Administracin de Proyectos con Excel usando PERT/CPM1

Carlos E. Azofeifa2

Abstract
We present the Program Evaluation Review Technique and Critical Path Method (PERT/CPM), that help to comprob and control projects its have many interrelations activities, mediante la resolucin de un problema de la Administracin de Proyectos con la ayuda de la hoja electrnica Excel.

Resumen
Se presenta la tcnica de la ciencia administrativa (PERT/CPM) que ayuda a comprobar y controlar aquellos proyectos que involucran muchas tareas interrelacionadas, mediante la resolucin de un problema de la Administracin de Proyectos con la ayuda de la hoja electrnica Excel. En particular aplicamos la tcnica de PERT/Costos en el control de los costos del proyecto

Palabras clave
Ruta crtica, costos, administracin de proyectos, pert, incertidumbre.

Introduccin
Cuando un administrador de un proyecto grande debe planear, programar y controlar un gran nmero de actividades en toda la administracin, en la mayora de ellas, le es difcil recordar toda la informacin correspondiente al plan, programa y avance del proyecto. Para estas situaciones se dispone de dos tcnicas de la investigacin de operaciones con una relacin muy cercana: PERT, tcnica de evaluacin y revisin de programas, y el mtodo de la ruta crtica (CPM), estas tcnicas ayudarn al administrador de proyectos a llevar a cabo estas responsabilidades. Estas tcnicas se han utilizado en una gran variedad de proyectos, entre los que podemos mencionar: Investigacin y desarrollo de productos nuevos y procesos. Produccin de pelculas. Construccin de plantas, carreteras y edificios. Instalacin de sistemas de informacin administrativos. Diseo de embarcaciones martimas. Realizacin de campaas publicitarias. Mantenimiento de equipo grande y complejo. Diseo e instalacin de sistemas nuevos.

En este trabajo no pretendemos hacer un estudio exhaustivo de estas tcnicas, para ello citamos muchas y buenas referencias., sino ms bien el objetivo principal es implementar
1

Este artculo fue financiado por el Proyecto No 820-A2-115, inscrito en la Vicerrectora de Investigacin de la U.C.R 2 Profesor Escuela de Matemtica U.C.R U.N.A

su aplicacin utilizando la hoja electrnica Excel. Toda la bibliografa sobre Mtodos cuantitativos o Investigacin de Operaciones es pertinente a las tcnicas citadas anteriormente.

Un poco de historia
PERT y CPM se desarrollaron de manera independiente al final de la dcada de los aos 50, desde ese tiempo estas tcnicas han estado entre las tcnicas de investigacin de operaciones con ms uso. PERT fue desarrollado por la Marina de los EE.UU. para el proyecto del misil Polaris, particularmente en el manejo de tiempos inciertos de la mayora de las actividades. CPM en cambio se desarroll para proyectos industriales los que generalmente se conocan los tiempos de actividad. Kelly de Remington y M. Walker de Dupont Company crearon en 1957 esta tcnica. CPM ofreca la opcin de reducir los tiempos de actividad mediante el aporte de ms trabajadores o recursos generalmente a un costo ms alto. Las versiones originales de estas tcnicas tenan algunas diferencias importantes, sin embargo tienen mucho en comn y con el paso de los aos se han fusionado de modo gradual, de modo que las actuales versiones por computadora combinan las mejores caractersticas de ambos procedimientos. Como resultado nos referiremos a estos procedimientos como PERT/CPM.

Uso de Excel en la Administracin de Proyectos

La potencia de las computadoras personales recientemente ha hecho posible que el Administrador de Proyectos use hojas de clculo para evaluar el riesgo de inversiones financieras, evaluacin de proyectos, planes de retiro y otros tipos de decisiones de negocios. Lo anterior se debe a la flexibilidad y capacidad estadstica de la hoja de clculo la cual la torna especial tambin para el desarrollo de los modelos de simulacin, particularmente en el uso de la simulacin MonteCarlo, la cual se aplica a la tcnica de la ruta crtica. La aplicacin de PERT/CPM a los proyectos usando Excel lo haremos mediante la solucin de un problema aplicado:

Problema Aplicado3
P-H Microship Co. Debe emprender un programa de mantenimiento y renovacin para reparar y modernizar sus instalaciones para la fabricacin de tabletas. Este proyecto incluye seis actividades (A,B,C,D,E,F) con las relaciones de precedencia mostradas en la siguiente red.

A
INICIO ttttttt

E
FIN

Las duraciones y costos estimados de las actividades vienen dadas en la siguiente tabla
3

Este problema es tomado del clsico: Hillier/Lieberman, Investigacin de operaciones. Sptima edicin, de la seccin de problemas del captulo 10, pgina 523.

Actividad A B C D E F

Duracin estimada 6 semanas 2 semanas 4 semanas 5 semanas 7 semanas 9 semanas

Costo estimado $420,000 $180,000 $540,000 $360,000 $590,000 $630,000

a) Encuentre los tiempos ms cercanos, ms lejanos y la holgura de cada actividad. Cul es el tiempo de terminacin ms cercano del proyecto? b) Use Excel para desplegar el presupuesto y el programa de costos basados en los tiempos de inicio ms cercanos para el proyecto en una sola hoja de clculo. c) Repita el inciso anterior pero con base en los tiempos de inicio ms lejanos. d) Use Excel para mostrar una grfica con los costos acumulados del proyecto cuando todas las actividades inician en sus tiempos ms cercanos o en los ms lejanos. e) Despus de cuatro semanas, la actividad B termin (con un costo real de $200,000), la actividad A lleva 50% (un costo real a la fecha de $200,000) y la actividad D lleva 50% (un costo real a la fecha de $210,000). Elabore un informe PERT/Cost despus de 4 semanas. Dnde debe centrar su atencin el director del proyecto para mejorar el desempeo en costos? En la siguiente tabla podemos observar todas las trayectorias y sus respectivas longitudes a travs de la red de proyecto: Trayectoria InicioACEFinalizacin InicioADFFinalizacin InicioBDFFinalizacin Longitud 6+4+7= 17 semanas 6+5+9= 20 semanas 2+5+9= 16 semanas

Sabemos que la duracin del proyecto no ser mayor que una trayectoria en particular, es decir, la duracin estimada del proyecto es igual a la longitud de la ruta ms larga, esta trayectoria ms larga se llama la ruta crtica. En este caso para el proyecto P-H Microship Co, Ruta crtica: InicioADFFinalizacin Duracin estimada del proyecto: 20 semanas. En caso de tener redes pequeas de proyectos, este mtodo de encontrar todas las rutas y determinar la ruta ms larga es una manera bastante natural y cmoda para encontrar la ruta crtica, sin embargo para proyectos grandes ste no es un procedimiento eficiente. Para estos casos PERT/CPM utiliza un procedimiento ms eficiente.

Programando actividades individuales

Recordemos que el tiempo de inicio ms inmediato es el tiempo ms cercano en que una tarea posiblemente puede iniciarse, y el tiempo de terminacin ms breve es el tiempo ms corto en el que una tarea posiblemente puede concluir. La regla para el tiempo de inicio ms cercano de una actividad es igual al mayor de los tiempos de terminacin ms cercanos de sus predecesores inmediatos. De manera similar el tiempo de terminacin ms lejano es lo ms tarde que pueda concluirse una actividad, en tanto que permita que el proyecto se complete lo ms pronto posible, y el tiempo de inicio ms lejano es lo ms tarde que pueda iniciarse una tarea, pero finalizando dentro de su ltimo tiempo de terminacin. La regla para el tiempo de terminacin ms lejano de una actividad es igual al menor de los tiempos de inicio ms lejanos de sus sucesores inmediatos.

Notacin
TIC= tiempo de inicio ms cercano para una tarea asignada. TTC= tiempo de terminacin ms cercano para una tarea asignada. Estos tiempos se relacionan mediante la ecuacin: TTC=TIC + duracin estimada de la tarea TIL= tiempo de inicio ms lejano para una tarea asignada. TTL= tiempo de terminacin ms lejano para una tarea asignada. Estos tiempos estn relacionados mediante la ecuacin: TIL=TTL - duracin estimada de la tarea Algunas reglas para obtener el TIC o el TIL: Si una actividad solamente tiene un predecesor inmediato, entonces se tiene que el TIC para una tarea es igual al TTC para el predecesor inmediato. Para el caso en que una actividad tiene ms de un predecesor se debe cumplir: el tiempo de inicio ms cercano de una tarea es igual al mayor de los tiempos de terminacin ms cercanos de sus predecesores inmediatos. Aqu se comienza con las actividades iniciales y se trabaja hacia delante en el tiempo hasta las actividades finales para el clculo de los TIC y TTC. El tiempo de terminacin ms lejano de una tarea es igual al menor de los tiempos de inicio ms lejanos de sus sucesores inmediatos. Para los clculos de los TIL y TTL se comienza con las ltimas actividades hacia atrs en el tiempo hacia las actividades iniciales. Para el clculo del TIC se cuenta el nmero de periodos (semanas) desde el momento en que el proyecto comienza, en efecto para las distintas actividades: Actividad A: TIC=0 TTC=0+duracin de 6 semanas =6 Actividad B: TIC=0 TTC=0+ duracin de 2 semanas =2

Actividad C: TIC=TTC de la actividad A=6 TTC=TIC+duracin de la actividad=6+4=10 Actividad D: TIC=Max{TTC de la actividad B, TTC de la actividad A}=Max{2,6}=6 De igual manera se sigue fcilmente con el resto de los clculos. Por tanto, para el inciso a) usando Excel se tiene:
Actividad Tiempo Comienzo 0 A 6 B 2 C 4 D 5 E 7 F 9 Final TIC 0 0 0 6 6 10 11 20 TTC 0 6 2 10 11 17 20 20 TIL 0 0 4 9 6 13 11 20 TTL 0 6 6 13 11 20 20 20 Holgura Ruta crtica 0 0 S 4 No 3 No 0 S 3 No 0 S 0

Duracin del proyecto

20

El tiempo ms cercano para terminar el proyecto es de 20 semanas. El contenido de las celdas en Excel para los clculos anteriores se pueden ver en la siguiente tabla,
B C D TIC 0 0 0 E TTC 0 F TIL 0 G TTL 0 H Holgura 0
=G4-E4 =G5-E5 =G6-E6 =G7-E7 =G8-E8 =G9-E9 =G10E10 =SI(H4=0,"s","no") =SI(H5=0,"s","no") =SI(H6=0,"s","no") =SI(H7=0,"s","no") =SI(H8=0,"s","no") =SI(H9=0,"s","no")

I Ruta crtica

Activida Tiemp d Comienz 3 o 0

4 5 6 7 8 9 10 11 12

A B C D E F Final

6 2 4 5 7 9

=D4+C4 =D5+C5 =MAX(E4) =D6+C6 =MAX(E4,E5) =D7+C7 =MAX(E6) =D8+C8 =MAX(E7) =D9+C9 =E9 =E9

=MIN(F7,F6 =G4-C4 ) =G5-C5 =MIN(F7) =G6-C6 =MIN(F8) =G7-C7 =MIN(F9) =G8-C8 =+D13 =G9-C9 =D13 20 =D13

13 Duracin

proyecto = =MAX(E4,E9)

Podemos observar que cada actividad con holgura cero pertenece a la ruta crtica de la red del proyecto, por tanto cualquier retraso a lo largo de esta ruta retrasar la terminacin del proyecto a tiempo. Observe que esta ruta crtica es la misma encontrada anteriormente usando otro mtodo. Al principio se puede requerir ms tiempo en la elaboracin de la tabla anterior, que en los clculos hechos a mano, sin embargo, es ms didctico y beneficioso aprender a formar una tabla como la anterior. 5

Para el inciso b) vamos a presentar la respuesta en una hoja de clculo, dividida en tres partes de manera horizontal. Esta plantilla de Excel, para facilidad en los clculos se tom de (Hillier 2001), se observa que el presupuesto y el programa de costos estn basados en los tiempos de inicio ms cercanos. Usted puede tambin elaborar sus propias plantillas.

Modelo para PERT/Costos

Duracin estimada
Activida semanal d

Costos

tiempo Costo semanal semana

semana semana

Semana

estimados comienzo de su duracin

1 70000 90000 0 0 0 0

2 70000 90000 0 0 0 0

3 70000 0 0 0 0 0

4 70000 0 0 0 0 0

A B C D E F

6 2 4 5 7 9

$420,000 $180,000 $540,000 $360,000 $590,000 $630,000

0 0 6 6 10 11

$70,000 $90,000 $135,000 $72,000 $84,286 $70,000

Costo semanal 160000 160000 70000 70000 proyecto Costo acumulado del 160000 320000 390000 460000 proyecto

. . .
semana 15 0 0 0 0 84285.7 70000 154286 2201429 semana 16 0 0 0 0 84285.7 70000 154286 2355714 semana 17 0 0 0 0 84285.7 70000 154286 2510000 semana 18 0 0 0 0 0 70000 70000 2580000 semana 19 0 0 0 0 0 70000 70000 2650000 semana 20 0 0 0 0 0 70000 70000 2720000

Ahora para el caso en que el presupuesto y el programa de costos se basa en los tiempos de inicio ms lejanos se tiene la hoja de clculo:

Modelo para PERT/Costos

6

Duracin estimada
Activida d

Costos

tiempo

semanal

estimados comienzo

Costo semanal de su duracin

semana

semana

semana

semana

A B C D E F

6 2 4 5 7 9

$420,000 $180,000 $540,000 $360,000 $590,000 $630,000

0 4 9 6 13 11

$70,000 $90,000 $135,000 $72,000 $84,286 $70,000

Costo semanal proyecto Costo acumulado del proyecto

1 70000 0 0 0 0 0

2 70000 0 0 0 0 0

3 70000 0 0 0 0 0

4 70000 0 0 0 0 0

70000 70000

70000

70000

70000

140000 210000 280000

...
semana semana Semana semana Semana semana 15 16 17 18 19 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 84285.7 84285.7 84285.71 84285.71 84285.71 84285.71 70000 70000 70000 70000 70000 70000 154286 154286 154285.7 154285.7 154285.7 154285.7 1948571 2102857 2257143 2411429 2565714 2720000 Model B
PERT/Costo s

para C
Duraci n Estimad a

Costos estimados
420000 180000 540000 360000 590000 630000

Tiempo

Costo semanal

Semana 1
=SI(Y(G$5>$E6,G$5<=$E6+$C6),$F6,0) =SI(Y(G$5>$E7,G$5<=$E7+$C7),$F7,0) =SI(Y(G$5>$E8,G$5<=$E8+$C8),$F8,0) =SI(Y(G$5>$E9,G$5<=$E9+$C9),$F9,0) =SI(Y(G$5>$E10,G$5<=$E10+$C10), $F10,0) =SI(Y(G$5>$E11,G$5<=$E11+$C11), $F11,0)

Activida d semanas

Comienzo de su duracin

6 7 8 9 10 11 12 14

A B C D E F

6 2 4 5 7 9

0 4 9 6 13 11

=D6/C6 =D7/C7 =D8/C8 =D9/C9 =D10/C10 =D11/C11

Costo semanal

=SUMA(G6:G11)

15

proyecto Costo acumulado proyecto

=G14

. . .
semana 19
=SI(Y(Y$5>$E6,Y$5<=$E6+$C6),$F6,0)

Semana 20

=SI(Y(Z$5>$E6,Z$5<=$E6+$C6), $F6,0) =SI(Y(Z$5>$E7,Z$5<=$E7+$C7), =SI(Y(Y$5>$E7,Y$5<=$E7+$C7),$F7,0) $F7,0) =SI(Y(Z$5>$E8,Z$5<=$E8+$C8), =SI(Y(Y$5>$E8,Y$5<=$E8+$C8),$F8,0) $F8,0) =SI(Y(Z$5>$E9,Z$5<=$E9+$C9), =SI(Y(Y$5>$E9,Y$5<=$E9+$C9),$F9,0) $F9,0) =SI(Y(Y$5>$E10,Y$5<=$E10+$C10), =SI(Y(Z$5>$E10,Z$5<=$E10+$C10), $F10,0) $F10,0) =SI(Y(Y$5>$E11,Y$5<=$E11+$C11), =SI(Y(Z$5>$E11,Z$5<=$E11+$C11), $F11,0) $F11,0)

=SUMA(Y6:Y11) =X15+Y14

=SUMA(Z6:Z11) =Y15+Z14

Se puede observar en la hoja electrnica de Excel el programa de costos acumulados del proyecto cuando todas las actividades inician en sus tiempos ms cercanos o en los tiempos ms lejanos. PERT/Costos proporciona los costos totales del proyecto. Para la pregunta d) se tiene

Comparacin costos acumulados del proyecto

Costos acumulados 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 1 4 7 10 13 16 19 semanas
Se puede observar en este grfico de Excel el programa de costos acumulados del proyecto cuando todas las actividades inician en sus tiempos ms cercanos o en los tiempos ms lejanos. La regin encerrada por las curvas se llama regin factible para el costo del proyecto. El grfico anterior sirve para supervisar los costos comparando los costos reales a la fecha con el presupuesto proporcionado por la curva superior del grfico. Pero como pueden ocurrir desviaciones del programa de trabajo planeado, este mtodo para supervisar resulta inadecuado, por eso PERT/Costos debe generar informes peridicos centrados en el desempeo del costo de cada actividad. Presentamos ahora el informe e) de PERT/Costos despus de 4 semanas con el fin de que el gerente del proyecto analice en qu actividad debe centrar su atencin para mejorar el desempeo en costos. Informe PERT/Costo despus de 4 semanas para P-H Microship Co.
Porcentaje terminado 50% 100% 50% Excedente Valor Costo real a de costo a la completado la fecha fecha $210,000 $200,000 ($10,000) $180,000 $200,000 $20,000 $180,000 $210,000 $30,000 $570,000 $610,000 $40,000

tiempos ms lejanos tiempos ms cercanos

Actividad presupuestario A $420,000 B $180,000 D $360,000 Total $960,000

Costo

Del informe anterior podemos deducir que el gerente debe centrar su atencin en la actividad D pues sta no ha terminado todava y adems su costo real ha superado su presupuesto proyectado.

Incertidumbre en las duraciones de las actividades

Al darse las incertidumbres en el estimado preciso de las duraciones de las actividades del proyecto se tiene la pregunta natural cul es la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo? En la prctica resulta que la duracin de cada actividad se convierte en una variable aleatoria con alguna distribucin de probabilidad. Como ya sabemos PERT tom en cuenta esta incertidumbre haciendo el clculo de tres estimaciones para la duracin de cada actividad: Una estimacin ms probable (m). Una estimacin pesimista (p). Una estimacin optimista (o).

La estimacin ms probable estar en el punto ms alto de la distribucin de probabilidad y las otras dos en los extremos. PERT supone que la forma de la distribucin de probabilidad es una distribucin beta, suponiendo los siguientes estimados y usando la plantilla de Excel , el siguiente grfico nos proporciona la informacin necesaria,

Plantilla para PERT con tres estimaciones

Activida d A B C D E F
Tiempos estimados Sobre la ruta

Ruta crtica media = 32.8333 2 = 9.69444 P(T<=d) = 0.00228 donde d= 24

o 6 1 2 3 4 5

M 7 2.5 4.5 5.5 7.5 9.5

p 8 5 10 8 15 17

7 2.6667 5 5.5 8.1667 10

0.11111 0.44444 1.77778 0.69444 3.36111 4

Crtica media

* * * * *

La misma plantilla con las frmula se ver as:

B C D E F G H

Plantillas para PERT con tres estimaciones

Tiempos estimados

5 6

Activida d

o 6

m 7

p 8

Sobre la ruta Crtica media

=SI(C6="","",(C6+4*D6+E6)/6) =SI(C6="","",((E6-C6)/6)^2)

10

7 8 9 10 11

B C D E F

1 2 3 4 5

2.5 4.5 5.5 7.5 9.5

5 10 8 15 17

=SI(C7="","",(C7+4*D7+E7)/6) =SI(C7="","",((E7-C7)/6)^2) =SI(C8="","",(C8+4*D8+E8)/6) =SI(C8="","",((E8-C8)/6)^2) =SI(C9="","",(C9+4*D9+E9)/6) =SI(C9="","",((E9-C9)/6)^2) =SI(C10="","", =SI(C10="","",((E10(C10+4*D10+E10)/6) C10)/6)^2) =SI(C11="","", =SI(C11="","",((E11(C11+4*D11+E11)/6) C11)/6)^2)

* * * *

= =SUMAR.SI(H6:H11,"*",F6:F11) 2 = =SUMAR.SI(H6:H11,"*",G6:G11) P(T<=d) =DISTR.NORM(K11,K6,RAIZ(K7), = 1) donde d= 24

Observe que la frmula aproximada para de una distribucin beta es

o + 4m + p 6 De la misma manera, una frmula aproximada para la varianza es dada por

po 2 = 6

Ntese adems que la distribucin de probabilidad de la duracin del proyecto se aproxima por una distribucin normal cuya media es igual a 32.83 y su variancia 9.69, de hecho esta probabilidad es solamente una aproximacin de la verdadera probabilidad de cumplir con la fecha de entrega del proyecto, en nuestro caso supusimos que la fecha de entrega del proyecto es de 24 semanas. La aproximacin obtenida difiere considerablemente de la probabilidad real debido a las estimaciones optimista y pesimista, pues stas estn dirigidos a los puntos terminales de la distribucin de probabilidad. Por lo general la probabilidad de ocurrencia de estos puntos es casi nula, por fortuna buenas estimaciones para y 2 estn computarizadas. Tambin usted puede intentar conseguir otras probabilidades para otras cantidades, como por ejemplo: 30, 35 y 40 das, y luego observar el comportamiento de la probabilidad. Adems, como tambin se necesita la distribucin de probabilidad para el tiempo de terminacin del proyecto, obtener esta distribucin, es casi siempre imposible, sobre todo por las complejas relaciones de precedencia entre las actividades. Por eso en la prctica, se usa la distribucin normal para aproximar la distribucin del tiempo de terminacin del proyecto. Para ello se necesitan las siguientes suposiciones: a) Las tareas que resultaron crticas utilizando los tiempos de tarea esperados siguen siendo crticas, incluso variando los tiempos de terminacin reales de las actividades.

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b) El tiempo de terminacin de cada tarea es independiente del tiempo de terminacin de cualquier otra actividad. c) El tiempo de terminacin del proyecto sigue una distribucin normal con la media y variancia calculadas en b). Es til mencionar que PERT no proporciona informacin sobre el error al calcular la probabilidad de terminar en un tiempo dado un proyecto. Algunas investigaciones han proporcionado aproximaciones analticas ms exactas de esta probabilidad, sin embargo resultan tambin ms complicadas [8]. Una alternativa mejor y que se usa ms comnmente en la prctica es la tcnica de simulacin, en particular la simulacin MonteCarlo se puede implementar fcilmente en las hojas de clculo, incorporando adems los software: @Crystal Ball y @Risk desarrollados para ser utilizados en hojas electrnicas de manera sencilla y fcil de entender. Este mtodo de simulacin MonteCarlo es usado para mejorar la aproximacin de PERT/CPM. Por otra parte los gerentes no corren riesgos y proceden a realizar investigaciones de los costos adquiridos por reducir la duracin del proyecto, esta rea es especial para la formulacin de modelos de programacin lineal4 orientados a determinar que tareas deben agilizarse para lograr un tiempo de conclusin deseado, y a qu costo. Las tcnicas a considerar se llaman tcnicas de trueque o de choque entre tiempo y costo, las hojas de clculo nos mostrarn la aplicacin del mtodo CPM de choques entre tiempo y costo para los proyectos. Esta seccin tan singular merece un trabajo aparte debido sobre todo a la cantidad de material que se debe considerar.

Conclusiones
A pesar de tener muchos aos PERT/CPM es una de las tcnicas de la Investigacin de operaciones de ms aplicacin , sobre todo porque proporciona al director del proyecto el marco bsico para planear un proyecto, adems, proporciona la siguiente informacin: Identificacin de las actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto. Estimacin del tiempo que va a requerir cada tarea. Identificar las actividades que preceden a otras. Identificacin de la red del proyecto cuyo propsito principal es visualizar las relaciones entre las actividades. Cundo iniciar una tarea si no hay retrasos? Cunto retraso se puede permitir en cada actividad sin demorar la terminacin del proyecto? Programar y presupuestar las tareas. Encontrar la ruta crtica. PERT/Costos5 que investiga las maneras de reducir el tiempo de duracin del proyecto con un costo adicional, planea, programa y controla los costos. Mtodos fciles de entender y aplicar. Manejo de la incertidumbre.
4

La resolucin de estos problemas de programacin lineal se logran utilizando Solver, el cual se encuentra en Herramientas/Complementos de Excel, esta herramienta es bastante eficiente y fcil de implementar. 5 Mtodo de CPM.

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A pesar de todo lo bueno que es PERT/CPM tiene algunas deficiencias: Ya vimos la forma no muy eficiente de calcular y 2 en las duraciones de las actividades y por tanto tambin el clculo de la probabilidad de terminar a tiempo el proyecto. Una suposicin de PERT/CPM es que una actividad no inicia hasta que todos sus predecesores hayan terminado, lo cual en la realidad a pesar de ser bastante razonable, es tosca. Sabemos que hay actividades que se pueden realizar simultneamente, lo cual ayuda a reducir el tiempo de duracin del proyecto. Aunque algunas actividades se puedan traslapar, esto no invalida a PERT/CPM, en la prctica una cantidad pequea de traslapes nos puede proporcionar la holgura necesaria para poder compensar las demoras inesperadas que son inevitables en toda programacin. Sin embargo, PERT/CPM tiene una mejora y extensin que incorpora el manejo de actividades que se traslapan, se llama el mtodo de diagramas de precedencias (PDM). Este mtodo agrega a PERT/CPM flexibilidad y se puede proceder de forma bastante similar a PERT/CPM determinando tiempos de inicio ms cercanos y ms lejanos, investigar el equilibrio del truque entre tiempo y costo, etc. El problema, como mencionan Hillier y Liberman es que este mtodo casi no se conoce ni es tan usado como el anterior. El lector interesado en el PDM puede consultar (Badiru y Pulat 1995). Es natural que muchas mejoras y extensiones de PERT/CPM aparecern en los prximos aos, pero lo ms importante es ir poco a poco incorporndolas a la Administracin de Proyectos, con el fin de familiarizarse y adems apreciar sus beneficios. Por ltimo PERT/CPM supone que todas las actividades disponen de todos los recursos necesarios (personal, financiamiento, equipo, etc) para llevar a cabo satisfactoriamente el proyecto. Sin embargo, en la realidad muchas veces se tienen recursos limitados y para el gerente se convierte en un reto la asignacin de estos recursos a las distintas actividades. Casi siempre esto es lo que se hace, y por tanto una vez asignados los recursos se puede aplicar PERT/CPM como siempre. Lo ideal sera asignar recursos de manera que la duracin del proyecto se minimice. Al respecto hay investigaciones en este sentido, las cuales se quedan fuera del alcance de este artculo, pero el lector interesado puede buscar en internet material relacionado con el tema en cuestin.

Bibliografa
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