EL CONCEPTO DE CALIDAD

1.- Introducción

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos
más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su
vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La
práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento
de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida
por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor
construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a
los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un
programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la
repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona
responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas
también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los
frisos de los templos griegos, etc.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los
productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se
desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la
porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el
advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la
fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que
iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución
industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la
especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el
espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar
parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la
inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares
deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es
producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la
producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El
cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la
empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de
un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para
atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera
guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el
control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como
resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se
denominó como control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra

mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de
la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A
los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como
muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo
este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue
relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con
frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no
abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a
la gerencia del negocio.

Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la
calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones
adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados
tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo
posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar
resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura
o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario.
Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control
(estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas
adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad,
motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el
campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de
un negocio.
 2.- Evolución histórica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene

reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las
etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

• Satisfacer al cliente.
• Satisfacer al artesano, por el
Hacer las cosas bien independientemente
Artesanal trabajo bien hecho
del coste o esfuerzo necesario para ello

• Crear un producto único

• Satisfacer una gran demanda de

Hacer muchas cosas no importando que bienes.
Revolución Industrial sean de calidad
(Se identifica Producción con Calidad).
• Obtener beneficios

Asegurar la eficacia del armamento sin • Garantizar la disponibilidad de

Segunda Guerra Mundial importar el costo, con la mayor y más rápida un armamento eficaz en la
producción (Eficacia + Plazo = Calidad) cantidad y el momento preciso

• Minimizar costes mediante la

Calidad
Postguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
• Satisfacer al cliente Ser
competitivo

Postguerra (Resto del

Producir, cuanto más mejor • Satisfacer la gran demanda de
mundo) bienes causada por la guerra

Control de Calidad
Técnicas de inspección en Producción para • Satisfacer las necesidades
evitar la salida de bienes defectuosos. técnicas del producto.

• Satisfacer al cliente.

Sistemas y Procedimientos de la • Prevenir errores.

Aseguramiento de la
Calidad
organización para evitar que se produzcan • Reducir costes.
bienes defectuosos.

• Ser competitivo.

• Satisfacer tanto al cliente externo

como interno.
Teoría de la administración empresarial
Calidad Total centrada en la permanente satisfacción de • Ser altamente competitivo.
las expectativas del cliente.

• Mejora Continua.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de

ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente
y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda
la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido
únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de
las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino
incluso para asegurar su supervivencia.
3.- Precursores de la Calidad

3.1 Dr. Edward Deming

3.1.1.- Biografía
Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador,
perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo
mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete
años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por
que seria su próxima comida era parte de su régimen diario.
Comenzó a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus
ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17
hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio
ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la
Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió
muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el
Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a
su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía,
Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su
vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros
americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.
Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950,
Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales
de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su
tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la
producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue
invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos
escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a
los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses
giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del
mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito
condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo
Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria
Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980
detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron
atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los
Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de
negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones
Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el
uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un
sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar
dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los
Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente,
esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados
las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
Fuente: Hector García, Carlos Jaimes & Oscar Matos
3.1.2.- Aportaciones
Sus 14 Puntos.
1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicio.
2. Adoptar una nueva filosofía.
3. No depender más de la inspección masiva.
4. Terminar con la práctica de otorgar compras en base al precio.
5. Mejorar constantemente y para siempre los procesos planeación, producción y
servicio.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Adoptar e instruir el liderazgo.
8. Eliminar el miedo y el terror.
9. Derribar las barreras que hay entre las áreas.
10. Eliminar los slogans vacíos.
11. Eliminar cuotas numéricas.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.
13. Instruir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Los siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
 4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo

3.2 .- Kaoru Ishikawa

3.2.1 Biografía

Teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad. Se

le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos
industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por
categorías todas las causas de los problemas.
Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se
licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la
industria y en el ejército.
A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y
desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e
instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del
Japón de la posguerra.
Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue
promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de
ingeniería de la misma universidad.
En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization),
asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes
empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el
presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón.
Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society
for Quality Control).
Murió en 1989.

3.2.2.- Aportaciones

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

• Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o
en inglés "Fishbone Diagram"
 • Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.

• Trabajó en los círculos de calidad.

Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado
de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de
cualquier índole, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia,
trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación
u origen del problema y otras, con los efectos que este produce.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y
analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando
cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la
ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene
cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema.
En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima
relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los
miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes
vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán
colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de
Espina de Ishikawa.
Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:
El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho
del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad.
Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como
"línea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden
hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar
adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo
en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas
que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son
tocadas por flechas de menor tamaño que representan las "causas secundarias" de
cada "causa" o "grupo de causas del problema".
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del
problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece
el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser
el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.
Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:
 • La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.

• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.

• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.

• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

• No hay que confundir los medios con los objetivos.

• Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.

• El comercio es la entrada y salida de la calidad.

• Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un

obrero da una opinión valiosa.
• Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el
análisis.
• Información sin información de dispersión es información falsa.
La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos
dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la
reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros.
No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que
revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los servicios.
De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos vemos hoy
día.
3.3.- William Ouchi

3.3.1.- Biografía

• Estadounidense, nació en 1943

• En 1965, adquirió su título de Administrador de Empresas en el William

College
• En el año 1967, la universidad de Standford le
otorgó el título de Master en Administración de
Empresas, y la universidad de Chicago, el
doctorado en 1971
• En la década de 1970, tras la crisis energética del
petróleo, la industria Estadounidense bajó los
niveles de productividad, mientras que la
japonesa aumentaba cada vez más.
 • Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inició un
estudio comparativo entre empresas japonesas y norteamericanas
• William Ouchi, se preocupó en conocer las causas del fenómeno Japonés,
dando lugar a su llamada Teoría “Z”
• Su objetivo principal era, el de encontrar los principios de aplicación Universal
en las unidades empresariales, y que estas a su vez fueran independientes de
los principios propios de la cultura y determinar qué podía aprenderse de las
técnicas administrativas japonesa
• Esta teoría “Z” es también llamada “método japonés”

3.3.2.- Aportaciones

William Ouchi es autor de la teoría Z. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el

enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer
las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas
norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de
aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes
de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía
aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, "la
productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es
considerado la base de su teoría.
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que
trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que
pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
• Confianza en la gente y de ésta para la organización
• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
• Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como
consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí
es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección
empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo,
reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una
filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.

3.4.- Philip Crosby

3.4.1 Biografía
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de
1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y
Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de
la calidad en 1952 en una escuela médica.
La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de
fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar
administración en la cual previniendo problemas sería más
provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para
Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979.
Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos.
Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas
compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía
pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes
la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo
vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en
16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas información al
respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996)
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates
II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países alrededor del mundo.
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en
práctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos
en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro-
"Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a
finales de 1999.
Philip Crosby Falleció en agosto del 2001.
Como escritor Philip Crosby publicó trece libros, que se han convertido en best-sellers.
Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o"La Calidad No Cuesta", se ha
acreditado como punta de lanza de la revolución de la calidad en los Estados Unidos y
Europa. Ha vendido mas de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave que se
han traducido a 15 lenguajes diferentes.

3.4.2 Aportaciones

Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en

el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de
empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT),
donde desarrollo y aplico las bases de su método.
Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos
principios son:
1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de
"administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo
es un proceso
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad
y que se describen así:
Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta
calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio excelente o
pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo
tangible y no como un valor filosófico y abstracto.
Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que reducimos
costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen
con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar
bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo
equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo
ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de
computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los
clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas,
etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto,
nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y
no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.
Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta
falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los
accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo
deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.

3.5.- Dr. Joseph M. Juran

3.5.1.- Biografía

El Dr. Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la

ciudad de Braila, ahora parte de Rumania.
Su padre Jzakob, era un zapatero artesano. Poco después del
nacimiento de Joseph se mudaron ala ciudad de Gurahumora.
Juran dice sobre su tierra natal que" ...allí no había problemas de
calidad, nunca había fallas de energía y los automóviles nunca se
descomponían. Por supuesto porque no había energía eléctrica ni
automóviles".
En 1909, su padre Jzakob dejó Rumania en busca de una mejor vida en los Estados
Unidos. El adiós de su padre permanece todavía en la memoria de Juran a quien no
vio durante 3 años, después de los cuales toda la familia se reunió en 1912 en
Minnesota.
Cambiaron su casa con piso de Tierra de Gurahumora por una cabaña con techo de
cartón en los bosques de Minneapolis. Por si fuera poco, los niños Juran trabajaban en
cualquier lugar.
Joseph manejó una cuadrilla de caballos y trabajó como obrero, fue vendedor de
zapatos, limpiabotas, empleado abarrotero y tenedor de libros en la fábrica de hielo
local.
En 1920 ingresó a la Universidad de Minnesota, siendo el primero en su familia que
asistía a la Universidad.
En 1924: Se gradúo en ciencias en Ingeniería Eléctrica e inició su trabajo con Western
Electric en Hawthorne Works, Chicago.
1928: Su primer trabajo respecto a la calidad: un folleto de entrenamiento llamado"
Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura".
1937: Conceptualiza el principio de Pareto que millones de gerentes utilizan para
ayudar a separar los "pocos vitales" de los "muchos útiles" de sus actividades.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (donde
experimento con lo hoy llamado Reingeniería).
1951: Realiza una publicación manual de control de calidad (estándares).
1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a
establecer sobre la trayectoria de calidad.
1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para
promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad
nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award". Además de estos logros
Juran ha fungido como maestro y conferencista, en la Universidad de Nueva York y en
la Sociedad Americana de Administración (AMA). Ha trabajado como consultor de
negocios y organizaciones en 40 países, y ha hecho muchas otras contribuciones a la
literatura en más de 20 libros y cientos de publicaciones diversas, traducidas a 17
idiomas.
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The
Last World", él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

3.5.2.- Aportaciones

Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como

“adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad,
control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia
universal de mejoramiento”.
Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o servicios
para seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando se respeta a
las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso. Solo cuando se
han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es
vendible.
La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario
reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el
usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.
La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del
usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto,
primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para
definir las características del producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o
servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las
especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la
tecnología, administración y mano de obra adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define
durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil.
Si usamos un articulo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque
hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El articulo debe de servir de
manera continua al usuario.
El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con
el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar altamente
capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de
que esta en buenas manos.
La trilogía de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:
- Control de calidad.
- Mejora de nivel o cambio significativo.
- Planeación de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso
es nuevo, con las de planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero
tenerlo bajo control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso
para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se
deben de atacar las causas comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los
cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente
llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos
cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
Planeación de la calidad
• Hay que identificar quien es el cliente.
• Determinar sus necesidades (de los clientes).
• El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
• Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
• Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
• Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
• Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
• Optimizar dicho proceso.
 • Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales
de operación.
• Transferir el proceso a operación.
Autocontrol
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados
tengan un sistema de autocontrol.
Secuencia universal de mejoramiento
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:

- Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.

- Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una
mejora.
- Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos
requeridos, para tener una acción eficaz.
- Analizar el comportamiento actual.
- Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
- Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
- Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles
de desempeño.

4.- Fuentes

www. Monografias.com

www.gerenciasalud.com/calidadsalud.htm

es.wikipedia.org/wiki/Calidad

wikilearning

gestiopolis.com