INTRODUCCIN A LA MODERNA GESTIN DEL TALENTO HUMANO La gestin talento humano con el pasar de los aos ha generado grandes

cambios, anteriormente se la denominaba administracin de Recursos Humanos. Por la Gestin del Talento Humano se da la excelencia de las organizaciones y se obtiene el xito deseado. Ante la globalizacin de los negocios, el desarrollo en las empresas se da por medio de las personas q laboran en las organizaciones, las personas impulsan el desarrollo porque ellos producen, venden, lideran, comunican, gerencia. Sin las personas no podran existir las orgaEzaciones. Las personas para desarrollar sus actividades e impulsar el desarrollo deben seguir ciertas directrices y las polticas de la organizacin. La Gestin Talento Humano se enfoca en ver a los trabajadores como seres dotados de habilidades y capacidades. Administrar con las personas es conducir la organizacin con los colaboradores y socios internos; en la cual no se mira a las personas como recursos sino como sujetos activos que provocan decisiones y crean innovacin en las organizaciones. Con los aos todo cambia por medio de los siguientes factores: Cambios econmicos Tecnolgicos Sociales Culturales Jurdicos Polticos Demogrficos Ecolgicos, que actan sistemticamente lo cual provoca incertidumbre en las organizaciones.

Como todo cambia el rea de Recursos Humanos tambin ha experimentado cambios grandes hasta el nombre ha cambiado. En muchas organizaciones la denominacin Administracin de Recursos Humanos est sustituyndose por: Gestin de Talento Humano Gestin de Socios Colaboradores Gestin de Capital Humano Administracin del Capital Intelectual Gestin de Personas.

Para que las organizaciones sea exitosa deben sobrevivir y crecer da a da, con el crecimiento se provoca el aumento del personal y genera intensificar los conocimientos y destrezas para que los recursos materiales, financieros y tecnolgicos se utilicen con eficiencia y automticamente llegar al xito. Para hacer un buen uso del personal, las organizaciones estn modificando las polticas gerenciales, en vez de invertir en los productos y servicios, invierten en las personas que los crean, que desarrollan los productos y que los producen y los mejoran. Ya no invierten directamente con los clientes, ms bien invierten en las personas que los atienden. Las personas son un elemento bsico del xito empresarial, las estrategias del recurso humano ayudan a ganar ventaja de auto sostenibilidad de la organizacin frente a la competencia de mercado. La estrategia es un plan general, el cual asegura el cumplimiento de la misin de la organizacin.

CONTEXTO DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO El contexto de la gestin del talento humano est conformado por las personas y las organizaciones. Por una parte las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Por otra parte las organizaciones dependen directamente e irremediablemente de las personas para operar, producir y alcanzar objetivos generales y estratgicos. Ambas partes mantienen una relacin de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recprocos. Para definir a las personas que trabajan en organizaciones se han empleado diversos trminos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital industrial, etc. Las organizaciones presentan variedad increble, pueden ser: industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones, pues nace en ellas, aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas. Hasta hace poco tiempo la relacin entre personas y organizaciones se consideraba antagnico y conflictiva pues se crea que los objetivos de las organizaciones eran incompatibles con los objetivos de las personas. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES OBJETIVOS INDIVIDUAL Supervivencia Mejores salarios Crecimiento sostenido Mejores beneficios Rentabilidad Estabilidad en el empleo Productibilidad Seguridad en el trabajo Calidad en los productos y Calidad de vida en el servicios trabajo Reduccin de costos Satisfaccin en el trabajo Participacin en el mercado Consideracin y respeto Nuevos mercados Oportunidades de crecimiento Nuevos clientes Libertad para trabajar (autonoma) Competitividad Liderazgo participativo Imagen en el mercado Orgullo de la organizacin En una situacin de recursos limitados y escasos, si es una parte gana ms, es acosta de la otra, lo cual es sin duda una solucin limitad, estrecha y poca visin. Se comprob que si las organizaciones quieren alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de personas que estas tambin alcancen sus objetivos individuales y de ese modo se beneficien ambas partes. En resumen el contexto de la gestin de talento humano est representado por las organizaciones y las personas. Las organizaciones estn conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mismo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto.

Sin organizaciones ni personas no habra gestin del talento humano.

CONCEPTO DE GESTION TALENTO HUMANO

Es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones.

Es contingente situacional, depende de aspectos como: Cultura de cada organizacin, estructura organizacional

CONCEPTO DE GESTION DE TALENTO HUMANO

Contexto ambiental, negocio de la organizacin, tecnologa utilizada, procesos internos e infinidad de variables importantes.

El socio ms ntimo de la organizacin es el empleado.Est dentro de ella y le da vida y dinamismo.

SOCIOS DE ORGANIZACIN CONTRIBUYEN CON:

ESPERAN RETORNOS DE:

Accionistas e inversionistas
Capital de riesgo, inversiones.
Trabajo, esfuerzo conocimientos y habilidades.
Materias primas, servicios insumos, bsicos, tecnologa.

Ganancias y dividendos, valor agregado.

Salarios, beneficios, retribuciones y satisfacciones.

Empleados

Proveedores

Ganancias y nuevos negocios. Calidad, precio, satisfaccin, valor agregado.

Clientes y consumidores

Compras y adquisicin de bienes y servicios.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTION MODERNA DE PERSONAS La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales: Son seres humanos: estn dotados de personalidad propia profundamente diferentes, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestin adecuada de los recursos organizacionales. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: son elementos impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovacin y competitividad en un mundo de cambios y desafos. Socios de la organizacin: Son capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Cualquier inversin solo se justifica cuando trae un retorno razonable. En la medida en que el retorno sea gratificante y sostenido, la tendencia ser mantener o aumentar la inversin. - Empleados aislados en los cargos - Horario establecido con rigidez - Preocupacin por las normas o reglas - Subordinacin al jefe - Fidelidad de la organizacin - Dependencia de la jefatura - Alineacin en relacin con la organizacin - nfasis en la especializacin - Ejecutoras de tareas - nfasis en las destrezas manuales - Mano de obra

PERSONAS COMO RECURSOS

PERSONAS COMO SOCIAS

- Colaboradores agrupados en equipos - Metas negociadas y compartidas - Preocupacin por los resultados - Atencin y satisfaccin del cliente - Vinculacin a la misin y a la visin - Interdependencia entre colegas y equipos - Participacin y compromiso - nfasis en la tica y la responsabilidad - Proveedores de actividades - nfasis en el conocimiento - Inteligencia y talento

OBJETIVOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Las personas constituyen el principal activo de las organizaciones; las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacin dependiendo de la manera como se las trate, de ah la necesidad de que la organizacin est ms atenta de los empleados. La gestin del talento humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, para ello las instituciones u organizaciones crean departamentos denominados como: recursos humanos, desarrollo de talento u otros especialmente relacionados con la gestin de las personas. Entre los objetivos tenemos: 1.- Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: el principal objetivo es ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos y a realizar sus misin haciendo nfasis en la realizacin correcta de las tareas aplicando mtodos y reglas a los empleados. 2.- Proporcionar competitividad a la organizacin: para ello hay que saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral, la funcin del ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean ms productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados. 3.- Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados: dar reconocimiento a las personas, proporcionar a las personas adecuadas en la fase apropiada del desempeo de un trabajo, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben, recompensar los buenos resultados, as como no recompensar a las personas que no hayan logrado un buen desempeo. 4.- Permitir el aumento de la autorrealizacin y satisfaccin de los empleados en el trabajo: para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa. 5.- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: concepto referido a los aspectos de la experiencia de trabajo como: Libertad y autonoma para tomar decisiones Ambiente de trabajo agradable Seguridad de empleos Horas adecuadas de trabajo Entre otras. Preocuparse por las necesidades individuales del empleado y convertir a la organizacin en un lugar deseable. La confianza del empleado en la organizacin tambin es fundamental 6.- Administrar el cambio: los profesionales en ARH deben saber cmo enfrentar los cambios ya sean estos tecnolgicos, sociales, econmicos, culturales y poltico si quieren contribuir a su organizacin. Para ello se deben imponer nuevas estrategias, programas, procedimientos y soluciones. 7.-Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: Toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y tica. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos. Los principios ticos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones ticos y de responsabilidad.

PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Para cumplir con eficiencia la gestin del talento humano se debe realizar varias actividades entre ellos tenemos: descripcin y anlisis de cargos, planeacin de RH, reclutamiento, seleccin, orientacin y motivacin de las personas, evaluacin del desempeo, remuneracin, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc. QUE ES LA GESTION DEL TALENTO HUMANO? Los administradores de las organizaciones desempean las funciones administrativas que conforman el proceso administrativo es decir, realizan la planeacin, organizacin, direccin y control. El administrador para poder administrar eficientemente y llevar a cabo sus funciones a dicho cargo debe saber: Anlisis y descripcin de cargos Diseo de cargos Reclutamiento y seleccin de personal Contratacin de candidatos seleccionados Orientacin e integracin de nuevos funcionarios Administracin de cargos y salarios Incentivos salariales y beneficios sociales Evaluacin del desempeo de los empleados Comunicacin con los empleados Capacitacin y desarrollo del personal Desarrollo organizacional Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo Relaciones con empleados y relaciones sindicales

LOS SEIS PROCESOS BSICOS DE LA GESTIN TALENTO HUMANO

GESTION TALENTO HUMANO

ADMISION DE PERSONAS

APLICACION DE PERSONAS

*Reclutamiento *Seleccin

*Diseo de cargos, *Evaluacin del desempeo

COMPENSACION DE PERSONAS

DESARROLLO DE PERSONAS

MANTENIMIENTO DE PERSONAS

MONITOREO DE PERSONAS

*Remuneracin *Beneficios *Servicios

*Entrenamiento *Programas de cambio *Comunicacin *Disciplina *Higiene *Seguridad y calidad de vida *Relaciones con los sindicatos

*Bases de datos *Sistema de informacin gerencial

Todos estos procesos estn muy relacionados entre s, cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los dems, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisin de personas no se realiza bien se requiere un proceso de desarrollo de persona ms intenso para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento y personas ms intensas.

ESTRUCTURA DEL RGANO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO ANTES ACTUAL

Anteriormente los rganos de ARH estaban estructurados dentro de un esquema de departamentalizacin funcional que predominaba en las empresas, los objetivos eran parciales, por departamentos: Se dejaba a un lado los objetivos generales y organizacionales. Exista una departamentos. competencia entre

Con el nuevo enfoque sistemtico se sustituye la tradicin de dividir y segmentar, por la nueva manera de organizar la empresa: Se busca juntar, no separar. La principal no es solo las tareas, sino los procesos. No basta con el medio, sino los fines y resultados. No en cargos individuales sino en trabajo conjunto en equipo. La reingeniera empresarial y reduccin del tamao de la empresa, sustituir la organizacin funcional por la organizacin en red de equipos orientados a procesos.

Se dificultaba la sinergia dentro de la organizacin. Exista ventajas en esta estructura por la unin de profesionales especializados en funciones especficas. Estas ventajas se neutralizan cuando la orientacin es cumplir los objetivos de cada funcin. Se crean objetivos divisionales y departamentales en detrimento de los empresariales. Se dificulta la cooperacin interdepartamental en asuntos ms amplios.

INFLUENCIAS AMBIENTALES EXTERNAS

Leyes y reglamentos Sindicatos Condiciones econmicas Competitividad Condiciones sociales y culturales.

INFLUENCIAS AMBIENTALES INTERNAS

Misin organizacional Visin ,objetivos y estrategias Cultura organizacional Naturaleza de las tareas Estilo de liderazgo

ADMISION DE PERSONAS

APLICACIN DE PERSONAS

COMPENSACION DE PERSONAS

DESARROLL O DE PERSONAS

MANTENIMIENTO DE PERSONAS

MONITOREO DE PERONAS

Disciplina, Entrenami ento Programas de cambio Comunicaci n Higiene, Seguridad y calidad de vida Relaciones con los sindicatos Bases de datos Sistemas de informaci n gerencial

Reclutam iento Seleccin

Diseo de cargos, Evaluacin de desempe o

Remuneracin Beneficios y Servicios

RESULTADOS FINALES DESEABLES Prcticas, ticas y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo

GERENTE VERSUS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS SandsCorporation es una empresa estadounidense de tamao mediano que produce equipo especializado de computacin utilizado en automviles, en 1965 tena 130 empleados y el departamento de personal tena un director y un empleado. Los nicos encargados de los asuntos del personal eran los gerentes de lnea los que decidan como a quien admitir, promover o desvincular y a quien entrar. En la actualidad emplea 700 personas.

UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

DIVISON DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL *Psiclogos

DIVISION DE CARGOS Y SALRIOS

*Estadsticos

*Socilogos

*Analistas de cargos y salarios

DIVISION DE BENEFICIOS SOCIALES

DIVISON DE CAPACITACION

DIVISION DE HIGIENE Y SEGURIDASD

DIVISION DE PERSONAL

*Trabajadores sociales *Especialista sen progrmas de bienestar

*Analistas de capacitacin

*Medios *Enfermeras *Ingenieros de seguridad

*Auxiliares de personal *Analistas de disciplina

*Instructores
*Comunicadores

*Especialistas en calidad de vida

RESPONSABILIDADES BASICAS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Admisin: el departamento de recursos humanos aprueba las solicitudes, aplica pruebas y entrevistas a los candidatos. Diversidad de fuerza laboral: el departamento de recursos humanos asegura que la composicin de la fuerza laboral de la SandsCorporation mantenga cierta diversidad de personal. Ejemplo: habilidades, actitudes. Compensacin: el DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificacin de cargos. El administrador de recursos humanos asume todas las decisiones de salarios. Evaluacin de empleados: los gerentes en lnea llenan los formularios de evaluacin de desempeo de sus subordinados. Capacitacin: el DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitacin para los empleados. Investigacin de actitudes: el DRH realiza estudios anuales en los cuales solicita indicar como se sienten frente al trabajo. Los gerentes de lnea no estuvieron de acuerdo y reclaman a la alta administracin porque el DRH absorbi muchas de sus responsabilidades y derechos, a saber: El DRH solo evala a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de seleccin. Excelentes empleados abandonan la empresa porque el DRH no aprueba aumentos salariales. El proceso de admisin se demora, pues requiere tiempo y papeleo, lo cual permite que los candidatos sean contratados por la competencia. Parte de la capacitacin solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en s, sino en frivolidades genricas. Los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeo, por temor a ser investigados y cuestionados por el DRH. Las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH, en especial cuando acusan bajos niveles. El director de Recursos Humanos rechaza todas estas acusaciones argumentando que los gerentes desean hacer las cosas a su manera y no tienen en cuenta lo que es mejor para la compaa como un todo. El conflicto est planteado.

PRINCIPALES PROCESOS DE GESTIN DE TALENTO HUMANO

Admisin de Personas.

Quien debe trabajar en la Organizacin: Reclutamiento de personal Seleccin de personal

Aplicacin de Personas

Qu debern hacer las personas:

Diseo de cargos Evolucin de desempeo

Compensacin de Personas
GESTIN MODERNA DE PERSONAS

Cmo compensar a las personas:

Compensacin y remuneracin Beneficios y servicios. Capacitacin y desarrollo Programas de cambios Programas de comunicacin.

Cmo desarrollar a las personas:

Desarrollo de Personas. Retencin de Personas

Cmo retener a las personas en el trabajo:

Capacitacin y desarrollo Programas de cambios Programas de comunicacin

Monitoreo de Personas.

Cmo saber lo que hacen y lo que son:

Sistemas de informacin gerencial Bases de datos.

Retencin de Personas

Cmo retener a las personas en el trabajo:

Capacitacin y desarrollo Programas de cambios Programas de comunicacin

Monitoreo de Personas.

Cmo saber lo que hacen y lo que son:

Sistemas de informacin gerencial Bases de datos.

ADMISION Y EMPLEO Unade las primeras funciones es la admisin y empleo, consiste en buscar a los mejores candidatos, de acurdo al perfil deseado. La misin es obtener el mejor candidato que cumpla con excelentes aptitudes y actitudes para desempear el cargo.

BUSQUEDA DE EMPLEO Las personas de acuerdo a su carrera profesional deben empezar la bsqueda de empleo, tomando en cuenta sus objetivos para obtener el desarrollo profesional. Buscar un empleo no solo consiste en comprar un peridico, analizar ofertas y presentar tu curriculum vitae, por ello se debe planificar.

Existen muchos trminos para buscar empleo, el internet ayuda mucho, muchas personas consiguen empleo en las pginas web, y existen muchas personas q terminan consiguiendo empleo all, solo consiste en buscar en pginas confiables. Buscar empleo no es fcil, y por cuando las personas buscan empleo por primera vez.

Debe haber un equilibrio en nuestras metas, habilidades y la realidad en los mercados laborales. Puede que una persona sea el mejor en algn mbito pero si no hay campo de empleo, la persona debe buscar en otros mbitos. Es recomendable hacer un anlisis previo para evaluar donde existen demandas en el mercado laboral. Debemos tener paciencia, conseguir un empleo no es fcil, no hay q desmayar en el proceso.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Seleccin e incorporacin de personal idneo para cubrir las necesidades de la empresa de acurdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes trabajadores.

FASES DEL RECLUTAMIENTO E INFORMACIN Personal con especialidades, capacidades y perspectivas Establecer programas de planificacin de personal para prever necesidades futuras. Bsqueda de candidatos que se sientan atrados por las organizaciones Evaluacin y seleccin posterior para su integracin en la empresa.

CUAL ES LA IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO? Permite encontrar ms y mejores candidatos Permite contar con una reserva o candidatos a empleo. PROCESO DEL RECLUTAMIENTO

Requisicion de colaboradores

Determinacin de perfiles ocupantes

Inventario de Recursos Humanos

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Existen diferentes formas de hacer pblico las convocatorias de necesidad del RH especificando en ellas las caractersticas del perfil ocupacional. Entre os medios ms usuales de reclutamiento estn: Convocatorias verbales o escritas a los colaboradores Cartas de convocatorias a universidades y centros de formacin superior Convocatorias publicadas en diarios, revistas.

MEDIOS MS USADAS PARA LA RECLUTACION DE PERSONAL Medios de comunicacin Autocandidatura Empresas de trabajo temporal Agencias de colocacin Relaciones personales Internet

RECLUTAMIENTO INTERNO

IMPLICA

VENTAJAS

DESVENTAJAS

*Transparencia personal *Ascenso persona

de

*Rapidez
*Mayor seguridad

*Exige un potencial de desarrollo para aprender *Puede generar conflictos de inters *Una administracin incorrecta puede ocasionar que el personal en una posicin de puesto demuestre incompetencia *Descapitaliza el patrimonio humano de la organizacin

de *Motivacin para los empleados *Sano espritu de competencia entre el personal

*Programas de desarrollo personal *Profesionalizacin de personal

RECLUTAMIENTO EXTERNO

IMPLICA

VENTAJAS

DESVENTAJAS

*Sangre nueva *Nuevas experiencias la empresa

*Importancia ideas nuevas para

de

*Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa

*Absorbe ms tiempo que reclutamiento interno *Es ms costoso *Es menos seguro

CARTA DE PRESENTACION Y SUS DOCUMENTOS La carta de presentacin es el trmino utilizado para referirse al escrito remitido junto con el curriculum, destinado a la bsqueda de empleo.

CARTA DE PRESENTACION

Escrito remitido junto con el curriculum

ESTRUCTURA

ASPECTOS A TENER EN CUENTA

REFERENCIAS E INFORMACIONES

Primer Parrafo: se concreta la razn de la carta y se indica el puesto que desea conseguir. Segundo Parrafo: Se hace referencia al curriculum que adjunta. Terces Parrafo: se indica donde y cuando se establece una visita.

-Personalizada -Papel blanco de buena calidad -Ocupar una sola pgina -Justificada con letra normal -Prescindir de abreviaturas, etc. -No hay que subestimarse -Debe ser clara -Trataamiento respectivo.

Es opcional, se puede citar o adjuntar el nombre de personas que pueda calificarnos y dar referencias.

CURRICULUM VITAE

CURRICULUM VITAE

Es una recopilacin detallada de todos los datos academicos y experiencis de una persona a lo largo de su vida.

REDACCION Y PRESENTACION

ESTRUCTURA

FORMAS DE ORDENAR

*Cuidadosa elaboracin y redaccin. *Debe producir una buena impresin. *Cuidar la presentacin y limpieza . *Calidad del papel. *No enviar fotocopiado. *No faltas ortogrficas. *No incorrecinews gramaticales.

*Datos personales: formacin acadmica general, especializada y complementaria *Idiomas *Expereincias profesionales *Otros datos del internete.

*Curriculum funcional o por tema *Curriculum cronolgico *Ordenacin mixta del curriculum *Curriculum inverso

RECLUTAMIENTO Necesario contar con personas flexibles, capaces de adaptarse a los cambios constantes. El desafo principal del reclutamiento es agregar valor a la organizacin y a las personas. La evaluacin de los resultados es importante para saber si el reclutamiento cumple su funcin.

ENFOQUE CUANTITTATIVO Cuantos ms candidatos lleguen mejor ser el reclutamiento.

ENFOQUE CUALITTIVO Lo ms importante es traer candidatos que sean entrevistados, seleccionados y enviados.

PIRMIDE SELECTIVA DE RECLUTAMIENTO Nos muestra tres criterios para evaluar el reclutamiento: Medidas globales Medidas orientadas hacia el reclutador Medidas orientadas hacia el mtodo para el reclutamiento. Nos habla que el reclutamiento es exitoso cuando los reclutadores son escogidos y entrenados. El reclutamiento es importante, es necesario considerar la calidad de este proceso, el cual produce un gran impacto en los candidatos aspirantes al puesto. Los reclutadores provocan fuerte impresin en los candidatos ya sea esta negativa o positiva. En el proceso de reclutamiento tiene como parte esencial el staff que comprende (los jefes y asesores). Este staff debe conocer las exigencias para llegar al cargo y lo que se busca y espera de los candidatos. Todo proceso de reclutamiento es costo: se invierte tiempo y dinero.

MEDIDAS PARA EVALUAR EL RECLUTAMIENTO

CRITERIO DE EVALUACION GLOBAL Nmero o porcentaje de: * Cargos cubiertos *Cargos cubiertos en tiempo normal * Cargos cubiertos o bajos costos ( costos por admisin) * Cargos cubiertos por personas que permanecen durante mas de un ao en la empresa * Cargos cubiertos por personas que estan satisfechas con su nueva posicion

CRITERIO DE EVALUACION ORIENTADOS HACIA EL RECLUTADOR * Nmeros de entrevistas realizadas * Calidad de los entrevistados evaluada por los entrevistadores * Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos * Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos y tienen un buen desempeo * Costo por entrevista

CRITERIO DE EVALUACION ORIENTADOS AL METODO DE RECLUTAMIENTO * Nmero de candidatos que se presentaron * Nmero de los candidatos recomendados que llenan los requisitos del cargo recomendado * Costo por candidato * Tiempo requerido para generar un candidato * Costo por candidato admitido * Calidad de los candidatos admitidos (desempeo, rotacin, etc.

MERCADO LABORAL Se comporta en trminos de oferta y demanda, de la misma manera que los futuros trabajadores atraen y seleccionan a las empresas.

MERCADO LABORAL
VACANTES DISPONIBLES

CARGOS OCUPADOS

CANDIDATOS DISPONIBLES

POBLACION ECONOMICAMENTE ACTIVA Se considera poblacin economicamente activa (PEA) al grupo de personas que, dentro de las edades productivas se encuentran ocupadas o desocupadas. Este grupo se divide en PEA activa y PEA inactiva, entre las personas activas se ubican a empleados y desempleados as como a quienes trabajan por cuenta propia, y entre los inactivos se incluyen a quienes realizan actividades de estudio, quehaceres domsticos alos jubilados o pensionistas y a las personas que estn impedidas para trabajar.

Empleados

ACTIVOS
Desempleados

PEA
INACTIVOS

* Estudios *Quehaceres domsticos

* Jubilados * Pensionistas *Impedidos para trabajar

PLAN DE ACCION PARA BUSQUEDA DE EMPLEO Buscar empleo puede producir temor al tener que enfrentarse, pruebas o entrevistas muy diferentes que las del mundo acadmico. Es necesario desarrollar un autntico plan de accin, debiendo establecer los objetivos de acuerdo con las propias posibilidades y lo que ofrece el mercado de trabajo.

INVENTARIO PROFESIONAL Y PERSONAL

CAPACIDADES

FORMACION

EXPERIENCIAS

ASPECTOS PERSONALES

*Intelectuales *Relaciones sociales

*Bsica *Profesionales *Post grados

*En el trabajo que busquemos *Trabajos relacionados *Trabajos en otros mbitos *Prcticas empresas en

*Situacin familiar *Situacin econmica *Deseos, inquietudes, aficiones, gustos *Problemas *Discapacidad es *Habilidades

PUNTOS DEBILES

*Intelectuales
*Habilidades sociales *Formacin tcnica y humanstica *Situacin personal *Sexo (hombre/mujer) *Facilidad de convertir debilidades en fortaleza *Otras lenguas *Conocimiento

*Otros

PUNTOS FUERTES

*Intelectuales

*Provenir de otras culturas

*Habilidades sociales *Carecer de experiencia *Formacin Tcnica *Desconocimientos de idiomas *Demasiado joven/mayor *Discapacidades *Titulacin antigua e inadecuada

PERFIL DEL CANDIDATO IDEAL Para conseguir empleo hay q superar un proceso de seleccin. Cuya duracin puede variar segn el nmero de pruebas de que este conste.

COMO IDENTIFICAR AL CANDIDATO IDEAL PARA UNA VACANTE? Los responsables del departamento de Recursos Humanos comienzan una ardua labor al presentarse una vacante en las empresas, y el escenario suele ser familiar para la mayora de ellos.

CARACTERISTICAS
Personalidad

BUSCAN

RECHAZAN

-Iniciativa -Trabajo agradable -Autonoma -Flexibilidad -Trabajo en equipo -Capacidad de trabajo -Polivalencia -Seguridad -Facilidad para las relaciones

-Pasividad -Arrogancia -Agresividad -Inseguridad -Dedicarse a una tarea -Individualismo

-Aislamiento del grupo -Sumisin -Dependencia -Conflictividad -Rigidez

Formacin y actitud

-Nivel de estudios adecuados -Capacidad de organizacin y planificacin - Motivacin -Habilidad -Capacidad de expresin -Compromiso en el trabajo

-Nivel de estudio por encima o por debajo de los requisitos -Torpeza -Motivaciones solo econmicas -Desorden -Baja Motivacin

-Saber estar y comportarse -Desalio -Dejadez -Atuendo o estilo inadecuado para el puesto -Correcto aspecto externo -Estilo adecuado a la empresa

Imagen

FASES DE LA BUSQUEDA DE EMPLEO

OFERTA DE EMPLEO

Aparece en medio de comunicaciones, boletines, internet, relaciones personales, autocandidaturas, entre otros.

Datos perosnales , puesto al que opta, refrencias. Formacin, dispocicin a viajar. Experiencias CARTA DE PRESENTACION Y Cursos de especializacin CURRICULUM Idiomas.

PRUEBAS PSICOMETRICAS

Test de actitud.- miden aspectos de la inteligencia relacionados con el trabajo a realizar. Test de personalidad.- miden aspectos de la personalidad relacionados con trabajo.

 Objetivo.- conocer personalmente y evaluar la forma de actuar, de comortarse, la madurez, etc. PRIMERAS Entrevista.- psiclogo ENTREVISTAS Cuidar.- aspecto, tono de voz, comportamiento, comentarios entre otros.

ENTREVISTA MEDICA

Permite precisar la salud del candidato, su capacidad de trabajos, limitaciones y caractersticas fsicas para el cargo.

SEGUNDA ENTREVISTA

Objetivo.- confirmar las espectativas creadas por el candidato. Entrevista.- responsable de la empresa. Cuidar.- presencia, postura, voz comentarios, conocimientos tcnicos, postura frente a los dems si es una entrevista colectiva.

EMPLEO

Construye la fase final de la bsqueda de empleo donde se ha conseguido el objetivo previsto.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Conjunto de candidatos al empleo Personas dispuestas a trabajar o que estn trabajando y quieren buscar otro empleo. Las personas ofrecen habilidades, conocimientos destrezas. SEGUIMIENTO DEL MERCADO MERCADO DE RH

DIRECTORES
ADMINISTRADORES

ABOGADOS

GERENTES

INGENIEROS

ESPECIALISTAS

TECNICOS

ECONOMISTAS

SUPERVISORES

EMPLEADOS

SITUACION DEL MRH MERCADO DE RH OFERTAS Abundancia de candidatos DEMANDA Escasez de candidatos

INTERCANBIO ENTRE MERCADO LABORAL Y MERCADO DE RH

MERCADO DE RH

MERCADO LABORAL

Candidatos disponibles

Cargos Ocupados

Vacantes disponibles

Las caractersticas del MRH influyen en el comportamiento de las organizaciones en el comportamiento de las personas y en particular de los candidatos.El MRH es dinmico y presenta movilidad.

COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EN EL MERCADO LABORAL

MERCADO DE RH EN QUE SE PREDOMINA LA OFERTA Cantidad excesiva de vacantes Competencia entre empresas para obtener candidatos

MERCADO DE RH EN QUE PREDOMINA LA DEMANDA Cantidad insuficiente de ofertas vacantes No hay competencia entre las empresas para obtener candidatos

Intensificacin de las inversiones en el reclutamiento Reduccin de las exigencias a los candidatos

Reduccin de las inversiones en reclutamiento Aumento de las exigencias a los candidatos

Intensificacin de las inversiones en el entrenamiento nfasis en interno el reclutamiento

Reduccin de las inversiones en entrenamiento nfasis en el reclutamiento interno

Polticas de retencin de personal (retencin de capital humano) Orientacin hacia las personas y hacia su bienestar.

Polticas de situaciones personal (mejoramiento capital humano)

de del

Orientacin hacia el trabajo y la eficiencia

Intensificacin de las inversiones en beneficio sociales.

Reduccin o congelacin de las inversiones en beneficio sociales.

COMPORTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS EN EL MERCADO LABORAL

MERCADO DE RH EN QUE PREDOMINA LA OFERTA Excesiva cantidad de candidatos Competencia entre candidatos para obtener empleos

MERCADO DE RH EN QUE PREDOMINA LA DEMANDA Insuficiente candidatos cantidad de

Falta de competencia entre los candidatos

Reduccin de las pretensiones salariales Dificultad para conseguir empleo

Incremento de pretensiones salariales Facilidad empleo para

las

conseguir

Temor de perder el empleo actual y mayor apego al empleo Bajo ausentismo El candidato acepta cualquier oportunidad que aparezca

Voluntad de perder el empleo actual y menor apego al empleo Elevado ausentismo

Orientacin supervivencia. hacia la

El candidato selecciona entre las diversas oportunidades Orientacin hacia el mejoramiento y desarrollo profesional

SELECCIN DEL PERSONAL

Es la escogencia adecuada para el cargo adecuado. La seleccin se configura cono proceso de comparacin y decisin.

REQUISITOS COMPARACIN EXIGIDOS

CARACTERISTICAS DEL CANDIDATO

Anlisis y descripcin del cargo

Tcnicas de seleccin

TECNICAS Y MTODOS DE SELECCIN

Entrevista de seleccin

Tcnicas de simulacin

TECNICAS Y METODOS DE SELECCION

Pruebas de conocimiento y capacidad

Test Psicomtrico

PASOS DEL PROCESO DE SLECCION

Estudios y revison de solicitudes de empleo

Contratacin

Entrevista inicial

PASOS DEL PROCESO DE SLECCION

Entrevista final

Pruebas

Examen mdico

ENTREVISTA DE SELECCIN Es la ms utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus caractersticas personales y a sus conocimientos y experiencias. ENTREVISTA DE TRABAJO La entrevista de trabajo es el paso ms importante al que te enfrentars a la hora de encontrar trabajo. Todos los pasos anteriores en el proceso de bsqueda de empleo (curriculum o resumen, carta de presentacin) tienen el nico objetivo de conseguir llegar a una entrevista personal, as que si lo consigues. NO LO DESAPROVECHES! PREPARANDO LA ENTREVISTA Antes de acudir a una entrevista de trabajo, es muy recomendable que te prepares bien. Siempre hay que transmitir una sensacin de seguridad y de confianza, y para ello lo mejor es mantener la situacin bajo control, estando seguro de lo que se hace. EL MOMENTO DE LA ENTREVISTA: CONSEJOS Ha llegado el momento y para ello se recomienda una seriede consejos recomendaciones bsicas:

LAS POSTURAS Y LAS FORMAS

Saluda al entrevistador con una frmula convencional. Sintate derecho No seas primero en extender la mano y sonrele mirndole a los ojos No te sientas hasta que te digan No tutees si no te lo indican Estate atento y simptico Evita ponerte nervioso y si lo haces, evita gestos que lo demuestren No fumes No interrumpas Mira al entrevistador a los ojos, pero sin intimidar Deja que l tome la iniciativa No hables demasiado, ni muy poco, en el equilibro esta la virtud Cuida tu leguaje No peques de agresivo ni de muy sensible No te aproximes mucho a l No ponga los codos encima de la mesa del entrevistador No cruces los brazos, puede parecer que ests a la defensiva Si te ofrecen una bebida puedes aceptar pero, que no sea alcohlica.

LA FORMA DE EXPRESARTE

SI

NO

-Piensa antes de contestar rebuscadas - Responde clara y tiempo brevemente -Di siempre la verdad -Las que has trabajado -Si te pregunta sobre ti evasivas o mismo enfatiza tu informacin dudas. -Muestra entusiasmo por el trabajo siempre, nunca -Mantener la serenidad responder preguntas OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA OBJETIVO POR PARTE DEL ENTREVISTADOR Averiguar si eres adecuado o idneo para el puesto Descubrir si puedes, sabes y quieres ocupar el puesto Predecir tu rendimiento en ti mismo

-No uses palabras

- No esperes demasiado para responder - Nunca hables mal de las empresa que has trabajado

-No respondas con

- No utilices expresiones tajantes

- No te niegues a

OBJETIVOS POR PARTE DEL ENTREVISTADO Probar que est realmente interesado Causar una impresin positiva en el entrevistador Demostrar que se cumple el perfil del puesto de trabajo ofertado. Transmitir la competencia laboral requerida para el puesto.

LO QUE NO HAY QUE HACER EN UNA ENTREVISTA DE TRABAJO

Llegar tarde.impuntualidad

Presentarse mal vestido o sin arreglar-.la imagen dice mucho de ti

Ir acompaado.- da imagen de poca independencia

Provocar interrupciones.apagar el celular

Mostrar nervios ansiedad o estrs.- el lenguaje corporal tambin cuenta

Estar pendientes del tiempo.- no mirar constantemente el reloj

Mostrar desgane, desprecio o pesimismo.- no importa que no sea lo que esperabas

Concentrarse en el tema econmico.- no es el momento adecuado para negociar remuneraciones

Ser descorts.- agradece la oportunidad que te brindan

Objetivos de la Entrevista

Por parte del entrevistador: - Averiguar si eres adecuado o idneo para el puesto - Descubrir si puedes - Predecir tu rendimiento en el mismo

Por parte del entrevistado: Probar que est realmente interesado Causar impresin positiva Demostrar perfil ofertado Transmitir la competencia laboral

Dependiendo del desarrollo del dilogo podemos encontrar entrevistas:

Directivas

Estndar

Formalizadas

Entrevista No Formal No tiene reglas fijas y esta se da con mayor frecuencia en sectores relacionado con la construccin, hostelera y en pequea empresa

Abierta o Informal El entrevistador tiene que estar seguro de lo que se est diciendo Semidirecta Este caso suele ser ms frecuente donde se mezclan los tipos anteriores

Tipos de Entrevistas

Dinmicas de Grupo Se renen los candidatos en grupos numerosos en el cual se discute un tema propuesto por el entrevistador

TEST
Los test de actitudes y aptitudes

Una vez seleccionado los currculums ms idneos, los candidatos pasan a realizar pruebas de actitud aptitud. Evaluando nivel de capacidades y su comportamiento personal

Los test valoran de forma separada

Aptitudes

Personalidad

Conocimientos

En ellos hay que procurar mantener calma y prestar atencin a las instrucciones

Podemos encontrar grandes grupos de prueba Test de Personalidad Pruebas psicotcnicas que caracterizan el tipo de personalidad de un individuo *Test Proyectivos: informacin del carcter y de la personalidad del sujeto, interpretando respuestas mediante estmulos o situaciones *Test Introspectivos: determinan una serie de afirmaciones, considerndolas correctas o incorrectas. Facilitan las puntuaciones individuales en 10 o ms rasgos de personalidad Los Test de Evaluacin y Aptitudes Miden las habilidades y capacidades de un determinado sujeto. Existe un test que evala la inteligencia general de un individuo. Mientras que otros exploran componentes aptitudinales. Presentan al sujeto preguntas o problemas que la persona debe resolver o los de domin con su inteligencia midiendo su capacidad para interpretar figuras sin significado

Saludo Es la primera impresin que el seleccionador va a tener con el candidato

Comentario Introductorio Ser iniciado por el entrevistado y tratar tema de carcter general

Sobre el puesto de trabajo Se hacen las preguntas relacionadas con el perfil del puesto de la empresa

Despedida Es la ltima de la entrevista, debe ser cordial ya que desde el principio hasta el final cuenta

Pruebas Valora el dominio del candidato, no pueden estar tipificados

Administrar personas es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, quien debe administrar las personas es el gerente: l tiene la responsabilidad lineal y directa con sus subordinados. Existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y un slo gerente, para que el gerente pueda asumir esta responsabilidad debe recibir asesora y consultora del rgano de ARH. Administrar personas y competencias humanas representa una estratgica para las empresas, ya no es posible que un rea de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la administracin de las competencias y talento de todas las personas de la organizacin. Centralizacin y Descentralizacin de las actividades de RH Administrar personas es responsabilidad de lnea y funcin de staff, porque siempre enfrentan problemas del grado relativo de centralizacin y descentralizacin de sus reas de actividades, Esto se convierte en los nuevos gestores de las personas dentro de las empresas, significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del rea de ARH. Interaccin de especialistas de RH y gerentes de lnea Las tareas de ARH, son desempeadas por dos grupos: Los especialistas en RH Los gerentes de lnea Dedican tiempo considerable a La Administracin

El conflicto se genera porque los gerentes de lnea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar decisiones sobre personas. El especialista staff est preocupado por sus funciones bsicas y no por su especialidad. El gerente de lnea si tiene autoridad para tomar decisiones relacionados con sus operaciones y sus subordinados.

Existen 3 maneras de reducir el conflicto:

Demostrar al gerente de lnea beneficios de RH

Entrenar a gerentes de lnea y especialistas en cmo trabajar juntos y tomar decisiones en RH

Asignar responsabilidad a gerentes y especialistas

Por qu trabajamos? Al caminar por una carretera, un ingeniero encontr a un grupo de hombres trabajando en una cantera. Aparentemente, todos estaban realizando la mima tarea. El ingeniero pregunt a uno de ellos: Qu est haciendo?. El trabajador, sucio, mugriento y cubierto de sudor, respondi con evidente irritacin: Estoy tratando de romper esta maldita piedra. Pregunt lo mismo al siguiente trabajador, que, mostrando poca emocin, respondi: Estoy preparando piedra para un edificio. El tercero, que cantaba alegremente mientras trabajaba, le dio la siguiente respuesta, con visible orgullo: Estoy ayudando a construir la ms bella catedral del mundo. A pesar de las apariencias, el ingeniero concluy que aquellos trabajadores realizaban tareas bastante diferentes.

ESTUDIANTE: Vidal Miranda Gema Andrea

CURSO: 4to. Nivel Auditoria B MATERIA:

Gestin del Talento Humano CATEDRTICO:

Ing. Hernn Lpez PERODO: Abril 2012/ Agosto 2012