Documento adaptado por Jorge Humberto Isaza Jaramillo

1 BASICAS DESARROLLO 1.1 lider costos 1.2 diferenciacin 1.3 especialista 2 CRECIMIENTO 2.1 2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.1.4 2.1.1.5 2.1.1.6 2.1.2 2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3 2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.3.4 2.1.3.5 2.1.3.6 Crecimiento Intensivo penetracin mercados desarrollar demanda primaria Incrementar cuota mercado adquisicin mercados defensa de una posicin de mercados racionalizacin del mercado Organizacin del mercado desarrollo para los mercados nuevos segmentos nuevos circuitos distribucin expansin geogrfica desarrollo por los productos adicin de caractersticas ampliar la gama de productos rejuvenecimientos de una lnea de productos mejora de la calidad adquisicin de una gama de productos racionalizacin de una gama de productos

2.2 Integracin 2.2.1 hacia arriba 2.2.2 hacia abajo 2.2.3 horizontal 2.3 por diversificacin 2.3.1 Concntrica 2.3.2 Pura 3 COMPETITIVAS 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 lider desarrollo demanda primaria defensiva ofensiva desmarketing

3.2 retador 3.3 seguidor 3.4 especialista

1 BASICAS

1.1 lider costos

DESARROLLO 1.2 diferenciacin 1.3 especialista

2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.1 penetracin 2.1.1.3 mercados 2.1.1.4 2.1.1.5 2.1.1.6

desarrollar demanda primaria Incrementar cuota mercado adquisicin mercados defensa de una posicin de mercados racionalizacin del mercado Organizacin del mercado

2.1.2.1 nuevos segmentos 2.1.2 desarrollo para los mercados 2.1.2.2 nuevos circuitos distribucin 2.1.2.3 expansin geogrfica 2.1 Crecimiento Intensivo----------E S T R A T E G I A S

2 CRECIMIENTO 2.1.3 desarrollo por los productos

2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.3.4 2.1.3.5 2.1.3.6

adicin de caractersticas ampliar la gama de productos rejuvenecimientos de una lnea de productos mejora de la calidad adquisicin de una gama de productos racionalizacin de una gama de productos

2.2.1 hacia arriba

2.2 Integracin-----------------------------2.2.2 hacia abajo

2.2.3 horizontal 2.3.1 Concntrica 2.3 por diversificacin-------------------2.3.2 Pura 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 desarrollo demanda primaria defensiva ofensiva desmarketing

3.1 lider

3.2 retador 3 COMPETITIVAS 3.3 seguidor 3.4 especialista

Un anlisis de cartera desemboca en recomendaciones estratgicas diferentes segn sea el posicionamiento de las actividades que conforman la cartera. Estas recomendaciones, como se ha visto, son como muchas orientaciones generales del tipo: invertir, resistir, cosechar, abandonar, etc., que exigen ser precisadas y traducidas en objetivos estratgicos mas explcitos.

1 LAS ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO El primer paso a emprender en la elaboracin de una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servir de punto de apoyo a las acciones estratgicas y tcticas posteriores. La ventaja competitiva podra definirse por referencia a dos dimensiones: Una dimensin productividad (La ventaja est en trminos de valor en costo), y una dimensin poder de mercado (La ventaja est en trminos de precio de venta mximo aceptable). La cuestin que se emplea es saber qu dimensin de la ventaja competitiva debe ser privilegiada teniendo en cuenta las caractersticas de la empresa, sus puntos fuertes y dbiles y los de sus competidores. En otros trminos. Cul es la ventaja defendible en un producto mercado determinado? Identificar esta ventaja competitiva defendible implica un anlisis de la situacin competitiva y, ms especficamente, las repuestas a las cuestiones siguientes: Cules son los factores claves de xito en el producto mercado segmento considerado? Cules son los productos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a esos factores claves de xito? Cules son los puntos fuertes y dbiles del o de los competidores ms peligrosos en relacin a estos mismos factores claves?

Con base en estas informaciones, la empresa puede: a) evaluar la naturaleza de la ventaja en relacin al que est mejor situado; b) decidir crearse una ventaja competitiva en un rea especfica; o, finalmente, c) intentar neutralizar la ventaja competitiva detentada por la competencia. Porter (1980) considera que existen tres grandes estrategias bsicas posibles frente a la competencia, segn el objetivo considerado: todo el mercado o un segmento especfico; y segn la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa: una ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades distintivas del producto.

Ventaja competitiva Carcter nico Del producto percibido Por los compradores Diferenciacin

Costos bajos

Objetivo estratgico

Todo el sector industrial

Dominio por los costos Liderazgo en costo

Segmento concreto

Concentracin o enfoque especialista

Las estrategias bsicas segn Porter

1.1 La estrategia del liderazgo en costos Esta primera estrategia bsica se apoya en la dimensin productividad y est generalmente ligada a la existencia de un efecto experiencia. Esta estrategia implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las inversiones en productividad a la vez que el acento est puesto esencialmente en la obtencin de un costo unitario bajo, en relacin a sus competidores. El hecho de tener una ventaja en costos constituye una proteccin eficaz contra las cinco fuerzas competitivas. Respecto a los competidores directos, la empresa puede resistir mejor a una eventual competencia de precios y obtener adems un beneficio a nivel del precio mnimo para la competencia. Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios ms que hasta el nivel correspondiente al del competidor directo mejor situado. Un precio de costo bajo protege a la empresa de los aumentos de costo impuestos por un proveedor fuerte. Un precio de costo bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y tambin una buena proteccin respecto a los productos sustitutivos.

1.2 Las estrategias de diferenciacin Estas estrategias tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situacin de competencia monopolstica donde detente un poder de mercado, debido al elemento distintivo (Chamberlin 1950). Las diferenciaciones, como el liderazgo en costos, protegen a la empresa de las cinco fuerzas competitivas, pero de una forma muy diferente.

 Frente a los competidores directos, la diferenciacin reduce el carcter sustituible del producto, aumenta la fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio y por ello mejora la rentabilidad.0 Debido a la mayor fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se hace ms difcil. La rentabilidad ms elevada aumenta la capacidad de resistencia de la empresa a los aumentos de costo impuestos por un eventual proveedor fuerte. Finalmente, las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de la clientela constituyen, igualmente, una proteccin frente a los productos sustitutivos.

Este tipo de estrategia no es siempre compatible con un objetivo de cuota de mercado elevada, la mayora de los compradores no estn necesariamente dispuestos a pagar el precio elevado, aun reconociendo la superioridad del producto. Las estrategias de diferenciacin implican generalmente inversiones importantes en el marketing operativo, particularmente en gastos publicitarios, cuyo objetivo es dar a conocer al mercado las cualidades distintivas reivindicadas por la empresa.

1.3 Las estrategias del especialista El objetivo es, asignarle una poblacin-objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales dirigen a la totalidad del mercado. Esta estrategia implica, por consiguiente, bien diferenciacin, bien liderazgo en costos, o bien las dos a la vez, pero nicamente respecto a la poblacin-objetivo escogida. Un fabricante de pinturas puede, decidir dirigirse nicamente a las pinturas para profesionales, Mercedes se dirige nicamente al segmento alto de la gama.

Una estrategia de concentracin permite obtener cuotas de mercado altas dentro del segmento al que se dirige, pero que son necesariamente dbiles en relacin al mercado global.

-Riesgos de las estrategias bsicas La eleccin entre una u otra de estas estrategias bsicas no implica riesgos de naturaleza diferente.

 Una estrategia de liderazgo en costos supone inversiones continuadas, una competencia tcnica elevada, una vigilancia estrecha de los productos de fabricacin, y productos estandarizados que faciliten la produccin. Una estrategia de diferenciacin implica, la capacidad de analizar y de anticipar la evolucin de las necesidades del mercado es aqu fundamental; igualmente, la coordinacin de los esfuerzos entre I + D, produccin y marketing. Una estrategia de concentracin supone las caractersticas reunidas al segmento estratgico escogido.

Riesgos de una estrategia basada en un liderazgo de costos Cambios tecnolgicos que anulan la ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y gracias al efecto experiencia. Difusin de la tecnologa a bajo costo entre los recin llegados y entre los imitadores. Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en los productos por exceso de atencin en el problema del costo. Inflacin en los costos que reduce el diferencial de precios necesario para imponerse frente a la competencia.

Riesgos de una estrategia basada en la diferenciacin El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciacin se hace demasiado elevado en relacin a los precios competidores. Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado se disipan debido a la banalizacin del producto. Las limitaciones reducen el impacto de la diferenciacin.

Riesgos de una estrategia de concentracin El diferencial de precios en relacin a los productos competidores no especializados llega a ser demasiado importante. Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan. El segmento cubierto se subdivide en subsegmentos ms especializados.
Riesgos de las estrategias bsicas

2 LAS ESTRATEGIAS DE CRECIEMIENTO Se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del beneficio o del tamao de la organizacin. Una empresa puede tratar de definirse un objeto de crecimiento a tres niveles diferentes: Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera; crecimiento intensivo.

 Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial a travs de una extensin horizontal, por arriba o por debajo de su actividad bsica; crecimiento integrado. Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual; crecimiento por diversificacin.

2.1 Crecimiento intensivo Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable para la empresa cuando sta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Diferentes estrategias pueden ser adoptadas.

2.1.1 Las estrategias de penetracin de mercados Una estrategia de penetracin consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Diversas vas pueden ser adoptadas: 2.1.1.1 Desarrollar la demanda primaria: Incitar a los compradores a utilizar ms regularmente el producto. Incitar a los compradores a consumir ms por ocasin de consumo. Hallar nuevas oportunidades de utilizacin. Hay que destacar que esta estrategia beneficiar a todos los competidores. Es frecuente que sea lder del mercado el que gane ms con este crecimiento.

2.1.1.2 Aumentar la cuota de mercado: Aumentar las ventas atrayendo a los compradores de marcas o de empresas competidoras por acciones de promocin importantes. Mejorar el producto a los servicios ofertados. Reposicionar la marca. Admitir reducciones sustanciales de precio. Reforzar la red de distribucin. Organizar las acciones promocionales.

Este tipo de acciones se observar principalmente en los mercados donde la demanda primaria se ha convertido en no expansible, en la fase de madurez del ciclo de vida.

2.1.1.3 Adquisicin de mercado: Aumentar la cuota de mercado por una estrategia de adquisicin o por la creacin de empresa conjunta. Compra de una empresa competidora para tomar su cuota de mercado. Creacin de una empresa conjunta para controlar una cuota de mercado. 2.1.1.4 Defensa de una posicin de mercado: Proteger la cuota de mercado poseda (Red de clientes, red de distribuidores, imagen), reforzando el marketing opcional. Mejoras menores de producto y reposicionamiento. Estrategia defensiva de precio. Refuerzo de la red de distribucin. Refuerzo o reorientacin de promociones.

2.1.1.5 Racionalizacin del mercado: Reorganizar los mercados desabastecidos en vista a reducir los costos o aumentar la eficacia del marketing operativo. Concentrarse en los segmentos ms rentables. Recurrir a distribuidores ms eficaces. Reducir el nmero de clientes, fijando exigencias de cantidades mnimas por pedido. Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos. 2.1.1.6 Organizacin del mercado: Intentar mejorar la rentabilidad de la actividad del sector por acciones del sector frente a las autoridades pblicas. Establecer reglas o directrices en las prcticas de la competencia con el apoyo de los poderes pblicos. Crear organizaciones profesionales, para la informacin de mercados. Acuerdos sobre reduccin o estabilizacin de la produccin. Estas tres ltimas estrategias son sobre todo defensivas; tienen por objetivo el mantener un nivel de penetracin en los mercados.

2.1.2 Estrategia de desarrollo para los mercados Tiene como objetivo desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados. Son posibles varias estrategias: 2.1.2.1 Nuevos segmentos: Dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo mercado geogrfico. Introducir un producto industrial en un mercado de consumo. Vender el producto a otro grupo de compradores situndolo de forma diferente. Introducir el producto en otro sector industrial. 2.1.2.2 Nuevos Circuitos de distribucin: Introducir el producto en otro canal de distribucin suficientemente distinto a los circuitos existentes. Distribuir bebidas en los lugares de trabajo (Fbricas, despachos, escuelas, etc.) Venta directa de productos de mobiliario cadenas de productos de mobiliario a cadenas de hoteles. Crear una red de franquicia junto a la red tradicional existente.

2.1.2.3 Expansin geogrfica: Implantarse en otras regiones del pas o hacia otros pases. Expedir los productos hacia otros mercados recurriendo a los locales o a sociedades de trading. Crear una red de distribucin exclusiva. Comprar una empresa extranjera que opere en el mismo sector. agentes

Las estrategias de desarrollo de mercados se apoyan principalmente en la distribucin y en el marketing propio de la empresa.

2.1.3 Las estrategias de desarrollo por los productos Consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya atendidos por la empresa. Diferentes posibilidades pueden ser consideradas: 2.1.3.1 Adicin de caractersticas: Aadir funciones o caractersticas al producto de manera que se extienda el mercado.

 Aumentar la polivalencia de un producto aadiendo funciones. Aadir un valor social o emocional a un producto utilitario. Mejorar la seguridad o el confort de un producto.

2.1.3.2 Ampliar la gama de productos: Desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaos o varias versiones del producto correspondientes a diferentes niveles de calidad. Lanzar nuevos envases. Aumentar el nmero de sabores, de perfumes o de colores. Ofrecer el producto bajo diferentes formas o composiciones. 2.1.3.3 Rejuvenecimiento de una lnea de productos: Restablecer la competitividad de productos obsoletos o inadaptados, reemplazndolos por productos mejorados o en el plano funcional o tecnolgico. Introducir una nueva generacin de productos ms potentes. Lanzar una gama de productos verdes, compatibles con el entorno. Mejorar la esttica de los productos. 2.1.3.4 Mejorar la calidad: Mejorar la forma en que un producto ejerce las funciones, formando parte de un conjunto de atributos. Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de compradores. Establecer normas de calidad precisas en cada atributo. Establecer un programa completo de control de calidad. 2.1.3.5 Adquisicin de una gama de productos: Completar o ampliar la gama de productos existentes recurriendo a medios exteriores. Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios. Acordar con proveedores de productos que sern revendidos con la marca de la empresa. Creacin de una empresa conjunta para el desarrollo y la produccin de un nuevo producto. 2.1.3.6 Racionalizacin de una gama de productos: Modificar la gama de productos para reducir los costos de fabricacin o de distribucin. Estandarizacin de una gama de productos. Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables.

 Modificacin del concepto del producto. La palanca utilizada en esta estrategia de crecimiento es, esencialmente la poltica de producto y anlisis de segmentacin.

2.2 Estrategia de Integracin Se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importacin estratgica para ella. Se tratar de asegurarse la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento de controlar una red de distribucin, o tambin de tener acceso a la informacin de una actividad que se sita hacia destino y de la cual depende la demanda propia de la empresa. Integracin hacia el origen, integracin hacia el consumidor e integracin horizontal.

2.2.1 Estrategias de integracin hacia arriba- (Origen) Es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnolgico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad de la empresa. Otro objetivo puede ser facilitar un acceso hacia una nueva tecnologa esencial para el xito de la actividad bsica.

2.2.2 Estrategias de integracin hacia abajo- (Consumidor) Tiene como motivacin bsica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa est asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se tratar de asegurar el control de la distribucin por sistemas de franquicia o de contratos de exclusividad, tambin por el desarrollo de una red de tiendas propias. En los mercados industriales, el objetivo es principalmente cuidar del desarrollo de las actividades de transformacin o de incorporacin hacia abajo, que son las salidas naturales. En algunos casos, el objetivo de integracin hacia el consumidor es tener, una mejor comprensin de las necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados.

1. CRECIMIENTO INTENSIVO: CRECER EN EL SENO DEL MERCADO DE REFERNCIA 1.1 Estrategia de las estrategias de crecimientoventas de los productos actuales en los mercados. Tipologa de penetracin: Desarrollar las Desarrollar la demanda primaria. Aumentar la cuota de mercado. Adquirir mercados. Defender una posicin de mercado. Racionalizar el mercado Organizar el mercado. los

1.2 Estrategias de desarrollo por los mercados: Desarrollar las ventas de los productos actuales en mercados nuevos. Crear nuevos segmentos objetivos. Adoptar nuevos circuitos de distribucin. Penetrar en nuevos mercados geogrficos.

1.3 Estrategias de desarrollo por los productos: Desarrollar las ventas en los mercados existentes con los productos nuevos o mejorados. Aadir caractersticas a los productos. Extensin de la gama de la lnea de productos. Mejora de la calidad. Adquisicin de la gama de productos. Racionalizacin de la gama de productos.

2. ESTRATEGIA INTEGRADORA: CRECER EN EL SENO DE LA FILIAL INDUSTRIAL 2.1 Estrategias de integracin hacia arriba. 2.2 Estrategias de integracin hacia abajo. 2.3 Estrategias de Integracin Horizontal. 3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN: CRECER FUERA DE LA FILIAL INDUTRIAL 3.1 Diversificacin concntrica. 3.2 Diversificacin pura.
Tipologa de las estrategias de crecimiento

2.2.3 Estrategias de Integracin Horizontal El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser: Neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el punto crtico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de las gamas de productos, tener acceso a redes de distribucin o a segmentos de compradores, etc.

2.3 Estrategia de Crecimiento por diversificacin Una estrategia de crecimiento por diversificacin se justifica si el sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posicin demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia est en declive. Implica la entrada en productos mercados nuevos para la empresa. Se establece una distincin entre diversificacin concntrica y diversificacin pura.

2.3.1 Estrategia de diversificacin concntrica La empresa sale de su sector industrial y comercial y busca aadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnolgico y/o comercial. El objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia debidos a la complementariedad de las actividades y extender as el mercado potencial de la empresa. Una estrategia de diversificacin concntrica, normalmente, debe tener como resultado atraer nuevos grupos de compradores.

2.3.2 Estrategia de diversificacin pura La empresa entra en actividades nuevas sin relacin con sus actividades tradicionales. El objetivo es orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades. Las estrategias de diversificacin son indudablemente las estrategias ms arriesgadas y las ms complejas ya que conducen a la empresa a terrenos completamente nuevos para ella. Una condicin del xito de una diversificacin, es la existencia, al menos, de un punto comn entre la actividad nueva y la actividad de base, ya se trate de mercado, de tecnologa o de procesos de produccin.

3 LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Se trata de desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas de la relacin de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado.

Kotler, establece cuatro tipos de estrategias competitivas; esta tipologa se basa en la importancia de la cuota de mercado mantenida: Las estrategias de lder, del retador, del seguidor y del especialista.

3.1 Las estrategias del Lder Un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. Varias estrategias son consideradas por la empresa lder.

3.1.1 Desarrollo de la demanda primaria La estrategia que pone de relieve la responsabilidad del lder es la de desarrollar la demanda global, intentando descubrir nuevos usuarios del producto, de promover nuevos usos intentando descubrir nuevos usuarios del producto, de promover nuevos usos de los productos existentes o tambin de aumentar las cantidades utilizadas por ocasin de consumo. Volvemos a encontrar aqu los objetivos de la estrategia de crecimiento intensivo. As, la empresa lder ampla el mercado de referencia, lo que ser, en definitiva, beneficioso para el conjunto de los competidores existentes. Este tipo de estrategia se observar principalmente en las primeras fases del ciclo de vida de un producto mercado, cuando la demanda global es ampliable y la tensin entre competidores dbil, debido al elevado potencial de crecimiento de la demanda global.

3.1.2 Estrategia defensiva Propia de la empresa que mantiene una cuota de mercado elevada es una estrategia defensiva; proteger la cuota de mercado constriendo la accin de los competidores ms peligrosos. Esta estrategia es a menudo adoptada por la empresa innovadora que, una vez abierto el mercado, se ve atacada por competidores imitadores. Varias estrategias defensivas pueden ser adoptadas: La innovacin y el avance tecnolgico con el fin de desanimar a la competencia; la consolidacin del mercado gracias a una distribucin intensiva y a una poltica de gama que procure cubrir todos los segmentos; la confrontacin, es decir, el enfrentamiento directo mediante la guerra de precios o mediante la lucha publicitaria.

3.1.3 Estrategia Ofensiva El objetivo aqu es beneficiarse al mximo de los efectos de experiencia y de mejorar as la rentabilidad. Esta estrategia se apoya en la existencia de una relacin entre participacin en el mercado y rentabilidad.

Una posicin de excesiva dominacin presenta tambin el inconveniente de llamar la atencin de las autoridades pblicas encargadas de mantener condiciones equilibradas de competencia en los mercados: La ley antimonopolio. 3.1.4 Estrategia de desmarketing Una estrategia a considerar por una empresa dominante es reducir su participacin en el mercado, con el fin de evitar las acusaciones de monopolio o de cuasi monopolio. Varias posibilidades pueden ser consideradas. En primer lugar, desmarketing, con el fin de reducir el nivel de la demanda sobre algunos segmentos por medio de aumentos de precio, de una disminucin de los servicios ofrecidos y de los esfuerzos de publicidad y de promocin. Otras estrategias la diversificacin hacia productos mercados diferentes de aquellos en los que la empresa detenta una posicin dominante. Una perspectiva diferente, la del marketing circular o de las relaciones exteriores, cuyo objetivo es valorar el papel social de la empresa frente a sus diferentes pblicos.

3.2 Las estrategias del retador La empresa que no domina un producto mercado puede elegir, bien atacar al lder y ser su retador, o adoptar un comportamiento de seguidor .Las estrategias del retador son pues estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del lder. Los dos problemas clave a los cuales est enfrentando el retador son: a) La eleccin del campo de batalla y b) La evaluacin de su capacidad de reaccin y de defensa. En la eleccin del campo de batalla, dos posibilidades se ofrecen al retador: El ataque frontal o el ataque lateral. El ataque frontal consiste en oponerse directamente al competidor utilizando las mismas armas que l, sin buscar atacarle particularmente en sus puntos dbiles. Un ataque frontal exige una relacin de fuerzas muy superior. Los ataques laterales dirigen sus esfuerzos a oponerse al lder en una dimensin estratgica en las cuales el competidor es dbil o est mal preparado. Una estrategia clsica para un retador es atacar la empresa dominante por el precio: Ofrecer el mismo producto, pero a un precio sensiblemente reducido. Esta estrategia es tanto ms eficaz para el retador cuanto mayor sea la cuota de mercado del lder. Una evaluacin correcta de la capacidad de reaccin y de defensa del competidor dominante es indispensable antes de emprender una maniobra ofensiva. Porter sugiere evaluar la capacidad de defensa a la luz de los criterios: Vulnerabilidad: A qu maniobras estratgicas, a que acontecimientos, en el conjunto de la economa o en el sector, sera ms vulnerable el competidor? Provocacin: Cules son las maniobras que amenazaran los objetivos de un competidor hasta tal punto que se viera obligado a replicar, quisiera o no?

 Represalias: Qu acciones podran emprenderse que no provocaran una respuesta eficaz del competidor, aun cuando se esforzase en contrarrestarlas o imitarlas? El ideal es adoptar una estrategia contra la cual el competidor sea incapaz de reaccionar, a causa de su situacin actual o de sus objetivos prioritarios. En mercados saturados y estancados, la aspereza de la lucha competitiva tiene tendencia a intensificarse y a menudo contrarrestar las acciones de los competidores viene a ser el objetivo prioritario. El riesgo de una estrategia centrada nicamente en un Marketing de guerra es dedicar lo esencial de las energas a expulsar a la competencia, con el riesgo de perder de vista el objetivo de satisfaccin de las necesidades de los compradores. Un comportamiento reactivo que depende ms de las acciones de los competidores que de la evolucin de las necesidades del mercado.

3.3 Las estrategias del seguidor El seguidor disponiendo ms que de una cuota de mercado reducida, adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia. Estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacfica y de reparto consciente del mercado. Este comportamiento se observa principalmente en los mercados de oligopolio, donde las posibilidades de diferenciacin son escasas y las elasticidades cruzadas respecto al precio muy elevadas. El hecho de que la empresa detente una cuota de mercado dbil refuerza la importancia de objetivos estratgicos claramente definidos, adaptados al tamao de la empresa y a su ambicin estratgica. Se han descubierto cuatro caractersticas principales en las estrategias implantadas por las empresas rentables de escasa participacin en el mercado. Segmentar el mercado de manera creativa: Debe limitarse a un cierto nmero de segmentos donde tenga mayores probabilidades de no coincidir con los competidores dominantes. Utilizar eficazmente la I +D: La I +D debe orientarse principalmente hacia la mejora de los procedimientos que tratan de reducir los costos. Pensar en pequeo: Ponen el acento en el beneficio, ms que en el crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado, en la especializacin ms que en la diversificacin. La fuerza del directivo Una estrategia de seguidor no implica, una pasividad en el director de la empresa, sino ms bien la preocupacin por adoptar una estrategia de desarrollo que no suscite represalias por parte del lder.

3.4 Las estrategias del especialista La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado. El objetivo perseguido es ser cabeza de ratn en vez de cola de len. Esta estrategia competitiva es la estrategia de concentracin. La clave de esta estrategia es la especializacin de un nicho. Para ser rentable y duradero, un nicho debe poseer cinco caractersticas: Representar un potencial de beneficio suficiente. Tener un potencial de crecimiento. Ser poco atractivo para la competencia. Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa. Poseer una barrera de entrada defendible.

El problema al cual est confrontada la empresa que busca especializarse es descubrir la caracterstica o el criterio a partir del cual construir la especializacin. Este criterio puede referirse a una caracterstica tcnica del producto a una cualidad distintiva concreta o a cualquier elemento del esfuerzo de Marketing.