las empresas utilizan para entender su posicin en cuanto a costos e identificar los muchos medios que podran utilizar para facilitar la implementacin de la estrategia de negocios que elijan. La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias se relacionan con la elaboracin de un producto, su distribucin y venta a los compradores y su servicio posterior a la venta .las actividades de apoyo brindan la ayuda que se requiere para el buen desarrollo de las actividades primarias. El anlisis de la cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar el potencial competitivo de los recursos y las capacidades. Al estudiar sus habilidades comparndolas con las que se asocian con las actividades primarias y las de apoyo las empresas pueden entender su estructura de costos e identificar las actividades que les permitirn crear valor.

Actividades de apoyo

Actividades primarias