Con los colaboradores, negociar o acordar?

por Carolina Sciarrotta (*) Las complejidades de tener gente a cargo son muchas. Quien tenga esta responsabilidad compartir conmigo que una de las mayores dificultades es saber liderar a personas con diferentes necesidades y estilos particulares, logrando un equipo involucrado y con visin compartida. Obtener el reconocimiento y respeto por parte de los colaboradores es el punto de partida para ser un buen lder. Ahora bien cmo lograrlo? Hay diferentes formas pero no todas son eficientes, al menos si se busca sostenerlas en el tiempo. Ya hace tiempo que el estilo autoritario no es el ms conveniente, no slo por el clima de trabajo en un entorno donde la gente se siente obligada, sino tambin porque las nuevas generaciones no responden a la autoridad como en otros tiempos. Por este motivo hay que encontrar mtodos ms conciliadores para lograr el entendimiento y el trabajo efectivo en el equipo. Cmo lograrlo, negociando o buscando acuerdos? Es lo mismo? Negociar sera intercambiar necesidades e intereses hasta encontrar un punto que satisfaga a las partes involucradas. Plantea la existencia de distintas partes o actores. Es decir coloca al lder en un lugar enfrentado en un dilogo negociador con el colaborador en otro rincn. Desde ya que el buen lder negocia con opciones de ganarganar. Distinta es la estrategia de acuerdos. Si bien parece sutil la diferencia terminolgica, los acuerdos no involucran partes con intereses aparentemente opuestos, sino que implica el intercambio constructivo de ideas y opiniones hasta tomar decisiones sinrgicas en conjunto donde las personas sienten pertenencia, colaboracin y crecimiento en equipo y no un trato o transaccin. Si comprendemos al liderazgo como un conjunto de conductas con la finalidad de influir en las percepciones y conductas de su gente a cargo logrando alineacin y compromiso, es evidente que es importante la visin que la gente tiene de su lder. Soy como me ven? Me ven como soy? Esta es la reflexin que nos llev a realizar una investigacin sobre las coincidencias y diferencias entre como un lder se ve a s mismo y cmo lo ven sus colaboradores. En el marco de la secretara de investigacin de la UBA, realizamos una investigacin sobre un universo de 250 conductores y sus colaboradores, sumando un total de 1759 encuestas. La investigacin tiene como punto de partida del anlisis observar si los lderes se ven a s mismos como buenos lderes (indican un grado con escala: excelente, muy bueno, bueno, regular y malo) y la comparacin con la opinin de todos sus colaboradores sobre la misma pregunta. En el primer enfoque de resultados, y el que analizamos en este artculo, profundizamos sobre aquellos lderes que se ven muy buenos o excelentes y a aquellos colaboradores que tambin piensan lo mismo. El resto de las preguntas de la encuesta nos da una idea de qu hace ese lder para que l y su gente lo vean como buen lder.
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El 80% de los lderes se percibe como un lder muy bueno o excelente. Creen que este porcentaje se mantiene cuando se lo preguntamos a sus colaboradores? No. El porcentaje es mucho menor. El 66% de los seguidores consideran que sus lderes son muy buenos o excelente.
Opinin de lderes sobre s mismos:

Opinin de colaboradores sobre los lderes:

Para la indagacin de campo elegimos utilizar un cuestionario con una lista de conductas de los conductores. Esta lista fue elaborada a partir de comportamientos frecuentemente observables en nuestra experiencia y a partir de investigar autores expertos sobre liderazgo. Clasificamos dichas conductas en siete diferentes estilos de liderazgo. El encuestado responde simplemente un sistema de opciones cerradas indicando la frecuencia con que el lder demuestra dicha conducta. Esto nos da como resultados qu estilos utiliza ms que otros.

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Detalle de estilos relevados y resultados:

ESTILOS BREVE DESCRIPCION Los lderes lo perciben 4,03 Los colaboradores lo perciben 3,95

Participativo

Transaccional de recompensa Transaccional por excepcin

Directivo

Considerado

Laissez faire Transformacional Carismtico

Hace participar a los colaboradores en la toma de decisiones, escuchando sus sugerencias e integrndolas en el conjunto de decisiones que se toman Recompensa al seguidor si este cumpli con los objetivos que deba llevar a cabo, o para lograr que los cumpla Monitorea de forma constante los resultados para que las actividades no se salgan de los procedimientos y reglas, ajustando desvos y castigando errores Define cmo deben los colaboradores realizar la tarea, en cunto tiempo y qu es lo que se espera de ellos y se los informo. Atiende las necesidades personales de los colaboradores de forma individualizada, se preocupo por su bienestar, sus inquietudes y preocupaciones. No necesita estar presente ya que la gente cuenta con autonoma Transmite a los colaboradores una visin de futuro. Influyo en los motivacin suplantando las metas individuales de los colaboradores por las del lder 2 Ocasionalmente A Veces 3

3,42

3,31

3,37

3,19

3,74

3,29

4,19

4,19

2,04 4,04

2,05 4,30

Escala: 1 Nunca 4 Frecuentemente Siempre 5

El enfoque de contingencias o liderazgo situacional es un sustento de nuestra investigacin. Esto implica que una persona no tiene un nico estilo de liderazgo, sino que utiliza diferentes estilos. La propuesta es que el lder no sea impulsivo ni utilice el que le sale o el que quiere, sino que reflexione y elija el estilo indicado para cada momento y para cada persona

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Aclarar que esta investigacin es sobre percepciones es importante. Qu lder soy? O Qu lder parezco ser? En realidad son dos caras de una misma moneda. Una persona que dice ser de una manera, pero nadie lo ve as, en realidad para el vnculo es como lo dems lo ven. En las relaciones la forma en que una persona percibe a otra es fundamental para el vnculo que sostienen. El lder que parece ser de una forma pero en realidad es de otra, a la larga va a mostrar su verdadero ser, al menos a la gente con la que trabaja regularmente, y si no es as, en realidad para ellos es la persona que ven, as que su percepcin de s mismo pasa a ser irrelevante en su caracterstica de liderazgo. No queremos con esto hacer un trabalenguas ni una filosofa, as que pasemos a las conclusiones. La estrategia de negociacin suele estr asociada a lderes que utilizan los estilos transaccionales y se basan en el intercambio de intereses, es decir premios y castigos. Veamos un ejemplo simple de transaccional de recompensas: Jefe: necesito que te quedes un par de horas ms para terminar el informe, colaborador: no hay problema, puedo tomarme una tarde libre la semana prxima. El de excepcin sera el opuesto. Lder: Tus informes no cumplen con las especificaciones necesarias y no fueron entregados en fecha, lamento tener que cancelar el permiso de retiro anticipado para esta semana, hasta que no termines tu trabajo como est en las normas, no tendrs consideraciones especiales. Vemos en las encuestas que ni el liderazgo transaccional por recompensas, ni el de excepcin, son protagonistas para el grupo de conductores ni para el de colaboradores (a penas ms de tres puntos en los resultados, es decir slo se utilizan a veces). Por lo que debemos analizar cules se ajustan ms a las percepciones y expectativas de los buenos lderes Entonces Qu estilos caracterizan a los buenos lderes? Vemos por un lado que hay 3 estilos que sobresalen como ms frecuentes: participativo, carismtico y considerado (todos superan la condicin de ser usados frecuentemente o ms (ms de 4 puntos), ya sea que lo vea el lder como sus colaboradores). Esto nos permite concluir que estos estilos son bien recibidos por la gente. Qu significan? Significa que son estilos basados en acuerdos y contemplaciones de los aspectos personales de la gente. No son recursos, son humanos. El buen lder escucha a sus colaboradores y sus opiniones son tenidas en cuenta a la hora de decidir. Esto es que su jefe los valora como son y les permite aportar al crecimiento y desarrollo de sus trabajos teniendo injerencia en los resultados. Se logran acuerdos compartidos. Pero vean cmo aparece tambin un lado carismtico. Esto habla de lderes hbiles. No siempre se les puede dar lugar a los colaboradores. A veces no estn listos o preparados, pero muchas veces no hay decisin para compartir. La direccin decide ajustar presupuesto, se implementar un nuevo sistema que implica ms trabajo en el corto plazo, se necesitan ms informes y la gente debe prepararlos con sus mismos recursos y
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en el mismo tiempo de trabajo, y as los ejemplos son infinitos. Los jefes enfrentan numerosas situaciones, no siempre de buen impacto, que no pueden cuestionarse, que hay que comprender, aceptar y tratar de sacar lo mejor en dicho escenario. Cmo se puede ser participativo en estas circunstancias? No se puede. Lo que s se puede es explicar los motivos de estas situaciones, ayudar a que vean el costado positivo y motivar para que, a pesar de las circunstancias, el nimo siga en alto. Este es el estilo carismtico, el que convence con la palabra. Muy opuesto a un estilo de imposicin o enfrentamiento. Combinar estos estilos es un acierto, cuando se puede, se los involucra y cuando no se los convence. Veamos donde se agrega el tercer estilo ms aplaudido: considerado. Este estilo (tambin llamado 1.9 por Blake y Mouton) es cuando el jefe contempla necesidades personales o particulares de su gente a cargo. Ellos diran me ve como persona y me comprende. Tiene una alta cuota de empata y comprensin y as tambin de respeto por la vida y las necesidades de la gente. Mantener un trabajo 9 horas por da afecta a nuestras vidas y viceversa. No siempre se puede estar 100% en el trabajo. Cuando esto ocurre, es bueno que mi jefe lo entienda. Permisos para asistir a eventos de los hijos, flexibilidad en las vacaciones y los horarios, cambio de tareas, etc.

Los estilos menos utilizados por los buenos lderes son tres: permisivo, directivo y transaccional por excepcin. En promedio estn por debajo de 3 puntos, o sea que los buenos lderes slo los utilizan ocasionalmente y son los menos utilizados de todos. No es casualidad que los estilos que son menos frecuentes en los buenos lderes coincidan con los percibidos como ms frecuentes por los colaboradores que consideran que sus lderes son malos o regulares lderes. Qu significan? Estos son jefes que, a los ojos de su gente, no estn presentes cuando se los necesita, que los dejan solos y a la deriva y que su presencia no tiene impacto para las decisiones. Ahora bien, este estilo permisivo en simultneo con los otros, indican un jefe que cuando s est, slo se acerca para dar rdenes, sin escuchar ni comprender al otro, teniendo la nica verdad. Si adems percibe errores, castiga fuertemente con medidas correctivas. De ms estara explicar los efectos negativos de estos estilos en el liderazgo. Hay quienes dicen que si los resultados se cumplen, no importa el estilo. Esta es una visin de muy corto plazo o en un contexto de significativa opresin. Los conductores que tienen la mayor parte de su equipo en este grupo, tienen an mucho por recorrer en su aprendizaje de liderazgo.

Este recorrido de percepciones nos lleva a pensar que aquellos lderes que tienen colaboradores que los aprecian y cuyo liderazgo se basa en la participacin, la empata y la motivacin son los que tienen mejor liderazgo. Por lo tanto un equipo es ms sano cuando pensamos el vnculo como un equipo de colaboradores que logran acuerdos y no una dicotoma lder seguidores que deben negociar unos con otros.
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Cmo se hace para desempear cada estilo? Lo importante es que un estilo es en realidad un conjunto de mltiples habilidades. Entre estas podemos mencionar la forma en que un lder delega, motiva, entrena, evala, comunica, decide, etc. La comunicacin tiene un papel central porque es el medio por el cual el lder se vincula con sus colaboradores y es mediante la interpretacin de la misma como el colaborador se forma su opinin. Es importante que el lder reflexione sobre la imagen que tiene en su gente y el grado de congruencia entre esta y sus acciones o intenciones. As tambin que sepa elegir y cambiar de estilo segn sea la persona y el momento. Es decir que acte a medida de la situacin y sea flexible y adaptable a las necesidades. Vimos tres estilos con mejores resultados, pero todos los otros resultan convenientes en alguna situacin especfica, incluso el permisivo a la hora de delegar y dar empowerment. La clave est en encontrar el equilibrio para ser un buen lder en todo momento.

(*) AUTOR: CAROLINA SCIARROTTA: Lic en Administracin Universidad de Buenos Aires (Argentina), Posgrado en RRHH (IDEA) Consultora y capacitadora con especializacin en formacin de Mandos Medios y Comportamiento Humano Instructora en Instituto Madero de Argentina Red Internacional de Instituciones de Formacin Directiva Intermedia Profesora de Conduccin de Equipos de Trabajo y Co Directora de investigacin percepciones de liderazgo en los equipos Facultad Ciencias Econmicas, Universidad de Buenos Aires

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