SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO, TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAO.

Segundo CHIAVENATO (1999) o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele o responsvel pelo capital intelectual das organizaes. Desta maneira, cabe organizao um papel cada vez mais fundamental na educao de seus funcionrios, gerando o que costuma-se chamar de educao corporativa. Diferente do treinamento, que transmite conhecimentos especficos, a educao corporativa pe o foco no desenvolvimento do quadro de pessoas com vistas a obter resultados nos negcios (MEISTER, 1999). Taylor (1995), um dos precursores do estudo da administrao, j mencionava em sua obra a importncia do treinamento. Em sua teoria da administrao cientfica d nfase a eficincia na execuo das tarefas para alcanar melhores resultados. O autor fala sobre a influncia da produo na prosperidade de empregados e empregadores, e conclui que o objetivo mais importante para que ambos produzam mais deve ser a formao e aperfeioamento do pessoal da empresa, com isso possvel que se atinja maior rapidez e maior eficincia nos tipos mais elevados de trabalho. Por este raciocnio ele classifica o treinamento, em conjunto com a seleo, como um dos quatro elementos essenciais da administrao cientfica. Treinamento um meio de desenvolver competncias, e consiste em transmitir aos colaboradores as habilidades para desempenhar o trabalho, de tal modo que os tornem mais produtivos criativos e inovadores. Trata-se de um processo de aprendizagem que objetiva melhorar o desempenho do profissional no presente, afetando suas capacidades para desempenhar o cargo atual. (CHIAVENATO, 2004; DESSLER, 2003). Segundo Chiavenato (2004) aprendizagem a mudana no comportamento do indivduo atravs da aquisio de novos hbitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Portanto, por meio do treinamento, e tambm do desenvolvimento, o indivduo pode adquirir informaes, habilidades, desenvolver atitudes e novos comportamentos e desenvolver comportamentos abstratos.

O Departamento de Treinamento, Desenvolvimento e Educao deve-se atentar para as seguintes atividades:

- Participar da identificao das necessidades de treinamento da fora de vendas; - Disponibilizar recursos para desenvolvimento profissional; - Oferecer eventos e oportunidades (job rotation, por ex.) de treinamento; - Permitir e incentivar conhecimento, habilidade de vendas e de comunicao, oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Um Departamento de Treinamento precisa ter uma filosofia, aliada aos valores e polticas corporativas, que agregue valor ao potencial de seus colaboradores. Essa filosofia pode ser pautada na: -Crena forte no valor do desenvolvimento como fator de sucesso da empresa; -Orientao total para as necessidades dos clientes; -Sintonia fina com as estratgias do marketing (elemento sinrgico do marketing). Alm disso, as pessoas ligadas ao Departamento de Treinamento devem ter mtodos e regras para a realizao das tarefas e funes, alm de uma postura pr-ativa: -Ser suporte, facilitadores para outras reas, como vendas, marketing, inteligncia de mercado (rea de comunicao); -Ser fornecedores de habilidades, conhecimentos dos produtos ou servios; -Ter a assertividade e o trabalho de time como fatores-chave para o sucesso do departamento. Em uma escala crescente, as prioridades do Departamento de Treinamento necessitam:

-Atender as necessidades da empresa em termos de desenvolvimento profissional; -Detectar as necessidades das reas parceiras, visando a competitividade das mesmas; -Ter um planejamento adequado para suprir essas necessidades; -Focar o trabalho nas reas com maior deficincia; - Implantar estratgias e programas eficientes. -Incentivar os elementos das reas de vendas e desenvolvimento a procurar o autoconhecimento e o reconhecimento do talento; - Ter uma equipe forte, motivada, consistente e atuante, mas, acima de tudo,

COMPETITIVA, o que pressupe mtodos e programas superiores queles desenvolvidos pela concorrncia, ou seja, usar a criatividade; - Implantar processos contnuos de desenvolvimento profissional que contribuam com o desenvolvimento, conhecimento e relacionamento interpessoal. De acordo com minha experincia isso alcanar os seguintes resultados: -Efetivao de programas de treinamento, informao, integrao e motivao; - Muitos colaboradores regressam aos bancos escolares; - Todas as reas da empresa acabam se envolvendo; -Melhoria contnua na qualidade da comunicao. Outra importante reflexo fica por conta da preocupao da relao do Departamento de Treinamento com os profissionais de vendas. Essa relao precisa ser: -de confiana e mutualidade de objetivos; -de conhecimento e atendimento de necessidades. Pois acredito que o Treinamento: - Ser cada vez mais visto pelos interessados como uma necessidade e no como uma coisa imposta; - Ser pautado no autoconhecimento e no autodesenvolvimento; - Ser de confiana mtua (bons relacionamentos); - Ter treinamento informatizado e integrado (uso dos recursos de informatizao para unir esforos no alcance de bons resultados e no o uso de uma parafernlia tecnolgica fria e individualizada).

O mercado tem srias expectativas em termos de renovao. Isso decorrente da dinmica do mercado, da exigncia de criatividade e flexibilidade e da mudana de conceitos e da legislao, tornando cliente e fornecedor mais atentos s alternativas para a resoluo de problemas. Assim sendo, o gestor de treinamento tem que ser um excelente comunicador, estar atento e em contato direto com os profissionais das diversas reas no seu dia-a-dia. Dessa forma, estar apto a detectar as necessidades de treinamento e a medir os resultados dos programas de treinamento institudos. O fundamental que se desenvolva um sentimento de independncia, ou seja, que o colaborador consiga buscar solues para seus problemas cotidianos.

Para que o treinamento alcance seus objetivos, h que se dar ateno ao planejamento dos programas a serem executados pelo grupo: -Planejamento refletindo as necessidades da empresa e da fora de vendas dentro da melhor relao custo/benefcio possvel (os recursos no so infinitos); -Programas com base na melhoria da qualidade da comunicao e das informaes; Programas que desafiem e ao mesmo tempo recompensem os que se destacam; -Programas coerentes, com metas atingveis. E h que se abandonar: - Atitudes incompatveis s funes dos profissionais que lidam com os seus clientes; -Os maus hbitos na comunicao; -Postura passiva frente s inovaes; -Falta de iniciativa, pr-atividade e no aproveitamento das oportunidades. Para FERNANDES (2005) o alto investimento efetuado pelas organizaes em treinamento e desenvolvimento dos trabalhadores uma das alternativas utilizadas para preencher os espaos deixados pela educao formal entre a capacitao atual da fora de trabalho e as competncias exigidas no mundo corporativo. O processo de formao do novo perfil de trabalhador, que capaz de ser no apenas um mero executor de tarefas, mas consegue contribuir com anlises crticas, ajuda a construir e a modificar a realidade organizacional de sua empresa, tornou-se um grande desafio para os administradores. Mercado globalizado, comunicao sem fronteiras, mudanas constantes e contnuas. Esse o cenrio de um mundo corporativo cada vez mais preocupado com o conhecimento, esta arma poderosa que traa a linha-mestra que separa o sucesso do fracasso organizacional.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DESSLER, Gary. Administrao de recursos humanos. 2 Edio. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

FERNANDES, Gilmar H. Anlise comparativa entre a universidade corporativa caixa e o modelo de meister. 2005. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. Disponvel em: http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/16305.pdf Visitado s 17h45min de 05/07/2012. http://www.empresasvale.com.br/colunistas/pub/vmolina_4.php Visitado s 18h05min de 05/07/2012. http://www.univercidade.br/pesqcient/pdf/2007/gestao_pessoas.pdf Visitado s 18h15min de 05/07/2012.