SEMINAR 2.

CONCEPTUL DE MARKETING INTERNAIONAL I INTERNAIONALIZAREA FIRMELOR Istoria Procter & Gamble 1837 - 1890 Anii de parteneriat n 1837, dei Statele Unite erau acaparate de criza financiar i faliment, sute de bnci se nchideau, n Cincinnati (S.U.A.), centru comercial i industrial aglomerat la momentul respectiv, William Procter emigrant din Anglia a nceput s produc lumnri, iar James Gamble venind din Irlanda i-a fcut ucenicia la un productor de spun. Cei doi nu s-ar fi ntlnit, dac nu se cstoreau cu dou surori, Olivia i Elizabeth Norris, al cror tat i-a convins pe noii si gineri s devin parteneri de afaceri, cu un capital de 3596$. La 12 aprilie 1837, William Procter i James Gamble au nceput s produc i s comercializeze spun i lumnri, fiind preocupai de cum s concureze cu ceilali 14 productori de spun i lumnri din oraul lor. 1859 Dup douazeci i doi de ani de la formarea parteneriatului, vnzrile P&G au atins $1 milion. Compania avea n acest moment 80 de angajai. 1862 n timpul Rzboiului Civil, Procter & Gamble a ctigat numeroase contracte pentru furnizarea de spun i lumnri pentru armatele Uniunii. Contractul militar coninea o clauz conform creia soldaii americani erau obligai s foloseasc produsele P&G. Dup terminarea rzboiului, soldaii care s-au ntors au rmas fideli produselor companiei. 1879 James Gamble, fiul fondatorului i un chimist instruit, a dezvoltat spunul Ivory, spun alb, ieftin, egal cu spunurile de calitate superioar importate. 1886 A nceput producia la fabrica Ivorydale, care a ncorporat ultimele cuceriri tehnologice, dar i un mediu de lucru plcut pentru angajai, ceea ce constituia o abordare progresist. 1890-1945 O companie construit pe inovaie 1890 Dup ce compania a funcionat timp de 53 de ani n regim de parteneriat, partenerii au decis s majoreze capitalul pentru a se extinde, au creat i unul dintre primele laboratoare de cercetare a produsului din industria american. 1904 Pentru a acoperi cererea de consum n cretere de pe pieele naionale, P& G a nceput s construiasc pentru prima dat n afar de Cincinnati, ceea ce a majorat capacitatea de producie i a mbuntit distribuirea produselor la clieni. 1915 Compania a construit prima sa fabrica din afara Statelor Unite, n Canada. Cu 75 de angajai, fabrica ce a produs spun Ivory i ulei Crisco. 1919-1920 Achiziiile sezoniere ale produselor P&G de ctre angrositi au condus la un necesar variabil de producie i la disponibilizri de personal la Ivorydale. Ca rspuns, P&G a anunat un plan de a vinde produsele direct la detailiti i a angajat 450 vnztori, ceea ce a stabilizat producia, a redus concedierile i a schimbat modalitatea de operare a comerului angro. n anii '20-'30, cnd radioul a nceput s devin mai cunoscut, P&G a sponsorizat un numr mare de programe, emisiunile devenind cunoscute sub numele de soap operas. 1924 S-a creat un departament pentru cercetarea de pia pentru a studia preferinele consumatorilor i uzanele de consum. 1926 Ca rspuns la creterea popularitii spunurilor de toalet parfumate, P&G a introdus Camay. 1930 P&G a nfiinat prima filial din strintate, prin cumprarea companiei Thomas Hedley & Sons Co., Ltd., din Anglia. Spunul Fairy era unul din pricipalele produse ale companiei Hedley. 1931 La sfritul anilor 1920, a nceput s se formeze sistemul P&G de management al mrcii, iar sistemul a furnizat strategii de marketing specializate pentru fiecare marc. 1933 Dreft, a fost introdus ca primul detergent sintetic dezvoltat pentru utilizare casnic. 1934 Compania a intrat n afacerile de ngrijire a prului cu Drene, primul ampon bazat pe detergeni. 1935 Compania i-a dezvoltat prezenta internaional prin achiziia Philippine Manufacturing Company - prima operaiune a companiei n Orientul ndeprtat. 1943 Compania a creat prima sa divizie, the Drug Products Division, pentru a-i vinde linia de produse de toalet n plin dezvoltare. 1946 1980 Noi terenuri i cretere dinamic 1946 A fost introdus Tide, miracolul splrii i domeniul ngrijirii sntii i al celei personale au sporit prin introducerea amponului Prell. 1952 O nou unitate de cercetare, Miami Valley Laboratories (MVL), s-a deschis n Cincinnati. 1954 Compania a nceput operaiunile n Europa continental printr-o operaiune de leasing a unei mici fabrici n Marsillia, Frana de la compania Fournier-Ferrier, productoare de detergent. 1955 A fost introdus Crest, prima past de dini cu fluor dovedit clinic c are efecte anti-carie. P&G a anuntat planurile de a forma divizii operaionale individuale pentru a conduce mai bine liniile de produse n cretere. 1957 P&G a intrat n afacerile cu produse de consum din hrtie prin achiziionarea Charmin Paper Mills, un productor regional de hrtie igienic, prosoape i batiste. 1

1960 P&G GmbH a deschis primul su birou din Frankfurt, Germania, cu 15 angajai. Trei ani mai trziu, prima sa fabrica din Germania, n Worms a nceput s produc praf de curat Fairy i detergentul Dash pentru spltorii i Downy lichid, balsam pentru esturi. 1961 Afacerile companiei n Orientul Mijlociu au fost nfiinate n Arabia Saudit. 1963 P&G a nceput afacerile cu cafea, prin achizitionarea Folgers Coffee. Centrul Tehnic European (European Technical Center) a fost deschis n Bruxelles pentru a servi filialele din Piaa Comun. 1972 Cercetatorii companiei au descoperit cum s combine agenii de catifelare cu un strat de materiale neesute pentru a catifela rufele n usctor. Rezultatul a fost Bounce. 1973 Compania a nceput producerea i vnzarea produselor P&G n Japonia prin achiziionarea companiei Nippon Sunhome. Noua companie s-a numit Procter & Gamble Sunhome Co. Ltd. P&G a nceput s se concentreze pe producerea de spun, producnd n 1980 peste 30 de tipuri de spun. 1980 1996 O companie global 1983 Compania a introdus un produs superior de protecie pentru femei, Always/Whisper. 1984 A fost introdus Tide lichid. Acesta reprezint rezultatele dezvoltrii globale, cu surfactani dezvoltai n Japonia, parfumul n Europa i ambalajul n Statele Unite. 1982, 1985 P&G i-a majorat afacerile n domeniul ngrijirii sntii cu produse farmaceutice, prin achiziionarea companiei farmaceutice-Norwich Eaton Pharmaceuticals i prin achizitionarea companiei Richardson-Vicks, proprietarii produsului Vicks i Oil of Olay. 1987 Compania i-a majorat prezena la categoria european a produselor de ngrijire personal prin achiziia internaional a Blendax, inclusiv pastele de dini Blend-a-med i Blendax. Au devenit necesare numeroase schimbri organizatorice cu restructurare la categoria management i la sistemul de aprovizionare a produsului care a integrat achiziia, producia i distribuia. 1988 Compania a anuntat o societate mixt de producie n China. Rencrcarea ambalajelor pentru produse lichide a fost ntrodusa in Germania pentru produsele lichide, progres semnificativ n prevenirea deeurilor. 1989, 1990 Compania a ptruns pe piaa cosmeticelor i parfumurilor prin achiziionarea Noxell i a produselor sale Cover Girl, Noxzema i Clarion; respectiv pe piaa produselor de ngrijire personal pentru brbai prin achiziionarea liniei de produse Old Spice de la Shulton Spic and Span Pine. Majoritatea mrcilor de detergeni de rufe au fost reformulate pentru a ncorpora tehnologia compact a P&G. Introdus n Japonia cu mrcile Cheer i Ariel, tehnologia s-a extins n cursul anului la 36 de mrci din 20 de ri. 1991 Achiziionarea Max Factor i Betrix a sporit prezena companiei n intreaga lume, pe segmentul de cosmetice i parfumuri, aceste achiziii au alimentat planurile de globalizare ale companiei. P&G a deschis prima operaiune n Europa de Est prin achiziionarea companiei Rakona din Cehoslovacia. n decursul anului s-au dezvoltat noi afaceri cu rile Est Europene: Ungaria, Polonia i Rusia. 1993 Pentru prima oar n istoria companiei, peste 50% din vnzri au fost realizate n afara SUA. Compania a lansat un program important menit s mbunteasc eficiena organizatoric i s asigure competitivitatea de cost pe piaa mondial global. The Japan Headquarters i Technical Center au fost deschise la Rokko Island n Kobe City, Japonia. 1994 P&G a intrat pe piaa european a produselor din hartie prin achiziionarea companiei VP Schickedanz, cu sediul n Germania. Dup ridicarea sanciunilor SUA fa de investiiile din Africa de Sud, compania a reintrat pe piaa Africii de Sud. 1995 P&G a trecut de la conducerea afacerilor pe dou entiti geografice -SUA i Internaional, la conducerea pe patru regiuni - America de Nord, America Latin, Asia i Europa/Orientul mijlociu/Africa. Structurile regionale erau coordonate de filiale regionale care rspundeau de vnzri, volumul acestora i profit, raportnd unui singur administrator - Chief Operating Officer. Dup ridicarea sanciunilor SUA mpotriva Vietnamului, P&G a stabilit o societate mixt cu compania Phuong Dong. 1996 Compania a continuat s se extind la nivel global prin achiziionarea mrcii de materiale de curat locuin, Lavan San i a mrcii de nlbitori Magia Blanca din America Latina - asigurnd o poziie solid pentru P&G n aceast categorie important a produselor de curat. P&G opereaz n peste 70 ri i produsele sale sunt vndute n peste 140 de ri. 1997 1999 Cu privirea spre viitor 1997 P&G a ctigat intrarea solid n afacerile cu produse din hrtie din Mexic prin achiziia companiei Loreto y Pena. Produsele Febreze, Dryel i Swiffer au fost introduse i extinse pe plan mondial n mai puin de 18 luni. 1999 Compania a intrat n afacerile globale cu medicamente i hrana pentru animale. Din 2000 pn n prezent 2000 Procter & Gamble, compania care a inventat Actonel, va comercializa acest produs n colaborare cu Aventis Pharmaceuticals. 2001 P&G achiziioneaz Clairol de la Bristol-Myers Squibb Co. P&G i Viacom anun o colaborare important n 2

domeniul multimedia marketing. 2003 P&G achiziioneaz pachetul majoritar al companiei Wella AG, lider pe piaa produselor de ngrijire a prului. 2005 P&G achiziioneaz Gillette. Structura organizaional a companiei de bazeaz pe Structura Organizaiei 2005, o reorganizare n derulare care pune accent pe prioritile globale ale companiei, structuri globale de afaceri fiind direct responsabile pentru vnzri, volumul acestora i profit. 2006 P&G i-a adugat alte branduri de succes portofoliului, prin integrarea Gillette, Braun, OralB, Duracell. 2008 Este productori global n peste 80 de ri a 300 de mrci care ajung la aproape 5 milioane de consumatori, concurnd pe 160 de piee naionale. Aproape 102.000 de oameni lucreaza zi de zi din ntreaga lume pentru a oferi produse de calitate si valoare superioare consumatorilor din ntreaga lume. Angajamentul P&G pentru a crea valoare grupurilor de interese (shareholders) vizeaz: Strategie Products Operations Social responsibility Employees Stakeholders Delight the consumer Improve the Improve childrens Engage and Shape the future with sustainable environmental profile lives through P&Gs equip all by working innovations that of P&Gs own social responsibility P&Gers to transparently improve the operations. programs. build with our environmental profile sustainability stakeholders to of our products. thinking and enable continued practices freedom to Scop Develop and market at Deliver an additional Enable 300 million into their innovate in a least $50 billion in 20% reduction (per unit children to Live, Learn responsible way. cumulative sales of of production) in CO2 and Thrive. Prevent 120 everyday work. sustainable innovation emissions, energy million days of disease products, which are consumption, water and save thousands of products with a consumption and lives by delivering 3 significantly reduced disposed waste from billion liters of clean (>10%) environmental P&G plants, leading to water in our Childrens footprint versus a total reduction over Safe Drinking Water previous or alternative the decade of at least program. products. 50%. We are improving more consumers' lives by innovating and expanding vertically, up and down value tiers. We are improving lives in more parts of the world by innovating and expanding geographically, into new white spaces where we haven't been competing. We are improving consumers' lives more completely by innovating to improve existing products, by creating or entering adjacent categories, and by driving regimen use that broadens our product portfolios.

Istoria P&G Balcani 1992 Dup nregistrarea n Romnia, P&G i ncepe activitatea n Balcani deschiznd primul birou regional n Romnia cu doar 3 angajai. Sediul principal pentru regiunea Balcani este situat la Bucureti. 1993 Primele produse importate sub marca P&G au nceput sa fie vndute n regiune. Printre ele i detergentul de clasa superioar Ariel. 1994 P&G inaugureaz filiala din Bulgaria, la Sofia i i ncepe activitatea i n aceast ar. Detergentul Tide, renumit n ntreaga lume ncepe s fie vndut n Balcani. 1995 P&G cumpar o parte din fabrica de detergeni i nlbitori din Timioara i ncepe imediat lucrrile de reamenajare, devenind o investiie n valoare de peste 40 de milioane de dolari. Compania se lanseaz pe piaa produselor pentru ngrijirea prului prin mrci de renume ca Pantene i Head&Shoulders n Romnia i Bulgaria. 1996 Fabrica din Timioara este inaugurat cu noua nfiare, i se ncepe producia local a detergentului Tide, pentru splare manual. Ulterior producia s-a diversificat prin detergeni detergeni pentru splare automat i de mrc Ariel, Bonux, respectiv producia de nlbitor marca Ace. Pe lng piaa romneasc, S.C. Detergeni S.A. aprovizioneaz i pieele din Ucraina, Republica Moldova, Ungaria, Kazahstan. n prezent, circa 50-60% din producia fabricii P&G din Timioara este exportat n opt ri din Balcani (Romnia, Serbia, Bulgaria, Republica Moldova, Iugoslavia, Bosnia, Muntenegru, Albania, Republica Macedonia), iar planurile companiei vizeaz extinderea capacitii de producie i de depozitare, fiind ocupai 350 de angajai. 1997 P&G i ncepe activitatea n Iugoslavia, deschiznd biroul local la Belgrad. 1998 ncep activitile din Republica Macedonia i Moldova. P&G intr pe piaa regional a produselor de ngrijire oral prin relansarea pastei de dini Blend-a-med n toate rile regiunii. 1999 Biroul P&G din Sarajevo, Bosnia este deschis. 2000 Pentru a srbatori noul mileniu, P&G lanseaz programul P&G2000 Un calculator, o ans n plus n viitor prin care a dotat 160 de coli din Romnia cu laboratoare informatice, proiect fianat prin 3% din valoarea vnzrilor. Compania intr pe piaa produselor anti-perspirante prin lansarea mrcii Secret. Din anul 2000, lng fabrica din Timioara s-a construit un centru de distribuie, care distribuie produsele fabricii i produse Procter & Gamble din import. 2001 Tide a adus Romnia n Cartea Recordurilor Guiness prin fabricarea celei mai mari cmi din lume, artnd c Tide poate spla chiar i cea mai mare cma din lume (45m x 50m, greutate 370kg). 2002 P&G a demarat campania de dotare n Romnia, prin donarea ctre 20 de materniti, a 300 de paturi neonatale i a 20 de mese pentru schimbarea bebeluilor, acoperind astfel 20% din toi noii nscui ntr-un an. Totodat P&G face donaii unor orfelinate din Balcani, care constau n mare parte n produse. 2003 Programul de Educaie Civic P&G nva s schimbi lumea n Romnia are ca scop s i educe pe copii s devin buni ceteni, s fac diferena n via comunitii i s fie iniiatorii unei atitudini pozitive i de lung durat. Astfel urmrete s stimuleze iniiativa elevilor de a participa la aciuni concrete, pentru identificarea de necesiti i probleme n comunitatea n care triesc, i de a gsi soluii pentru rezolvarea acestora. 2004 P&G srbtorete 10 ani de existe pe piaa romaneasc i inaugureaz noul su sediu din Bucureti, n prezena Preedintelui Romniei i CEO al companiei. n 2006, P&G a deschis Centrul Regional de Servicii, care ofer servicii legat de achiziiile internaionale tuturor sediilor P&G din Europa, avnd tranzactii anuale de peste 150 mil. dolari. In 2007, P&G a intrat in cartea recordurilor cu cel mai lung desen graffiti din lume: 550 m, realizat pe parcursul a dou ore de catre 570 de angajai, ilustrnd conceptul Mai aproape de tot mai muli oameni cu nc un record, a fost licitat de angajaii P&G, iar banii strni (35000$) au fost directionai ctre proiecte de prevenire a abandonului familial. 2008 Grupul de firme P&G din Romnia i-a consolidat poziia, deinnd cote de pia de 40% la detergeni i produse de nfrumuseare, peste 60% la produse de ngrijire a copilului i produse de igien feminin i circa 20% la produsele de igien oral, ca urmare al unei stratgegii de dezvoltare care are n centrul sau consumatorul i nevoile acestuia, dar i al portofoliului de mrci. Din februarie 2009, Procter&Gamble a demarat prima investiie nou n Romania, prin construcia fabricii de ampoane i de produse de ngrijire a prului din Urlai (Prahova), cu scopul de a-l transforma unitatea ntr-un obiectiv-cheie pentru regiunea balcanic. Investiia include dou trane de injectare a capitalului a cte 50 mil dollari n parcul industrial de la Urlai, nceperea produciei fiind prevzut pentru 2010. Analiza proiectului fabricii de la Urlti a nceput n anul 2007, printre rile vizate numrndu-se, pe lng Romnia, i Turcia, Rusia, Polonia, Ucraina. Romnia, datorit condiiilor sale economice stabile i datorit poziiei sale geografice strategice, n vecintatea pieelor cu o dezvoltare rapid din Europa, este o locaie foarte bun pentru investiii. Fora de munc calificat i ieftin pe plan european, locaia strategic, economia atractiv, costurile, taxele aferente produciei i transportul, relaia cu autoritile locale i evoluia favorabil a fabricii de detergent de la Timioara sunt cteva din motivele pentru care P&G a ales Romnia pentru a-i continua planurile de dezvoltare. P&G dup ce a analizat, timp de aproximativ un an, mai multe locaii din Romnia. P&G a analizat iniial i alte locaii din jurul Timioarei i a Bucuretiului, optnd n cele din urma pentru terenul din Urlai, parte a Parcului Industrial Ploieti. Locaia se afl la 80 de km de Bucureti, respectiv 25 de km fa de Ploieti, o suprafa de 25 ha (cu posibilitatea de a 4

asigura spaiu pentru extinderea capacitii de producie), cesionat pentru o period de 49 de ani. Investiia P&G a atras n zon i furnizori ai firmei globale, printre care Plastipak. n acelai timp, Ploieti este cartierul general pentru producia local a mai multor multinaionale din sectorul bunurilor de larg consum, printre care se numar cel mai mare competitor al P&G, Unilever, Coca-Cola Hellenic, InBev. Fabrica P&G va integra ultimele nouti n materie de principii de dezvoltare durabil i design. Fabrica va fi specializat pe segmentul ampoane i balsamuri, prin care dorete s-i suplimenteze producia de cosmetice pentru pr din Frana i Romnia pe seama creterii cererii pe acest segment. Pentru nceput, 50% din produse se vor adresa pieei interne, urmnd ca treptat exporturile s vizeze 90% din producie. Potrivit companiei, rezultatele financiare ale celor patru entiti din Romnia pentru anul 2008 au confirmat atingerea unui stadiu de maturitate al pieei, moment ce a fost precedat de un curs constant ascendent n ultimii trei ani: o cretere organic sustinut pe piaa romneasc, ca urmare a unei strategii de dezvoltare care are n centrul sau consumatorul i necesitile sale, dar i ca efect al unui portofoliu de mrci inovatoare, diversificate, de notorietate i foarte apreciate n Romnia. Entiti Scop crerii Cifra de afaceri Profit net Procter&Gamble Marketing coordoneaz activitile de marketing pentru opt ri din regiune 449,6 mil. lei (122 mil. ) 68,4 mil. lei (18,5 mil. ) Procter&Gamble Distribution divizia de distribuie Romnia Detergeni SA n divizia de producie de detergeni i nnlbitori de la Timioara 42 mil. lei (11,4 mil. ) 2 mil. lei (565.356 ) Procter&Gamble Materials Management furnizorul de materii prime pentru Detergeni SA 307,7 mil. lei (83,5 mil. ) 3,27 mil. lei (888.177 )

1,16 mld. lei (315,4 mil. ) 20,2 mil. lei (5,5 mil. )

Teme pentru discuii: 1. Menionai principalele motive pentru care P&G a ales Romnia ca sediu al operaiunilor din Balcani 2. Identificai etapele dezvoltrii activitii P&G la nivel mondial i diversitatea metodelor de intrare pe pieele externe. 3. Identificai etapele dezvoltrii activitii P&G n Balcani (la nivel regional). 4. Identificai strategiile aplicate pentru fiecare dintre etapele de dezvoltare n regiunea Balcani. 5. Explicai secvena modalitilor de intrare a companiei n Romnia i comparai investiiile realizate n fabricile de producie. 6. Care sunt orientrile strategice regsite n abordarea afacerii la P&G. Discutai modul n care P&G abordeaz conceptul de responsabilitate social (CSR).

Marketing = satisfacerea clienilor n condiii profitabile pentru ntreprindere Internationalizarea afacerii = dezvoltarea afacerii dincolo de graniele rii de origine. Marketing international = activitile prin care se direcioneaz bunuri si servicii spre consumatorii i utilizatorii din mai multe ri (Cateora, 1993). = asigur identificarea i satisfacerea clienilor globali la un nivel superior n raport cu concurenii naionali i internaionali; respectiv coordonarea activitilor de marketing n vederea valorificrii oportunitilor i evitrii situaiilor nefavorabile manifestate n mediul global (Terptsra, Sarathy, 1994) Obiective i activiti n marketingul internaional: OBIECTIV ACTIVITI CORESPONDENTE Identificarea nevoilor Studii de marketing internaional pentru a identifica asemnrile i deosebirile dintre clienilor globali grupurile de clieni din diverse ri. Satisfacerea cerinelor Adaptarea mixului de marketing la cerinele specifice ale clienilor din diverse ri clienilor sau regiuni; Localizarea produciei n rile n care se poate asigura cel mai redus cost; Asigurarea unui sistem de distribuie i logistic care s asigure disponibilitatea produsului; Dezvoltarea unui sistem informaional global care s asigure monitorizarea pieei. Avantaj concurenial Monitorizarea concurenei i asigurarea superioritii prin: furnizarea unui produs cu o valoare ridicat pentru client; dezvoltarea unei imagini de marc i poziionarea clar a produsului; oferirea unei game largi de produse, de o calitate ridicat i preuri juste; Sistem de distribuie, promovare i service eficace. Coordonarea activitilor de Coordonarea i integrarea strategiilor de marketing de pe diverse piee naionale prin: marketing centralizare; delegare; standardizare; adaptare local. Valorificarea oportunitilor i Analiza: evitarea situaiilor politicilor industriale i comerciale naionale, regionale, globale; nefavorabile care se manifest diferenelor economice i culturale; n mediul global diferenelor dintre infrastructurile de marketing; restriciilor financiare datorate variaiilor cursurilor de schimb i ratei inflaiei. 1. Menionai principalele motive pentru care P&G a ales Romnia ca sediu al operaiunilor din Balcani. Motivaiile reactive: cele de rspuns al firmei la presiunile mediului extern de afaceri: Presiunea concurenei: pierderea unor segmente de pia: pe care acioneaz deja (n favoarea unor concureni locali) sau pe piee strine (concureni specializai). Scderea vnzrilor pe piaa intern: n loc de prelungirea vieii produselor n declin, se prelungete ciclul de via prin extinderea pieei. Excesul de capacitate: capacitatea de producie nedeplin utilizat poate fi valorificat prin expansiunea n strintate n vederea distribuirii costurilor de producie. Supraproducia: declinul pieei interne conduce la acumularea stocurilor, iar pieele externe pot deveni debuee de desfacere pentru aceste stocuri. Motivaiile proactive: decizie proprie de angajarea voluntar n afaceri internaionale n vederea valorificrii unor avantaje competitive. Accesul la resurse: asigurarea aprovizionrii stabile cu factori primari de producie (matrii prime) i cu produse intermediare (matreriale, piese, subansamble), acces mai larg la resurse financiare. Valorificarea caracteristicilor specifice ale pieei externe: caracteristicile cererii Reducerea costurilor i optimizarea produciei: crearea avantajelor competitive prin raportul favorabil cost manoper/ productivitate pe pieele externe; economii scar n rile de producie de serie mare, efectele facilitilor oferite de state pentru producie localizat i investiii strine; identificarea subcontractanilor ieftini, creterea capacitii de producie. Pe de alt parte, costurile de producie sczute datorate internaionalizrii pot duce la creterea vnzrilor, realiznd economii de scar la nivelul produciei, achiziiilor, marketing-ului, cercetrii-dezvoltrii. 6

Avansul tehnologic: capacitatea de inovare prin lansarea continu a produselor de calitate i cu funcionalitate superioar; flexibilitatea produciei i tehnologie avansat pentru diversificarea i adaptarea produselor. nvare internaional, accesul la cunotine i know-how: dobndirea de noi cunotine sau ndreptarea spre noi tehnologii care ar putea deveni vitale n viitor. Creterea puterii de luare a deciziilor: i cresc capacitatea de negociere fa de parteneri i o mai mare putere de decizie n confruntarea cu subcontractanii, iar pe de alt parte i reduc costurile i sporesc competitivitatea. Distribuia riscului ntre anumite ri: s divid riscul de ar, schimbrile economice i fluctuaiile monetare datorate fluctuaiilor ratelor de schimb; dificultile n activitatea firmei ntr-o ar s fie compensate de activitiile n alt ar. Aproprierea de clieni: activitate pentru clieni situai n zone georafice apropriate. Principalele motive ale companiei P&G de a intra pe piaa din Romnia: Condiii economice stabile Poziia geografic strategic: n vecintatea pieelor cu o dezvoltare rapid din Europa, Fora de munc calificat i ieftin pe plan european, Locaia strategic: Timioara i Urlai din perspectiva concurenilor Costurile reduse: fora de munc, materiale, taxe i impozite, producie i transport Relaia cu autoritile locale Experiena prealabil: evoluia favorabil a fabricii de detergent de la Timioara 2. Identificai etapele dezvoltrii activitii P&G la nivel mondial i diversitatea metodelor de intrare pe pieele externe. Metode posibile de intrare pe o pia extern:

Tipul de firm

Caracteristicile

Firmele sau ntreprinderile indiferent de profil, au sediul permanent i realizeaz activitatea de producere a bunurilor i uninaionale serviciilor ntr-o singur ar. sunt n proprietatea rezidenilor interni sau pot reprezenta investiii de portofoliu ale rezidenilor strini. Formele de afaceri internaionale practicate sunt exportul/importul i aranjamentele colaborative. Firma multi-domestic Opereaz n mai multe ri prin filiale independente; Fiecare filial se concentreaz pe piaa proprie i este liber s adapteze produsele la cererea respectiv; marketingul i procesul de producie sunt localizate; Managementul este descentralizat, iar coordonarea slab; Economiile de scar n producie, distribuie i marketing sunt sczute, iar costurile de coordonare ntre compania mam i filiale sunt ridicate. Firma internaional/ multinaional Aactiviti de afaceri diferite n dou sau mai multe ri. - firmele internaionale activeaz n export, liceniere i subcontractare; Sistemele i procesele de baz sunt centralizate, restul descentralizate; Filialele au autoritate asupra activitilor, dar nu i decizie strategic; Coordonarea este moderat; Integrarea filialelor n organizaia iniial este sczut; Performanele nu sunt strict evaluate. Opereaz pe majoritatea pieelor externe i privete piaa mondial ca fiind potenial internalizat; Realizeaz produse i servicii standardizate global; Economiile de scal n producie, distribuie i marketing sunt ridicate i puternic centralizate; Coordonarea este strict i gradul de control aproape total; Operaiunile din ara de origine exist doar ca o parte integrat a operaiunilor globale.

Firma global

3. Identificai etapele dezvoltrii activitii P&G n Balcani (la nivel regional). - deschiderea primului birou din Balcani, n Romnia - comercializarea produselor din import (1) - expansiunea geografic (Bulgaria) (3) - completarea gamei de detergeni (Tide) (1) - achiziionarea fabricii de la Timioara - diversificarea portofolilui de produse ( produse pentru ngrijirea prului> ampon) (1) - producia local (fabrica de la Timioara, retehnologizare) (2) - expansiunea geografic (Iugoslavia) (3) - expansiunea geografic (Republica Macedonia, Republica Moldova) (3) - diversificarea portofoliului de produse (produse de ngrijire oral>past de dini) (1) - expansiunea geografic (Bosnia) (3) 4. Identificai strategiile aplicate pentru fiecare dintre etapele de dezvoltare n regiunea Balcani. Strategia de dezvoltare: ndeplinirea obiectivelor de cretere -strategii de cretere intensiv: nu au fost valorificate toate oportunitile ofeite de produse i piee actuale; o penetrarea pieei (prod. actuale, piee actuale): creterea vnzrilor produselor actuale pe pieele existente (dezvoltarea cererii, creterea cotei de pia, aprarea poziiei, raionalizarea pieei, organizarea pieei); o dezvoltarea produsului (piee actuale, prod noi): creterea vnzrilor prin mbuntirea produselor existente sau lansarea noilor produse pe piee existente (adugare noi caracteristici, extindere gam de produse, ntinerirea liniei de produse, ameliorarea calitii, achiziia unei game de produse (cump. firm cu produse complementare), raionalizarea gamei); o dezvoltare pieei (produse actuale, piete noi): creterea vnzrilor prin introducerea produselor existente pe piee noi (ptrunderea pe noi segmente, ptrunderea n noi circuite de distribuie, expansiune geografic); -strategii de cretere prin integrare - integrare vertical n amonte i aval: furnizori de materie prim; distribuie. -strategii de diversificare dezvoltarea noi afaceri, achiziie, aliane strategice. Produs actual 8 Produs nou

Strategia de penetrare a pieei (1) Pia actual Strategia de dezvoltare a pieei (3) Pia nou

Strategia de dezvoltare a produsului (2)

Strategia de diversificare

5. Explicai secvena modalitilor de intrare a companiei n Romnia i comparai investiiile realizate n fabricile de producie. Investitie greenfield = de la zero Investitie brownfield = achiziie - fuziune Avantajele comparative ale unei investitii greenfield comparativ cu una brownfield: Pe lista avantajelor unei investitii de tip brownfield (Timioara) trebuie mentionata posibilitatea existentei unui know how de specialitate si a unor relatii cu diversi parteneri de afaceri, respectiv clienti si furnizori, ceea ce permite o viteza de penetrare a pietei locale mult mai mare si o reducere a riscului de operare si executie intr-o prima faza. Printre avantajele proiectelor greenfield (Urlai) se numara libertatea de a dezvolta spatii specifice in locatii avantajoase din punct de vedere strategic, flexibilitatea in dezvoltarea si adaptarea proiectelor in functie de necesitatile firmei precum si crearea unei imagini specifice firmei si care sa respecte regulile definitorii ale imaginii companiei. 6. Care sunt orientrile strategice regsite n abordarea afacerii la P&G. Discutai modul n care P&G abordeaz conceptul de responsabilitate social (CSR). Orientrile startegice regsite Unul din principiile de baza ale P&G este sa ajute la imbunatatirea vietii in comunitatile in care activeaza. Principalele motivatii ale actiunii (dotarea celor 160 de scoli cu computere): - imbunatatirea imagini companiei - cresterea notorietatii companiei - dorinta de a investii in forta de munca viitoare si de a da un exemplul celorlalte companii, pentru a-i urma exemplul.

SEMINAR 3. MEDIUL DE MARKETING INTERNAIONAL Lptria Foremost n Thailanda Foremost Foods Company este cea mai mare companie care utilizeaz zerul pentru producia de lactatelor, inclusiv a lactozei i a altor produse cu coninut ridicat de protein. Foremost International, divizia internaional a lui Foremost Foods, are operaiuni n 16 ri inclusiv Guam, Indonezia, El Salvador, Guatemala, Arabia Saudit i Iran. Obiectivul pe termen lung al companiei este de a fi un marketer multinaional, profitabil i agresiv a unei linii largi de produse alimentare de consum. n linie cu aceste obiective, a ptruns n Thailanda n 1956. n 1990, vnzrile ajungeau la peste US$ 30 de milioane. Cnd Foremost mpreun cu trei parteneri locali porneau prima fabric n Thailanda n 1956, erau pui fa n fa cu o pia unde laptele i ngheata erau practic necunoscute. Aadar, prima problem, aceea de a face produsele cunoscute publicului, de a-l contientiza n ceea ce privesc msurile sanitare care trebuiesc luate pentru pstrarea produselor n stare bun (reci), a fost abordat n colaborare cu guvernul. Compania a organizat discuii n coli, a furnizat cantinelor produse lactate, programul devenind un succes important prin crearea cererii. Problema refrigeraiei a fost rezolvat n timp. Iniial, s-au pus la dispoziia micilor magazine i restaurante frigidere i congelatoare n sistem leasing sau mai frecvent n cadrul unui contract condiionat de vnzri. Dup respectarea termenilor contractului, agregatul era vndut detailistului la preul de un dolar. Efortul iniial a fost astfel ridicat, att financiar ct i ca munc, necesitnd convingerea i educarea detailitilor (de exemplu, a trebuit combtut practica scoaterii din priz a congelatoarelor pe timpul nopii pentru economisirea energiei electrice). Producia a fost de la nceput adaptat pieei thailandeze. Vnzrile se fceau prin intermediul crucioarelor stradale (furnizate tot de Foremost vnztorilor ambulani, care lucreaz pe baz de comision), micilor magazine, magazinelor proprii i prin canale tradiionale (de ex., angrositi). Magazinele companiei sunt moderne, cu echipamente moderne pentru servirea de milkshake-uri i ngheat tradiionale americane. Compania construiete magazinul, furnizeaz echipamentul, angajeaz i formeaz oamenii, i coordoneaz operaiunea. Cea mai mare parte a vnzrilor (din care 80% se fac n zona Bankok-ului) vine din partea angrositilor, micilor magazine, restaurantelor, hotelurilor i colilor. Numai managerul general este american, angajaii fiind toi thailandezi. Un om de vnzri este responsabil pentru o anumit categorie de detailist dintr-un anumit teritoriu. Pentru a-i forma angajaii, Foremost i nva angajaii limba englez la nivelul de baz, i aduce formatori care vorbesc i ei un minim de thailandez. Prin acest canal minim de comunicare, poate avea loc formarea profesional i educarea forei de munc n ceea ce privete produsele lactate. Oamenii cheie din structura de vnzri (thailandezi) au fost trimii n Statele Unite pentru finalizarea formrii profesionale. Podul cultural format a dus la construirea unei noi fabrici, mai moderne, de procesare a produselor lactate. Pentru termen lung, este foarte important de notat c s-a creat o identificare foarte puternic a mrcii. Astzi, numele Foremost este aproape sinonim cu laptele n Thailanda. ntrebare: Identificai i detaliai programul de marketing al Foremost Dairy n Thailanda. Pentru fiecare element n programul de marketing, identificai factorii din mediul thailandez care au dus la abordarea de marketing folosit.

10

Programul de marketing operaionalizarea strategiei = este instrumentul prin care se asigur coordonarea eforturilor ntreprinderii, de a utiliza cu maxim eficien resursele de care dispune n vederea obinerii unor rezultate ct mai bune, prin mrirea eficacitii cercetrilor de pia, simultan cu amplificarea rentabilitii i a satisfacerii nevoilor de consum = aciuni concrete prevzute n legatur cu fiecare element al mix-ului de marketing (produs, pre, distribuie, comunicare), care sa contribuie la realizarea obiectivelor. n programul de marketing sunt prevzute ca principale elemente: obiectivele precise i cuantificabile, calendarul aciunilor, persoane responsabile, ealonarea n timp (durata de desfurare i termen de finalizare), metode de desfurare, bugetul, mijloacele de control i proceduri corective n funcie de reaciile pieii. Nu se poate elabora un program standard, fiecare program este unicat pentru situaie i ntreprindere, ntruct condiiile sunt specifice. Condiii de eficien a programului de marketing: - definirea precis a obiectivelor de marketing. - asigurarea stabilitii pe un interval de timp. - coordonarea structurii marketingului. - organizarea cooperrii dintre subdiviziunile ce realizeaz obiectivele marketingului. - corelarea componentelor n funcie de termenele vizate. - conturarea pieelor i a scopurilor urmrite pe fiecare pia. - asigurarea competitivitii pe termen lung. Programul de marketing detaliat pe termen scurt, este parte a planului tactic sau operaional al organizaiei i de regul include: - strategia global a organizaie. - locul i rolul strategiei de marketing n cadrul strategiei globale. - concluziile analizei situaionale i msurile ce se impun. - prognozarea procesului managerial al marketingului. - influena pe termen lung i mediu a factorilor de mediu. - scopurile activitii de marketing i cile de atingere a acestora. - necesitatea organizrii i perfecionrii activitii de marketing. - pregtirea i perfecionarea echipei manageriale i a ntregului personal pentru nsuirea orientrii de marketing. - cercetarea-dezvoltarea unor noi produse i stabilirea direciilor activitii investiionale. - msurile de promovare a vnzrilor i a publicitii. - studierea comportamentului consumatorului i elaborarea previziunilor. - coordonatele politicii de marketing cu accent pe cei 4P. Principalele etape ale elaborrii planului de marketing: 1. Informarea i previziunea constituie etapa de cercetare complex a condiiilor prezente i viitoare adoptrii programului n care se colecteaz, prelucreaz i analizeaz informaiile ce se pot obine din surse proprii i externe referitoare la macro i micromediul n care activeaz, i n special cu privire la piaa intern i extern. 2. Stabilirea obiectivelor este etapa n care se contureaz, se definete programul pe baza informaiilor obinute cu privire la necesitile pieii i la resursele de care ntreprinderea dispune: identificarea obiectivelor viabile cu eficien maxim SMART: realism (sunt posibil de nfptuit), consens (sunt rezultat al accepiunii colectivului), concret(exprimare clar i precis),termen de execuie. Ex: sporirea cotei de pia i intrarea pe noi piee, micorarea costurilor de distribuie, asimilarea noilor produse, perfecionarea activitii promoionale etc. 3. Stabilirea planului de aciuni prin care sunt prezentate ntr-un document, inteniile indicnd obiectivele specifice, calendarul i costul, descriind n detaliu cum se va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune concentrarea eforturilor pe elementele mixului de marketing (produs, pre, distribuie, promovare). 4. Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru executarea programului n funcie de obiectivul urmrit, de restricii financiare, de prioriti, pornete de la evaluarea lor n concordan cu rezultatele previzibile. Bugetul trebuie s fie flexibil pentru a da posibilitatea revizuirii programului. 5. Adoptarea programului de marketing marcheaz etapa transpunerii n practic a prevederilor sale. Este faza n care se verific realismul i corectitudinea programului i se acioneaz n condiii operative pentru nfptuirea obiectivelor i ncadrarea n limitele impuse de prevederile sale. Aceasta presupune o repartizare judicioas a sarcinilor pe compartimente, funcii, posturi de munc, precum i stabilirea termenelor de realizare. 6. Controlul realizrii planului are menirea de a verifica modul nfptuirii obiectivelor la timp, evaluarea rezultatelor, 11

oferind informaiile necesare perfecionrii viitoarelor programe. Efectuarea unui control rapid i eficace comport utilizarea a numeroase metode cantitative, dar i calitative (interviuri, reuniuni de grup) cele mai frecvente fiind: analiza cheltuielilor i a veniturilor, analiza eficienei activitii de marketing, revizia de marketing (audit de marketing). Mediu = ansamblu de factori alctuind o structur complex, totalitatea factorilor care influeneaz activitatea unei organizaii Conjunctura - TS Caracteristicile mediului: -caracter complex: natura divers a factorilor -caracter de sistem: ntre factori exist numeroase interconexiuni i intercondiionri, fiind necesar o abordare integratoare -constituit din subsisteme, identificate dup nivelul de agregare la care se face analiza: -micromediu: factorii care influeneaz direct abilitatea ntreprinderii -macromediu: factori care influeneaz n mod direct micromediul -mondomediu: analiza se realizeaza la nivel global

Tendinele macromediului: Economic: Fora de munc ieftin Creterea i dezvoltarea economic a unor ri n tranziie i n curs de dezvoltare, respectiv mai puin solid n rile dezvoltate Scumpirea petrolului i a energiei Globalizarea i uniformizarea Tehologic: Internet, tehnologie de ultim or: discrepane semnificative ntre ri IT&Communication: n cea mai mare dezvoltare ERP: nerentabil pe TS i TM: costuri prea mari fa de beneficiile de informatizare Politic i juridic: Omogenizarea legislaiei Eliminbarea barierelor comerciale, administrative i Organisme internaionale i structuri suprastatale Demografic: 12

mbtrnirea populaiei n rile dezvoltate Creterea demografic n unele zone ale lumii Socio-cultural Nivelarea i globalizarea valorilor culturale factori adaptarea, programul de marketing n thailanda top-manager american, angajai thailandezi linie larg de produse un reprezentant de vnzri pentru o categorie de detailiti dintrun teritoriu investiie iniial important orientare ctre profitabilitate, comportament agresiv continetizarea nevoii produselor (formare educativ) continetizarea sanitar crearea cererii (educarea n sensul descoperirii i obinuinei cu produsele lactate, promovarea naional a beneficiilor n urma consumului) angajare i formare oameni top-manager american, angajai thailandezi un reprezentant de vnzri pentru o categorie de detailiti dintr-un teritoriu vnzarea prin canale tradiionale i netradiionale: crucioare stadale, magazine proprii, angrositi, restaurant, hotel, coli punerea la dispoziie a unor frigidere educarea detailitilor instituirea modalitilor de pstrare a produselor n stare bun colaborarea cu guvern colaborarea cu guvern, campanie de contientizare educarea clientelei spre consum nvarea limbii engleze formatorii vorbesc un minim de thailandez (crearea cilor de comunicare) formare profesional a angajailor oameni cheie de vnzri formai n SUA identificarea mrcii crearea de noi fabrici adaptarea produciei la specificul local punerea la dispoziia punctelor de comercializare a frigiderelor i congelatoarelor echiparea modern (furnizarea echipamentului: leasing, cost redus)

categoria de factori MEDIUL INTERN structura organizatoric

resurse cultura organizatoric MICROMEDIU concureni clieni

resurse financiare orientare startegic

lipsa concurenilor necunoaterea i noutatea produselor lipsa cererii (lapte, ngheat necunoscute)

angajai

educarea resurselor umane

distribuitori

lipsa unui canal de distribuie adecvat adaptarea sistemului de distribuie la nevoile pieei

guvernul i publicul

msuri sanitare

MACROMEDIU mediul socio-cultural

educarea oamenilor stil de via educarea resurselor umane angajai construirea unui pod cultural, dezvoltarea cunotinelor lingvisticei profesionale

mediul economic

fora de munc slab pregtit recunoaterea produselor dezvoltarea economiei nevoia de atenuare a gradului de noutate pentru a ptrunde pe pia crearea msurilor sanitare de depozitare a produselor

mediul cultural-economic mediul tehnologic

-obiectiv 1: cresterea gradului de cunoasterea a produsului 13

-actiuni: 1.discutii in scoli; 2. furnizarea produselor catre cantine -factorul de mediu: educatia informala ( educarea in sensul descoperiri prod lactate, beneficiile acestora si in sensul comportamentului de consum) -obiectiv 2 : crearea canalelor de distributie adecvate -actiuni: 1. educarea intermediarilor ( discutiile in scoli > efect direct de educare al consumatorilor, acestia influentand comportamentul distribuitorilor); 2. oferirea de facilitati distribuitorilor la achizitionarea frigiderelor -factori de mediu: educatia informala si cultura materiala (= unelte/obiecte generate de o societate in urma unui proces constient) > acele carucioare ambulante, obiceiul de a cumpara de la astfel de vanzatori -obiectiv 3: instruirea res. umane -actiuni: 1. facilitarea comunicarii intre personalul thailandez si cel strain (prin invatarea limbii engleze de catre angajatii thailandezi si invatarea limbii thailandeze de catre angajatii straini) 2. instruirea in domeniul lactatelor a angajatiilor thailandezi -factor de mediu: limba Informaii adiionale: frieslandcampina - We will defend and extend these mature markets, such as consumer products in Western Europe, where overall dairy consumption doesnt grow - Today people demand higher value products that offer better nutrition, convenience and pleasure. We will grow our business substantially extend by investing and innovating in areas with powerful growth potential, such as health and wellness. - Many of our products contain non-dairy ingredients such as fruit. We also offer dairy-based meat substitutes. As dietary habits change, we aim to extend further beyond milk into new growth opportunities. - In developing markets such as South East Asia, the Middle East and Eastern Europe, people are increasingly interested in Western products like takeaway drinks and infant nutrition. We will build our presence with increasing speed in these rapidly expanding markets. - In developing markets, milk is a convenient and affordable way for people to support a balanced nutrition. - Europe in the area of consumer milk, dairy drinks, yoghurts, desserts, coffee enhancers and cream. - Consumer Products International business group comprises all our company's consumer dairy activities in Asia (notably Thailand, Malaysia, Vietnam and Indonesia), Africa (notably Nigeria) and the Middle East. Dedicated operating companies are responsible for each of these countries and regions.

14

SEMINAR 4. Rondocarton Extras din revista Capital, Nr.14, 06 aprilie 2000 Ionel Farcas a invatat cum sa-i iubeasca pe capitalisti Primarul din Apahida s-a dat peste cap pentru a aduce la el in comuna cel mai mare investitor strain din judet. Investitia Rondocarton a imbogatit proprietarii de pamant si bugetul primariei. 80% din angajatii fabricii de carton sunt de asemenea localnici Exista, probabil, putini primari de tara care se pot mandri cu o cariera mai lunga in aceasta functie decat Ionel Farcas, actualul primar din Apahida, o comuna cu zece mii de oameni, situata la doar cativa kilometri de Cluj-Napoca. El a fost ales de locuitori in 1996 fiindca s-a dovedit un bun gospodar pe vremea comunismului, cand a ocupat scaunul de sef al comunei timp de 25 de ani, intre 1955 si 1980. Iar aprigul batran s-a dovedit a pricepe repede si legile capitalismului. Si datorita lui comuna Apahida este acum printre localitatile cu cea mai mare valoare a investitiilor straine pe cap de locuitor din Romania. n urma cu doua saptamani, aici, la Apahida, a fost inaugurata oficial cea mai mare investitie straina greenfield din judetul Cluj: fabrica de carton ondulat Rondocarton. Investitia, in valoare de 18 milioane dolari, apartine companiei austriece Rondo Ganahl, unul dintre cei mai mari producatori de carton din Europa Centrala si de Est. La Apahida, Rondocarton are o capacitate de productie de 60 mii tone de carton ondulat pe an si, de asemenea, dispune de tehnologia de prelucrare a acestuia pentru obtinerea ambalajelor de calitate ridicata. Este o afacere de mare perspectiva, considera compania austriaca, tinand cont ca cererea de pe piata romaneasca pentru aceste produse depaseste cu mult oferta. Din luna octombrie 1999, cand a iesit prima coala de carton productia se situeaza la 1000 tone/luna, cu mult sub capacitate, dar lucrurile vor merge in sus, spune directorul executiv. Pentru Ionel Farcas aceasta nu este altceva decat o veste buna. Vasnicul primar se gandeste deja la demararea lucrarilor pentru alimentarea cu apa a caselor comunei si la alte proiecte de infrastructura. De un lucru poate fi sigur: banii nu vor lipsi. Deja aproximativ 700 milioane au intrat la bugetul primariei locale numai din partea care i se cuvine din impozitul pe salarii platit de Rondocarton pe cateva luni, iar o data ce activitatea companiei va demara puternic, banii pentru primarie se vor inmulti semnificativ. Trei miliarde de lei pentru bugetul Primariei Austriecii spun ca primarul isi merita veniturile din plin. Ionel Farcas s-a dat peste cap ca treaba sa mearga cat mai repede imediat ce a fost contactat de oamenii de la Rondo. Toate avizele ce trebuiau luate de la Primaria Apahida de constructie, gaz, cale ferata au fost obtinute de investitor a doua zi dupa ce-a depus cererea. Farcas a adunat oamenii care detineau pamantul vizat pentru constructie si a urgentat cat a putut contractele de vanzare- cumparare. Si cu ajutorul sau constructia a putut fi terminata la doar 11 luni de la inceperea lucrarilor, iar Rondocarton si-a putut demara activitatea la un an si jumatate de la constituirea sa, un timp record pentru ritmul in care investitiile straine ajung sa se concretizeze in Romania. Nu doar bugetul primariei are de castigat. 28 de proprietari ai terenului avut in vedere de Rondo s-au trezit cu o gramada de bani in urma tranzactiei, iar 60 de oameni din comuna si-au asigurat un loc de munca la fabrica austriecilor. Nu este, de altfel, singura investitie straina in perimetrul comunei. n localitatea Sanicoara isi are sediul si EVW Holding, dealer al autocamioanelor DAF pentru Romania, care impreuna cu alte patru firme din acelasi grup au facut aici o impresionanta investitie. Aceste investitii carora li se mai adauga un depozit de carburant si alte cateva mici societati au adus primariei din Apahida un buget de 3 miliarde lei in 1999. Acesta va mai creste cu siguranta in urmatorii ani, iar Ionel Farcas nu are decat un singur gand, cum sa mai faca rost de mai multi investitori straini in comuna sa de 10.000 de locuitori. ntrebri: 1. Identificai provocrile legale i politice pe care le ntmpin companiile strine n dorina lor de a se extinde n Romnia; 2. Identificai transformrile administrative i legislative care au survenit pentru eventuala ameliorare a sectoarelor problem.

15

Informaii adiionale despre firm: Prezenta in Transilvania a unora dintre cei mai importanti producatori de ambalaje la nivel european raspunde cerintei de a corela trasaturile propriu-zise ale unui produs cu modalitatile sale de prezentare. Producatorii locali sau nationali recurg la personalizarea obiectelor comercializate pentru a patrunde pe pietele internationale. Compania Rondocarton din Cluj, producatoare de placi si ambalaje din carton ondulat, a anuntat deschiderea unei noi hale de productie pentru ambalejele de carton in urma unei investitii de 3 milioane de euro. Compania Rondocarton, cu fabrici de carton ondulat in Cluj si Targoviste, a incheiat anul 2009 cu o cifra de afaceri de 35 mil. euro, in crestere cu 14% fata de anul precedent. Prima unitate inaugurata fiind cea din localitatea Apahida, judetul Cluj, a carei capacitate de productie este de 30.000 de tone de carton ondulat anual. In 2008, Rondocarton a deschis cea de-a doua fabrica de carton ondulat, in Targoviste, insa productia propriu-zisa a fost demarata abia in luna ianuarie a anului trecut. Cresterea veniturilor fost sustinuta si de punerea in functiune a fabricii din Targoviste in urma unei investitii de 38 mil. euro, noua unitate avand o capacitate anuala de productie de 12.000 de tone de carton ondulat. Fata de fabrica din Cluj, in noua unitate de productie se vor produce si cartoane speciale pentru industria automobilelor. Pe piata romaneasca se importa foarte mult acest tip de cartoane, de aceea am decis sa ne orientam si spre acest segment. Am castigat cateva contracte noi, astfel ca ne asteptam si la o majorare a exportului cu 5%-7% fata de anul trecut. Aproape 70% din productia Rondocarton este vanduta in Romania, iar restul de 30% merge catre export. Cei mai importanti clienti ai firmei pe piata interna sunt producatorul de carne de pui Agricola Bacau, firma de bauturi racoritoare European Drinks, producatorul de electrocasnice Arctic, Murfatlar, Unilever (pe partea de alimente) si Procter & Gamble. Intentionam sa investim in 2010 peste un milion de euro in retehnologizare. Pentru reducerea costurilor, am fost foarte atenti la negocierea preturilor materiei prime. In cadrul Rondocarton s-au facut anul acesta investitii de peste 1,5 milioane de euro intr-un nou spatiu de productie care are o suprafata de 6.500 de metri patrati. Pe langa investitia in constructia halei, producatorul clujean de ambalaje din carton ondulat a mai alocat in acest an 2,8 milioane de euro pentru achizitionarea unor noi utilaje de productie. Planul de investitii in tehnologie anuntat de compania clujeana va continua si in 2005, prin cumpararea unor noi linii de productie in valoare de doua milioane de euro. Pentru a ne mentine pozitia pe piata trebuie sa pastram o legatura clara cu progresul. Firma activeaza intr-un domeniu in care fara investitii majore nu ai nici o sansa de reusita. Compania clujeana Rondocarton estimeaza ca va realiza in acest an o cifra de afaceri de 35 mil. euro, ceea ce reprezinta o crestere a indicatorilor financiari cu aproximativ 14% fata de anul trecut, cand afacerile companiei clujene au ajuns la 30,8 mil. euro. In exercitiul financiar din 2007, Rondocarton a realizat o cifra de afaceri de peste 32,7 mil. euro. Media vanzarilor zilnice este de 130 de tone, ceea ce reprezinta incasari de 90.000 de euro. Dispunem de capacitati de productie libere pentru ca nu lucram decat pe doua schimburi, dar deocamdata nici nu avem nevoie de mai mult. Unul dintre cele mai importante segmente de piata vizate de producatorul clujean este reprezentat de corporatiile multinationale care produc in Romania in sistem lohn. Anul trecut, firma clujeana detinea o cota de piata estimata la 18%, principalii competitori ai Rondocarton fiind Romcarton Bucuresti, Dunapack, Ecopack Ghimbav, Vrancart Adjud. Evolutie pozitiva a vanzarilor Rondocarton se datoreaz faptului ca am crescut exportul la 30% din totalul productiei si am gasit alte nise de piata. Compania exporta in Ungaria, Elvetia, Ucraina, Moldova, Serbia si Bulgaria. Incepand cu luna mai am dezvoltat si activitatea de export, intrand pe piete noi precum cea a Bulgariei. In ceea ce priveste piata romaneasca de carton cred ca in trimestrul trei al anului nu va fi observata nicio imbunatatire, probabil ca situatia se va schimba putin incepand din anul viitor. Compania detine unitati de productie in Austria, Ungaria si Romania si activeaza, de asemenea, in domeniul colectarii, sortarii si procesarii de deseuri din hartie. La inceputul anului 2009, reprezentantii Rondocarton au anuntat ca fabrica de la Cluj va opera la o capacitate mai mica, pana la atragerea de noi clienti. Potrivit informatiilor furnizate de reprezentantii companiei, productia anuala realizata la fabrica din Cluj era de 30.000 de tone, iar pentru acest an se preconizeaza o productie de 24.000 de tone. Conform opiniei exprimate de reprezentantii firmei clujene, cererea pentru ambalaje a scazut in ultimele luni in medie cu 3% din cauza reducerii productiei clientilor, oficialii companiei preconizand pentru acest an o scadere a volumului pietei cu 28%-30% fata de anul 2008. Compania Rondocarton a investit in 2006 aproximativ 4 mil. euro in vederea cresterii capacitatilor de productie ale fabricii din Cluj cu aproximativ 7%. Pana in prezent, investitiile totale in fabrica din judetul Cluj se ridica la aproximativ 20 de milioane de euro. Consumul de carton pe piata locala a scazut in primul semestru din acest an cu 29% fata de aceeasi perioada a anului trecut. Piata de carton este afectata de criza financiara, insa compania noastra nu are imprumuturi, astfel ca lucram pe bugetele alocate. Am fost nevoiti sa facem o selectie a clientilor nostri si am renuntat la firmele care aveau probleme legate de lichiditati. 2008: Romania inregistreaza cel mai mic consum de ambalaje de carton ondulat pe cap de locuitor dintre tarile din Uniunea Europeana, cu exceptia Bulgariei. Astfel, consumul mediu este de 11 kilograme pe cap de locuitor/an, fata de media 16

europeana de 41 kg de ambalaje din carton ondulat/cap de locuitor. 2006: Compania austriaca Rondo Ganahl, care detine firma Rondocarton din judetul Cluj, va investi 30 de milioane de euro pentru constructia unei unitati de productie a cartonului, la Targoviste. Rezultatele bune pe care le-am avut cu prima fabrica de carton ondulat din Romania ne-au determinat sa continuam investitiile pentru marirea capacitatii noastre de productie. Anticipam o crestere semnificativa a pietei de profil din Romania, pe fondul unei majorari a consumului. 2006: Fie ca au fost infiintate de la zero, cu cativa angajati, fie ca sunt foste fabrici de stat privatizate, firmele in domeniul cartonului ondulat au in prezent multe motive sa investeasca masiv in extindere. 2005: Conducerea companiei clujene Rondocarton a anuntat schimbarea strategiei de investitii pentru acest an renuntand la jumatate din suma prevazuta initial deoarece comenzile clientilor, in marea majoritate exportatori, sunt mai reduse decat se preconiza. Exportatorii sunt afectati de scaderea (deprecierea) cursului valutar euro. 2004: Rondocarton estimeaza pentru acest an obtinerea unei cifre de afaceri de 23 milioane de euro, cu aproximativ 10% mai mare decat in 2003. Pentru a ne mentine pozitia pe piata trebuie sa pastram o legatura clara cu progresul. In cadrul Rondocarton s-au facut anul acesta investitii de peste 1,5 milioane de euro intr-un nou spatiu de productie care are o suprafata de 6.500 de metri patrati. Pe langa investitia in constructia halei, producatorul clujean de ambalaje din carton ondulat a mai alocat in acest an 2,8 milioane de euro pentru achizitionarea unor noi utilaje de productie. Planul de investitii in tehnologie anuntat de compania clujeana va continua si in 2005, prin cumpararea unor noi linii de productie in valoare de doua milioane de euro. 2003: Compania isi mentine ritmul de investitii chiar daca ritmul de crestere al exporturilor este in scadere din cauza recesiunii pe care o traverseaza Europa de Vest. Constructia propriu-zisa a halei a costat compania 2,5 milioane de euro, restul de 0,5 milioane de euro fiind cheltuiti pentru achizitia unei masini de lipit.

17

1. Identificai provocrile legale i politice pe care le ntmpin companiile strine n dorina lor de a se extinde n Romnia; Provocarile specifice anului 2000 (perioada la care face referire textul): meninerea pn la nceputul anului 1997 a unei anumite neclariti fa de posibilitatea investitorului strin de achiziionare a terenurilor aferente investiiei strine n Romnia restrictii n utilizarea expertilor straini nivelul ridicat al fiscalitii instabilitatea legislativ i instituional <> ezitri nregistrate n gestionarea reformei <> repetatele depunctri ale Romniei n perioada 1997 2000 de ctre ageniile de rating internaionale <> coruptia <> ineficienta aparatului administrativ (birocraia) Practica a aratat ca investitiile straine sunt descurajate n tarile n care rolul statului n economie este major. In anul 2000, media rilor din Europa Central era de 260 dolari pe locuitor 2. Identificai transformrile administrative i legislative care au survenit pentru eventuala ameliorare a sectoarelor problem. Transformarile care au survenit pentru ameliorarea unor pb: Legea privind dobandirea dreptului de proprietate privata asupra terenurilor de catre cetatenii straini si apatrizi, precum si de catre persoanele juridice straine, legea nr 312/2005 Cetateanul unui stat membru, apatridul (care nu are cetatenia nici unui stat) cu domiciliul intr-un stat membru sau in Romania, precum si persoana juridica constituita in conformitate cu legislatia unui stat membru pot dobandi dreptul de proprietate asupra terenurilor in aceleasi conditii cu cele prevazute de lege pentru cetatenii romani si pentru persoanele juridice romane. Guvernul Romaniei a adoptat OUG nr. 200/2008 (intra in vigoare la 1 ianuarie 2009.) pentru modificarea si completarea Legii nr. 571/2003 privind Codul Fiscal. 2009: Printre noile masuri adoptate de Executiv se numara scutirea de la plata impozitului pe dividendele reinvestite. Astfel, dividendele reinvestite incepand cu 2009, in scopul pastrarii si cresterii numarului de noi locuri de munca pentru dezvoltarea activitatii persoanelor juridice romane distribuitoare de dividende, conform obiectului de activitate al acestora inscris la Oficiul National al Registrului Comertului, sunt scutite de la plata impozitului pe dividende. Scutite de la plata impozitului pe dividende sunt si dividendele investite in capitalul social al altei persoane juridice romane, in scopul crearii de noi locuri de munca, pentru dezvoltarea activitatii. Reducerea cu 20% a impozitarii pentru cheltuielile de cercetare. Avantaje politice si legislative: stat membru UE + prevederi legale similar cu UE Hotararea nr 753 din 2008 - instituirea unei scheme de ajutor de stat avand ca obiectiv dezvoltarea regionala prin stimularea realizarii de investitii straine Tipuri de politici guvernamentale pentru atragerea de investitii straine: - guvernele adopt politici prietenoase fa de investitorii strini prin liberalizarea regimului investiiilor strine (n principal pe baza nediscriminrii acestora fa de investitorii locali tratamentul naional) - politici de atragere a investiiilor strine presupune c guvernele fac un pas mai departe i caut s atrag n mod activ investiii strine prin programe de marketing adecvate (promovarea rii ca locaie pentru investitori). -cea de-a treia generaie de politici de promovare a investiiilor pleac de la premiza c primele dou generaii reprezint doar un punct de plecare care trebuie urmat de abordarea investitorilor strini la nivel de industrie i firm, n vederea satisfacerii nevoilor acestora, innd cont totodat de prioritile de dezvoltare ale rii. O astfel de abordare este eficient dac o ar dispune de clustere specifice care pot valorifica avantajele competitive ale rii respective, valorificnd nclinaia natural a firmelor de a se aglomera ntr-un spaiu geografic determinat care, eventual, poate dobndi un nume consacrat (de exemplu, Silicon Valley). Avantaje oferite de piata si de pozitia geografica * Una dintre cele mai mari piete din Europa Centrala si de Est (locul 7, cu peste 21 milioane de locuitori) * Poarta de access la piata unica europeana (aproximativ 500 milioane consumatori) * Locatie atractiva situata la intersectia dintre Uniunea Europeana, Balcani si CIS, Romania este traversata de trei importante coridoare pan-europene: coridorul nr. 4, care leaga Vestul de Estul Europei; coridorul nr. 9, care face legatura intre Nordul si Sudul continentului si coridorul nr. 7, care faciliteaza navigatia in interiorul Europei

18

Avantaje datorate resurselor * Forta de munca inalt calificata, la preturi competitive (cunostinte solide in domeniul limbilor straine, technologiei, IT, inginerie, etc) * Resurse naturale bogate, incluzand ape de suprafata si subterane, terenuri agricole fertile, petrol si gaze naturale * Potential turistic semnificativ Advantaje politice * Factor de stabilitate in regiune stat membru NATO * Garantie a stabilitatii in Sud-Estul Europei * Stat membru UE Avantaje rezultate din relatiile internationale * Acordurile bilaterale incheiate de Romania cu alte state privind promovarea si protejarea reciproca a investitiilor * Relatii diplomatice bilaterale cu 177 de state din cele 191 state membre ale ONU, la care se adauga Sfantul Scaun, Ordinul Suveran Militar de Malta si Autoritatea Nationala Palestiniana * Membru al Natiunilor Unite si al altor organizatii internationale: OSCE, Consiliul Europei, Organizaia Internaional a Francofoniei * Tratate de comert liber cu tarile UE, EFTA,CEFTA * Membru al Organizatiei Mondiale a Comertului (WTO) din Ianuarie 1995 Avantaje Economice * Crestere economica sustinuta * Evolutie descendenta a nivelului inflatiei * Cresterea interesului din partea investitorilor straini destinatie principala a fluxului ISD in regiune (sursa: Ernst&Young, SEE Attractiveness Survey SouthEast Europe: An Emergent FDI Destination in Europe, 2008) * Politica fiscala sanatoasa (taxa corporativa de 16%) Avantaje sociale * Acorduri intre Guvern si sindicatele reprezentative * Inexistenta unor miscari sindicale majore * Piata muncii si relatiile de munca legiferate prin Codul Muncii Avantaje legislative * Prevederi legale similare cu cele din UE (implementarea Acquis-lui Communitar) * Politica fiscala reglementata prin Codul Fiscal Alte avantaje * Infrastructura supusa unui process continuu de modernizare (angajament luat in directia aducerii infrastructurii autostrazilor la nivelul standardelor UE) * Retele de telefonie mobila in sisteme GSM bine dezvoltate * Infrastructura industriala puternic dezvoltata, inclusiv industria petroliera si petrochimica * Existenta de sucursale si reprezentante ale bancilor internationale * Facilitati extinse de navigatie maritima si fluviala

19

- 2010: Comisia Europeana a transmis Romaniei o scrisoare oficiala de somare prin care atrage atentia ca impozitele pe dividendele acordate investitorilor care nu locuiesc in Romania sunt mai mari decat pentru cei rezidenti - n 2008, statul romn a folosit nelegal peste 10 miliarde lei din bugetul public, adugnd i tergnd venituri i cheltuieli inventate pn cnd valoarea acestora a ajuns la un sfert din ncasrile totale din taxe i impozite. A devenit astfel oficial faptul c statul nu doar cheltuiete prost banii, adic fr a mbunti viaa contribuabililor, ci i nelegal: de la inventarea de acte adiionale la contracte de infrastructur la acordarea ilegal de sporuri - 2008: sentimentulk investitorilor: 61% dintre investitori sunt de parere ca Romania este cea mai activa tara din regiune din perspectiva fuziunilor si achizitiilor, arata sondajul ZEW, citat de catre Erste Bank. Germania este partenerul comercial numarul unu al Romaniei, in timp ce Austria este cel mai mare investitor strain in tara noastra. - investitorii straini considera inca situatia economica a Romaniei mai degraba negativa, la fel cum sunt vazute si perspectivele pe termen scurt. Pentru Romania, strainii vad o continuare a accelerarii inflatiei, o crestere a dobanzilor atat pe termen scurt, cat si pe termen lung, o posibila revenire a pietei de capital, dar si continuarea deprecierii leului fata de euro. Potrivit raspunsurilor investitorilor straini, doar 4,5% dintre acestia considera situatia economica actuala a Romaniei drept "buna", 68,2% o considera "acceptabila" si 27,3% spun ca aceasta este "negativa". Referindu-se la asteptarile imediate privind economia Romaniei, investitorii au raspuns ca vad o imbunatatire in proportie de doar 20%, in timp ce 40% nu intrevad schimbari majore, iar 40% se asteapta la schimbari in sens negativ. In acelasi timp, cea mai mare parte a investitorilor (44,4% din raspunsuri) care au participat la sondaj asteapta o accelerare a inflatiei, o majorare a dobanzilor pe termen scurt (65,8%), dar si pe termen lung (44,1%), o revenire a Bursei (42,1%) si o depreciere a leului (36,6%). - poziia avantajului Romniei: aflandu-se in Europa de Est, investitiile aici reprezinta o poarta catre intreaga regiune, Marea Neagra si chiar Asia. A investi in Romania inseamna a dobandi acces, in acelasi timp, la piata unica europeana si la oportunitati de afaceri oferite de piata romaneasca, tara noastra fiind strategic pozitionata la intersectia rutelor comerciale si energetice traditionale care leaga EU-27, Asia si Balcanii si reprezentand cel de-al 7-lea stat in ierarhia UE, ca numar de locuitori (pia cu cerere important: 22 mil locuitori). - Sectorul care a atras cea mai mare valoare ISD este cel industrial, datorita pretului mai scazut la terenuri in comparatie cu alte tari din regiune, fortei de munca inalt calificate la preturi competitive, precum si disponibilitatilor privind capacitatile de productie si traditiei existente la nivel de sector. - facilitati acordate n Romnia pentru atragerea investitiilor directe: in prezent, legislatia romana prevede: reportarea pierderilor fiscale, facilitati oferite de autoritatile locale, scutiri privind sistemul asigurarilor de somaj si investitii pentru stimularea ocuparii fortei de munca, stimulente pentru sustinerea cresterii economice. Alte facilitati sunt acordate printr-o serie de scheme de ajutor de stat. - nou trend in care firmele internationale se straduiesc sa intre pe piata romanesca prin utilizarea "filierei" existente (utilizarea reelei de parteneri) - dezvoltarea serviciilor pentru investitorii straini: rezolvarea problemelor legale, oferte birocratice, transport, furnizarea energiei - se acord atentie deosebita problemei birocratiei, care are un rol fundamental in decizia investitorilor de a incepe o afacere intr-un stat. Decizia de a investi se ia in functie de cate zile iti trebuie pentru a incepe o afacere intr-o tara. - de cele mai multe ori deciziile nu sunt legate de conditiile locale, dar sunt parte ale strategiei regionale de lunga durata. - caracteristicile regionale care atrag mai multi investitori (limba, traditie) - Investitiile straine directe in Romania au scazut la jumatate in 2009, de la 13 miliarde dolari la 6 miliarde dolari, dar vor creste la 8 miliarde de dolari in acest an si la 11 miliarde dolari in 2011, potrivit unei prezentari a Economist Corporate Network, parte a grupului The Economist. - Inasprirea politicii fiscale va descuraja cheltuielile bugetare - Romania ocupa locul 16 intre cele mai atractive 25 de destinatii pentru investitii straine din lume, inaintea Cehiei sau Rusiei, potrivit unui studiu al firmei de consultanta A.T. Kearney - Jumtate din companiile analizate de Kearney au afirmat c amn investiii ca rezultat al incertitudinilor de pe pia i a dificultilor n obinerea de finanare. Percepia fa de statele cu economii dezvoltate a crescut pentru 2011, ntruct investitorii urmresc sigurana, noteaz specialitii A.T. Kearney. Companiile caut antidotul nesiguranei i vor din ce n ce mai mult s investeasc n strintatea apropiat. - pentru China, Romania si mai ales Bulgaria ofera acces ieftin pe intreaga piata a UE - Cele mai mari probleme cu care se confrunta investitorii straini sunt birocratia, incoerenta politicilor economice guvernamentale, lipsa de stabilitate si transparenta a cadrului legal, infrastructura de transport si instabilitatea politica. - Pe de alta parte, investitorii elvetieni sunt atrasi de nivelul scazut al salariilor, costurile totale cu forta de munca (chiar si in conditiile unor contributii sociale ridicate, investitorii straini spun ca Romania ramane atractiva la acest capitol), potentialul pietei - Romania fiind o tara mare in curs de dezvoltare, mediul cultural si social apropiat de cel al Elvetiei, inflatia care este la un nivel care nu ridica probleme. - inantarea si atenuarea deficitului de cont curent reprezinta o provocare dificila pentru Europa Centrala si de Est in contextul recesiunii globale. Astfel, majoritatea statelor se indreapta catre o contractie severa a cererii pe plan intern si a produsului intern brut. Fitch considera ca acest risc de reechilibrare a deficitului de cont curent este mai ridicat pentru tarile 20

cu cele mai accentuate dezechilibre si cele mai reduse capacitati de adaptare, respectiv Romania, Bulgaria, Letonia, Lituania si Serbia (Agenia Fitch). In timp ce Romania este introdusa de Fitch in categoria statelor cu un risc ridicat in ceea ce priveste reechilibrarea deficitului de cont curent, riscurile de finantare externa si fluctuatiile cursului de schimb valutar plaseaza economia romaneasca in grupul tarilor cu riscuri medii, potrivit raportului Fitch. - Agentia americana de rating Standard & Poor's (S&P) mentine perspectiva negativa de rating pentru Romania in principal din cauza riscului ca deteriorarea in curs a situatiei sistemului bancar sa provoace un seism in sectorul financiar sau ca guvernul nu fie capabil sa aplice programul de consolidare economica si fiscala convenit cu FMI, ceea ce ar prelungi tendinta de inrautatire a finantelor publice. Ratingul Romaniei s-ar putea stabiliza la nivelul actual (sub investment grade), daca finantele publice intra pe un trend de consolidare si daca accesul sectorului privat la finantare externa se imbunatateste, iar presiunile asupra sectorului bancar se calmeaza", afirma analistii agentiei. - Comisia Europeana recomanda Romaniei sa continue implementarea reformelor structurale, in particular cu privire la eficienta si independenta administratiei centrale si locale si inasprirea politicii fiscale pentru scaderea deficitului de cont curent si a inflatiei. Pentru a mentine competitivitatea externa si controlul deficitului de cont curent si inflatia, se recomanda inasprirea semnificativa a politicii fiscale si asumarea unui cadru fiscal pe termen mediu. De asemenea, Romania ar trebui sa revizuiasca componenta cheltuielilor astfel incat ponderea costurilor care sa sustina cresterea economica sa creasca prin scaderea si redirectionarea ajutorului de stat catre obiectivele orizontale si prin coordonarea cresterii salariilor cu productivitatea muncii. In contextul economic actual, principala prioritate a Romaniei ar trebui sa vizeze reducerea dezechilibrelor macroeconomice si fiscale. - Pana acum bancile au dat imprumuturi statului si a fost simplu, pentru ca dobanda era multumitoare, iar nivelul de risc scazut. Dar multi bancheri cred ca un astfel de model este bun pe termen scurt, dar nu este sustenabil. Creditul privat a ajuns sa inregistreze o contractie cu 8% in ianuarie anul acesta comparativ cu ianuarie 2009, pentru ca bancherii si-au plasat "confortabil" lichiditatile in titluri de stat. Valoarea titlurilor de stat in lei vandute in 2009 au ajuns la circa 65 mld lei, in timp ce imprumuturile in valuta ale statului de la bancile locale au totalizat 2,26 mld. euro. Exista totusi banci care si-au stabilit tinte agresive de crestere in incercarea de a castiga cota de piata, profitand de slabiciunea unor competitori presati sa-si diminueze costurile. - Prioritati pentru economia romn ar fi simplificarea sistemului fiscal, prin reducerea birocratiei, a evaziunii fiscale, a coruptiei, si, o a doua prioritate, realizarea de investitii publice. - Romania ocupa locul 40 in editia 2008 a topului Forbes The Best Countries For Business (Cele mai bune tari pentru afaceri), format din 121 de state, urcand astfel de pe pozitia 60 ocupata in clasamentul respectiv anul trecut. Cele mai bune punctaje au fost inregistrate de Romania la criteriile privind liberalizarea monetara, protectia proprietatii, inovatie, coruptie si tehnologie, in timp ce birocratia, libertatea comertului si nivelul taxelor pentru corporatii au consemnat punctaje mai reduse. - Investitorii au devenit mai optimisti in privinta situatiei economice a Romaniei, in perioada noiembrie-ianuarie, in comparatie cu cele trei luni anterioare, potrivit unui sondaj Reuters/OeKB privind increderea in mediul de afaceri din statele Europei Centrale si de Est. Astfel, indicele increderii in mediul de afaceri din Romania a crescut cu 11 puncte in intervalul analizat, de la zero puncte in precedentele trei luni. La inceputul anului 2009 indicele se situa la -8 puncte. - 2007: Romania se afla pe pozitia a patra in lume si pe primul loc in Uniunea Europeana in functie de numarul taxelor pe care o companie trebuie sa le plateasca intr-un an, cu 96 de impozite, nivel de peste doua ori mai mare decat cel din alte state europene, precum Polonia sau Slovacia, potrivit raportului "Paying Taxes 2008", realizat de compania de consultanta si audit PricewaterhouseCoopers (PwC) si Banca Mondiala, care a analizat 178 de tari. - 2008: reflect un sistem fiscal defectuos, potrivit Standard&Poor's (S&P), care a elaborat studiul "Indicele de Flexibilitate Fiscal 2008". - 2009: Intr-un top al statelor Uniunii Europene, publicat de Banca Mondiala, tara noastra nu este nici pe ultimul loc si nici printre primele ci este situata la mijloc. - Nu putem pe termen lung sa cream o economie competitiva bazata numai pe considerente de cost scazut al fortei de munca. Oficialii KPMG apreciaza ca trebuie sa se acorde o atentie sporita lucrarilor de infrastructura, pentru care exista si finantari din fondurile UE, si gandirea unui pachet anticriza cu astfel de proiecte. A cheltui si a nu investi ar fi o greseala. Ne sufocam fara infrastructura. - 2008: Romania ocupa pozitia a saptea intr-un top al celor mai atractive destinatii pentru firmele de productie si locul al patrulea in ceea ce priveste proiectele de investitii din domeniul serviciilor, intr-un clasament care cuprinde 20 de tari emergente, realizat de PricewaterhouseCoopers. - 2010: Unele firme si unii reprezentanti ai patronatelor au cerut ca impozitul pe profit sa se plateasca in 2010 la fel ca in anii trecuti, adica pe baza rezultatelor, si nu anticipat, adica egal cu cel de anul trecut si impartit in patru rate trimestriale egale. Guvernul raspunde cerintelor mediului de business, s-ar putea spune. Numai ca, intre timp, unele firme si-au asezat in asa fel tranzactiile (de vanzare, de cumparare), in colaborare cu expertii fiscali si directorii financiari, incat cash-flow-ul din 2010 sa fie cat mai bun. - Clientii nu platesc la timp, firmele nu pot plati mai departe salarii si furnizori, banca si taxele si tot asa. - Majorarea taxei pe valoarea adaugata (TVA) este mai probabila decat reducerea cheltuielilor bugetare in 2010, spun 21

despre Romania expertii din Europa, potrivit unui studiu realizat de institutul german ZEW si Erste Bank - Mediul de afaceri din Romania este printre cele mai pesimiste din Europa cu privire la evolutia economica de anul viitor, aproape un sfert dintre jucatori estimand conditii economice nefavorabile, potrivit unui studiu realizat de Asociatia Camerelor Europene de Comert si Industrie (Eurochambres). La nivelul tarilor din zona euro, 20% dintre oameni de afaceri vad o inrautatire a climatului de business.In Romania 28% dintre oamenii de afaceri estimeaza o imbunatatire economica in 2010, fata de doar circa 24% dintre oamenii de afaceri din zona euro. Romania are astfel mai putine opinii care estimeaza "stagnare" in 2010 decat alte tari din Europa, ceea ce arata gradul mare de incertitudine. Studiul a fost realizat la nivelul a 69.000 de companii din Europa. - 2009: Romania nu va fi capabila sa atraga investitii americane pe termen lung daca nu asigura companiilor din SUA conditii corecte in ceea ce priveste aprobarile, platile si rambursarile, pe masura ce aceste companii isi onoreaza angajamentele contractuale. Cheia acestui efort va fi sa convingem Romania sa investeasca in lupta impotriva coruptiei, sa creasca transparenta, sa reformeze si sa cimenteze un aparat judiciar si de control independent si sa reformeze mecanismele de control fiscal. Afacerile au nevoie de predictibilitate si transparenta, mai ales cand vine vorba de reglementari care afecteaza climatul investitional. Investitorii sunt prea des surprinsi de reglementari noi, unele dintre acestea avand consecinte dificil de anticipat, precum si efecte adverse. Romania trebuie sa-si concentreze in continuare eforturile pe imbunatatirea climatului investitional, sprijinirea educatiei si investitii in infrastructura daca doreste in continuare sa atraga investitori american. - Cota unica de impozitare, forta de munca relativ ieftina si calificata, competitivitatea salariilor, pozitia geografica si piata in dezvoltare sunt atuurile care fac Romania atractiva pentru investitorii straini. Avantajele Romaniei sunt apartenenta la UE, cota unica de impozitare, forta de munca relativ ieftina si calificata, pozitia geografica, resursele naturale si piata interna in dezvoltare Masurile de relansare a economiei propuse pentru 2010: 1. Investitiile in infrastructura. Guvernul sustine ca a alocat cea mai mare suma de dupa 1990 pentru infrastructura, dar piata cimentului a scazut anul trecut cu 30%, iar a utilajelor de constructii cu 70% 2. Neimpozitarea profitului reinvestit. Banii ramasi in companii - 4 mil. euro in 2009, 80 mil. euro estimari pentru 2010 reprezinta sub 3% din totalul impozitului pe profit platit de companii in 2010 3. Scutirea la plata CAS a firmelor care angajeaza someri. Nu exista date privind numarul de someri angajati 4. Programul Prima Casa 17.000 de credite acordate, dar numai jumatate din plafon consumat. Guvernul apreciaza ca au fost salvate 9.500 de locuri de munca si 500 de firme. Nu este clar din ce sector sunt firmele, luand in considerare ca 90% din locuintele cumparate au fost vechi. 5. Programul Rabla 32.327 de beneficiari au primit 22 de milioane de euro in 2009, pentru 2010 sunt disponibile 111.000 de vouchere. 25 de milioane de euro sunt alocate in Programul Rabla pentru tractoare, care ajung pentru circa 6.000 de unitati. Problema este ca acesti bani determina in primul rand importuri 6. Zece case In fiecare comuna - In intentie 7. Reabilitarea termica. In 2009 au fost alocate 90 mil. euro, dar au fost folosite doar 40 de milioane de euro, pentru circa 700 de blocuri (25.000 de apartamente) 8. Primul Siloz: 94 de companii implicate in 2010. Programul a fost folosit tot doar de marile companii din agricultura, care oricum aveau unde sa-si depoziteze recolta 9. Reabilitarea a 10.000 km de drumuri - In intentie 10. Vanzarea locuintelor ANL pentru tineri. - In intentie 11. Sprijnirea IMM prin Fondul de garantare - 90.000 locuri de munca sprijinite in 2009, afirma guvernul, 110.000 de locuri de munca de la 6.000 de firme pentru 2010 12. Garantii guvernamentale pentru creditele folosite la proiectele cu fonduri UE - in curs 13. Majorarea plafonului maxim de acordare a prefinantarii pentru beneficiarii de fonduri UE, de la 15% la 30%. 14. Amanarea la plata a obligatiilor restante la buget ale companiilor 660 de cereri, 413 aprobari pentru sase luni amanare, in valoare de 50 mil. euro 15. Scutirea de la plata impozitului pe venit si CAS pentru somaj tehnic. Estimari de mentinere a circa 200.000 de locuri de munca 16. Compensarea TVA de recuperat 1 mld. euro compensari in 2009, 600.000 de compensari pentru 16.000 de firme 17. Accelerarea rambursarii TVA. Rambursarea electronica, rambursarea automata pentru sub 10.000 de lei si la exportatori; 2,5 mld. euro rambursari de TVA in 2008 18. Scheme de garantare pentru firme prin CEC Si Eximbank - nicio informatie privind numarul firmelor sau impactul in economie 19. Ajutoare de stat pentru firme. 8,1 mld. euro pentru 29 de masuri de sprijin financiar; nu este clar care sunt aceste masuri; ajutoare de minimis pentru 342 de proiecte in valoare de 39 mil. euro 20. Stimularea industriei chimice si energetice prin subventionarea pretului la Gaz 21. Reducerea numarului de taxe si tarife din cele 491 de taxe au ramas 283, afirma Guvernul 22

22. Tarife mai mici cu 10% la operatiunile Registrului Comertului 23. Cota redusa de TVA de 5% pentru cumpararea de locuinte noi (a fost introdusa in prealabil) 24. Accelerarea absorbtiei de fonduri europene In 101 comune (din totalul de 2.700) se modernizeaza 1.000 de km de drum cu 200 mil. euro in 2010; in 208 comune se fac 2.000 de km de conducte de canalizare si apa in valoare de 600 mil. euro; alte date nu a dat Guvernul; gradul de absorbtie este de doar 7% pana acum, conform informatiilor de la Finante 25. Evaziunea fiscala. Guvernul spune ca este foarte redusa colectarea veniturilor la buget, dar nu da nicio solutie pentru cresterea acesteia 26. Cota unica de impozitare pentru firme - o masura luata acum sase ani. 27. Nivelul de impunere la persoane fizice, de 16%, este la jumatate faTa de media europeana, de 37% - o masura luata acum sase ani 28. Mentinerea TVA la 19%. Nu este o masura de relansare. A fost decisa acum 10 ani.

23

SEMINAR 5. STRATEGIA DE MARKETING INTERNAIONAL Coca-Cola HBC - Extras din revista Capital, 23 mai 2002 OBeirne: "Toti se cred degustatori de Coca-Cola Managerul Coca-Cola HBC crede ca romanii sunt foarte atenti la preturi. Capital: La inceputul acestui an ati anuntat inchiderea fabricii de imbuteliere de la Brasov. Care au fost motivele acestei decizii? OBeirne: Pana in 1999, in Romania existau trei companii distincte de imbuteliere a bauturilor racoritoare, care apartineau grupului Coca-Cola. O companie detinea fabricile din sudul tarii, alta pe cele din Constanta, iar cea de-a treia pe cele din nord-estul si vestul tarii (Timisoara, Oradea, Iasi si Brasov). La inceputul anului 2000, compania Coca-Cola HBC a preluat afacerile celorlalte doua companii. Cu aproape 25.000 de angajati si fabrici in 27 de tari, Coca-Cola HBC este a doua companie ca marime din grupul Coca-Cola. 2.500 dintre acestia lucreaza in Romania, iar 315 in Republica Moldova. Bineinteles ca o asemenea fuziune presupune adoptarea unui plan de restructurare si eficientizarea activitatii. Era vorba de strategii diferite de distributie a bauturilor, o varietate de resurse de productie. Pentru imbunatatirea productivitatii si eficientizarea activitatii, am ajuns la concluzia ca cel mai bine ar fi sa realocam operatiunile de imbuteliere din Brasov. Capital: Ce s-a intamplat cu angajatii si echipamentele de acolo ? OBeirne: O parte din echipamente au fost realocate celorlate unitati de productie. In final, 80 dintre cei 243 de angajati siau pierdut locurile de munca, dar au primit din partea companiei contravaloarea salariului pe mai multe luni. Mai mult de 40 de locuri de munca au fost create la alte fabrici, dar din ratiuni familiale angajatii respectivi nu au dorit sa se mute din Brasov. Capital: Intentionati sa mai inchideti si alte fabrici ? OBeirne: Nu avem astfel de planuri in momentul de fata. Trebuie sa se inteleaga ca a trebuit sa inchidem fabrica de imbuteliere de la Brasov deoarece am fost nevoiti sa investim serios in capacitatea de productie din Bucuresti. Pentru ca a fost prima fabrica a grupului din Romania, avea nevoie urgenta de retehnologizari. In definitiv, este vorba de un oras cu peste doua milioane de locuitori, unde cererea de bauturi racoritoare este foarte mare. Capital: Cum ati caracteriza evolutia financiara a companiei anul trecut ? OBeirne: Eu as spune ca rezultatele din 2001 au fost peste asteptarile actionarilor Coca- Cola HBC. In perioada 1999-2001 profitul a crescut cu 20% anual. Din 2000, o data cu finalizarea fuziunii, am reusit sa imbunatatim semnificativ intreg fluxul financiar. Pentru 2002, ne gandim la dublarea vanzarilor si, implicit, a profitului, comparativ cu 2001. Nu trebuie sa ocolim faptul ca situatia economica din Romania s-a imbunatatit semnificativ si ca ne gasim in cel de-al treilea an de crestere a PIB-ului. In momentul de fata suntem lideri de piata la bauturile racoritoare carbogazoase (Coca-Cola, Fanta si Sprite). Daca vorbim despre segmentul de apa plata sau bauturi energizante, ei bine, aici nu suntem lideri de piata. Capital: si totusi romanii sunt in continuare foarte sensibili la preturile bauturilor racoritoare, iar principalul competitor practica preturi mai mici. OBeirne: Intr-o economie in care veniturile lunare ale cetatenilor nu sunt chiar atat de mari, cu siguranta ca toata lumea este atenta la pretul pe care trebuie sa-l plateasca pentru o sticla de bautura racoritoare. Chiar si in SUA, americanii sunt foarte atenti chiar si la cea mai mica crestere a preturilor. Cat despre competitorii nostri, nu pot spune decat ca ne gasim pe o piata libera, unde fiecare este liber sa aplice propria strategie. In definitiv, competitia este buna pentru afaceri. Capital: Aveti ceva de reprosat actualului guvern ? OBeirne: Rolul Guvernului este sa emita legi, sa le aplice, sa asigure stabilitate legislativa, precum si un mediu corect si transparent pentru desfasurarea afacerilor. Rolul nostru este acela de a vinde bauturi racoritoare. Noi nu suntem politisti, dar, din ceea ce citim in ziare, se pare ca in anii trecuti anumite companii din aceasta industrie au fost favorizate de autoritati. Nu este treaba noastra sa verificam acuratetea acestor informatii, dar, daca ar fi adevarate, consideram ca acest lucru nu este corect pe o piata care se vrea libera. Coca- Cola a investit peste 300 de milioane de dolari intr-o companie care, in acest moment, este condusa aproape in totalitate de angajati romani. Singurul lucru pe care il cerem autoritatilor este stabilitate legislativa, pentru ca in momentul in care planifici investitii anuale de zeci de milioane de dolari, ai nevoie de stabilitate. Avem nevoie de transparenta, dar, mai ales, avem nevoie de un mediu de afaceri pozitiv. Capital: O parte din bautorii de Coca-Cola spun ca gustul acestui produs vandut in Romania este diferit de cel din Marea Britanie. 24

OBeirne: Unele persoane sunt intr-adevar de aceasta parere, dar singura diferenta poate veni din indulcitorul folosit intr-o tara sau alta. In ceea ce priveste apa folosita, nu poate fi vorba de diferente semnificative sau de vreo influenta a gustului acestei bauturi racoritoare. Cred insa ca foarte multi sunt adevarati experti in degustarea acestei bauturi racoritoare. Buturi racoritoare de un miliard de dolari Coca-Cola HBC si European Drinks sunt principalii jucatori pe piata romaneasca a bauturilor racoritoare de aproape un miliard de dolari. Quadrant Amroq Beverages, compania care detine franciza Pepsi pentru Romania, a avut in ultimii cinci ani doar rolul outsiderului incapabil sa tina pasul cu doua companii care detin impreuna mai mult de 85% din piata. Studii de piata releva faptul ca pe segmentul bauturilor racoritoare carbogazoase, Coca- Cola detine peste 50% din piata, dar pe ansamblul intregii piete a bauturilor racoritoare European Drinks este pe primul loc. In 2001, grupul de firme care apartine fratilor Micula a avut o cifra de afaceri de peste 500 de milioane de dolari, in timp ce firma care imbuteliaza Pepsi in Romania a vandut de doar putin peste 40 milioane de dolari. Quadrant a investit pana acum in Romania 80 de milioane de dolari, iar European Drinks peste 250 de milioane de dolari. Coca-Cola HBC a investit la randul sau peste 300 de milioane de dolari. Bani putini, consum redus Doar 75,8 litri de bauturi racoritoare consuma anual un roman. Cand vine voba de ape minerale, cifrele arata un consum si mai mic, doar putin peste 36 de litri. Motivele sunt generate, in primul rand, de nivelul de trai, dar si de lipsa unei educatii in privinta consumului apei minerale. Comparativ, ungurii au consumat anul trecut mai mult de 100 de litri de bauturi racoritoare pe cap de locuitor. Analistii spun ca, in perioda urmatoare, consumul de bauturi racoritoare necarbonatate (sucuri naturale si energizante) va creste simtitor. Anul trecut, romanii au cumparat sucuri naturale de 50 de milioane de dolari, pe o piata in care lupta este mult mai acerba decat pe aceea a bauturilor carbogazoase. Apele minerale au adus, la randul lor, incasari de peste 100 de milioane de dolari, iar bauturile energizante de doar trei-cinci milioane de dolari.

25

STRATEGIA DE MARKETING INTERNAIONAL Strategie = modul in care intrprinderea actioneaza si aloca resurse in vederea atingerii obiectivelor. Strategia concurenial = linia de aciune urmat pentru a crea o poziie mai puin vulnerabiln cadrul unui sector de activitate nfruntnd cele cinci fore concureniale, respectiv pentru arealiza un rezultat economic superior concurenilor (Porter, 1982) Sursele avantajului concurenial: costul redus i diferenierea produsului (Porter, anii 80), rapiditatea rspunsului (adaptrii) la cerinele mediului (concentrarea asupra timpului/viteza anii 90). Strategii concureniale de baz: 1. difereniere crearea unui produs de valoare pentru consumator, prin difereniere obiectiv (caracteristici, servicii) i/sau psihologic (imagine de marc, accentuarea valorii simbolice). Posibiliti de aciune inovaii de: design, produs, imagine de marc, tehnologie, caracteristici funcionale, asisten, garanie, reea de intermediari, servicii post-vnzare. - Conduce la nivel de rentabilitate superioar fa de media sectorului, fidelitate fa de marc i sensibilitate redus la pre. - Probleme: n cazul unor costuri superioare datorit investiiilor de cercetare, proiectare, calitatea materialelor i consumatorii nu sunt dispui s plteasc un pre ridicat; modificri tehnologice ce anuleaz vantajele anterioare; costul redus a noilor concureni; incapacitatea aplicrii inovaiilor datorit efectului negativ asupra costurilor; 2. lider de cost obinerea unei poziii mai bune pe pia prin oferirea unui produs standardizat la cost redus unui consumator tip. Posibiliti de reducere a costurilor sub cel al concurenilor: valorificarea economiilor de scar i de experien, control riguros al costurilor, eliminarea clienilor marginali, reducerea costurilor de cercetare, de asisten, de publicitate, de vnzare. - Conduce pe mizarea unui volum ridicat de vnzri, obinerea economiilor de scar, valorificarea efectului curbei de experien, meninerea rentabilitii ridicate. - Nu este aplicabil unor piee cu tendine de fragmentare, i doar n cazul n care firma deine o cot de pia ridicat i condiii facvorabile de acces la materiile prime; existena unor diferene pre ridicat ntre produsele concurenilor, capacitatea concurenilor de a imita; 3. focalizarea pieei (ni) - concentrarea eforturilor firmei asupra unui segment restrns, a unui grup specific de clieni, numr restrns de produse i o zona geografic limitat. - Permite obinerea unui raport avantaj/cost ridicat. - Riscul major vizeaz restrngerea segmentului n viitor, inexistena unor exigene bine conturizate. Formele avantajului concurenial Cost redus Strategia lider de cost Strategia de focalizare Difereniere Strategia de difereniere

Dimensiunea pieei

Ridicat Redus

1. Care sunt caracteristicile unice ale strategiilor de internaionalizare analizate? (Cum au devenit compania "juctor global" pe pieele respective? Ce alternative strategice a adoptat -- difereniere, focalizare, standardizare, adaptare? De ce au fost adaptate respectivele alternative?) Coca Cola este o afacere global, ce opereaz la scar local, prin sistemul unic deinut, ce include Compania Coca-Cola, partenerii de mbuteliere (peste 300 la nivel mondial) i de distribuie. Compania Coca Cola produce i comercializeaz concentrate, baze pentru buturi, siropuri; deine branduri i este responsabil pentru iniiativele de marketing. Partenerii de mbuteliere produc, ambaleaz, comercializeaz i distribuie produsele finite partenerilor de comercializare (magazine, restaurante, vnztori ambulani, cinema, parcuri de distracie) ctre consumatorii finali (la o rat de 1,6 miliarde de deserviri pe zi). Operaiunile sunt divizate n urmtoarele zine geografice: Eurasia&Africa, Europa, America Latin, America de Nord & Pacific, Bottling Investments Group (include Coca-Cola Hellenic Bottling Company S.A. Europa i Nigeria).

26

Coca-Cola este prezenta pe piata din Romania prin intermediul a doua firme, respectiv Coca-Cola Romania, reprezentantul companiei americane The Coca-Cola Company, care detine marcile si produce concentratele, si imbuteliatorul Coca-Cola HBC Romania, care produce, distribuie si vinde produsele. Investiiile Coca-Cola Hellenic activeaza pe piata de aproape 20 de ani, iar compania Coca-Cola HBC Romania, actualul lider din sectorul de soft drinks, a fost infiintata in anul 2000 prin unificarea (fuziune de tip absorbie) tuturor imbuteliatorilor locali ai Coca-Cola existenti la acea data. Grecii de la Coca-Cola Hellenic aveau aproape 3.000 de angajati in Romania la finele lui 2007, in cele sapte fabrici in sase locatii: Bucuresti, Ploiesti, Iasi, Timisoara, Oradea si Vatra Dornei, insa restructurarea afacerii locale: renuntat la patru locatii de productie - Bucuresti, Oradea, Iasi si Floreni, si a externalizat complet serviciile de distributie inchiderea fabricii din Iasi care producea mai mult pentru piata din Republica Moldova. Alternative strategice: - focalizarea = concentrarea pe un anumit segment de pia - diferenierea = acoperirea unui numr redus de segmente de pia - adaptarea = deservirea fiecrui segment n parte Standardizare Adaptare (economii de scar, cost redus) (costuri de adaptare, cerere crescut) Sunt cazuri extreme, orice situaie real este intermediar, fiind situat ntre acestea. A mizat mai intai pe segmentul bauturilor carbonatate, care la inceputul anilor '90 reprezenta practic intreaga piata a sucurilor; primul produs din categoria still drinks (sucuri plate cu continut de fruct de maximum 25%), Prigat, a fost lansat pe piata locala in 1993 de catre producatorul Pepsi. Coca-Cola a atacat segmentul de profil in 1995 cu brandul Cappy, alte miscari importante fiind lansarea bauturilor energizante Burn in 2001 si intrarea pe piata apelor minerale prin achizitia companiei locale Dorna Apemin in 2002. Coca Cola a ales pentru piaa romnesc s diferenieze: - carbogazoase: Coca Cola, Sprite, Fanta, Schweps; - necarbogazoase: Cappy, Nestea - ape minerale: Bonaqua, Dorna, Izvorul Alb, Poiana Negri - buturi energizante: Burn, Powerrade Diferentiere prin atribute preponderent psihologice pentru a cultiva imaginea si a accentua valoarea simbolica a marcii Coca-Cola >> de ce? Este cea mai potrivita strategie concurentiala de mk in concordanta cu strategia generala a firmei (caracteristicile produsului, piata careia se adreseaza) Nu putem vorbi despre adaptare, pentru c diferenele dintre produse nu este semnificativ (foarte mare). Consumatorii trec uor de la o marc la alta, astfel startegia firmei fiind mai degrab una standardizat dect adaptat segmentelor de pia. n mare masura standardizare (cu unele elemente adaptate specificului pietei: de ex: comunicare -spot tv cu fundal muzical, piesa Holograf) >> de ce? Motivele standardizarii: costuri mai reduse, consecventa la nivel global etc. 2. Cum se integreaz strategia de marketing internaional n cadrul strategiei generale a organizaiilor? Strategia general Coca-Cola: obiectivul nostru este de a obine cretere sustenabil pe termen lung (utiliznd activele, brandurile, avantajele financiare, sistemul de distribuie fr rivali, bogia global i angajamentul managerilor i asociaiilor notii la nivel mondial). Investiiile de marketing sunt proiectate n vederea mbuntirii contientizarea consumatorilor i creterea preferinei acestora pentru brandurile noastre. Aceasta produce creteri pe termen lung n volumul vnzrilor, consumul pe cap de locuitori i cota de pia mondial pe vnzrile non-alcoolice. 3. Identificai strategiile abordate la nivel de linii de produse, ca parte din strategia general de marketing? Linia de produse este formata dintr-un grup omogen de produse care sunt strns nrudite, servind aceeasi clasa de nevoi si care sunt destinate, de regula, aceluiasi grup de consumatori, avnd modalitati de ambalare, promovare si desfacere similare si care intra n aceeasi categorie de pret. Linie de produs = ansamblu de produse diferite dar care sunt complementare intr-un anumit punct: -se adreseaza aceleiasi categorii de nevoi: ex linia detergenti, linia inalbitori -utilizeaza acelasi sistem de distributie: linia de prod cosmetice comercializate in farmacii; linia de prod cosmetice comercializata in magazine specializate -se adreseaza clientilor unui anumit profil: linia de produse de imbracaminte pt copii. Linii de produse Coca-Cola: -linia bauturilor racoritoare carbogazoaze 27

-linia sucurilor naturale -linia bauturilor energizante -linia apei minarale -linia apei plate Considerente n strategia la nivelul luniilor de produse: - Mentinerea mixului de produse att timp ct exista profituri satisfacatoare. Exista trei modalitati de obtinere a cresterii economice pe baza mentinerii actualului mix de produse: cresterea consumului actualilor consumatori, identificarea de noi consumatori si descoperirea unor noi utilizari pentru produsele respective. - Modificarea produsului este cea mai sigura si usoara modalitate de adaptare la noile cerinte ale consumatorilor, raspunznd n acelasi timp noilor tehnologii si provocarilor concurentei. Vnzarile unui produs pot fi revigorate si ca urmare a unor modificari minore ale continutului acestuia sau chiar a modalitatii de prezentare si ambalare. - Extinderea liniei de produse presupune lansarea unui nou produs dar care sa difere n mica masura de cele existente n linia respectiva de produse (arome noi, dimensiuni diferite, un nou ambalaj). Aceasta optiune implica riscuri mai mici pentru ntreprindere comparativ cu lansarea unui produs complet nou. - Simplificarea liniei presupune eliminarea articolelor mai putin cautate dintr-o linie. - Abandonara produsului semnifica renuntarea la un produs important, sau o ntrega linie de produse ca urmare a disparitiei cererii, aparitiei unor tehnologii noi la care ntreprinderea nu are acces, a unor schimbari prea rapide ale pietei sau atunci cnd mentinerea avantajului competitiv presupune un efort financiar prea mare. Standardizare vs. adaptare: = reducerea costurilor vs. satisfacerea nevoilor clienilor Elemente cu grad ridicat de standardizare: produsul (permite obinerea economiilor de scar n procesul de fabricaie), numele de marc, mesajul publicitar transmis Elemente supuse adaptrii: ambalaj, pre, aciuni promoionale, mijloace de comunicare, canale de distribuie, servicii post-vnzare 4. Dar strategiile de pia? Str de mk are 5 componente: str de piata, str de prod, str de pret, str de distributie si str de comunicare. *Str de piata (nucleul str de mk) = atitudinile intreprinderii fata de principalele dimensiuni si caracteristici ale pietei. -fata de dinamica pietei: str cresterii, mentinerii si restrangerii activitatii pe piata -fata de structura pietei: strategia nediferentiata (strategie de crestere): priveste piata nesegmentata; ofera un singur produs; contrar opticii de marketing, dar exista. strategia difereniat: ia in calcul piata segmentata; pentru fiecare segment o categorie de produs strategia concentrata : cea mai realista, des intalnita; ofera un singur produs unui singur segment de consumatori -fata de schimbarile pietei: str activa (intrep. are capacitatea de a actiona asupra mediului inducand anumite schimbari), adaptiva, pasiva -fata de niv concurentei: str ofensiva si defensiva Strategia de piata: Pozitia firmei fata de: Dinamica pietei Structura pietei 1. Cresterea CA 2. Mentinerea CA 3. Reducerea CA 1. Nediferentiata 2. Concentrata 3. Diferentiata

Ritmul schimbarilor pe piata 1. Anticipativa 2.Activa 3. Adaptiva

Exigentele pietei 1.Exigente ridicate 2. Medii 3. Scazute

Nivelul concurentei pe piata 1. Ofensiv: cresterea cotei de piata 2. Defensiva 2.1. mentinerea cotei de piata 2.2. reducerea cotei de piata

Str de piata adoptata de Coca-Cola in Romania: -stategia. cresterii activitatii pe piata -strategia diferentiata ( de ex pe piata bauturilor racoritoare carbogazoase: Coca-Cola, Fanta, Sprite) -strategia adaptiva (este dependenta de resursele pe care le furnizeaza mediul) -strategia ofensiva (in baza articlolului) 5. Discutai variabilele care sunt analizate n abordarea strategic global: diferenele ntre piee, ntre clieni, aspectele legate de concuren. - diferente intre piete: se concretizeaza in stabilirea unor obiective diferite>actiuni diferite; preul de cumprare e mai redus pe piaa romnesc (Bani puini, consum redus). - diferente intre clienti de pe diverse piete: de exemplu lansarea Powerade pe piata romaneasca este o miscare fireasca, de a 28

raspunde nevoilor clientilor activi, sociabili, in pas cu moda si orientati spre performanta; cultura de consum: pentru apa mineral mai puin dezvoltat (2000), se reduce consumul de buturi rcoritoare (2010) Peste 70% din bauturile racoritoare consumate in Romania sunt acidulate, ceea ce face ca segmentul de bauturi necarbonatate sa fie inca nedezvoltat, acesta prezentand singurele oportunitati de cresteri anuale cu doua cifre. Unul dintre pasii facuti de Coca-Cola, in Romania, pentru a se apropia de consumatori a fost facut in 1996, cand compania s-a asociat pentru prima data cu sarbatorile de Pasti si Craciun, fiind o marca dedicata intregii familii, vizand ocaziile in care familiile se reunesc pentru a celebra aceste evenimente. Coca-Cola isi indrepta strategia catre promovarea produselor destinate consumatorilor care adopta un stil de viata sanatos (2009). - diferentierea fata de concurenta: monitorizarea actiunilor acestora (ex: Pepsi): n lupta cu rivalul sau istoric, compania a mizat inca de la inceput pe investitii masive, mult peste bugetul competitorului sau, acestea fiind orientate in special in productie si in crearea unui sistem de distributie care sa acopere principalele zone ale tarii. 6. Cum i pune compania problema cotei de pia versus profit pe termen scurt? CP= Vol vz intrep/Vol vz totale ; CP=CAintrep/CA totala -isi propune cresterea profitului pe TS dar isi poate propune in acelasi timp si cresterea CP ( vz Coca-Cola sa creasca intr-un ritm mai rapid decat ritmul de crestere al pietei de baut racoritoare carbogazoase) - profit bun = obiectiv atins - cot de pia 50% (n 2000), obiectivul nu este atins n totalitate Firma ntruchipeaz cazul fericit de mbinare a celor dou obiective : profit ridicat i cot de pia decent. Factorul presupus care a ajutat la aceasta este imaginea Coca-Cola, dezvoltat n prealabil pe alte piee externe i transferat i pe piaa din Romnia. Valoare brand Coca Cola: 68,7 mld. dolari (2009) - dupa 116 ani de la apritia marcii, nu exista semne de declin. Pozitia de lider de piata in industria bauturilor nonalcoolice: cifra de afaceri a Coca-Cola HBC poate fi estimata la circa 500 mil. euro in 2009, in 2008 o cota de piata de 54% pe segmentul sucurilor carbonatate din Romania, potrivit rapoartelor financiare ale companiei. In ciuda declinului consumului, continuarea investitiilor de 46 mil. euro proiectate pentru diminuarea costurilor operationale. Segmentul bauturilor racoritoare carbonatate s-a contractat anul trecut cu 16% in volum fata de 2008, pe o piata a bauturilor in declin cu 15%

7. Abordai problema coordonrii activitilor pe piee diverse. Obiective diferite adaptate specificului pietei, concretizate in actiuni corespunzatoare. Coca Cola: Avem strategii de marketing disciplinate, concentrate pe majorarea volumului pe pieele emergente, creterea valorii brandului pe pieele n curs de dezvoltare i creterea profitului pe pieele dezvoltate. Pe pieele emergente investim n programe de infrastructur care prin accesul firmei la numeroi consumatori conduc la creterea volumului de vnzri. Pe pieele n curs de dezvoltare, unde firma deja deine acces la consumatori, se concentreaz pe diferenierea brandurilor fa de mrcile concurenilor. Pe majoritatea pieelor dezvoltate, continum s investim n brand i programe de infrastructur dar la o rat mai redus dect greterea veniturilor. Ex Romnia: Imbuteliatorul a finalizat in ultimul trimestru al anului trecut investitii de 46 de milioane de euro in constructia unui depozit complet automatizat si a unei fabrici de cogenerare a energiei electrice si termice, ambele la unitatea de productie a grupului de la Ploiesti. Finalizarea acestei investitii a marcat intrarea intr-o noua etapa, aceea a investitiilor pentru reduceri de costuri. In ultimii doi ani compania si-a restructurat businessul local, cele mai mari schimbari fiind realizate in productie si in sistemul de distributie a produselor din portofoliu. 8. Care este strategia de viitor a companiei? 29

-posibile directii viitoare (in baza articolului): castigarea unei anumite pozitii pe piata sucurilor naturale, apei minerale, apei plate, bauturilor energizante - achiziionarea diviziei i mrcii de ap mineral Dorna. nainte deinea Bonaqua, oferind garania c are acelai compoziie oriunde n lume. Aceast idee nu a fost aplucabil i n Romnia, n consecin compania s-a orientat ctre mrcile autohtone. - diversificarea portofoliului de marci, de sortimente ale aceleiasi marci 2008: In Europe new launches included: Coca-Cola Light Plus Lemon, Coca-Cola Light with Green Tea and The Spirit of Georgia. 2008: In Romania lanseaza bautura sport: Powerade 2009: In Romania lanseaza lanseaza Cappy BodyTime Antiox, nectare delicioase, din amestecuri de fructe selectionate cu grija, bogate in antioxidanti si fito-nutrienti - ca parte a procesului continuu de inovatii 2010: Obiectivul nostru este sa reinvestim eficienta marketing-ului pe care sa o realizam prin activitati eficiente de construire a brandului care sa produca o stabilitate pe termen lung a afacerii

30

SEMINAR 8. STRATEGIA DE DISTRIBUIE INTERNAIONAL BMW - Marketing pe piee strine (Adaptat dup Terpstra, 1994) Aproximativ jumtate din vnzrile de automobile ale companiei BMW provin de pe piaa german, restul din exporturi (o treime din total provenind din SUA). n procesul de re-concepere a strategiei de distribuie att n Germania ct i n strintate, BMW a ajuns la concluzia c nivelurile multiple de distribuie constituie cauza unor ineficiene n marketingul firmei. Germania Iniial, n Germania au existat dou sisteme paralele de distribuie: unul en-gros i unul direct ctre dealer-ii importani. Aparent, sistemul funciona bine pentru c vnzrile creteau, dar n timp compania a realizat c apruser distorsiuni competitive foarte serioase. De exemplu, angrositii care primeau acelai comision pentru vnzrile en-gros ca i pentru cele en-detail, au intrat n concuren direct cu detailitii. Dealer-ii mari (direci) primeau comisioane mai mici, dei adesea vindeau mai mult dect angrositii. Pentru a remedia aceast situaie, compania a renunat la reeaua de angrositi, extinznd sistemul dealer-ilor. n strintate n locul importatorilor independeni care cumprau mainile n Germania i le revindeau dealer-ilor acreditai, BMW a introdus o serie de companii subsidiare de marketing, lucru care a condus i la o economie de 15%, reprezentnd comisionul perceput de importatori. Frana Prima companie subsidiar de marketing a fost format n Frana, importatorul utilizat pn atunci continund s lucreze cu BMW prin ramura sa de vnzri en-detail. Vnzrile ctre dealeri au devenit responsabilitatea noii companii de marketing. Statele Unite n Statele Unite, BMW a avut de ales ntre dou alternative: fie s achiziioneze importatorul-distribuitor existent, fie s stabileasc o nou companie de marketing, aa cum a fcut n Frana. Numrul dealerilor din Statele Unite era, la momentul respectiv, de 250. 1. Ce probleme poteniale sau dezavantaje exist atunci cnd firma dorete s treac la distribuia direct pe pieele strine? 2. Ce avantaje are firma atunci cnd deine propriile companii de marketing? 3. Ce ntrebri trebuiesc puse pentru luarea deciziei privitoare la piaa american? Ce variabile ai considera? 4. ncercai s determinai o legtur ntre modalitatea de intrare pe pieele externe i modul de distribuire aleas. 5. Evaluai diferitele alternative strategice de distribuie pentru BMW pe piaa din Romnia.

31

Distribuia = ansamblul operaiunilor prin care bunurile i/sau serviciile ajung de la productor la consumatori/ utilizatori (schimbarea proprietarului) (include: stocare, depozitare, expediie, transport, msurare, calibrare). Distribuia internaional devine important n special pentru operaiuni de export. Canal de distribuie = succesiunea intermediarilor care asigur trecerea produsului/serviciului de la productori la consumatori. Circuit de distribuie = ansamblul canalelor utilizate pentru a distribui o categorie de produse. Dimensiunile canalelor de distribuie: - lungimea: numrul verigilor intermediare pe care le parcurge produsul pn ajunge la consumatorul final; - limea: numrul participanilor la vnzarea produsului n cadrul fiecrei verigi a canalalului de distribuie; - adncimea: gradul n care se asigur aproprierea produselor de locul efectiv de consum, gradul de acoperire a pieei de ctre ultimul distribuitor. Alternativele strategice pentru distribuia internaional: Funcie de lungimea canalelor de distribuie: distribuie proprie sau canal direct: (ultrascurt: productorconsumator) prezena nemijlocit a produsului pe pia strin printr-o entitate economic (birou, unitate, filial, divizie) asupra creia deine controlul. (ex: export direct)

Situaii

Avantaje

Dezavantaje

distribuie prin intermediari sau canal indirect: presupune existena unui intermediar care este importatorul
produselor firmei pe piaa strin. (ex: export indirect) Intermediarii sunt ntreprinzatori independenti specializati n activitati necesare sa apropie producatorul de consumatorul final. Intermediarii ndeplinesc mai multe functii legate de procesul de distributie: functii tranzactionale (cumparare, vnzare, asumarea riscurilor legate de proprietatea bunurilor), functii logistice (concentrarea bunurilor din surse diverse n acelasi loc, depozitare, sortare, transport), functii de facilitare a vnzarii-cumpararii (facilitati financiare, clasificarea produselor pe categorii de calitate, cercetarea pietei etc.). Intermediari:

Comercianii devin proprietarii mrfurilor pe care le cumpr de la productor i le vnd apoi consumatorului, asumndu-i toate riscurile ce revin proprietarului. Ei pot obine profituri foarte mari dac reuesc s vnd marfa, dar pot i pierde, proporional cu gradul de desfacere al mrfii. n aceast categorie se includ: Angrosistul care cumpr marfa de la productor i o vinde unui alt intermediar. Ei cumpr pentru a vinde i de obicei ofer cumprtorului, care nu este consumatorul final, credite, transport etc. Se specializeaz pe grupe de mrfuri. Detailistul realizeaz legtura direct cu consumatorul. Sunt n general specializai pe grupe de mrfuri i ofer servicii post vnzare, credite i adaug unele servicii(ex. ambalare, pstrare, sortare etc.). Distribuitorul industrial are aceeai poziie i funcie ca i angrosistul, dar pe piaa bunurilor de producie, acordnd faciliti cumprtorilor industriali. Franchisorul proprietarul unei idei de afaceri care a avut succes, idee pe care o cedeaz unui numr de deintori de franchise. Posesorul unei licene este identic cu franchisorul, dar utilizat n marketingul industrial. Pentru a produce, pltete dreptul de autor i un anumit procent (care se negociaz) din vnzri, n schimbul dreptului de a produce. Marketingul direct (vnzare direct) prin care se livreaz produsul direct cumprtorului fr intermediari. Vnztori la domiciliu fr a mai utiliza canalele tradiionale de distribuie, vinde direct la domiciliu posibililor clieni.

32

--- scurte: cu un singur intermediar (productorintermediarconsumator)

--- lungi: cu dou nivele de intermediari (productorintermediarintermediarconsumator)

--- foarte lungi sau complexe: cu multiple nivele de intermediari (comisionari, mandatari, importatori)

Situaii

Avantaje

Dezavantaje

canal concertat: presupune colaborarea, pe baza unui acord, n domeniul distribuiei ntre cel puin dou firme. Posibiliti: Aliane strategice: ncheierea unor acordurei n vederea partajrii riscurilor i obinerii unor avantaje superioare. Liceniere: cu scopul de a ptrunde pe o anumit pia. Francizare: comercializarea distribuia produselor Piggy-back = acord care presupune utilizarea de ctre fiecare dintre parteneri a reelei de distribuie a celuilalt partener. (varianta cea mai des ntlnit de colaborare) OBS: Aceast form de colaborare ia natere de regul n situaiile n care ntre produsele celor 2 parteneri exist un grad de complementaritate. Un astfel de contract de colaborare nu se ncheie doar doar n domeniul distribuiei, respectiv face parte din cadru larg de colaborare. Ex: productor francez de brnz > ptrunderea pe piaa italian; productor italian de paste> ptrunderea pe piaa francez. Cei 2 productori i-au pus la dispoziia partenerului toate datele deinute despre piaa autohton.
Dup limea canalului de distribuie: distributia exclusiv - plasarea prin intermediul unui singur distribuitor sau reprezentant, utilizata de producatorii care doresc sa pastreze controlul asupra distribuirii produselor lor, urmarind o buna imagine a acestor produse practic n cazul bunurilor de valoare mare, cu adaosuri comerciale ridicate. Este frecvent ntlnita n cazul autoturismelor de clasa, aparatura electronica, vestimentatie de marca. distributia selectiva utilizata de catre ntreprinderile care produc bunuri pentru care cumparatorii prefera sa petreaca mai mult timp pentru a le achizitiona chiar din unitati de desfacere specializate (biciclete, echipamente). Aceasta strategie permite producatorilor sa realizeze un control mai eficient si cu costuri mai mici asupra distributiei si sa colaboreze doar cu anumiti intermediari selectati n acest scop; distributia intensiva - distribuirea produselor sau serviciilor printr-un numar ct mai mare de unitati de desfacere, pentru a avea un grad de acoperire a pieii ct mai mare. Este cea mai potrivita modalitate de distributie pentru bunurile de larg consum, serviciile de consum (servicii bancare, transporturi, asigurarile de viata) si o parte a bunurilor industriale; distribuie invers const n recuperarea n scopuri productive a unor componente rmase n urma consumului (ambalaje, materiale deficitare), contribuie la progresul economico-social, ciclul este consum distribuie producie. Se constat n ultimele decenii, o preocupare deosebit a rilor dezvoltate pentru a recupera, refolosi i recicla tot ce se poate, deoarece, se asigur reducerea cheltuielilor cu producerea unor bunuri i protejarea resurselor naturale, mai ales a celor neregenerabile. Caracteristici Obiective Intermediari Distributia exclusiva Imagine de prestigiu, control asupra canalului, stabilitatea pretului si profituri mari Putini, stabiliti pe criterii precise, 33 Distributia selectiva Acoperire medie a pietei, imagine solida, relativ control asupra canalului, vanzari si profituri bune Numar mediu, bine stabiliti, Distributia intensiva Acoperire larga a pietei, vanzari si profituri importante ca volum Numerosi, toate

Cumparatori

reputatie buna Putini, loiali marcilor, dispusi sa calatoreasca pentru a cumpara produsul, solicita servicii speciale din partea producatorului si intermediarilor Vanzari personale, conditii deosebite de desfacere, servicii de calitate Potential de vanzare limitat Distributie directa

Actiunile de marketing concentrate pe Dezavantajul principal Variant de distribuie optim

intreprinderi cunoscute Numar mediu, cunoscatori ai marcilor, unii dispusi sa se deplaseze pentru cumparaturi, asteapta anumite avantaje de la producator sau intermediar Mixul promotional, conditiile de vanzare, serviciile post-vanzare Dificultatea de a ocupa o nisa de piata Distributie prin canale scurte

tipurile de intermediari Numerosi, conventionali, solicita unele servicii intermediarilor Publicitate de masa, disponibilitatea produselor Control limitat asupra canalului Distributie prin canale lungi

Alegerea canalului de marketing se va face n functie de urmtoarele criterii: Caracteristicile pieei i a consumatorilor prin numr, concentrare, frecven de cumprare, cerine de amplasare; Productorii prin resursele, obiectivele, cultura i caracteristicile organizaiei, puterea sa financiar, poziia pe pia, calitatea informailor de marketing; Concurena n sfera distribuitorului d posibilitatea alegerii unui canal mai ieftin, care adesea este un avantaj competitiv deosebit. Foarte importante sunt metodele de distribuie, relaiile cu membrii canalelor, sistemul de informaii de care dispun; Natura produsului/ serviciului prin caracteristicile lui: pre, perisabilitate, ciclu de via, servicii ce le suport (ambalare, etichetare) sau le ofer (garanii, reparaii); Mediul de marketing restricii legale (teritoriale, exclusivitate) sau ofer avantaje mai ales pentru export; Intermediarii prin costuri, disponibilitate, funcii, tradiii, restricii, acorduri speciale. Obiectivele ntreprinderilor. Utilizarea a doua sau mai multe tipuri de canale de distributie pentru acelasi produs n vederea deservirii unui segment de piata se numeste distribuie dual. ntotdeauna apar conflicte ntre membrii canalului, doarece de cele mai multe ori obiectivele lor nu coincid: - la nivelul canalelor verticale - apar contradictii ntre diferitele verigi ale canalului; - n cazul canalelor orizontale - apar conflicte ntre verigile de acelasi tip ale acestora. - la nivelul sistemului de distributie prin canale multiple - conflictele sunt generate de concurenta ce apare ntre canalele ce ncearca sa satisfaca acelasi segment de consumatori. Conflictele aparute ntr-o retea de distributie pot fi determinate de numerosi factori (preturi, asigurarea exclusivitatii, profituri, asumarea riscurilor, accesul la canalul de distributie, asigurarea loialitatii consumatorilor, controlul asupra canalului): - producatorii trec peste intermediarii pe care i utilizeaza n mod obisnuit si se folosesc de alte puncte de desfacere sau agenti de vnzare; - suprasaturarea segmentului de piata - producatorii folosesc prea multi intermediari si suprasatureaza o zona geografica, astfel nct nici unul dintre intermediari nu realizeaza un profit suficient de mare; - prea multe verigi n sistemul de distributie - ceea ce duce la scurtcircuitarea sistemului de distributie si nemultumeste membrii de la capatul terminal al canalului care sunt convinsi ca ar putea prelua si atributiile intermediarilor din amonte; - noi canale de distributie - producatorii se hotarasc sa utilizeze si un alt canal de distributie, ceea ce conduce la concurenta, uneori neloiala, ntre membrii canalelor de distributie, n competitie pentru producatorii respectivi; - impunerea unei politici de pret n interiorul canalului de distributie - producatorul practica unele reduceri de pret care sa i creeze o imagine favorabila, dar care reduc substantial profiturile distribuitorilor; - lipsa unor reguli care sa reglementeze relatiile dintre producatori si distribuitori. 1. Ce probleme poteniale sau dezavantaje exist atunci cnd firma dorete s treac la distribuia direct pe pieele strine? Dezavantajele trecerii de la distribuia indirect la distrubuia direct: - concuren la nivel de marc ntre distribuitori locali i filial - costuri financiare (necesit investiii): costuri fixe ridicate, cel puin n etapele iniiale pentru productor - necunoaterea pieei, cerinelor i tendinelor de evoluie locale (clieni, concurenii, factori de mediu) - probleme de adaptare funcional a produsului (ambalaj) - sarcini administrative i de management suplimentare 34

- necesitatea recrutrii i instrurii resurselor umane - expunerea la diverse riscuri (ex: economice, politice, sociale) 2. Ce avantaje are firma atunci cnd deine propriile companii de marketing? Avantajele deinerii propriilor companii de marketing (distribuie direct): - scderea costurilor de distribuie: eliminarea comisionului intermediarului - contact direct cu piaa: permite o mai bun cunoatere a pieei - un control mai bun att la nivel strategic ct i operaional: scurtarea lanului de distribuie - flexibilitate mai ridicat de a reaciona la modificrile mediului de afaceri: din mediul extern - , dar i din mediul intern situaia companiei, obiective - valorificarea know-how-ului obinut pe piaa respectiv, pentru a mbuntii experiena companiei i modul n care abordeaz i acioneaz la nivelul celorlalte piee ( pe care e prezent sau pe care dorete s ptrund) - control asupra comunicrii de marketing OBS: Distribuia direct pe pieele externe este eficient i rentabil doar n cazul n care vnzrile ating un anumit nivel gradul de rentabilitate a distribuiei directe. Calcule: Q critic = CF comercializare+producie / (Pvz CV unitar prod+com) n Germania:

Detailist / Dealer 1 En-grosist Detailist / Dealer ... Detailist / Dealer n Productor

problema

Utilizator

En-grosist / Dealer
dac cererea este mare Problema a aprut cnd en-grosistul a nceput s funcioneze ca dearler direct scurtcircuitarea lanului prin eliminarea engrosistului. n strintate: nfiinarea filialelor de marketing (ex: Frana) achiziionare importator distribuitor 3. Ce variabile trebuie considerate pentru luarea deciziei cu privire la piaa american ? Variabilele ce trebuie considerate pentru luarea deciziei cu privire la piaa american: - costurile pentru fiecare variant: costul prelurii importatorului-distribuitor actual comparativ cu costurile nfiinrii unei noi companii de marketing - natura relaiei dintre dealeri actuali i importator Ce vor face dealerii? Vor fi acetia dispui s comercializeze marca BMW i n situaia n care furnizorul va fi filiala nou nfiinat a productorului - gradul de concentrare i acoperire geografic a pieei dealeri care genereaz un volum mare de vnzri - imaginea de marc - relaia utilizator dealer - concuren potenial cu fostul importator - volumul, structura i tendina cererii Internaional Vnzrile corporative internaionale BMW (ICS) ofer companiilor internaionale soluii globale pentru cerinele lor privitoare la flota de automobile i maini de firm. Departamentul de vnzri directe internaionale BMW (IDS) este responsabil pentru strategii globale de marketing i vnzari de maini care s ndeplineasc sarcini speciale precum automobile de securitate, dar coordoneaz i vnzarea de automobile BMW ctre diplomai i membri ai organizaiilor 35

internaionale. 2010: The BMW Group is present in the world markets with 24 production and assembly plants, 43 sales subsidiaries and a research and development network. n Romnia Automobile Bavaria s-a nfiinat n 1994, la Braov, avnd statutul de importator al mrcii BMW. n 1995, dup primul an de funcionare, Automobile Bavaria a livrat 11 automobile BMW, dup 10 ani comercializa aproape 100 ori mai mult. n 2007, BMW Group Central Eastern Europe i-a deschis propriul birou n Romnia, care a preluat activitatea de importator general de la Automobile Bavaria. Vestea care avea sa-i schimbe complet perspectiva fondatorului al Automobile Bavaria, Michael Schmidt, despre viitorul afacerii sale a venit in 2006: sosea atunci la Bucuresti un reprezentant al BMW, concernul de la care Schmidt importa masinile pe care le vinde de 14 ani in intreaga Romanie. Discutia cu trimisul BMW, care a avut loc in showroomul Automobile Bavaria din Baneasa, o investiie de 12 mil. euro si care putea trece cu usurinta drept sediul BMW. Reprezentantul BMW il anunta pe Schmidt ca producatorul german va intra in 2007 in nume propriu in Romania. O veste buna pentru piata, interpretate drept un semn ca Romania e o tara sigura pentru business. Dar o veste proasta pentru Schmidt: venirea BMW era echivalenta cu pierderea importului si, deci, scaderea marjei de profit. Probabil ca Schmidt, care a pornit in 1994 de la un dealership pentru a ajunge in 2006 sa detina practic monopolul pe importul si distributia de BMW a inteles din prima secunda ca afacerea lui isi schimba directia. Cunoscatorii pietei naveau nici o indoiala ca va veni ziua in care marii producatori vor veni in nume propriu era nevoie doar ca vanzarile de automobile sa atinga o masa critica. Fondatorul Automobile Bavaria se gandea, totusi, ca exista o varianta in care virajul decisiv putea fi evitat: spera sa faca un joint venture cu BMW. ns BMW nu obisnuieste sa incheie aliante sau sa cumpere dealeri din pietele in care isi deschide reprezentante. Din 1994, n-am scos un cent din companie... mi-am luat o casa totusi..., glumeste Schmidt, explicand ca si-a investit toti banii intr-o retea de 13 dealeri care acopera orasele importante din tara. Un lucru important: Schmidt detine si real estate-ul pentru 11 din locatiile in care functioneaza businessul sau. Si inca ceva: nu toate dealership-urile lui Schmidt functioneaza sub firma Automobile Bavaria. In unele orase, businessul auto se face prin alte companii, pe care tot el le controleaza: Bavaria Motors Constanta, Contempo Brasov, Auto Transilvania, Banat Car sau Oltenia Motors. Practic, reteaua a fost in asa fel dezvoltata incat doar un cunoscator al pietei si-ar putea da seama ca Schmidt detine practic, cu 98%, monopolul distributiei BMW in Romania. Puterea absoluta a omului de afaceri asupra pietei locale a incetat insa pe 1 iulie 2007 ziua in care BMW Group Romania, reprezentanta constructorului bavarez, si-a inceput activitatea. Sigur ca m-a afectat, mi-au taiat o parte din marja, sintetizeaza Schmidt principala consecinta a venirii BMW. Partea din marja la care se refera e adaosul comercial pe care il percepea pentru activitatea de import, ceea ce inseamna ca Schmidt a ramas doar cu castigurile din distributie, service si vanzarea pieselor de schimb. n momentul in care un producator intra pe o piata direct, dealerul care avusese pana in acel moment exclusivitate pe import isi va diminua marjele comerciale semnificativ. E simplu majoritatea cheltuielilor operationale si de investitii raman neschimbate, in vreme ce pretul cu care achizitioneaza autovehiculele comercializate va creste. Schmidt crede ca, mai mult decat atat, costurile vor continua sa creasca, diminuandu-i si mai mult profitul. In Germania majoritatea dealerilor au o marja de profit de 1%, spune el. Aici este mai mult, adica 5-8%. Insa nici aici viitorul nu e roz: O sa fie o foarfeca: costurile or sa creasca si marja o sa scada, preconizeaza Schmidt. De altfel, cresterea costurilor directe (salarii, logistica) si a cheltuielilor de capital (pretul terenurilor, materiale de constructii) nu sunt singurele presiuni exercitate asupra businessului Automobile Bavaria. Importatorul oficial BMW Group Romania poate influenta in sus sau in jos performantele financiare ale businessului lui Schmidt. Importatorul poate controla pretul cu care distribuitorul vinde masina catre clientul final, impunandu-i niste maxime. Tot importatorul este cel care stabileste bonusurile acordate dealerilor la sfarsit de an. Acestea nu depind neaparat de volumul de masini vandute, ci si de o serie de standarde: investitii in look-ul showroomurilor sau calitatea echipamentelor de service. Schmidt spune ca nu are target de volum din doua motive principale: in 2007, BMW a fost cea mai bine vanduta marca premium (e adevarat, la mica diferenta de competitorii directi Audi si Mercedes) si al doilea motiv Schmidt detine practic monopolul distributiei BMW. Consecinta: directorul Automobile Bavaria nu este fortat sa faca din acordarea de discounturi o strategie de a supravietuire unde nu are competitori, iar mai putine discounturi inseamna mai mult profit. Toate aceste presiuni conduc la idea: orice e de vanzare, chiar daca e ca un copil pentru mine... cand faci un calcul si vezi cum evolueaza piata, atunci e normal..., admite fondatorul Automobile Bavaria, care precizeaza ca ar fi de acord sa-si vanda intreg grupul de companii, nu doar bucati. In esenta, businessul sau inseamna distributia de automobile (circa 8090%) BMW si Mini. Cinci ani se mai pot castiga multi bani in domeniul asta. Cui va vinde? Unui investitor strategic. Numarul dealerilor care distribuie in Europa mai multe marci va reprezenta 50% din total pana in 2015, fata de doar 30% in 2007. Directorul general al Automobile Bavaria, dealerul BMW pe piata locala, spune ca intrarea directa a marilor constructori 36

mondiali pe piata locala se leaga de faptul ca piata auto a depasit un anumit prag al vanzarilor, iar aderarea la UE a determinat o mai mare stabilitate economica: "Nu este o simpla coincidenta faptul ca in acest an au venit cei de la DaimlerChrysler, BMW Group, Citroen sau Honda. Piata auto locala a depasit un anumit prag al vanzarilor si, in plus, in 2007 Romania a aderat la Uniunea Europeana, ceea ce implica o mai mare stabilitate din punct de vedere economic si legislativ. De asemenea fiecare constructor are o masa critica a vanzarilor dintr-o piata, care ii indica momentul in care sa se implice direct in cresterea vanzarilor, iar acest prag, in cazul segmentului premium este de aproximativ 2.000 de unitati", a subliniat Michael Schmidt. BMW Group si-a deschis in 2007 un birou in Romania, care va coordona, incepand cu 1 iulie, activitatile de import, dar si derularea de activitati cu caracter operational, cum ar fi coordonarea dealerilor, a activitatilor de servicii post-vanzare si a celor de marketing. Automobile Bavaria, importatorul de pana acum al BMW in Romania, va raspunde de activitatile legate de vanzarile de flote, de cele catre personalul diplomatic si cele legate de importul de motociclete BMW. Automobile Bavaria a devenit dealer BMW, insa pentru client nu se va schimba nimic. Este o simpla reorganizare a producatorului, care doreste sa omogenizeze structura distributiei in Europa. Venirea BMW Group nu este o decizie luata datorita lipsei noastre de performanta, ci e o hotarare luata de Consiliul de Administratie al BMW. Intre BMW Group si Automobile Bavaria va exista un parteneriat strategic cu privire la piata locala. Biroul importatorului nu va fi unul activ comercial. In toate tarile din regiune, va exista o astfel de reprezentanta a BMW Group care controleaza dealerii. In Polonia exista o subsidiara BMW inca din 2003, care in 2008 doar va fi reorganizata pentru a se integra in BMW Group Central and East Europe. Atunci cand producatorul intra direct pe piata, trebuie sa stie mentalitatea pietei si trebuie sa-si dezvolte o anumita strategie de marketing si promovare pentru a se dezvolta. Nu se poate generaliza o anumita strategie de marketing. Daca a functionat in Cehia, nu este obligatoriu sa functioneze si in Romania. De la inceputul acestui an, marii constructori mondiali si-au deschis birouri pe piata locala. In prezent afacerea Automobile Bavaria detine 12 centre destinate BMW, un showroom pentru autoturisme si unul pentru motociclete, o divizie de rent-a-car, una de leasing. Dupa ce a construit in Romania 12 centre auto dedicate marcii BMW si unul in Germania, Michael Schmidt are oferte pentru preluarea a altor dealeri BMW din Cehia, Slovacia si Polonia. In contextul crizei, este o ocazie oportuna de a prelua pe mai multe dealershipuri care din lipsa de lichiditati sau management slab pot fi achizitionate ieftin. Automobile Bavaria a fost importatorul marcilor BMW si Mini pe piata locala pana in vara anului 2007 cand activitatea a fost preluata de BMW Group. BMW a comercializat in 2008 in Romania 2.446 de automobile, cu 10% mai putin decat in anul anterior. "Estimarile de crestere pentru 2007 au fost deja depasite. Cresterea vanzarilor BMW in Romania s-a datorat si expansiunii pietei premium. Pe segmentul premium, piata romaneasca dispune de un potential de crestere mult mai ridicat decat cel din Europa de Vest. In urmatorii ani, vom vinde 20.000 de BMW-uri la o populatie de 20 de milioane de locuitori. In Spania, de exemplu, inainte de integrare in Uniunea Europeana se vindeau in medie intre 1.000 si 1.500 de automobile BMW, valoare care in prezent a urcat la peste 55.000 de unitati, la un numar de 55 de milioane de locuitori, datorita cresterii puterii de cumparare a populatiei", a subliniat el. Spre comparatie in 2006, pe piata locala s-au comercializat 1.656 de automobile BMW. Pentru a mentine ritmul de crestere, reteaua dealerilor BMW va continua sa se extinda in Romania, in special in partea de vest a tarii. Operatiunile din Cluj se desfasoara sub conducerea companiei Auto Transilvania, care mai opereaza showroom-uri in Oradea si in Targu-Mures. "Exista un potential foarte mare pentru piata automobilelor rulate, dar a caror vechime sa nu depaseasca un an. Sunt multi cei care nu doresc neaparat o masina cu zero kilometri, ci una imediat livrabila si care are in plus si un avantaj de pret. Romania are un potential foarte ridicat de crestere, daca luam in calcul cele aproximativ 5.000 de automobile BMW achizitionate second hand din Germania", a spus el. "In 2009 din totalul afacerilor Automobile Bavaria serviceul si activitatea de post-vanzare au reprezentat 50% in acest an. Dar procentul corect al serviceului din cifra de afaceri ar trebui sa fie de 40%, iar vanzarile de masini ar trebui sa genereze doua treimi din afacerea totala. "Personalul productiv este concentrat aftersales, in timp ce agentii de vanzari obtin venituri in principal din comisioanele primite din urma vanzarilor. Daca nu vinde, pleaca de unul singur, salariul lui de baza nu afecteaza compania. Nu ar fi o decizie buna sa dau acum afara si in vara cand piata isi revine sa-l reangajez". "Am inceput sa vindem acum piese de schimb originale si serviceurilor neautorizate. Cele 13.000 de modele BMW importate anul trecut trebuie reparate undeva. Incercam sa le oferim conditii de plata mai avantajoase cu discount pentru achizitia de piese originale".

37

Part of BMW's success comes from the unique way in which it gets cars from the factory to the consumer. Whereas the Big Three automakers mass produce new-model vehicles and ship them to local dealerships where they sit until a buyer comes along, BMW's unique ordering system reverses the process, allowing the customer to order a vehicle before it even exists. Car shoppers visit BMW showrooms to custom order vehicles, selecting from a broad range of customizable features. Once an order is placed, BMW's special Spartanburg, S.C. manufacturing facility goes to work to manufacture that vehicle. While it would be reasonable to suppose that BMW's process significantly slows vehicle production and delivery time, the company has streamlined its logistical processes, enabling its factory to churn out customer-specified vehicles within a mere 10 days of receiving an order. BMW has earned its reputation for producing the highest quality car with the highest level of customer service. However, without its unique strategy for managing the supply chain at its production facilities, the company would not be able to deliver its esteemed luxury models to consumers at a reasonable time or cost.

38

SEMINAR 9. STRATEGIA DE COMUNICARE INTERNAIONAL NIKE n 1964, Phil Knight i fostul su antrenor de atletism, William Bowerman, au nceput s comercializeze nclminte fabricat de o firm japonez, Onitsuka Tiger Co., direct din portbagajul mainii lui Phil Knight. Pentru a avea un control sporit asupra activitii de marketing pe care o desfurau, cei doi au creat marca Nike. Numele a fost inspirat de zeia greac a victoriei, Nike. Faimosul logo Nike a fost creat de o student a Universitii din Portland, care pentru acest lucru a fost recompensat cu 35 de dolari. Conform lui Phil Knight, logo-ul reprezint Spiritul zeiei naripate, care a insuflat ncredere celor mai curajoi i viteji rzboinici. Filozofia lui Knight era c oamenii ncurajeaz echipa sau sportivul favorit, nu un produs anume. i de aceea a dorit ca sportivii cu priz la public s fie asociai cu produsele care poart marca Nike. Aa c Phil Knight a nceput s vnd idealul sportiv al determinrii, sacrificiului i victoriei. ncepnd din 1973, cu alergtorul de fond i semifond Steve Prefontaine (care, n momentul morii sale, n mai 1975, la doar 24 de ani, deinea recordurile SUA pe toate distanele ntre 2.000 m i 10.000 m), Nike a sponsorizat sportivi care ntruneau calitile amintite. Astzi, Nike investete sute de milioane de dolari pentru sponsorizarea sportivilor de talie mondial. 1997, cel de al 25-lea an al existenei Nike a fost cel mai bun pn n prezent. Veniturile au crescut cu 42% fa de anul precedent, la peste 9 miliarde USD. Comparativ, creterea cifrei de afaceri a firmei Nike n perioada 1996 1997 a fost egal cu vnzrile totale ale firmei acre ocupa la momentul respectiv locul al treilea pe pia. Phil Knight atribuie succesul firmei Nike mai multor factori: Firma se bazeaz pe o singur marc, despre care se pate spune c are o personalitate proprie, ntre marc i clieni existnd o relaie de natur emoional Firma este implicat n domeniul sportiv, unul dintre sectoarele care n ultimele decenii nregistreaz o cretere continu i susinut n ceea ce privete priza la public, sportul devenind n multe zone ale lumii o adevrat cultur. Faptul c orizontul strategic al firmei este ntotdeauna mai mare dect exerciiul financiar curent, contribuie deasemenea la succesul firmei. Nike acord o importan deosebit propriilor angajai, cutnd n permanen ca acetia s constituie o echip bine sudat, care i ndeplinete cu plcere atribuiile profesionale. Site-ul oficial al Nike concluziona c performanele anului 1997 au putut fi atinse ntreprinznd multe aciuni potrivite n multe locuri diferite: n laboratorul de cercetare, n depozit, pe panourile publicitare n Atlanta sau n New York, pe terenul de fotbal n Germania sau pe terenul de base-ball n Chicago. Abilitatea firmei Nike n ceea ce privete comunicarea cu publicul int este uimitoare. Spre exemplu, logo-ul firmei este att de cunoscut nct nu este nevoie ca numele firmei s apar alturi de acesta. n ceea ce privete canalele de comunicare, strategia Nike n acest domeniu integreaz mesaje transmise prin intermediul televiziunii, prin presa scris, sponsorizri, site de Internet, un numr telefonic cu acces gratuit, panouri publicitare i alte mijloace, pentru a forma un mix integrat de comunicare. Un rol important n aceast strategie l joac sportivii prin intermediul crora este transmis mesajul firmei. La mijlocul anilor 1990, ntr-un moment cnd profiturile firmei Nike erau n scdere, Phil Knight l-a ales pe Michael Jordan pentru a reface imaginea companiei. Spike Lee a produs spoturi publicitare care l nfiau pe Jordan drept baschetbalistul al crui talent i nclminte Nike i permiteau s zboare. Dip difuzarea de 35 de ori a spoturilor respective Michael Jordan a devenit cel mai popular sportiv din ar. Muli ali sportivi au provocat reacii favorabile din partea clienilor , n aceast categorie intrnd tenismenii John McEneroe i Andre Agassi, juctorul de baseball Nolan Ryan, fotbalistul Deion Sanders, atleii Carl Lewis i Alberto Salazar, baschetbalitii Charles Barkley i Scottie Pippen. S nu-l uitm pe Tiger Woods care are ncheiat un contract cu Nike n valoare de 40 mil. USD. Carisma, talentul i personalitatea unor astfel de sportivi transmit mesajul Nike. Conform site-ului oficial Nike Nike exist pentru a fi cea mai mare companie mondial n sport i fitness. Noi existm pentru a motiva sportivul din fiecare din noi i pentru a promova sportul. Noi trim n inima sporturilor i atleilor care le practic. Nike i lrgete piaa. Nike a iniiat programul P.L.A.Y. (partcipate in the life of american youth), un program care a costat firma mai multe milioane de dolari destinat s promoveze un stil de via activ n rndul tinerilor. De asemenea exist Niketown, un proiect destinat dezvoltrii unei relaii personalizate cu clienii. Niketown dispune de terenuri de baschet unde clienii pot testa nclmintea firmei, precum i ecrane de televiziune pe care se proiecteaz spoturi Nike. Anul 1997 a reprezentat un an extraordinar din punct de vedere al sportului feminin, ncepnd cu medaliile olimpice de aur cucerite de echipele Statelor Unite de fotbal, baschet i softball. Nike a fost implicat n sponsorizarea tuturor acestor sportivi. n 1972 doar o fat din 30 era implicat n sport la vrsta colar. Astzi, acest procent a crescut la 20%. n 1996 Nike a 39

investit 15 mil. USD pentru comunicarea direct cu publicul int feminin. Folosind imaginea unor sportive precum tenismenele Mary Pierce i Monica Seles i voleibalista Gabrielle Reece. n 1997 interesul Nike n sportul feminin a cunoscut o reorientare incluznsd sponsorizarea WNBA i contracte de sponsorizare cu juctoare precum Lisa Leslie i Rebecca Lobo. Cu un buget de marketing de peste 250 mil. USD Nike ajunge la clieni oriunde n lume prin intermediul manifestrilor precum Hoop Heroes, n cadrul crora Michael Jordan, Charles Barkley i ali sportivi promoveaz baschetul n locuri precum Shanghai, Melbourne i Seoul. n Marea Britanie Nike a demarat extinderea unui Customer Service Center, n vreme ce n Brazilia a semnat un parteneriat cu Federaia Brazilian de Fotbal pentru sponsorizarea echipei naionale de fotbal. 1. Enumerai componentele mixului comunicaional, artnd care sunt principalele forme de comunicare utilizate de compania Nike. 2. Prezentai avantajele asocierii imaginii mrcii cu imaginea unei personaliti. Cum abordeaz Nike aceast tehnic, din perspectiva problematicii standardizare vs. adaptare n comunicarea de marketing internaional. Adiional: NIKE GIRLS SKILLS ACADEMY Nike va lansa campania paneuropeana de marketing integrat "Here I Am", prin care intentioneaza sa combata aprecierea slaba de care au parte sportivele si sa inspire o noua generatie de atlete. Campania "Here I Am" este dezvoltata de agentia Wieden + Kennedy din Amsterdam si specialistii in marketing de la Nike. Pentru dezvoltarea campaniei, Nike a atras un numar de atlete tinere din tarile in care urmeaza a fi derulata campania. Reclamele arata mai multe atlete de elita cunoscute, precum alergatoarea pe distante lungi Paula Radcliffe. Campania va fi derulata print, online si pe reteaua de socializare Bebo din Marea Britanie si va include si actiuni de PR si de retail marketing. Obiectivul campaniei "Here I Am" este acela de a stimula participarea la activitatile sportive a tinerelor si pentru a genera dezbateri in legatura cu atentia acordata sporturilor feminine. Potrivit Nike, mai multe adolescente si tinere ar trebui sa constientizeze importanta sportului si impactul pozitiv pe care il poate avea asupra vietilor celorlalti. NIKE a lansat de curand o platforma de social-media specializata, NIKE True City, prin care anunta lansarile de noi produse, ofera continut premium si sugestii de locatii interesante in cateva orase. Producatorul de sportswear mai are in portofoliu cel putin 4 aplicatii pentru mobil care acopera diverse arii de activitate (running, football, etc).

40

1. Enumerai componentele mixului comunicaional, artnd care sunt principalele forme de comunicare utilizate de compania. Comunicarea de marketing = transmiterea mesajelor de la companie ctre mediul su pentru informare i influenare. Comunicare n dublu sens:

mesaj Emitor sistem de codare

canal de comunicare Receptor sistem de decodare feed-back

Probleme n marketing internaional: - limba de codare i decodare - nu se poate folosi un singur canal de comunicare Strategii alternative de comunicare: Strategia push: mpinge produsul prin canalele de distribuie inta comunicrii de marketing: distribuitorii, intermediarii Strategia pull: de atragere, solicitare din partea consumatorilor: vizeaz consumatorii *Mixul comunicaional (forme de comunicare): poate fi format din urmtoarele elemente: - publicitate: transmiterea pltit a mesajului ctre publicul int prin intermediul unui mediu publicitar (mesaj impersonal, strategie pe TL, piaa trebuie s permit vnzarea suficient pentru recuperarea CH de publicitate, infrastructur de publicitate necesar, mesaj transmis convingtor). Etapele derulrii unei campanii publicitare - sponsorizarea: presupune existena a 2 pri: sponsor i sponsorizat (nu poate fi o organizaie cu scop lucrativ sau cu activitate comercial); 2 contraprestaii: sponsor prestaie financiar sau material, sponsorizat: contraprestaie care aduce beneficiu sponsorului. - promovarea vnzrilor: aciuni pe TS care au drept scop stimularea vnzrilor: reduceri de pre, ofert giraf, distribuire gratuit de eantioane, acordare premii, concursuri, tombol, faciliti de plat - relaii publice: efortul de a influena pozitiv atitudinea publicului fa de imaginea i mrcile firmei (publicitate nepltit) - relaii cu publicul: transmiterea mesajului ctre publicul larg a firmei (potenialii clieni, intituii, angajai, sindicate, ONG) - trguri i expoziii: trguri - a gsi noi clieni, tranzaciile sunt importante, ritmicitate; expoziii obiectivul principal este de a se face cunoscut, nu tranzacile, nu are periodicitate - vnzare personal: comunicare direct dintre vnztor i cumprtor potenial sau intermediar (disponibilitate, cost redus, eficacitate) - comunicarea direct - alte formme: comunicarea prin viu grai, identitatea vizuala a companiei logo, carti de vizita, facturi, scrisori, automobilele agentilor de vanzari, uniformele personalului; --- comunicarea integrat de marketing: presupune utilizarea mai multor forme de comunicare pentru atingerea unui anumit obiectiv. Componentele mixului comunicaional utilizat de compania Nike: - sponsorizarea sportivilor de performan (din 1973): tinere talente (ctig reciproc: Prefontain, Jordan, Shaapova), sportivi consacrai de talie mondial (McEnroe, Agassi, Pippen, Woods), sportwomen (Mary Pierce, Monica Seles, Maria Sharapova) > sponsorizarea - site-ul > instrument complex de comunicare (publicitate on-line) - panouri publicitare outdoor (billboard, mesh) > publicitate 41

- organizarea de evenimente > relaii publice - logo-ul companiei > comunicare prin identitatea vizuala puternica a companiei - televiziune > publicitate TV (spot-uri) - presa scrisa > publicitate n ziare, reviste - numr telefonic gratuit, serviciul de relaii cu clienii (Customer Service Center)> relaii cu publicul - comunicare integrat de marketing: * Niketown: PR + testare > promovarea vnzrilor, expoziie cu vnzare, publicitate (spoturi) * PLAY: PR + orientare spre mkt societal (CSR) > educarea segmentului de tineret. Bugetul de Mkt: 250 mil $ = 2,5 3% din venituri (reduce marja de profit cu aceste %) Venit = 9 mld $ n RO: Bugetul de Mkt: sub 1% din Venit 2. Prezentai avantajele asocierii imaginii mrcii cu imaginea unei personaliti. Cum abordeaz Nike aceast tehnic, din perspectiva problematicii standardizare vs. adaptare n comunicarea de marketing internaional. Nike, marca de echipament sportiv cu cel mai mare succes in lume. Cu toate ca nu se doreste a fi un brand destinat exclusiv sportivilor de performanta, el este pozitionat tocmai pe ideea de performanta. Pentru ca si cel care face sport de placere sau de intretinere isi doreste sa aiba imaginea unui sportiv adevarat. Respectandu-si consumatorii si tratandu-i ca performeri, Nike reuseste sa ramana este un brand activ si tanar, fiind relevant in mesaj pentru o masa larga de consumatori. Pentru alegerea sursei mesajului exist urmtoarele opiuni: - persoane obisnuite (consumatori tipici) - manageri de firme - experi - vedete, personaliti Principalele avantajele ale asocierii imaginii marcii Nike cu imaginea unor personalitati sportive sunt: - capacitate ridicat de atragere a ateniei - ajuta la crearea unor legturi emoionale cu audienta tint < legtura existent ntre vedeta i audiena mesajului, transferndu-se asupra produselor prezentate n mesaje - imaginea i trsturile de personalitate ale vedetei transferate asupra mrcii prezentate - capacitate ridicat de convingere - existena unui grad ridicat de compatibilitate ntre caracteristicile sursei mesajului (personalitatea sportiv) i cele ale mrci (de ex: fotomodelele fac publicitate la produsele cosmetice) > acest grad de compatibilitate contribuie la notorietatea i memorarea mrcii Asocierea din perspectiva standardizare adaptare Michael Jordan, John McEnroe, Andre Agassi, Nolan Ryan, Deion Sanders, Carl Lewis, Alberto Salazar, Charles Barkley, Scottie Pippen si Tiger Woods sunt cu vedete sportive americane > asocierea imaginii mrcii Nike cu imaginea unor personalii sportive de talie mondial este un element de standardizare n comunicarea de marketing internaional a Nike. Standardizare - Adptare n RO: segmentul vizat este mic: comunicare via site, outdoor; n SUA: orientare spre vrf, nalt performan La nivel global: standardizare exagerat, aceeai forme de comunicare la nivel global. Standardizare Adaptare Avantaje standardizare: Economii de scar Intensitate internaional Tendina de a reduce diferenele dintre consumatori Avantajele competitive Nike: - marca (singura marc deinut i comercializat) - logo cu notorietate (zeia) - asociere bun marc-logo 42 Adaptare mesaj: Structuri economice, sociale, culturale diferite Motivaii de cumprare Eficacitate limitat a canalelor de comunicare Efectele aciunii consurenilor

SEMINAR 11 STRATEGIA DE PRODUS N MARKETING INTERNAIONAL Standardizare VS adaptare Dominos Pizza n Japonia Cnd Michael Jackson, aflndu-se n pauz ntre dou concerte n Tokyo, a dorit sa mnnce ceva, a sunat la Dominos Pizza i a comandat o pizza cu legume fr brnz. Peste nici 30 de minute, comanda sttea aburind pe masa star-lui muzicii pop. ntreaga capital a Japoniei prea a fi cuprins de nebunia generat de Dominos Pizza: de la femeile casnice care aveau de hrnit copii, la angajaii cu munc de birou, care doreau seara s scape de monotonia zilnic. i ca de obicei, servirea japonez nu lsa de dorit: un simplu telefon, i peste cel mult 30 de minute, comanda era livrat la domiciliu. Dominos Pizza International (DPI) Prima aventur n afara granielor SUA a celor de la Dominos Pizza a fost n Canada. Aceasta era vzut ca fiind primul pas logic pe calea globalizrii afacerii, datorit proximitii geografice, precum i a asemnrilor culturale ntre cele dou naiuni. n Canada, succesul sistemului de franchiz dezvoltat, precum i a celor ctorva uniti proprii, a fost unul de nivel mediu. Urmnd principiul asemnrilor culturale, urmtoarea pia strin pe care a ptruns Dominos Pizza a fost Australia. ntre 1985 i 1990, Dominos Pizza a ptruns pe 16 piee strine, lrgindu-i activitatea din Hong Kong pn n Honduras sau Europa Occidental. Dominos Pizza ptrunde pe piaa japonez Cnd s-a pus problema ntrrii pe piaa japonez, nu se putea conta pe nici o asemnare cultural sau lingvistic cu piaa american. n aceste condiii, a fost angajat un consultant, care a furnizat urmtoarele informaii: -japonezii nu prea mnnc brnzeturi; -lanurile de fast-food nu se numr printre angajatorii preferai; -preurile pe piaa imobiliar sunt printre cele mai mari din lume; -bncile prefer s nu aib de a face cu mprumuturi acordate afacerilor de talie mic. Pe de alt parte, densitatea populaiei era mare, puterea de cumprare ridicat, iar influena occidental semnificativ n ceea ce privete stilul de via; n plus, piaa japonez acceptase n general conceptul de livrare la domiciliu. Una peste alta, concluzia consultantului a fost c piaa japonez nu este pregtit pentru pizza livrat la domiciliu. Higa-San i Tom Monaghan Ernest Higa, un om de afaceri japonez, i Tom Monaghan, fondatorul Dominos Pizza, nu au vrut s ia n considerare recomandarea consultantului. n prima faz, Higa nu era foarte convins de oportunitatea intrrii companiei sale n domeniul alimentar. Higa Corporation era implicate n activiti legate de producerea de cherestea i aparatur medical. Dar, n 1984, cnd a vizitat sediul central al companiei Domino, a fost impresionat de o serie de aspecte. n primul rnd, de ritmul rapid de cretere a Dominos Pizza, att n SUA ct i n strintate. Apoi de faptul c aceast cretere i-a permis lui Tom Monaghan s cumpere cu 53 de milioane de dolari echipa de base-ball Detroit Tigers. i nu n ultimul rnd a fost impresionat de entuziasmul lui Tom Monaghan cu privire la metodele de lucru de la Domino. Higa a luat hotrrea de a aduce n Japonia conceptul i metodele de lucru le Domino. Principalul argument al su era reprezentat de cunotinele i experiena pe care le deinea, referitoare la piaa i cultura japonez. Higa considera c, pe msur ce tot mai multe femei japoneze devin salariate i nu mai au timp pentru treburile casnice, livrarea la domiciliu a mncrii ar trebui s aib succes. Deasemenea, din ce n ce mai muli japonezi cltoreau n strintate i deveneau atrai de buctria specific rilor n care cltoreau. Succesul nregistrat de McDonalds, i creterea nregistrat de Kentucky Fried Chicken preau a susine aceast din urm ipotez. Studiile efectuate la University of Colombia (unde Higa obinuse o diploma M.B.A.) l-au fcut s neleag mai bine cultura companiei Domino. n plus, familia s-a mai trecuse prin astfel de experiene: tatl su, Yetsuo Higa a contribuit n anii 1950 la ptrunderea Pepsi Cola pe piaa japonez, n vreme ce cumnatul su, Shin Onkawara, era preedintele Kentucky Fried Chicken Japan Ltd.. n cele din urm, Higa a semnat un acord cu Domino, prin care i se acorda dreptul exclusiv de a nfiina i franciza n Japonia fast-food-uri sub numele Dominos. Activitatea Dominos Pizza n Japonia Prima locaie Dominos Pizza n Japonia s-a deschis n 1985, n districtul Azabu din Tokyo, unde influena occidental era mai puternic. nc de la nceput, piaa japonez a devenit cea mai profitabil pia strin pentru Dominos Pizza. Piaa britanic, a doua ca profit generat, nregistra abia jumtate din profitul generat de vnzrile n Japonia. Pn n 1989, n Japonia existau 54 de locaii n care se producea Dominos Pizza, care generau o cifr de afaceri anual de 43 de milioane de dolari. Dup penetrarea segmentului cosmopolit al rezidenilor districtului Azabu (care au adoptat repede conceptul oferit de Dominos Pizza), aceti clieni au influenat i alte segmente ale populaiei capitalei japoneze, ducnd la o cretere neateptat a popularitii Dominos Pizza n Tokyo. Livrarea la domiciliu nu era o noutate pentru japonezi. Produsele alimentare livrate astfel nsemnau aproximativ 1,5 43

miliarde de dolari cifr de afaceri anual pentru restaurantele din Tokyo. Problema principal pentru Dominos Pizza era ns de a livra rapid o pizza cald prin traficul infernal al capitalei nipone. Higa dorea s ofere n Japonia promisiunea Dominos Pizza din Statele Unite: n maxim 30 de minute comanda este livrat, sau clientul primete comanda gratuit. Dar oraele japoneze sunt mult mai aglomerate dect cele americane, iar adresele sunt mult mai greu de gsit. Strzile nu sunt perpendiculare unele pe altele, iar numerotarea cldirilor s-a fcut funcie de momentul construciei. Mai mult, e posibil ca dou imobile, construite n locaii diferite, dar n aproximativ acelai timp, s aib acelai numr. Densitatea populaiei este de asemenea mult mai mare n Japonia astfel nct o buctrie japonez a Dominos Pizza ajungea s aib n raza sa de aciune de pn la 14 ori mai muli poteniali clieni dect una din Statele Unite. i cum fiecare comand era pus la cuptor abia dup preluarea apelului telefonic... termenul de livrare de 30 de minute devenea aproape imposibil. Soluia a fost conceperea unor motorete cu trei roi, care s se strecoare cu uurin prin traficul capitalei nipone. Vopsite n culorile Dominos i purtnd logo-ul companiei, primele 5 motorete s-au dovedit insuficiente nc din prima sptmn de operare. Dup prima lun, Dominos Pizza deinea deja 25 de motorete pentru a face fa comenzilor. n timp, fiecare locaiile Dominos Pizza au ajuns s dein n medie 20 de astfel de motorete. Conductorii motoretelor, care realizeaz i livrarea la domiciliu, sunt mbrcai n culorile companiei, ceea ce i difereniaz fa de concuren, care, n mod tradiional, i mbrca personalul de livrare n costum alb. Meniul este tiprit color, pe hrtie de calitate superioar, i se distribuie gratuit n cutiile potale din zona de activitate a fiecrei locaii. Studiile au artat c perioada de pstrare a acestor meniuri este aproape tripl fa de cele ale altor firme ce ofer livrri la domiciliu. Locaiile japoneze ale Dominos Pizza nu sunt restaurante, pizza nefiind servit dect la domiciliu. Strategia global a Dominos Pizza este de uniformizare att a produselor, ct i a procedurilor operaionale. Aluatul, brnzeturile i sosurile sunt, pe ct posibil, standardizate la nivel global. Restul ingredientelor, ns, variaz. n Japonia, n topul preferinelor clienilor se al pepperoni, urmat de ton i porumb. Fiecare locaie are dreptul s produc maxim 12 sortimente. 3% din vnzrile fiecrei locaii sunt transferate n fondul publicitar al companiei. Marketingul direct i publicitatea exterioar sunt principalele mijloace de comunicare utilizate. Dominos nu investete aproape deloc n publicitate radio-TV. Dominos Pizza International e mulumit de faptul c pn la urm a luat decizia de a intra pe piaa Japonez, precum i de modul n care lucreaz angajaii japonezi. Foarte ateni, harnici, orientai spre lucrul n echip, ei urmeaz cu minuiozitate procedurile firmei, astfel nct s maximizeze eficiena ntregului sistem. Higa consider c succesul se datoreaz n parte i faptului c DPI a trimis n Japonia pe unul dintre cei mai experimentai oameni ai si, pentru a contribui la lansarea afacerii. Un rol important l are, deasemenea, filiala local a Dominos University, care instruiete personalul japonez al Dominos Pizza. Teme de discuie: 1. n Japonia, Dominos ofer att un bun, ct i un serviciu. Pentru fiecare element al programului de marketing, identificai elementele de standardizare internaional sau de adaptare la piaa japonez. 2. Identificai factorii care au contribuit la succesul Dominos Pizza n Japonia, n ciuda recomandrii consultantului angajat iniial. 3. Care este strategia de produs aplicat de Dominos Pizza?

44

45

Making pizza since 1960... Like most corporate success stories, Domino's started out small - with just one store in 1960. However, in 1978 the 200th Domino's store opened, and things really began to cook. By 1983 there were 1,000 Domino's stores, and 5,000 in 1989. Today, there are more than 8,000 stores - including more than 3,000 outside the United States. Sure, it took more than 45 years to get here, but the trip was well worth it. 1960 Tom and James Monaghan (brothers) purchase "DomiNick's", a pizza store in Ypsilanti, Mich; borrowed $500 to buy the store. 1961 James Monaghan trades his half of the business to Tom for a Volkswagen Beetle. 1965 Tom Monaghan, the sole owner of company, renames the business "Domino's Pizza, Inc." 1967 The first Domino's Pizza franchise store opens in Ypsilanti, Mich. 1968 Company headquarters and commissary are destroyed by fire. First Domino's store outside of Michigan opens in Burlington, Vt. 1975 Amstar Corp., maker of Domino Sugar, institutes a trademark infringement lawsuit against Domino's Pizza. 1978 The 200th Domino's store opens. 1980 Federal court rules Domino's Pizza did not infringe on the Domino Sugar trademark. 1983 The 1,000th Domino's store opens. Domino's first international store opens in Winnipeg, Canada, and after on the Australian continent, in Queensland, Australia. 1985 Domino's opens 954 units, for a total of 2,841, making Domino's the fastest-growing pizza company in the country. The first Domino's store opens in the United Kingdom, in Luten, England, and on the continent of Asia, in Minato, Japan. 1988 The first Domino's store opens on the South American continent, in Bogota, Columbia. 1989 Pan Pizza, the company's first new product, is introduced. Domino's opens its 5,000th store. 1990 Domino's Pizza signs its 1,000th franchise. 1992 Domino's rolls out bread sticks, the company's first national non-pizza menu item. 1993 Crunchy Thin Crust pizza is rolled out nationwide. The company discontinues the 30-minute guarantee and re-emphasizes the Total Satisfaction Guarantee: If for any reason you are dissatisfied with your Domino's Pizza dining experience, we will re-make your pizza or refund your money. 1995 Domino's Pizza International opens its 1,000th store. First store opens on African continent, in Cairo, Egypt. 1996 Domino's launches its Web site (www.dominos.com). Domino's rolls out flavored crusts, for limited-time-only promotions, nationally for the first time in company history. The company reaches record sales of $2.8 billion system-wide in 1996. 1997 Domino's Pizza opens its 1,500th store outside the United States, opening seven stores in one day on five continents. Domino's Pizza launches a campaign to update the company logo and store interiors with brighter colors and a newer look. 1998 Domino's launches another industry innovation, Domino's HeatWave, a hot bag using patented technology that keeps pizza oven-hot to the customer's door. Domino's Pizza opens its 6,000th store in San Francisco, Calif. in April. Domino's Pizza founder, Tom Monaghan, announces retirement and sells 93% of the company to Bain Capital, Inc. 1999 David A. Brandon is named Chairman and Chief Executive Officer of Domino's Pizza. The company announces record results for 1999, with worldwide sales exceeding $3.36 billion. Revenues increased 4.4% over 1998. 2000 Domino's Pizza International opens its 2,000th store outside the United States. Domino's Pizza celebrates 40 years of innovation and delivering pizza to homes around the world. During the past four decades, Domino's has paved the way for businesses involved in food delivery, employing practices that have set the standard in the industry. Domino's Pizza announces record results for 2000. Worldwide sales exceed $3.54 billion. Revenues increased 5.3% over 1999. 2001 Domino's introduces one of the most exciting new products in the company's historyCinnaStix! Domino's launches "Get the Door. It's Domino's." advertising campaign. Domino's 7,000th store opens in Brooklyn, N.Y. Domino's stores in New York City and Washington D.C. provide more than 12,000 pizzas to relief workers at Ground Zero following the September 11 tragedy. Domino's establishes a team member matching funds program to financially assist the American Red Cross and donates $350,000 to the Disaster Relief Effort. Domino's Pizza International division establishes Domino's first regional resource center with the majority stake purchase of the franchise in the Netherlands, setting the stage for expansion on the European continent. Domino's pizza announces record results for 2001. Worldwide sales exceed $3.78 billion. Revenues increased 6.8% over 2000. 2002 In February 2002, Domino's Pizza acquired 82 franchised stores in the Phoenix, Ariz., market, making it the largest store acquisition in the company's history.

46

In August 2002, Domino's kicked delivery up a notch with the introduction of Domino's Pizza Buffalo Chicken Kickers and marked the creation of a whole new surprising category premium chicken delivered right to the door! 2003 Domino's announces an exciting multi-year partnership by becoming the "Official Pizza of NASCAR." Domino's is named Chain of the Year by Pizza Today magazine, a leading pizza trade publication. Domino's combines two culinary classics pizza and Philadelphia Cheese Steak to create the all-new Domino's Philly Cheese Steak Pizza. 2004 Domino's launches Domino's Cheesy Dots, delicious round balls of dough covered in a blend of zesty melted cheeses. Domino's becomes an associate sponsor for the Drive for Diversity program, a minority driver development program designed to provide a steady pipeline of well trained and supported minority drivers for the NASCAR circuit. Domino's Pizza, Inc., the recognized world leader in pizza delivery, begins trading common stock on the New York Stock Exchange (NYSE) in July 2004, under the new ticker symbol "DPZ." Domino's announces a three-year partnership with St. Jude Children's Research Hospital. St. Jude was selected as Domino's "charity of choice" by franchisees and team members. 2005 Dominos Pizza celebrates the completion of the three-year renovation of its World Resource Center in Ann Arbor, Mich. The renovation marks the first major improvement to the companys world headquarters since Dominos founder Tom Monaghan opened the sprawling Dominos Farms. Dominos Pizza Australia opens its 400th store in Aspley, Brisbane. Dominos Pizza United Kingdom celebrates the opening of its 400th store in Wadsley Bridge, Sheffield. Dominos raises $1.2 million for St. Jude Childrens Research Hospital during its second annual Thanks and Giving campaign. Dominos Pizza efforts worldwide raise $220,000 to support southeast Asia tsunami relief efforts. Dominos Pizza launches its American Classic Cheeseburger Pizza 2006 Dominos celebrates the opening of its 8,000th store with simultaneous celebrations of the opening of its 5,000th U.S. store in Huntley, Ill., and its 3,000th international store in Panama City, Panama. Dominos extends its status as the "Official Pizza of NASCAR" and the official pizza of Michigan International Speedway. Dominos raises $1.34 million for St. Jude Childrens Research Hospital during its third annual Thanks and Giving campaign. Dominos Pizza introduces Brownie Squares warm, delicious, bite-sized brownies delivered with a fudge dipping sauce. 2007 Dominos introduces OREO Dessert Pizzaa thin dessert-style crust thats layered with vanilla sauce and covered with OREO cookie crumbles and then topped with sweet icing. Dominos introduces its Veterans and Delivering the Dream franchising programs. Dominos rolls out online and mobile ordering. Dominos is ranked in the Top 10 for the ninth time in Entrepreneur magazines annual listing of great franchise opportunities. Dominos launches its You Got 30 Minutes campaign with new advertising agency, Crispin Porter + Bogusky. 2008 Dominos becomes the largest sandwich delivery company overnight when it launches a line of oven baked sandwiches. 2009 Inspired New PizzaDominos introduces American Legends, a line of premium pizzas featuring toppings such as roasted red peppers, spinach and feta cheese. Dominos introduced Breadbowl Pasta and Chocolate Lava Crunch Cakes. At years end, Dominos scraps its 49-year-old pizza recipe and launches its new and inspired pizza with an unusual advertising campaign. 2010 In March, Dominos Pizza opens its 9,000th store worldwide, with dual celebrations in New Delhi, India and New Orleans, Lousiana. Dominos Pizza celebrates its 50th anniversary in December. Dominos Worlds Fastest Pizza Maker makes three large pizzas in just 46.4 seconds. Ever wonder what the three dots stand for in the Dominos Pizza logo? They represent the first three Dominos stores. At the time, the plan was to add a dot for every new store. Obviously, that plan ran out of steam (or, more appropriately, space).

47

Standardizare-adaptare Principalii factori care favorizeaza: -standardizarea PRODUSULUI: convergenta cerintelor clientilor de pe diferite piete (ex: Coca-Cola), mobilitatea consumatorilor in spatiu (ex: concept sugerat de spotul TV Heineken), centralizarea operatiunilor de marketing intern, strategia de export (indirect-intermediar, direct- intreprinderea are o prezenta directa pe piata externa), concurentii comercializeaza prod standardizate -adaptarea PRODUSULUI: variatii in nevoile si cerintele clientilor (Dominos), mobilitatea redusa a consumatorilor, descentralizarea operatiunilor de marketing intern, strategia de integrare pe piata externa, diferentele culturale afecteaza comportamentul de cumparare (ex: Dominos in Japonia) si consum (ex: Dominos in India), strategia de adaptare a fost adoptata de concurenti Standardizare Costuri ridicate de adaptare Producia de bunuri industriale Convergena cerinelor clienilor de pe diferite piee Utilizare predominant n mediu urban Oferirea produsului pe piee similare Centralizarea operaiunilor de marketing internaional Strategie de export Mobilitatea consumatorilor n spaiu Originea produsului creeaz o imagine favorabil. Obinerea economiilor de scar n producie, cercetaredezvoltare i marketing Concurenii comercializeaz produse standardizate. Adaptare Existena unor diferene n standardele tehnice Producia de bunuri de consum Variaii n nevoile i cerinele clienilor Variaii n condiiile de utilizare Variaii n puterea de cumprare Descentralizarea operaiunilor de marketing internaional Strategie de integrare pe pia Mobilitate redus a consumatorilor Diferenele culturale afecteaz modul de cumprare i consum Condiiile locale diferite privind disponibilitatea materiilor prime, reglementrile legale Strategia de adaptare a fost adoptat de concureni.

OBS: Nu se pune problema necesitatii adaptarii, ci nivelul la care aceasta este necesara. Franciza = contract care reglementeaza o relatie intre un francizor si un francizat Francizorul ofera: (generic) -produs/serviciu consacrat -pregatirea initiala a francizatilor -posibilitatea operarii unei afaceri cu mai putin capital -ajutor in management si mk -asistenta financiara -standarde pt controlul calitatii Francizatul plateste (generic): taxa de intrare in sistem, redeverente lunare, taxa pt publicitate. OBS: Francizatul trebuie sa respecte standardele impuse de francizor. Diversitatea sistemelor de franciza: -serv de curatatorie (5 A SEC) -alimentatie (Ana Pan) -restaurante (Mc Donalds) -imbracaminte (Benneton) -hotelier (AmericInn) -agentii de recrutare -produse IT -aranjamente florale din bomboane (CANDY BOUQUET) Microfranciza = o afacere de dimensiuni reduse, care poate fi replicat cu usurinta. Scopul microfrancizelor este de a promova dezvoltarea economica, prin dezvoltarea de modele de business solide, care sa poata fi replicate de cei situati la baza piramidei sociale, prin urmare costurile sunt minimale. Ex: Fan Milk Master francizat -Master francizatul este ceva mai mult decit un simplu francizat. Master francizatul semneaza un contract cu firma francizoare pentru un teritoriu mai extins asupra caruia are drepturi de exclusivitate unde are atit dreptul cit si obligatia de a deschide cel putin o unitate proprie pe care sa o conduca, cit si dreptul si obligatia de a vinde francize acelora care doresc sa se alature sistemului. 48

Astfel, master francizatul activeaza ca un francizat obisnuit, prin unitatea sau unitatile proprii, dar are si atributiile unui francizor, prin faptul ca vinde francize. Daca un francizat obisnuit plateste ca taxa de intrare intr-un sistem citeva mii sau zeci de mii de Euro sau dolari, taxele platite de cei care cumpara drepturile de master franciza sunt de ordinul a sute de mii de Euro sau dolari, daca nu milioane. In general, un master francizat investeste sume substantiale in afacerea sa, dar si profiturile obtinute sunt pe masura. In functie de cele stipulate in contractul semnat cu compania francizoare si de politica sistemului respective, master francizatul primeste un procent sau un comision din taxele de intrare platite de noii sai sub-francizati si, dupa caz, din redeventele lunare platite de acestia catre firma francizoare. In afara de taxa de intrare in sistem, master francizatul trebuie sa investeasca si in deschiderea cel putin a unei unitati. Rolul acestei unitati este foarte important, mai ales in cazurile in care este prima pe care sistemul de franciza o deschide in teritoriul respectiv. Aceasta unitate echivaleaza cu o unitate pilot in care mecanismele sistemului pot fi testate si adaptate la caracteristicile pietei respective. OBS: Pentru companiile straine, diferenta de limba si de cultura reprezinta un obstacol in calea extinderii retelei de franciza. Aici intervine master francizatul pentru tara sau regiunea respectiva - el va trebui sa ajute la adaptarea sistemului la particularitatile pietei locale si la cerintele si preferintele culturii respective 1. n Japonia, Dominos ofer att un bun, ct i un serviciu.Identificai elementele de standardizare internaional sau de adaptare la piaa japonez att pentru bun ct i pentru serviciu. Elementele de standardizare BUN (pizza):-aluat, branzeturi, sosuri , numarul de sortimente (maxim 12) SERVICIU (livrarea la domiciliu): aspectul motoretelor, costumatia, meniu, proceduri operationale + instruirea angajatilor Elementele de adaptare BUN (pizza): pepperoni, ton, porumb When we opened our first store in 1985, there was not a word in the Japanese language for pepperoni. Now pepperoni is one of the country's most embraced toppings SERVICIU (livrarea la domiciliu): motorete Exemple ale adaptarii in alte tari: Aruba The franchisee initially purchased motorcycles as delivery vehicles but was forced to switch to small trucks due to the strong wind! Saudi Arabia Stores must work around four prayer times a day, each lasting for 12 45 minutes. During prayer times, all businesses close. 2. Identificai factorii care au contribuit la succesul Dominos Pizza n Japonia, n ciuda recomandrii consultantului angajat iniial. Factorii care au contribuit la success in ciuda recomandrii consultantului angajat initial: japonezii nu prea mananca branzeturi > sortimente adaptate lanturi de fast-food nu se numara printre angajatorii preferati > Dominos University instruirea personalului> specializarea acestuia > creste gradul de satisfactie + politica firmei privind angajatii preturile ridicate de pe piata imobiliara> reteau mai restransa de bucatarii + nu au deschis restaurante bancile nu prefera sa aiba de aface cu imprumuturi acordate afacerilor de talie mica> asocierea cu un partener japonez influenta occidentala semnificativa acceptarea conceptului de livrare la domiciliu tendinte comportamentale> schimbari ale stilului de viata femeile japoneze devin salariate si nu mai au timp pt treburile casnice + atractia fata de bucataria specifica altor tari CHEIA SUCCESULUI: Master franciza acordata partenerului japonez> cunostiintele + experienta referitoare la piata japoneza *Info suplimentare: 49

Motivele pt a alege o franciza Dominos Pizza (cf site-ului): -un model de business cu experienta - notorietatea ridicata a brandului -tehnologie de varf in cadrul domeniului - sistem de aprovizionare care adauga valoare 3. Strategia de produs Strategia Alfa. Acelai produs de pe piaa de origine este oferit pe pieele externe. n acest caz ntreprinderile consider piaa de origine ca fiind de cea mai mare importan i ncearc s vnd pe pieele externe produse ce nu necesit modificri. Strategia Beta presupune adaptarea produsului la exigenele noilor piee pe care va fi lansat. Se pune problema dac costul adaptrii produsului va fi acoperit din vnzrile generate. Strategia Gama. Un produs nou este oferit pe piaa mondial. ntreprinderea intr cu un produs nou, neexperimentat pe piaa de origine, un produs ce a fost conceput pentru una sau mai multe piee externe. Strategia Delta. Produs pe msur sau la comand. Produsul este studiat pe baza cerinelor cumprtorilor, fiind realizat la comand pentru mari cumprtori.

50

SEMINAR 12. BRANDING & LEGAL US Pharmaceuticals U.S. Pharmaceuticals (USP) este o firm american, principalul su domeniu de activitate fiind producerea i comercializarea de suplimente nutritive. Pe lng acestea, USP mai produce i comercializeaz produse cosmetice i cteva tipuri de medicamente. Cifra de afaceri anual a USP este de aproximativ 800 milioane dolari, 30% din aceast sum fiind generat de vnzrile din afara Statelor Unite ale Americii. Suplimentele nutritive genereaz aproximativ 75% din cifra de afaceri total a companiei. USP este prezent pe 70 de piee naionale, n cea mai mare parte prin intermediul unor distribuitori locali. n 6 dintre rile n care este prezent ns, USP deine uniti de producie sau preparare. Singura unitate de producie/preparare a USP din America Latin se afl n Latinia, o ar cu o populaie de 30 de milioane de locuitori. Produsele fabricate n Latinia sunt comercializate att pe piaa local, ct i pe alte piee din America Latin. Fabrica din Latinia este gestionat de divizia de suplimente nutritive a USP, fiind focalizat pe producia sau prepararea produselor din aceast linie. n Latinia, USP nu produce cosmetice sau medicamente. Produsele din aceste categorii comercializate de USP n Latinia sunt importate din Statele Unite. Fabrica USP din Latinia are 300 de angajai, dintre care doar doi sun nord-americani, respectiv managerul general i managerul departamentului de calitate. Produsele cosmetice ale USP genereaz aproximativ 150 milioane dolari cifr de afaceri anual. Aceste produse sunt comercializate pe 38 dintre pieele pe care USP este prezent. Latinia este cea mai important pia pentru aceast divizie a USP, genernd o cifr de afaceri anual de 8 milioane dolari. Deasemenea, USP deine o cot de pia important pe piaa produselor cosmetice din Latinia. Divizia Cosmetice a USP are o filial n Latinia care gestioneaz activitatea local, singurul nord-american angajat al acestei filiale fiind managerul general. Restul angajailor sunt latinieni. Filiala din Latinia a Diviziei Cosmetice se confrunt cu o problem major: Ministerul Latinian pentru Comer Exterior a anunat o majorare a taxelor vamale la o serie de produse care nu sunt de strict necesitate. Motivaia acestei msuri o reprezint dezechilibrul balanei comerciale a Latiniei deficitar n ultimii doi ani. Pentru Divizia Cosmetice a USP aceast msur ar nsemna creterea taxei vamale de la 20% la 50% din valoarea produselor. Nivelul actual al taxei vamale, de 20%, nu a reprezentat o problem pentru USP, datorit imaginii favorabile pe care mrcile USP o au n rndul clienilor. Totui, managerul filialei latiniene estimeaz c noul nivel al taxei vamale reprezint o ameninare serioas. Pe piaa cosmeticelor din Latinia mrcile locale dein o pondere de aproximativ 40% din vnzrile totale, restul vnzrilor fiind generate de mrci nord-americane sau europene. Managerul filialei Diviziei Cosmetice a USP, Jim Richardson, consider c productorii locali vor beneficia din plin de noul nivel al taxei vamale, dac productorii strini prezeni pe pia nu vor gsi un rspuns rapid la msura Guvernului latinian. Aflnd despre msura preconizat de guvern s intre n vigoare la doar 7 zile de la anunarea ei, Jim a convocat o edin cu managerul de marketing al filialei, pentru a discuta opiunile USP. 1. Ce alternative considerai c are USP la dispoziie? Argumentai 2. Ce soluii ar fi avut USP dac msura Guvernului nu ar fi fost de a majora taxa vamal, ci de a contingenta importurile pentru produsele cosmetice la aproximativ 25% din nivelul actual?

51

USP a ntmpinat o problem n Latinia cu cel mai nou produs farmaceutic al su, Corolane 2. Acest medicament se adreseaz unor boli i infecii ale aparatului digestiv. Dezvoltarea noului produs a durat civa ani, pn la lansarea lui pe pia. n urm cu aproximativ trei ani, USP a nregistrat numele Corolane 2 n Statele Unite i pe alte cteva piee importante din lume, n condiiile n care prea a fi un produs promitor, n urma testelor clinice efectuate. n urm cu un an, Corolane 2 a fost lansat pe pia concomitent n Statele Unite ale Americii i pe alte piee mari. Anticiprile privind vnzrile au fost confirmate, ntruct produsul a fost rapid recunoscut de ctre medici ca fiind superior produselor concurente existente pe pia. Datorit succesului nregistrat pe pieele pe care a fost lansat iniial, UPS intenioneaz s lanseze Corolane 2 pe toate pieele strine pe care compania este prezent. n Latinia a aprut o problem, ntruct Jorge Rodriguez, cetean Latinian, nregistrase deja numele Corolane 2, fiind unicul deintor al dreptului de a utiliza acest nume n domeniul farmaceutic pe teritoriul Latiniei. Dei aciunea sa a fost considerat neetic inclusiv de ctre reprezentanii Biroului pentru Mrci i Invenii din Latinia, Jorge Rodriguez a acionat perfect legal. Legea din Latinia acord drepturi exclusive de utilizare a numelor de marc pe baza prioritii de nregistrare, nu a prioritii de utilizare (cum, spre exemplu, se ntmpl n Statele Unite ale Americii). n plus, Latinia este una dintre rile care nu au aderat la tratatele internaionale privind protecia inveniilor i mrcilor de comer. Problema pentru USP era c nu putea comercializa Corolane 2 sub acest nume pe piaa latinian, ntruct Jorge Rodriguez era unicul deintor al acestui drept. Desgur, Jorge Rodriguez era dispus s renune la acest drepet pentru suma de 20.000 de dolari. nregistrarea de nume de mrci strine era modalitatea prin care Jorge Rodriguez i genera veniturile. Acesta ctiga un venit frumuel i constant abonndu-se la reviste de specialtate strine (n special din domeniul medical/farmaceutic) i nregistrnd toate numele de mrci pe care le gsea n acestea. Nu toate aceste mrci urmau a fi lansate n Latinia, dar suficiente astfel nct afacerea s fie profitabil. Corolane 2 reprezenta un astfel de caz. n timpul procesului de dezvoltare a noului produs, USP a publicat articole n presa de specialitate internaional, prezentnd rezultatele testelor clinice efectuate cu Corolane 2. Imediat ce a vzut numele Corolane 2 n aceste reviste, Jorge Rodriguez a nregistrat numele n Latinia. Ironic este faptul c el a fcut acest lucru cu doar dou spentrumni nainte ca avocaii USP s prezinte o cerere n acest sens la Biroul pentru Mrci i Invenii din Latinia. USP a mai ntmpinat astfel de probleme, att n Latinia ct i n alte ri. innd cont c nu toate proiectele de cercetaredezvoltare ajung s se concretizeze prin marketizarea unor noi produse, optica managementului USP este c nregistrarea tuturor numelor de poteniale noi produse pe toate pieele nu ar fi eficient. Identificai i analizai opiunile USP n situaia prezentat. 3. Ce variabile sunt relevante pentru luarea deciziei? 4. Cum ar putea evita USP astfel de probleme n viitor?

52

1. Ce alternative are USP la dispoziie ? 1.1. Fabricarea produselor cosmetice n Latinia 1.1.1. Fabricarea produselor cosmetice n Latinia printr-o unitate de producie proprie Consecinele deciziei: - eliminarea efectelor generate de creterea taxei vamale la importul de produse cosmetice -investiia potenial nu ar porni de la 0 (exist un sistem de distribuie, materiale de marketing, resurse umane familiarizate cu produsul, informaii cu privire la pia, etc) Aspecte de avut n vedere: - investiiile alocate - gradul de rentabilitate (venitul estimat, comparativ cu investiia necesar pentru obinerea acestuia) -materiile prime (importate sau nu) -ar trebui analizate costurile i dac acestea se justific. 1.1. 2. Fabricarea produselor cosmetice n Latinia prin preluarea unor productori locali de cosmetice Consecinele deciziei: - eliminarea efectelor generate de creterea taxei vamale la importul de produse cosmetice -investiia potenial nu ar porni de la 0 - know-how-ul companiilor preluate, posibilitatea valorificrii unor oportuniti Aspecte de avut n vedere: -- Analog 1.1.3. Comercializarea mrcilor USP printr-un sistem de franciz Consecinele deciziei: - eliminarea efectelor generate de creterea taxei vamale la importul de produse cosmetice - crearea sistemului de franciz Aspecte de avut n vedere: - investiiile alocate - gradul de rentabilitate (venitul estimat, comparativ cu investiia necesar pentru obinerea acestuia) - dac exist potenial pentru dezvoltarea unui astfel de sistem (capital necesar, interes, etc) - posibile probleme 1.1.4. * Sugestie suplimentar: fabicarea produselor cosmetice n Latinia, n regim de lohn 1.2. Repoziionarea mrcilor USP de produse cosmetice Consecine: - repoziionarea ca produse de lux (premium): o imagine de marc care permite practicarea unui nivel al preului mai ridicat dect n prezent Aspecte de avut n vedere: - costurile aferente repoziionrii - posibil ca noul segment vizat s fie mai puin numeros - modificarea preului n sensul creterii (ar trebui s fie de cel puin 30%) 1.3. Dezinvestirea Dac primele 2 soluii nu se dovedesc a fi eficiente , USP ar putea avea n vedere retragerea de pe piaa latinian a produselor cosmetice.

2. Ce soluii ar fi avut USP, dac msura guvernului ar fi fost de a contingenta importurile pentru. prod cosmetice la aproximativ 25% din nivelul actual? -fabricarea produselor cosmetice n Latinia -dezinvestirea 3. Identificai i analizai opiunile USP n situaia prezentat (variabilele relevante pentru luarea deciziei) 3.1. Accepentruarea pretenilor ceteanului Rodriguez 53

efort: plata 20.000 USD efect: rezolvarea rapid a problemei riscuri: situaia s se repete 3.2. Utilizarea unui alt nume pentru acest produs, pe piaa latinian efort: schimbarea numelui i implicaiile aferente acesteia (alt ambalaj, alt comunicare, identitate diferit pe diferite piee, etc) efect: nu se beneficiaz de economiile de scar obinute n urma standardizrii la nivel mondial, pierderea/ anularea efectelor campaniei derulate nainte de lansarea produse riscuri: situaia s se repete 3.3. Renunarea la lansarea prod pe piaa latinian efort: --efect: pierderi cauzate de nevalorificarea potenialului produsului pe piaa din Latinia i implicit a veniturilor aferente riscuri: situaia s se repete 4. Cum ar putea USP evita astfel de probleme n viitor? Ar putea nregistra produse promitoare (n urma cercetrilor i testrilor realizate), pe acele piee n care legislaia acord prioritate celui care nregistreaz numele mrcii nu celui care l utilizeaz. Marca este un semn susceptibil de reprezentare grafica servind la deosebirea produselor sau serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele apartinind altor persoane. Pot s constituie marci semne distinctive cum ar fi: cuvinte, inclusiv nume de persoane, desene, litere, cifre, elemente figurative, forme tridimensionale i n special forma produsului sau ambalajului sau, combinaii de culori, precum i orice combinaie a acestor semne. Tipologia mrcilor: Mrci depuse pe cale naional, n curs de expirare Mrci depuse pe cale naional, deczute, aflate n perioada de graie Mrci depuse pe cale naional Mrci depuse pe cale internaional prin Sistem Madrid, cu stat desemnat Romnia (OMPI): Legislaia Romarin, baza de date OMPI + explicaii Legislaia Gazeta OMPI + explicaii Mrci depuse pe cale comunitar (OAPI) RESURSE: Legea nr. 84/1998 Conform legislaiei romneti, prima entitate, fie ea persoan fizic sau juridic, ce i revendic o marc i obine dreptul definitiv asupra ei, rmne proprietar legal asupra dreptului de utilizare. Legea nr.66/2010 pentru modificarea i completarea Legii nr.84/1998 http://www.osim.ro/ Oficiul de stat pentru inventii si marci http://www.osim.ro/marci/calc_taxe_marci_c.htm Calculator taxe pentru mrci http://oami.europa.eu/ European Union agency responsible for registering trade marks and designs that are valid in all 27 countries of the EU * este interesanta modalitatea de rezolvare a conflictului marc naional, marc comunitar (coexist, se poate transforma o marc comunitar ntr-una naional).

54