PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIONES INTERNAS ORIENTADO A LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA DINISSAN SANTA MARTA

ANA MARA CAMACHO BARBOSA ISABELA KATIME ARROYAVE

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA SANTA MARTA ESCUELA DE COMUNICACIN SOCIAL Y PERIODISMO DICIEMBRE DE 2010 SANTA MARTA D.T.C.H

TABLA DE CONTENIDOS

RESUMEN EJECUTIVO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2. OBJETIVOS 2.1 Objetivo General 2.2 Objetivos especficos 3. HIPTESIS 4. DEFINICIN DEL TRABAJO DE GRADO 5. ESTADO DEL ARTE 6. MARCO TERICO 6.1 Motivacin 6.1.1 Teoras sobre la motivacin en el trabajo 6.1.2 Teora de las necesidades 6.1.3 Teora de las expectativas 6.1.4 Motivacin en la organizacin: Modelo espada 6.2 Comunicacin interna 6.2.1 Elementos de la comunicacin interna 6.2.2 Tipos de comunicacin interna 6.2.3 Efectividad de la comunicacin interna 6.2.4 Programas para la difusin de la informacin 6.2.4.1 El manual del empleado

9 13 16 16 16 17 18 19 23 23 24 24 26 26 28 29 31 32 34 35

6.2.4.1.1 Comunicacin por escrito: memorandos, informes financieros, boletines de noticias y tablones de anuncio 6.2.4.2 6.2.4.3 Comunicaciones informales Nuevas tecnologas: la intranet 36 36 36

6.2.5 Los vectores direccionales de la comunicacin interna 38 6.2.5.1 6.2.5.2 La comunicacin vertical La comunicacin transversal 38 39

6.3 La comunicacin interna en la motivacin 6.4 Modelo de motivacin hacia la excelencia 6.4.1 La sensacin de mejora progresiva 6.4.2 Sensacin de control sobre el propio trabajo 6.4.3 Sensacin de logro 6.5 Herramientas de la comunicacin interna para motivar 6.6 Barreras de la comunicacin interna 6.7 Plan de Comunicacin Interna 6.7.1 Informacin, instruccin y capacitacin

39 40 40 41 41 42 44 46 47

6.8 Perspectiva de la comunicacin interna en las organizaciones del nuevo siglo 7. METODOLOGA 7.1 Caractersticas de la investigacin 7.2 Poblacin 7.3 Muestra 7.4 Instrumentos 7.5 Procedimientos 8. FASE I: APLICACIN DE INSTRUMENTOS PREVIOS A LA ELABORACIN DEL PLAN DE COMUNICACIONES. ESTUDIO EXPLORATORIO DIAGNSTICO 8.1 Estudio exploratorio: Diagnstico comunicacin interna 8.2 Estudio exploratorio Comunicacin Interna Dinissan 8.3 Anlisis de observacin directa y documental de la Comunicacin Interna en Dinissan Santa Marta 8.3.1 Realidad comunicacional 8.3.2 Comunicacin basada en nuevas tecnologas 8.4 Sistemas de comunicaciones 8.4.1 La intranet 8.4.2 Internet 68 68 71 73 73 73 56 56 58 49 53 53 53 54 55 55

8.5 Aspectos crticos de la comunicacin interna en Dinissan Santa Marta 8.5.1 Poca interaccin y comunicacin bidireccional 8.5.2 Ausencia de canales que capten inters en el pblico interno 9. FASE II: ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA 9.1 Misin 9.2 Visin 9.3 Valores 9.4 Matriz DOFA Dinissan 10. FASE III: RECOPILIACIN DE INFORMACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS ANLISIS GENERAL DE RESULTADOS 84 126 76 78 78 78 78 80 76 76

CONCLUSIONES REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS Anexo 1. Fase V: propuesta plan de comunicacin interna

130 131 134

LISTA DE GRFICAS

Grfica 1. Modelo de motivacin Espada Grfica 2. Modelo de comunicacin moderno. Grfica 3. Diferencias entre Intranet, Extranet e Internet. Grfica 4. Tipos de comunicacin empresarial. Grfica 5. Rango de edad de la poblacin. Grfica 6. Nivel de escolaridad de la poblacin. Grfica 7. Nivel socioeconmico de la poblacin. Grfica 8. Gnero Poblacin. Grfica 9. Respuestas pregunta N.1 Grfica 10. Respuestas pregunta N. 2 Grfica 11. Respuestas pregunta N. 3 Grfica 12. Respuestas pregunta N. 4 Grfica 13. Respuestas pregunta N.5 Grfica 14. Respuestas pregunta N. 6 Grfica 15. Respuestas pregunta N.7 Grfica 16. Respuestas pregunta N.8 Grfica 17. Respuestas pregunta N. 9 Grfica 18. Respuestas pregunta N.10 Grfica 19. Respuestas pregunta N.11 Grfica 20. Respuestas pregunta N.12 Grfica 21. Respuestas pregunta N.13 Grfica 22. Respuestas pregunta N.14 Grfica 23. Respuestas pregunta N.15 Grfica 24. Respuestas pregunta N.16 Grfica 25. Respuestas pregunta N.17 Grfica 26. Respuestas pregunta N. 18 Grfica 27. Respuestas pregunta N.19

27 30 37 38 53 53 53 53 83 85 87 89 91 93 95 97 99 101 103 105 107 109 111 113 115 117 119

Grfica 28. Respuestas pregunta N.20 Grfica 29. Respuestas pregunta N.21 Grafica 30. Estrategias plan de comunicacin interna.

121 123 131

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Matriz Dofa Dinissan. Tabla 2. Tabulacin pregunta N1. Tabla 3. Tabulacin pregunta N2. Tabla 4. Tabulacin pregunta N3. Tabla 5. Tabulacin pregunta N4. Tabla 6. Tabulacin pregunta N5. Tabla 7. Tabulacin pregunta N6. Tabla 8. Tabulacin pregunta N7. Tabla 9. Tabulacin pregunta N8. Tabla 10. Tabulacin pregunta N9. Tabla 11. Tabulacin pregunta N10. Tabla 12. Tabulacin pregunta N11. Tabla 13. Tabulacin pregunta N12. Tabla14. Tabulacin pregunta N13. Tabla 15. Tabulacin pregunta N14. Tabla 16. Tabulacin pregunta N15. Tabla 17. Tabulacin pregunta N16. Tabla 18. Tabulacin pregunta N17. Tabla 19. Tabulacin pregunta N18. Tabla 20. Tabulacin pregunta N19. Tabla 21. Tabulacin pregunta N20. Tabla 22. Tabulacin pregunta N21. Tabla 23. Plan de comunicacin por accin.

82 83 85 87 89 91 93 95 97 99 101 103 105 107 109 111 113 115 117 119 121 123 137

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1. Pantallazo intranet Dinissan. Ilustracin 2. Pantallazo pagina web Dinissan.

70 72

RESUMEN EJECUTIVO

Las organizaciones del siglo XXI han destinado todas sus tcticas competitivas a la creacin de nuevas tcnicas de marketing que les genere posicionamiento. No obstante, son muy pocas las organizaciones que le han dado prioridad a los sistemas comunicacionales internos para establecer adecuadas estrategias y as llegar a crear un vnculo emocional con el cliente interno y de ste con el producto.

De acuerdo con fuertes elementos de competitividad presentes en las relaciones entre empleados quiz uno de los sectores con ms presin entre sus empleados y problemas de comunicacin al interior de sus

organizaciones es el sector automotriz, que en la mayora de los casos, presenta mayor necesidad de implementar adecuadas estrategias en

beneficio de la comunicacin y el clima organizacional. Los concesionarios se mueven alrededor de la innovacin, el servicio, la tecnologa y un

constante establecimiento de objetivos y metas a corto y largo plazo enfocadas en su mayora hacia la productividad.

Santa Marta, es una ciudad ubicada en el norte de Colombia, con una extensin pequea y un sector emergente de pequeas y medianas empresas. El fenmeno de la globalizacin en la economa regional unido a la ubicacin estratgica de Santa Marta como zona portuaria, hacen que sea una ciudad atractiva para las empresas destinadas a la comercializacin y distribucin dentro del sector automotriz. Es as, como la marca Nissan, a travs del concesionario Dinissan durante cuatro aos ha comercializado sus vehculos consolidndose como una empresa prspera y productiva del sector privado de la ciudad.

Debido a la competencia y a la continua demanda de calidad exigida por los pblicos internos y externos en las organizaciones, las empresas hoy da deben adoptar estrategias comunicativas que no slo estn enfocadas a la produccin y al mercadeo, sino adems, al bienestar y la adecuada motivacin del capital humano que debe intervenir de forma positiva en la actitudes, relaciones, conocimiento, percepcin y eficiencia del personal en cada una de las reas de trabajo de la organizacin.

Segn autores modernos como Habermas, las comunicaciones y las redes sociales son el futuro del globo y la clave del xito, an ms en organizaciones dedicadas a la comercializacin de productos y servicios en donde la competitividad genera incertidumbre y situaciones complejas en cuanto a clima organizacional y procesos de flujo de informacin. El riesgo es an mayor cuando no existe un diagnstico y estrategias claras en el manejo de las comunicaciones, as como del movimiento de informacin registrado en un plan de comunicacin en donde se generen acciones claras a nivel interno. La falta de planeacin en torno a la comunicacin interna en las organizaciones, genera situaciones de ruido e incertidumbre que terminan causando efectos negativos en la motivacin, el sentido de pertenencia y la actitud del capital humano frente a la compaa.

Es conocido que a travs de la construccin terica realizada por psiclogos y comunicadores se ha intentado demostrar la incidencia de la comunicacin en las relaciones y en los comportamientos habituales de los trabajadores en las organizaciones. Un ejemplo de ello, es lo expuesto por el escritor Ken Blanchard (2003) quien por medio de su modelo de liderazgo situacional hace una relacin importante entre productividad, instruccin, comunicacin y motivacin, revelando dentro de sus postulados, cmo las comunicaciones y la instruccin deben ir de la mano en la consecucin de

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unos empleados altamente motivados, as como los procesos que se dan en torno al trabajo en equipo y la sinergia.

Entonces qu mejor campo de accin que una empresa que crece lentamente frente a un mundo acelerado por la competitividad que traen las nuevas tecnologas y la globalizacin, y donde adems, las comunicaciones se visualizan como un elemento clave en el camino al xito.

Por otra parte, en comunicacin interna tericos como el escritor mexicano Gabriel Olamendi han tratado de explicar que la comunicacin interna tiene una relacin directamente proporcional con las actitudes de los empleados y la motivacin; al igual que se han planteado teoras desde la perspectiva psicolgica orientadas a proporcionar incentivos y recompensas a los empleados para que stos desempeen sus funciones con agrado y efectividad. Desde la comunicacin organizacional es claro que correctas estrategias de comunicacin llevan a los trabajadores a crear un vnculo emocional con la empresa, es decir, a construir una identidad corporativa que no es ms que sentirse parte de un todo, en este caso, de la organizacin.

De acuerdo a lo anterior y teniendo en cuenta las herramientas que dentro de la comunicacin interna existen para incidir en la motivacin, la investigacin pretende disear un plan de comunicaciones internas para la empresa Dinissan enfocado principalmente a la motivacin de los empleados de dicha compaa, claro est, a partir de estrategias slidas y concretas que de alguna u otra forma mejores los flujos comunicacionales internos.

Para ello, la idea central del proyecto es observar la situacin actual de la comunicacin interna de la compaa y verificar su efectividad, para a partir de ellos, proponer un plan de comunicaciones internas direccionado a la motivacin de los empleados con el fin de moldear o reestructurar los

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procesos de comunicacin en la organizacin a travs del diseo de ciertas acciones que permitan una adecuada instruccin, flujo de informacin interno y buenos ndices de motivacin reflejados finalmente en la productividad del personal de la organizacin.

Los sujetos de la investigacin sern los empleados de la sucursal de Santa Marta, con los que se realizar un estudio exploratorio y se les

aplicar un instrumento a modo de encuesta que permita conocer el estado de la comunicacin interna de Dinissan y la influencia de la misma en el capital humano de la empresa.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El ser humano en su poder de decisin es impulsado por las necesidades tanto fisiolgicas, emocionales, psicolgicas y sociolgicas que puedan presentrsele. Es as, como las necesidades no satisfechas inciden en el comportamiento del hombre en cada uno de los contextos en los que participa, pero cuando stas son satisfechas, suelen ser reemplazadas por una de mayor complejidad.

Este proceso engloba comportamientos conscientes e inconscientes del ser, y como de hecho cada humano es una realidad, de la interaccin que ste tiene con el ambiente que le rodea se determina su actuar dentro de un contexto u organizacin, convirtindose en necesario el ciclo motivacional para canalizar la conducta y lograr los resultados esperados, an ms, cuando un individuo se enfrenta a un complejo sistema social como las empresas y requiere de una fuerza determinante que direccione su comportamiento.

As mismo, ha existido durante aos una lucha por el reconocimiento del campo comunicacional como un factor que aunque propio del ser humano debe ser enfocado de la forma correcta y tambin, de la necesidad del manejo del mismo por un profesional que infortunadamente hasta el sol de hoy no ha sido abordado con el respeto y trascendencia que merece.

Es por ello, que la comunicacin bien estructurada, planeada y definida cultiva un proceso motivacional que juega un papel importante en la construccin de un clima organizacional favorable tanto para los individuos que componen el equipo de trabajo como para encarrilar las acciones hacia el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

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Es necesario entonces hacerle entender a las organizaciones que es imperiosa la necesidad de creacin de un Departamento de Comunicaciones o en su defecto, de gestionar un plan estratgico de comunicaciones sustentando en unas estrategias comunicacionales planeadas y ejecutadas acertadamente para el mejoramiento de los flujos informativos dentro de la organizacin, en aras de mantener al personal informado, motivado y generando sentimientos de inclusin transformados en productividad.

De acuerdo al grado de estmulo al que es sometido el recurso humano, sern as, sus actividades y comportamientos en pro de la produccin o por el contrario, en deterioro de las labores que como consecuencia, darn bajos resultados.

Teniendo en cuenta la importancia del diseo de un plan estratgico de comunicaciones para las empresas y entendiendo la comunicacin como un elemento indispensable para el funcionamiento de las organizaciones para poder tener al empleado satisfecho y con una actitud positiva, surge una propuesta: Cmo estructurar un Plan de Comunicaciones orientado a la motivacin de los empleados de la empresa Dinissan Santa Marta?

El mercado de las ventas es un espacio altamente competitivo, donde sus integrantes estn inmersos en constantes presiones por parte de sus superiores y son obligados al cumplimiento estricto de las metas para poder mantenerse y subsistir. Pero, este tipo de normas implcitas que soportan el mercado automotriz indudablemente generan ciertas crisis dentro de la comunicacin y mucho ms, cuando los nmeros de ventas que consigan los empleados son directamente proporcionales a su posicin dentro de la compaa y al salario mensual.

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La comunicacin interna debe entonces convertirse en un elemento decisivo con el que toda empresa busca crear lazos con los empleados y hacer circular la informacin a nivel interno de la organizacin, bien sea de forma descendente (de las directivas a sus empleados) nutriendo el buen funcionamiento de las actividades; o ascendente, donde los empleados logran desarrollar gran sentido de pertenencia e identificacin con la compaa.

Lo importante es verificar si esas comunicaciones logran su verdadero cometido, la forma como se estn llevando a cabo y la efectividad que han logrado hasta ahora, esto es, con la creacin de una propuesta de comunicacin interna que no slo mejore el flujo informacional en la organizacin, sino que a su vez, motive, mejore las relaciones y los elementos de comunicacin manejados por la empresa incidiendo supuesto, en la productividad. Por ello, nos surge la siguiente pregunta: por

Cmo disear un plan de comunicaciones internas orientado a la motivacin de los empleados de la empresa Dinissan de Santa Marta?

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2. OBJETIVOS

2.1 General Elaborar un plan de comunicacin interna enfocado a mejorar los niveles de motivacin de los empleados de Dinissan Santa Marta.

2.2 Especficos Realizar un diagnstico sobre el proceso de comunicacin interna a nivel formal e informal en la empresa. Identificar los factores crticos posibles generadores de crisis dentro del proceso de comunicacin en Dinnisan Santa Marta. Conocer a travs de un instrumento la opinin de los trabajadores acerca de la comunicacin interna y su incidencia en los niveles de motivacin. Disear estrategias de comunicacin alimentadoras del PEC (Plan Estratgico de Comunicaciones) enfocadas a mejorar los niveles de motivacin y las deficiencias identificadas en el diagnstico realizado sobre la comunicacin interna.

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3. HIPTESIS Un plan de comunicacin interna diseado con estrategias enfocadas a mejorar el movimiento de informacin en la compaa mejora los niveles de motivacin en los empleados de la organizacin.

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3. DEFINICIN DEL TIPO DE TRABAJO

La investigacin est orientada hacia la intervencin o gestin, puesto que, pretende apoyar la relacin existente entre el factor motivacional y la comunicacin interna de la empresa, para as proponer un plan de comunicacin interna que al ser aplicado en la organizacin, permita la mejora en los procesos de motivacin del personal. En ste proceso se disearn estrategias que tendrn como objetivo mejorar el flujo de comunicacin interna incidiendo as, de forma positiva en los niveles de informacin de los empleados de la organizacin.

La propuesta se realizar posterior a un diagnstico organizacional elaborado a travs de un estudio exploratorio y la aplicacin de una encuesta con la que se obtendrn los resultados que permitirn identificar los aspectos claves de la realidad comunicacional en Dinissan Santa Marta.

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5. ESTADO DEL ARTE

La motivacin de los empleados de la organizacin y los elementos de comunicacin interna han sido temas abordados por diversas disciplinas como la psicologa, la sociologa, fisiologa, la administracin de empresas y por supuesto, la comunicacin.

Es por ello, que a travs de la historia han surgido teoras diferentes para explicar el fenmeno del comportamiento humano dentro de las empresas, sobre todo en lo relacionado con la influencia de la motivacin en la empresa y en cmo las organizaciones han generado un mejor clima para los clientes internos a travs de gestiones comunicativas dentro de la compaa.

En las empresas existen muchos factores que afectan el clima organizacional y uno de ellos son las relaciones que se establecen dentro de la organizacin, lo que conlleva a la creacin de redes de comunicacin formales e informales que inciden en el comportamiento de los empleados, generando identidad corporativa y productividad.

De hecho, variables como la comunicacin interna y la motivacin han sido objeto de estudio en empresas y universidades alrededor del mundo. Algunos de los estudios ms recientes que se asemejan al objetivo y lo que se propone, fueron hechos como requisito de grado para obtener el ttulo de comunicadores sociales con nfasis en organizacional.

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Lo siguiente es un seguimiento a las investigaciones que han condensado variables como la comunicacin interna y la motivacin.

Guardo,

Rosales

Quesada

inscritas

en

el

Programa

de

Comunicacin Social de la Universidad Tecnolgica de Bolvar (Cartagena de Indias), realizaron una investigacin sobre la incidencia de la Comunicacin Interna en el clima organizacional de la empresa Rafael Espinosa G. & CIA. S. en Cartagena de Indias en el ao 2008.

El estudio coincide con los objetivos de sta investigacin y plantea la hiptesis que despus fue corroborada, centrada en que los procesos de comunicacin interna s inciden en el clima organizacional de la empresa objeto de su investigacin. A travs de un proceso analtico, un alcance correlacional y la utilizacin de instrumentos como encuestas y entrevistas semi-estructuras con preguntas abiertas, lograron enfocar y evaluar el clima organizacional en una muestra de 160 empleados de la empresa portuaria Rafael Espinosa & CIA. Sobre una poblacin cercana a los 265 empleados entre administrativos y operativos.

As mismo, Dayana Moncayo (2008), realiz una investigacin titulada Plan de comunicacin interna de la empresa Parmalat Ltda.. Este estudio de tipo descriptivo, se centr en la realizacin de un plan comunicacional especficamente de la Planta de Cha (Cundinamarca) y en un estudio minucioso de las necesidades y desempeo de la comunicacin en dicha empresa. Logrando as, que a travs de la observacin y las entrevistas, se evaluara a los 155 empleados que componen la planta entre alta gerencia, media gerencia y sector operativo.

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Otra investigacin es realizada por Manuel Antonio Otlora (2008) en la Universidad Pontifica Javeriana titulada Caso Union Consulting: estrategias para el mejoramiento de la comunicacin interna, que desarroll estrategias a travs de acciones puntuales que pretendan mejorar la comunicacin interna mediante un plan de comunicacin estructurado aplicable a varios tipos de organizacin.

De igual forma, Julin Andrs Solrzano (2009) desarroll la investigacin Propuesta de comunicacin estratgica para Nervog: plan de comunicacin interna. El proyecto de grado presentado igualmente en la Universidad Pontificia Javeriana muestra a travs del diseo de un plan estratgico, los beneficios que genera una comunicacin interna planificada en la productividad y el xito de la organizacin.

A nivel internacional, en la Universidad de Concepcin de Chile, la Licenciada en Comunicacin Social y docente del departamento de comunicacin social Claudia Mellado (2002), en su estudio titulado Gestin de la comunicacin interna en la pequea empresa industrial: un anlisis de los procesos organizacionales clima y liderazgo, establece una propuesta terico-metodolgica que plantea la importancia del liderazgo y el clima organizacional en la realidad comunicativa de las empresas.

Al

respecto

de

esta

investigacin

emprica

de

carcter

no

experimental, es importante destacar que Mellado utiliz como instrumento la encuesta que de igual forma se usar para evaluar la motivacin de nuestra empresa; adems registr el resultado de dicho cuestionario realizado a 173 individuos de cinco pequeas empresas industriales de Santiago de Chile.

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En la parte diagnstica, en Universidades del exterior se han desarrollado trabajos que a travs de la investigacin buscan develar el proceso de comunicacin en las organizaciones.

En la Universidad de las Amricas, Mxico, Francisco Fernndez Beltrn (2004) realiz un diagnstico mediante la investigacin Anlisis de la Gestin Interna en la Universidad de las Americas de Puebla en el documento el investigador revisa a travs variables los aspectos crticos de la comunicacin interna, as como otros elementos de gestin empresarial y administrativa.

Finalmente, en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos ubicada en Per, un grupo de investigadores docentes desarrollaron el trabajo Diagnstico organizacional de las comunicaciones. En el documento presentan un completo manual sobre la pautas que se deben seguir para realizar un buen diagnstico organizacional enfocado a las comunicaciones. La investigacin presenta instrumentos para la recoleccin de datos efectivos para el anlisis organizacional y expone estrategias para la presentacin e interpretacin de los datos.

En Santa Marta, son pocos los trabajos de investigacin desarrollados en el rea organizacional. En la Universidad Sergio Arboleda los estudiantes han realizado propuestas de plan de comunicaciones y diagnsticos organizacionales a modo de trabajo de aula. Sin embargo, aun no existe una publicacin sobre investigacin desarrollada en una empresa y una propuesta de plan de comunicacin presentada como trabajo de grado.

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6. MARCO TERICO

La motivacin y la comunicacin interna son elementos y procesos que dentro del clima organizacional juegan un papel muy importante e inciden de manera determinante en la productividad y eficiencia de los empleados de una empresa.

Teniendo en cuenta esto, es relevante revisar las principales teoras que fundamentan y sirven de soporte para dar respuesta a nuestra pregunta de investigacin: Cmo disear un plan de comunicaciones internas orientado a la motivacin de los empleados de Dinissan Santa Marta?

6.1 Motivacin

La motivacin no es un fenmeno que se pueda observar de forma directa pero s puede inferirse de los comportamientos de las personas que son dirigidas por la herencia o por el ambiente y se logran observar en la personalidad, los conocimientos, aptitudes y habilidades.

En el trabajo, la motivacin se entiende como el dominio de los procesos motivacionales dirigidos al mbito del trabajo. Pinder (1998) lo explica en la siguiente definicin:

La motivacin en el trabajo es un conjunto de fuerzas enrgicas que se originan dentro y ms all del individuo para iniciar la conducta relacionada con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y duracin (p.11).

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De esta definicin es importante analizar tres componentes: la direccin, refirindose a la eleccin de actividades que realizamos con nuestro esfuerzo; la intensidad, que implica que tenemos distintos niveles de esfuerzo para realizar las cosas; y la duracin, que refleja la persistencia de la motivacin a lo largo del tiempo. Para poder entender la motivacin laboral es necesario integrar estos tres conceptos.

6.1.1 Teoras sobre la motivacin en el trabajo

En psicologa se han desarrollado mltiples teoras sobre diferentes aspectos de la conducta humana. En el rea laboral, psiclogos industriales han expuesto conceptos en torno a cmo se desenvuelven las personas en la organizacin, sus intereses y motivaciones.

A continuacin de manera puntual se expondrn algunas de las principales teoras que tomaremos como base conceptual en la investigacin.

6.1.2 Teora de las Necesidades

Una de las principales teoras trabajadas en comunicacin y en el rea organizacional es la desarrollada por Abraham Maslow denominada Teora de la Jerarqua de Necesidades (esta teora a pesar de haber surgido hace algn tiempo, sigue cobrando vigencia en el campo organizacional actual). Inicialmente Maslow no realiz un anlisis de la motivacin en el trabajo, slo al final de su vida despert inters por las aplicaciones que podra tener su teora.

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Segn Maslow (1987), existen ciertas necesidades que generan motivacin. Las necesidades biolgicas por ejemplo, caracterizan a los seres humanos e influyen de manera inconsciente en el comportamiento humano. Una vez se satisface esta necesidad surge una nueva que toma su sitio. Para Maslow, la satisfaccin de necesidades no tiene fin y la vida es en s una bsqueda para satisfacerlas.

As, este terico propone cinco tipos de necesidades que aparecen a lo largo de la vida del hombre: las fisiolgicas, de seguridad, sociales, de autoestima y las de autorrealizacin.

La motivacin para Maslow funciona de la siguiente manera: una vez que se satisface una necesidad ya sta no motiva la conducta, haciendo que las personas avancen a travs de las necesidades en orden, ascendiendo a la siguiente necesidad siempre y cuando se haya satisfecho la anterior. Esta teora motivacional puede tener varias repercusiones en la conducta del trabajador en las organizaciones.

Cuando en una empresa la seguridad y el sueldo son bajos, los empleados se centran en aquellos aspectos del trabajo que son necesarios para satisfacer sus necesidades bsicas. Cuando las condiciones para el empleado van mejorando, la conducta de los jefes y su relacin con el trabajador adopta una mayor importancia. Por ltimo, con un ambiente muy mejorado, el rol del jefe es menos acentuado y la naturaleza del trabajo vuelve a surgir y as el trabajo es importante como autorrealizacin y no para satisfacer las necesidades bsicas.

La naturaleza de las necesidades una vez se activa y satisface, estimula un deseo mayor de ah que se entienda como una fuente continua de motivacin. (Zepeda, 1999).

25

6.1.3 Teora de las expectativas

La teora de las expectativas se origin en la dcada de los treinta. Vroom (1964) introdujo la teora de las expectativas en el campo de la investigacin de la motivacin. Esta teora considera que toda persona puede tomar decisiones racionales y que emplear un esfuerzo determinado en actividades que conducen a las recompensas deseadas. Esto quiere decir que los individuos saben lo que quieren del trabajo y comprenden que su desempeo les har merecedores de las recompensas que desean. Tambin se asume una relacin entre el esfuerzo empleado y el desempeo en el trabajo.

Esta teora dentro de sus ideas principales considera cinco puntos esenciales: los resultados del trabajo, la valencia o sentimientos, la instrumentalidad, la expectativa y la fuerza.

En el aspecto laboral, se asume que la teora intenta distinguir a la persona ms motivada de la menos motivada de un grupo de trabajadores, adems considera que los incentivos, las reglas y las recompensas son fundamentales para que los empleados despierten inters por el trabajo y trabajen con ms intensidad poniendo todo el esfuerzo en el alcance de las metas. (Cofer, 1990).

6.1.4 Motivacin en la organizacin: Modelo espada

Segn este modelo moderno propuesto por el escritor Miguel Espada Garca (2002) en el libro, Nuestro motor emocional La motivacin; la motivacin est relacionada con las variables de pasiones y necesidades.

26

Identificar las pasiones y satisfacer las necesidades es un facto que aumenta los niveles de motivacin. Para Espada El director de una empresa deber conocer muy bien a sus empleados, no solo por su aptitud sino mucho mas por su actitud y su perfil emocional (p. 7).

Grafica N. 1 Modelo de motivacin Espada. M de 2002. Nuestro motor emocional La Motivacin. p, 6.

Al

llevar a cabo este modelo en las empresas el director podr

reconocer las pasiones, los valores y las necesidades de sus empleados teniendo elementos de juicio suficientes para poderlos motivar con opciones de xito.

De acuerdo a lo anterior:

La triloga motivacional de espada se erige con una metodologa y un instrumento poderoso y eficaz para conseguir con garantas la motivacin profesional. Ya no basta solamente con tener en cuenta las necesidades humanas y fsicas, es imprescindible ecualizarlas y

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complementarlas con la escala de valores de cada uno y de las grandes pasiones humanas. (Espada, 2002, p. 8).

Para mejorar los niveles de motivacin es importante integrar el equipo de trabajo de la empresa. Generar participacin e interaccin entre los miembros del grupo. La motivacin en grupo resulta fundamental ya que potencia la cohesin y complicidad en las personas. As mismo, delegar responsabilidades, hacer reconocimientos y empoderar, son acciones que generan grados altos de motivacin en los empleados. (Ibid, 2002).

Teniendo en cuenta estas posiciones y teoras es importante tener como soporte terico conceptos aportados por escritores y especialistas en comunicacin, sobre la incidencia de la comunicacin interna en la motivacin de los empleados de una organizacin.

6.2 Comunicacin Interna

Es claro hacer especial nfasis en la multidireccionalidad de la comunicacin en las organizaciones y que en algunas empresas se ha descubierto que contar con un canal de comunicacin que facilite a los

trabajadores el acceso a la informacin, y la oportunidad de expresar sus ideas y sentimientos, es la clave para conseguir un buen programa de relaciones y trabajadores motivados.

Cuando los empleados conocen sus derechos y se sienten familiarizados e identificados con la empresa existen menos posibilidades de que se produzcan malentendidos y que la productividad se resienta. (Gmez, Bakin, Cardy, 2008).

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Segn los autores Lus Gmez, David Bakin y Robert Cardy: Debido a la complejidad de las empresas es preciso crear canales de comunicacin para mejorar la informacin hacia arriba, hacia abajo y a lo largo de toda la estructura de la organizacin. (p.510)

Esto quiere decir que en las organizaciones se deben buscar otras formas de comunicarse, por ejemplo: los directivos que se comunican con los empleados paseando por la oficina y hablando con ellos informalmente, a travs de la pgina web o redactando boletines de noticias para trabajadores, son formas no convencionales de comunicacin que tambin son efectivas pero que carecen de la tecnicidad que otras ms formales, poseen.

Y es que como es lgico y debido a la complejidad de las empresas, cada vez se crean ms canales donde el flujo comunicacional llega a toda la estructura organizacional, haciendo que a su vez, se propicie un sentimiento de confianza entre los empleados, en cuanto a la informacin que reciben y la que dan. Sin embargo, no constituye un concepto generalizado porque algunas empresas no han entendido la necesidad de la adecuada planeacin, ejecucin y control de las comunicaciones corporativas.

A su vez, los empleados se comunican con sus directivos por medio de E- mail, reuniones planificadas, medios internos de comunicacin, informes entre otros.

6.2.1 Elementos de la comunicacin interna

Entendiendo la comunicacin como la transferencia de un mensaje, a travs de este proceso existen unos elementos que desde su ubicacin, tienen una funcin dentro de la actividad comunicativa. Segn el libro

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comunicacin interna gestin de empresas, (2008) los actores del proceso son: Emisor:

Puede

tratarse

de

cualquier

individuo

de

la

organizacin. Es la fuente de comunicacin que desea transmitir un pensamiento a otros. Mensaje: Es el producto real de la fuente codificada. Es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa, ser tambin todo lo que se reciba del receptor. Cdigo: La forma en que se estructura el mensaje, incluyendo la habilidad, la actitud y el sistema socio cultural. Canal: Es el medio por el que es trasmitido el mensaje. Receptor: es el sujeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que esto ocurra el sujeto debe decodificar el mensaje para lo que se requieren habilidades, aptitudes y conocimientos previos. Retroalimentacin: Es el elemento que indica si hubo xito o no en el proceso. Se medir si una informacin llego bien o no si se recupera una respuesta. Ruido: Todo aquello que entorpece la comunicacin, ya sea en el emisor, receptor o en la transmisin. (p. 3).

Grfica N. 2. Modelo de comunicacin moderno. Vertice, E. de (2008). p, 3.

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Segn lo planteado por el autor en la interaccin de estos componentes surgen dos trminos: comunicacin e informacin.

Diferencindose en que la comunicacin requiere de Feedback mientras que la informacin puede ser unidireccional y no demanda una respuesta. (Ibid, 2008).

6.2.2 Tipos de comunicacin interna

La comunicacin puede tener varias clasificaciones, de acuerdo al grado de interaccin podemos encontrar: Comunicacin Directa: Es la desarrollada entre el emisor y el receptor de forma personal, cara a cara. Comunicacin indirecta: Es aquella basada donde la comunicacin se realiza a travs de una herramienta o un medio, ya que el emisor y el receptor no estn en el mismo espacio. (Vertice, 2008, p. 4)

As mismo la comunicacin interna puede estar clasificada entre formal e informal, diferencindose en que la primera esta ceida a aspectos laborales nicamente y debe cumplir con unas normas y procedimientos, mientras que la segunda a pesar de que est referida a aspectos de la empresa no utiliza canales oficiales. (Ibid, 2008).

Ahora bien, existe otro de comunicacin interna informal que tambin se da al interior de la compaa y se propicia entre los grupos. A esta forma de comunicacin a la que se hace referencia es el dilogo. De l, el americano Peter Senge hace referencia en su libro La Quinta Disciplina (2009) cuando dice que El Dilogo significa moverse a travs de un flujo libre de significados, movindose entre dos orillas: es la forma de ver la naturaleza representativa y participativa del pensamiento. Esto quiere decir, que durante el aprendizaje en equipo, se puede generar un tipo de interaccin

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conocida como dilogo al igual que se genera el concepto de visin compartida, siendo esta ltima, una de las disciplinas expuestas por Senge para la conformacin de las organizaciones inteligentes.

6.2.3 Efectividad de la Comunicacin Interna

En el proceso de comunicacin, el emisor debe codificar un mensaje y seleccionar un canal de comunicacin adecuado para enviar el mensaje. Dependiendo del mensaje que se desee enviar, algunos canales de comunicacin resultan ms idneos que otros. Por ejemplo, para enviar informacin sobre sentimientos el medio ms adecuado puede ser una reunin o un medio cara a cara y no informes internos o memorandos.

La comunicacin interna es eficaz cuando el receptor est en la capacidad de decodificar el mensaje y comprender su verdadero significado. Puede haber muchas malinterpretaciones por mltiples razones, como tambin ocurre que el emisor haga mltiples interpretaciones para prever que ocurran estas interferencias o ruidos. Para ello, es necesario que exista retroalimentacin as el emisor puede clarificar el mensaje y mirar si el verdadero significado no ha sido comprendido. (Gomez, Balkin, Cardy, 2008)

El tipo de comunicacin que permite que ocurra la retroalimentacin se denomina comunicacin bidireccional ya que el receptor y el emisor pueden interactuar entre s. Aunque realmente lo recomendable es que la comunicacin sea interactiva pero esto resulta difcil en las grandes empresas cuando hay que distribuir mucha informacin a un gran nmero de empleados.

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El autor Gomez (2006) comunicacin interna

propone unos tips que permitan una A continuacin se presentan

retroalimentada.

diferentes formas de comunicar retroalimentacin til a los subordinados y otros empleados:

1. Centrarse en comportamientos concretos. Ofrezca retroalimentacin que permita a los empleados conocer los conocimientos eficaces o los que deben mejorar. Enve

afirmaciones vagas del tipo tiene usted una mala actitud es mejor dar una retroalimentacin del tipo ha ignorado a un cliente cuando est intentando captar su atencin. 2. Mantenga la retroalimentacin en el terreno impersonal. Intente que la retroalimentacin que trasmite sea descriptiva, que no parezca un juicio o una valoracin. En lugar de decir al empleado es usted un incompetente sera preferible decir he constatado algunas lagunas en su conocimiento del producto cuando ha realizado su presentacin ante el grupo de marketing. 3. Transmita la retroalimentacin en el momento y en el lugar preciso y oportuno. El mejor momento para dar retroalimentacin es justo despus de que la persona muestra el comportamiento sobre el cual se quiere informar. De igual forma, el lugar adecuado para dar

retroalimentacin crtica en privado. Una retroalimentacin negativa transmitida en pblico puede desmotivar a la persona que est siendo criticada y probablemente resentimiento e irritabilidad.

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Por el contrario para motivar es importante una retroalimentacin positiva en pblico, porque no slo motiva a la persona alabada, sino a los dems que pueden aprender del empleado al ver que sus comportamientos estn siendo reconocidos.

4. Centre la retroalimentacin negativa en los comportamientos que pueda controlar el empleado. Cuando se da retroalimentacin negativa hay que centrarse en los comportamientos que el empleado pueda controlar. (p. 13)

6.2.4 Programas para la difusin de la informacin

Se ha demostrado que en las organizaciones la informacin es una fuente de poder. Existen dos tendencias: la tradicional, donde los altos directivos guardan celosamente la informacin, y las organizaciones actuales donde las empresas dependen de los que se denominan Los trabajadores del conocimiento que son los que con gran informacin realizan su trabajo de forma ms eficiente.

Para este tipo de trabajo es vital la difusin de informacin a lo largo y ancho de la organizacin con el fin de vender un producto u ofrecer un servicio de calidad.

Si bien es cierto, las comunicaciones no slo se difunden sino que se direccionan, es decir, que tienen y comprenden un sentido acorde con la finalidad y receptor que el mensaje tenga. Por ello, La comunicacin descendente permite que los directivos comuniquen sus decisiones, aplicarlas e influir sobre los empleados que estn por debajo de la jerarqua de la organizacin (Gomez, Balkin, Cardy, 2008. Pag 512), as mismo permite que a travs de los canales orientados a tal fin, los puestos

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administrativos puedan difundir plenamente cualquier comunicado hacia toda la estructura de la compaa. Mientras tanto, la comunicacin ascendente, permite que los empleados de menor rango, expresen sus sentimientos y pensamientos hacia los mandos con alto poder de decisin.

Para difundir la informacin existen varios mtodos: los manuales de empleados, las comunicaciones por escrito, los comunicados audiovisuales, las comunicaciones electrnicas, las reuniones, los retiros y las

comunicaciones informales. (ibid. 2008)

6.2.4.1 El manual del empleado

Para la compaa, el manual del empleado es la fuente de informacin ms importante. En l se establecen las bases de la filosofa general de la empresa respecto a las relaciones internas, se informa sobre polticas y procedimientos de empleo de la empresa, y sirve tambin para comunicar responsabilidades y derechos.

Adems es importante en las relaciones, ya que previene que los supervisores como la propia empresa tomen decisiones arbitrarias sin la informacin necesaria. En su mayora el manual del empleado contiene informacin sobre temas como: polticas, principios, valores, reglamento laboral, derechos laborales, sistemas de compensacin y beneficios, cdigos de indumentaria laboral, contratacin de familiares, fumar en el lugar de trabajo, perodos de prueba, procedimientos relativos, poltica de permisos y excedencias por asuntos familiares, acoso sexual, procedimientos

disciplinarios y normas de seguridad.

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6.2.4.2 Comunicacin por escrito: Memorando, Informes financieros, Boletines de noticias y tablones de anuncio

Es una herramienta de Gestin administrativa vlida para el proceso comunicacional porque suelen utilizarse para informar o aclarar los procedimientos de la empresa o cambios en las polticas. Adems de stos, la empresa debe difundir los informes financieros entre los trabajadores para que ellos conozcan los resultados de la organizacin.

6.2.4.3 Comunicaciones informales

Son las que se dan como un intercambio producido de forma espontnea, sin un orden del da planificado entre los empleados. Este tipo de comunicacin se presenta entre los grupos de amigos formados en la empresa o redes formadas en torno a mquinas de agua, vestbulos en la cafetera de la empresa o en parqueaderos. Las comunicaciones informales pueden convertirse en una fuente de ideas creativas y transmiten informacin que no suele estar disponible en los canales de informacin formales. Se dan por la misma necesidad de relacin que tienen los seres humanos, y surgen de la nada, por lo tanto, no son planificadas, estructuradas o monitoreadas. (Gomez, Balkin, Cardy, 2008).

6.2.4.4 Nuevas Tecnologas: Intranet

La intranet puede entenderse como una red privada, protegida al interior de una organizacin que impide a cualquier intruso hacer uso de la red y conocer la informacin interna de la empresa. (Lafrance, 2001). Segn lo planteado por el autor la intranet est consagrada a la organizacin interna de la empresa por lo que la informacin que all se presenta es exclusiva para los integrantes de la organizacin.

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Grfico N. 3 Diferencias entre Intranet, Extranet e Internet. Lafrance, J. de (2001). p, 18.

Dentro de las ventajas que produce la Intranet estn la mejora ampliamente el flujo de comunicacin a nivel interno en la organizacin como abre espacios para la retroalimentacin entre sus usuarios. As mismo se considera que la Intranet mejora la productividad, permite comunicarse de otra manera y remodela la organizacin. (Ibid, 2001).

Segn el especialista en el tema Jean- Paul Lafrance (2001) la comunicacin interna en las organizaciones se ve altamente beneficiada con el uso de la Intranet Intranet difunde y comparte las informaciones entre los empleados de la empresa. Intranet suscita igualmente retroaccin, pues los miembros del personal tienen acceso al trabajo de sus colegas y adems el intercambio de opiniones (p.26).

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6.2.5 Los vectores direccionales de la comunicacin interna

Los flujos de la comunicacin interna son los que determinan el movimiento de la informacin, sus vectores direccionales son la verticalidad, la horizontalidad y la transversalidad (Garca, 1998). La combinacin de

dichos vectores atraviesa los niveles jerrquicos, la organizacin formal el informal y las diversas reas de la empresa.

Grfico N. 4. Tipos de Comunicacin Empresarial. Vrtice, E. de (2008). p, 10.

6.2.5.1 La comunicacin Vertical

Segn el autor Jess Maria Garca (1998), en libro comunicacin interna: Es la que fluye de arriba debajo de modo que un superior en orden jerrquico asuma el papel de emisor respecto a sus empleados subordinados (descendente), y estos replican, asumiendo a la vez el papel de emisores respecto a l (ascendente) (p. 71).

De acuerdo a lo comentado por el autor en su libro, la jerarqua en la mayora de los casos representa una barrera de la comunicacin por lo que es mucho ms fcil comunicar de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba.

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6.2.5.2 La comunicacin Transversal

Es entendida como aquella que fluye en distintas reas y distinto niveles al mismo tiempo. Este tipo de comunicacin por estar fuera de estructuras de lnea y de poder jerrquico suele ser ms susceptible a la motivacin. En la mayora de los casos los trabajadores que manejan este tipo de comunicacin con sus jefes tienen a querer aprender, por lo que en la mayora la comunicacin la realizan a travs del desarrollo de conocimiento y amplia informacin. (Garca, 1998).

En cuanto a las barreras presentes en este tipo de comunicacin es muy tpica la susceptibilidad de los directivos que no permiten la injerencia de otros niveles jerrquicos sobre sus subordinados. En algunos casos el flujo libre y espontaneo de la comunicacin transversal es una evidencia sntoma inequvoca de buen clima organizacional e inexistencia de problemas en la comunicacin interna.

6.3 Comunicacin interna en la motivacin

La comunicacin interna usada como una estrategia de recursos humanos tiene un impacto directo en la motivacin de los trabajadores, puesto que, adems de fomentar la participacin en las actividades cotidianas, involucra a las personas en los objetivos y metas de la organizacin, obteniendo como resultado la adquisicin de un mayor compromiso con la empresa.

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As mismo, esta incidencia de la comunicacin interna en la motivacin permite adems, cambios y mejoras en la organizacin en torno a la profundizacin en el conocimiento de la empresa y ocasiona que la informacin fluya en todos los sentidos, promoviendo una comunicacin a todas las escalas.

La manipulacin de la motivacin a travs de una estrategia de comunicacin interna permite adems hacer pblicos los logros obtenidos por la empresa y como elemento de mejoramiento continuo, genera procesos de cambio y mejora del rendimiento.

6.4 Modelo de motivacin hacia la excelencia

Segn el portal ergonmico espaol escrito por Juan Manuel Rodrguez Lorenzo y el comunicador espaol Jos Escaich (2002) y que adems, hace 8 aos ofrece informacin sobre aspectos laborales en el campo administrativo y comunicacional para la comunidad europea

principalmente, expone al Feedback o Retroalimentacin, como el modelo que consiste en generar sensaciones en los miembros del equipo de trabajo. Dentro de las sensaciones que se quieren generar durante este proceso se encuentran:

6.4.1 La sensacin de mejora progresiva

Las acciones de comunicacin interna que funcionan para hacer sentir a los trabajadores que estn dentro de un proceso de mejoramiento continuo y ascendente son el desarrollo de equipos a travs de reuniones y las tormentas de ideas. Durante este proceso se busca que el equipo entre en reflexin sobre su trabajo y que se encuentren y se busquen cambios para la mejora.

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6.4.2 Sensacin de control sobre el propio trabajo

En este punto lo que se pretende es generar en el trabajador una sensacin de compromiso que los haga sentir propietarios de su labor haciendo que se esfuercen mas por mejorar el trabajo realizado. Para lograr esto las tcnicas de comunicacin interna recomendadas son conceder libertad en la toma de decisiones, ofrecindole al trabajador toda la informacin y las herramientas necesarias para hacerlo.

6.4.3 Sensacin de logro

Para generar esta sensacin es preciso realizar reconocimientos a travs de comunicados, boletines o mensajes en carteleras al personal que realiza su labor de una forma excepcional. La sensacin que se pretende lograr en el equipo es la de satisfaccin por lo bien hecho.

Segn lo planteado por el comunicador Jos Escaich en el portal, la comunicacin interna para motivar debe ser dirigida desde arriba: El lder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A travs de la comunicacin proporciona el Feedback necesario para motivar a su gente (2004).

El autor Escaich (2004) propone unas estrategias para incidir en la motivacin a travs de la comunicacin interna, teniendo en cuenta la parte humana del equipo de trabajo:

1. Presentar a travs de la informacin suministrada al personal objetivos realistas y alcanzables.

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2. Admitir los errores y expresar a los empleados cuando estos los cometen que la equivocacin es un elemento natural en las personas. 3. Realizar crticas de forma constructiva en el grupo fomentando la participacin en la bsqueda de alternativas. 4. Transmitir optimismo en cada uno de los comunicados e informaciones difundidas al personal especialmente en lo que se imparten rdenes o se comunica la premura por el cumplimiento de metas. 5. Valorar las metas y reconocer lo logros alcanzados por el equipo de trabajo.

6.5 Herramientas de la comunicacin interna para motivar.

Dentro de las herramientas que de comunicacin interna se recomiendan para motivar al equipo de trabajo el comunicador Escaich (2004) sugiere tener en cuenta los aspectos comunicativos en los siguientes elementos: La informacin: El Feedback es importante para regular el comportamiento de las personas y orientarlo hacia una meta especifica. Para utilizar el Feedback hay que explicar a los trabajadores lo que hay que hacer, cmo y por qu. Para lograr una comunicacin ms asertiva con miras a la motivacin es necesario informar sobre la marcha del equipo, lo que reduce la incertidumbre. Por ltimo resulta muy til premiar verbalmente o incentivar con mensajes concretos como debe modificar el trabajo.

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 La agenda diaria: Este medio es recomendado para diferenciar a los trabajadores las actividades por orden de importancia. Con ella se comunica cuales son las prioridades y tambin se transmiten mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere conseguir. Asignacin de responsabilidades: Se debe informar a los empleados a travs de capacitaciones, reuniones u oficios acerca de sus responsabilidades, teniendo en cuenta que ellas no debe superar las capacidades que la persona posee. A medida que la persona vaya adquiriendo conocimiento y experiencia y demuestre un alto desempeo se le puede comunicar la asignacin de nuevas responsabilidades en reconocimiento al trabajo realizado. Evaluacin de desempeo: Esta estrategia repercute en la motivacin al ser utilizada como un instrumento de informacin y poder suministrar el Feedback oportuno. Con este encuentro con los empleados se puede conocer la situacin de cada miembro del grupo y corregir los posibles errores adems de que se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en una determinada lnea. En lo posible dentro de la evaluacin se deben incluir crticas constructivas y se debe adoptar una

perspectiva de sugerencias, no de imposiciones. Para ello se deben establecer reuniones peridicas.

Debe existir una comunicacin satisfactoria entendida como una buena transmisin de la informacin entre los miembros del grupo, as se logra fomentar la motivacin.

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 Delegar tareas: Esto sucede cuando el responsable transmite el ejercicio de una de sus funciones a uno de sus compaeros de trabajo o colaboradores. En los procesos de motivacin delegar resulta una tarea efectiva. Al realizarlo, la comunicacin debe ser muy precisa, se debe describir la tarea a realizar y dar toda la informacin necesaria de cmo hacerlo adems de indicar al colaborador lo que se espera de l. Adems es importante que exista un intercambio de opiniones en donde se refleja que se comprendi la actividad a realizar y los recursos con lo que cuenta para hacerla. Asertividad: Se entiende como una tcnica de la comunicacin social, utilizada en las organizaciones en los procesos de comunicacin interna. Por medio de la asertividad los trabajadores pueden expresar sus pensamientos, ideas,

sentimientos y necesidades sin amenazar a los dems teniendo en cuenta la igualdad y el respeto. En este tipo de comunicacin la escucha es muy importante en el proceso de interlocucin.

Debe existir una comunicacin satisfactoria entendida como una buena transmisin de la informacin entre los miembros del grupo, as se logra fomentar la motivacin.

6.6 Barreras de la comunicacin interna

La comunicacin interna en las organizaciones puede padecer algunas patologas ya que es un sistema frgil que est continuamente

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expuesto a asechanzas y riesgos que deben ser superados para disminuir el riesgo de crisis. Segn el escritor Jos Garca Jimnez (1998) las barreras posibles en la comunicacin interna son: Fsicas, Psicolgicas, Sociolgicas, culturales, administrativas y lingsticas.

Estas barreras pueden afectar a los diferentes elementos de la comunicacin en diferentes formas: La fuente: El emisor puede anular y limitar el efecto de la comunicacin por no haber elaborado el mensaje con claridad, no haber prestado atencin, no haber aceptado el sentido de la replica. El mensaje: Aadir elementos innecesarios que lo hacen confuso. El cdigo: Dificultades surgidas en este elemento compartido, que hace inteligible el mensaje, no hay unidad de significado y mantiene en la misma onda a los actores de la comunicacin, determinan la frecuencia de inadecuaciones y malentendidos. El canal: No conocer la naturaleza del medio que se utiliza, o no utilizar el soporte y el canal ms adecuado. El destinatario: Es el lugar donde se mide y se comprueba la eficacia de la comunicacin que se ve mermada muchas veces por falta de atencin, inters. interferencia entre otros. (p. 84)

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6.7 Plan de Comunicacin Interna

Segn el autor Jos Piuel (2006) un plan de comunicaciones a nivel interno se disea para determinar la forma en que se desarrollaran los procesos comunicativos al interior de la organizacin.

Para ello, es necesario tener en cuenta el pblico, los objetivos y los mensajes que se piensan transmitir. As mismo, los emisores y las polticas que la organizacin tiene en cuanto a su identidad corporativa incluyendo valores y principios que determinan el comportamiento

comunicativo de los trabajadores. Es necesario tener en cuenta adems, y hacer una descripcin de los soportes tcnicos y materiales que se necesitan para difundir la informacin, seleccionando los mensajes con su respectivo canal. Para el diseo de un plan de comunicaciones el tiempo juega un papel importante, para ello, es necesario tener para controlar las acciones un calendario que permita revisar las actividades ya enmarcadas en la empresa que necesitan apoyo del rea de comunicaciones.

El plan de comunicacin interna es necesario en todas organizacin ya que garantiza que la informacin sea difundida de forma metdica, organizada, coherente, alineada con la organizacin para as ser eficiente y eficaz en el logro de objetivos; enviando los mensajes necesarios que permitan mantener al personal informado sobre las actividades y las generalidades que se dan al interior de la empresa.

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6.7.1 Informacin, instruccin y capacitacin

Dentro de un plan de comunicacin interna la informacin que debe circular no solo debe estar relacionada con actividades, eventos o resultados. Es importante que dentro de las organizaciones se contemple dentro del plan de comunicacin interna acciones y estrategias enfocadas a la capacitacin y la instruccin de los trabajadores. La actitud y la motivacin aunque inciden en la productividad de forma directa, la adecuada preparacin del equipo humano mejora el desempeo en el cumplimiento de las funciones, as como promueve el empoderamiento y el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa. Segn Tom Peters en su libro Nuevas organizaciones en tiempos de caos:

Es intil decir al personal que tomen decisiones, si no se les dan la informacin necesaria para tomarlas. No se puede empresarizar un puesto de trabajo si antes no se le ha informacionadoLo que

deben realizar los gerente es poner a sus empleados en el camino de la autonoma desde el primer da. (Peters, 2005, p.9).

As mismo, Ken Blanchard (2007) dentro de sus teoras considera a la instruccin y la capacitacin como elementos importantes en la formacin de empleados lideres, autnomos y motivados. Los empleados de hoy en da ms que salarios buscan lugares donde sean escuchados, tengan participacin, y as puedan desarrollar sus habilidades al mximo. Una buena instruccin y capacitacin puede generar clientes internos motivados; este ambiente de motivacin que sea visible en una estructura organizacional flexible que permita a los empleados dar lo mejor de s.

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Segn Blanchard Si a los colaboradores se les mantiene bien informados y se les permite usar su inteligencia, es sorprendente como ayudan a mejorar costos y aumentar la productividad (Blanchard, 2007, p. 10).

Los empleados dentro de las organizaciones se les deben facultar a travs de la comunicacin interna.

Convertir a los trabajadores en lderes hace que puedan tomar la iniciativa para hacer lo que necesitan para triunfar y responder a tales necesidades, la pirmide proverbial se inverte y los lideres sirven a quienes lideran. Esto convierte al poder en facultamiento Los gerentes deben aprender a liberarse del control y el comando y dejar liberar la informacin por que pronto no tendrn alternativa. (Blanchard, 2007. p. 135).

As mismo, en el libro Administracin por valores del mismo autor (1997), el escritor evidencia a travs de varios casos empresariales cmo la informacin y la instruccin ofrecida a los empleados permite crear una fuerza integradora que promueve empleados ms motivados, eficientes y capaces. Una vez la organizacin provea la informacin necesaria en cuanto a polticas, misin y valores, as como conocimiento acerca del desempeo en funciones el comportamiento organizacional, ser ms positivo y permitir mover la comunicacin en varias direcciones, otorgando herramientas y fundamento a los empleados para expresarse y tomar decisiones de tipo estratgico a favor de la organizacin.

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6.8 Perspectiva de la comunicacin interna en las organizaciones del nuevo siglo

La necesidad de establecer parmetros comunicacionales formales dentro de las organizaciones ha surgido desde mediados del siglo XX cuando las empresas cayeron en cuenta que es imperioso incursionar en un nuevo campo de trabajo que, aunque inherente al ser humano suele no ser tan obvio en su existencia. Es por ello, que hasta ahora la figura de un departamento de Comunicaciones verdaderamente establecido no se ha visto como un elemento fundamental en las empresas. Sin embargo, la tecnologa que avanza a pasos agigantados y la creciente competencia por el fenmeno globalizador denominada Sociedad junto a la nueva revolucin de la sociedad del Conocimiento, han abierto el campo para la

comunicacional

como uno de los

ingredientes

necesarios

conformacin de las organizaciones del nuevo siglo.

Tambin se les constituye como un pilar dentro de cada compaa que favorece la productividad, aunque sta necesidad an no sea tan clara para todas las empresas. En la Biblioteca Virtual Capital emocional, donde tratan artculos sobre comunicacin y el comportamiento dentro de las organizaciones, el autor Ricardo Sotillo (2000) expone que Desde las organizaciones ha existido y existe una necesidad prctica de influir y motivar a sus profesionales, entre otras razones, para alcanzar los objetivos de produccin y que para alcanzar este objetivo, tradicionalmente la comunicacin interna ha centrado sus esfuerzos en los canales convencionales y en los emisores. Y es precisamente por afirmaciones como stas, que en las empresas de hoy, se implanta un nuevo sistema comunicacional de integracin y participacin, donde se procura que haya una constante interaccin entre directivos y

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empleados, haciendo de la comunicacin interna, el medio ms acertado para la difusin de la informacin organizacional hacia todas las jerarquas existentes, tal como lo habamos mencionado con anterioridad. Sin embargo, la inquietud entre la omisin o existencia de un departamento de comunicaciones no es un aspecto generalizado, y mucho menos la conformacin estratgica de un plan de comunicaciones a nivel interno encargado de promover y evaluar los flujos comunicacionales en la compaa. Y es que este ha sido un tema de controversia a los largo del mundo y en aquellos que se preocupan por demostrar la necesidad de que algo tan simple como el hecho de comunicarse, se d correctamente en las organizaciones para facilitar la produccin y las relaciones inter e intra personales de sus empleados.

En el seminario de Comunicacin Corporativa realizado en Buenos Aires, el conferencista argentino Alejandro Formanchuk (2008) expuso cules son los verdaderos problemas de comunicacin interna que sufren nuestras empresas, llegando a la conclusin de que: Las empresas no creen que la comunicacin interna sea una herramienta de gestin estratgica y la ven ms como un smbolo de modernidad o una accin de marketing dirigida al pblico interno. La comunicacin interna es un costo, no crea valor. El rea de Comunicacin Interna est en una zona perifrica de la empresa, sin peso poltico, sin recursos. Los lderes ven a la comunicacin como un fin en s mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo). Se confunde la comunicacin con las herramientas de comunicacin. Se cree que la comunicacin interna es propiedad y responsabilidad del departamento de Comunicacin Interna y no de toda la empresa. 50

La vicepresidenta de BARNA Consulting Group, Nathalie Detry Duyckaerts (2007), al mencionar que el responsable del equipo humano debe saber motivar fomentando una buena comunicacin interna, un inteligente trabajo en equipo y el desarrollo de la oportuna inteligencia

emocional, tambin cita a un importante terico contemporneo de la comunicacin. As es como Marcus Buckingham, en su libro Lo que hacen los grandes directivos (2006) menciona que los directivos mediocres juegan a las damas, creen que todas las piezas son iguales e intercambiables, mientras los jefes excepcionales juegan al ajedrez, porque saben que cada pieza se mueve de una determinada forma, con un determinado ritmo y, sobre todo, no es moneda de cambio (p, 27). As es como se entiende que el proceso comunicacional tambin se orienta estratgicamente hacia los objetivos de la compaa y hacia el mejoramiento de la productividad de los empleados y cmo tan slo un buen dirigente es capaz de mover las fichas segn sus talentos y capacidades para lograr un ptimo desempeo y la prestacin del bien o servicio adecuado.

Lo anterior es la parte terica que nos va a guiar como referencia en el proceso de investigacin.

Dentro de la comunicacin interna, revisaremos las herramientas propuestas por los autores Luis Gmez Meja, David Banki y Robert Cardy, llevndolas a Dinissan. As mismo bajo la ptica de lo propuesto por Tom Peters, Ken Blanchard, Peter Senge y Marcus Buckingham se disearan estrategias dentro de un plan de comunicacin interna propuesto a la organizacin.

En cuanto a la variable motivacin, la teora de las necesidades y la teora de la espada sern tomadas en cuenta para entender el proceso de comunicacin llevado al comportamiento de los empleados. Se observar

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cmo en los conceptos de recompensas, expectativa y necesidades se ven resueltos el desarrollo cotidiano de las comunicaciones internas de la organizacin.

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7. METODOLOGA

7.1 Caractersticas de la Investigacin

Esta investigacin tuvo un enfoque mixto ya que evala la relacin entre la comunicacin interna y la motivacin de los empleados de Dinissan Santa Marta a travs de una encuesta, pero a la vez, se apoya en la observacin para realizar un diagnstico sobre el estado de la comunicacin interna en la empresa y propone finalmente, un diseo de un plan de comunicaciones para la compaa.

El alcance fue correlacional

ya que, se observ cmo las

comunicaciones internas de Dinnisan inciden en la motivacin de sus empleados y cmo se relacionan ambas variables.

La lgica de la investigacin fue deductiva, porque a partir de un plan de comunicacin interna se propone la creacin de diversas estrategias encaminadas a mejorar el flujo de informacin y los niveles de motivacin en los empleados de Dinissan Santa Marta.

El tipo de diseo fue no experimental, pues no se someti a los empleados a ninguna situacin especfica y mucho menos se influy en su comportamiento para obtener los resultados.

7.2 Poblacin

La poblacin que se estudi fueron los empleados y directivos de Dinissan Santa Marta. De hecho, es la misma muestra debido a que es no probabilstica y por ende, todos los empleados son los sujetos de investigacin.

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La mayora sujetos sometidos a la encuesta fueron personas jvenes entre 25 y 35 aos. Ms de la mitad cuentan con educacin profesional y tcnica. Pertenecen en promedio, a un estrato socio econmico 4 dividindose en su mayora entre casados y solteros.

Grfica N. 5 Edad Poblacin

Grfica N. 6 Escolaridad Poblacin

Grfica N. 7 Nivel Socioeconmico

Grfica N. 8 Genero Poblacin

7.3 Muestra

Se tom como muestra toda la poblacin en la aplicacin del instrumento, pues la empresa es pequea todos los sujetos. 17 Empleados del concesionario Dinissan Santa Marta. y posibilit la interaccin con

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7.4 Instrumentos

Basndose en las tcnicas de recoleccin de datos que se utilizaron en la investigacin se hace necesario crear unos sistemas que permitan interactuar con los sujetos de la investigacin, cumplir con los objetivos y corroborar la hiptesis. Dichos instrumentos son: Estudio exploratorio Tcnica documental. Tcnica observacional. Estrategia de seguimiento. Encuesta y seguimiento de los empleados y directivos de Dinissan Santa Marta. Un plan de comunicaciones interno diseado para mejorar los niveles de motivacin en el personal.

7.5 Procedimiento Para la realizacin de este proyecto se seguieron los siguientes pasos: 1. Plantear problema 2. Revisin detallada de la literatura 3. Redactar el marco terico. 4. Ya finalizado el marco inicia lo concerniente al diseo del instrumento a aplicar. 5. Jornada de observacin directa en la empresa. 6. Realizacin del Estudio exploratorio. 7. Aplicacin del instrumento: encuesta. 8. Anlisis de los resultados. 9. Elaboracin del plan de comunicacin interna. 13. Elaboracin del informe final. 14. Sustentacin y transferencia de resultados.

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8.

FASE

I:

APLICACIN DEL

DE

INSTRUMENTOS DE

PREVIOS

LA

ELABORACIN

PLAN

COMUNICACIONES.

ESTUDIO

EXPLORATORIO DIAGNSTICO

En el desarrollo metodolgico de diagnstico se trabajar bajo dos estrategias: la observacin directa y documental de los procesos de comunicacin interna de Dinissan Santa Marta, a travs de un estudio exploratorio y la aplicacin de una encuesta, con el fin de recibir informacin referida a la variable motivacin y a la relacin que la misma tiene con la comunicacin interna dentro de la compaa.

8.1 Estudio Exploratorio: Diagnstico Comunicacin Interna.

Inicialmente se realiz una jornada de observacin directa a los procesos de comunicacin interna de la empresa. Dentro de la misma se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos:

Infraestructura. Se refiere a las posibilidades tecnolgicas y de redes que usa la empresa en el manejo de informacin y comunicacin a nivel interno. Procesos. Observacin del conjunto de actividades y acciones que se desarrollan en cuanto a comunicacin interna se refiere. Dentro de este aspecto, se realiz revisin de Flujograma, manuales y documentos que registran y determinan el movimiento y manejo de la informacin a nivel interno. Equipo Humano. y Dentro de la observacin se identificaron de la

comportamientos

conductas

comunicativas

dentro

organizacin. En este aspecto se revisaron las relaciones a nivel

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informal y el proceso de comunicacin interno que se dan cotidianamente entre los empleados de Dinissan Santa Marta. Entorno. Entendindolo como la relacin con la comunidad, el mercado, la competencia, y los clientes entre otros. Comunicacin. Dentro lo observado, la comunicacin se revis a travs de los contenidos de los mensajes, los flujos de informacin, las redes de comunicacin , la claridad, la frecuencia del contenido, los ruidos y la oportunidad de los mensajes difundidos en la empresa.

Para

determinar

en

el

estudio

exploratorio

si

los

aspectos

anteriormente expuestos se dan de diferente o de igual manera en todas las reas de la empresa, durante la observacin directa realizada en la organizacin se tuvieron en cuenta los siguientes criterios de clasificacin del equipo humano:

Nivel gerencial: Gerente de la oficina y asistente financiera. Nivel comercial: Asesores comerciales de automviles y vehculos de carga pesada. Nivel operativo: Secretaria, personal de seguridad, mensajera y operarios de alistamiento y logstica de entrada y salida de vehculos. El estudio exploratorio busca realizar un diagnstico a travs de la observacin directa de los procesos y comportamientos de la variable comunicacin interna que se dan en la empresa Dinissan Santa Marta.

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8.2 Estudio exploratorio Comunicacin Interna Dinissan

Dimensiones observadas

INFRAESTRUCTURA Los tangibles que constituyen la planta fsica de la organizacin son apropiados y debidamente seleccionados. El rea comercial est separada del rea administrativa y financiera. La gerencia se encuentra a una de las entradas del concesionario por lo que clientes y visitantes pueden tener desde el principio un contacto inicial con la parte administrativa. El rea comercial, es amplia y ofrece a visitantes espacios en donde pueden dialogar con los asesores quienes cuentan con ayudas tecnolgicas y material de BTL (Below the Line) presentado formas de comunicacin creativas y de material institucional en el lugar para promocionar y lograr ventas de los automviles.

Las instalaciones tienen cuatro aos de haber sido construidas, por ende, son visiblemente nuevas y modernas, en el interior se ubica material distribuido entre afiches, pendones y vitrinas que presentan la marca y la imagen corporativa de Nissan.

Los trabajadores cuentan con todos los elementos necesarios para desempear de forma adecuada su trabajo, cada asesor trabaja con un computador independiente, adems de contar con fax, telfonos, un reproductor de DVD y un televisor para hacer presentaciones audiovisuales a los clientes sobre el producto y la marca.

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Dentro de las instalaciones existen espacios en donde es posible realizar reuniones, charlas, conferencias u otra actividad donde el personal pueda encontrarse. As mismo, hay lugares en donde se pueden dar encuentros informales, tales como los espacios de cocina y refrigerio.

La iluminacin es buena, actualmente los empleados trabajan con un sistema de luces integrado que permite iluminar stands, cubculos de trabajo y el espacio de sala de ventas.

En cuanto a la ambientacin no tiene problemas de ruido ni situaciones molestas que puedan crear interferencia en las acciones que a diario se realizan en la organizacin.

PROCESOS Dentro de Dinissan Santa Marta se dan procesos de tipo formal en torno a la consecucin de negocios, el cierre de ventas y el servicio de post venta. En cuanto a este tipo acciones y actividades ya existen pautas y procedimientos enmarcados dentro de las polticas de la empresa a nivel nacional.

As mismo, en

los temas relacionados con el rea financiera,

administrativa y de legalizacin e importacin de los carros, existen ya los parmetros que rigen cada una de las acciones que se dan en estas reas.

En el rea de comunicaciones los procesos que se dan a nivel interno se encuentran evidenciados en un plan diseado a nivel nacional por la Gerencia general. En la ciudad de Santa Marta no

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se ha realizado una socializacin de dicho plan, y los procesos y el movimiento de informacin a nivel interno se dan de manera informal apoyndose en recursos tecnolgicos y en las acciones comunicativas que desde la gerencia en algunas oportunidades se realizan.

Dentro de la regulacin que existe para los trabajadores tienen un manual del empleado y como poltica de procedimiento manejan formatos estandarizados a nivel nacional, que son usados en cada uno de los procesos que se dan en la empresa.

EQUIPO HUMANO El grupo de trabajo que de Dinissan Santa Marta se encuentra integrado por 17 personas distribuidas de la siguiente manera: cinco en el nivel comercial, tres en el nivel administrativo; y nueve en el nivel operativo encargados de la parte de seguridad, mensajera, alistamiento de vehculos y mantenimiento y aseo de las instalaciones.

El personal que integra el rea comercial y administrativo son profesionales con edades que oscilan entre los 35 y 45 aos. En la parte operativa, son trabajadores con formacin tcnica,

preparados en temas de seguridad y mecnica. En su mayora son jvenes que no sobrepasan la edad de 35 aos.

El equipo humano en su mayora, son de estado civil soltero, aunque hay un porcentaje de personas casadas y con hijos en su ncleo familiar. Se puede observar que la situacin de varias de las mujeres de la organizacin es de madres cabezas de hogar que

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sostienen a sus hijos solas. Siendo principalmente por esto, que los hombres hayan asumido un rol pasivo dentro de las actividades y procesos que se dan al interior de la empresa.

Dentro del grupo de trabajo predominan las personas de origen caribeo, aunque hay tres trabajadores que provienen de la capital del pas (dos vendedores y uno de servicio en taller).

Las relaciones que se dan al interior de la empresa, por su parte, son basadas en la competencia y el cumplimiento de metas y plazos.

Es por ello, que existe una cultura de rivalidad especialmente en el rea comercial donde se pueden percibir situaciones de ruido e interferencia ocasionados por la asignacin y consecucin de clientes, adems se logra observar un distanciamiento ocasionado por diferencias con la gerencia debido a la sensacin que existe en el personal de la poca gestin del rea administrativa en los procesos de negociacin lo que ocasiona que muchos clientes terminen comprando en otros concesionarios, segn lo que se comenta de manera informal en la empresa.

Dentro del personal se puede percibir la presencia marcada de valores como: responsabilidad, compromiso y entrega al trabajo y a la empresa. En lo que se refiere a las relaciones interpersonales, se puede deducir que es poco lo que se relacionan en espacios fuera de la compaa. Las conversaciones y la comunicacin que se dan entre ellos, giran en torno a las ventas, la consecucin de clientes y el proceso de negociacin.

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En cuanto a instruccin y conocimiento, la organizacin capacita a los trabajadores peridicamente y los estimula a travs de sistemas tecnolgicos para profundizar en los conocimientos sobre cada uno de los productos y procesos que se dan al concretar la venta de un vehculo.

Dentro del grupo, el liderazgo formal est en cabeza de la gerente que es la que direcciona y toma todas las decisiones sobre los procesos que se dan en la empresa. Sin embargo, en el grupo de asesores existe una lder informal que estimula la realizacin de actividades, la manifestacin de peticiones, sugerencias o inconformidades a la gerencia.

En cuanto al sentido de pertenencia, claramente el personal se siente orgulloso de la marca que representa. Por eso, se puede observar un grado de compromiso con la empresa y creencia en la calidad de los vehculos que ofrecen al pblico. Adems, se encuentran a gusto con los beneficios que ofrece la empresa a sus empleados, con las bonificaciones, comisiones y retribuciones al trabajo diario que realizan en Dinissan Santa Marta.

Finalmente se puede deducir que, el grupo de trabajadores de Dinissan se caracteriza bsicamente por el compromiso que tiene cada uno desde su funcin con el cumplimiento de metas y el logro de resultados, sin preocuparse tanto en las relaciones de compaerismo o de nivel interpersonal que se dan en la empresa.

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ENTORNO Dinissan Santa Marta maneja unas buenas relaciones con su entorno y muestra de ello, es el considerable nmero de clientes que creen en la empresa y realizan negocios con la misma.

Desde su inauguracin en la ciudad el 21 de noviembre de 2006, Dinissan se ha preocupado por crear y fortalecer relaciones de credibilidad y confianza con el entorno y en especial, con los grupos sociales importantes de la ciudad como gremios de transportes, multinacionales y empresas del sector industrial, principalmente. As es como en aras de vincular a las personalidades del distrito con la compaa, invitan a

personalidades de la vida pblica, poltica y empresarial a los lanzamientos de nuevas lneas de vehculos y a conocer las cualidades de cada uno de los carros que ofrece la marca.

En dichos eventos, aprovechan para promocionar el servicio de post venta y asesoramiento que ofrece la compaa como un plus para los clientes. Es por eso que evidentemente para la empresa la relacin con el entorno es un tema de gran inters, porque en l se encuentran sus clientes activos y potenciales, directos e indirectos.

Adems de lo anterior, la empresa en la construccin de su RSE (Responsabilidad Social Empresarial) ha participado en labores sociales consiguiendo recursos para los damnificados por el invierno que, aunque no han sido entregados personalmente, la opinin pblica ha conocido la entrega de estas ayudas a entidades encargadas de su distribucin.

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Debido a que la marca Nissan se encuentra muy bien posicionada en el mercado, la relacin con el entorno y el pblico en general se da en esa direccin, con la gran responsabilidad a su vez, de garantizar la calidad de un servicio ofrecido por profesionales, la excelencia y exclusividad atribuida a los vehculos que se ofrecen en la empresa.

De igual forma, la empresa se encuentra vinculada con el tema ambientalista. Por ello, y para ser consecuentes con ese pensamiento, es preocupacin de la gerencia el adecuado mantenimiento y cuidado de las zonas verdes y el manejo eficiente que se le da al agua al lavar los vehculos y realizar otras actividades de taller.

Adems, y tambin dentro de la visin ambientalista, la empresa ha dispuesto en sus instalaciones canecas diversificadas

(plsticos, papel o vidrios) para el reciclaje de cada material que se desecha al interior de la compaa. Todo eso, claro est, enmarcado dentro de un proceso de reciclaje direccionado desde la gerencia nacional.

Son importantes tambin las relaciones cercanas que la empresa ha logrado consolidar con las autoridades locales. Un ejemplo de ello, es la visita constante de personal de la polica por el sector, protegiendo las instalaciones de Dinissan y previniendo el desarrollo de sucesos delictivos o de inseguridad dentro y fuera de la empresa.

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As mismo y para mantener una buena relacin con los diversos pblicos activos y potenciales de la compaa, as como una buena relacin con el entorno, Dinissan Santa Marta ha establecido relaciones fuertes con gremios y empresas de la ciudad. Un ejemplo de ello, son los convenios con los sectores ganadero, portuario, financiero y trnsito. En primera instancia, el gremio de ganaderos, tenderos y transportadores es un aliado estratgico de la empresa, puesto que, en cada uno de esos grupos se encuentran clientes que realizan compras numerosas a la organizacin.

Igualmente, las buenas relaciones con multinacionales y empresas portuarias en la ciudad, ha permitido la apertura de negocios importantes que se han traducido en ganancias significativas para la empresa.

Con el sector financiero Dinissan maneja excelentes relaciones basadas en la estrategia del Gana Gana en donde el concesionario lleva clientes a las entidades bancarias para que a travs de crditos, los clientes puedan acceder a vehculos cuando no cuentan con todo el capital.

En ltima instancia, cabe resaltar que la empresa tiene relacin constante con los gestores de trnsito y los asesores de seguros, quienes son los encargados de ejecutar los procesos de matrcula, traspaso y aseguramiento de los vehculos para que puedan ser entregados a sus propietarios tras el cierre de los negocios.

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Es entonces como, tras conocer los procesos que se dan en la empresa y la historia de la misma, se percibe que Dinissan Santa Marta tiene unas relaciones favorables con su entorno, reflejadas en la alta credibilidad que existe en la comunidad sobre los servicios y el producto que ofrece la compaa.

COMUNICACIN El aspecto ms importante de la investigacin y que constituye una de las variables a estudiar es la comunicacin interna. Y aunque la gerencia nacional de Nissan ha estipulado unas reglas y un plan de comunicacin que determina el flujo de informacin y la divulgacin de la misma en la empresa, en Dinissan Santa Marta no existen unas directrices claramente identificadas formalmente sobre los procesos comunicativos que se dan al interior de compaa. la

En Nissan a nivel nacional, el rea de comunicaciones se encuentra ubicada en el Departamento de Desarrollo Humano y Bienestar, desde all, se determinan las polticas y los sistemas que se utilizarn para la divulgacin de la informacin, lo cual debe aplicarse a cada sede que la compaa tiene en el pas.

En cuanto a los pblicos de Dinissan Santa Marta, es necesario conocer que cada producto o servicio de la compaa est orientado a la satisfaccin y conocimiento de un pblico especfico. Es por eso que, de acuerdo a cada lnea de vehculo hay un pblico especfico con unos perfiles previamente conocidos por los asesores. Pero, en su mayora toda la promocin y el esfuerzo comunicacional hacia el exterior va dirigido a personas con poder

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adquisitivo, capaces de realizar inversiones considerables en la compra de vehculos o servicios de mecnica.

La informacin que ms circula en el pblico interno es la relacionada con capacitacin e instruccin en conocimiento de producto, servicio, y procesos de consecucin y cierre del negocio. Toda esta informacin es manejada a travs de una plataforma virtual que permite que los asesores reciban todos los

conocimientos necesarios para desempear sus funciones.

En cuanto al flujo de comunicacin entre el personal de la empresa sobre actividades, procesos, evaluacin de desempeo u otros temas, no existen polticas ni reglas claras de divulgacin por parte de la gerencia o entre los trabajadores mismos. Todos los procesos comunicativos se dan informal e improvisadamente y surgen de acuerdo a las necesidades que vayan apareciendo. No existe una planeacin clara de la comunicacin interna.

En las instalaciones de la compaa hay avisos y carteles alusivos en su mayora al producto. Se pueden observar muy pocos mensajes hacia los empleados y trabajadores sobre informacin de la empresa, polticas, valores entre otras.

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8.3 Anlisis de observacin directa y documental de la Comunicacin Interna en Dinissan Santa Marta

8.3.1 Realidad Comunicacional

De acuerdo con lo observado al interior de la empresa Dinissan Santa Marta, es claro que se registra un problema interno de comunicacin. Esta situacin es evidenciada en la falta de retroalimentacin positiva y movimiento de informacin en las diferentes direcciones, adems de la inexistencia de programas para que permitan la adecuada divulgacin de mensajes que aumenten el nivel de satisfaccin comunicacional de los trabajadores.

En la empresa es clara la existencia de un problema de comunicacin interna ocasionado por la falta de canales de comunicacin que promuevan la interaccin y la participacin. Adems la retroalimentacin es poca reducindose al mnimo los espacios de dilogo y de comunicacin bidireccional en la compaa. Los programas de difusin de informacin parecen haberse quedado en la tendencia tradicional en donde solo los mensajes son enviados de forma descendente. De igual forma, se puede percibir la falta de oportunidad en los mensajes que no son transmitidos con exactitud y que al llegar a su destino incompleta. lo hacen de forma confusa e

La comunicacin realizada sobre polticas, reglas y actividades en la compaa se difunde solamente a la gerente, quien no hace una adecuada transmisin a su equipo de trabajo. Es por eso, que la informacin se mueve y tropieza con barreras influyendo en el comportamiento de los trabajadores y en el clima organizacional, lo que afecta directamente la variable de motivacin.

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Teniendo en cuenta lo anterior, resulta de imperiosa necesidad que la empresa empiece a manejar de forma estricta y planificada, estrategias

claras de comunicacin interna apoyndose en herramientas y canales estructurados, para permitir que los trabajadores accedan y participen activamente en los procesos y la comunicacin en la empresa para desarrollar de forma conjunta, productiva y satisfactoria sus tareas. Sintindose incluidos, identificados y motivados por los mensajes que llegan a travs de canales estratgicos de comunicacin.

De igual forma, es importante que los trabajadores se encuentren informados de lo que ocurre en las dems reas de la empresa ya que cada una de ellas participa de los negocios que finalmente son la razn de ser de la compaa. As como tambin, resulta imprescindible informar acerca de los logros y resultados obtenidos por la empresa dando a conocer a los trabajadores el resultado de sus esfuerzos y trabajo desempeado en la compaa.

Con el plan de comunicacin interna que tras la investigacin se propone, se busca concienciar e iniciar una gestin de comunicacin seria y planificada en torno a los mensajes, canales y herramientas de comunicacin de las que dispone la empresa. Incidiendo en la motivacin de los trabajadores que informados de forma correcta se desempearn gustosos, con pleno conocimiento de los resultados generados por su labor. As como tambin se buscar crear estrategias de comunicacin que permitan mover los mensajes en todas las direcciones, incentivando la retroalimentacin entre los miembros de la empresa, generando as que todas las reas puedan dar razn sobre las otras y exista una relacin ms cordial entre los empleados gracias a la informacin manejada en todo el personal.

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Dinissan Santa Marta tiene como medios de comunicacin interna: carteleras informativas, correo interno y memorandos. Sin embargo, ninguno de los anteriores es usado de forma eficaz y oportuna.

Las carteleras, por ejemplo, han estado desde que se inaugur la empresa y no presentan informacin interna que interese al personal. El correo interno, por su parte, resulta muy til y oportuno, pero en la mayora de los casos los empleados se cansan y se les ve incmodo con la lectura frente a la pantalla del computador. Y finalmente los memorandos, resultan efectivos en la divulgacin de rdenes o sanciones, pero generan un efecto desmotivador en el capital humano. En la mayora de los medios usados por la compaa existen barreras que no permiten que la comunicacin circule de forma exitosa. De igual forma, la falta de inters en los canales usados ha generado ruido en torno a los mensajes que no son recibidos de acuerdo al objetivo del receptor.

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8.3.2 Comunicacin basada en nuevas tecnologas

Dinissan Santa Marta se ha valido de herramientas tecnolgicas para el movimiento y flujo de informacin al interior de la empresa. Dentro de su esquema de comunicacin basado en nuevas tecnologas se encuentran fundamentalmente la Intranet y el Internet.

8.4 Sistemas de comunicaciones 8.4.1 La intranet Esta red es usada permanentemente por los empleados de todas las reas de la empresa y funciona como canal de comunicacin formal, en el desarrollo de los distintos procesos que se dan en la organizacin. La red es diseada y actualizada exclusivamente por el Departamento de Sistemas, que es el encargado de publicar el contenido y administrar todo el material en ella.

Ilustracin N. 1 Pantallazo Intranet Dinissan

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La Intranet dentro de las funciones que cumple en la empresa, no slo sirve para mantener informado al personal sobre temas

organizacionales y de inters en la compaa, sino adems, a travs de la Intranet se realiza un proceso de instruccin y capacitacin denominado Aulanet, donde los mismos empleados ingresan y por medio de presentaciones, exmenes y contenidos interactivos aprenden y se capacitan siguiendo la estrategia organizacional de trabajadores del conocimiento.

Dentro de la Intranet, el equipo de trabajo del rea comercial tiene la posibilidad de revisar la disponibilidad de vehculos que hay en todo el pas, realizar reservas y separar carros para prximas ventas o negocios ya concretados. As mismo, los asesores cuentan con un programa de prospectacin que permite registrar los clientes nuevos y antiguos de la organizacin, as como controlar y hacer seguimiento de la base de datos de los clientes potenciales y referidos de Dinissan.

Teniendo en cuenta que Dinissan hace parte de una red de concesionarios en todo el pas, la Intranet constituye el medio ms importante de comunicacin entre las sucursales de la marca. Adems, en las acciones de alistamiento de vehculos, facturacin y prospectacin, esta red interna es fundamental para el desarrollo de cada uno de los procesos.

En cuanto al manejo de la Intranet, la mayora de los empleados se encuentran familiarizados con su dinmica. El nivel comercial y administrativo son los empleados que ms usan esta herramienta y se puede percibir que comprenden sin distorsiones ni confusiones, cada una de las herramientas que ofrece, de la misma manera, en caso de tener problemas con la plataforma reciben asistencia tcnica profesional de ingenieros de sistemas que desde la sede principal apoyan todo el proceso tecnolgico de la entidad.

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8.4.2 Internet

Los clientes internos y externos, actuales y potenciales, tienen la posibilidad de ingresar a la pgina web de la organizacin

www.dinissan.com.co. A travs de ella, pueden encontrar generalidades de la marca y del producto, adems de conectarse con la red de concesionarios Dinissan en todo el pas.

Ilustracin N.2 Pantallazo Pgina Web Dinissan

La presentacin de la pgina es moderna, sencilla y dinmica; posee un banner principal en donde el usuario tiene acceso a diversos contenidos que son ampliados al ser seleccionados. Dentro del Home, el portal ofrece imgenes interactivas de los vehculos ofrecidos por la organizacin haciendo que el cliente pueda observar el producto con sus respectivas especificaciones, colores disponibles y precios. Igualmente, el portal est debidamente actualizado con las promociones del momento, los descuentos que est ofreciendo la marca y las posibilidades de financiacin que ofrece la compaa.

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Dentro de las posibilidades que ofrece la pagina web, se encuentran CONZCANOS, AGENCIAS, CONTCTENOS y TRABAJE CON NOSOTROS.

En la opcin de CONZCANOS se hace una breve presentacin de la historia de la marca en el pas, pasando por los momentos y los aos ms significativos de posicionamiento y presencia de la marca en el mercado.

La opcin AGENCIAS, muestra las diferentes opciones que tiene la marca Nissan en el pas, en ellas, se puede encontrar la venta de vehculos, el servicio post venta, venta de maquinaria agrcola e industrial y venta de montacargas Nissan.

Dinissan Santa Marta se encuentra ubicado dentro de la opcin venta de vehculos ya que es la nica unidad de negocio que desarrolla esta empresa.

As mismo, en CONTCTENOS el pblico externo puede realizar preguntas sobre los vehculos, promociones y servicios adicionales. El personal tambin puede dejar preguntas sobre dudas acerca de

procedimientos, entre otras cosas.

Finalmente en la opcin TRABAJE CON NOSOTROS la empresa ofrece un hipervnculo con la pagina web elempleo.com ofreciendo la posibilidad de que las personas que desean trabajar con la compaa puedan dejar su hoja de vida para futuras contrataciones.

De acuerdo a lo observado, sobre el uso de los sistemas tecnolgicos para la divulgacin y movimiento de informacin a nivel interno en la compaa, se pudo detectar que gran parte del proceso se realiza a modo

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de informacin, negando la posibilidad de respuesta al mnimo sobre mtodos o medios directos en donde haya una interaccin inmediata y bidireccional.

Aunque estos mtodos usados han resultado efectivos en cuanto a trminos econmicos y tiempo se refiere, es poca la interaccin y participacin que generan estas herramientas de comunicacin entre los empleados, dejando de lado medios que permiten el dilogo directo, la retroalimentacin y la comunicacin presencial entre el personal de Dinissan Santa Marta.

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8.5 Aspectos crticos de la comunicacin interna en Dinissan Santa Marta

De acuerdo a los aspectos abordados en el estudio exploratorio desarrollado a travs de la observacin directa, se logran evidenciar algunos aspectos crticos, que deben ser intervenidos y transformados a travs de un plan de comunicacin interna. A continuacin sintetizaremos los aspectos observados.

8.5.1 Poca interaccin y comunicacin bidireccional

Dentro de la organizacin es visible la falta de medios y herramientas que permitan una interaccin personal entre los empleados y en especial entre la gerencia y todo el personal comercial y operativo. As mismo, es claro que no existen canales de comunicacin suficientes que faciliten el proceso de transmisin de la informacin de forma ascendente y que garanticen la calidad de los mensajes.

La informacin es divulgada en su totalidad por medios virtuales evitando en lo posible la cercana y las herramientas que demanden la presencia y la interaccin entre el personal.

En cuanto a la informacin clave sobre los distintos procesos que se dan al interior de la empresa, las novedades y cambios que llegan desde la principal no llegan a todos sus destinatarios, sino por el contrario, son represados en la gerencia que no hace una adecuada divulgacin sobre la informacin que circula desde la direccin nacional al personal de los concesionarios sometiendo a los empleados a una tendencia tradicional de programas de divulgacin poco conveniente para la instruccin y la formacin de trabajadores de conocimiento.

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8.5.2 Ausencia de canales que capten inters en el pblico interno

No existen canales de comunicacin diferentes a los virtuales que con un buen diseo y estructuracin atraigan al personal a mantenerse informado. Los medios como memorandos y cartas crean resistencia por parte de los empleados a la hora de tener contacto con ellos.

No existe una estructura de comunicacin interna que identifique a la marca Nissan, dentro de la difusin de mensajes ni siquiera existe recordacin sobre los valores, la misin y la visin lo que genera que los empleados desconozcan la planificacin estratgica de la organizacin.

Los mensajes de comunicacin interna contribuyen muy poco a las buenas relaciones entre los empleados, adems que dentro de los mismos, no existe un reconocimiento o algn tipo de contenido que motive a los trabajadores en medio de sus actividades cotidianas. Se deben crear acciones que motiven a travs de las necesidades, los deseos y las pasiones de los empleados, a travs de mensajes de bienestar que promuevan una actitud positiva en la organizacin.

La falta de una estructura o de un plan de comunicacin interna en la organizacin hace que la falta de informacin genere incertidumbre en el personal, adems de que no exista un esquema de respuesta o retroalimentacin de los mensajes.

Finalmente, a travs de la observacin directa se puede percibir que faltan canales que permitan el acercamiento del personal, y proximidad entre la gerencia y el resto de las reas. Lo que causa desmotivacin en los empleados que se sienten excluidos y alejados de la informacin protegida y por la posicin dominante que adquiere el nivel gerencial

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9. FASE II: ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA

El punto de partida en el diseo de un plan de comunicacin interna que genere cambios que incidan en el comportamiento del personal, es conocer acerca de la organizacin, sobre lo que se est investigando, en ese sentido, uno de los procesos ms importantes del proyecto fue conocer a travs de documentos la estructura de la organizacin, sus valores corporativos, y su planeacin estratgica. As mismo, aspectos como historia, estrategia organizacional en general y toda la dinmica de la empresa.

9.1 Misin

Anticiparnos a las expectativas de las personas, para que disfruten al mximo nuestros productos, brindndoles maravillosas experiencias.

9.2 Visin

Cautivar la preferencia y admiracin de clientes, proveedores, accionistas y colaboradores y comunidad, conquistndolos con nuestro trabajo apasionado, innovador y oportuno.

9.3 Valores

Seguimiento: Verificar el cumplimiento de tareas y acuerdos es prioritario. Con seguimiento logramos el crecimiento. Agilidad: Somos dinmicos, nos anticipamos siempre. Comunicacin: Hablamos con claridad y oportunidad. Sin prejuicios, con imparcialidad, sencillez y simplicidad. Conocimiento: Nos entrenamos para poner al servicio del cliente nuestra experiencia y conocimientos.

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Honestidad: Somos transparentes en nuestro actuar. Innovacin: Creamos permanentemente para nuestros clientes. Humildad: Compartimos nuestros conocimientos, compartimos de todos y estamos dispuestos a reconocer nuestros errores y a construir sobre ellos. Liderazgo: Somos proactivos y estamos dispuestos a tomar riesgos para anticiparnos. Pasin: Actuamos con entusiasmo y compromiso por lo que hacemos. Respeto: Ser amables es nuestro compromiso. Responsabilidad: Les cumplimos a los clientes, coequiperos, proveedores, la comunidad y el medio ambiente. Servicio: Vivimos la obsesin por el cliente.

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9.4 MATRIZ DOFA DINISSAN MATRIZ DOFA DINISSAN DEBILIDADES 1. No existe un responsable de OPORTUNIDADES las 1. Existen los recursos necesarios para la implementacin estrategias 2. Existe un plan de comunicaciones a nivel interno. nacional que no ha sido socializado a nivel local, generando la necesidad de gestionar un 2. Creacin de procesos de capacitacin plan autnomo de comunicaciones. para los empleados de forma fsica (no virtual) sobre procesos y productos que 3. La informacin no fluye en todas las reas a ofrece Dinissan Santa Marta. pesar de ser una sede pequea de pocos empleados. 3. Fomentar la cultura y el buen clima organizacional dentro de la organizacin y 4. Poca comunicacin entre los empleados y con todos los empleados. la gerencia. 4. Existencia de capacidad e intencin de 5. Los medios de comunicacin interna no son adoptar y poner en prctica nuevas o reestructuracin a de nivel

comunicaciones en la sede de Santa Marta.

comunicacionales

constantemente actualizados y no se usan de estrategias de comunicacin interna. la forma adecuada. 5. Facilitar y capacitar al personal para el 6. Los canales son poco llamativos. uso de nuevas o herramientas el proceso de de

comunicacin

para

7. No hay contacto entre los empleados a adaptacin al plan estratgico. excepcin de lo estrictamente laboral. 6. Generar nuevos espacios de interaccin 8. Presencia de constantes desacuerdos por el entre los empleados de las diferentes mundo competitivo de las ventas automotrices reas, incluyendo la gerencia.

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frente a los clientes, que terminan por irse del concesionario. 7. Aumento del sentido de pertenencia y mejoras en el clima de la organizacin 9. No hay una estructura de comunicacin en Dinissan Santa Marta 8.Satisfaccin de las necesidades

comunicacionales del cliente interno 10. No existen objetivos globales que

enmarquen a la organizacin, sino la divisin viene desde las polticas empresariales por lo que cada rea tiene sus propios objetivos.

11. Algunos de los canales de comunicacin de Dinissan Santa Marta no son los

adecuados para el mensaje pues no tienen en cuenta las necesidades de comunicacin de los stakeholders.

12. La alta gerencia no se preocupa por generar espacios de retroalimentacin con sus empleados para la evaluacin de procesos, inconformidades y necesidades.

13. No todos los empleados cuentan con acceso a internet y herramientas tecnolgicas.

14. No hay reforzamiento de las polticas empresariales a travs de los medios de comunicacin interna.

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15.

Los

eventos

de

interaccin

entre

empleados son mnimos.

16. No hay una relacin de dilogo entre la gerencia y las diferentes reas.

FORTALEZAS 1. Identidad corporativa basada en los clientes Son conscientes de los problemas

AMENAZAS 1. La competencia en la ciudad que hace

de que sea ms difcil la consecucin de lo que en genera el una alta

comunicacin interna organizacin.

que existen en la clientes

competencia

departamento

comercial, repercutiendo en las relaciones 2. Voluntad por parte de la gerencia del que se dan a nivel interno. Concesionario de implementar un nuevo plan de comunicacin en la empresa. 2. Los constantes desacuerdos entre los empleados por las ventas, hacen que la 3. Existen medios de comunicacin interna empresa como carteleras e intranet y de otros medios diferencias como cartas, memorandos. pierda clientes, pues en estas la

crean

ruidos

comunicacin que generan efectos en la productividad.

4. Cuentan con el recurso tecnolgico y humano para la implementacin del plan 3. Los amplios y modernos avances

Disposicin al cambio, es decir, los integrantes tecnolgicos que existen hoy en da en las de la organizacin estn en completa empresas que genera que los empleados

disposicin para adaptarse a un plan de de Dinissan entren en comparaciones y se comunicaciones autnomo. sientan las deficiencias presentes en sus sistemas de informacin.

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5. Comunicacin entre departamentos por 4. La falta de empleo y de oportunidades medio de una lnea interna. en el entorno genera que los empleados sientan resistencia a expresar sus

6. El nivel de compromiso de los empleados inconformidades a la gerencia acerca de con la marca, ellos se sienten orgullosos de la los problemas de comunicacin porque calidad que representan. consideran que al hacerlo pueden perder su empleo y no van a tener muchas 7. Acceso a internet y a un correo corporativo. oportunidades As mismo por medio de la intranet los fcilmente. empleados reciben capacitaciones acerca de productos y procesos. 5. Cuando hay reuniones asisten por obligacin, no por conviccin y agrado. 8. Estn abiertos a las posibilidades de renovacin o cambio que con el plan de comunicaciones se pueda realizar. Oportunidades de crecimiento y desarrollo personal y profesional. de conseguir trabajo

Tabla N.1 Matriz Dofa Dinissan

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10. FASE III: RECOPILIACIN DE INFORMACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS.

TABLAS DE RESULTADOS Y ANLISIS

PREGUNTA 1 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 6 2 8 1 17 PORCENTAJE 35% 12% 47% 6% 100%

Tabla N. 2 Tabulacin pregunta N. 1

Grfica N. 9 Resultados pregunta N. 1

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En cuanto al resultado la mayora de empleados algunas veces identifican el emisor a nivel interno. Un considerable porcentaje siempre y casi siempre logra identificar los emisores de los mensajes. En otro pequeo porcentaje estn aquellos que nunca identifican quien enva los mensajes. De acuerdo a lo encontrado en las respuestas, se puede deducir la falta de una organizacin y una seria estructura en los mensajes a nivel interno que ocasiona que no siempre los trabajadores puedan identificar claramente quien enva los mensajes. Este tipo de situaciones pueden ser disminuidas con la elaboracin e implementacin de un plan de comunicacin interna en el que con claridad los participantes del proceso, logren reconocer la procedencia del mensaje y cul es la intencin del contenido.

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PREGUNTA 2 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 4 8 5 0 17 PORCENTAJE 24% 47% 29% 0% 100%

Tabla N. 3 Tabulacin Pregunta N. 2

Grfica N. 10 Resultados pregunta N. 2

Las respuestas en esta pregunta muestran cmo la mayora de los trabajadores casi siempre reciben mensajes realizados con actividades y eventos realizados en la compaa a nivel interno. El resto de personas se ubican entre las opciones de siempre y algunas veces con porcentajes entre el 24 y 29%.

86

Los resultados obtenidos muestran cmo la comunicacin interna parece tener pocos problemas al divulgar informacin referida con eventos y actividades. Esto nos ayuda a entender que quiz es mejor la comunicacin en lo concerniente al mbito recreativo, pero para cuestiones laborales, es poca. Para ello, debe mejorar para que sea menos el porcentaje de trabajadores que consideran que algunas veces son informados y aumentar el grupo que seala recibir siempre notificaciones en los eventos. Estos porcentajes podran cambiar mejorando los canales de comunicacin interna en la empresa, llevando a cabo estrategias enfocadas a establecer espacios y zonas de contacto entre la compaa y el personal.

87

PREGUNTA 3

PREGUNTAS A B C D TOTAL

RESULTADOS 8 7 2 0 17

PORCENTAJE 47% 41% 12% 0% 100%

Tabla N. 4 Tabulacin pregunta N. 3

Grfica N. 11 Respuestas pregunta N. 3

Los resultados muestran que la mayora de los empleados reciben lo necesario de informacin relacionada con el desarrollo de funciones y el desempeo de su labor. Existe un porcentaje considerable de quienes consideran que es poca la informacin que suministra la compaa y aunque existe un bajo porcentaje, es significativo que haya trabajadores que consideren que no tienen acceso a informacin sobre capacitacin acerca de sus labores en la empresa. instruccin o

88

De acuerdo a estos resultados, aunque existe un alto porcentaje que recibe informacin sobre su trabajo, es evidente la necesidad de incluir dentro del plan, acciones debidamente planeadas que desarrollen un proceso comunicativo importante entorno a la instruccin y la preparacin de los empleados sobre sus actividades y funciones a desempear, aunque stas no sean en el espacio administrativo o que sea lo que comnmente se conoce como trabajo de escritorio. Un equilibrio entre instruccin y motivacin genera beneficios a largo plazo en la productividad de la organizacin, por lo que las variables deben mantenerse relacionadas en el plan de comunicacin interna de la empresa.

89

PREGUNTA 4 PREGUNTAS A B C D TOTAL 17 100% RESULTADOS 8 7 2 PORCENTAJE 47% 41% 12%

Tabla N. 5 Tabulacin pregunta N. 4

Grfica N. 12 Respuestas pregunta N. 4

En las respuestas obtenidas la mayora expresa recibir informacin relacionada sobre el trabajo a travs del Gerente. Un alto porcentaje lo hace a travs de un compaero de trabajo y uno muy pequeo de un jefe de rea. Aunque las respuestas obtenidas en esta pregunta parecieran tener en relacin en cuanto a porcentaje con la anterior, tras revisar los resultados no existe dependencia directa de las respuestas ofrecidas en cuanto a la frecuencia y a la persona que emite la informacin sobre el trabajo. A pesar

90

de verse reflejado en las respuestas un amplio manejo de comunicacin formal en la organizacin realizada a travs del gerente, existe un alto porcentaje de personas que reciben los mensajes instructivos a travs de un compaero de trabajo lo que manifiesta un alto ndice de comunicacin informal en cuanto a la informacin relacionada con las labores y funciones. Como medida se debe incluir dentro del plan de comunicaciones acciones en donde a travs de reuniones y mensajes previamente planeados, la informacin instructiva o de desempeo sea difundida por los jefes de reas o gerentes, pasndola de la informalidad a la formalidad. Es necesario aclarar que el estancamiento del flujo comunicacional no es necesariamente desde gerencia, sino que tambin puede congelarse en otro nivel de jerarqua que posea la organizacin.

91

PREGUNTA 5 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 17 0 0 0 17 PORCENTAJE 100% 0% 0% 0% 100%

Tabla N.6 Tabulacin pregunta N. 5

Grfica N. 13 Respuestas pregunta N. 5

Las respuestas obtenidas reflejan cmo todo el personal expresa recibir informacin exclusivamente laboral por parte de la gerencia (cuando las reciben). Esta respuesta refleja cmo la comunicacin formal est siendo directamente manejada por la gerencia dejando a un lado temas que tienen relacin con la vida personal de los trabajadores. Los efectos del manejo estricto de la comunicacin formal a travs de la gerencia son positivos en la medida en que es mnimo el riesgo de producirse ruidos o distorsiones. Pero al mismo tiempo hacen falta zonas de contacto en donde la gerencia se

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comunique con sus trabajadores tratando informacin relacionada con bienestar y otros aspectos diferentes al tema laboral.

Dentro del plan de comunicacin interna se debe disear una estrategia donde a travs de acciones precisas el personal y la gerencia puedan interactuar en torno a temticas que mejoren el bienestar y permitan generar condiciones para aumentar la calidad del flujo de la comunicacin interna en todas sus direcciones.

93

PREGUNTA 6 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 7 0 10 0 17 PORCENTAJE 41% 0% 59% 0% 100%

Tabla N. 7 Tabulacin Pregunta N. 6

Grfica N. 14 Respuestas Pregunta N. 6

Las respuestas muestran una situacin atpica en donde la mayora prefiere no tomar postura en torno a la actitud receptiva y comunicativa del gerente. As mismo, hay un alto porcentaje que considera que el gerente permite establecer dilogos y presenta actitud positiva al proceso de comunicacin. inicio de un

94

El hecho de que el mayor porcentaje de personas hayan preferido la opcin no sabe/no responde, refleja una situacin de crisis al interior de la organizacin donde el personal no se siente seguro de tomar una postura en cuanto a un tema sensible como es la actitud y la disposicin del gerente para iniciar o llevar a cabo procesos de comunicacin con los empleados. Que la mayora hayan preferido esta opcin, deja ver que quizs los trabajadores piensen que la respuesta es no pero prefieren no comprometer sus opiniones por considerarlas una crtica a la gerencia y temiendo

posibles represalias administrativas en caso de poder acceder a los resultados de la investigacin. Como recomendacin para alivianar la crisis dentro del plan de comunicaciones se debe tener en cuenta la creacin de espacios de retroalimentacin que permitan poner en contacto directo al gerente y sus empleados, mejorando as la percepcin que tiene el equipo de trabajo acerca de la actitud del gerente frente a la comunicacin y abrirle espacio a la retroalimentacin.

95

PREGUNTA 7 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 2 2 11 2 17 PORCENTAJE 12% 12% 64% 12% 100%

Tabla N. 8 Tabulacin Pregunta N. 7

Grfica N. 15 Respuestas Pregunta N. 7

La mayora considera que algunas veces el gerente se comunica. Las dems opciones aunque fueron contestadas no son porcentajes significativos que aporten informacin importante a la investigacin.

El simple hecho que la mayora se haya inclinado por la opcin de varias veces muestra una relacin coherente con la anterior pregunta donde se hace evidente una tendencia en los empleados de ver en la gerente barreras comunicativas, quizs por la falta de espacios de retroalimentacin y por la baja frecuencia en que los altos directivos se comunican con sus empleados. De acuerdo a lo anterior se hace a un ms 96

necesario incluir en el plan de comunicacin una estrategia de contacto que permita la comunicacin directa desde los trabajadores hacia la gerencia y viceversa como un constante proceso de interaccin que alimente los procedimientos administrativos y operativos de la compaa.

97

PREGUNTA 8 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 7 7 3 0% 17 PORCENTAJE 41% 41% 18% 0% 100%

Tabla N. 9 Tabulacin Pregunta N. 8

Grfica N. 16 Respuestas Pregunta N, 8

En igual porcentaje los empleados consideran que los mensajes enviados de forma interna en la compaa son claros y medianamente claros. Por otro lado, hay un grupo que considera que nos son claros.

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Aunque de las respuestas se puede deducir que al parecer el problema de comunicacin interna no reside en confusin en cuanto a contenidos o falta de claridad en los mensajes, dentro del plan de comunicaciones se debe trabajar en acciones que permitan mejorar aun ms la claridad de los mismos con el fin de disminuir a 0 el porcentaje de trabajadores que consideran que nos son claros, esto es, para mantener una unanimidad en la recepcin de mensajes y disminuir el margen de error o ambigedad que retrase el proceso corporativo.

99

PREGUNTA 9 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 4 3 10 0 17 PORCENTAJE 24% 18% 58% 0% 100%

Tabla N. 10 Tabulacin Pregunta N. 9

Grfica N. 17 Respuestas Pregunta N. 9

Ms de la mitad de los empleados consideran que a veces los mensajes son recibidos oportunamente. De forma diferente hay un pequeo porcentaje que considera que los mensajes s son oportunos y hay otro grupo de trabajadores que considera que no lo son. Las respuestas obtenidas en esta pregunta continan marcando una tendencia en relacin a los resultados obtenidos en las anteriores preguntas. La baja frecuencia y los pocos espacios de comunicacin dentro de la compaa tienen efecto en la oportunidad de los mensajes, que segn lo que se puede analizar no son enviados a los empleados de manera efectiva,

100

quizs por la falta de una planeacin adecuada en la comunicacin interna en la que se utilicen todos los medios internos posibles con el fin de interactuar y llevar mensajes mejorando la frecuencia y la oportunidad. Dentro del plan de comunicaciones se debern incluir acciones permitan una mayor movimiento de la comunicacin a nivel descendente y ascendente en la empresa, as como zonas de contacto que permitan aumentar el flujo de mensajes y la actividad comunicativa en la organizacin. As mismo, el proceso de que una persona se encargue nica y exclusivamente a las acciones comunicativas de la organizacin aporta en la medida que cada mensaje sea emitido de forma clara, oportuna y eficaz.

101

PREGUNTA 10 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 9 2 6 0 17 PORCENTAJE 53% 12% 35% 0% 100%

Tabla N. 11 Tabulacin Pregunta N. 10

Grfica N. 18 Respuestas Pregunta N. 10

Ms de la mitad de los empleados necesitan ingresar a Intranet para cumplir con sus labores. As mismo, hay un considerable porcentaje que expresa no tener necesidad de hacerlo. Los resultados demuestran que esta herramienta es frecuentemente utilizada.

Tras hacer un anlisis en los resultados el rea de administrativo y comercial corresponden a los resultados de los que siempre deben ingresar a la intranet. Los operativos en su mayora no necesitan ingresar nunca a

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internet. Los resultados demuestran que intranet es un medio que puede resultar efectivo en el envo de mensajes directos a los trabajadores.

El plan de comunicacin interna debe incluir estrategias que se apoyen es este medio aprovechando la alta frecuencia de su uso en la organizacin. Es decir, que as sea para el envo de rdenes, verificacin del estado de los talleres y de los vehculos, debera existir una oportunidad de informacin para el sector operativo, en su defecto buscar alternativas comunicacionales eficaces para que la misma informacin difundida a travs de medios electrnicos sea recibida por los operarios.

103

PREGUNTA 11 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 11 1 5 0 17 PORCENTAJE 65% 6% 29% 0% 100%

Tabla N. 12 Tabulacin Pregunta N. 11

Grfica N. 19 Respuestas Pregunta N. 11

Segn lo contestado por el personal de Dinissan Santa Marta, la mayora de empleados expresa no tener dificultad para comunicarse con sus compaeros de rea. Igualmente, hay un pequeo porcentaje que a veces puede hacerlo, evidenciando la existencia de ruido o de problemas de comunicacin a nivel a interno en las diferentes dependencias. Aunque los resultados no reflejan una crisis en la comunicacin de cada una de las reas, el plan de comunicaciones debe promover a travs zonas de 104

contacto el flujo de comunicacin no solo entre dependencias sino a nivel interno en cada una de las reas de las empresas.

105

PREGUNTA 12 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 10 0 7 0 17 PORCENTAJE 59% 0% 41% 0% 100%

Tabla N. 13 Tabulacin Pregunta N. 12

Grfica N. 20 Respuestas Pregunta N. 12

En los resultados obtenidos se refleja la conformidad del personal con el diseo de los medios de comunicacin interna. Igualmente hay un porcentaje alto de empleados que no sabe/no responde, manifestando dificultad en reconocer los medios de comunicacin interna de la empresa y por ende el diseo de los mismos.

106

El

plan de comunicacin interna debe

contener medios

de

comunicacin que sean interesantes y atractivos a los empleados, teniendo en cuenta que el diseo afecte de forma positiva la lecturabilidad de los mensajes enviados.

107

PREGUNTA 13 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 9 1 7 0% 17 PORCENTAJE 53% 6% 41% 0% 100%

Tabla N. 14 Tabulacin Pregunta N. 13

Grfica N. 21 Respuestas Pregunta N. 13

La mayora de empleados considera que la informacin que se difunde a travs de los medios de comunicacin interna es atractiva, pero existe un alto porcentaje que no sabe/no responde por la falta de claridad que existe en la organizacin sobre los medios de comunicacin interna y sus contenidos.

108

El plan de comunicacin deber incluir estrategias que llamen la atencin de los empleados a travs de contenidos que sean interesantes en cuanto a informacin de instrucciones y capacitaciones y en cuanto a mensajes referidos a otros temas de bienestar que ofrezcan otras alternativas diferentes y mejoren la motivacin de los trabajadores. Para optimizar los procesos de comunicacin interna, debern realizarse ms acciones enfocadas a la retroalimentacin conociendo as de primera mano, los intereses y necesidades de los trabajadores en cuanto a contenidos e informacin difundida a nivel interno.

109

PREGUNTA 14 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 3 6 8 0 17 PORCENTAJE 18% 35% 47% 0% 100%

Tabla N. 15 Tabulacin Pregunta N. 14

Grfica N. 22 Respuestas Pregunta N. 14

Un alto porcentaje de la poblacin considera que no son escuchadas las sugerencias en cuanto a los contenidos y medios de comunicacin existentes en la empresa. As mismo, casi la mitad de la poblacin seala que son escuchados algunas veces, lo que evidencia baja receptividad de la organizacin en torno a las quejas y sugerencias de los empleados, quienes finalmente son los destinatarios de la informacin.

110

Los resultados continan con la tendencia y se muestran como consecuencia de las respuestas obtenidas en las anteriores preguntas. Se sigue evidenciando la falta de espacios de retroalimentacin donde los empleados puedan expresar sus puntos de vista. La comunicacin en la organizacin parece desarrollarse en una sola direccin: descendente, lo que hace necesario un plan de comunicaciones que abra espacios de encuentro o zonas de contacto (haciendo especial nfasis en esta estrategia) que permitan una comunicacin directa entre cada una de las reas de la empresa y el mejoramiento del flujo de comunicacin entre empleados y la gerencia.

111

PREGUNTA 15 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 11 6 0 0 17 PORCENTAJE 65% 35% 0% 0% 100%

Tabla N. 16 Tabulacin Pregunta N. 15

Grfica N. 23 Respuestas Pregunta N. 15

Ms del 50 por ciento de la poblacin considera que la comunicacin interna repercute en su motivacin, aunque existe un porcentaje considerable que considera es poca la influencia de las herramientas comunicativas en la actitud de los trabajadores.

La respuesta obtenida de los empleados en la empresa refleja la poca efectividad de la comunicacin interna en la organizacin que no ha sido capaz de influenciar del todo en la motivacin de los trabajadores. As mismo

112

indica que a travs de un plan de comunicacin interna se puede influir en los niveles de comunicacin por medio de mensajes y acciones debidamente planeadas que al tener en cuenta a los trabajadores y al ofrecerles la informacin que desean mejoren su actitud frente a la organizacin y por ende en la motivacin en el desempeo de sus funciones.

113

PREGUNTA 16 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 8 9 0 0 17 PORCENTAJE 47% 53% 0% 0% 100%

Tabla N. 17 Tabulacin Pregunta N. 16.

Grfica N.24 Respuestas Pregunta N. 16

Las respuestas recopiladas en la encuesta evidencian cmo existe una diferencia en la visin que tienen los empleados sobre las reuniones y sus efectos. La mitad de la poblacin considera que las reuniones hacen que el clima sea favorable, y la otra mitad considera todo lo contrario, reflejando diferencias marcadas en la percepcin de los empleados en torno a las reuniones como herramienta de comunicacin efectiva en la mejora del clima organizacional.

114

Y es que este resultado es producto de la procedencia y concepcin que los empleados tengan de su trabajo y de las herramientas de comunicacin corporativa. Es probable que los temas tratados en las reuniones sean referidos nicamente a resultados en las ventas, llamados de atencin, entre otros. Quizs esto incide en que las personas sientan que este tipo de actividades influyen de forma negativa en el clima organizacional. El plan de comunicacin interna de la compaa debe contemplar dentro de la estrategia de comunicacin directa y retroalimentacin, acciones que permitan el desarrollo de reuniones amenas, metdicas y sistemticas en donde se disminuyan el ruido y las barreras de comunicacin que se pueden estar presentando en las reuniones y encuentros que se dan en la organizacin.

115

PREGUNTA 17 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 16 1 0 0 17 PORCENTAJE 94% 6% 0% 0% 100%

Tabla N. 18 Tabulacin Pregunta N. 17

Grfica N. 25 Tabulacin Pregunta N. 17

La mayora considera que tras participar y recibir activamente informacin sobre la organizacin hay mayor motivacin. Pero, una persona no se siente motivada con este tipo de actividades. De acuerdo al estudio exploratorio realizado, se logr identificar que Dinissan realiza un gran esfuerzo por presentar a los empleados la informacin acerca de la compaa de forma dinmica y atractiva.

La empresa se presenta siempre a los trabajadores como una organizacin exitosa y de calidad, lo que al parecer ha funcionado de forma

116

efectiva, ya que produce en los empleados sentido de pertenencia que se traduce finalmente en alta motivacin.

Dinissan tiene como estrategia de comunicacin presentar el producto de la empresa a travs de la experiencia. De esta forma los trabajadores pueden interactuar con los vehculos conociendo cada uno de sus atributos. Este tipo de acciones realizadas por la compaa genera una actitud positiva y motivada hacia la organizacin, por lo que es importante dentro del plan de comunicacin interna continuar trabajando en espacios y mensajes que involucren a los empleados con la empresa y los productos que sta ofrece.

117

PREGUNTA 18 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 3 4 0 10 17 PORCENTAJE 17,64% 29,41% 0% 52,95% 100%

Tabla N. 19 Tabulacin Pregunta N. 18

Grfica N. 26 Respuestas Pregunta N. 18

Es de precisar que la mayora de los encuestados expresa que slo a veces la organizacin se comunica de forma apropiada y un significativo porcentaje considera que poco. Los resultados reflejan una crisis en la comunicacin interna de la compaa, donde de acuerdo a la tendencia marcada en las respuestas es clara la poca conformidad que tienen los empleados con los mtodos y la forma como se est realizando el proceso de comunicacin y la divulgacin de informacin en la organizacin.

118

El plan de comunicacin interna de Dinissan debe enfocarse en acciones que mejoren la percepcin que tienen los trabajadores sobre la comunicacin interna en la empresa, as mismo, se deben disear acciones que permitan llevar la informacin hacia sus receptores por los medios adecuados y correctos de acuerdo a los contenidos y objetivos de cada proceso de comunicacin

119

PREGUNTA 19 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 11 3 1 2 17 PORCENTAJE 65% 18% 5% 12% 100%

Tabla N. 20 Tabulacin Pregunta N. 19

Grfica N. 27 Respuestas Pregunta N. 19

En esta pregunta tratamos las dos variables en las que se centra la investigacin. Aqu, se visualiza que mucho ms de la mitad considera que la comunicacin interna incide directamente en la motivacin de los empleados, contra un pequeo porcentaje que considera que es poca su influencia.

Los resultados obtenidos son claves en la investigacin, ya que, nos revelan que la hiptesis planteada al iniciar el trabajo es verdadera, en la medida en que los empleados consideran que a travs de la comunicacin interna si se logra influir en la motivacin.

120

Teniendo en cuenta el resultado es vlido plantear un plan de comunicacin interna que a travs de acciones planeadas y teniendo en cuenta el previo diagnstico proponga estrategias enfocadas a mejorar los errores y minimizar las crisis en la comunicacin interna incidiendo en la motivacin de los empleados.

As mismo, resulta vlido el diseo de estrategias direccionadas a incidir en la actitud y en los niveles de motivacin, a travs de canales efectivos y mensajes elaborados de forma estratgica.

Los resultados obtenidos en esta pregunta sustentan la investigacin y le dan va libre a la elaboracin del plan de comunicacin interna de Dinissan.

121

PREGUNTA 20 PREGUNTAS A B C D TOTAL RESULTADOS 2 13 2 0 17 PORCENTAJE 12% 76% 12% 0% 100

Tabla N. 21 Tabulacin Pregunta N. 20

Grfica N. 28 Respuestas Pregunta N. 20

Mucho ms de la mitad de los empleados considera que entre ms se comunica la empresa, no es mayor el grado de motivacin y compromiso con la organizacin. Aunque a primera vista los resultados de esta pregunta parecieran no guardar relacin con la anterior, es evidente con las respuestas obtenidas que el problema de comunicacin no es la frecuencia sino la forma, los mensajes y los medios usados en cada zona de contacto dentro de la organizacin. Es posible que actualmente la empresa se

122

comunique constantemente con los trabajadores para abordar temas que tienen que ver con resultados, cumplimiento de metas, reglamento entre otros. Quizs son pocos los espacios de interaccin que permiten a los empleados exponer sus ideas ante la compaa. El plan de comunicacin deber trabajar en estrategias y acciones que apunten ms que a frecuencia a la calidad, la oportunidad y la buena eleccin de los mensajes y de los medios usados para la difusin de informacin.

Es probable que los empleados estn solicitando de la empresa una comunicacin bidireccional donde el emisor y el receptor puedan interactuar, en un cambio constante de roles dentro de la comunicacin misma. Una alternativa es dentro del plan hacer nfasis en

retroalimentacin, generando espacios que permitan establecer una comunicacin ms fluida incidiendo en los niveles de motivacin que no estn siendo influidos por la frecuencia con la que se dan los procesos comunicativos.

123

PREGUNTA 21 PREGUNTAS A B C D E F TOTAL RESULTADOS 12 8 4 1 1 8 PORCENTAJE 35% 23% 12% 3% 3% 24% 100%

Tabla N. 22 Tabulacin Pregunta N. 21

Grfica N, 29 Resultados Pregunta N. 21

Los resultados obtenidos en esta pregunta son claves para la eleccin de medios efectivos para la incidencia de la comunicacin interna en la motivacin. Un considerable porcentaje considera que las reuniones incrementan ms el grado de motivacin. Le siguen las carteleras, los e-mails y boletines. Las cartas y memorando ocupan un porcentaje pequeo dentro de la preferencia de los empleados.

124

Lo expresado por los trabajadores tiene relacin con lo conocido en las preguntas anteriores, la necesidad de espacios de interaccin y retroalimentacin se ve reflejada en que la mayora hayan escogido las reuniones con un medio efectivo para incrementar la motivacin. De igual forma, encontramos las carteleras por encima de los emails, lo que evidencia la necesidad en los empleados de recibir mensajes a travs de medios sencillos y cercanos.

El plan de comunicacin interna de acuerdo a lo analizado deber disear estrategias que contengan acciones claras, que apunten a los puntos cruciales de la comunicacin interna en Dinissan: retroalimentacin, instruccin y mensajes de bienestar. Desarrollando el proceso a travs de los medios que los empleados sealaron ms apropiados para el incremento de motivacin en la organizacin.

125

ANLISIS GENERAL DE RESULTADOS

Los resultados obtenidos tras la aplicacin de los instrumentos, arrojaron informacin fundamental tanto a nivel de diagnstico organizacional como a nivel de diseo y elaboracin de un plan de comunicacin interna.

Los resultados develan crisis en la comunicacin interna de la empresa generadas por la falta de organizacin y planificacin frente a los mensajes y a los medios que de comunicacin interna son usados hacia los empleados.

La ausencia de medios que permitan la participacin, la integracin, el dilogo y la construccin de una visin compartida se ven reflejados directamente en los niveles de motivacin de los empleados, quienes

expresaron a travs de la encuesta, la necesidad de promover interaccin y retroalimentacin en los procesos y en la forma en que la gerencia se comunica con su equipo de trabajo.

Teniendo en cuenta las teoras que orientaron la investigacin, la motivacin debe ser influida a travs de un plan de comunicacin que promueva la instruccin y la informacin libre, otorgando herramientas que incentiven la autonoma en los trabajadores, quienes una vez accedan la informacin que la empresa suministra y que es de su inters se sienten empoderados y responsables de su desempeo y partcipes de los resultados organizacionales.

As mismo, dentro de una estrategia integral de comunicacin interna se deben contemplar espacios en donde la retroalimentacin permita a los empleados manifestar sus necesidades y pasiones a travs de

concertaciones que generen acuerdos e ideas que permitan mejorar las

126

condiciones laborales y satisfacer los deseos que los integrantes de la organizacin pueden llegar a sentir en la misma.

La comunicacin formal y directa se debe afianzar, pero a travs de medios que permitan el flujo de comunicacin ascendente y participativa. De igual forma, los mensajes que surjan en todas las direcciones debern centrarse en comportamientos y situaciones concretas, mantenerse en el terreno de lo impersonal y realizarse en el momento preciso y oportuno.

De acuerdo a los resultados, los programas de difusin en Dinissan siguen el modelo tradicional en el que el gerente concentra informacin que debe ser movida a todas las reas de la organizacin. Teniendo en cuenta lo anterior se deber evolucionar hacia un modelo ms flexible en el que los trabajadores se conviertan en trabajadores de conocimiento, informados e instruidos, capaces de desempearse de forma autnoma y eficaz.

Es claro, que los medios de comunicacin internos basados en nuevas tecnologas juegan un papel importante dentro del la organizacin. La mayora de los trabajadores usan la intranet y para un alto porcentaje es indispensable en el desempeo de funciones y cumplimiento de

responsabilidades. La intranet debe ser fortalecida como zona de contacto, abriendo canales de comunicacin bidireccional y multidireccional. Igualmente, la capacitacin e instruccin puede seguir siendo realizada parcialmente a travs de ese medio proporcionando a los trabajadores el control sobre la informacin y el conocimiento necesario para desempearse dentro de la empresa.

Teniendo en cuenta lo encontrado en los resultados, la comunicacin interna influye en los niveles de motivacin del equipo humano. La frecuencia, los contenidos y la forma en que son presentados los mensajes

127

son determinantes en los comportamientos y en las actitudes de los trabajadores frente a la organizacin.

Segn lo sealado por los trabajadores, las reuniones, las carteleras y los e-mails son medios estratgicos en la consecucin de un equipo humano motivado y capacitado. De acuerdo a lo anterior, el plan de comunicaciones deber reforzar el uso de estas herramientas de forma planeada y metdica. Una adecuada gestin de la comunicacin permitir un mayor movimiento de la informacin en todas las direcciones, mejorando no slo la motivacin sino adems la productividad de la empresa que producir ms resultados en consecuencia a la eficiencia y desempeo de los empleados.

Los resultados identifican la crisis de la comunicacin interna con la falta de interaccin y retroalimentacin entre el nivel de gerencia y el resto de las reas. Estas barreras, ocasionan que el emisor muchas veces enve mensajes que son distorsionados o que finalmente no llegan a su destino. De igual forma, el distanciamiento y la falta de canales que permitan una comunicacin ascendente genera un aislamiento de la gerencia frente a las necesidades y pasiones de sus empleados repercutiendo de forma negativa en los niveles de motivacin en la organizacin.

Los resultados conseguidos a travs del proceso de investigacin, demuestran la capacidad de intervencin que tiene el proceso de comunicacin interna en los comportamientos y actitudes de una

organizacin, as mismo en el cumplimiento de metas, logro de objetivos y mejora en la productividad.

128

Una adecuada gestin de la comunicacin con estrategias enfocadas en el rediseo y mejoramiento continuo de canales, mensajes y contenidos, incidir en los niveles de motivacin de los empleados, si se tiene en cuenta el flujo de la informacin en todos los sentidos, otorgando participacin e integracin en los trabajadores que a travs de las reuniones y zonas de contacto podrn comunicarse, manifestando y a la vez satisfaciendo sus pasiones y necesidades.

129

CONCLUSIONES

La comunicacin interna en Dinissan Santa Marta se ha desarrollado de forma espontnea, sin tener una planeacin estratgica elaborada para alcanzar objetivos e influir en el comportamiento de los empleados. La comunicacin ha surgido en la organizacin respondiendo a las necesidades que se han ido presentado, ignorando la retroalimentacin y la participacin con elementos claves dentro de una organizacin inteligente y exitosa.

La investigacin revel que a pesar de la cercana

que existe en las

empresas pequeas, se pueden presentar distanciamientos entre la gerencia y los dems niveles jerrquicos de la organizacin, ocasionados por la falta de espacios donde la comunicacin directa y retroalimentada permitan construir una visin compartida y participativa de los asuntos y temas importantes al interior de la organizacin.

A travs de este estudio se evidenci que la buena comunicacin y las buenas relaciones entre el equipo de trabajo no slo dependen de la estructura y del buen uso de los elementos de comunicacin interna sino adems de la motivacin que desde los altos cargos se den en el mismo sentido.

El plan de comunicacin interna propuesto a Dinnissan Santa Marta, se convierte en una oportunidad para que los empleados tengan acceso a todos los niveles de la organizacin, manifestando y poniendo en comn necesidades y pasiones que debern ser resueltas a travs de una comunicacin directa, formal y planificada.

130

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usos

impactos

organizacionales de intranet en las empresas. Espaa: Ed. Trilce. Lpez, D, Guzmn, A, Glvez, B y Ocampo, M. (2007). Comunicacin Empresarial, Plan Estratgico como herramienta gerencial. Centro de investigaciones de la Comunicacin Corporativa Organizacional CICCO. Bogot: Ediciones ECOE y La Universidad de la Sabana. Martnez, M (2003). La gestin empresarial equilibrando objetivos y valores. Espaa: Ed. Daz de Santos. Maslow, A (1991). Motivacin y personalidad. Espaa: Ed. Daz de Santos. Meja, L, Balkin, D y Cardy, R. (2008). Gestin de Recursos Humanos. Quinta edicin. Editorial Pearsons / Prentice hall. Muchinsky, P. (2002). Psicologa aplicada al trabajo. Mxico: Ed. Thomson Learning. Press, E. (2005). Psicologa de las organizaciones. Buenos Aires, Argentina: Ed. Macchi. Peters. T (2004). Organizaciones en tiempos de caos. Espaa: Ed. Deusto. Piuel. J (2006). Ensayo general sobre la comunicacin. Espaa: Ed. Paidos. Schein, E. (2002). Psicologa de la organizacin. Mxico: Ed. Prentice Hall. Senge. P (2005). La quinta disciplina. Argentina: Ed. Granica.

132

 Sotillo. R (2001). Comunicacin interna Para qu? Ser Humano y trabajo promoviendo el desarrollo del talento humano. Extrado: Agosto 29 de 2010 desde http://www.sht.com.artemas/interna.htm. Vrtice, P (2008). Comunicacin Interna Gestin de Empresas. Espaa: Ed. Vrtice. Zylberdik, J (2003). Desarrollo de la comunicacin interna.

Publicaciones web Gestiopolis. Extrado: 3 de Mayo de 2010 desde http://www.gestiopolis.com/derrhh/articulos/56/dci.htm.

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ANEXOS

ANEXO 1. FASE V: PROPUESTA PLAN DE COMUNICACIN INTERNA

De acuerdo al diagnstico realizado y a los resultados obtenidos en la aplicacin del instrumento el plan de comunicaciones se disea con base en tres estrategias que sern el punto de partida para el planteamiento de unas acciones que permitan mejorar los niveles de motivacin en Dinissan Santa Marta

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ESTRATEGIAS

Grfica N. 30 Estrategias Plan de Comunicacin Interna

El plan de comunicacin interna incluir una serie de acciones que sern desarrolladas de acuerdo con los objetivos de cada una de las estrategias propuestas para luego ser ejecutadas en los procesos de comunicacin interna en Dinissan.

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ESTRATEGIA 1: GRUPOS PRIMARIOS: COMUNICACIN PARTICIPATIVA.

Definicin de la estrategia Los Equipos Primarios son reuniones por equipos funcionales y jerrquicos, sistematizados y metdicos que sirven como espacio de informacin institucional, comunicacin inter grupal e interpersonal, que promueve el flujo de comunicacin ascendente y descendente. Se conforma en un espacio efectivo y natural de alta participacin y comunicacin retroalimentada para cada una de las reas que fomenta el liderazgo participativo y el trabajo en equipo como parte de la cultura organizacional.

Grfica N. 31 Flujo de Comunicacin en los Grupos Primarios

Debe existir en Dinissan tantos equipos primarios, como reas formales de trabajo existan y todos los empleados deben hacer parte de un equipo.

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Objetivo General Fomentar la comunicacin, retroalimentacin y el dilogo directo y abierto entre las personas que trabajan en una misma rea, para un desarrollo ms efectivo de las actividades de cada grupo.

Objetivos especficos y caractersticas estratgicas

Identificar o plantear problemas, para buscar soluciones viables. Difundir objetivos, retos, polticas, planes procesos organizacionales. Compartir y mejorar los resultados y el desempeo del rea y de la compaa. Divulgar o emprender nuevos proyectos, productos o servicios. Contar con un escenario especial de crecimiento del equipo respectivo, en el cual se aprende de la experiencia y se hacen propuestas de mejora.

Reconocer el trabajo bien hecho de las personas y del equipo, el cumplimiento de metas y logros e iniciativas especiales que contribuyan al resultado de la compaa.

Organizacin y Funcionamiento Los equipos primarios tienen carcter obligatorio La formalizacin de los equipos primarios corresponde a los Jefes de cada rea, quienes debern: 1. Acordar e instituir el cronograma semestral de reuniones, sea semanal o quincenal, dentro del horario laboral y teniendo en cuenta una hora conveniente que no afecte el desarrollo normal de las actividades del rea. 2. Respetar y hacer respetar el da y la hora acordados para realizar la reunin. 137

El equipo primario debe durar 1 hora mximo. Si la reunin se hace quincenal podr durar 2 horas mximo. La reunin preferiblemente debe hacerse en las instalaciones del rea respectiva. La reunin respetar una agenda previa y conjuntamente construida. Cada reunin tendr un Acta, que consiste en un documento de seguimiento o una hoja de chequeo de compromisos o tareas (ver Anexos 1 y 2). Es importante compilarlas ordenadamente para facilitar el control y seguimiento a las acciones en el rea.

Para el funcionamiento de las sesiones de equipos primarios se recomienda contar con:

Un lder: Generalmente es el gerente, pero despus de cierto tiempo otra persona del grupo puede desempear esta labor. La base para su moderacin, a nivel de temas y tiempos, es la agenda.

Un secretario: Se recomienda turnarse la secretara de la reunin. El Secretario escogido para elaborar las actas de las reuniones o ayudas de memoria y el cuadro de tareas, tambin colabora con el Moderador para organizar el orden del da y recordar las tareas y compromisos del grupo.

Un administrador: Es escogido por el grupo y se encarga de organizar el sitio de la reunin, asegurndose que est limpio y se disponga las herramientas u otros elementos que se necesiten para la reunin.

INTEGRANTES DEL EQUIPO: Son todas las personas que hacen parte del equipo. Su funcin es: - Asistir puntualmente a la reunin 138

- Sugerir temas y prepararlos, si es el caso. - Participar activamente en la reunin, aportando ideas, comentarios o Inquietudes. - Mostrar inters, respeto y pro actividad. - Calificar objetivamente cada reunin - Cumplir con los compromisos asignados en cada reunin.

INVITADO ESPECIAL: Persona externa al equipo que es invitada cuando se requiere tratar un tema especial sobre el cual no hay informacin suficiente e idnea. Se podr invitar solo a personas apropiadas para resolver estos temas y su participacin debe estar claramente definida y aprobada por el lder formal.

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ESTRATEGIA 2: ZONAS DE CONTACTO.

Definicin de la estrategia Zonas de contacto es un trmino o concepto en el que los empleados podrn identificar espacios de comunicacin ascendente. y retroalimentacin bidireccional y

A travs de las zonas de contacto los trabajadores se podrn comunicar e intercambiar opiniones. As mismo, manifestar necesidades con el fin de que, a travs del consenso y el dialogo, se puedan satisfacer las necesidades y deseos, elevando los niveles de motivacin en los empleados.

Organizacin y distribucin de las zonas de contacto Las zonas de contacto estarn ubicadas en los siguientes espacios de comunicacin: 1. Buzones de contacto 2. Intranet link de zona de contacto 3. Reuniones de contacto

Todas las personas de las diferentes reas de la empresa pueden solicitar una reunin de contacto a travs de los buzones o de la intranet. Una vez sea revisada por el rea comunicaciones se establecer la necesidad de realizar una reunin de contacto con el rea involucrada y con otros roles o niveles de la empresa. Los asuntos tratados deben estar relacionados con temas laborales y asuntos de bienestar. La comunicacin debe generarse de forma fluida, reduciendo al mximo el tiempo de respuesta.

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El resultado final de la reunin ser un acta de acuerdos y seguimiento que ser compartida con todos los participantes de la reunin y a la cual se har un control de avances.

Objetivo General Identificar dentro de los medios de comunicacin interna, puntos de encuentro en donde los empleados de todas las reas puedan establecer una comunicacin bidireccional poniendo en comn opiniones e ideas.

Objetivos especficos y caractersticas estratgicas Introducir dentro de la cultura organizacional de la empresa el trmino zona de contacto como una herramienta que permite el acercamiento y el flujo de la comunicacin en todas las direcciones. Aumentar la comunicacin de forma ascendente, ubicando los puntos de encuentro en donde es ms fcil manifestar opiniones en torno a situaciones de la empresa. Crear mayor acercamiento entre las distintas reas de la empresa a travs de encuentros en las distintas zonas de contacto dentro de la organizacin. Fomentar la retroalimentacin y contribuir a la generacin de respuestas casi de modo inmediato. Incrementar la comunicacin en todos los sentidos presentando a los empleados los medios y los espacios en donde a trabes de las zonas de contacto se puede difundir y transmitir mensajes. Establecer el mejoramiento continuo como una prctica permanente de la organizacin.

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ESTRATEGIA 3: REDISEO DE MEDIOS DE COMUNICACIN INTERNA Y DIFUSIN DE MENSAJES DE BIENESTAR

Definicin de la estrategia Ajustar los canales de comunicacin de acuerdo a los mensajes y los objetivos trazados. As mismo, la difusin permanente de mensajes positivos teniendo en cuenta las necesidades, las pasiones y los deseos de los trabajadores.

Dentro de los mensajes se deben tener en cuenta fechas especiales tales como:

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Objetivo General Transmitir a travs de los distintos medios de comunicacin interna la informacin institucional (polticas, estrategias, objetivos, resultados, entre otros), as como mensajes motivacionales y de reflexin de tipo personal que incentiven una actitud positiva de los empleados en la organizacin.

Objetivos Especficos Crear contacto de forma directa y personal con cada empleado de la empresa. Alinear la organizacin mediante informacin estratgicos en los cules todos los empleados deben tener contribucin y coresponsabilidad. Ofrecer informacin distinta a la laboral que enriquezca y haga ms ameno el cumplimiento y desempeo de las funciones dentro de la empresa. Influir en la motivacin con mensajes y frases optimistas que generen actitud positiva frente al trabajo del da a da Recordar y hacer mensajes en torno a fechas especiales que se celebran para los trabajadores, como reconocimiento a la labor de los empleados.

Dentro de esta tercera estrategia, de DIFUSIN DE MENSAJES DE BIENESTAR, encontramos que para su correcta difusin, es necesario el adecuado uso de los medios de comunicacin interna o de comunicacin corporativa. En este caso se har un rediseo de los medios impresos, puesto que, los medios electrnicos se rigen por unas directrices de la sede principal de Bogot.

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Medios impresos Inbox Dinissan Material para Carteleras Boletn interno Dinissan Te comunica

Inbox Dinissan: Estas cartas son personalizadas y se entregarn principalmente en fechas especiales y para fechas importantes de la compaa, por ejemplo cumpleaos del empleado, da del trabajador, navidad, ao nuevo, etc. Y tambin si existe algn lanzamiento de una nueva lnea, aniversario de la empresa, fiestas institucionales (amor y amistad, integraciones). De igual forma estas cartas pueden digitalizarse y ser enviadas por correo institucional.

Material para carteleras Es importante tener en cuenta que la informacin que se publique en este medio de comunicacin debe ser actualizada mximo cada semana (semanal). Tambin es necesario recordar que la informacin que requiera ser colocada durante todo un mes, al perder vigencia debe retirarse. Este medio de comunicacin es fundamental para la publicacin de la informacin que concierne a todo el personal. Aqu, se debe incluir cartelera de cumpleaos por mes, frases motivacionales, novedades, noticias

relacionadas con la empresa - Dossier (cuando sta salga en los medios de comunicacin) incluso, premiaciones o condecoraciones especiales al empleado del mes, por ejemplo.

La informacin que all se contemple debe ser slo guardada en formato vertical, para facilitar la lectura y el orden del espacio. Ejemplo cartelera 8 hojas

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TU ESPACIO DINISSAN

Dinissan te comunica: Estos deben contener el siguiente esquema:

Frecuencia: Mensual Contenido: Editorial, notas relacionadas con record de ventas, informe del mes, campaas internas, novedades en productos, entre otros.

Aunque este boletn interno se publicar mensual, si existe una novedad que sea necesario la inmediata comunicacin, se saca un Dinissan Te comunica Edicin Especial.

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PLAN ESTRTGICO DE COMUNICACIONES

Nota: se hace una propuesta inicial del plan estratgico de comunicacin, el cual, ser ampliado en su cronograma, presupuesto y responsables; una vez sea aprobado el Plan de Comunicacin por la empresa Dinissan.

ESTRATEGIA
GRUPOS PRIMARIOS:

ACCIONES
reuniones por

INDICADORES
rea firmadas de la reunin.

Fomentar la cultura de las Asistencia y actas

COMUNICACIN semanalmente, en aras de que PARTICIPATIVA cada integrante de ella, pueda exponer en dichas reuniones, problemticas en torno a su trabajo o sugerencias para el mejoramiento continuo de los procesos.

Formacin

de

Equipo Actas de las reuniones

Prisma, conformado por una del equipo, as como la persona de mando medio de asistencia de sus cada una de las reas. En integrantes, registrada dicho comit se expone lo en la misma. dicho en cada rea en aras de buscar soluciones colectivas y concretar compartida. una Las visin reuniones

sern mensuales o si hay alguna urgencia, antes.

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Evaluacin y aprobacin de Cantidad de proyectos los proyectos que desde los registrados sometidos a empleados se generen para la aprobacin. mejora de la productividad y los procesos que se llevan a cabo en la compaa.

Divulgacin a travs de los medios interna, de o comunicacin Actualizacin de las memos, los carteleras con la

adelantos en la solucin de las informacin semanal. problemticas planteadas en As mismo, los archivos las reuniones, cambios o de dichas publicaciones y que deben ser conservados.

sugerencias

planteadas

pertinentes de divulgar.

ZONA DE CONTACTO

Creacin

de

buzones internos

de Grado de intervencin,

sugerencias

como participacin, cantidad

modo de canalizar las ideas y de sugerencias. donde cada uno de los

empleados pueda manifestar sus sentimientos y opiniones. Una reunin mensual con los altos directivos en un espacio identificado como Zona de Contacto.

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Identificar zonas formales e Identificacin y uso por informales como Zonas de parte de los empleados Contacto, en aras de que los de las Zonas de empleados se ubiquen y Contacto.

sepan cules son los sitios comunes de interaccin. Usar los medios de

comunicacin internos como una Zona de Contacto donde se publiquen semanalmente los resultados, los adelantos y las soluciones a las distintas problemticas que se hayan presentado en la compaa y que hayan sido socializadas en la estrategia anterior.

Propiciar la integracin cultural Nivel de integracin, en training, eventos y participacin y conocimiento.

reuniones peridicas.

REDISEO DE MEDIOS DE CI Y MENSAJES DE BIENESTAR

En

las

carteleras

internas, Celebracin,

publicar calendarios con las conocimiento y fechas importantes a celebrar actualizacin de la en la compaa da como: informacin del correspondiente a las

cumpleaos,

trabajador, conmemoraciones fechas especiales. empresariales, entre otros.

Cada da, en el correo interno,

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travs

del

cruce

de Cantidad de mensajes los actualizados y enviados

correspondencia

empleados recibirn una frase a cada uno de los motivacional de parte de los empleados. directivos.

Semanalmente,

se

actualizarn las carteleras y se Nmero de publicar semanal una para reflexin actualizaciones en el carteleras.

enriquecimiento espiritual de los empleados.

En cada cumpleaos, de parte Mensajes enviados de la empresa (como son pocos empleados, es posible) el empleado recibir una

tarjeta. Adems de ello, una carta personalizada en fechas especiales aras de crear un contacto (y apoyar la primera estrategia) ntimo y directo con cada empleado. Esto es algo fcil de hacer, porque hay pocos empleados.

As

mismo,

se

enviaran

mensajes de reconocimiento y recompensa cuando se hayan

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alcanzado logro y metas en los trabajadores.

Tabla N.23 Plan de comunicacin por acciones.

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INSTRUMENTO

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA ESCUELA DE COMUNICACIN SOCIAL Y PERIODISMO

Objetivo: Por medio de este instrumento se busca medir la incidencia de la comunicacin interna en la motivacin y de los empleados del concesionario Dinissan Santa Marta.

Sexo: Femenino___

Masculino___

Area en que trabaja: Comercial___ Contabilidad___ Administrativo___ Taller___

Instrucciones: Marque con una X la respuesta que se acerque ms a su opinin.

CUESTIONARIO

1. Cuando recibe un mensaje a travs de algn medio de comunicacin interna, identifica claramente quin se lo enva? Siempre___ Casi siempre___ Algunas veces ___ Nunca___

2. Recibe usted notificaciones sobre los eventos que realiza la compaa a nivel interno? Siempre___ Casi siempre___ Algunas veces___ Nunca___

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3. Tiene usted acceso a la informacin que en la empresa se contempla sobre su trabajo? Lo necesario___ Poco___ Nada___ Nunca ha buscado___

4. A travs de quien recibe usted informacin relacionada con su trabajo dentro de la compaa? Gerente de la compaa___ de rea___ Ninguno de los anteriores___ Compaero de trabajo___ Jefe

5. Qu tipo de informacin conoce usted que sea difundida por su jefe especficamente? De trabajo___ responde___ Personal___ No sabe no

6. Considera usted que tiene un jefe con el cual pueda establecer una buena relacin laboral o algn tipo de dilogo? Si___ No___ No sabe no responde___

7. Con qu frecuencia su jefe se comunica con usted? Siempre___ Casi siempre___ Algunas veces___ Nunca___

8. Considera que los mensajes que recibe a travs de los medios de comunicacin interna son claros? Si son claros___ Son Medianamente claros___ No son

claros___ No sabe no responde___

9. Estos mensajes se reciben oportunamente? Si___ No___ Aveces___ No sabe no responde___

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10. Tiene usted necesidad de ingresar a la intranet para poder realizar ptimamente su trabajo? Siempre___ Algunas veces___ Nunca___

11. Es fcil comunicarse con sus compaeros de rea? Si___ No___ Aveces___ No sabe no responde___

12. Le gusta el diseo de los medios de comunicacin interna? Si___ No___ No sabe no responde___

13. La informacin que se difunde a travs de los medios de comunicacin interna, le aparece interesante? Si___ No___ No sabe no responde___

14. Los encargados de gestionar la informacin en los medios de comunicacin interna se preocupan por tener en cuenta sus quejas, sugerencias, cumplidos? Siempre___ A veces___ casi nunca___

15. La comunicacin interna de la empresa repercute en su rendimiento o motivacin como trabajador? Mucho___ Poco___ Nada___

16. Considera

usted

que

las

reuniones

las

formas

de

comunicacin interna hacen que el clima organizacional de su empresa sea agradable? Mucho___ Poco____ Nada___

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17. Tras participar en reuniones o conocer informacin acerca de la organizacin su actitud a la empresa se encuentra motivada? Si___ No___ Aveces___

18. Considera usted que la forma

cmo se comunica la

organizacin a nivel interno con usted es apropiada? Mucho___ Poco___ Nada____ Aveces____

19. Cree usted que la comunicacin interna en Nissan incide en la motivacin de los trabajadores? Mucho___ Poco___ Nada___ No sabe no responde___

20. Nota que entre ms se comunica la empresa con usted mayor es su grado de motivacin y compromiso con la organizacin? Si ___ No___ Aveces___

21. Qu medios de comunicacin considera usted incrementan el nivel de motivacin en los empleados? Reuniones___ Email___ Boletines circulares___ Memorandos___

Carta___ Carteleras___

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ORGANIGRAMA DE DINISSAN SANTA MARTA

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HISTORIA DINISSAN El 7 de febrero de 1963 se constituy Distribuidora Nissan con sede en Bogot, ubicada en la calle 30 con carrera 6ta. Sera este el lugar donde se albergara durante mucho tiempo, el esfuerzo y trabajo diario de ocho personas que lucharon para que esta organizacin se convirtiera en una de las mejores compaas del pas. Si esto se lograba, ofrecera un negocio lo suficientemente slido para las generaciones futuras. La integracin de un grupo humano conformado como una familia comprometido con su trabajo, preparado para enfrentar nuevos retos. Ms all de lo que su nombre indicaba, Distribuidora Nissan ha logrado diversificarse y expandirse con el fin de ser competitiva en el mercado y por supuesto brindar nuevos y mejores productos a sus clientes. En 1970 la organizacin aumenta su presencia en el mercado comercializando maquinaria John Deere. Posteriormente el 23 de marzo de 1984 se constituye Talleres Autorizados S.A como soporte a los vehculos que nuestra empresa distribua. Luego el 18 de septiembre de 1997 se constituye Autoensamble Nissan Ltda que ensambla vehculos para servicio pblico y se constituye para fortalecer nuestra lnea Diesel en el mercado. Finalmente el 1 de junio de 1998 se crea Com Automotriz con el propsito de comercializar todos los vehculos usados adquiridos por Distribuidora Nissan. Hoy tenemos presencia en el pas en ms 18 ciudades como: Armenia, Barranquilla, Bogot, Bucaramanga, Cali, Ibagu, Medelln, Neiva, Pereira, Valledupar, Cartagena, Santa Marta, Tunja, Montera y Manizales, lo que garantiza un cubrimiento nacional. Todos estos esfuerzos han sido dirigidos por la experiencia y sabidura de quien durante mucho tiempo ha estado al frente de este proyecto impulsando la gente y llevando a la conquista de lo que hace ms de cuatro dcadas fue un sueo. Dejar una huella para el futuro. Con el paso de los aos la compaa se ha convertido en empresa lder del sector automotor siendo un modelo a seguir.

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AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a Dios, quien todo lo puede. A nuestras madres que con esfuerzo y dedicacin nos han Sacado adelante. A nuestros docentes y en especial a los de Comunicacin Organizacional por sentar en nosotras las bases tericas y ticas para ser grandes profesionales. A la Universidad Sergio Arboleda y los directivos de la Escuela de Comunicacin Social y Periodismo y, finalmente a nuestra directora de tesis, quien deposit su confianza en nosotras.

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