Ao del Centenario de Machu Picchu para el mundo

FILIAL ICA

Facultad de Ingenieras y Arquitectura Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas

DOCENTE : Barrios Cabrera

Lic. Adm. Juan Fernando

CURSO Personal

Administracin de

ICA PER

2012
ADMINISTRACIN DE PERSONAL

TALENTO: Conocimiento : Habilidad : Criterio Actitud : EL SABER SABER HACER SABER EVALUAR : SABER HACER QUE OCURRA

 Que es un proceso: Es el conjunto de fases o etapas que tienden a la formulacin, ejecucin y evaluacin de un plan integral de un proyecto, de un plan de produccin, de comercializacin, de personal o cualquier actividad administrativa y tcnica de la empresa. Proceso, tambin es el conjunto de procedimientos secuenciados en forma lgica estableciendo los tiempos y movimientos que se emplea para la ejecucin de cualquier plan. Ejemplo: EL Proceso Administrativo. Que es un sistema: Es el conjunto de elementos interrelacionados que actan para alcanzar objetivos y metas de una organizacin. Los sistemas tambin son agrupaciones de entidades, empresas u organismos que tienen fines especficos de cobertura funcional; as tenemos el sistema financiero, el Sistema de Personal.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

1. DEFINICIN: La administracin de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseadas para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una organizacin. La administracin de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de calidad y de desempeo operativo de la empresa. La administracin de los recursos humanos es un trmino moderno de lo que tradicionalmente se ha conocido como administracin de personal o gerencia de personal. Los gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las funciones tradicionales de los gerentes de personal, pero el alcance e importancia de su rea de responsabilidad se ha alterado de manera significativa. En vez de ser los vigilantes corporativos, los gerentes de recursos humanos ahora asumen un papel estratgico de liderazgo en sus organizaciones 2. EL CARCTER MLTIPLE DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (ARH): Es un rea en la que confluyen varis disciplinas; incluye conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional,

ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad, medicina laboral, ingeniera de sistemas, ciberntica, etc. Los temas que se estudian regularmente en la ARH tiene que ver con varios campos del conocimiento: se habla de la aplicacin y la interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevista, de tecnologa del aprendizaje individual, y del cambio organizacional, de nutricin y alimentacin, medicina y enfermera, servicio social, plan de carreras, diseo de cargos y de organizacin, satisfaccin en el trabajo, ausentismo y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros, transportes para el personal, responsabilidad en la supervisin, auditora y un sinnmero de temas extremadamente diversificados. Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la organizacin (enfoque introversivo de la ARH) como a aspectos externos o ambientales (enfoque extroversivo de la ARH). 3. EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH: Para la administracin de recursos humanos no hay leyes ni principios universales. La ARH es contingente, es decir, depende dela situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa empleada por la organizacin, de las polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin que se tenga en la organizacin acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de localidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varan tambin la manera de administrar los recursos humanos de la organizacin. De ah el carcter contingente o situacional de la ARH, cuyas reglas no son rgidas e inmutables, sino altamente flexibles y

adaptables, y sujetas a un desarrollo dinmico. Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en determinada poca, puede no tenerlo en otra organizacin o en la misma organizacin en otra poca, puesto que todo cambia, las necesidades experimentan alteraciones y la ARH debe tener en cuenta estos cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante. Adems la ARH no constituye un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a travs del trabajo de las personas, y para establecer condiciones laborales que les permitan conseguir los objetivos individuales. 4. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ARH: La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales: a) Las personas como seres humanos: Dotadas de personalidad propia y profundamente diferentes entre s, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida administracin de los dems recursos de la organizacin. b)Las personas como activadores de los recursos de la organizacin: Como elementos que impulsan a la organizacin, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafos. Las personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organizacin y no como agentes pasivos, inertes y estticos. c) Las personas como asociadas de la organizacin: Capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la organizacin esfuerzo,

dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.-, con la esperanza de obtener rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios, incentivos econmicos, crecimiento profesional, satisfaccin, desarrollo de carrera, etc. Toda inversin solo se justifica si produce un rendimiento razonable. En la medida en que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente ser hacia mantener o aumentar la inversin. De ah el carcter de reciprocidad en la interaccin entre las personas y las organizaciones. Tambin es el carcter de la accin y la autonoma de las personas, y ya no de su pasividad e inercia. Las personas como asociados activos de la organizacin y no como meros sujetos pasivos de ella. d)Las personas como talentos proveedores de competencias: Las personas como elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el xito de la organizacin. Cualquier organizacin puede comprar mquinas y adquirir tecnologas para equiparse con sus competidores; esto es relativamente fcil, pero construir competencias similares a las que poseen los competidores es extremadamente difcil, lleva tiempo, maduracin y aprendizaje. e) Las personas como el capital humano de la organizacin: Como el principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio, Las personas constituyen el principal activo de la organizacin y de ah la necesidad de que las empresas sean ms conscientes de sus trabajadores y les presten ms atencin. Las organizaciones con xito se han dado cuenta de que slo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de

optimizar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de inters, principalmente en los empleados. 5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: El objetivo general de la Administracin de Recursos Humanos es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo gua el estudio de la Administracin de Recursos Humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta rea. De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos: Objetivos sociales: La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organizacin. Objetivos corporativos: El administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en s mismo; solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El Departamento de Recursos Humanos existe para servir a la organizacin proporcionndole y administrando el personal que apoye a la organizacin para cumplir con sus objetivos.

 Objetivos funcionales: Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la Administracin de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos. Objetivos personales: La Administracin de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin.

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

(ARH)

El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organizacin provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando stos se necesitan. La funcin de la ARH adquiere una gran importancia ante la tendencia presente hacia la reduccin del tamao de las empresas. El proceso de la ARH, comprende siete actividades bsicas: 1. PLANEACIN: Sirve para garantizar que, en forma constante y adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a travs del anlisis de: a) Factores internos: Como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes y expansiones y reducciones departamentales. b) Factores de entorno: Como el mercado de trabajo, el empleo de computadoras para construir y mantener informacin acerca de

todos los empleados, ha hecho posible que las organizaciones sean mucho ms eficientes en la planificacin de los recursos humanos. 2. RECLUTAMIENTO: Se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, ACORDES al plan de los recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en peridicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendacin de amigos y visitas a universidades o centros de enseanza superior. 3. SELECCIN: Implica usas solicitudes, currculo, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, as como verificacin de referencia, con objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos que se presentarn a los gerentes, los cuales, en ltima instancia, seleccionarn y contratarn al candidato. 4. SOCIALIZACIN (ORIENTACIN): Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organizacin, sin dificultad. Los recin llegados son presentados a sus compaeros, enterados de sus responsabilidades e informados de la cultura de la organizacin, sus polticas y sus expectativas en cuanto a la conducta de los empleados.

5. CAPACITACIN Y DESARROLLO: Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organizacin. La capacitacin sirve para mejorar las habilidades del trabajo actual; los programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados para pos ascensos.

6. EVALUACIN DEL DESEMPEO: Compara el desempeo laboral de la persona con los parmetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicho personal. El desempeo deficiente puede ameritar medidas correctivas, como mayor capacitacin, la degradacin, el despido, mientras que el buen desempeo puede merecer una recompensa, como un aumento, un bono o ascenso. Aunque el supervisor inmediato del empleado realiza la evaluacin, el departamento de ARH es el encargado de trabajar con los directivos para establecer las polticas que guan la evaluacin del desempeo.

7. ASCENSOS, TRASLADOS, DESCENSOS Y DESPIDOS: Reflejan el valor del empleado para la organizacin. Las personas que tienen un buen desempeo pueden ser objeto de ascensos o transferencias que les ayuden a desarrollar sus habilidades, mientras que las personas que no tienen un buen desempeo pueden ser objeto de un descenso, una transferencia a un puesto menos importante o, incluso, de un despido. Cualquiera de estas opciones, a su vez, afectar la planificacin de los recursos humanos.

DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS

Debido a la divisin del trabajo y a la consiguiente especializacin de funciones, las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin, sea en cantidad o en calidad, se establecen mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos. DESCRIPCIN DE CARGOS: Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido. La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
SISTEMA DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

 Escriba lo que hace Justifique lo que hace Haga lo que est escrito correctivo Anote lo que hace Ciclo

Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que los empleados, contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin. Bsicamente tareas o funciones son los elementos que conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del cargo. Las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo es la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama. En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de estos, es decir, hacia sus aspectos intrnsecos.

EJEMPLO DE UNA HOJA DE DESCRIPCIN DEL CARGO

DESCRIPCIN DEL CARGO

Nombre del cargo: Fecha de / ___ / Fecha de / elaboracin: ___ / ___ revisin: ___ / ___ / ___

Cdigo:

Departamento:

Unidad o dependencia:

Resumen:

Descripcin detallada:

ANLISIS DE CARGOS

Despus de la descripcin, sigue el anlisis del cargo. Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrnsecos), se analiza el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Aunque la descripcin y el anlisis de cargos estn estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s: la descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y por qu lo hace), en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeado de manera

adecuada. Este anlisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el propsito de compararlos.

ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGOS

La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o funciones que desempea el ocupante de un cargo, en tanto que el

anlisis de cargos es una verificacin comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En otras palabras, cules son los requisitos fsicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeo adecuado del cargo, cules son las responsabilidades que el cargo le impone y en qu condiciones debe desempear el cargo. En general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: 1. Requisitos intelectuales 2. Requisitos fsicos 3. Responsabilidades implcitas 4. Condiciones de trabajo Cada una de estas reas est dividida generalmente en varios factores de especificaciones. 1. Instruccin bsica A. Requisitos intelectuales 2. Experiencia necesaria 3. Adaptacin al

1. Esfuerzo fsico necesario

Factores de especificacio
B. Requisitos fsicos

2. Concentracin visual 3. Destreza o habilidad 1. Supervisin de personal 2. Materiales, herramientas y equipos 3. Dinero, ttulos valores o C. Responsabilid 1. Ambiente de trabajo

LOS FACTORES DE ESPECIFICACIONES

Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, elaborados de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si vara la naturaleza de los cargos que van a analizarse, cambiaran no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Los factores de especificaciones se transformarn en factores de evaluacin de cargos mediante un tratamiento estadstico. Los factores de especificaciones son: A. REQUISITOS INTELECTUALES: Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para

desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos estn los siguientes factores de especificaciones: 1. Instruccin bsica 2. Experiencia bsica 3. Adaptabilidad al cargo 4. Iniciativa necesaria 5. Aptitudes necesarias

B. REQUISITOS FSICOS: Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica que necesita el empleado para

desempear el cargo adecuadamente. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones: 1. Esfuerzo fsico necesario 2. Capacidad visual 3. Destreza o habilidad 4. Constitucin fsica necesaria

C. RESPONSABILIDADES IMPLCITAS: Se refieren a las responsabilidades que tiene el ocupante del cargoadems del trabajo normal y de sus funciones- por la supervisin directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos valores o documentos, las prdidas o

ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y la informacin confidencial. En consecuencia, debe responsabilizarse por: 1. Supervisin de personal 2. Material, herramientas o equipo 3. Dinero, ttulos valores o documentos 4. Contactos internos o externos 5. Informacin confidencial

D.CONDICIONES DE TRABAJO: Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Evalan el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo y facilitan su desempeo. Comprenden los siguientes factores de

especificaciones: 1. Ambiente de trabajo 2. Riesgos

Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el anlisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandarizacin que facilite, en gran parte, la recoleccin de informacin y permita una base aceptable de comprobacin entre los cargos.

MTODOS DE RECOLECCIN DE DATOS SOBRE CARGOS

Existen tres mtodos para obtener datos sobre los cargos: a) Mtodo de la Entrevista b) Mtodo del Cuestionario c) Mtodo de Observacin

a) MTODO DE LA ENTREVISTA: La obtencin de datos acerca de los cargos se puede realizar a travs de entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas para tal finalidad: entrevista individual con cada empleado, entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo cargo y entrevistas con el supervisor que conoce los cargos que se deben analizar. Las entrevistas grupales se utilizan cuando varias personas tienen el mismo cargo, como en los casos de cajeros de banco, operadores de mquinas semejantes, secretarios, vendedores, etc. El supervisor inmediato deber conducir las sesiones de los grupos o el supervisor ser entrevistado por separado, para proporcionar a los empleados una perspectiva personal sobre los deberes y responsabilidades de su cargo. La entrevista es el ms utilizado de los mtodos para recolectar datos sobre los cargos y determinar sus deberes y responsabilidades. Los principales temas abordados en una entrevista caracterstica sobre cargos son: 1. Cul es el cargo que usted desempea? 2. Qu hace usted? 3. Cundo lo hace: diariamente, semanalmente o mensualmente? 4. Cmo lo hace? Cules son los mtodos y procesos utilizados? 5. Por qu lo hace? Cules son los objetivos y resultados de su trabajo? 6. Cules son sus principales deberes y responsabilidades? 7. En qu condiciones fsicas trabaja usted? Cules son las exigencias de salud y de seguridad?

8. Qu escolaridad, experiencia y habilidad exige el cargo? 9. Cules son los requisitos fsicos que el cargo exige? Cules son los requisitos intelectuales? 10. 11. 12. Quin es su proveedor interno (entrada) y su cliente Quin es su superior inmediato? De qu le informa? Quines son sus subordinados? Explique su respuesta. interno (salida)?

Muchas entrevistas se estructuran en una lista de preguntas cuyas respuestas escribe el entrevistador en el momento de la entrevista.

VENTAJAS: 1. Es el mtodo de obtencin de datos ms ampliamente utilizado. 2. Permite que el ocupante del cargo relaciones las actividades y comportamientos que otros no conseguiran definir. 3. Proporciona percibe. 4. Mtodo sencillo y rpido para obtener informacin. DESVENTAJAS: 1. Puede presentar distorsin de la informacin, falsificacin o ideas preconcebidas. la oportunidad de mostrar las posibles frustraciones que causa el cargo, y que el supervisor no

2. El ocupante puede exagerar ciertas responsabilidades mientras minimiza otras. 3. El ocupante puede legitimar su visin del cargo para obtener ventajas personales relacionadas con la numeracin o la importancia del cargo.

PARTICIPACIN DE LOS INVOLUCRADOS EN LA RECOLECCIN DE DATOS MTODOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

PARTICIPACIN DEL ANALISTA DE CARGO

PARTICIPACIN DEL OCUPANTE O DEL SUPERVISOR

Participacin activa. Entrevista El analista recolecta datos mediante la entrevista Participacin pasiva. Cuestionario El analista recibe datos a travs del cuestionario. Participacin activa. Observacin El analista recoge datos mediante observacin.

Participacin activa. El ocupante suministra datos mediante la entrevista Participacin activa. El ocupante suministra datos a travs del cuestionario. Participacin pasiva. El ocupante slo trabaja mientras el analista observa.

Tareas: series agregadas y coordinadas de elementos del trabajo necesarias para producir determinado resultado (por ejemplo, unidad de produccin o servicio al cliente). Posicin: Responsabilidades y deberes de una persona. Cargo: Agrupacin de posiciones semejantes en sus deberes; por ejemplo, un programador o un vendedor. Familia de cargos: Grupo de dos o ms cargos con deberes semejantes. b) MTODO DEL CUESTIONARIO: La recoleccin de datos sobre un cargo se puede realizar a travs de cuestionarios distribuidos a los ocupantes o al supervisor. El cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista, pero es diligenciado por el ocupante del cargo, por el supervisor o por ambos. Algunos cuestionarios estn bien estructurados para facilitar el diligenciamiento y utilizacin. La principal ventaja del cuestionario es la eficiencia y rapidez para recoger informacin de un gran nmero de empleados. Su costo operacional es menor que el de la entrevista. En cambio, su planeacin y montaje requieren tiempo y pruebas preliminares. c) MTODO DE OBSERVACIN: La observacin directa de lo que hace el ocupante es otro mtodo de recolectar informacin sobre el cargo. El mtodo de observacin se aplica en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos,

como operadores de lnea de montaje, operadores de mquinas, secretarios, etc. Es comn que el mtodo de observacin emplee un cuestionario que debe ser diligenciado por el observador, para garantizar la cobertura de la informacin necesaria.

ETAPAS DEL PROCESO DE ANLISIS DE CARGOS

El proceso de analizar los cargos comprende seis etapas o fases. El proceso debe tener en cuenta que la organizacin no es inmutable ni detenida en el tiempo, sino que est es constante cambio dinmico.

PASO 1 Examinar la estructura de cada cargo y de la organizaci n en conjunto.

PASO 2 Definir la informaci n requerida para el anlisis de cargos.

PASO 3 Seleccion ar los cargos que se deben analizar.

PASO 4 Recolecta r los datos necesario s para el anlisis de los cargos.

PASO 5

Preparar las descripciones de cargos

Utilizar la informacin de los pasos 1 a 6 para: Planeacin de RH Diseo de cargos Reclutamiento y seleccin Entrenamiento Evaluacin de desempeo Remuneracin y Preparar las especificacion es de cargos. PASO 6

beneficios Evaluacin de los resultados

Los cargos deben describir, analizar y redefinir constantemente para seguir los cambios producidos en la organizacin y en su contenido. El programa de descripcin y anlisis de cargos se debe plantear y desarrollar de manera cuidadosa. Los principales aspectos son: PASOS 1. Revisar informacin preliminar sobre el ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR a. Verificar los documentos existentes para

desarrollar una visin del cargo, su misin, principales deberes o funciones, estndar de trabajo. b. Preparar una lista preliminar de deberes que

cargo

sirva de referencia al conducir la entrevista. c. Anotar los principales tems oscuros o ambiguos, que requieran ms claridad.

a. Localizar al ocupante capaz de proporcionar una visin global del cargo y sus principales deberes; por 2. Conducir las entrevistas ejemplo, un supervisor o empleado experimentado. b. El ocupante del cargo deber ser un empleado tpico que conoce el cargo (nunca un aprendiz o un recin contratado). c. Los entrevistados deben ser experimentados (ocupantes) o responsables (supervisor). a. Reunir la informacin obtenida a travs de diversas fuentes en una descripcin amplia y 3. Consolidar la informacin sobre el cargo coherente del cargo. b. Un ocupante experimentado del cargo debe ser un recurso accesible al analista de cargos durante la fase de consolidacin. c. Verificar que todos los tems de la lista inicial y preliminar de deberes y preguntas sean respondidos o confirmados. a. La fase de verificacin se debe hacer en grupo. 4. Verificar la descripcin del cargo Copias escritas de la descripcin del cargo (descripcin narrativa ms la lista de tareas) se deben distribuir al supervisor y a los ocupantes del cargo. b. La finalidad es verificar si la descripcin es

precisa y completa. c. El analista debe anotar las omisiones, las ambigedades y las aclaraciones.

procedimientos generales en el anlisis y descripcin de cargos

EMPLEOS DE LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE CARGOS

La descripcin y el anlisis de cargos son la representacin cartogrfica de lo que se ejecuta en la organizacin. El programa de descripcin y anlisis de cargos ayuda al reclutamiento y seleccin de personas, a la identificacin de las necesidades de entrenamiento, la elaboracin de programas de entrenamiento, la planeacin de la fuerza laboral, la evaluacin de cargos y establecimiento de criterios de salarios, la evaluacin de desempeo, etc. Casi todas las actividades de RH se basan en la informacin proporcionada por la descripcin y el anlisis de cargos. OBJETIVOS: 1. Ayudar al reclutamiento: Definicin del mercado de RH en el cual se debe reclutar, as como los datos necesarios para la elaboracin de avisos o tcnicas de reclutamiento.

2. Ayudar a la seleccin de personas: Perfil y caractersticas del ocupante del cargo, requisitos exigidos, definicin de la serie de pruebas y tests de seleccin. 3. Brindar material para entrenamiento: Contenido de los programas de entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente al cliente. 4. Servir de base para la evaluacin y clasificacin de cargos: Factores de especificacin que se utilizarn como factores de evaluacin de cargos, definicin de franjas salariales, eleccin de cargos referenciales para investigacin de salarios, etc. 5. Evaluar el desempeo: Definicin de criterios y estndares de desempeo para evaluar los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar, etc. 6. Servir de base para programas de higiene y seguridad: Informacin sobre condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos. 7. Guiar al gerente: Informacin sobre el contenido de los cargos y el desempeo de los ocupantes.

EMPLEOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE CARGOS

FUNCIN

INFORMACIN Tareas, calificaciones, resultados esperados, recompensas

RESULTADO Estructura organizacional de cargos

Diseo del cargo

Anlisi s del cargo Entrenamient o y desarrollo Tareas, habilidades, comportamientos , actitudes. Programas de entrenamiento . Reclutamient o y seleccin Calificacin requerida Esquemas de seleccin y de promocin

Evaluacin del desempeo

Esquemas de comportamiento o resultados esperados.

Criterios de evaluacin de desempeo.

Descripcin Tareas, Remuneraci n habilidades, comportamientos , premios e incentivos. de cargos, evaluacin y clasificacin de cargos y franjas salariales.

Diferentes usos de la informacin proporcionada por la descripcin y el anlisis de cargos.

EJEMPLO DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE UN CARGO

DESCRIPCIN DEL CARGO

IDENTIFICACIN DEL CARGO: TITULO: Secretaria bilinge DEPARTAMENTO:

Administracin
NMERO DE EMPLEADOS EN EL TRABAJADORES DEPARTAMENTO: N EN EL PUESTO : FECHA : DE

15

2 12/08/12

DESCRIPCIN GENRICA O RESUMEN DEL CARGO:

Tomar notas taquigrficas y redactar en espaol, mecanografiar notas, en ingls y en espaol, programar reuniones, orientar las visitas y encargarse de los archivos.
DESCRIPCIN ESPECFICA O DEBERES DEL CARGO:

Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (circulares), portapapeles, informes y folletos, firmar los comprobantes de recibo y archivarlos. Tomar dictados de cartas y textos en espaol y mecanografiarlos. Reenviar textos y asuntos recibidos y cumplir los informes. Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas, generalmente confidenciales y registros, determinar su localizacin, cuando se necesite, e informar de los compromisos al jefe.

 Mantener los elementos necesarios al cargo: material de oficina, servicios generales, requisiciones, pedidos, participar en compromisos menores que son de responsabilidad de su superior, bien sea recordndoselo o asistiendo a ellos. Ejecutar otras tareas conexas a las ya descritas, segn el criterio de su superior.

ESPECIFICACIONES DEL CARGO

1. REQUERIMIENTOS DE HABILIDADES INTELECTUALES:
R. EDUCACIONALES

Secundaria, Secretariado o equivalente, con conocimientos de mecanografa e idiomas. Un ao de prctica en taquigrafa y estar familiarizado con las normas y funciones del equipo.

EXPERIENCIA

R. CONOCIMIENTOS ESPECFICOS :

Buena redaccin, rapidez digital, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisionomas, capacidad de sntesis y de desarrollo. Sociable, cooperadora, corts y eficiente.
:

R. PERSONALIDAD : RESPONSABILIDAD

Mucha discrecin en asuntos confidenciales, as como ser responsable en la documentacin que tiene a su cargo. Manejo eficiente de mquinas de escribir y computadoresvelocidad para mecanografiar.

R. MANUALES :

2. REQUISITOS FSICOS:

ESFUERZO FSICO :

El grado de esfuerzo no es excesivo, puede ir de mnimo a intermedio. Regularmente horas extras, despus de su jornada de trabajo. Agudeza visual y auditiva necesaria con habilidad expresiva.

CONDICIONES DE TRABAJO :

Ambiente agradable, saludable y sanas. Muebles confortables y seguros. Prdida de visin por el esfuerzo de lectura y escalera a la oficina muy vertical.

RIESGOS

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

ORGANI
JUNTA GENERAL DE DIRECCIN

(1) RGANO DE

(5 RGAN O DE
JEFE DE

GERENTE

(2) RGANO DE

(6)
JEFE DE ASISTENCIA

RGA NO
GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE (4)

GERENTE DE JEFE PRODUCCI ADMINISTRA

GERENTE DE COMERCIALI

GERENTE DE SISTEMAS

RGAN

POTENCIAL

(3) RGANO DE

PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

Las empresas ms competitivas del mundo hacen de la planeacin de recursos humanos el camino para no fracasar. Prevn con la debida anticipacin cuantos, quienes y donde ocuparn un puesto dentro de la empresa obviamente bajo un detallado perfil.

En qu consiste la planeacin de recursos humanos?

Consiste en prever en cantidades necesarias, los empleados idneos que la empresa requiera en un momento y lugar determinado. Si una empresa de bienes o servicios tiene programado abrir en el futuro una sucursal en otro punto de la ciudad o fuera de ella, dentro de su planeacin tendr en cuenta los requerimientos de personal, de tal manera que cuando se inaugure dicho establecimiento, se cuente anticipadamente con los recursos humanos idneos para desempearse en sus actividades. Prever entre otro personal, un administrador, supervisores, cajeras, personal administrativo, de seguridad, limpieza, vendedores, choferes, telefonistas, ascensoristas, etc.

La Planeacin Estratgica:
Requiere de la consideracin tanto del ambiente externo como interno, antecede a la planeacin de recursos humanos. La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual la gerencia general determina los propsitos, polticas y objetivos globales de la empresa. Actualmente existe un especial inters por parte de los gerentes de las diferentes reas de una empresa porque se incluya la administracin de RR.HH. en el proceso de planeacin estratgica. Estudios realizados

indican que los mejores mtodos para mejorar la calidad y la productividad estn relacionados con los RR.HH., entre dichos mtodos se contempla: la motivacin, cambio en la cultura y la educacin de los empleados.

La Motivacin: Los empleados deben estar motivados, deben estar preparados para desenvolverse en los marcos de la Cultura Corporativa existente y deben contar con una educacin apropiada para enfrentar los desafos de su trabajo. Este hecho revela la absoluta necesidad de

integrar la Administracin de RR.HH. en los planes estratgicos de

la empresa.

El Proceso de Planeacin de Recursos Humanos:

Consta de 2 comportamientos: a) Proyeccin de Necesidades: Determina el tipo y la cantidad de empleados que participan divididos por el nivel de sus cualidades como de su ubicacin.

b)Proyeccin de Disponibilidad: El Gerente debe tener en cuenta 2 tipos de fuentes, las fuentes internas es decir los empleados actuales y las fuentes externas es decir el mercado laboral. Una vez analizados los comportamientos mencionados, la empresa determinar si est ante un exceso o una escasez de empleados.

Si se cuenta con unos escases dentro de su proyeccin, se deben obtener empleados teniendo en cuenta la cantidad y la calidad haciendo uso del reclutamiento y la seleccin.

Si por el contrario, se cuenta con un exceso de empleados se debe elegir alguna de las siguientes alternativas: 1. CONTRATACIN LIMITADA: Es la reduccin de la fuerza de trabajo al no reemplazar a los empleados que se van de la empresa, cuando sta tiene excedente de empleados. La contratacin de nuevos empleados se realizar cuando peligre el logro de los objetivos de la Organizacin. Ejemplo: Si no una puede su empresa ser tiene cuatro que Pero se si supervisores y se jubila uno de ellos, necesario contrate reemplazo.

perdiera a todos sus inspectores por razones de haber sido captados por la competencia, entonces la empresa tendra que reemplazar a todos o a alguno de ellos.

 Si en una Clnica mdico quirrgica, especializada equipos de en mdicos atenciones altamente cardiovasculares se cuenta con dos calificados en tal especialidad, que tienen programados realizar una intervencin diaria de ocho horas cada equipo y uno de los especialistas renuncia a la clnica, obviamente sin dicho profesional no va a ser posible tener xito en el quirfano, por lo tanto ser necesario buscar su reemplazo. 2. REDUCCIN DE HORAS: Cuando la empresa sufre una disminucin de ventas, es necesario reducir la produccin, por lo tanto se tendrn menos horas dedicadas a la elaboracin de los productos, sta situacin amerita que se reduzca las horas de la jornada de trabajo asignadas a los empleados. Este mtodo de reduccin es aplicable a los trabajadores que tienen contratos por horas, los nombrados tienen un rgimen laboral de acuerdo a ley de 8 horas diarias a quienes no es posible aplicar este mtodo. Si una empresa de confecciones que tiene contratos con terceros, vende mil pantalones por mes y sufre una reduccin en sus ventas del 50% de sus unidades, va a tener que reajustar su produccin. En consecuencia tiene que reducir las horas de trabajo de sus empleados. La produccin total de los mil pantalones demandaba cinco mil horas de trabajo para su confeccin, con el reajuste tendr que contar solo con dos mil quinientas horas laborables.

3. CESACIN TEMPRANA: Algunos trabajadores estarn dispuestos a cesar en su puesto de trabajo pero otros se mostrarn renuentes a dejar su trabajo, para lo cual es necesario otorgarle beneficios especiales. En los noventa el Gobierno Peruano ante una recargada masa laboral existente en el sector pblico, puso en ejecucin un programa de cesacin temprana a fin de reducir la cantidad de empleados que trabajaban en los Organismos Estatales, para lo cual otorg incentivos, consistente en aumentar sus aos de servicios y recibir sus correspondientes beneficios.
TCNICAS O MTODOS DE PROYECCIN DE LAS NECESIDADES DE LOS RECURSOS HUMANOS: Existen 4 mtodos para la proyeccin de las necesidades: 1. Proyeccin con Base Cero: Se toma en cuenta el nivel actual del empleado de la empresa como punto de partida para futuras necesidades de personal, analizando si se requiere de nuevo personal, nuevos puestos de trabajo o el reemplazo de un empleado jubilado. 2. Enfoque de la base hacia arriba: Se asume que el gerente de cada rea conoce los requerimientos de empleo. Todos los niveles de la empresa comenzando con el ms bajo prev sus necesidades y se las hace saber a sus inmediatos superiores hasta llegar al Gerente de Recursos Humanos. 3. Uso de variables predictoras: Se utilizan los anteriores niveles de empleo para predecir requerimientos futuros. Las variables predictoras son factores que han tenido efecto en los niveles de empleo como por ejemplo Volumen de Ventas.

4. Simulacin: Es una representacin del mundo real mediante la lgica matemtica con la finalidad de predecir lo que suceder ayudando de esta forma al Gerente de Recursos Humanos a prever su personal sin tener que tomar decisiones que tengan consecuencias en el mundo real. Ejm: Qu sucedera si pusiramos 10% de la fuerza de trabajo a trabajar tiempo extra?, Qu pasara si la planta contara con dos turnos?, o tres? Proyeccin de necesidades de RR.HH.: Es una estimacin del nmero y la clase de empleados que la empresa necesitar en el futuro, con el fin de alcanzar sus objetivos. Primero se debe realizar el pronstico de la demanda de los bienes y servicios de la empresa, esto sirve para hacer el clculo de personal. Ejm: Una empresa que fabrica 1,000 computadoras por semana podra necesitar 10,000 horas por trabajo para el montaje durante una semana de 40 horas. Al dividir las 10,000 horas entre las 40 horas semanales, tendremos un requerimiento de 250 empleados. Clculos similares se utilizan para otras reas como ventas, marketing, produccin, etc. Proyeccin de la disponibilidad de RR.HH.: Mediante esta proyeccin se determina si la empresa ser capaz de asegurar la existencia de empleados con las cualidades necesarias y de cules sern las fuentes que los provean. Ejm.: Una empresa estaba preparndose para comenzar las operaciones de una nueva planta. Los analistas ya haban determinado que exista una gran demanda de largo plazo de ese nuevo producto. El financiamiento estaba disponible. Pero la produccin no comenz durante dos aos. La gerencia haba cometido un error crucial: haba estudiado la demanda de los RR.HH. pero no la Oferta

respectiva. No haba suficientes trabajadores calificados en el mercado de trabajo local para operar la nueva planta. Los empleados tuvieron que recibir una amplia capacitacin antes de poder ocupar las plazas recin creadas.

Fuentes Internas de Suministro: Muchos de los empleados que se necesitarn para cubrir futuras vacantes, pueden ya estar trabajando dentro de la empresa. Si sta es pequea, fcilmente podremos conocer a los empleados con el perfil necesario para ocupar un determinado puesto, como sera el caso de un pequeo Service que brinda servicios de seguridad. Sin embargo cuando se trata de una Organizacin que cuenta con 2,000 empleados, designar un trabajador para ocupar una vacante determinada, se hace un tanto difcil. En este caso es necesario acudir a los Inventarios Gerenciales como a los Inventarios de Habilidades. Inventarios Gerenciales: Las empresas consideran que el talento gerencial es sumamente necesario para obtener xito en las actividades propias de su quehacer organizacional, por tal razn centralizan informacin detallada de cada uno de sus gerentes, mediante un INVENTARIO GERENCIAL identificar que es utilizado que tienen para el individuos

potencial para moverse a puestos ms altos, incluye datos tales como: Historia y experiencia de trabajo

 Antecedentes educativos Evaluacin de fuerzas y habilidades Necesidades de desarrollo Desempeo actual del puesto rea de especializacin Preferencias del puesto Preferencias geogrficas Metas y aspiraciones de carrera Historial personal, inclusive perfil sicolgico

Planeacin de la Sucesin: La planeacin de la sucesin prev el reemplazo del gerente que por diversos motivos deja la empresa. En el grfico se muestra el nombre del puesto y quien lo ocupa. Si el puesto est vacante aparece la palabra abierto y si se anticipa la creacin del puesto pero todava no existe aparece la palabra futuro, debajo de cada cuadro se anota los principales datos del empleado incluyendo los nombres de aquellas personas que podran reemplazar a los actuales gerentes.

Inventario de Habilidades: Un Inventario que de se habilidades conserva es sobre la la informacin

disponibilidad de empleados no gerenciales

para ser trasladados a puestos de nivel superior o de manera lateral en la empresa. La finalidad de este inventario es similar al inventario de gerentes, sin embargo la informacin es algo diferente: Antecedentes y datos biogrficos Experiencia de trabajo Habilidades y conocimientos especficos Licencias y certificados obtenidos Programas de capacitacin internos Evaluaciones de desempeo anteriores Metas de carrera

Fuentes Externas de Suministro: Cuando la empresa no dispone de empleados con las caractersticas idneas para un determinado puesto, entonces tiene que reclutar algunos empleados fuera de la organizacin. La mejor fuente externa para el reclutamiento depende principalmente del rubro de la empresa y su ubicacin geogrfica. Generalmente se recluta empleados de las Universidades, Colegios Profesionales, Institutos de Investigacin, Institutos Tcnicos de las empresas competidoras, solicitudes de empleo no pedidas y por medios pblicos.

Reduccin de tamao: Se refiere a la reestructuracin de la empresa y a la cantidad de

empleados que laboran y a la cantidad de empleados que laboran en ella, por estar sobredimensionada con respecto a logro de los objetivos. Una empresa que tiene cien empleados con venta por diez millones mensuales, pero dicha cantidad de dinero se puede obtener reduciendo el 20% de su personal, entonces es necesario reducir su tamao tanto organizacional como de su personal. Los gobiernos disponen la reduccin de su aparato estatal cuando ste se encuentra sobrecargado, reducindose los puestos gerenciales, de mando medio y laborales, para lo cual establece una estrategia que permita realizar los despidos correspondientes del personal.

SISTEMAS DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS

El

Sistema

de

Informacin es un

Administrativa

(SIA)

sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir informacin permita eficaces. a Las de los modo que gerentes de

involucrados tomar decisiones necesidades informacin administrativa en una organizacin son amplias y variadas; asimismo, exigen la actuacin de contadores, auditores, investigadores de merado, analistas y una enorme cantidad de especialistas de staff. Este sistema ocupa un lugar importante en el desempeo de los gerentes, sobre todo en el caso de las tareas de planeacin y control. En cuanto al aspecto especfico

de control, el SIA debe proporcionar a los gerentes informacin oportuna y relevante para que puedan recurrir a un control anticipado relacionado con una accin, que permita a la organizacin una ventaja competitiva ante sus competidores. El concepto de SIA se relaciona con la tecnologa informtica e implica la presencia de una computadora o una red de microcomputadoras, adems de programas especficos para procesar los datos y la informacin. CONCEPTO DE DATOS Y DE INFORMACIN: Desde el punto de vista de la teora de decisiones, cabe decir que la organizacin es una serie estructurada de redes de informacin que ligan a las fuentes de datos con las necesidades de informacin de cada proceso de decisin. Estas redes, si bien separadas, se sobreponen y se interpretan de forma compleja. Para entender cmo funcionan, es preciso definir el significado de los trminos dato, informacin y comunicacin. Los datos son elementos que sientan las bases para formar juicios o para resolver problemas. Un dato es slo un ndice, un registro, una manifestacin objetiva, que puede ser sujeto a un anlisis subjetivo; es decir, su manipulacin exige que la persona lo interprete. Los datos en s tienen poco valor, pero una vez clasificados, almacenados y relacionados entre s, permiten obtener informacin. As, los datos aislados no son significativos y no constituyen ninguna informacin. Los datos deben para ser procesados poder adquirir (clasificados, significado y almacenados as y relacionados) informar.

Significado e intencionalidad son aspectos que diferencian a la informacin del concepto de dato. Los medios a travs de los cuales

se almacenan datos para su empleo posterior se conocen como banco de datos.

BANCO DE DATOS DE RR.HH.: Es un sistema para almacenar y acumular datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. En realidad, el banco de datos es un conjunto de archivos relacionados de forma lgica, organizados de tal modo que facilitan el acceso a los datos y eliminan la redundancia. La eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de bancos de datos, lo cual reduce la memoria en los archivos, porque los datos interrelacionados de forma lgica permiten la actualizacin y el procesamiento integrado y simultneo. Esto disminuye las incongruencias y los errores que ocurren debido a archivos duplicados. Es comn que existan varios bancos de datos relacionados lgicamente entre s por medio de un software que ejecuta las funciones para crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes. En las reas de RR.HH., los diversos bancos de datos vinculados unos con otros permiten obtener y almacenar datos respecto de diferentes rubros o niveles de complejidad, a saber: 1. Datos personales sobre cada empleo para formar un inventario de

personal
2. Datos sobre los ocupantes de cada puesto para formar un registro de

puestos
3. Datos sobre los empleados dcada rea, departamento o divisin, para formar un registro de reas 4. Datos sobre los salarios e incentivos salariales para formar un registro

de remuneracin

5. Datos sobre las prestaciones y la seguridad social para formar un

registro de prestaciones
6. Datos sobre candidatos (registro de candidatos) sobre cursos y actividades de capacitacin (registro de capacitacin), entre otros. Muchas organizaciones forman peridicamente registros profesionales para actualizar los datos personales de sus trabajadores en relacin con cursos externos, eventos sociales, etc.

Banco de datos Inventario de personal Registro de reas Registro de puestos Registro de Registro de

Banco de datos de recursos humanos

PROCESAMIENTO DE DATOS:

El trmino procesamiento de datos designa a la variedad de actividades que ocurren en las organizaciones, en los grupos sociales y entre las personas; es decir, existe un cierto volumen de datos o informacin inicial (en los archivos, en las expectativas o en la memoria) los cuales son sumados constantemente a otros datos o informacin posteriores (mayor volumen de datos, alteraciones, modificaciones), que da como resultado un mayor volumen de datos (o informacin). El procesamiento de datos es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en informacin, para cierta finalidad u objetivo, a efecto de obtener otra informacin o la misma pero de otra forma.

ENTRAD
Inventa rio de persona

PROCESAMI

SALIDAS
Nmina

Tarjetones de

Procesamie nto de

Nmina

Datos
adicionale

Informes
diversos

Ejemplo de entradas y salidas del procesamiento de datos

El procesamiento de datos puede ser: 1. Manual: Cuando se efecta manualmente, con la utilizacin de fichas, talones, tarjetones, mapas, etc., con o sin ayuda de mquinas de escribir o calculadoras. 2. Semiautomtico: Cuando presenta caractersticas de procesamiento manual y tambin de procesamiento automtico; es decir, cuando se utilizan mquinas de contabilidad o microcomputadoras, en las cuales el operador inserta fichas, talones o tarjetones, uno a uno (la parte del procesamiento manual) y despus de recibir la ficha y los datos iniciales, la mquina realiza numerosas operaciones consecutivas, ya programadas, sin la intervencin del operador (la parte del procesamiento automtico). 3. Automtico: Cuando una mquina programada para un conjunto determinado y complejo de operaciones, de las cuales ejecuta la secuencia entera, sin que haya necesidad de la intervencin humana entre un ciclo y los siguientes. Las computadoras o las microcomputadoras procesan los datos de forma automtica.

Entrad

Procesamien Clasificacin Almacenami ento

Salidas

Siste ma de decisi

Datos

Informaci n

Retroalimentaci

Sistema de procesamiento de datos

Nota interesante: El procesamiento de datos: El sistema de procesamiento de datos requiere de entradas (datos) para proporcionar salidas (informacin). El procesamiento en s implica la clasificacin, el almacenamiento, la recuperacin y el tratamiento de los datos, as como la consecuente informacin para colocarla a disposicin de aquellos que la necesitan, sea en el momento oportuno (diariamente, semanalmente, anualmente, etc.), sea en tiempo real (en lnea). Los datos se pueden referir a los horarios de entrada y de salida de los trabajadores, las horas trabajadas al da, semana o mes, la produccin diaria, etc. SISTEMA DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA (SIA): El sistema de procesamiento de datos tiene objetivos especficos que varan de una organizacin a otra.
Informacin
Investigacin del mercado de recursos humanos Anlisis y descripcin de puestos Banco de datos

Procesamiento
Reclutamiento Seleccin de personal Capacitacin y desarrollo Remuneracin Prestaciones

Objetivos
Contratacin, induccin e integracin de las personas Premios y motivacin Desarrollo del

Anlisis organizaci

Tcnicas operaciona

Resultado

Sistema de informacin y sus objetivos

La informacin puede provenir del entorno exterior (fuera de la organizacin, como el mercado de trabajo, competidores, proveedores, organizaciones gubernamentales, otras organizaciones, etc.) o del entorno interior (dentro de la organizacin, como el organigrama y los salarios correspondientes a los puestos, personas que trabajan en ella, horas/hombre trabajadas, volumen de produccin y de ventas, productividad alcanzada, etc.). La informacin que sirve a toda la organizacin constituye el sistema de informacin global (implica el nivel institucional o directivo, el intermedio o ejecutivo y el operativo de la organizacin), mientras que la informacin que sustenta las decisiones de los gerentes constituye el sistema de informacin administrativa (que implica el nivel institucional o directivo y el intermedio o ejecutivo).

Informacin preventiva del ambiente

Sistema de informaci n global

Nivel Institucio Nivel Intermedi Nivel operativo

Sistema de informaci n

Informacin interna de la

Sistema de informacin administrativa

La preparacin del sistema de informacin necesita tomar en cuenta el ciclo de las operaciones utilizado tradicionalmente en la contabilidad. Este concepto localiza cadenas de eventos que se inician fuera de la organizacin, engloban una cadena principal de eventos dentro de la organizacin. El concepto del ciclo de las operaciones permite identificar un punto inicial y un punto final (ambos externos a la organizacin) que se ligan entre s por cadenas de eventos. Una vez especificado el punto inicial y el final, se evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin tan slo para una parte de los flujos de informacin, una vez que la dimensin del proceso de decisin est definida.

Unidad central de Entrad procesamiento Memori Procesamient Salida

Sistema de informacin
Recuerde: La apertura gradual de los sistemas de informacin. Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituan verdaderos sistemas cerrados y tan solo abarcaban los flujos importantes de informacin formal. El planteamiento de los sistemas abiertos establece un conjunto programado de reglas de decisin para aplicarse a un gran volumen de tipos repetitivos de transacciones entre los participantes. Despus de especificadas, estas reglas pueden ser administradas entre las actividades diarias y cotidianas por una persona cualquiera, con ello libera a la administracin para poder dedicar sus esfuerzos a tratar el conjunto de transacciones no programado o fuera de lo comn. Esto significa aplicar el principio de excepcin. Toda la administracin por sistemas se apoya en la planeacin y la implantacin de un sistema integrado de informacin.

SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS: El sistema de informacin es un conjunto de elementos interdependientes (subsistemas), ligados de forma lgica, de modo que su interaccin genera la informacin necesaria para la toma de decisiones. Como la administracin de recursos humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin staff, el departamento encargado de la ARH debe delimitar y abastecer a los departamentos de lnea la informacin relevante sobre el personal, en forma de lotes para cada uno de los departamentos a efecto de que los respectivos gerentes puedan administrar a sus subalternos. Nota interesante: Objetivo de un sistema de informacin de RR.HH.: El punto de partida de un sistema de informacin de RR.HH. es el banco de datos. Su objetivo final es abastecer a los gerentes con informacin sobre su personal. Un sistema de informacin es, por definicin, aquel por medio del cual se obtienen y procesan datos para transformarlos en informacin, de manera esquematizada y ordenada, de tal modo que sirvan de suministro para el proceso de la toma de decisiones. El sistema de informacin recibe entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) a manera de informes, documentos, ndices, listas, medidas estadsticas de la posicin o la tendencia, etc. Si bien los datos involucran detalles y no tienen un significado ms amplio y definido. La informacin reduce las condiciones de incertidumbre. Un sistema de informacin requiere abastecerse y surtirse por medio de alguna forma de procesamiento de datos.
SISTEM ESTRATOS DEL RECEPCIN PROCESAMIENTO A DE

Sistema de

Evaluaci n

Planeaci

Macroamb Ambiente exterior Ambiente Fluj

Emplea do

administraci

Decisi n

Investigacio nes, anlisis

Tabulaci n y

Caracte Flujo de inform Descripci n

Organiza cin

presentaci
Almacena

Organizaci
Banco de datos

Contr ol

m.

recuperaci

Retroalimentaci

La preparacin del sistema de informacin de recursos humanos requiere del anlisis y la evaluacin de la organizacin o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de informacin. Un sistema de informacin debe identificar e incluir toda la red de flujos de informacin para ser proyectado para cada grupo de decisiones. Se debe subrayar la necesidad de informacin y no el uso de sta, como se suele hacer. En el fondo, el sistema de informacin organizacin. es la base del proceso de decisin de la

PLANEACIN DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS: Un sistema de informacin de recursos humanos utiliza como fuentes de datos a los elementos que son provistos por: Banco de datos de RR.HH. Reclutamiento y seleccin de personal Capacitacin y desarrollo de personal Evaluacin del desempeo Administracin de sueldos y salarios Registros y controles de personal, respecto a faltas, retrasos, disciplinas, entre otros Estadstica personal Higiene y seguridad Respectivas jefaturas, etc. DATOS INFORMAC

Entrad as

Memorias y

Salidas

Boletines de inclusiones en el

Nmina, informes y registros

Boletines de alteraciones en el

Informes legales

BANCO DE
Boletines de exclusiones del Inventario de personal Registro Tarjetones de asistencia de reas Registro de puestos Vales emitidos Registro de acumulacin
Informe de faltas y retrasos e ndices de

Informe de flujo de efectivo por

Informe de flujo de efectivo por

Plan de cuentas

Informe de rotacin de personal y

Programas

Informe de situacin de

(software)

Otras entradas

Otros informes

Datos procesados e incorporados al sistema de informacin de recursos humanos

Nota interesante: Calendario anual: En muchas organizaciones existe un calendario anual que marca los llamados puentes (das hbiles que caen entre los feriados y los sbados y los sbados y domingos, en los cuales no se trabaja). En esos das, el ausentismo es bastante elevado y, para evitarlo, se aplica la idea de no trabajar en los puentes, pero para compensar las horas correspondientes a esos das se labora en algunos sbados o se extiende la jornada durante varias semanas, trabajando algunos minutos de ms a lo largo de todo el ao. Con esto, los trabajadores pueden gozar del da feriado, del puente y fin de semana, con un periodo de descanso ms prolongado. La empresa gana por el hecho de que evita el ausentismo y toda su fuerza de trabajo se concentra en trabajar. Vimos que el contexto del trabajo sufre grandes cambios. Sin embargo, la estructura organizacional y el diseo de los puestos no son lo nico que est cambiando. Algunos de los cambios ms significativos que han ocurrido se refieren a diversos medios alternativos para que las personas programen sus horarios de trabajo a su conveniencia y que son un medio para atraer y retener a la mejor fuerza de trabajo, sobre todo cuando los trabajadores presentan una enorme variedad de necesidades e intereses. Las tres razones principales que fundamentan estos planes alternativos son: la respuesta de la organizacin a las exigencias de sus trabajadores, el apoyo para mejorar la imagen de la organizacin y la adopcin de programas de ayuda para el equilibrio de la vida laboral-familiar. Esta situacin lleva a horarios de trabajo alternativos y flexibles como: 1. Semana laboral comprimida: las 40 horas semanales de trabajo son cumplidas en slo 4 das. Se trata de un programa que implica que el total de horas laborales se cumplir dentro de un patrn ms breve que el de cinco jornadas de ocho horas. La forma ms comn es la de 4-40, es decir, 40 horas cumplidas en cuatro das de 10 horas. La ventaja del

sistema es que permite al trabajador gozar de tres das consecutivos de descanso a la semana y de ms tiempo de ocio, adems que reduce el costo de operacin de la empresa. Con ello, se presenta una consistente disminucin del ausentismo y una mejora en el desempeo. Las desventajas son que puede aumentar la fatiga y presentar problemas de adaptacin familiar, quejas del cliente y problemas sindicales. 2. Horario laboral flexible: El trabajo est sujeto a un programa ajustable de horas diarias. En ingls se conoce como flextime y a veces se llama horario flexible. Se trata de programar el trabajo, lo que permite al empleado escoger una parte del modelo de su horario por da. Existe un horario ncleo; es decir, un bloque central de horas en las que todos los empleados deben estar presentes en el trabajo. Fuera de ese horario ncleo, los empleados pueden escoger libremente las horas del da en las que trabajarn. El ejemplo siguiente ilustra este sistema:

Programacin del trabajo: Horas anticipadas: Horario normal: Horas postergadas: 7:00 15:30 8:00 16:30 9:00 17:30

Horarios ncleo en los cuales todos los empleados deben estar presentes: 9:00 11:00 y 13:00 15:00

Tiempo flexible 6h00 9h00

Ncleo

Tiempo flexible 11h00

Ncleo

Tiempo flexible 18h00

13h00

15h00