Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria Universidad Nacional Experimental Rafael Mara

Baralt Mcpio. Miranda Estado Zulia.

Altagracia, 14 de Octubre de 2012.

NDICE

Introduccin. 1) El control 2) Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo 3) Principios bsicos del Control 4) Tipos De Control 5) Caractersticas del control 6) Herramientas De Control Conclusin Bibliografa

INTRODUCCIN

Para este trabajo estudiaremos una de las fases del proceso administrativo, tal como lo es EL CONTROL. La palabra control sugiere la idea de comprobacin, inspeccin, verificacin, revisin, supervisin, entre otros. El control es la funcin de administracin que cierra el proceso administrativo, es la consecuencia lgica del acto de administrar o gerencial, es una funcin indelegable de todo cargo con responsabilidad de conduccin, ya que ambos conceptos estn unidos. Para Dupuy y Rolland, (1992), El control es El conjunto de procesos de recoleccin y utilizacin de informacin que tiene por objeto supervisar y dominar la evolucin de la organizacin en todos sus niveles. Este conceptos y otros se abarcaran a profundidad en este trabajo, as como todo lo relacionado al control en el proceso administrativo.

1.- Control Para Dupuy y Rolland, (1992), El control es El conjunto de procesos de recoleccin y utilizacin de informacin que tiene por objeto supervisar y dominar la evolucin de la organizacin en todos sus niveles. Por otra parte para Amat, (1992) El control se ejerce a travs de diferentes mecanismos que no slo miden el resultado final obtenido sino que, tambin, tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el ms conveniente para alcanzar los objetivos de la organizacin. Sin embargo Stoner (1996), lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las

actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas". Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales: En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de

posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

El control aparece entonces como el sistema que proporciona informacin y detecta oportunidades para decidir, como la facultad de dominar una situacin, evaluando resultados, corrigiendo la accin de modo de lograr los objetivos esperados.

Las caractersticas e intensidad de los sistemas de control varan en las distintas organizaciones, dependiendo de factores como el tamao, la actividad, el contexto, los recursos, entre otros. En tal sentido se puede definir control como: un sistema de informacin que permite comparar los planeado con los resultados obtenidos a travs de la gestin, adoptando las medidas correctivas pertinentes en caso de detectarse desviaciones significativas.

2.- Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. As pues, es evidente la importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo ejecutado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. La mayora de las empresas practican el control despus que se presenta un imprevisto, por lo que se debe tener en cuenta como una practica diaria y que este sea, por lo menos en parte, una labor de previsin.

3.- Principios bsicos del Control. El sistema de control debe estar actualizado: Esto nos indica que el sistema de control debe de estar actualizado demuestra verdadero inters en el objetivo del control., Ya que est relacionado con el presente, con lo que est ocurriendo en al actualidad para cerciorarse de que los planes se desenvuelvan en la forma prevista. El sistema de control debe mantener un registro de todos los objetivos: Esto nos indica que para lograr las metas y objetivos de la organizacin en general es imprescindible que tanto los departamentos como las diversas reas de funcionamiento cumplan con sus objetivos, as con este registro que se tomaran medidas correctivas en el momento y en el sitio requerido, siempre habr una coordinacin de esfuerzos en toda la empresa.

El sistema de control debe de prestar especialmente inters para evitar cualquier desviacin en los objetivos: El hecho de detectar cualquier anomala no implica que se pretenda corregir al gerente, sino que simplemente se trata de ayudarle a elegir la medida correctiva que resulte ms eficaz. Si el sistema de control no detecta las anomalas en forma minuciosa, el gerente se ve obligado a perder tiempo muy valioso para analizar e interpretar los reportes que se le proporcionan. Asimismo, existe la posibilidad de que pasen inadvertidos los problemas potenciales.

El sistema debe de informar al empleado sobre cualquier desviacin: este principio nos indica que conviene comunicarle al empleado cualquier anomala que se presente. Esto implica que el superior no tenga que estar informado del movimiento de las operaciones, sino que si el empleado debe dirigir y controlar su propio rendimiento debe de estar constantemente enterado de la forma en que va progresando. Si se expiden informes acerca del rendimiento del personal, el empleado siempre estar dispuesto a modificar cualquier actitud o hbito para incrementar su desarrollo sin sentir que se le est presionando u obligado a hacerlo. Asimismo, el gerente dejar de ser un capataz de su personal y sabr orientarlo en forma adecuada. Tan slo intervendr si observa que no se estn siguiendo sus indicaciones si hay un rezago en el trabajo debido a una falla en la labor que desempean los empleados. Este enfoque de control es ms positivo.

El sistema debe mostrar las responsabilidades individuales al igual que los resultados globales: Este principio nos indica que los resultados globales son la suma de los resultados obtenidos por cada uno de los empleados. De modo que el sistema de control debe de estar planeado de tal modo que contenga un registro de los resultados individuales, as como un registro de los resultados globales. Si el sistema no da la debida atencin las responsabilidades de cada empleado, no slo existe la posibilidad de que no se obtengan los resultados globales, sino que tambin existe la posibilidad de que se detecten errores una vez que stos ya han sido cometidos. Todo esto contradice al objetivo del control.

4.- Tipos De Control La tipologa del control depender del criterio de anlisis que se adopte. Existen varios autores que plantean sus puntos de vistas en relacin a los tipos de control que existen. Podemos mencionar tres clasificaciones bsicas:

Segn los factores de anlisis: supone que, dependiendo de la realidad particular de cada empresa, existen tres enfoques del control que deber considerar, poniendo mayor o menor nfasis en cada uno.

Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia, los precios y la participacin relativa de mercado, entre otros. Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen productos o servicios claramente especficos y distintivos y donde existe una considerable competencia en el mercado. Son ejemplos: las bebidas gaseosas a nivel mundial, y a nivel local productos como la lana.

Burocrtica: Pone nfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas administrativas, reglamentos, procedimientos, y polticas. Este tipo de control depende de la estandarizacin de actividades, descripciones de puestos de trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos. Un ejemplo concreto de control burocrtico lo

constituyen los presupuestos. Del clan: Se basa en las conductas de los recursos humanos de la organizacin dadas por los valores compartidos, las normas de grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.

Superior: Establece la validez de los planes de nivel estratgico y evala la adecuada y coherente asignacin de los recursos en este nivel de la estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas predeterminadas, programadas. ya que evala bsicamente decisiones no

Intermedio: Mide la consistencia de los planes de nivel tctico en el marco del sistema de planeamiento integral y evala la correcta asignacin y distribucin de recursos sectoriales.

Por otra parte, George R. Terry (1999), existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Manifiesta que el control preliminar, tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. As mismo, el control concurrente, tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. Por su parte, el control de retroalimentacin, se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. A modo de sntesis, en la siguiente grafica se puede observar cada uno de los aspectos que intervienen los tipos de control.

5.- Caractersticas Del Control. Dejando por entendido que el sistema puede variar de acuerdo a las organizaciones, existen una serie de caractersticas comunes que procuran la eficacia del mismo: Precisin: Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos vlidos. Oportunidad: Un sistema de control eficaz deber aportar

informacin oportuna, ya que la mejor informacin tiene escaso valor cuando se torna obsoleta. Economa: la operacin de un sistema de control debe ser econmica, es decir que, todo sistema de control tendr que justificar los beneficios que aporta en relacin con los costos que ocasiona. Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente flexibles como para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades. Inteligibilidad: Un sistema de control que es difcil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado.

Establecimiento de estndares. Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Ralph C. Davis dice que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados: o Rendimiento de beneficios. es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las unidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, tambin para seleccionar alternativas de operacin financiera futuras. o Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas. o Productividad. Este tipo de modelo debe de establecerse no slo para el rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-mquina, horas-hombre, etc. o Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia. o Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad. o Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempee

satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa. Tipos de estndares: Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo con las necesidades especficas del rea donde se implementen:

o Estndares

estadsticos.

Llamados

tambin

histricos,

se

elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situacin presente ha variado demasiado en relacin con el pasado; por tanto al establecerse, la informacin estadstica debe ser completamente con el criterio. o Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carcter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijacin, como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los ejecutivos. o Estndares tcnicamente elaborados. Son aqullos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se desarrollan en relacin con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores; son llamados tambin estndares de produccin y de tiempos y movimientos. Localizacin estratgica: los administradores debern establecer controles sobre los factores que sean estratgicos para el rendimiento de la organizacin. Los controles debern abarcar las actividades, operaciones y eventos crticos dentro de la organizacin. Accin Correctiva: un sistema de control eficaz deber no slo sealar el problema sino tambin especificar una solucin. Es decir que deber sugerir medidas alternativas que ser conveniente tomar para corregir la desviacin. 6.- Herramientas De Control. Para ejercer el control en cada uno de los niveles sealados, la administracin emplea diversas herramientas o instrumentos en funcin de los atributos a considerar en cada caso:

De Control Superior: En este caso, las herramientas estarn orientadas a evaluar y monitorear el desempeo global de la organizacin. A modo de ejemplo, se enuncian a continuacin: Anlisis econmico/financiero/patrimonial Auditora externa Control histrico (de resultados, de inversiones, de capital, de operaciones, etc., en general, es el control que se realiza con informacin contable). Evaluacin estadstica.

De Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan desde cada unidad de la organizacin como un conjunto de recursos, de manera aislada, orientadas al mediano plazo.

Control presupuestario: El presupuesto como plan, tiene una fase estrictamente de control, el control presupuestario. Los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados observables dentro de perodos determinados de tiempo. El control presupuestal implica planeacin y control.

Control de costos: El sistema de informacin que opera sobre los costos est dado por una rama especializada de la contabilidad como lo es la contabilidad de costos. Trata las informaciones sobre la acumulacin y el anlisis de costos, asentando los costos en algn tipo de unidad-base, como productos, servicios, componentes, proyectos o departamentos. A partir de conceptos como costos fijos, variables y determinacin del punto de equilibrio, se puede acceder a tcnicas de planeacin y control sencillas ya que muestran cmo los diferentes niveles de venta afectan las ganancias de la empresa.

Auditora interna

De Control Inferior: En el nivel inferior, las herramientas estarn orientadas al control de ejecucin de las operaciones. Las herramientas debern abordar entonces, aspectos ms especficos como las tareas y operaciones. Al ser su espacio de tiempo el corto plazo, su objetivo es inmediatista, es

decir, evaluar y controlar el desempeo de las tareas y operaciones en cada momento. Control de produccin en lnea de montaje: es un mecanismo impersonal de control que ejerce ms que jerarqua, una continua limitacin al desempeo de los subordinados. La lnea de montaje especifica previamente las tareas, los mtodos de su ejecucin y el tiempo involucrado. Cuadros de productividad: son cuadros estadsticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeo de los

subordinados. Estos cuadros proporcionan a los supervisores y subordinados las informaciones relacionadas con el desempeo de stos, actuando como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeo de las tareas. Control de calidad de productos: Este control consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla con los patrones prescriptos. La calidad significa la adecuacin a los patrones previamente definidos. Para localizar desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad compara el desempeo con el patrn establecido. Esta comparacin puede hacerse inspeccionando el 100% de la produccin, por lotes de muestras o a travs de una inspeccin probabilstica. control de procedimientos: este control consiste en analizar el desarrollo actual de un procedimiento, de principio a fin, considerando cada una de sus subfases de realizacin. Luego de conocer y analizar el estado actual, se podrn identificar desvos y mejoras necesarios, llevando al rediseo del procedimiento en cuestin. Hoja de registro de datos: Existen instrumentos de recoleccin de datos que actan como verificadores o controladores de la ejecucin de tareas o actividades especifica o bien, del estado de determinados procesos o productos. A modo de ejemplo se enuncian: ficha de inventario, planilla de cierre de caja, entre otros. Contabilidad general Supervisin Auditora operativa

Grfico de Gantt: Este mtodo indica de forma grafica qu actividades deben cumplirse en relacin al tiempo total de un proyecto. Para ello, se descompone el plan o proyecto en tareas o actividades, se las ordena por orden cronolgico y se trazan estas tareas en una lnea de tiempo. Se grafica indicando dos ejes. Uno de ellos presenta la secuencia de actividades del proyecto, el otro las unidades de tiempo. Se muestra as, en un mismo grfico, el trabajo planificado y el efectivamente realizado con sus respectivas asignaciones de tiempo.

Grficos de control: Es una herramienta grfica que mide la trayectoria de una variable a travs del tiempo, considerando rangos de aceptacin mximos y mnimos respecto de la variable controlada.

Diagramas de rbol: Es un mtodo grfico que recoge a modo de tronco y ramas, todas la actividades que son necesarias para realizar un proceso o alcanzar un objetivo. Revelan estructura e interrelaciones. Se utilizan para dividir temas en partes componentes, proyectos en tareas y sntomas en causas fundamentales.

Medicin del Desempeo: En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeo principal con la consideracin de los problemas de la medicin. Expresando con brevedad, la medicin es la determinacin de la cantidad de capacidad de una entidad bien definida. Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos empricos que pueden o

no ser confiables. La medicin se requiere una unidad de medida y una cuenta de cuantas veces a entidad esta bajo consideracin. La medicin real del desempeo se hace en muchas formas diferentes. El estudio de algunas de las formas ms comunes ser diferido para despus, ahora proceder al segundo paso en el proceso de control. Correccin de las Desviaciones: Este es el ltimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones estn ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran

variaciones de importancia, es imperativa una accin enrgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales. La accin correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeo real. Como se indico con autoridad, esto puede implicar la modificacin del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o mtodo, o una nueva forma de comprobar la precisin de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificacin organizacional, en tanto que en otros puede bastar un cambio en la motivacin, la reimplantacin del objetivo en la mente de los empleado o la revisin de una poltica y su aplicacin puede ser todo lo que se necesite. Tcnicas de Control Financiero. Estados financieros: La medicin y el control de las actividades de una empresa por lo general se logran en parte a travs del anlisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal anlisis, la empresa recurre al uso de la informacin contable bajo la forma de estados financieros. Los principales estados financieros son los siguientes: el estado de resultados el balance general y el estado de flujo efectivo. Estado de resultados: El estado de resultados mide el xito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo general durante el anterior ao calendario fiscal. El estado de resultados es til para medir la actual

rentabilidad de las operaciones de la empresa, permite comparaciones como periodos anteriores. Balance general: El balance general refleja la posicin financiera de una empresa en una fecha determinada como podra ser el 31 de diciembre. Tres decisiones bsicas comprenden el balance general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el capital contable. Estado de flujo efectivo: Medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un negocio resulta ser la funcin del estado de flujo de efectivo. Mediante un anlisis de flujo de efectivo, la administracin podr predecir de una forma mas precisa las necesidades futuras de efectivo y determinar que tan buena ha sido la administracin de efectivo. Anlisis de Razones: El anlisis de razones es til como medida de la actuacin de la empresa en el actual ao, comprenden medidas relacionadas con la tasa de rendimiento, solvencia, posicin de inventarios y comportamiento de las acciones de la empresa en el mercado. Una vez que se posean este tipo de informacin, los otorgantes de crdito o prestamistas y los inversionistas podran decidir mejor si desean o no colocar su dinero en la empresa. Para efecto de control interno, la administracin debera utilizar el anlisis de razones para poder fortalecer punto dbil y revertir tendencias que se estn moviendo en una direccin o sentido negativo. Presupuestos: Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en trminos monetarios. Algunos presupuesto se pueden expresar en trminos distintos al monetario, como seria el presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado o presupuesto de utilizacin de maquinaria de una empresa manufacturera.

CONCLUSIN

Para concluir esta investigacin, podemos deducir que, el control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten. Por otra parte se deben tomar en cuenta todos los aspectos que influyen dentro del control, ya que de estos dependern la productividad o no de una organizacin y dar la informacin pertinente para futuras actividades a realizar.

BIBLIOGRAFIA

Robbins, Administracin. Ed. Prentice Hall Chiavenato, Administracin. Ed. Mc Graw Hill De Zuani, Introduccin a la Administracin de Organizaciones. Ed. Maktub Miguel, Larocca y otros Direccin de organizaciones. Ed. Macchi Ballv, Tablero de control. Ed. Macchi Irazabal, Tablero integral de comando. Ed. Aplicacin Tributaria S.A. Blanes, El control de Gestin. Ed. Index