A PADRONIZAO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS E GESTO DA INOVAO

INTRODUO O presente trabalho tem por objetivo contextualizar a padronizao dos processos pro dutivos e a gesto da inovao que essencial nas organizaes. A pesquisa se deu por meio de uma anlise do comportamento das pequenas Empresas e que nos estudo dados do SE BRAE que indica que 27% das Empresas Paulistas fecham as portas no primeiro ano, neste cenrio iremos identificar os fatores relacionados a padronizao dos processos produtivos e a gesto da inovao. Este estudo abortara dois temas de grande relevncia para as Empresas que a padron izao dos Processos e Inovao dos processos produtivos e sua relao. A padronizao de processos produtivos consiste na elaborao de rotinas formalizadas e m relao s atividades executadas numa unidade de trabalho, J o segundo tema est relaci onados Inovao dos processos produtivos. Porm como identificar oportunidades e neces sidades de melhorias nos processos produtivos padronizados? E como inovar nos p rocessos produtivos sem perde a padronizao? A forma mais comum de se inovar em processo produtivo investir em novo maquinrio ou melhorar substancialmente um j existente que afeta diretamente a padronizao do p rocesso atual. Mas s isso resolve? Segundo a Pesquisa de Inovao Tecnolgica (Pintec) 2005 avalia a capacidade inovativa das indstrias nacionais , a maioria da aquisio de novos equipamentos feita nas gran des e mdias empresas e ocorre em menor escala nos micro e pequenos negcios (MPEs), que enfrentam maiores dificuldades de caixa e de crdito. Sabendo da dificuldade das pequenas e media empresas em investir em equipamentos este trabalho apresenta algumas ferramentas que pode auxiliar na inovao dos proce ssos produtivos, algumas ferramentas como PDCA e Kaizen trazem grandes resultado s de imediato em Empresas que no utiliza estas ferramentas. Segundo Instituto Lean Institute Brasil um projeto Kaizen que realizado em mdia e m 5 dias traz resultados de 17% a 35% de ganho produtivo. Para a padronizao dos processos apresentaremos ferramentas como Trabalho Padroniza do e o CEP ajudar a mapear o processo, criar indicadores de padronizao. O conceito de padronizao utilizado na manufatura para manter a estabilidade nos processos, garantindo que as atividades sejam realizadas sempre numa determinada sequncia e da mesma forma, num determinado intervalo de tempo e com o menor nvel de desperdcios, conseguindo elevada qualidade e alta produtividade. a base para r ealizar as futuras melhorias, eliminando mais desperdcios e encurtando ainda mais o lead time. A aplicao da padronizao no desenvolvimento de produtos tambm proporciona uma reduo sig ificativa no lead time, pois evita a ocorrncia de desperdcios como esperas, buscas e correes de informaes que provocam retrabalhos, tanto na rea de projeto como posterio rmente, na manufatura. O Trabalho Padronizado (TP) uma ferramenta lean bsica centrada no movimento e tra balho do operador e aplicada em situaes de processos repetitivos, visando a elimin ao de desperdcios. Trata de estabelecer procedimentos precisos para o trabalho de c ada um dos operadores em um processo de produo, baseado em trs elementos: 1. Tempo takt, o ritmo em que os produtos devem ser produzidos para atender a de manda do cliente. 2. Sequncia de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo t akt. 3. Estoque padro de processo, incluindo os itens nas mquinas exigidos para manter o processo operando suave e continuamente. 1. OBJETIVOS Desenvolver um trabalho baseadas na filosofia e nos conceitos das ferramentas da Qualidade e Melhoria Continua, a fim de integrar as ferramentas existentes em s istema capaz gerar inovao e alto ndice de padronizao. 2. FUNDAMENTAO TERICA Este captulo apresenta a fundamentao terica do tema pesquisado abordando os princpios e as ferramentas da Qualidade e Melhoria Contnua. Foram pesquisados bibliografia

, artigos publicados sobre o tema, apresentaes, trabalhos encontrados na internet e estudos de caso relacionado ao tema. Tambm foi realizada coleta de dados no sit e da empresa e no ambiente intranet. 3. FERRAMENTAS ANALISADAS Este captulo tem por finalidade demonstrar a abrangncia da pesquisa e diviso dentre as ferramentas estudas.

3.1.1 NIVELAMENTO DA PRODUO Conforme a TBM CONSULTING (2000) nivelar a produo adaptar os ndices da produo s varia da demanda, variaes em volume e variaes de produtos. Nivelar em relao variao do vol alancear quantidade exigida pelo mercado com o tempo de entrega. 3.1.2 JUST IN TIME Um dos sistemas muito utilizados pelas empresas para enfrentar um mercado altame nte competitivo que procura coordenar, precisamente, a produo com a demanda especfi ca. (TBM CONSULTING 2000). 3.1.3 PRODUO ENXUTA No perodo ps Segunda Guerra Mundial, o Japo, devastado pela guerra, no dispunha de r ecursos para realizar altos investimentos necessrios para a implantao da produo em ma ssa, que caracterizava o sistema implantado por Henry Ford e General Motors. A p artir da necessidade de se criar um novo modelo gerencial, surge o Sistema Toyot a de Produo ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing). 3.1.4 5S CINCO SENSOS Os 5s surgiram na administrao japonesa na dcada de 50, resulta de cinco palavras de origem japonesas que so: seiri (utilizao), seiton (ordenao), seisou (limpeza), seike tsu (sade) e shitsuke (autodisciplina), os cinco sensos comearam a serem utilizado s para estimular a educao e a reeducao e para se criar um ambiente de qualidade. (SI LVA, 1996). 3.1.5 TPM Com o enforque nesse tipo de manuteno foi desenvolvido o conceito de manuteno produt iva total, conhecido pela sigla TPM (total ProductiveMaintenance), que inclui pr ogramas de manuteno preventiva e preditiva. O TPM busca uma maior eficincia da manu teno preveno da manuteno produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no re speito individual e na total participao dos empregados. (TAKAHASHI, YOSHIKAZU. So P aulo: Imam, 2000.). 3.1.6 TRABALHO PADRONIZADO (LEAN MANUFACTURING) O TP pode ser definido como a melhor maneira de se realizar determinado contedo d e trabalho em um dado momento. Se existir uma maneira mais apropriada, tal manei ra deve passar a ser a nova referncia, o novo padro. Essa a essncia da melhoria con tnua, essa a essncia do kaizen. 3.1.7 SISTEMA DA QUALIDADE TOTAL A Qualidade Total surgiu no Japo, com o fim da II Guerra Mundial, atravs d os crculos de controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 70. 3.1.8 CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO (CEP) O Controle Estatstico do Processo (CEP) uma tcnica estatstica que envolve a coleta, a organizao e a interpretao de dados para o controle de um processo durante a produo, com o objetivo de controlar e melhorar continuamente a qualidade do produto. (h ttp://www.nortegubisian.com.br) 3.1.9 KAIZEN Filosofia Kaizen um dos conceitos fundamentais da Produo/Manufatura Enxuta e consi derada a chave do sucesso dos mtodos japoneses de produo. O sistema de produo japons

onstitudo para encorajar mudanas e aperfeioamentos constantes, como parte das operaes dirias. Para alcanar o Kaizen, a gerncia aproveita a experincia coletiva de todos o s seus trabalhadores e valoriza a soluo de problemas em conjunto e a criatividade (REIS, 2010). 3.1.10 O ciclo PDCA O ciclo PDCA um mtodo que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar uma me lhoria no processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lg icos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de entender. Pode tambm ser Usado para facilitar a transio para uma cultura de melhoria contnua (AGOSTINETTO, 2 006).

Figura 1 PDCA Mtodo de Controle de Processos Fonte: Campos, 1996, p.266 3.1.11 DIAGRAMA DE ISHIKAWA um grfico que mostra, de forma ordenada, as causas e efeitos que contribu em para um determinado resultado. Em EME (1996) este grfico permite uma rpida visu alizao das causas relacionadas com o problema, ou seja, os efeitos. J para Maximian o (2000, p. 161), o objetivo do diagrama organizar o raciocnio e a discusso sobre a s causa de um problema prioritrio.

Figura 2 - Diagramas de Causa e Efeito Fonte: Cruz, Tadeu. Sistemas, organizaes & mtodos. 2002 3.1.12 MATRIZ DE IMPACTO X ESFORO Na matriz de impacto x esforo as aes so classificadas conforme os quadrantes, sendo muito utilizada para priorizao de aes. Muito utilizado nos programas Kaizen que pri vilegia grandes resultados em pouco tempo, assim os mais importantes os quadrant es I e III devido ao baixo esforo. Figura 03 - Matriz Impacto X Esforo BIBLIOGRAFIA MAXIMIANO, Antonio C. A. Introduo Administrao. 5 ed. So Paulo : Atlas, 2000. MEZOMO, Joo Catarin. Gesto da qualidade na sade: princpios bsicos. Ba rueri: Manole, 2001. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: Alm da produo em larga escala. T rad. Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997. OLIVEIRA, Otvio J. Gesto da qualidade: evoluo da historia e fundamen tos. In: Gesto da Qualidade - Tpicos Avanados. THOMSON, 2004. ORTIZ, Chris A. Kaizen e Implementao de Eventos Kaizen. Porto Aleg re: Bookman, 2010. SILVA, Joo Martins Da. O ambiente da qualidade na prtica 5S. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1996. TMB Consulting Group. Apostila para Treinamento de Kaizen Cho de Fbrica. So Paulo, 2000.