Expectativas y Propositos

PROPOSITOS Y EXPECTATIVAS CORPORATIVAS
Doc. JANETH MOSTACERO LL.
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
INTEGRANTES : Carpio Garca, Silvia. Crdenas Escalante Maydolly . Chvez Castro Paola. Huangal Evangelista Jhonatan . Lpez Castillo Richard H. Reyes Plasencia, Emersson. DOCENTE :
Dra. JANETH MOSTACERO LLERENA

CICLO : IX
Trujillo- Per 2012
INTRODUCION:
Al empezar a buscar la informacin sobre el presente trabajo nos dimos cuenta que dentro de las que aparentemente sencillas palabras que involucraba el tema Propsitos y Expectativas Estratgicas se escondan mas trminos nuevos los cuales nos retaba averiguar en donde exactamente nos adentrbamos, ya que si hablamos de manera sencilla cualquiera podra formular una estrategia y propsitos pero hablar de stakeholders, gobiernos corporativos, etc. nos tomara mas tiempo para investigar y comprender que es todo lo que realmente encierra estos trminos. Sabemos que la formulacin estratgica tiene que ver con los trminos con los propsitos y con lo que las personas quieren que sea la organizacin. Hemos aprendido que todo lo relacionado a este tema debe hacerse de manera explicita y comunicar lo objetivos y las misiones de la organizacin, y nos vemos en la obligacin de transmitir la importancia del tema.
DEFINICIONES PREVIAS: ORGANIZACIN: Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplan funcione especficas. Tambin se le dice una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos, una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propsitos. CORPORACION: Una Corporacin, tambin denominada Sociedad Corporativa, es una persona jurdica, obviamente diferente de la persona fsica, es decir, es un sujeto que ostenta tanto derecho como obligaciones pero que no existe fsicamente y que es creada entonces por una o mas personas fsicas para cumplir un papel determinado, la cual a menudo posee derechos amparados por la ley muy similares a los de la persona natural. Un ayuntamiento, una universidad, una iglesia, una ONG, una empresa, un gremio, un sindicato y cualquier tipo de persona colectiva pueden ser una corporacin. EXPECTATIVAS: La expectativa resulta ser el sentimiento de esperanza que experimenta un individuo ante la posibilidad de poder lograr un objetivo o cualquier otro tipo de conquista en su vida. PROPOSITO: Uno de los usos ms recurrentes de la palabra propsito es para referir la intencin o la voluntad de hacer algo, o en su defecto de dejar de hacerlo. Por otro lado, un propsito es la aspiracin, el objetivo o el fin que se desea lograr
INFLUENCIA SOBRE EL PROPOSITO ESTRATEGICO: Existen tres grandes fuentes de influencia sobre los propsitos de la organizacin que sern analizados de manera independiente pero debe recordarse que son parte de una red de influencias conectadas entre s que en conjunto conforman los objetivos de la organizacin.
Estructura de Gobierno o Gobierno Corporativo: A quien debe servir la organizacin? Cmo se deben definir la direccin de los propsitos?
Propsito Estratgico
Responsabilidad Social y tica: Qu propsito deben ser prioritarios? Por qu?
Expectativas de los Stakeholders: A quien sirve la organizacin?
1) GOBIERNOS CORPORATIVO: El gobierno corporativo se refiere a las estructuras y sistemas de control mediante los cuales los directivos se mantienen responsables ante aquellos quienes poseen una participacin legtima sobre una organizacin. Esta se ha convertido en una cuestin cada vez ms importante para las organizaciones por tres tazones principales:
La separacin entre propiedad y control directivo de las organizaciones que significa que la mayora de las organizaciones operan dentro de una jerarqua o cadena de gobierno. Esta cadena representa a aquellos grupos que influyen en una organizacin mediante su participacin en la propiedad o en la direccin de una organizacin. Los escndalos corporativos cmo las diferentes partes en la cadena de gobierno deberan interactuar e influir entre s. Lo ms importante aqu es la relacin entre los accionistas y los consejos de las empresas. No obstante, una cuestin equivalente en el sector pblico es la relacin entre el gobierno o cuerpos de financiacin pblica y las organizaciones del sector pblico. Una mayor rendicin de cuentas hacia unos intereses ms amplios del "stakeholders" tambin ha sido recomendada de manera creciente, en particular el argumento de que las corporaciones necesitan ser ms visiblemente responsables y/o sensibles, no solo frente a los propietarios y directivos en la cadena de gobierno, sino frente a intereses sociales ms amplios. 1.1 La cadena de gobierno: La cadena de gobierno muestra los papeles y relaciones de los diferentes grupos envueltos en el gobierno de una organizacin. En un pequeo negocio familiar, la cadena de gobierno es bastante simple: existe una familia de accionistas, existe un consejo con algunos miembros de la familia y existen directivos, algunos de los cuales pueden ser tambin de la familia. Existen solo tres estratos en la cadena y sin embargo, para una tpica organizacin grande y cotizada el tamao de la organizacin significa que internamente existen estratos adicionales de direccin, mientras que al estar cotizada se introducen tambin ms estratos de inversores estos a menudo invierten en compaas cotizadas a travs de fondos colectivos. Los fondos normalmente se encuentran controlados por fideicomisarios, con una actividad inversora diaria llevada a cabo por gestores de inversin. Por lo tanto, los ltimos beneficiarios pueden incluso no saber en qu compaas poseen participaciones financieras y tener poco poder para influir directamente sobre los consejos de las compaas.
La complejidad de la direccin de una gran empresa se debe a dos razones fundamentales. En primer lugar la necesidad practica de separar la propiedad del control de las organizaciones se ha convertido en una norma, excepto en empresas muy pequeas. El resultado es que muchas organizaciones funcionan a travs de una jerarqua o una cadena de gobierno. La cadena de gobierno identifica todos aquellos grupos que tienen una influencia legtima sobre los propsitos de la organizacin.
CADENA DE GOBIERNO: Estructura de reporte tpica
Beneficiarios
Fideicomiso de Fondos
Consejo
Directivas Ejecutivas
Altos Ejecutivos
Directivos
La teora del principal y el agente supone que los agentes no trabajarn de manera diligente para el principal a menos que los incentivos se encuentren cuidadosa y apropiadamente alineados. Sin embargo, en grandes compaas los miembros del consejo y otros directivos que estn desarrollando la estrategia, es probable que se
encuentren muy alejados de los beneficiarios ltimos del resultado de la compaa. En tales circunstancias, el peligro es doble: Falta de alineamiento de incentivos y control: Conforme la influencia desciende por la cadena de gobern, las expectativas de un grupo no son pasadas al siguiente de manera apropiada. Por ejemplo, los beneficiarios ltimos pueden estar preocupados principalmente de la segundad a largo plazo de sus fondos de pensiones, pero los gestores de inversiones y analistas o los consejos con los que interactan pueden poner un mayor nfasis en el crecimiento a corto plazo. Inters propio: Cualquier agente en la cadena puede actuar en su propio inters. Los directivos pueden esforzarse por promocionar y/o incrementar sus ingresos, los agentes de inversin buscarn incrementar sus bonos y as sucesivamente. El resultado puede ser que las decisiones que son tomadas no lo sean en el mejor inters del beneficiario final. Esto es justamente lo que ha ocurrido en el caso de muchos de los escndalos corporativos de los ltimos aos. En este contexto, la cadena de gobierno ayuda a poner de manifiesto importantes cuestiones que afectan a la direccin de la estrategia: Responsabilidad ante quin? Una cuestin fundamental en las grandes corporaciones es si los ejecutivos deberan considerarse a s mismos como nicos responsables ante los accionistas, o como fideicomisarios de los activos de o corporacin, actuando en nombre de un amplio rango de stakeholders. Incluso en trminos de estructuras de gobierno formal esto vara a lo largo del mundo, tal y como ser explicado ms adelante. Quines son los accionistas? Si los directivos se ven a ellos mismos como principalmente responsables ante los accionistas, qu significa esto en trminos de la cadena de gobierno? Como se explicaba antes, los beneficiarios Finales se encuentran muy alejados de los directivos, por lo que la responsabilidad de muchos directivos ante ellos es remota. En trminos prcticos, los directores de una empresa es probable que establezcan relaciones con mayor frecuencia con representantes institucionales de tales accionistas quiz un gestor de inversiones o un analista de un fondo de pensiones, o quiz una compaa de seguros. El problema del principal y el agente tambin surge aqu. Los beneficiarios finales tambin se encuentran alejados de los gestores de inversiones y analistas, quienes
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tambin pueden estar persiguiendo su propio inters. Por lo tanto, los estrategas dentro de una empresa se enfrentan a una difcil eleccin, incluso si propugnan la principal responsabilidad ante los accionistas. Desarrollan estrategias que creen que van en el mejor inters de un grupo muy fragmentado de accionistas desconocidos? O satisfacen las necesidades y aspiraciones de los gestores de inversin? Un problema similar existe para los directivos en el sector pblico. Pueden considerarse a ellos mismos desarrollando estrategias en aras del bien pblico, pero pueden enfrentarse al examen directo de una agencia que acta en nombre del gobierno. La estrategia est diseada para el bien pblico general o para cumplir con el escrutinio de la agencia? Por ejemplo, los servicios sanitarios estn dedicados al bienestar de sus pacientes. Pero de manera creciente, cmo gestionan sus servicios se encuentra gobernado por los objetivos establecidos sobre ellos por un departamento del gobierno, el cual presumiblemente cree tambin que est actuando en favor del bien pblico.
El papel de los inversores institucionales: El papel de los inversores institucionales con respecto a la estrategia de las empresas difiere de acuerdo a las estructuras de gobierno a lo largo del mundo. Sin embargo, una cuestin comn es el grado en el que buscan o deberan buscar influir sobre la estrategia. Histricamente, en economas como las de Reino Unido o Estados Unidos los inversores han ejercido su influencia sobre las empresas simplemente mediante la compra y venta de acciones en lugar de mediante un compromiso a fondo con la compaa con respecto a cuestiones estratgicas. El mercado de capitales se convierte en el juez de sus acciones mediante movimientos en el precio de la accin. Sin embargo, existen signos de que los inversores, de manera creciente, estn participando de maneta activa en las estrategias de las empresas en las que invierten. Tal participacin varia mucho pero ha crecido y existe evidencia de que los inversores institucionales han buscado trabajar de manera proactiva con los consejos para desarrollar una estrategia que favorezca a los beneficiarios.
Escrutinio y control: Debido a que han ido creciendo las preocupaciones sobre el gobierno corporativo en la ltima dcada, se han producido cada vez ms intentos de construir medidas de escrutinio y control de las actividades de los agentes en la
cadena para salvaguardar los intereses de los beneficiarios finales. La informacin normalmente disponible para cada actor en la cadena para juzgar el rendimiento de los otros en tal cadena. Existen unos requerimientos estatutarios cada vez mayores, as como cdigos voluntarios impuestos sobre los consejos para revelar informacin pblicamente y regular sus actividades. Sin embargo, los directivos cuentan todava con una notable discrecin con respecto a qu informacin proporcionar a quin y qu informacin requerir a aquellos que les reportan. Por ejemplo: qu informacin debera presentarse a los analistas de inversin quienes influirn en el precio de las acciones de una empresa? Cmo debera ser de especfico el director general en la explicacin de la estrategia futura a los accionistas en las declaraciones pblicas tales como los informes anuales? Existen tambin aspectos de reporte interno que tienen que ser resueltos. Cules son los principales objetivos y medidas para incentivar y controlar a la direccin dentro de una empresa? Debera sta preocuparse de la generacin de valor para los accionistas? O es ms apropiado el enfoque del cuadro de mando integral para satisfacer las necesidades de los distintos stakeholders? Son los mtodos contables habituales (corno el retorno sobre el capital empleado) las medidas ms apropiadas o deberan disearse medidas especificas para ajustarse a las necesidades de estrategias particulares o expectativas de determinados stakeholders /accionistas? No existen respuestas categricas a tales cuestiones. Cmo respondan los directivos a estas depender de cul hayan decidido que es el propsito estratgico de la organizacin, el cual se encontrar- influido por su visin de ame quin se ven ellos mismos responsables. 1.2 Diferentes Estructuras de Gobierno: El rgano de gobierno de una organizacin normalmente es un consejo de administracin. La principal responsabilidad estatutaria de un consejo es asegurar que una organizacin satisfaga los deseos y propsitos de los principales stakeholders. Sin embargo quienes son esos stakeholders varia. En el sector privado en algunas partes
del mundo son sus acciones aunque en otras partes del mundo es una base de stakeholders ms amplia. En el sector pblico el cuerpo de gobierno es responsable ante el brazo poltico del gobierno posiblemente mediante alguna agencia intermedia con un organismo financiador. Tales diferencias llevan a diferencias en la forma en la que operan las empresas, en como es determinado el propsito de una organizacin y en cmo son desarrolladas las estrategias, as como en el papel y composicin de los consejos. Al nivel ms general existen dos estructuras de gobierno: el modelo basado en los accionistas y el modelo basado en los stakeholders. Cada uno de ellos es ms o menos comn en diferentes partes del mundo. UN MODELO DE GOBIERNO BASADO EN LOS ACCIONISTAS: La primera responsabilidad estatutaria del equipo de gobierno de una organizacin es garantizar que ste satisfaga los deseos y propsitos de los propietarios, en el sector privado estos supondra una junta directiva trabajara en inters de los accionistas, los accionistas tienen primicia legitima es relacin con la riqueza generada por las corporaciones, aunque sus proponentes argumentan que la maximizacin del valor para los accionistas beneficia tambin a otros stakeholders. Existe un accionariado disperso, aunque una gran proporcin de las acciones es propiedad de instituciones financieras. En el sector publico el cuerpo directivo seria responsable ante el brazo directivo del gobierno, mediante alguna agencia intermediaria. Existen argumentos a favor y en contra del modelo basado en los accionistas: Las ventajas que se argumentan son: Beneficios para los inversores: En comparacin con el modelo basado en los stakeholders, el inversor consigue una mayor tasa de rentabilidad. Los accionistas tambin pueden reducir el riesgo mediante la diversificacin de sus participaciones en un mercado de capital en el que las acciones son fcilmente intercambiadas. Beneficios para la economa: Dado que el sistema facilita la asuncin de mayor riesgo por los inversores, existen una mayor probabilidad de que se fomente el crecimiento econmico y la actividad emprendedora. Tambin se argumenta que una razn por la que Reino Unido consigue ms de la parte que le corresponde de
la inversin hacia el interior de la UE es debido a que las estructuras de propiedad son ms abiertas hacia los nuevos inversores que en otros lugares. Beneficios para la direccin: Podra decirse que la separacin entre propiedad y direccin hace las decisiones estratgicas ms objetivamente relacionadas con las demandas y restricciones potencialmente diferentes de los mercados financieros, de trabajo y clientes. Un accionario diversificado tambin supone que ningn accionista es probable que controle las decisiones de control de la direccin, lo que hace la empresa funcione bien. Las desventajas que se argumentan son: Desventajas para los inversores: Accionistas dispersos evitan un control cercano de la direccin. Esto puede resultar en que los directivos sacrifiquen valor de los accionistas para perseguir sus propios asuntos. Por ejemplo, los directores generales pueden alimentar sus propios egos a expresar de los accionistas con funciones que no aaden valor. Desventajas para la economa: El riesgo del cortoplacismo. La carencia de control de la direccin puede llevarle a tomar decisiones a los directivos que beneficien sus propias carreras (por ejemplo, para conseguir promocionar). Esto, en combinacin con la amenaza de adquisiciones hostiles, puede alentar a los directivos a centrarse en las ganancias a corto plazo a expensas de proyectos a largo plazo. Reputacin corporativa y codicia de la alta direccin: La falta de control sobre la direccin permite enormes compensaciones a los directivos con las que se recompensan a si mismo en la forma de salario, bonos y opciones sobre acciones. En Estados Unidos, los directores generales tienen una compensacin 531 veces mayor que sus empleados en comparacin con Japn, en la que un puesto comparable est cerca de un mltiplo de diez. EL MODELO DE GOBIERNO BASADO EN LOS STAKEHOLDERS Un modelo alternativo de gobierno que toma varias formas, es el modelo stakeholders. Se encuentra fundamentado en el principio de que la riqueza es creada, capturada y distribuida por una variedad de stakeholders. Esto puede incluir a los accionistas, pero podra incluir a otros inversores, como bancos, as como a empleados o a sus
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representantes sindicales. Por lo tanto, la direccin necesita ser sensible a mltiples stakeholders, quienes pueden estar formalmente representados en los consejos. Sin embargo, el modelo stakeholders en ocasiones tambin es conocido como el sistema de gobierno de loas accionistas de bloque, en el que uno o dos grandes grupos de inversores dominan la propiedad. Por ejemplo, en Alemania menos de la cuarta parte de todas las empresas alemanas cotizadas cuentan con un propietario mayoritario. Adems, en pases como Alemania o Suecia los bancos juegan un papel dominante y los bancos japoneses tienden a tener participaciones accionariales en las organizaciones, en lugar de simplemente proporcionar capital ajeno. Tambin es probable que exista una compleja red de participaciones cruzadas entre compaas. Alemania y Japn a menudo son citados como ejemplos del modelo stakeholders. En Alemania existe un sistema de consejo de dos niveles el consejo supervisor (aufsichtsrat), obligatorio para compaas con ms de 500 empleados y el consejo ejecutivo (vorstand). El consejo supervisor es un foro en el que los intereses de distintos grupos se encuentran representados, incluyendo accionistas y empleados, y tambin normalmente banqueros, abogados y expertos del mercado de capitales. La planificacin estratgica y el control operativo se encuentran asignados al consejo ejecutivo, aunque las decisiones importantes como las funciones y adquisiciones requieren la aprobacin del consejo supervisor. En otros pases europeos, particularmente Holanda y Francia, tambin consejos de dos niveles. En Japn, la maximizacin del beneficio o valor para los accionistas no es visto como el objetivo ltimo de las empresas, sino el crecimiento a largo plazo y la seguridad de la compaa. Existe una propiedad concentrada de las empresas, con un pequeo grupo de accionistas que poseen un gran porcentaje de la compaa y un sistema de participaciones cruzadas, en el que las grandes compaas poseen acciones de otras compaas y los bancos financian el mismo subgrupo. Las empresas japonesas cuentan con un sistema de consejo de un nivel. Existen algunas ventajas del modelo de gobierno stakeholders: Ventajas para los stakeholders: Adems del argumento de que los intereses ms amplios de los stakeholders son tenidos en cuenta, tambin se argumenta
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que la influencia de los empleados en particular es un elemento disuasorio para decisiones e inversiones de alto riesgo. Ventajas para los inversores: Quiz irnicamente se argumenta que son las inversiones de bloque las que proporcionan beneficios de distintas formas. Existe un nivel de supervisin y control ms cercano sobre la direccin, con inversores que tienen un mayor acceso a la informacin de dentro de la empresa. Dado que el poder puede residir en relativamente pocos inversores de bloque, las intervenciones pueden ser ms fciles en caso de fracaso de la direccin. Horizontes a largo plazo: Se argumenta que es probable que los principales inversores bancos u otras compaas, por ejemplo- consideren sus inversiones como de largo de plazo, por tanto reduciendo la presin para resultados a corto plazo en lugar de rendimiento a ms largo plazo. Tambin se argumentan desventajas del modelo de gobierno stakeholders: Desventajas para la direccin: Una supervisin y control estrecha podra generar interferencias, ralentizando los procesos de decisin y la prdida de objetividad por parte de los directivos cuando tienen que tomarse decisiones crticas. Desventajas para los inversores: Debido a la ausencia de presin por parte de los accionistas, las inversiones a largo plazo son realizadas sobre proyectos en los que los retornos pueden estar por debajo de las expectativas del mercado. Desventaja para la economa: Existen menos alternativas para conseguir financiacin, lo que limita las posibilidades de crecimiento y de actividad emprendedora. Tambin es preciso mencionar que existen implicaciones con respecto a la financiacin de los negocios. En el modelo basado en los accionistas, el capital es la forma dominante de financiacin a largo plazo y los bancos comerciales proporcionan capital ajeno, por lo que las relaciones con los banqueros son esencialmente contractuales. Existen significativas implicaciones derivadas de esto. Los directivos necesitan limitar el apalancamiento financiero a un nivel prudente por lo que es necesario ms capital para los desarrollos estratgicos ms
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importantes. Tambin significa que la propia compaa tiene un mayor grado de influencia sobre las decisiones estratgicas, dado que los bancos no estn buscando una implicacin en la estrategia de la empresa. Sin embargo, si las estrategias comienzan a fallar, la organizacin puede convertirse de manera creciente en dependiente del banco como accionista clave. Esto ocurre a menudo en pequeos negocios de naturaleza familiar. En el extremo los bancos pueden ejercer su poder mediante la salida (retirando fondos), incluso si esto supone la liquidacin de la compaa. Por el contrario, en algunos sistemas basados en los stakeholders (destacando Japn y, en menor medida, Alemania), los bancos a menudo poseen participaciones significativas en el capital o son parte de la misma compaa matriz. Es menos probable que estos adopten una relacin alejada y es ms probable que busquen la participacin activa en la estrategia. ESTRUCTURAS DE GOBIERNO EN TRANSICIN: Existen presiones para el cambio en los modelos de gobierno tradicionales. Algunas de estas ya han sido analizadas en relacin a la cadena de gobierno en el sin embargo, existen algunos indicios de que se est produciendo una convergencia en todo el mundo sobre al modelo de gobierno basado en los accionistas. Esto es debido a las muchas ventajas explicadas antes, en particular la consideracin de que existen ventajas mutuas para los accionistas y para los stakeholders desde un punto de vista general. Tambin es debido al creciente papel de los accionistas institucionales, que actan en nombre de una creciente masa de una clase de accionistas y a la creciente globalizacin y fusiones y adquisiciones entre pases. Por ejemplo, en Japn los inversores institucionales y extranjeros estn ganando influencia y la desregulacin y liberalizacin estn incrementando la presin para cambiar las estructuras de gobierno. Tambin en Alemania se argumenta que para que las compaas se mantengan competitivas globalmente, la representacin de los empleados en los consejos necesita ser revisada para reducir costes y acelerar la toma de decisiones. En Suecia, histricamente las empresas eran de propiedad privada o estaban en manos de familiares, compaas holding y compaas de inversin. Sin embargo, la entrada de Suecia en la UE ha reducido las restricciones sobre las entradas de capital y cada vez ms compaas han pasado a ser propiedad extranjera, aunque la
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mayora de las compaas todava cuentan con un accionista principal que les proporciona una posicin de control similar al modelo stakeholders. En la India ha existido un elevado nivel de proteccionismo del estado hasta lo aos ochenta, con las principales industrias como las aerolneas y los bancos nacionalizados y restricciones sobre las inversiones extranjeras. Sin embargo, desde 1991 se ha producido un cambio radical. La licencia para la importacin ha sido abolida y los aranceles reducidos. Las restricciones sobre el capital extranjero se han relajado en determinadas industrias, algunas empresas del sector pblico han sido privatizadas y se les permite a las empresas registrarse en mercados capitales extranjeros. La India todava se encuentra caracterizada por estar compuesta principalmente por empresas familiares. Pero con una mayor separacin de la propiedad y la direccin. Los cdigos de gobierno que se estn desarrollando indican un movimiento hacia el modelo stakeholders de gobierno con un nico consejo y entre el treinta y el cincuenta por ciento de consejeros no ejecutivos. En China, los principales accionistas en las empresas son el estado o instituciones semiestatales y los altos directivos normalmente han comenzado sus carreras en posiciones gubernamentales. China tiene un modelo de consejo de dos niveles. El consejo supervisor tiene un mnimo de un tercio de los empleados como miembros, aunque con una influencia limitada sobre las actividades organizativas, que son responsabilidad de los consejos ejecutivos. Sin embargo, se exige que los consejos tengan consejeros no ejecutivos a los que recientemente se les ha requerido que sean independientes. 2) RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA: El entorno regulatorio y los acuerdos de gobiernos corporativos para una organizacin determinan sus obligaciones mnimas hacia sus stakeholders la responsabilidad social corporativa se refiere a las formas en la que una organizacin supera sus obligaciones mnimas hacia los stakeholders especificadas en la regulacin sin embargo los marcos legales y regulatorios ponen una atencin desigual a los derechos de los diferentes stakeholders por ejemplo los stakeholders contractuales como clientes proveedores o empleados tiene una relacin legal con una organizacin y los stakeholders de la comunidad como comunidades locales consumidores (en general ) y grupos de presin no
cuentan con la proteccin de la ley las polticas de RSC de las compaas sern particularmente importantes para estos stakeholders de la comunidad . Diferentes organizaciones mantienen posturas muy diferentes sobre responsabilidad social la discusin que sigue tambin explica tales posturas que normalmente se reflejan en las formas en las que actan las compaas. 2.1 LAISSEZ FAIRE El enfoque de laissez faire (literalmente dejar hacer en francs) representa una postura extrema en la que las organizaciones toman el enfoque de que sola la responsabilidad de los negocios se refiere a los intereses a corto plazo de los accionistas y en generar beneficios pagar impuestos y proporcionar trabajo son las administraciones pblicas las que prescriben mediante la legislacin y regulacin las restricciones que la sociedad elige imponer sobre los negocios en su bsqueda de la eficiencia econmica la organizacin cumplir tales obligaciones mnimas pero no ms esperar que las compaas ejerzan
obligaciones sociales ms all puede en casos extremos minar la autoridad del gobierno, esta postura puede ser tomada por los ejecutivos que estn convencidos de ella ideolgicamente o por negocios ms pequeos que no cuentan con los recursos para hacer otra cosa que no sea cumplir mnimamente con las regulaciones en la medida en que es perseguido el bien social esto se encuentra justificado en trminos de mejorar la rentabilidad esto puede ocurrir por ejemplo si las obligaciones sociales son impuestas como requisito para conseguir contratos por ejemplo si fueran requeridos prcticas de empleo de igualdad de oportunidades a los proveedores del sector pblico o para defender su reputacin . 2.2 INTERS PROPIO ILUSTRADO: El inters propio ilustrado se encuentra suavizado por el reconocimiento del beneficio financiero a largo plazo del accionista derivado de relaciones bien gestionadas con otros stakeholders la justificacin para la accin social es que tiene sentido para el negocio la reputacin de una organizacin es importante para su xito financiero a largo plazo y una postura ms proactiva en cuestiones sociales
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puede servir para reclutar y mantener personal por ejemplo por la tanto la filantropa corporativa o provisin de bienestar puede ser considerada como un gasto razonable como cualquier otra forma de inversin o gasto en promocin la esponsorizacion de los principales eventos deportivos o artsticos por las compaas es un ejemplo la elusin de prcticas de marketing oscuras es tambin necesaria para evitar la necesidad de ms legislacin en tal rea los directivos deberan tomar a este respecto la visin de que las organizaciones no solo tienen la responsabilidad de sus accionistas sino tambin la responsabilidad de las
relaciones con otros stakeholders al contrario de las responsabilidades frente a otros stakeholders y la comunicacin con los grupos de stakeholders es probable que sea ms interactiva que paras las organizaciones del tipo laissez faire 2.3 UN FORO PARA LA INTERACCION DE LOS STAKEHOLDERS Un foro para la interaccin de los stakeholders incorpora de manera explcita intereses y expectativas de mltiples stakeholders en lugar de solo de los accionistas sobre los propsitos y estrategias organizativas el argumento para ello es que el resultado de una organizacin debera ser medido de una forma ms plural q solo el mediante el resultado financiero final. Compaas dentro de esta categora pueden mantener unidades no econmicas para preservar empleos evitar fabricar o vender productos antisociales y estar preparada para soportar reducciones en rentabilidad para el bien social algunas organizaciones de servicios financieros tambin han elegido ofrecer inversiones socialmente responsables los inversores .estas incluyen solo participaciones en organizaciones que cumplen elevados estndares de responsabilidad social en sus actividades. Sin embargo existen aspectos difciles en cuanto al equilibrio entre los intereses de diferentes stakeholders por ejemplo muchos organizaciones del sector pblico se encuentran justamente dentro de este grupo en la medida en que son objeto de una amplia diversidad de expectativas y las medidas unitarias de rendimiento a menudo son inadecuadas para reflejar esta diversidad existen tambin muchas pequeas empresas familiares que se encuentran en esta categora por la forma en la que operan pueden equilibrar sus propios intereses con el de sus empleados y
comunidades locales incluso cuando esto puede restringir las elecciones estratgicas que toman. Por ejemplo: La produccin en el extranjero frente a produccin local. Las organizaciones en estas categoras inevitablemente requieren de ms tiempo en el desarrollo de sus estrategias ya que estn comprometidas con una amplia consulta con los stakeholders y con la gestin de los
compromisos polticos difciles entre las expectativas conflictivas de los distintos stakeholders tal y como se analizaba. Afirma haber adoptar la lgica del capitalismo multi stakeholders creyendo que su supervivencia a largo plazo no solo depende de su resultado econmico sino de su resultado social y ambiental lo que se espera es que tal postura corporativa se vea reflejada en el comportamiento tico de los individuos dentro de la empresa por supuesto las organizaciones que adopten est posicin sufren si se comprueba que no estn cumpliendo con los estndares del rendimiento que propugnan.
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TRANSFORMADORES SOCIALES: Los transformadores sociales consideran las cuestiones financieras como de importancia secundaria o una restriccin estos son activistas que buscan cambiar la sociedad y las normas sociales la empresa puede haber sido fundada con este propsito como es el caso de BODY SHOP el papel social es entonces la razn del negocio pueden ver su negocio estratgico como cambiar las reglas del juego mediante las que pueden beneficiarse pero mediante las que quieren asegurarse de que la sociedad se beneficia en este papel es poco probable que estn operando por si mismos ms bien es probable que este acompaados por otras organizaciones comerciales y de otro tipo para conseguir sus propsitos esta forma dada que no es responsable ante accionistas externos hay quien podra argumentar que los grandes logros histricos de los servicios pblicos en la transformacin de la calidad de vida de millones de personas estaban producidos en gran medida debido a que estaban orientados por la misin de esta forma
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apoyados por un marco poltico en el que operaban sin embargo en muchos pases se haban producidos desafos a la legitimidad de esta postura dirigida por la misin de los servicios pblicos y demandas por los ciudadanos (como pagadores de impuestos ) que esperan los mejores resultados demostrables de estos las
organizaciones caritativas se enfrenta a dilemas similares es fundamental para su existencia que muestran entusiasmo por mejorar los intereses de determinados grupos en la sociedad pero tambin necesitan mantenerse financieramente viables lo que puede llevarles a ser vistas como excesivamente comerciales y que gastan demasiado en administracin o en actividades promocionales . A primera vista los transformadores sociales representan el otro extremo del espectro que representan las empresas laissez faire sin embargo es preciso notar algunas grandes empresas que muestran un enfoque laissez faire como NEWS CORP O HALIBURTON (presumiblemente) se encuentra involucradas de manera activa en tratar de ser transformadores sociales aunque sea hacia su visin del papel social de los negocios. De manera creciente existe una visin por parte de los directivos de que la posicin del laissez faire no es aceptable y que los negocios necesitan tomar una posicin socialmente responsable esto no es solo por razones ticas sino porque existe una creencia de que para los negocios existen ventajas de hacerlo y peligros de no hacerlo ser socialmente responsable reduce el riesgo de reacciones negativas de los stakeholders (no solo de los clientes ) y puede ayudar a mantener empleados leales y motivados por lo tanto la responsabilidad social se encuentra justificada en trminos del triple balance beneficios sociales y medioambientales junto con mayores beneficios de hecho se argumenta que debera ser seguidas estrategias socialmente responsables porque pueden proporcionar una base para conseguir una ventaja competitiva . Es necesario buscar situaciones del tipo ganar ganar para optimizar el retorno econmico sobre las inversiones ambientales la prueba fundamental no es si una causa es loable sino si representa una oportunidad para crear valor competitivo este constituye un beneficio significativo para la sociedad que tambin es valioso para los negocios la lucha contra la pandemia del sida en frica no es solo cuestin
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de buenas acciones para una compaa farmacutica o una empresa de minera sino que es esencial para sus propios intereses La auditora social es una forma de asegurar que las cuestiones de RSC son revisadas sistemticamente y que han sido apoyadas por una serie de
organizaciones progresistas esto toma diversas formas que van desde las auditorias sociales llevadas a cabo por cuerpos externos independientes pasando por aspectos de la agencia social que son obligatorios en los informes de las compaas por ejemplo algunas cuestiones ambientales hasta la contabilidad social voluntaria realizada por las propias organizaciones . 3) EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS: Debe quedar claro a partir d los apartados precedentes que las decisiones que tienen que tomar los directivos sobre el propsito y la estrategia de sus organizaciones se encuentran influidas por las expectativas de los stakeholders. Esto supone un desafo, puesto que es probable que los stakeholders sean muchos, especialmente en grandes organizaciones (vase la Figura 4.3), con expectativas diferentes y quizs que entren en conflicto. Esto significa que los directivos necesitan tener en cuenta: (a) qu stakeholders tendrn la mayor influencia, (b) en qu expectativas necesitan poner la mayor atencin y (c) en qu medida las expectativas e influencias de los stakeholders varan Puede ser til dividir a los stakeholders externos en tres tipos, en trminos de la naturaleza de sus relaciones con la organizacin y, por lo tanto, de cmo pueden afectar al xito o fracaso de una estrategia
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GRUPOS DE INTERES DE UNA GRAN ORGANIZACIN
Stakeholders" econmicos, que incluyen proveedores, competidores, distribuidores cuya influencia puede ser identificada utilizando el modelo de las cinco fuerzas de Porte y accionistas cuya influencia puede ser considerada en trminos de la cadena de gobierno. Stakeholders", sociopolticos, como polticos, reguladores y organismos polticos que influirn en la legitimidad social de la estrategia. "Stakeholders" tecnolgicos, como adoptantes tempranos, agencias de normalizacin y propietarios de tecnologas competitivas que influirn en la difusin de las nuevas tecnologas y la adopcin de los estndares de la industria. La influencia de estos diferentes tipos de stakeholders es probable que vare en diferentes situaciones. Por ejemplo, el grupo tecnolgico ser crucial para las estrategias de introduccin de nuevos productos, mientras que el grupo
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social/poltico es normalmente particularmente influyente en el contexto del sector pblico. Existen tambin grupos de stakeholders internos a una organizacin, que pueden ser los departamentos, localizaciones geogrficas o diferentes niveles en la jerarqua. Los individuos pueden pertenecer a ms de un grupo de stakeholders, y tales grupos pueden alinearse de manera diferente dependiendo del tema o estrategia de la que se trate. Por supuesto, los stakeholders externos pueden buscar influir en la estrategia de una organizacin a travs de sus vnculos con stakeholders internos, Por ejemplo: Los clientes pueden ejercer presin sobre los directivos de ventas que representan sus intereses dentro de la compaa. Dado que las expectativas de los grupos de stakeholders diferirn, es normal que exista un conflicto con respecto a la importancia o atractivo de muchos aspectos de la estrategia. En la mayora de las situaciones, ser necesario alcanzar un compromiso. Algunas de las expectativas tpicas de los stakeholders pueden entrar en
conflicto. Las organizaciones globales pueden tener complicaciones aadidas en la medida en que estn operando en mltiples arenas. Por ejemplo, una divisin internacional es parte de la compaa matriz, con todo lo que implica en trminos de expectativas sobre el comportamiento y los resultados, pero tambin es parte de una comunidad local, que cuenta con expectativas diferentes. Estos dos mundos pueden no situarse juntos de manera confortable. Por tales razones, el concepto de stakeholders es valioso cuando se trata de comprender el contexto poltico dentro del cual pueden tener lugar los desarrollos estratgicos. De hecho, tener en cuenta las expectativas e influencia de los stakeholders es un aspecto importante de la eleccin estratgica. 3.1 Mapa de "stakeholders"
Existen diferentes formas mediante las que puede ser utilizado el mapa de stakeholders para mejorar la comprensin de la influencia de los stakeholders. El Modelo del mapa de "stakeholders" identifica las expectativas y poder de los stakeholders. y ayuda a entender las prioridades polticas. Pone de manifiesto la importancia de dos cuestiones: En qu medida est interesado cada grupo de stakeholders en imprimir sus expectativas en los propsitos y elecciones de las estrategias de la organizacin. Si los stakeholders tienen el poder para hacerlo MATRIZ PODER/INTERS: La matriz poder/inters puede verse en la Figura 4.5. Describe el contexto dentro del que pueden clasificarse los stakeholders en relacin con el poder que poseen y el grado en el que es probable que muestren inters en apoyar u oponerse a una estrategia en particular. La matriz ayuda a pensar sobre las influencias de los stakeholders sobre el desarrollo de la estrategia. Sin embargo, debe resaltarse que cmo manejen los directivos las relaciones depender de las estructuras de gobierno en las que operan y la postura adoptada sobre responsabilidad social. Por ejemplo: en algunos pases los sindicatos pueden ser muy dbiles, pero en otros pueden estar representados en los consejos supervisores; los bancos en algunos pases pueden adoptar una relacin que no suponga implicarse en la estrategia, pero formar parte de las estructuras de gobierno en otros. Un negocio del tipo loissez-faire puede adoptar un enfoque que solo ponga atencin a los stakeholders con la mayor influencia econmica (por ejemplo, inversores), mientras que los transformadores sociales pueden .ir ms all en su forma de relacionarse e influir sobre las expectativas y participacin de stakeholders que normalmente no se veran como influyentes. Para mostrar la forma en la que puede utilizarse la matriz, tomamos la perspectiva de un negocio en el que los directivos se ven a s mismos como formulando una estrategia que trate de asegurar la conformidad de los Stakeholders hacia sus propias valoraciones de los imperativos estratgicos. En este contexto, la matriz indica el tipo de
relaciones que una organizacin normalmente puede establecer con los grupos de stakeholders en los diferentes cuadrantes.
Por supuesto, la aceptabilidad de las estrategias para los actores clave (sector D) es de primordial importancia. Podra resultar que estos sean inversores importantes, pero podran ser individuos particulares o agencias con mucho poder por ejemplo, un accionista importante en una empresa familiar o una agencia financiadora ocupada de la financiacin en una organizacin del sector pblico.A menudo, las cuestiones ms difciles se relacionan con los stakeholders en el sector C. Aunque estos pueden, en general, ser relativamente pasivos, una situacin desastrosa puede surgir cuando su nivel de inters se encuentra subestimado y de pronto se re posicionan en el sector D y frustran la adopcin de una nueva estrategia. Los accionistas institucionales como fondos de pensiones o aseguradoras pueden incluirse en esta categora. Pueden mostrar poco inters, a menos que los precios de las acciones comiencen a descender y entonces pueden pedir ser escuchados por la alta direccin.
De manera similar, las organizaciones pueden satisfacer las expectativas de los stakeholders del sector B, por ejemplo grupos comunitarios, mediante la provisin de informacin. Puede ser importante no distanciarse de tales stakeholders, porque pueden ser aliados cruciales en la influencia sobre las actitudes de Stakeholders ms poderosos, por ejemplo, mediante la presin.
El mapa de stakeholders puede ayudar a comprender mejor algunas de las cuestiones siguientes:
En la determinacin del propsito y la estrategia, qu expectativas de los stakeholders deben ser consideradas en mayor medida?
Si el nivel de inters y poder real de los stakeholders refleja de manera apropiada el marco de gobierno corporativo dentro del que la organizacin est operando, tal y como se mostraba en los ejemplos anteriores (inversores institucionales, grupos comunitarios).
Quines es probable que sean los bloqueadores y facilitadores de una estrategia y cmo se podra responder a esto por ejemplo, en trminos de educacin o persuasin.
Si el reposicionamiento de determinados stakeholders es deseable y/o posible. Esto podra reducir la influencia de un actor clave o. en determinadas situaciones, asegurar que existan ms actores clave que defendern la estrategia (esto a menudo es crtico en el contexto del sector pblico).
El mantenimiento del nivel de inters o poder de algunos stakeholders clave puede ser esencial. Por ejemplo, el refrendo pblico por parte de proveedores o clientes poderosos puede ser crtico para el xito de una estrategia. De la misma forma, puede ser necesario disuadir a algunos stakeholders de que se re-posicionen. Esto es lo que se quiere decir con mantener satisfechos en relacin con los stakeholders en el sector C y en menor medida mantener informados para los del sector B. El uso de compensaciones a los stakeholders como medio de asegurar la aceptacin de nuevas estrategias puede ser esencial para mantener la actividad. Por ejemplo, puede hacerse un trato con otro departamento para apoyarles en una de sus estrategias si ellos acuerdan no oponerse a esta estrategia. Estas cuestiones pueden plantear dilemas ticos difciles para los directivos al decidir el papel que deberan jugar en la actividad poltica que envuelve la gestin de los stakeholders. Esto nos lleva a las consideraciones sobre el gobierno y tica que se analizaban antes en el captulo. Por ejemplo, los directivos son realmente los agentes honestos que valoran las expectativas en conflicto de los grupos de stakeholders? O deberan rendir cuentas a un stakeholders -como pueden ser los accionistas- y por lo tanto su papel es asegurar la
aceptabilidad de sus estrategias a otros stakeholders? O estos tienen, como muchos autores sugieren, el poder real, construyendo estrategias que convengan a sus propios propsitos y gestionando las expectativas de los stakeholders para asegurar la aceptacin de tales estrategias? Este ejemplo ilustra dos cuestiones adicionales: Los grupos de stakeholders normalmente no son "homogneos", sino que con tienen una variedad de subgrupos con diferentes expectativas y poder En la ilustracin, los clientes se muestran divididos entre los que mayoritariamente apoyan la estrategia (cliente X), aquellos que son activamente hostiles (cliente Y) y aquellos que son indiferentes (cliente Z). Por lo tanto, cuando se utilizan mapas de stakeholders. debe conseguirse un claro equilibrio entre la descripcin de los propios stakeholders de manera excesivamente genrica escondiendo importantes cuestiones de diversidad y una excesiva sub
divisin, que hace la situacin confusa y difcil de interpretar. Es necesario distinguir entre el papel y el individuo que actualmente est desempeando ese papel. Resulta til conocer si un nuevo individuo en tal papel deseara cambiar el posicionamiento. Pueden cometerse serios errores si no se pone cuidado en este aspecto. En el ejemplo, se ha concluido que el ministro alemn (segmento C) es en gran parte indiferente al nuevo desarrollo se encuentran en un punto bajo dentro de sus prioridades. Sin embargo, un cambio de ministro podra cambiar esta situacin. Aun que ser imposible para l banco eliminar tales incertidumbres de manera completa, existen implicaciones para las prioridades polticas. Por ejemplo, aquellos funcionarios permanentes que estn asesorando al ministro necesitan mantenerse satisfechos, dado que sobrevivirn a los ministros individuales y proporcionan una continuidad que puede reducir la incertidumbre. Por supuesto, tambin es posible que el nivel de inters del ministro alemn se incremente debido a la presin por
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parte de la contraparte francesa. Esto podra tener implicaciones sobre cmo la compaa maneja la situacin en Francia. 4) VALORES, MISIN Y OBJETIVOS Los apartados anteriores han examinado factores que influyen en et propsito global de una organizacin. Sin embargo, son los directivos los que necesitarn formar una visin de este propsito y encontrar una forma de expresarla. Puede ser que una declaracin explcita de tal propsito por parle de la organizacin sea un requerimiento formal de gobierno corporativo o sea esperado por uno o mas stakeholders. Este apartado examinara las diferentes formas mediante las que tal propsito pueda ser expresado a travs de declaraciones de valores corporativos, misin, visin y objetivos 4.1 VALORES CORPORATIVOS: Las organizaciones han venido mostrando un inters creciente en desarrollar y comunicar un conjunto de valores corporativos que definan la forma en la que la organizacin opera. De particular importancia son los valores esenciales que guan la estrategia de una organizacin. Por ejemplo los servicios de emergencia como ambulancias y bomberos tiene un compromiso primordial de salvar vidas, con el que los empleados se encuentran comprometidos hasta el puntos en que renuncian a su derecho de huelga o arriesguen sus vidas para atender emergencias cuando la vida est en peligro Jim Collins Porras han argumentado que el xito a largo plazo de muchas corporaciones de Estados Unidos como Disney, General Electric o 3M puede ser atribuido (al menos en parte) a solido valores esenciales. Sin embargo, de nuevo existen potenciales inconvenientes a las declaraciones pblicas de valores corporativos sin una organizacin fracasa de manera manifiesta a la hora de ponerlos en prctica. Tambin es importante distinguir entre valores esenciales que expresan la forma en la que la organizacin es de aquellos a los que la organizacin aspira. A menos que esta distincin est clara, existe cabida para un considerable malentendido y cinismo sobre las declaraciones de los valores corporativos.
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4.2
DECLARACIN DE LA MISIN Y LA VISIN Si los valores corporativos pueden ser el teln de fondo y establecen las fronteras dentro de las que son desarrolladas las estrategias, una declaracin de misin y una declaracin de visin son normalmente ms explcitas con respecto a) propsito de una organizacin en trminos de su orientacin estratgica. En la prctica, la distincin entre las declaraciones de misin y visin puede ser vaga pero intentan ser diferentes de la siguiente forma: Una declaracin de misin trata de proporcionar a los empleados y stakeholders claridad sobre el propsito global y raison d'tre de la organizacin. Tiene que ver. por lo tanto, con generar comprensin y confianza sobre cmo la estrategia de una organizacin se relaciona con tal propsito. Una declaracin de visin se refiere a lo que la organizacin aspira a ser. Su propsito es establecer una visin del futuro de manera que entusiasme, consiga el compromiso y fuerce la generacin de resultados. Aunque las declaraciones de misin y visin fueron ampliamente adoptadas a comienzos de los 2000, existen muchas crticas en torno a ambas, calificndoles como blandas y muy amplias. Sin embargo, podra decirse que si existe un desacuerdo sustancial dentro de la organizacin o con los stakeholders sobre su misin (o visin), pueden surgir problemas reales para determinar la orientacin estratgica de la organizacin. Por lo tanto, dada la naturaleza poltica de la direccin estratgica, pueden ser medios tiles para centrar el debate sobre los fundamentos de la organizacin.
4.3 OBJETIVOS: Los objetivos son declaraciones de resultados especficos que tienen que ser alcanzados. Los objetivos desde el punto de vista corporativo y el de unidad
de negocio- a menudo son expresados en trminos financieros. Podran ser la expresin de ventas, niveles de beneficio, tasas de crecimiento, niveles de dividendo o valoraciones de las acciones deseadas. Sin embargo, las organizaciones pueden tener objetivos basados en el mercado, muchos de los cuales se encuentran cualificados en metas -como cuota de mercado, servicio al cliente, repetir negocios, etc. Existen dos cuestiones relacionadas que los directivos necesitan considerar con respecto al establecimiento de objetivos: OBJETIVOS Y MEDIDA: Los objetivos normalmente se encuentran cuantificados. De hecho, hay quien argumenta que los objetivos no son tiles a menos que su consecucin pueda ser medida. Sin embargo, esto hace surgira cuestin de cuntos objetivos expresados de tal manera son tiles. Es cierto que hay veces en las que son necesarios objetivos determinados de manera especfica, por ejemplo cuando es necesaria una accin urgente y se convierte en esencia! para la direccin centrar la atencin en un nmero limitado de requerimientos de prioridad. Si esta eleccin se refiere a salir del negocio o sobrevivir, no existe cabida para la laxitud mediante requerimientos establecidos de manera vaga. Sin embargo, puede ser que en otras circunstancias -por ejemplo, al tratar de alcanzar las aspiraciones de las personas en la organizacin- es necesario poner ms atencin en las declaraciones cualitativas de propsito, tales corno declaraciones de misin o visin. OBJETIVOS Y CONTROL: Un problema recurrente con los objetivos es que los directivos y empleados ms abajo en la jerarqua no tienen claro el grado en el que el trabajo del da a da contribuye a la consecucin de mayores niveles en los objetivos. En principio, esto podra ser abordado como una cascada de objetivos -definicin de un conjunto de objetivos detallados en cada nivel de la jerarqua-. Muchas organizaciones tratan de hacer esto en alguna medida. En este punto, es necesario considerar un posible compromiso entre cmo conseguir los niveles requeridos de claridad sobre la estrategia sin ser demasiado restrictivo en trminos de la laxitud permitida a los individuos. Existe evidencia, por ejemplo. de que la
innovacin es bloqueada por el establecimiento de metas y medidas excesivamente restrictivas. Un tema subyacente en este captulo ha sido que las estrategias tienen que considerar el propsito estratgico global de la organizacin. Sin embargo, una cuestin central que surge es qu expectativas de los stakeholders deberan ser respondidas al hacerlo.
RESUMEN y CONCLUSIONES: El propsito de una organizacin estar influido por las expectativas de sus stakeholders. La influencia de algunos stakeholders clave estar representada formalmente dentro de la estructura de gobierno de una organizacin. Esto puede ser representado en trminos de la cadena de gobierno, que muestra los vnculos entre los beneficiarios ltimos y los directivos de una organizacin. Existen dos sistemas de estructura de gobierno genricos: el modelo basado en los accionistas y el modelo basado en los stakeholders". Existen variaciones de estos internacionalmente, aunque hay algunos signos de que" existe una convergencia hacia el modelo basado en los accionistas. Existen tambin dimensiones ticas dentro del propsito de una organizacin. Desde el punto de vista d la organizacin, esto toma forma en la pos-tura adoptada con respecto a la responsabilidad social corporativa. Diferentes stakeholders ejercen distinta influencia sobre el propsito y la estrategia organizativa, dependiendo del nivel de su poder e inters. Una importante tarea directiva es decidir cmo deberla una organizacin expresar su propsito estratgico mediante sus declaraciones de valores, visin, misin u objetivos.
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