Universidad Nacional Autnoma de Mxico Facultad de contadura y Administracin Sistema Universitario Abierto

Nombre: Delgado Rayas Alan Pathros Materia: Planeacin Teora y Estrategia Profesora: Nancy Diery Figueroa Herrera

Unidad I Teora de la Planeacin

ndice
Introduccin ......................................... 3 Funcin y formas de planeacin........... 3 a)Estratgica. ..................................... 5 b)Tctica ............................................ 8 c) Operativa ...................................... 11 Integracin de estrategia y cultura organizacional ................................... 14 Conclusiones ...................................... 19 BIBLIOGRAFA .................................... 22

Introduccin
La planeacin, es el proceso de decidir por anticipado lo que ha de hacerse y como. La planeacin coordina las actividades de la organizacin, hacia objetivos perfectamente definidos y convencidos. La opcin la constituye el comportamiento al azar. Existe una pequea posibilidad de que las actividades se pudieran coordinar sin planeacin. Pero, tal posibilidad es muy elevada, debido a la casi infinita variabilidad de personas y objetivos que la actividad no planeada haya de ser al azar, no funcional y no dirigida hacia los objetivos organizacionales. QUE ES UNA ESTRATEGIA? Durante mucho tiempo, la estrategia fue empleada por los militares como manera de designar aquellos grandes planes realizados, en vista de lo que se consideraba como un poderoso adversario. Las tcticas por su parte, se consideraron como los pales de accin necesarios para llevar a acabo las estrategias. Dentro de este contexto, la estrategia se refiere al plan general de la empresa, para tratar con el medio ambiente y subsistir en el. La estrategia representa el patrn bsico de los objetivos y polticas que definen a la empresa y sus negocios, da contestacin a preguntas bsicas tales como: En que rama de negocios nos encontramos? Quines son nuestros clientes? Cmo competimos? Qu tipo de organizacin somos nosotros? Qu estamos tratando de lograr?

La estrategia que se utiliza para competir, se deduce de un procedimiento de anlisis que permite conocer las caractersticas generales de un mercado en particular y todos los elementos que en el confluyen con el propsito de obtener ventajas competitivas. En una empresa se estudian las condiciones de los diferentes segmentos de mercado, en donde se librar la lucha competitiva y tambin, la estructura de las fuerzas competitivas. La actividad empresarial, se lleva a cabo en un medio dinmico y cambiante: la estrategia, el analizar los factores que confluyen en el medio competitivo, lo hace en funcin del tiempo para anticipar las transformaciones la ndole financiera, econmica, tecnolgica, etc., que afectaran el desarrollo del negocio.

Funcin y formas de planeacin

La planeacin, en primer lugar, que para obtener resultados es necesario actuar. Hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla: a) Consiste en improvisar, realizar las tareas que parezcan necesarias, resolver los problemas a medida que surgen y aprovechar las oportunidades que se presenta. Esta forma puede dar

resultados, pero, por lo general, exige la presencia de un genio que pueda dominar todo el trabajo. b) Consiste en pensar por adelanto que es lo que se desea alcanzar y la forma de conseguirlo. En esencia, la formulacin de planes constituye una representacin mental de xitos futuros. La planeacin simplifica en gran parte, la tarea de un administrador y facilita el esfuerzo coordinado. Si sabemos a donde vamos no ser ms fcil llegar ah. La planeacin implica una visin al futuro, ya que, de una situacin actual, se espera llegar a un fin o resultado final, para lo cual, se requiere del transcurso del tiempo. Para llegar al resultado final, existen varios caminos, por tanto, hay que seleccionarlas opciones y los medios mas pertinentes, que alcancen el objetivo esperado. De manera en que la planeacin se vincula con la operacin misma, la situacin actual avanza, de manera que logran estados diferentes en el tiempo, bajo circunstancias y condiciones tambin diferentes. Este carcter de variacin, implica por una parte, que la planeacin sea una funcin administrativa que debe cubrirse en forma continua dentro del proceso administrativo. Por otra parte, la diversidad de factores y situaciones imposibilitan la elaboracin de un manual con las actividades y las decisiones que deben aplicarse para la planeacin administrativa en los organismos sociales, ya que la planeacin tiene que adaptarse, a tal diversidad. CONCEPTO DE PLANEACION. Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es impredecible determinar los resultados que pretenden lograr un organismo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente. Este solo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estas bases implica correr un riesgo, el desperdicio de esfuerzos y recursos y una administracin improvisada y emprica. Es por ello que la planeacin precede a las dems funciones del proceso de administracin, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones mas adecuadas, acerca de lo que habr de realizar. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION. La planeacin es importante por dos razones: su primaca, desde el punto de vista de su posicin en secuencia de las funciones administrativas y su transitividad, como una actividad que penetra y afecta, a todas las otras funciones y a la organizacin total. El autor L. E. Urwick expresa lo siguiente: a) PRIMACIA. La planeacin tiene una posicin de primaca entre las dems funciones administrativas y la razn de ello, es que en algunas instancias puede ser la nica funcin administrativa ejecutada. La planeacin puede resultar en una decisin, tal que no se requiera accin o que sea posible. Cuando esto sucede, no hay necesidad de los subsecuentes procesos de organizacin, direccin, control y coordinacin. b) TRANSITIVIDAD. Cuando surge la necesidad de accin subsiguiente, se evidencia entonces la transitividad de la funcin de planeacin. La implementacin de los resultados de planeacin,

tiene sus efectos en las funciones de organizacin, direccin, control, etc. Por otra parte, la planeacin es una actividad llamada a ejecutar funciones de organizacin, direccin, etc. Por lo tanto, la planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, ya que a travs de ella, se prev las contingencias y cambios que puede deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor de los esfuerzos. PROPOSITOS DE LA PLANEACION. Durante aos, los estudiosos de la administracin, han presentados varios y diferentes propsitos de la planeacin. Minimizar el riesgo, reduciendo las incertidumbres que rodean a las condiciones de las organizaciones y aclarando las consecuencias de una accin administrativa en este sentido. Proveer informacin, concerniente a las condiciones que rodean un curso de accin propuesto, de manera que el elemento riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad. Elevar el nivel de xito organizacional. Consiste en establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organizacin. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos.

La planeacin no elimina el elemento riesgo, pero provee las bases para determinar el grado de riesgo en trminos precisos. En la medida en que el conocimiento de los hechos que influencian el xito o el fracaso de un plan propuesto se acercan al nivel de certeza, el grado de riesgo disminuye.

CONCEPTOS DE PLANEACIN ESTRATGICA

a) Estratgica.
Los planes estratgicos ofrecen un mtodo para coordinar las actividades en todas las reas funcionales bsicas. La planeacin estratgica es planeacin a largo plazo, enfoca a la organizacin como un todo. El largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco aos hacia el futuro. GENERALIDADES DE LA PLANEACIN ESTRTEGICA De acuerdo con G. Steiner. PERSPECTIVAS DE LAS DECISIONES ACTUALES.

La planeacin trata con las perspectivas de las decisiones actuales. La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomara el gerente general. Si no le agrada la perspectiva, la decisin puede cambiarse fcilmente. Tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro y

al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones. La esencia de la planeacin estratgica, identificacin sistemticas de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones. ES UN PROCESO

La planeacin como elemento de la administracin, se compone de una serie de componentes que constituyen un conjunto. La planeacin estratgica se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, estrategias y polticas para lograr estos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Proceso para decidir anticipadamente que tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cuando y como debe realizarse, quien llevara a cabo y que se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida en una realidad entendida. Representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes, tambin como un proceso continuo especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el medio ambiente de la empresa son continuos. No es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. FILOSOFA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Las estrategias proporcionan la orientacin. Indican a todos los colaboradores hacia donde se encamina la empresa y que es lo que necesita para tener xito. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra actividad en la organizacin. Para lograr mejores resultados, directivos y personal deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. ESTRUCTURA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Tres tipos de planes bsicos: plan estratgico (a largo plazo); planes tcticos (a mediano plazo) y planes operativos (a corto plazo). PLANEACIN ESTRATGICA

PLANEACIN TCTICA

PLANEACIN OPERATIVA Empresa con reas funcionales descentralizadas, puede existir este tipo de unin entre cada plan de rea funcional y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados por la gerencia general

y los planes tcticos de las reas funcionales. Las estrategias de la direccin superior se reflejan en las direcciones actuales. El concepto de una estructura de planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y formal de una empresa para establecer sus objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en practica las polticas y estrategias, y as lograr los objetivos organizacionales. DEFINICIONES Steiner, la define como: El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernaran la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para realizar objetivos. Aguirre O., la define como: El proceso de decidir que se va hacer, como se har, quien y cuando se har mediante la implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos. Definicin: Es el conjunto de planes integrales de una organizacin que normaran el comportamiento futuro de la misma. La planeacin estratgica es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems es integradora, rene la totalidad de las funciones operacionales, ayudando a la direccin a coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente. Estrategia formal: Mtodo de formulacin de estrategias denominado de planeacin ya que se puede enfocar de dos formas (Con Weelwright, Strategis Planning in Small Businesses, pp. 51-58). a) Enfoque sinptico: Consiste en establecer los objetivos y sealar las premisas (supuestos) internos y externos. b) Enfoque incremental: Se centra en la identificacin de las estrategias existentes, prever las amenazas y oportunidades. Luego se examinan las debilidades y los puntos fuertes internos, determinndose los valores y aspiraciones de los principales protagonistas. Por qu Planeacin Estratgica? Los administradores encuentran que definiendo la misin de sus empresas en trminos especficos, les es ms fcil imprimirles direcciones y propsito, y como consecuencia estas funcionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales. La planeacin estratgica ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organizacin, hace posible la formulacin de planes y actividades que nos lleven hacia los objetivos organizacionales. Acontecimientos representativos que han aumentado la importancia de la planeacin estratgica, Steiner (Top Management Planning and Strategic Planning).

1. 2. 3. 4.

Aceleracin del cambio tecnolgico. La creciente complejidad de la actividad gerencial. Creciente complejidad de ambiente externo. Un intervalo mayor entre las decisiones actuales y sus resultados futuros.

Caractersticas de la Planeacin Estratgica. Es la planeacin ms importante y de ms largo alcance que los administradores pueden efectuar para sus organizaciones. Este tipo de planeacin proporciona tambin, la estructura de la planeacin tctica y operativa, planeaciones detalladas, necesarias para poner en prctica la estrategia. 1. 2. 3. 4. 5. Actividad en la que tiene que intervenir la direccin superior. Trata con cuestiones bsicas. Ofrece un marco para la planeacin detallada y para decisiones gerenciales cotidianas. Se trata de una planeacin de largo alcance. Analiza el medio ambiente: ambiente interno y ambiente externo.

Lo peculiar de la planeacin estratgica La teora aceptada de la planeacin estratgica, utilizando un horizonte de tiempo de varios aos direccin superior revisa su actual estratgica, buscando oportunidades y ubicando amenazas en el medio ambiente y analizando los recursos de la organizacin para identificar sus puntos fuertes y sus puntos dbiles. Tiene diversas peculiaridades distintivas: 1. Panorama externo: exige un anlisis del medio exterior para aprovechar oportunidades y prevenir amenazas. 2. Panorama interno: presupone un anlisis al interior contemplar los puntos dbiles y las fortalezas. 3. Panorama a largo plazo: contemplar el panorama (cinco, siete, nueve aos), periodo para los planes vara dependiendo de las circunstancias de cada organizacin. 4. Quin la lleva acabo? Responsabilidad de la direccin superior, pero refleja una mentalidad que es til en todos los niveles (medio y bajo).

b) Tctica
La planeacin tctica formula planes a mediano plazo que pongan en relieve las operaciones actuales de las diversas reas funcionales de la organizacin. De dos a cinco aos. Podr variar sectores estables, podr ser mas largo (seis aos); en las industrias que afrontan condiciones externas rpidamente cambiantes, podr ser mas cort (tres o cuatro aos). Gilbert X. y Lorange P. (Strategic Planning System, p. 39), la planeacin mediano plazo se conforma de dos partes diferentes, pero relacionadas: 1. La proyeccin o pronsticos de las actividades actuales de las organizaciones respecto del periodo de planeacin.

2. El desarrollo y planeacin de nuevos programas, as como operaciones de negocios para el futuro. Relacionadas de dos maneras importantes. La primera, si la proyeccin de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados, como parte de los planes estratgicos ser necesaria que se inicien nuevos programas para cerrar tal brecha. Otra alternativa que las aspiraciones de los administradores de la empresa fueran ms modestas. La diferencia entre los objetivos y el pronostico es el que se refiere a la brecha planeacin hace resaltar la necesidad de nuevos planes. La constituye la formulacin de resmenes de presupuestos y estados financieros (proyectados) a travs de un horizonte de planeacin a mediano plazo. Estos estados financieros requieren una combinacin de datos tanto en las proyecciones de las operaciones actuales como en los planes de nuevas actividades. ELEMENTOS DE LA PLANEACIN TCTICA La planeacin estratgica responde Dnde estamos ahora?, A dnde deseamos ir? La la planeacin tctica contesta a la pregunta: Cmo llegamos all? Identifica las principales actividades requeridas para alcanzar los objetivos estratgicos. Definicin de planeacin tctica Certo S. la define as: consiste en formular planes a mediano plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. Aguirre Octavio, la define as: es la etapa donde se definen los objetivos, tcticas, programas y presupuestos que llevara a cabo de la empresa. Gmez Ceja, la define as: es el proceso mediante el cual, los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica. Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer. Alcance de la planeacin tctica. Comercializacin: Ventas. Participacin en el mercado. Nuevos segmentos. Nuevos productos. Precios competitivos.

Canales de distribucin. Medios de promocin.

Produccin: Demanda de produccin. Nivel de inventarios. Rotacin de inventarios. Calidad del producto. Capacidad instalada. Capacidad utilizada. Margen de desperdicio.

Finanzas: Flujo de efectivo. Composicin de activos. Estructura financiera. Costo de venta. Punto de equilibrio. Utilidad. Rentabilidad de las inversiones.

Personal: Reclutamiento y seleccin. Contratacin de personal. Induccin. Capacitacin. Perfiles de puestos. Administracin de sueldos y salarios. Prestaciones. Caractersticas de la planeacin tctica. Comnmente se identifica la planeacin del futuro inmediato, los prximos meses o posiblemente dentro de dos aos. Los logros se visualizan pero los planes para alcanzarlos deben basarse en hechos, sobre las realidades de las cosas y condiciones en las que y con las que el objetivo esperado ha de lograrse. Coordina las funciones importantes del organismo. Su realizacin se enfoca en mediano plazo. Identifica los medios necesarios para lograr los objetivos. Los encargados responsables de la formulacin de estos planes, son los principales gerentes. Un conjunto de planes tcticos soportan y complementan un plan estratgico.

Los planes tcticos estn sustentados en valores ms objetivos que subjetivos. La informacin necesaria para este tipo de planes, se genera de manera interna. El nivel de incertidumbre en un plan tctico, tiende a disminuir. El desarrollo de planes tcticos, tiene su marco de referencia en la planeacin estratgica. Facilita y estimula la evaluacin de las actividades funcionales de la empresa.

Objetivos: Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados, que esperan lograr las reas funcionales en un periodo de mediano plazo. Tcticas: Constituyen el conjunto de acciones, que se implementaran para el logro de los objetivos funcionales establecidos. Programas tcticos: Son las actividades que se realizaran para lograr los objetivos establecidos y seguirn una secuencia cronolgica, determinando y especificando la duracin de cada actividad. Presupuestos: Son esquemas que definen en trminos monetarios, la secuencia y la forma en que se obtendrn y se asignaran los recursos necesarios, para alcanzar los objetivos de una organizacin. Coordinacin de la Planeacin Tctica y la Estratgica. En general, la planeacin estratgica se relaciona con el periodo mas largo que sea valido considerar. Ambos tipos de planeacin son necesarios, se complementan entre si. Necesitan la planeacin estratgica y tctica, deben estar altamente relacionados para tener xito. La planeacin tctica debe concentrarse en el mediano plazo, a fin de ayudar a lograr sus objetivos a largo plazo, la planeacin estratgica. El proceso de planeacin a mediano plazo, son los datos presupuestados se elaboran bajo la forma de estados de resultados y balances generales proforma, as como en proyectos del flujo del efectivo, para el periodo de planeacin, estos estados, permiten a los administradores que proyecten los resultados financieros de sus planes y realicen cambios si los resultados pronosticados se consideran no aceptables.

c) Operativa
La fase final de una planeacin integral es la planeacin operativa, consiste en hacer compromisos especficos, para poner en prctica los objetivos y las polticas establecidas por la planeacin. Es indispensable llevar a cabo para as respaldar los planes estratgicos y tcticos desarrollados. El uso de este tipo de planes permite ampliar la cobertura de la funcin, de planeacin en la empresa de manera integral. Niveles inferiores de una empresa, se ocupan en prctica, los planes, polticas, programas que se derivan de la planeacin estratgica. Esta actividad requiere unos periodos de planeacin ms cortos, esperarnos y comprobamos la existencia de un mayor inters hacia la tcnica y el sistema que rodean las actividades rutinarias de planeacin.

Es necesario traducir los planes operativos en trminos mas especficos, es decir, financieros o numricos si ello es posible, algunos planes, sin embargo, no pueden ni deben ser traducidos, en trminos financieros, dar a un plan el carcter de mediano o de corto plazo es parte de un plan mas amplio. La duracin es significativa no solo como base para su clasificacin, si no tambin, como ndice de dificultad en evaluar su xito, es mas difcil evaluar planes a largo plazo que los de acorto plazo, su duracin es a veces mas extensa que la de su originador u observador. Definicin de planeacin operativa. Stoner J. la define as: son planes que suministran los detalles de la manera coo se alcanzaran los planes estratgicos. Aguirre O. la define asi: son planes a corto plazo los que se desarrollan para actividades operativas de la organizacin. Donnelly, la define como: "Un proceso de planeacin que maneja objetivos y actividades a corto plazo", La planeacin a corto plazo, como la de mediano plazo es una extensin de los planes a largo plazo de la empresa. Este proceso se concentra en presupuestos flexibles que se elaborarn en este nivel especfico y para el ao siguiente Proceso de la Planeacin Operativa En la mayor parte de las organizaciones cubre un periodo de 1 ao. El mecanismo de planeacin a corto plazo ms utilizado es el sistema de presupuestos operacionales. La administracin por objetivos (APO), se considera un segundo mecanismo de planeacin al corto plazo. Estos tienen dos funciones principales de planeacin: 1) Reflejar los planes estratgicos y de mediano plazo, dentro de las decisiones actuales y 2) planear para tener operaciones eficientes Maximizar las utilidades a corto plazo, dentro de las restricciones de planes estratgicos y a mediano plazo. Se requieren dos diferentes conjuntos de datos o insumos: uno se refiere a la informacin financiera concerniente a aquella parte de los planes a mediano plazo, que se habrn de llevar a cabo durante el siguiente periodo y el otro, se trata del pronstico de ventas para el siguiente periodo. Fuente: adaptado de Hicks H. y Gullett C: (Administracin, CECSA, p.208) La planeacin a corto plazo, comprende presupuestos operativos y de estados financieros proforma para el siguiente periodo. Caractersticas de la Planeacin Operativa

Conjunto ordenado de operaciones a travs de algn flujo de informacin, dotado de mecanismos de decisin que le permiten actuar con arreglo a cierta independencia, definida como la suficiente para que existiendo una serie de responsabilidades establecidas de antemano, sea flexible y adaptable, y sobre todo que permita un clima de trabajo creativo entre el personal que lo conforma. La planeacin operativa implica el diseo de la forma de llevar a cabo la actividad principal, ajustndose a la ejecucin de las tareas que ella requiere y a su gestin, en lazndose, con la planeacin estratgica y tctica. Caractersticas principales de la planeacin operativa: Enfoque a actividades especficas de la organizacin Duracin de corto plazo Es un soporte para los planes tcticos Fomenta la participacin del personal en el establecimiento de metas El responsable de la ejecucin de estos planes es el encargado del rea correspondiente. El grado de incertidumbre es menos que en otro tipo de planes Permite calcular la rentabilidad de la implantacin del plan Se convierte en un medio para evaluar los resultados de la empresa. Elementos de la planeacin operativa La conforman 3 elementos bsicos: A) Objetivos: Expresiones cuantitativas o cualitativas de los fines que desea alcanzar una unidad orgnica en un periodo a corto plazo. Son de utilidad para todos los niveles de un organismo. Para que ste prospere los dirigentes deben conocer a fondo los fines que se persiguen en cada una de las actividades bsicas. Tambin es vlido, para los dems niveles. Es un puente de unin entre todos los planes, as que estos objetivos a nivel operativo, se establecen de manera ms corta pero menos detallada y menos sujeta a un posible cambio. B) Procedimientos: Serie de labores, unidades que constituyen una sucesin cronolgica y la manera de ejecutar un trabajo, encaminado al logro de un fin determinado. Funciona como una orientacin para la accin. Los procedimientos son pasos para llevar a cabo, un trabajo determinado. Una tcnica es un manual de procedimientos, o un conjunto de ellos. Fortalece la capacidad del trabajado, cuando se conoce y comunica el mtodo deseado, se logra orden y uniformidad en la forma que ha de realizarse en cada trmite. C) Programas operativos: Aquellos que describen los pasos que realizar alguna de las unidades de un rea funcional de la organizacin. Especifican los periodos para la determinacin de actividades concretas. La forma mas conveniente de alcanzar nuestros objetivos, especialmente si debemos coordinar nuestros actos con las de otras personas y otros departamentos. Antes de tomar cualquier iniciativa hay que establecer la cronologa y la prioridad de cada una de las actividades que debemos cubrir antes de llegar al resultado final. El tiempo es un factor de valor muy importante, y tenemos que pensar la mejor manera de utilizarlo. Podremos ocuparnos de cada problema que surja cumpliendo cada etapa con la prontitud y la

eficacia que nos permite nuestra capacidad o bien, establecer un orden de actividades que facilite la realizacin del programa dentro del tiempo asignado. La programacin proporciona un medio de explorar diversas alternativas y decidir la manera ms rpida y econmica de alcanzar el fin deseado. Relacin entre Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa La mayor parte de gerentes en una organizacin no desarrollar el plan estratgico directamente. Sin embargo, pueden estar involucrados en este proceso de dos maneras: I. II. Por lo general, influyen en el proceso al proporciona insumos en la forma de datos y sugerencias relacionadas con sus reas particulares de responsabilidad Tienen que estar completamente conscientes de lo que implica el proceso de planeacin estratgica, as como los resultados, puesto que todo lo que hacen sus respectivos departamentos y los objetivos que establecen para sus reas de responsabilidad deben derivarse del plan estratgico.

Integracin de estrategia y cultura organizacional

La cultura organizacional es el nivel ms profundo de los supuestos y creencias bsicos compartidos por los miembros de una organizacin, que funcionan de manera inconsciente y se definen en una forma msica, que se considera dada, de visin de la organizacin y del entorno. La cultura organizacional refleja valores, creencias y actitudes que han aprendido y que comparten sus miembros (paradigma). La cultura organizacional es un concepto de tres niveles que son: Los valores: estos suelen estar por escrito en declaraciones relativas a misiones, objetivos, o ESTRATEGIAS de la organizacin. Declaraciones muy genricas, como el servicio a la comunidad o la igualdad de oportunidades laborales. Las creencias son ms especficas, son cuestiones de las que las personas de la organizacin hablan de manera superficial. Dentro de las creencias podemos incluir las conductas compartidas y los smbolos culturales. Las conductas incluyen las normas que, como son ms visibles, son ms fciles de cambiar que los valores. Y los smbolos culturales son las palabras (jerga o modismos), los gestos y las imgenes u otros objetos fsicos que tienen un significado particular dentro de una cultura. Y los supuestos que se dan por sentado (paradigma) Aspectos de la vida de la organizacin que el personal perteneciente a la misma, encuentra difcil explicar o identificar

La cultura evoluciona lentamente con el transcurso del tiempo; a diferencia de la misin y la visin, las culturas no suelen estar de escritos y, sin embargo, son el alma de la organizacin.

Existen, muchos marcos culturales de referencia que pueden influir sobre los directivos, y son los marcos: Funcionales, Profesional, Organizativo, Nacional, e Industrial. Estos supuestos dados por hecho pueden existir tambin dentro de la organizacin (el paradigma de la organizacin) y pueden tener una importancia esencial a la hora de influir en el desarrollo de la estrategia de la misma. Puesto que estos factores se dan por sentados, es improbable que se hable de ellos como de supuestos problemticos. Tambin es probable que vayan evolucionando paulatinamente en vez de cambiar rpidamente. Para que una organizacin pueda operar de forma efectiva tiene que existir este conjunto de supuestos aceptados, reflejan la experiencia colectiva, de no ser as tendra que reinventar ante las distintas circunstancias a las que enfrenta. El paradigma permite aplicar las experiencias acumuladas a lo largo de los aos ante una situacin concreta para poder entenderla, concebir una posible accin, y evaluar la probabilidad de xito de la misma. La cultura organizacional se forma en respuesta a 2 retos que afronta toda la organizacin: 1) Adaptacin al exterior y la supervivencia. Esto requiere abordar las siguientes cuestiones: Misin y Estrategia, Metas, Medios y Medicin 2) La integracin al interior. Establecer y mantener relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organizacin: Lenguaje y conceptos, Lmites de grupos y equipos, Poder y estatus; y Recompensas y castigos Las fuerzas del entorno y las capacidades de una organizacin no crean, por s mismas, una estrategia; es la gente la que crea la estrategia. Las fuerzas del entorno y la capacidad de la organizacin para imitarlas, cobran sentido en la experiencia de los directivos y en los supuestos colectivos que conforman el paradigma. Sin embargo, las fuerzas del entorno y las capacidades de la organizacin impactan ms directamente en los resultados de la organizacin, aunque su influencia en la formulacin de la estrategia sea indirecta. Papel del paradigma en la formulacin de la estrategia
Oportunidades y amenazas Fortalezas y debilidades

EL PARADIGMA

Estrategia Fuerza del entorno Resultados Capacidades de la organizacin

Dar las cosas por sentado es, para las organizaciones o las industrias, uno de los principales problemas a la hora de desarrollar estrategias innovadoras en las organizaciones. La influencia del paradigma es, esencialmente, conservadora. La innovacin implica, probablemente cuestionar los

supuestos bsicos, la cultura organizacional en si misma, lo que puede ser incmodo para los que lo intentan y resulta amenazante para quienes no lo desean. Se acenta ms puesto que, al menos desde el punto de vista de la organizacin, es probable que el paradigma este unido a otros aspectos de la cultura organizacional, como los rituales, historias, y rutinas de la organizacin. La perspectiva poltica del desarrollo de una estrategia afirma que la estrategia surge como consecuencia de procesos de negociacin y regateo entre grupos de inters internos o externos. Los distintos grupos de inters pueden tener expectativas distintas que pueden llegar a entrar en conflicto entre s; pueden existir diferencias entre grupos directivos, accionistas o entre individuos con poder. Los procesos culturales y polticos de la organizacin afectan el desarrollo de la estrategia.
Concienciacin de un problema Formulacin de problemas Debate y consenso Desarrollo de la solucin

Seleccin de soluciones

Analizar y entender las relaciones entre la cultura y las estrategias de una organizacin, no suele ser posible caracterizar a toda la organizacin como perteneciente a un determinado tipo de cultura. Suelen existir importantes subculturas en una organizacin. Estas subculturas pueden manifestarse de distintas formas, algunas de las cuales estn relacionadas con uno o ms marcos de referencia externos ya mencionados, como los sindicatos o las organizaciones profesionales. Las subculturas tambin estn relacionadas con la estructura de la organizacin. En una estructura divisional, las distintas divisiones pueden posicionarse de distinta manera y aplicar distintas estrategias genricas.

Tipos de cultura Los elementos culturales y sus relaciones producen un patrn que es distintivo de la organizacin. No obstante, las culturas organizacionales tienen algunas caractersticas comunes.
Flexible

Cultura de clan
Alto sentido de pertenencia. Compromiso a largo plazo Miembros antiguos actan como mentores Fuerte sentimiento de identidad con la organizacin Crea un entorno positivo Sus normas son flexibles, fomenta innovacin Trabajo y funciones flexibles Alta sensibilidad por el cliente

Cultura emprendedora
Compromiso con la experimentacin y la innovacin Rpida reaccin a cambios en el entorno, tambin crea cambios Alto grado de creatividad Disposicin a asumir riesgos Iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento y son alentadas y recompensadas

Orientacin al Control

Cultura Burocrtica
Sus miembros conceden gran valor, al servicio y el cliente. Sus normas son formales Gerentes deben ser coordinadores y organizadores Tareas, responsabilidades y autoridad, bien definidas Uso de manuales Procedimientos legalistas

Cultura de mercado
Visin basada en trminos financieros Logro de metas mensurables Relacin entre individuo-organizacin limitativa al contrato Individuo = desempeo y la organizacin = recompensas No reconocen derecho de exigencias No seguridad (org.) No lealtad (ind.) Interaccin entre autoridad y subordinado, limitada a negociaciones Falta de compromiso a largo plazo No facilita las relaciones sociales

Estable Internas

Formas de Atencin Externas

Caracterizacin de la cultura de una organizacin Miles y Snow clasifican a las organizaciones en 3 tipos bsicos, en funcin de su comportamiento estratgico. A la hora de realizar un anlisis estratgico se consigue un mtodo para determinar cul es la cultura dominante en la organizacin.

Caractersticas de la adopcin de las decisiones estratgicas Tipo de Objetivos Estrategias preferidas Sistemas de control y organizacin dominantes planificacin Defensiva Deseo de encontrar Especializacin; Centralizados, control un nicho de produccin eficiente en detallado, nfasis en la mercado seguro y costes; nfasis del eficiencia de costes; estable marketing de precio y amplia utilizacin de servicio para defensa de sistemas de actividades actuales; planificacin formales. tendencia a la integracin vertical Prospectiva Localizacin y Crecimiento mediante el nfasis en la exportacin de desarrollo de los flexibilidad; control nuevos productos y productos y mercados ( a descentralizado; oportunidades en menudo por rachas); utilizacin de sistemas los mercados constante seguimiento de medicin ad hoc de los cambios que se producen en el entorno; mltiples tecnologas Analizadora Deseo de Crecimiento estable Muy complicados; compatibilizar los mediante la penetracin papeles coordinados nuevos negocios con en los mercados: entre las distintas las actividades explotacin dela funciones; planificacin actuales investigacin aplicada, intensa seguidores del mercado

1. No existe una cultura mejor o peor. Saber hasta que punto la cultura se ajusta y respalda la estrategia, posicin del producto o de la organizacin en el mercado 2. Esta concordancia entre, posicin competencias, y la cultura dominante, debe mantenerse en una organizacin de xito durante un perodo de tiempo. Los elementos claves de la estrategia terminan siendo considerados como algo que esta dado y pueden representar las competencias internas de la organizacin 3. La cohesin de la cultura se puede encontrar a una escala inferior a la de la entidad global. La cultura cohesionada se caracteriza por se una cultura de clones empresariales. Donde existen rutinas muy arraigadas, los smbolos e historia fomentan el compromiso conjuntamente con las estrategias. Es una cultura rgida La situacin contraria es igualmente preocupante, y podra describirse como una situacin de guerra abierta. Provocara una escala de las subunidades, y la capacidad de actuar de forma corporativa es muy limitada. El enemigo real esta dentro de la propia organizacin La situacin ms favorable es aquella en la que se produce una friccin constructiva, por la que se mantiene una fuerte cultura corporativa, pero los supuestos y creencias continan sujetos a la crtica desde dentro de la organizacin. El cuestionamiento y debate son legtimos y signo de fortaleza.

Conclusin
La planeacin es el elemento inicial del proceso administrativo, y constituye en s mismo la base del ejercicio de las organizaciones. Su importancia esta dada en la consecucin de los objetivos y metas que persigue la organizacin, esto a travs de la determinacin del Qu, Cmo, Cundo, Dnde, Con qu va la organizacin a realizar las funciones necesarias para cumplir estos. La planeacin es un proceso decisorio que realizan en una primera instancia, las personas encargadas de dirigir (o dar origen a) una organizacin, para determinar como y que es lo que la organizacin piensa hacer y obtener de esas acciones. Dentro de la planeacin se contemplan todos aquellos factores que afectan o pudieran afectar en un determinado lapso de tiempo, los actos determinados a realizar. Los factores que considera la planeacin son: los elementos internos que comprenden a la organizacin, y las condiciones externas a la organizacin, en funcin de un tiempo determinado. La planeacin implica realizar predicciones, basadas en experiencias, prescritas por mtodos probabilsticos. Un detalle particular de la planeacin es el nivel de asertividad que este puede tener, ya que nunca se va a tener una certeza del 100%, y por lo tanto, existirn siempre variaciones (incluso mnimas), que afectarn el resultado esperado. La planeacin ser comparada con los resultados obtenidos durante cada uno de los pasos a llevara cabo, y as proveer informacin que servir para generar ajustes/cambios en una nueva planeacin. La planeacin no solo es un proceso, sino una herramienta, tiene por objeto ser una gua, con informacin que proporciona una visin de las mejores acciones, para enfrentar las condiciones que se presenten ante la organizacin. La planeacin es un proceso dinmico y cclico, es dinmico por que la planeacin comienza desde la cima de la organizacin (direccin general), hasta llegar a su base (rea de operaciones). Y hablo de su periodicidad o su carcter cclico, al decir que esto se lleva a cabo ce manera constante, cuando termina un plan debe ya tenerse uno preparndose para seguir con las funciones o adaptando los cambios necesarios para cumplir los objetivos. El recorrido de la planeacin por la organizacin va desde su nivel Estratgico (direccin), hasta su nivel operativo (operaciones). La planeacin se divide en 3 tipos por la clase de objetivos organizacionales que persigue: Los planes estratgicos, que determinan los lineamientos generales que deben seguir las organizaciones para cumplir los objetivos de la organizacin. Por qu estratgicos? por que la estrategia es el conjunto de acciones que determinarn la forma de actuar de la empresa hacia el exterior. Desde este nivel nacen conceptos como: La misin, la visin, polticas, objetivos, normas; que rigen a toda la organizacin, y sobre lo que los dems niveles tendrn que trabajar

La estrategia fomenta el uso de mtodos especficos que se adapten al entorno y al cumplimiento de los objetivos. Generalmente las estrategias contemplan acciones a un largo plazo para observar y lograr los resultados esperados. Determina el qu, cmo, quin, dnde, cundo se harn las cosas, estableciendo las estrategias, tcticas y operaciones a realizar La planeacin tctica se encarga de identificar las reas principales necesarias para ejecutar las estrategias establecidas, as como de identificar y preparar las tareas que realizaran estas reas. Su principal directriz es la planeacin estratgica, y el resultado de su desarrollo, es la planeacin operativa. La comunicacin es vertical y horizontal, es de arriba-abajo y entre las reas del mismo nivel. De este nivel emanan los presupuestos y estados financieros proyectados a un horizonte de mediano plazo. De aqu mismo tambin se inicia el concepto de la evaluacin de las actividades bsicas de la organizacin El enfoque de estas reas se basan en la necesidad de recursos necesarios para la organizacin, como son las reas de recursos humanos, recursos financieros, y al contemplar los recursos materiales, hablamos por su paso en la empresa, Operaciones se encarga de la entrada-procesamiento y Comercializacin de su salida. Coordina las funciones bsicas de la organizacin, identifica el mtodo y su aplicacin, genera y necesita informacin interna para disminuir la incertidumbre. La planeacin operativa se encarga de dar forma a los objetivos de la planeacin estratgica, y llevar a cabo las determinaciones de la planeacin tctica. Su enfoque temporal es de corto plazo. Se constituye por ser una administracin que trabaja por objetivos a corto plazo, Aqu se aplican las tcnicas especficas del mtodo establecido por los niveles superiores, buscan ser un soporte de las tcticas determinadas. Es el nivel con mayor concentracin de personal, y el nivel donde se reflejan de manera ms evidente, los resultados de la empresa. Los procedimientos, son la unidad ms usada en estos planes; se constituyen en un orden cronolgico, y tienen una finalidad determinada por la forma en que se efectan. Estos procedimientos, dan origen a Usa mtodos cuantitativos para la evaluacin interna, y as determine la rentabilidad de la estrategia implantada. En este nivel se disean las tareas que conjuntan el proceso o actividad principal de una unidad funcional. Los presupuestos, estados financieros proforma, programas operativos y manuales de procedimientos son documentos que derivan de estos planes. Genera gran cantidad de informacin especfica sobre cada una de las tareas que se realizan en este nivel. La comunicacin desde este nivel solo es hacia arriba, y directamente con el nivel tctico

Su evaluacin es relativamente ms sencilla, y sus 2 indicadores ms usados son: los documentos financieros de mediano plazo, y los pronsticos de ventas para los siguientes periodos. En razn del tema de integracin de la estrategia con la cultura organizacional, al definir cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias, normas, y supuestos dados por sentado o paradigma; que comparten los miembros de la organizacin; la estrategia en algn momento, tiene que ser introducida como una visin del comportamiento formal colectivo para el logro de las metas y objetivos comunes. Las estrategias generan directrices que mueven las actividades de las personas, y por tanto, afectan el comportamiento de estas dentro de la organizacin. En trminos genricos podra entender que es la estrategia la que se integra a la cultura, pero esto depende de la clase de cultura organizacional, que predomine, al momento de elaborar una nueva estrategia. La estrategia se crea por la percepcin de las personas del entorno y del momento que vive la empresa. No son las condiciones ni la capacidad (en trminos superficiales) las que determinan por s misma la estrategia. Otros factores relevantes, como ya lo haba mencionado, son los valores, las creencias, las normas, y el paradigma, fomentan y pueden generar la tendencia de una estrategia. Cmo lo hace? En el diagrama, ejemplifica la manera en que el paradigma, entiende los factores internos y externos y as generar la estrategia, pero este paradigma, es influenciado por su percepcin sobre las fuerzas externas y las capacidades internas que pueden afectar o determinar los resultados de la misma. Esto tiende a dos vertientes, la primera a seguir el paradigma, y formar una serie de estrategias estables y con poca flexibilidad, o atender los paradigmas como base para los cambios y la innovacin. Aunado a esta influencia del paradigma, los valores que prctica la empresa, las normas de conducta o polticas de funcionamiento que afectan los procedimientos, sumado a sus creencias que los llevan a comportarse o realizar ciertos actos; generan en el planificador, una gua para la generacin de una estrategia determinada. Dentro de toda cultura, y la organizacional no poda ser excepcin, existen procesos para el anlisis y solucin de los problemas, ya que al ser un organismo, del que depende desde el personal operativo, hasta los directivos; todos tienen la necesidad de ser escuchados para as formular una solucin integral. La estrategia deriva de la planeacin, y la planeacin es un proceso decisorio como lo haba dicho, y es as como llegamos al proceso natural y general para solucionar un conflicto como sociedad (sociedad organizacional). Los miembros de la organizacin determinan el problema, crean una conciencia general del problema y sus afectaciones, desarrollan soluciones, y seleccionan una de ellas; pero en cada proceso, tendrn que debatir y llegar a un acuerdo para elegir la mejor alternativa. La estrategia enfrenta tipos de cultura, tipos de cultura que estn determinadas por su flexibilidad al control de estas, y por el objeto de atencin en el que las actividades de la cultura se centran. La estrategia determina la forma de realizar las funciones, y dentro de estas formas esta el grado de

control que se necesitan, sobre las actividades y sobre las personas. As mismo, las estrategias determinan en sus objetivos a cumplir, en que debemos poner nuestra atencin, en el xito de las tareas a corto plazo (objetivos de rendimiento interno), o de la conservacin y posicionamiento a largo plazo (objetivos centrados al cliente) Es por esto que podemos relacionar los tipos de cultura con las caractersticas de la adopcin de las decisiones estratgicas. El tipo de organizacin va de Defensiva, hasta Analizadora por las caractersticas de sus objetivos dominantes, estrategias que prefieren emplear y los sistemas de control y planificacin. Una organizacin defensiva presenta objetivos para mantener estabilidad, sus estrategias son basadas en la reduccin de costos, y sus sistemas de planificacin son centralizados, y sus controles son detallados, enfocado a costos. La cultura de mercado es la que mejor se ajusta por su finalidad de enfocarse a los beneficios obtenidos al corto plazo, es su enfoque de metas mensuales, el uso de pronsticos mensuales, y proyecciones financieras las que facilitan la asimilacin de las caractersticas de este tipo de organizacin La organizacin prospectiva presenta objetivos para localizar y aprovechar nuevas oportunidades, sus estrategias se basan en el desarrollo de potencial interno, y as buscar un posicionamiento en el mercado, tienen nfasis en el control flexible y descentralizado. Aqu deben o es ideal presentarse para culturas de clan y emprendedora, que se basan en poco control y planificacin, y se fortalece pos su creatividad, libertad, compromiso, y fcil reaccin ante los cambios. La organizacin analizadora es la que tiene objetivos de un desarrollo de nuevos negocios, expansin pero siempre con relacin a las actividades actuales, presenta estrategias de crecimiento a travs de la exploracin de nuevos mercados, y sistemas de control y planificacin complejos, como consecuencia de las actividades de los nuevos negocios, su planificacin presenta un nivel de dificultad alto. Para este tipo de organizacin la cultura que se desenvuelve mejor o mejor se adapta, es la cultura burocrtica, ya que tiene un enfoque en la formalidad, en la planeacin por negocio el alto grado de estabilidad en el control as como su enfoque a generar valor por su servicio.

BIBLIOGRAFA
1) Rodrguez Valencia Joaqun, Como aplicar la planeacin estratgica en la pequea y mediana empresa, Thompson Learning 5ta. Ed. 2005, 289 pg., Mxico

2) Johnson Gerry, Direccin estratgica, Prentice Hall 5ta. Ed. 2001 , 716 pg., Mxico 3) Don Hellriegel, Comportamiento organizacional, Cengage Learning 12va. Ed. 2009, 546 pg., Mxico