Anne 2010 N dordre 1049

SYSTEMES DINFORMATION RESSOURCES HUMAINES ET IDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES

RECHERCHE INTERVENTION AVEC CONCEPTION ET IMPLEMENTATION DUN OUTIL DE GESTION APPLIQUEE A LENTREPRISE POULINA GROUP HOLDING (TUNISIE)

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THESE DE DOCTORAT (Volume 1) Spcialit : Sciences de Gestion ECOLES DOCTORALES DEGEST (Angers) & RASEG (El Manar)

Prsente et soutenue publiquement le 05 Juillet 2010 Angers

par : Sarra RAJHI OUESLATI

Devant le jury ci-dessous

Jean-Yves Duyck : Rapporteur, Professeur, Universit La Rochelle Albert David : Rapporteur, Professeur, Universit Paris-Dauphine Samia Zouaoui : Examinateur, Professeur, Universit de Tunis el Manar Imed Boughzala : Examinateur, Matre de confrences, Telecom & Management Sud Paris
Co-directeurs de thse

Zeineb Ben Ammar Mamlouk : Professeur, Universit de Tunis Marc Bidan : Professeur, Universit de Nantes
Noms et coordonnes des laboratoires : Granem UMR-MA n49 Ethics ESSEC Tunis ED 501 1

ABREVIATIONS
APC: Approche par les comptences API: Agence de promotion de lindustrie CBA: Competency-Based Approach CMMi: Capability Maturity Model integration CP: Coefficient de pondration DAS: Domaine dactivit stratgique La DRH : Direction des ressources humaines Le DRH : Directeur des ressources humaines EAI : Entreprise application integration ERP : Entreprise resource planning GRH: Gestion des ressources humaines tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 MN : Moyenne des notes MP : Moyenne pondre MSCD : Management stratgique des comptences distinctives MSRH: Management stratgique des ressources humaines PGH : Poulina Group Holding PGI : Progiciel de gestion intgre RBV: Resource-Based Approach SAD: Systme daide la dcision RH : Ressources humaines SADC : Systme daide la dcision collective SAPD : Systme daide pour dirigeants SI : Systme dinformation SICD : Systme didentification des comptences distinctives SICRH : Systme dinformation et de communication ressources humaines SIG : Systme dinformation de gestion SIPD : Systme dinformation pour dirigeants SIRH : Systme dinformation ressources humaines SIS : Systme dinformation stratgique SMO : Systme de management oprationnel SO : Systme oprationnel STT : Systme de traitement des transactions TIC : Technologies dinformation et de communication

FIGURES ET TABLEAUX
FIGURES Figure 1.1 : Problmatique de recherche (Researche Gap) Figure 1.2 : Positionnement pistmologique et mthodologie de recherche Figure 3.1 : Lidentification des comptences distinctives : une dmarche scientifique Figure 3.2 : Domaines fonctionnels Figure 3.3 : Dmarche didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH Figure 4.1 : La recherche-intervention comme cadre intgrateur des dmarches de recherche en sciences de gestion Figure 5.1 : Grille dvaluation pour lutilisation du logiciel HR Access Figure 5.2 : Autovaluations ou valuations du type A tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Figure 5.3 : Evaluation du type S par les responsables oprationnels Figure 5.4 : Evaluation du type S par les responsables fonctionnels Figure 5.5 : Evaluation du type D Figure 5.6 : Exemple de rapport dexploration 2 Figure 5.7 : Exemple de rapport dvaluation 2 Figure 5.8 : Grille de lecture du rfrentiel des comptences Figure 6.1 : Mise sur pieds dun programme dacquisition des comptences fondamentales Figure 6.2 : Classification B. Adel utilisateur MFG Pro/ Production Figure 6.3 : Classification B. Fethi utilisateur MFG Pro/ Stock Figure 6.4 : Classification B. Fethi utilisateur Qualipro XL TABLEAUX Tableau 1.1 : Dfinitions du concept systme dinformation Tableau 1.2 : Dfinitions du SIRH et dIntranet Tableau 2.1 : RBV et CBA ; principales divergences Tableau 3.1 : Architecture systmes dinformation et courant de pense stratgique Tableau 4.1 : Formalisation et contextualisation du changement dans quatre dmarches de recherche Tableau 4.2 : Caractre qualitatif de la recherche-intervention Tableau 5.1 : Exemple de rapport dexploration 1 Tableau 5.2 : Exemple de rapport dvaluation 1 Tableau 5.3 : Tableau rcapitulatif de la classification des comptences 3 114 124 157 161 166 15 17 53 103 115 153 155 156 156 157 159 162 163 188 193 194 195 6 19 80 88 95

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE Chapitre I Fondements thoriques lpreuve de lactualisation des pratiques de gestion des comptences Introduction I. Origine et volution du concept de comptence II. Gense et volution du champ de lanalyse stratgique : vers une approche par les comptences III. Prambule sur les systmes dinformation IV. Lvaluation du personnel lpreuve de lidentification des comptences cls Conclusion Chapitre II Systmes dInformation Ressources Humaines et identification des comptences distinctives : Construction du mythe rationnel Introduction I. Structure de la dmarche didentification des comptences distinctives : Une dmarche scientifique II. Dmarche didentification des comptences distinctives et systmes dinformation ressources humaines III. Identification des comptences distinctives, architecture systmes dinformation et courant de pense stratgique Conclusion Chapitre III Oprationnalisation du dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH Introduction I. Mthodologie de recherche II. Attributs de choix du terrain et spcification du niveau danalyse III. Instrumentation et techniques dinvestigation IV. Prsentation de lentreprise Poulina Group Holding V. Rles de lintervenant-chercheur dans son approche du terrain Conclusion Chapitre IV Pilotage du changement et prsentation des rsultats Introduction I. La phase exprimentale : Phase dintroduction du changement II. dfinition dun ensemble simplifi de logiques daction : Prparation du changement III. processus de changement : Conception et implmentation de loutil de gestion Conclusion Chapitre V Discussion : Droulement de lintervention et rsultats de la recherche Introduction I. Conditions de droulement de lintervention dans lentreprise PGH II. Discussion des rsultats de la recherche Conclusion CONCLUSION GENERALE

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INTRODUCTION GENERALE

1. PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE 1.1 Perception du problme partir de la littrature 1.2 Perception du problme partir du terrain de recherche 2. QUESTION DE RECHERCHE 3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE 4. INTERET DE LA RECHERCHE 4.1. Intrt thorique de la recherche 4.2 Intrt pratique de la recherche 4.3. Intrt mthodologique de la recherche 5. POSITIONNEMENT THEORIQUE DE LA RECHERCHE 5.1. Les comptences distinctives 5.2. Les systmes dinformation 6. POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET CHOIX METHODOLOGIQUES 6.1. Rflexion sur le positionnement pistmologique et mthodologique de la recherche 6.2. Principes pistmologiques et mthodologiques de la recherche-intervention 7. STRUCTURE DE LA RECHERCHE

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La premire moiti des annes 1990 a constitu une priode de transition dans le monde des affaires et plus particulirement dans le champ du management stratgique. Un bouleversement des logiques daction dans lenvironnement socio-conomique mondial a t lorigine de cette transition. Ce bouleversement dont les principaux dterminants portent sur lcrasement des barrires institutionnelles lorigine de lapparition de nouveaux ples industriels, la privatisation des grandes industries de linfrastructure tel que le secteur de la tlcommunication, le changement des attentes et des intrts des consommateurs (Prahalad et Hamel 1994) a conduit un basculement des mots dordre qui sinscrivent dsormais dans trois principaux registres savoir flexibilit, ractivit et innovation. Durant les annes 1980, le paradigme dominant dans lanalyse stratgique tait le modle environnemental de lavantage comptitif (Barney 1991). Les entreprises se rfraient alors au modle des cinq forces de comptitivit introduit par Porter 1980 et procdaient dans tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 leur analyse de la comptitivit ltude des opportunits et menaces prsentes par leurs secteurs dactivit. Ce modle qui part du principe de lhomognit des ressources prsuppose que les entreprises appartenant une mme industrie sont identiques en termes de ressources disponibles et de stratgies poursuivre. Ce modle a prvalu dans le cadre dun environnement stable o les firmes subissaient lincertitude occasionnelle voire mme exceptionnelle de leur environnement. Une structure fortement hirarchique, du type pyramidal tait le mode dorganisation typique des entreprises voluant dans ce type denvironnement (Miles et Snow 1995). Le personnel constituait alors un actif parmi dautres dont la gestion est centralise au niveau dune direction ou dun service bien dtermin. Les systmes dinformation prsents avant les annes 1990 jouaient un rle purement administratif. Venkatraman et al. 1993 parlent dun rle traditionnel de back office . La technologie Internet avec ses vertus en termes de communication distance et dchange dinformation instantane ainsi que les progiciels de gestion intgre au niveau de lentreprise ntaient pas encore vulgariss (Abecassis-Moedas et Benghozi 2007). Toutefois, partir du dbut des annes 1990, certains attributs qui ne faisaient pas lobjet dintrt particulier auparavant ont conquis le champ de lanalyse stratgique. Ayant commenc entrevoir lintrt de la notion de ressources dans lanalyse de la comptitivit, les auteurs en sciences de gestion se sont penchs sur cette notion, mettant en relief limpertinence de prconiser lhomognit des ressources dans un environnement o la spcificit des ressources et des interactions qui les caractrisent constituent un levier de comptitivit pour les firmes (Penrose 1959 cite par Koenig 1999, Tywoniak 1997, Barney

1991). Cette approche par les ressources a t initie par Wernerfelt 1984 qui sest bas sur les travaux de Penrose 1959 (Koenig 1999), et a pris de lessor durant les annes 1990 avec Barney 1991, Amit et Scoemaker 1993, Barney et Wright 1998 etc. Les principes de cette approche ont constitu les prmisses dune nouvelle discipline dans le champ de la gestion des ressources humaines savoir le management stratgique des ressources humaines. Les tenants de cette discipline considrent que les ressources humaines sont les ressources intangibles de lentreprise ayant le potentiel stratgique le plus lev, mesur par quatre principaux indicateurs dvelopps par Barney 1991 savoir la valeur, la raret, limitabilit et la substituabilit. Plusieurs courants de recherche ont enrichi le champ du management stratgique des ressources humaines dont lapproche par la congruence fit (introduite par Baird et tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Meshoulam 1988 et reprise par Becker et Gerhart 1996 ;Wright et Snell 1998), lapproche par les connaissances (Arrgle 1995 ; Wright, Dunford et Snell 2001) et lapproche par les comptences distinctives core competence introduite par Prahalad et Hamel 1990 et dans laquelle sinscrit lessentiel de cette recherche (Wright et Mc Mahan 1992 ; Delery et Doty 1996 ; Yeung et Berman 1997 ; Harel et Tzafrir 1999 ; Ferris et al. 1999 ; Wright et Boswell 2002 ; Youndt et Snell 2004 etc.). Afin dadhrer cette nouvelle discipline (le management stratgique des ressources humaines) dont lobjectif est de permettre aux entreprises de profiter du potentiel stratgique de leurs ressources humaines, certains auteurs appellent lactualisation voire au dpassement de la logique de gestion des ressources humaines classique par ladoption dun nouveau modle quils dsignent par Human Investment Model ou modle de linvestissement humain, plus mme de rpondre aux nouveaux attributs de la comptitivit axs sur une exploitation optimale des ressources stratgiques que sont les comptences (Miles et Snow 1995). Ces mmes auteurs appellent par cette occasion la reconfiguration de la structure organisationnelle et mettent laccent sur lintrt dopter pour une organisation flexible du type sphrique qui permette la rotation des ressources et des comptences et leur redploiement afin de rpondre aux impratifs de ractivit et danticiper voire de crer lincertitude en temps opportun. Dune manire concomitante, Venkatraman et al. 1993 mettent laccent sur les volutions exponentielles qui ont touch aux systmes dinformation et aux technologies de la communication et le rle quils jouent en tant que support de la stratgie de lentreprise. Ces derniers auteurs mettent en exergue lintrt de considrer cette

complmentarit entre la stratgie de lentreprise et le rle stratgique des technologies de linformation et de la communication. 1. PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE Dans le prsent travail de recherche, le problme ou research gap constat a t peru sur deux principaux volets, le premier thorique partir dune revue de la littrature, confirm ensuite sur le plan empirique partir de notre terrain de recherche. 1.1 Perception du problme partir de la littrature Ayant introduit lapproche par les comptences distinctives en 1990, qui a retenu lattention dune multitude dauteurs et a fait lobjet de travaux et de dveloppements importants ( P.J.H. Schoemaker 1992 ; Y. Doz 1994 ; C.M. Hagan 1996 ; H. Scarbrough 1998 ; Ulrich et Smallwood 2004), Prahalad et Hamel ont propos en 1995 un processus tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 pour le management stratgique des comptences fondamentales constitu de quatre tapes. Bien quil sagisse dune tentative doprationnalisation dont lobjectif est de tirer profit de lapproche par les comptences distinctives introduite en 1990, ce processus na pas fait lobjet de dveloppements notables dans la littrature en sciences de gestion. Ceci peut tre expliqu, notre sens, par deux principales raisons. La premire tape du processus de management stratgique des comptences distinctives est lidentification des comptences distinctives . Cette tape constitue toujours un handicap en sciences de gestion. En effet, si lapproche par les ressources et les comptences a fait lobjet de travaux abondants, la question de leur identification, bien quelle constitue une tape cl, demeure peu aborde par la littrature (Doz 1994 ; Rouby et Thomas 2004 ; Bowman et Ambrosini 2007). Telle que dcrite par Hamel et Prahalad 1995, ltape didentification des comptences distinctives revt deux limites notables (figure 1.1), la premire a trait la longueur de cette dmarche et aux efforts considrables quelle impose la direction gnrale, notamment dans le cadre dune grande entreprise. Selon les termes de ces auteurs : Pour aboutir une dfinition commune, crative et pntrante de ce que sont les comptences fondamentales, il faut vraisemblablement compter des mois entiers dans une grosse entreprise. [] Les comptences fondamentales sont lme de lentreprise et doivent, en tant que telles, faire partie intgrante du processus gnral de gestion . p .238

La seconde limite est relative la carence en termes doutils mthodologiques avrs constate dans la dmarche dcrite par ces deux auteurs. Rouby et Thomas 2004 mettent laccent sur ce dficit mthodologique et soulignent :

Si

les

phases

de

recensement

puis

didentification

des

comptences

organisationnelles-cls savrent cruciales, il nexiste pas vritablement doutils mthodologiques avrs. En effet, sils reconnaissent lintrt dune codification des comptences organisationnelles, les auteurs de la thorie des comptences fondamentales donnent tout au plus quelques indications gnriques quils prsentent comme des principes de base respecter .

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De leur ct, ces deux derniers auteurs limitent leurs propos une exprience qui vise cartographier les comptences du rseau Tlcom Sophi Politain dans le cadre dun projet dnomm Knowledge Management Platform (KMP) . Ils ne proposent pas de mthodologie gnrale Ainsi, si en dpit de la charge de travail importante et des engagements de la direction gnrale, les entreprises dcident dengager une dmarche didentification des comptences distinctives, labsence de mthodologie avre constitue certainement une entrave pour entreprendre ce type de projet. 1.2 Perception du problme partir du terrain de recherche Les constats thoriques prsents ci-dessus ont t confirms sur notre terrain de recherche. En effet, travers notre premire approche de lentreprise Poulina Group Holding, grande entreprise tunisienne denvergure, nous avons constat un blocage dans le droulement du projet dnomm Approche par les comptences (APC) mis en uvre depuis plus dune anne par les responsables du groupe au niveau de la holding. Ce projet a pour objectif llaboration dune cartographie de comptences gnrale pour tout le groupe. Faute de mthodologie claire, lquipe responsable de la ralisation du projet narrive pas clore la premire tape de ce projet. Do lintrt de notre recherche peru par les responsables du groupe qui ont approuv notre intervention compte tenu de leurs besoins et attentes.

Deux principales limites de la dmarche didentification des comptences distinctives constates partir de la littrature
(Hamel et Prahalad 1995)

Dmarche longue imposant des efforts considrables la direction gnrale

Carence doutils mthodologiques avrs

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Convergence entre ces constats thoriques et les problmes rencontrs par lentreprise PGH dans la mise en uvre de son projet APC

Figure 1.1 Problmatique de recherche (Research Gap)

2. QUESTION DE RECHERCHE Le problme tant li la longueur de la dmarche didentification des comptences distinctives due au volume important dinformations en termes de comptences dtenues par tous les acteurs, que la direction gnrale est appele traiter afin den raliser une classification et dlaborer une cartographie de comptences distinctives, et ce en labsence dune mthodologie avre. En effet, faisant rfrence la dmarche didentification des comptences distinctives, Hamel et Prahalad 1995 p.238 affirment : Les premiers essais se caractrisent par une tendance tablir une liste interminable de technologies et de capacits, dont certaines seulement sont fondamentales. Les systmes dinformation est par dfinition un support pour le recueil, le traitement, le stockage et la diffusion de linformation afin daider la prise de dcision (Laudon et Laudon 2006). La prise en compte des fonctionnalits permises par ces outils et de leurs vertus en termes de compression du temps (par lautomatisation du traitement des donnes), de compression de lespace (par lchange instantane dinformations travers le monde), dexpansion de linformation stocke (en termes de capacit colossale de stockage de donnes 10

dans des supports la taille de plus en plus rduite) et de flexibilit dusage pourrait constituer une solution approprie ce double problme (Reix 1999). En effet, avec la complexit accrue de lenvironnement et le rythme de changement intensif que vivent les organisations aujourdhui, une dmarche didentification des comptences distinctives qui ne tient pas compte des avantages offerts par les systmes dinformation et les technologies de communication appliqus la gestion des ressources humaines risque de gnrer une perte de temps inestimable pour la direction gnrale avec des rsultats approximatifs et un manque de prcision. Ds lors la principale question laquelle nous nous proposons de rpondre travers ce travail de recherche peut tre formule de la faon suivante :

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Comment les Systmes dInformation Ressources Humaines peuvent-ils tre mobiliss dans lidentification des comptences distinctives ?

3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE Le processus de management stratgique des comptences distinctives tant constitu de quatre tapes savoir lidentification, lacquisition et dveloppement, le dploiement et redploiement et enfin la protection et dfense des comptences distinctives, le bon droulement de chacune de ces tapes et conditionn par la rigueur et la pertinence avec laquelle a t ralise ltape prcdente. Sur ce, il est clair que ltape de lidentification des comptences distinctives (premire tape du processus), qui consiste dresser linventaire des comptences distinctives dont dispose lentreprise rellement un instant donn, constitue la cl de laboutissement de tout le processus. Dans ce sens Rouby et Thomas 2004 soulignent que dans cette perspective de valorisation des comptences travers lchange et la combinaison, leur codification devient une tape-cl .

Lobjectif de cette thse consiste alors profiter des possibilits offertes par le recours aux systmes dinformation et aux technologies de communication appliqus la gestion des ressources humaines afin de proposer une mthodologie didentification des comptences distinctives permettant la rpartition des diffrentes phases de la dmarche entre la plupart des acteurs, travers toute lorganisation.

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Pour la ralisation de la seconde tape dacquisition et de dveloppement des comptences distinctives Hamel et Prahalad 1995 proposent de concevoir une matrice de quatre cases sur la base de laquelle les besoins de lentreprise en termes dacquisition et de dveloppement des comptences seront dtermins. A ce niveau intervient lintrt de disposer dun rfrentiel de comptences distinctives prcis et rigoureux, faisant tat des comptences dont dispose rellement lentreprise afin de permettre celle-ci davoir une ide prcise et globale sur ses atouts prsents et de dterminer ses besoins futurs en termes de comptences, compte tenu de ses orientations stratgiques, et dasseoir ainsi un plan dacquisition et de dveloppement des comptences distinctives cohrent et cibl. Faisant rfrence la cartographie des comptences distinctives, Hamel et Prahalad 1995 p.238 soulignent lintrt de lidentification des comptences distinctives dans la russite de ltape de dploiement et de redploiement de ces comptences en disant cette tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 classification tant consultable grce une base de donnes gnrale, nimporte quel animateur de projet peut rapidement trouver la comptence et la personne adquate. Une telle transparence est indispensable ds lors que lon veut pleinement exploiter et rutiliser les atouts de toute la firme . Les auteurs voquent dans ce sens la notion de recrutement transversal . Ce croisement des comptences rsulte un mtissage par la mise en commun des comptences et des connaissances lorigine dune dynamique dapprentissage et de dsapprentissage et par consquent la construction dune comptence collective, voire mme organisationnelle dterminante pour la ralisation et le maintien de lavantage comptitif. Arrives ce stade, les entreprises ont intrt protger et dfendre ce patrimoine prcieux ainsi constitu. Il sagit de la dernire tape du processus sur laquelle les auteurs ont mis laccent et ont propos certains principes et ides qui aident sa ralisation. Etant donne limportance de la premire tape du processus de management stratgique des comptences distinctives dans laboutissement de tout le processus, la dmarche didentification des comptences distinctives propose par Hamel et Prahalad une quinzaine dannes auparavant doit tre reconsidre et actualise. 4. INTERET DE LA RECHERCHE Dans un contexte de mondialisation, o flexibilit et ractivit constituent les principales caractristiques des entreprises comptitives, les comptences distinctives constituent un levier important de comptitivit. Afin de tirer profit de ce potentiel vital, les

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entreprises ont intrt envisager le management stratgique des comptences distinctives comme un mode de gestion des comptences dont lidentification constitue une tape cl. Ainsi, ltude de ce processus et en particulier de cette premire tape revt un intrt qui se manifeste sur trois principaux volets : thorique, pratique et mthodologique. 4.1. Intrt thorique de la recherche Bien que lapproche par les ressources, et son extension rcente, par les comptences distinctives, ont t largement abordes et dveloppes par la littrature en sciences de gestion, rares sont les travaux qui traitent de lidentification de ces ressources et de ces comptences (Pan et al. 2007 ; Bowman et Ambrosini 2007). La raison voque est gnralement la tacit de ces ressources et de ces comptences stratgiques qui se manifestent souvent sous une forme combine. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Par ailleurs, lidentification des comptences distinctives tant la premire tape du processus de management stratgique des comptences distinctives, mrite de faire lobjet de plus dintrt de la part des auteurs en sciences de gestion. En effet, dans le contexte actuel, la mise en uvre de ce processus, qui vise oprationnaliser une approche aussi pertinente que lapproche par les comptences distinctives dun point de vue stratgique, permettrait aux entreprises doptimiser la gestion de ces comptences et de planifier leurs actions dune manire cible, rflchie et cohrente en vue dassurer leur comptitivit. Toutefois, et vu les limites constates dans la dmarche didentification des comptences distinctives propose en 1995 par Hamel et Prahalad, notamment en termes de longueur de la dmarche et de dficit mthodologique, il serait tout fait lgitime que les dirigeants dentreprises y renoncent, et abandonnent par la mme tout le processus de management stratgique des comptences distinctives. Dun point de vue thorique, ce travail de recherche consiste proposer une dmarche didentification des comptences distinctives assiste par les systmes dinformation et de communication ressources humaines visant actualiser la dmarche propose une quinzaine dannes auparavant. Au sens de Piaget, repris par A. David 2000, la connaissance nest pas la dcouverte des ncessits mais lactualisation des possibles . Pour ce faire, il y aura lieu de dpasser le cloisonnement classique selon lequel le caractre stratgique de la comptence dpend du niveau dans lequel elle sinscrit (individuel, collectif ou organisationnel), de dcomposer les systmes de comptences prsents dans lentreprise, de comprendre les lments qui sous-tendent ces combinaisons, et de les

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construire dun manire plus pertinente, plus cible et plus cohrente avec les orientations stratgiques de lentreprise. Deux principaux domaines seront par consquent mobiliss : le domaine du management stratgique des ressources humaines (MSRH) et le domaine des systmes dinformation (SI). Encore une fois laccent sera mis sur lapport des systmes dinformation au champ des sciences de gestion travers lenrichissement incessant du domaine de MSRH par le dveloppement des systmes dinformation ressources humaines. Le dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH propos sera structur sur la base dune approche scientifique (la dmarche de rsolution des problmes selon lapproche systmique) plutt que sur la rflexion et lintuition des dirigeants. Etant inscrit dans une mthodologie propre la recherche-intervention, ce tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 dispositif qui constitue le mythe rationnel de notre recherche doit tre peru comme une ligne de conduite dont la logique sous-jacente permettra llaboration dun nouvel outil didentification des comptences distinctives compte tenu des proprits de lentreprise dans laquelle il sera dploy, en termes de besoins, de structure organisationnelle et darchitecture systmes dinformation. 4.2 Intrt pratique de la recherche Loin dtre contemplatives, les sciences de gestion, de par leur orientation laction, se placent du ct des sciences normatives. Les sciences de gestion auraient vocation analyser et concevoir les dispositifs de pilotage de laction organise [], les sciences de gestion sont des sciences dingnierie et non de simple observation (A. David 2000 p.99) Conformment cette vise pragmatique, cette recherche revt un intrt pratique dont les principaux bnficiaires sont les dirigeants dentreprises. Sa contribution managriale consiste proposer une mthodologie pour llaboration dun outil didentification des comptences distinctives support par le recours aux systmes dinformation et de communication ressources humaines. Cette mthodologie est dicte par la logique sousjacente au mythe rationnel dvelopp dans le second chapitre et prsent par la figure 3.3, dont lobjectif est de permettre aux dirigeants dengager une dmarche didentification des comptences distinctives dans laquelle chaque niveau hirarchique a un rle jouer. Chose qui rend possible la rpartition des efforts occasionns par la mise en uvre dun tel projet

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entre la plupart des acteurs et permet ainsi dallger la tche la direction gnrale. Ce dispositif permet, en outre, de rduire le dlai de ralisation de la dmarche, de par la compression du temps et de lespace permise par les systmes dinformation, dviter le recours aux intuitions et aux extrapolations, notamment dans le cadre dun clatement gographique et organisationnel important, et de fonder tout le raisonnement sur une dmarche scientifique (inspire de la dmarche de rsolution de problmes dans lapproche systmique et du processus de prise de dcisions introduit par H.Simon 1988) supporte par les outils daide la dcision, garantissant ainsi lobtention dun rfrentiel de comptences distinctives prcis et rigoureux sur la base duquel des actions en termes dacquisition, de dveloppement, de redploiement et de protection seraient envisages dune manire cible et cohrente avec la stratgie de lentreprise. 4.3. Intrt mthodologique de la recherche tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 La principale mthode de recherche adopte dans cette thse est la rechercheintervention. Il sagit dune mthode relativement rcente en Sciences de Gestion, introduite par Hatchuel et Molet en 1986. Cette mthode, de par son principe de scientificit, confre au chercheur une attitude critique dans ce sens o, selon les termes de David 2000 p.203, elle ne se limite pas au reprage des rgularits dans lunivers tudi . Cette mthode de recherche se caractrise par sa vise transformative et ne se contente pas dun degr de compltude descriptif ou explicatif (Savall et Zardet 2004). De par son ambition de produire des connaissances la fois scientifiques gnriques et pratiques pragmatiques, la recherche-intervention sinscrit dans le plus haut degr de compltude de la recherche savoir le niveau prescriptif qui intgre les dimensions descriptive et explicative et qui vise proposer des actions ou des transformations pour modifier ltat des choses observes . Cette mthode de recherche qui constitue, selon David 2000, un cadre intgrateur des dmarches de recherche en sciences de gestion, revt un certain nombre de principes pistmologiques spcifiques et de pratiques propres sa mise en uvre. Il sagit l dun aspect innovant de cette dmarche. Ainsi, la dmarche de recherche propose par Hatchuel et Molet 1986 et reprise par David 2000 se rsume dans "les cinq tapes du processus de recherche-intervention avec conception et implmentation doutil de gestion" savoir la phase de perception du problme, la phase de conception dun mythe rationnel, la phase

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dintervention et dinteraction, la phase de dfinition dun ensemble simplifi de logiques daction et la phase relative au processus de changement. 5. POSITIONNEMENT THEORIQUE DE LA RECHERCHE Cette thse tant inscrite dans les sciences de gestion, il est noter que le mot gestion en lui-mme renvoie laction le terme mme de gestion dsigne une action, le fait de grer, dengager des moyens au sein dun ensemble organis aux fins de raliser le but que se propose datteindre ceux qui les ont acquis (Savall et Zardet 2004 p.29). En effet, loin dtre contemplatives, les recherches en sciences de gestion revtent gnralement une dimension normative dans ce sens o leur objectif ultime consiste apporter des solutions pour lamlioration des performances de lentreprise. Ceci nempche le chercheur en sciences de gestion de se positionner dans un cadre thorique mobilisant des tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 concepts bien dtermins apportant le soutien et la crdibilit ncessaires au droulement de ses travaux et lui permettant de se tracer une ligne directrice afin de raliser ses objectifs et de rpondre ses questions de recherche. Toute recherche sinscrit dans un courant de pense, une mta-thorie qui reprsente un paradigme. [] Toute recherche sinscrit dans diffrents paradigmes dordres diffrents qui sembotent les uns aux autres. (Savall et Zardet 2004 p.55). Popper 1990 (cit par Savall et Zardet 2004 p.33) met laccent sur lintrt de la thorie et la lgitimit dadopter une dmarche hypothtico-dductive. Selon lui une thorie de la science qui rejette la mthode hypothtico-dductive en nous expliquant que les thories scientifiques sont redondantes, une telle thorie est compltement inadquate ; exactement au mme titre quune thorie qui nous dit quil est impossible dapprendre par lexprience. [] Les thories, loin dtre des hypothses librement inventes, sont infres au moyen de la rgle inductive.. Ainsi, afin de construire notre cadre conceptuel, nous avons oeuvr mobiliser les thories et concepts ayant un lien consquent avec notre problmatique. Ce travail de recherche sinscrit ainsi dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines et plus prcisment du Management Stratgique des Ressources Humaines. Lapproche par les comptences distinctives, extension de lapproche par les ressources, constitue le sousdomaine sur lequel portera lessentiel de la prsente recherche qui sintressera plus particulirement au processus de management stratgique des comptences distinctives propos par Hamel et Prahalad 1995. Notre apport portera sur le dploiement des systmes

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dinformation et des technologies de communication appliqus la gestion des ressources humaines pour lidentification des comptences distinctives. 5.1. Les comptences distinctives Initi par Prahalad et Hamel 1990, le concept de Core Competence connat une multitude de traductions et a t dfini de diffrentes manires selon des perspectives dapprhension diffrentes. Initialement ces deux auteurs ont entendu les comptences distinctives ou fondamentales (il sagit des deux traductions que nous retiendrons au niveau de cette recherche) comme suit les comptences distinctives sont constitues par la communication, limplication et un engagement profond dans le travail travers les frontires de lorganisation. Elles impliquent plusieurs niveaux dacteurs et toutes les fonctions . tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 En 1994, ces mmes auteurs ont prcis quil sagit dune grappe de talents et de technologies qui permettent lentreprise de raliser une valeur ajoute pour ses clients (Hamel et Prahalad 1994 cits par Hagan 1996). Ces deux auteurs ajoutent que les comptences distinctives constituent les racines de la comptitivit et les produits et services, ses fruits (cits par Scarbrough 1998). Selon Teece, Rumelt, Dozi et Winter 1994, repris par Coutinet 1999, la notion de comptence foncire ou centrale constitue la base des capacits concurrentielles dune firme dans une activit particulire . Durand 2000 ajoute que lide mme de comptence cl vient des recombinaisons de comptences qui permettent lentreprise de concevoir, fabriquer et distribuer des produits et services diffrents pour des clients sur divers marchs . A travers ces multiples dfinitions, nous pouvons entrevoir la largeur du thme des comptences distinctives et la difficult de leur identification qui constitue jusqu nos jours une entrave importante leur gestion. Y. Doz 1994 reconnat cette difficult et note que les ressources et les comptences sont difficiles identifier, isoler et mesurer (parce quelles sont souvent tacites, inimitable, collectives, profondment ancres, interactives et intgratives) . Lide de lidentification est de dcortiquer ces comptences afin de mieux les connaitre et den reconstituer des combinaisons plus pertinentes. Dans la prsente thse, nous avons choisi daborder ce sujet avec toutes les difficults quil suppose, notre intrt portera essentiellement sur lidentification de laspect humain des comptences distinctives compte non tenu de laspect relatif aux technologies tant donn que

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lessentiel de la tacit et de lambigut se trouve au niveau de laspect humain de la comptence vu son caractre volutif et les phnomnes dapprentissage et de dsapprentissage auxquels elle est soumise en permanence. Pour ce faire, nous retiendrons dans cette thse la dfinition suivante des comptences distinctives, inspire des diffrentes dfinitions attribues ce concept dans la littrature : Les comptences distinctives sont les qualits et les capacits professionnelles critiques pour la ralisation des objectifs de lentreprise. Ce type de comptences est prsent travers toutes les fonctions.

Les individus qui dtiennent ce type de comptences travers lorganisation sont sans doute des acteurs cls dans lentreprise ou du moins dans leurs fonctions. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 La plupart des auteurs qui ont trait de lapproche par les comptences distinctives prconisent que cette approche doit son caractre stratgique son apprhension de la comptence dans sa dimension collective voire organisationnelle (Rouby et Thomas 2004). Or, dans un contexte o les comptences distinctives constituent un levier important de la comptitivit de la firme, le dveloppement dune comptence collective ou organisationnelle distinctive doit tre pense comme le fruit dun processus intentionn, cibl, rflchi et cohrent avec la stratgie de lentreprise plutt que comme le fruit du hasard. Pour ce faire, une tape pralable incontournable est lidentification rigoureuse et prcise des comptences distinctives dtenues par les individus. A ce niveau, nous dfendons lide selon laquelle, tant donn quil sagit de la premire tape du processus de management stratgique des comptences distinctives qui conditionne laboutissement du processus et lexploitation optimale de ces comptences, lidentification des comptences distinctives individuelles sinscrit dans le domaine du management stratgique des ressources humaines et constitue un levier important de la comptitivit des entreprises. 5.2. Les systmes dinformation Une multitude de dfinitions a t attribue au concept de systme dinformation Un systme dinformation est un ensemble de composantes Laudon et Laudon (2006) interrelies qui recueillent de linformation, la traitent, la stockent et la diffusent afin daider la prise de dcision, la

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coordination et au contrle au sein de lorganisation. Reix et Rowe (2002) (cits par Marciniak et Rowe 2005) Andreu, Ricart et Valor 1992 (cits par Kfi et Kalika 2004) Un systme dinformation est un systme dinterprtations dun ensemble dacteurs sociaux qui mmorisent et transforment des reprsentations via des technologies et des modes opratoires. Les systmes dinformation sont des processus qui collectent des donnes structures conformment aux besoins dune organisation, informations qui stockent, au traitent et distribuent de les cette ncessaires fonctionnement

organisation, notamment aux activits de management et de contrle, et qui jouent de ce fait un rle de support aux tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 processus de dcision organisationnels. Un systme dinformation utilise des ressources humaines, OBrien, Marion et Saint-Amant (1995) (utilisateurs finals et informaticiens), du matriel (machines et supports) et des logiciels (programmes et procdures) pour accomplir des fonctions de saisie, de traitement, de sortie, de stockage et de contrle qui servent convertir en produits informatifs des ressources en donnes. Tableau 1.1. Dfinitions du concept Systme dInformation

Les systmes dinformation peuvent tre manuels (reposant sur lutilisation du papier et du crayon) ou informatiss (utilisant le matriel informatique, les logiciels et les techniques de tlcommunication). Notre intrt dans ce travail de recherche portera sur le second type de systmes dinformations (les systmes dinformation informatiss) qui seront apprhends comme un support pour lactualisation et loprationnalisation de la dmarche didentification des comptences distinctives. En effet, cest le recours aux systmes dinformation et aux technologies de communication qui permettra la rpartition des tches relatives la dmarche didentification des comptences distinctives et sa dcentralisation travers les diffrentes fonctions. La plupart des acteurs de lentreprise se partagera leffort de llaboration dun rfrentiel de comptences distinctives. La contribution de chaque acteur dpend de son niveau hirarchique et du type de systme dinformation dont il dispose.

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 Linformation requise par les gestionnaires est directement fonction du niveau hirarchique de gestion et de la possibilit de structurer les situations dcisionnelles auxquelles ils doivent faire face . (OBrien et al. 1995 p. 367)

Par ailleurs, nous supposons dans le cadre de cette recherche que les acteurs dans les organisations acceptent le recours aux systmes dinformation dont ils peroivent demble lutilit dfinie comme le degr auquel une personne croit que lutilisation dun systme dtermin pourrait amliorer sa performance au travail et la facilit dusage entendue tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 comme le degr auquel une personne croit que lutilisation dun systme dtermin serait dpouille deffort (Davis 1989). Dans la dernire phase de la dmarche didentification des comptences distinctives, il sera question davoir recours, au-del des systmes dinformation, aux technologies de communication appliques la gestion des ressources humaines, matrialises par les Intranets Ressources Humaines qui constituent un support pour la diffusion du rfrentiel des comptences distinctives labor. Nous voquerons alors la notion de Systmes dInformation et de Communication Ressources Humaines SICRH (Barthe et Gonalves 2001) qui regroupe la fois les fonctionnalits et Systmes dinformation Ressources Humaines SIRH et celles de Intranets RH.

SIRH
Bitry (2002)

Les SIRH sont par nature des solutions horizontales. Ils ont vocation embrasser plusieurs, voire tous les aspects de la fonction ressources humaines.

Intranet
Courbon (1998) (cit par Matmati 2002)

La transposition des standards, des protocoles et des outils de lInternet au sein des rseaux locaux privs de lentreprise. Un rseau interne bas sur les technologies de lInternet. Intranet permet la circulation de linformation, la

Intranet Deltour et al. (2002)

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communication et la collaboration. Intranet (Laudon et Laudon 2006 p.126) Sur le plan technique, Intranet se matrialise par un portail qui, laide dune interface web, constitue le seul point daccs aux systmes et aux documents internes. [] Ils peuvent aussi offrir un service de courrier lectronique, des outils de collaboration et de recherche qui permettent de parcourir les systmes et les documents internes dune organisation . Tableau 1.2. Dfinitions du SIRH et dIntranet Loprationnalisation de notre cadre conceptuel, labor avec le recours aux supports thoriques prsents ci-dessus, sera ralise travers le recours aux outils pistmologiques et tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 mthodologiques appropris. 6. POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET CHOIX METHODOLOGIQUES Lpistmologie tant par dfinition une rflexion critique constructive sur la production de connaissances scientifiques, leur porte et leurs limites . Il sagit dun outil dassurance qualit du travail scientifique qui se rfre un processus de recherche dynamique et souvent infini plutt quaux rsultats de la recherche. Savall et Zardet 2004 prconisent dans ce sens quun mme processus de recherche peut faire intervenir des positions pistmologiques diverses, voire mme contrastes. En effet, le champ de lpistmologie a connu rcemment le dpassement de certaines ides reues. La dialectique entre postures pistmologiques, dmarches et modes de raisonnement mthodologiques qui a longtemps imprgn les dbats sur la philosophie des pratiques scientifiques a cd sa place un raisonnement dialogique qui permet au chercheur de tirer profit de plus dun mode de raisonnement dans un mme processus de recherche. David 2000 prne la coexistence possible dune vision positiviste et dune vision constructiviste des sciences de gestion, et lintgration des diffrentes approches et mthodes au sein dun mme schma conceptuel. (Savall et Zardet 2004 p.52) 6.1. Rflexion sur le positionnement pistmologique et mthodologique de la recherche Bien que lapproche par la recherche-intervention revte une mthodologie spcifique prsente par les cinq tapes de la recherche-intervention avec conception et implmentation

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doutil de gestion dcrits par A. David 2000, nous souhaitons dans ce qui suit, exposer notre propre raisonnement en termes de positionnement pistmologique de la mthode retenue, tel que nous lavons peru au fur et mesure de lavancement notre tude. Au cours de notre exprience de recherche, nous avons effectivement senti le besoin dintgrer diffrentes postures et modes de raisonnement. Sur ce, nous prnons le constat selon lequel, avec la complexit des phnomnes tudis en sciences de gestion, prtendre sinscrire dans une posture ou mode de raisonnement par opposition un autre mne la fragmentation du processus de recherche et sa banalisation. Dans cette recherche, bien que partis avec une posture positiviste, considrant que lobjet de la recherche prexiste indpendamment du chercheur, nous nous sommes rendus lvidence que dans le cadre dune recherche lambition aussi bien scientifique que pragmatique qui vise la fois la production de connaissances thoriques gnriques et tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 lamlioration des performances de lentreprise, nous ne pouvons prtendre notre neutralit par rapport lobjet dtude, et par consquent le principe de lobjectivit qui relve de la posture positiviste (selon lequel lobservation de lobjet rel par lobservant ne modifie ni lobjet rel ni lobservant) cde sa place au principe de linteraction sujet-objet (selon lequel linteraction entre le sujet et lobjet est constructive de la construction de la connaissance) (A. David 2000 p.97) Ainsi, dans le cadre dune recherche pour laction partant dune posture positiviste, lintervention du chercheur ne constitue pas un biais pour la recherche. La place du chercheur et les consquences de la recherche pour laction sont explicitement prises en compte, non pas dans loptique du biais quil faudrait limiter mais, au contraire, comme principe mme dintervention et de gnration de connaissances scientifiques (A. David 2000 p.196)

Le terrain de recherche ayant t abord avec un cadre conceptuel prconstruit, le mode de raisonnement que nous avons adopt a t a priori du type hypothtico-dductif. De par la nature de ce cadre conceptuel et lambition quil sassigne, cette recherche a t guide par une intention prescriptive qui, par dfinition, englobe les dimensions descriptive et explicative, et dont la finalit principale est de proposer des actions ou des transformation pour modifier ltat des choses observes . Cest pour cette raison quelle constitue le degr

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le plus lev de la compltude de recherche en sciences de gestion qui sont par nature des sciences de laction (Savall et Zardet 2004 p.165). Une recherche prescriptive tant par nature dynamique, on ne peut prtendre laspect dfinitif de notre cadre conceptuel prconstruit. En effet, en dpit de lintrt de disposer dun cadre conceptuel, mis en relief notamment par Miles et Huberman 2007, en termes de centration et de dlimitation du champ dinvestigation qui permet au chercheur dtre slectif et la recherche dtre cible, ces derniers auteurs mettent laccent sur le caractre volutif et non dfinitif du cadre conceptuel. Selon eux, tout en collectant les donnes, les chercheurs qualitatifs revoient leurs cadres conceptuels et les rendent plus prcis, remplacent des botes empiriquement faibles par dautres plus significatives, recomposent les interrelations. (p. 46). De par le caractre volutif du cadre conceptuel le rsultant de limmersion du tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 chercheur dans le terrain de recherche et du processus de co-production de connaissances dans lequel le chercheur interagit avec son objet de recherche, la tendance qui tait au dpart hypothtico -dductive devient plutt inductive. Cest en sinspirant de son terrain que le chercheur ralise les ajustements ncessaires dans son cadre conceptuel afin de le racclimater et de le re-tester selon une dmarche logico-dductive et de le valider (figure 1.2).

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tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

Tous ces propos issus de notre exprience de recherche et illustrs par la figure 1.2 cidessus rendent compte de la complexit perue dans la qute dun positionnement pistmologique et mthodologique pour cette recherche et confirment la lgitimit et lintrt des propos de Hatchuel et Molet 1986 et Hatchuel 1994 repris par David 2000 selon lesquels La recherche-intervention correspond, en sciences de gestion, une pratique et des principes pistmologiques et mthodologiques spcifiques (David 2000 p. 105)

6.2. Principes pistmologiques et mthodologiques de la recherche-intervention Ces auteurs proposent un processus de cinq tapes pour la ralisation dune rechercheintervention avec conception et implmentation doutil de gestion La premire phase est relative la perception dun problme en termes de dysfonctionnements ou de ncessit damlioration. Cette phase correspond dans le cadre de notre travail de recherche, la perception du research gap et la formulation de la problmatique relative lobsolescence de la dmarche didentification des comptences

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distinctives propose en 1995 par Hamel et Prahalad dans le cadre dun processus visant loprationnalisation de lapproche par les comptences distinctives, dans un contexte o les entreprises ont fort besoin de tirer profit de ce type de comptences dans leur qute de la comptitivit. La seconde phase correspond la construction dun mythe rationnel qui consiste transformer les perceptions en donnes et concepts, constituant une thorie de lorganisation associe au problme tudi. Il sagit de ltape de conception (mentale) du dispositif de correction. Selon Hatchuel 2000 un mythe rationnel est dfini comme la classe des rcits qui peuvent tre rviss par celui qui les produit ou par quelquun dautre dans le cadre de relations pensables et possibles. Un mythe rationne peut ainsi tre apprhend comme un modle scientifique sans pour autant remplir la condition dextrme prcision. Il sagit pour le chercheur de concevoir une ligne de conduite ou une manire de faire idalise pouvant tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 apporter une solution au problme peru. Ainsi, il est noter quil nexiste pas une seule manire dimplmenter un mythe rationnel. Ceci dpend essentiellement du contexte dexprimentation. Cest la logique qui sous-tend le mythe rationnel qui constitue le fil conducteur pour le chercheur confront aux ralits du terrain. Ainsi, on ne peut prtendre au caractre fig ou dfinitif dun mythe rationnel. La troisime phase correspond la phase exprimentale dintervention et dinteraction qui consiste prsenter loutil de gestion labor aux acteurs concerns afin de stimuler leurs ractions. Le mythe tant rationnel, loutil est techniquement cohrent, les raction sont centres sur la modlisation thorique de lorganisation sous-jacente de loutil . La quatrime phase correspond la dfinition dun ensemble simplifi de logiques daction. Il sagit dlaborer partir des ractions des acteurs, une reprsentation mentale du fonctionnement du systme, ou du moins des aspects en relation avec le mythe rationnel. La cinquime phase : il sagit du processus de changement proprement dit qui consiste raliser une transformation croise plus ou moins forte de loutil par lorganisation et de lorganisation par loutil . Cette phase correspond lintervention concrte de lintervenant-chercheur dans le systme et sa transformation, avec tous les ajustements quelle suppose dans le dispositif de dpart.

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Ces cinq phases du processus de recherche-intervention confirment et concourent avec les cinq principes pistmologiques et mthodologiques de la recherche-intervention dcrits par David 2000 savoir Le principe de la rationalit accrue : ce niveau la dmarche de rationalisation correspond lopration de mise en compatibilit de relations et de savoirs nouveaux , entre domaines diffrents. Le principe dinachvement : correspond laspect non dfinitif du cadre conceptuel et limpossibilit de prvoir en dtail le droulement dune dmarche de recherche-intervention et ses rsultats. Le principe de scientificit : il est la consquence mthodologique du principe de la rationalit accrue . Ce principe correspond lattitude critique que doit avoir le chercheur tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 dans sa qute de la situation idalise. Le principe disonomie : stipule que leffort de comprhension doit sappliquer galement tous les acteurs concerns . Le principe des deux niveaux dinteraction qui se rsume dans le dispositif dintervention autour duquel se construit une dmarche de connaissance. La structure de cette thse, qui a t construite autour des cinq tapes du processus de recherche-intervention prsentes ci-dessus, confirme la pertinence de cette mthode de recherche dans la gnration de connaissances aussi bien scientifiques que pragmatiques. 7. STRUCTURE DE LA RECHERCHE Afin de rpondre la question de recherche, cette thse sera traite en cinq chapitres. Les deux premiers chapitres traitent des aspects thoriques et de la construction mentale du modle dintervention. Les trois suivants correspondent au pilotage du changement occasionn par notre intervention sur le terrain, au recueil et la discussion des rsultats de la recherche. Il est noter que chaque tape du droulement de notre thse constitue une partie intgrante du processus de recherche intervention avec conception et implmentation doutil de gestion. Le premier chapitre dfinit les fondements thoriques et les concepts cls. A travers ce chapitre nous visons dterminer le contour de notre champ dinvestigation et spcifier les axes sous-jacents notre cadre conceptuel. Ce chapitre est constitu de quatre sections. La premire porte sur lorigine et lvolution du concept de comptence. La seconde

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sintresse au changement de logique daction ayant affect les thories des organisations et illustre lvolution du champ de lanalyse stratgique, faisant rfrence au domaine du management stratgique des ressources humaines travers lapproche par les ressources et son extension rcente, lapproche par les comptences. La troisime section traite du domaine des systmes dinformation et des technologies de communication et leur relation avec la stratgie de lentreprise selon les diffrents angles dapprhension cits dans la littrature. La quatrime et dernire section a trait lvaluation du personnel, technique de base pour le passage de lidentification des comptences distinctives lidentification des comptences cls. Le second chapitre correspond la construction du mythe rationnel qui sous-tend notre intervention. La premire section de ce chapitre a va tre consacre la rflexion qui nous a permis dasseoir les diffrentes phases de la dmarche didentification des tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 comptences distinctives. Dans la seconde section nous allons dvelopper la dmarche didentification des comptences distinctives en dcrivant la manire dont les systmes dinformation peuvent tre mobiliss pour sa ralisation. La troisime section dveloppera la relation entre larchitecture systme dinformation la plus approprie la mise en uvre dun tel dispositif, la stratgie de lentreprise, sa structure organisationnelle et la nature de lenvironnement dans lequel elle volue. Les deux premiers chapitres se rapportent la phase de construction dun mythe rationnel qui consiste transformer la problmatique (ou le problme peru) en concepts et en donnes afin de constituer une thorie de lorganisation associe au problme tudi. Le troisime chapitre traite dans sa premire section de la mthodologie de recherche adopte conformment aussi bien notre ambition de recherche qu la nature de notre cadre conceptuel et la structure de notre question de recherche. La seconde section vise dcrire les critres sur la base desquels a t ralis notre choix du terrain de recherche. Dans la troisime section, seront voqus les diffrents instruments et techniques dinvestigation auxquels nous avons eu recours lors de notre intervention. Dans la quatrime section, nous introduisons lentreprise Poulina Group Holding , sa stratgie de diversification et dinternationalisation ainsi que sa structure organisationnelle et son architecture systmes dinformation. Le quatrime chapitre relatif au pilotage du changement occasionn par loprationnalisation de notre dispositif de recherche dans lentreprise PGH est compos de

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quatre sections. Dans la premire section nous exposons les quatre rles que nous sommes appels jouer en tant quintervenant-chercheur, daprs la littrature. La seconde et la troisime section correspondent la troisime et la quatrime phase du processus de recherche-intervention, soit la phase exprimentale dintervention et dinteraction et la phase de dfinition dun ensemble simplifi de logiques daction. La quatrime et dernire section dcrit le processus de changement induit par la conception et limplmentation du nouvel outil didentification des comptences distinctives (le Systme dIdentification des Comptences Distinctives) dans lentreprise PGH qui a abouti llaboration dun rfrentiel des comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion dans trois filiales du groupe. Le cinquime et dernier chapitre est relatif la discussion des conditions de droulement de notre intervention au sein du groupe PGH et des rsultats de cette intervention. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

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CHAPITRE I Fondements thoriques lpreuve de lactualisation des pratiques de gestion des comptences
INTRODUCTION I. ORIGINE ET EVOLUTION DU CONCEPT DE COMPETENCE I.1. EMERGENCE DU MODELE DE LA COMPETENCE ET DEPASSEMENT DE LA NOTION DE QUALIFICATION I.2. DEFINITIONS DU CONCEPT DE COMPETENCE : DIFFERENTS NIVEAUX ET FACETTES DE LA COMPETENCE CLASSIFICATION
SELON LES

tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

I.2.1. Les niveaux de la comptence I.2.2. Les diffrentes facettes de la comptence 1.2.2.1. Les comptences individuelles 1.2.2.2. Les comptences collectives 1.2.2.3. Les comptences organisationnelles 1.2.2.4. Les comptences distinctives I.2.3. Rflexion sur la porte stratgique des diffrentes dimensions de la comptence II. GENESE ET EVOLUTION DU CHAMP DE LANALYSE STRATEGIQUE : VERS UNE APPROCHE PAR LES COMPETENCES II.1. LANALYSE STRATEGIQUE TRADITIONNELLE ET SES LIMITES DANS LE CONTEXTE ACTUEL II.2 LAPPROCHE BASEE SUR LES RESSOURCES OU RESOURCE-BASED VIEW : DEPASSEMENT DE LANALYSE STRATEGIQUE TRADITIONNELLE II.2.1. Dfinitions et caractristiques des ressources II.2.2. Principes et propos de lapproche par les ressources II.3. DE
LA GRH AU MANAGEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES UN NOUVEAU PARADIGME

VERS

II.3.1. Contribution de lapproche par les ressources au champ du MSRH II.3.2. Lapproche par la congruence comme modle du MSRH II.3.3. Lapproche base sur les connaissances en MSRH II.4. LAPPROCHE
LES RESSOURCES PAR LES COMPETENCES

EXTENSION RECENTE DE LAPPROCHE PAR

II.4.1. Evolution de lapproche par les comptences : vers de nouvelles mthodes de gestion des comptences II.4.2. La RBV et la CBA, quelles divergences ? II.4.3. Ressources et comptences : Quelles relations ? II.4.4. Principes de lapproche par les comptences II.4.5. Les diffrentes catgories de comptences distinctives II.4.6. Les avantages de lapproche par les comptences

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II.5. LE PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE DES COMPETENCES DISTINCTIVES II.5.1. Lidentification des comptences distinctives existantes II.5.2. Lacquisition et le dveloppement des comptences distinctives II.5.3. Le dploiement et redploiement des comptences distinctives II.5.4. La protection et la dfense des comptences distinctives III. PREAMBULE SUR LES SYSTEMES DINFORMATION III.1. QUELQUES DEFINITIONS ET APPROCHES USUELLES III.1.1. Notion de systme dinformation III.1.2. Notions de donnes, informations et connaissances III.1.2.1. Les donnes III.1.2.2. Les informations III.1.2.3. Les connaissances III.2. A PROPOS DE LA DIMENSION STRATEGIQUE DES TIC III.2.1. Un survol des vertus a priori des TIC III.2.2. La question des TIC et de la performance III.2.3. La question des TIC et de lalignement stratgique IV. LEVALUATION DU PERSONNEL A LEPREUVE DE LIDENTIFICATION DES COMPETENCES CLES IV.1 DEFINITIONS ET OBJECTIFS DE LEVALUATION DU PERSONNEL IV.2. METHODES COMPETENCES
ET SOURCES DEVALUATION POUR LIDENTIFICATION DES

tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

IV.2.1. Les mthodes lvaluation IV.2.2. Les sources dvaluation IV.3. ERREURS DEVALUATION ET CRITERES DEFFICACITE CONCLUSION

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INTRODUCTION La premire tape du processus de recherche-intervention, la perception du problme, tant ralise. Afin dentamer la seconde tape relative la construction du mythe rationnel dont lobjectif est de proposer une approche corrective permettant de pallier au problme peru, il y a lieu dintroduire les courants de pense et de dfinir les concepts mobiliss dans le cadre de cette recherche. En effet, ce travail fait intervenir deux principaux domaines : (1) le domaine de la GRH et plus particulirement le management stratgique des ressources humaines (Delery et Doty 1996 ; Barney et Wright 1998 ; Wright et Boswell 2002 ), reprsent par ses deux principales approches : lapproche par les ressources introduite par E. Penrose 1959, reprise et dveloppe notamment par Barney 1991 (a) ; Barney 1991 (b) ; Amit et Schoemaker 1993 ; Barney 2001 ; Tywoniak 1997 ; etc. et son extension rcente, lapproche par les comptences introduite par Mc Clelland 1973 et reprise notamment par tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Prahalad et Hamel 1990 ; Prahalad et Hamel 1994 ; Hamel et Prahalad 1993 ; Hamel et Prahalad 1995 ; Bernaud 1999 ; Haddadj et OConnor 2003 ; Musca 2007 ; Paraponaris 2002 ; Rouby et Thomas 2004 ; etc. et dans laquelle sinscrit lessentiel de cette thse ; (2) le domaine des systmes dinformation qui fait lobjet de recherches importantes dans la littrature et qui touche diffrentes disciplines, et plus particulirement les systmes dinformation appliqus la GRH ou SIRH dvelopps notamment par Bitry 2002, Matmati 2002, OBrien et al. 1995, Kalika 2002, Kfi et Kalika 2006, Bidan 2004, Bidan et Rowe 2004, Lequeux 2008 etc. Pour ce faire, nous allons consacrer la premire section de ce chapitre la dfinition de la notion de la comptence et son volution. Dans la seconde section, nous allons voquer lvolution du champ de lanalyse stratgique et des diffrents courants de pense contemporains et notamment lapproche par les ressources et lapproche par les comptences ainsi que le processus de management stratgique des comptences distinctives propos par Hamel et Prahalad 1995. Dans une troisime section nous allons dfinir les systmes dinformation et certaines de leurs composantes, et mettre laccent sur la relation entre la stratgie et les technologies de linformation et de la communication travers des tudes et des modles extraits de la littrature, et ce dans le but de souligner la dimension et la porte stratgique que revt le domaine des systmes dinformation et des technologies de communication et la lgitimit de lide selon laquelle ces outils peuvent constituer un support pour la gestion stratgique des comptences distinctives. Une dernire section sera consacre la pratique de lvaluation du personnel, technique indispensable la classification des comptences dans lentreprise.

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I. ORIGINE ET EVOLUTION DU CONCEPT DE COMPETENCE I.1. EMERGENCE DU MODELE DE LA COMPETENCE ET DEPASSEMENT DE LA NOTION
DE QUALIFICATION

En 1994 Prahalad et Hamel nous ont fourni la constatation suivante : Durant les dix dernires annes, le champ de la comptitivit a dramatiquement chang . Ils parlaient alors du bouleversement des logiques daction qui a touch au champ de la GRH partir du milieu des annes 80 (Zarifian 2000 p.13). Ce bouleversement est survenu suite la succession dune multitude dvnements qui ont marqu lconomie mondiale vers la fin du sicle prcdent et dont lun des effets les plus importants tait laltration des mots cls qui rgnaient dans le monde des affaires cette poque. On a alors bascul dun mode de gestion mcaniste focalis sur les procdures, les consignes et le travail prescriptif, une logique de gestion dont tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 les principaux axes sorientent vers la ractivit, la flexibilit et linnovation. Cest ainsi quon a assist la drive progressive de la notion de qualification au profit du concept de la comptence professionnelle (Jolis 1997). Ce dpassement des mots cls a t lorigine de lmergence de nouvelles mthodes de gestion reposant essentiellement sur la mobilisation vs conformit, lautonomie vs subordination, linterdpendance vs isolement, la confiance vs contrle et lorganisation apprenante vs organisation fige (Paradeise et Lichtenberger 2001). A ce niveau, la notion de conformit et de rptitivit des situations professionnelles cde sa place celle dvnements et dalas. Dans ce sens, Zarifian 2000 p.37 affirme quaujourdhui travailler consiste essentiellement tre en attente vigilante de ces vnements et nous fournit la dfinition suivante : un vnement est quelque chose qui survient de manire partiellement imprvue, non programme, mais importante pour le succs de lactivit productive . Cest la singularit et la diversit de ces vnements indits qui constituent le quotidien de lactivit professionnelle de nos jours. Pour y faire face, lindividu dans lentreprise est dsormais appel combiner lensemble des savoirs et des expriences dont il dispose et les mobiliser dune manire spcifique et pertinente. Ainsi les nouvelles mthodes de management ne sintressent plus la notion dexcution puisque la mobilisation des savoirs et des comptences est dsormais sollicite tous les niveaux de la hirarchie tant donne limprvisibilit accrue des situations de travail. Cette prise dinitiative sollicite par la complexit de lenvironnement social ncessite lattribution dune part dautonomie aux acteurs dans lentreprise. Etant donn quil est

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 irraliste et contre-productif de compter sur les prescriptions exactes et le travail dexcution li des tches minutieusement dcrites dans des fiches de postes pour affronter la multiplicit et la singularit des situations de travail, il devient alors indispensable daccorder une marge de manuvre aux employs, leur permettant de faire face aux contraintes de dlais qui accompagnent souvent les situations vnementielles et les exigences de ractivit, do leffacement de la notion de subordination au travail au profit de celle de confiance (Le Boterf 2000 p.17). Et sachant quil nexiste plus de meilleure faon de faire ou one best way vu lincertitude des situations de travail, lobligation de rsultat lemporte aussitt sur le contrle de conformit. Toutefois, il arrive souvent quune situation indite, par sa complexit, dpasse le savoir agir individuel et ncessite lintervention de plus dun acteur. A ce niveau, communication tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 et intercomprhension professionnelle savrent des impratifs dterminants pour la ralisation des objectifs de la mobilisation collective des savoirs et des expriences. Communiquer tant par dfinition construire une comprhension rciproque et des bases daccord qui seront la gage du succs des actions menes en commun, [] la qualit des interactions est dsormais centrale pour amliorer la performance des organisations (Zarifian 1999 p.42). Cependant, il y a lieu de noter quune communication efficace et authentique ne peut se raliser dans le cadre dune structure verticale fortement hirarchise qui identifie lindividu par rapport au poste quil occupe et le poste aux qualifications de son dtenteur. I.2. DEFINITIONS
DU CONCEPT DE COMPETENCE

: CLASSIFICATION

SELON LES

DIFFERENTS NIVEAUX ET FACETTES DE LA COMPETENCE

Plusieurs dfinitions ont t fournies au concept de la comptence dans la littrature. Ces dfinitions peuvent tre classes par niveau et selon la dimension ou facette dapprhension. I.2.1. Les niveaux de la comptence Dans sa dfinition la plus lmentaire, la comptence a t apprhende comme lensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-tre dtenus par un individu et appliqus dans un contexte professionnel donn. Plusieurs auteurs ont adopt cette dfinition dans leurs propos sur la gestion des comptences dont Brilman et Jolis. Commenons toutefois par la dfinition du ROME (Rpertoire Oprationnel des Mtiers et des Emplois) fournie par Nadine Jolis 1997 p.27 selon laquelle : le concept de 33

comptence est un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-tre qui sont manifests dans lexercice dun emploi / mtier dans une situation dactivit donne . J. Brilman 1998 p.367 dfinit la comptence comme la capacit de rsoudre des problmes professionnels dans un contexte donn . Il en distingue deux niveaux. Les comptences de premier niveau sont relatives la capacit de raliser des tches : comptence oprationnelle et celle dtablir des relations dans le milieu de travail : comptence relationnelle. Les comptences de second niveau, elles, se rfrent la capacit intellectuelle danalyser et de rsoudre des problmes selon une stratgie bien dtermine. Il sagit des comptences cognitives. N. Jolis 1998 p. 29, pour son ct, distingue quatre niveaux de la comptence savoir : tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 La comptence thorique prtendue comme lensemble de savoirs acquis en milieux de formation et dinformations. La comptence pratique permettant doprationnaliser lensemble des savoirs et des connaissances thoriques et de les dcliner en ralisations et actions. Les comptences sociales relatives la capacit dtablir des relations professionnelles dans le sens de raliser des dmarches de progrs collectif. Jolis ajoute ces trois niveaux de la comptence la capacit de combiner des informations et des connaissances diverses et de les conjuguer afin den tirer des solutions nouvelles gages dinnovation et de crativit, et dsigne ce niveau de comptence par comptences cognitives ou combinatoires. Cette premire prtention du concept de la comptence a le mrite dtre simple et discernable. Elle repose en effet sur un nombre limit de savoirs dont la mise en action dans une situation professionnelle donne garantit lefficacit de lintervention. Toutefois, avec laccroissement de la complexit de lenvironnement de lentreprise, lapport de cette acception primitive , reposant sur ladjonction dun nombre limit de savoirs gnraux, sest rduit. En effet, le modle de la comptence a d voluer en intgrant une multitude de dimensions dans le but dabsorber cette complexit. Afin de nous permettre de mieux visualiser cette volution, des auteurs comme G. Le Boterf , P. Zarifian et N. Coutinet nous ont fourni des dfinitions plus labores du concept de la comptence.

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De sa part, Coutinet 1999 nous transmet la dfinition de Teece 1998 qui conoit la comptence comme une srie dhabilets (skills), de technologies diffrencies, dactifs complmentaires, de routines et de capacits organisationnelles qui fournissent la base de la comptitivit de la firme. A travers cette dfinition nous pouvons entrevoir dune part lassociation irrvocable entre les termes comptence et comptitivit, et dautre part la prise en compte au-del des habilets techniques, des acquis collectifs de lorganisation et de diffrents types dactifs complmentaires. G. Le Boterf 2000 p. 48 considre la comptence comme une rsultante de trois facteurs : le savoir agir qui suppose de savoir combiner et mobiliser des ressources pertinentes ; le vouloir agir qui se rfre la motivation personnelle de lindividu et au tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 contexte plus ou moins incitatif dans lequel il intervient ; le pouvoir agir qui renvoie lexistence dun contexte, dune organisation de travail, de choix de management, de conditions sociales qui rendent possibles et lgitimes la prise de responsabilit et la prise de risques de lindividu. Dans cette premire dfinition de G. Le Boterf, nous constatons un dpassement total de la premire conception de la comptence. Lauteur voque le savoir combiner et mobiliser des ressources comme un premier niveau de la comptence et sous-entend que ces ressources sont supposes exister. Ainsi, la comptence ne consiste plus acqurir des savoirs thoriques et pratiques, mais tre capable de mobiliser ces ressources pr requises. Lauteur voque galement lengagement et la motivation agir comme un second niveau de la comptence qui, complt par un contexte organisationnel propice la prise dinitiatives et de responsabilits, dbouche sur des actions comptentes. Dans une vision plus large, ce mme auteur dfinit la comptence par rapport un curseur se dplaant le long dun axe horizontal dont la premire extrmit reprsente des situations de travail inscrites dans un environnement stable et prvisible, et la seconde dfinit les situations vnementielles caractrises par lincertitude et la complexit (G. Le Boterf 2000 p. 51). Quand le curseur de la comptence se place sur le premier ple, la comptence requise correspond au degr le plus lmentaire traduit par le savoir-faire oprationnel propre au travail dexcution et aux situations prescription stricte. Inversement, lorsque le curseur de la comptence se place sur la seconde extrmit marquant des situations prescription

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ouverte, on parle alors dun savoir agir et ragir . La comptence se traduit dans ce cas par la mobilisation dune combinaison de ressources dans le but de rsoudre une situation critique et dapporter des solutions innovantes. Le Boterf explique alors le rle de lacteur en disant : face aux imprvus et aux alas, face la complexit des systmes et des logiques daction, le professionnel doit savoir prendre des initiatives et des dcisions. Il sagit selon lui de savoir quoi faire et quand . (G. Le Boterf 2000 p.51) Il y a lieu ce niveau de souligner le fait que de nos jours la dfinition du concept de la comptence place le curseur proximit du second ple qui reflte mieux les exigences du contexte socioconomique dans lequel voluent les entreprises. Passant la conception de Philippe Zarifian 1999, celui-ci dfinit la comptence selon trois principaux axes. Dans un premier temps, lauteur entend la comptence comme la tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 prise dinitiative et de responsabilit de lindividu sur des situations professionnelles auxquelles il est confront. Cette premire dfinition marque le dpassement de la prescription stricte et louverture despace dautonomie et dauto mobilisation de lindividu. A travers cette formulation, Zarifian 1999 insiste dabord sur la volont dagir par la prise dinitiative et de responsabilit et note ainsi la dmarche engageante que traduit la notion de comptence. Cette prise dinitiative qui peut tre dfinie comme une action qui modifie lexistant, qui introduit du nouveau, qui commence quelque chose, qui cre , est gnralement sollicite quand lacteur se trouve confront des situations singulires ou indites On peut alors constater que le concept de la comptence tel que dcrit par ce premier volet, apporte une rponse fiable aux exigences dinnovation et de crativit dictes par la turbulence de lenvironnement conomique. La seconde formulation de Zarifian 1999 considre la comptence comme une intelligence pratique des situations qui sappuie sur des connaissances acquises et les transforme, avec dautant plus de force que la diversit des situations augmente. Dans ce sens, lintelligence pratique consiste associer la dimension comprhensive la dimension cognitive , c'est--dire assimiler la situation pour pouvoir mobiliser lensemble de savoirs et de connaissances appropri. A ce niveau, Zarifian affirme que du point de vue cognitif, laprs-vnement ne peut tre identique lavant. En effet, des phnomnes dapprentissage et de dsapprentissage interviennent, et ce suite la dstabilisation des schmes cognitifs chaque fois que lon fait face une situation critique. Ainsi nous pouvons

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mener le constat que la comptence est une construction progressive qui dpend de la richesse voire de la complexit des situations affrontes. La troisime et dernire formulation est axe sur la mise en commun des comptences. Elle stipule que la comptence est la facult de mobiliser des rseaux dacteurs autour des mmes situations, partager des enjeux, assumer des domaines de coresponsabilit. Cette dimension de la comptence jaillit chaque fois que la complexit de la situation dborde les moyens dintervention dun seul individu. La prise en compte de laspect organisationnel est ce niveau primordiale. En effet, ce sens dchange et de partage des enjeux et des comptences dans un souci de ractivit, ne peut se raliser que dans le cadre dune structure transversale favorisant lapprentissage permanent et la communication en temps rel. Ainsi, on constate lexistence, au-del de la dimension individuelle de la comptence, tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 dune dimension dite collective. Les auteurs dans la thorie de la comptence distinguent bien dautres facettes de la comptence qui seront voques dans ce qui suit. I.2.2. Les diffrentes facettes de la comptence Au sein dune mme entreprise, la comptence peut tre apprhende sous plusieurs angles. La dfinition fournie par Athey et Orth 1999 nous en rvle les trois principaux savoir la comptence individuelle ou aux termes de C. Dejoux 2000 comptence des salaris, la comptence collective ou celle dun groupe et la comptence organisationnelle ou de lentreprise. Ainsi, les deux premiers auteurs dfinissent la comptence comme a set of observable performance dimensions, including individual knowledge, skills, attitudes, and behaviors, as well as collective team, process and organizational capabilities, that are linked to high performance, and provide the organization with sustainable competitive advantage. Ainsi ils voquent avant tout lobjectif ultime de la comptence soit la performance, qui peut tre atteinte par diffrentes manires savoir : lhabilet, le savoir, les attitudes et les comportements dun individu, ceux dune quipe, ou enfin les processus et capacits organisationnelles, et dont le rsultat final serait la ralisation dun avantage concurrentiel soutenable.

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1.2.2.1. Les comptences individuelles Commenant par ce type de comptences, nous pouvons en fournir la dfinition de Gilbert et Thionville transmise par C. dejoux 2000, selon laquelle en raison de lvolution du champ de la GRH et des passages de la notion de poste celle de situation de travail, de carrire employabilit, de travail activit et de qualification comptence , la comptence individuelle peut tre dfinie de la faon suivante : un ensemble relativement stable et structur de pratiques matrises, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et lexprience et quelles peuvent actualiser [] dans des conduites valorises par leurs entreprises. On constate alors que ces deux auteurs insistent dans leur dfinition sur lactualisation des schmes opratoires qui rsulte de la mise en action des comptences individuelles et la remise en cause permanente des acquis que suppose cette notion. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Bien quen tant que telle la comptence individuelle peut tre perue par certains comme lmentaire, infime ou insignifiante, nous soutenons travers cette thse quil est tout fait impertinent de considrer cette mesure de la comptence qui constitue le noyau dur de toutes les dimensions de la comptence dans lentreprise, qui conditionne leur porte stratgique et qui constitue lobjet de la premire tape du processus de management stratgique des comptences distinctives, sous un angle purement oprationnel. 1.2.2.2. Les comptences collectives Etant par dfinition, largement dpendante de la qualit des interactions qui stablissent entre les comptences individuelles (D. Cristol 2000), on peut constater le lien troit qui existe entre ces deux premires dimensions de la comptence. Ce mme auteur ajoute que la comptence collective se construit dans le temps et est dynamique. On peut ds lors souligner lexistence, au-del dune simple interaction, dune relation denrichissement mutuel entre la dimension individuelle et collective de la comptence. En effet, la qualit et la pertinence des comptences regroupes chez les membres dune quipe de travail ont une influence directe sur la performance des rsultats atteints par cette quipe dun ct, et de lautre ct, la mise en commun des savoirs et des expriences qui ensuit le travail en quipe favorise le dveloppement des schmes opratoires des individus par des phnomnes dapprentissage et de dsapprentissage, et par consquent lvolution des comptences individuelles. Il sagit dun cercle vertueux qui conditionne la relation entre ces deux dimensions de la comptence.

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Cependant, avec laccroissement de la complexit des situations professionnelles et le besoin pressant de crativit et dinnovation qui caractrisent le milieu de travail aujourdhui, favoriser le dveloppement dune comptence collective ne constitue plus un choix pour lentreprise, mais plutt une obligation. Aux termes de G. Le Boterf 2000 p.144, les ressources propres dun seul individu se caractrisent chaque jour davantage par leur insuffisance. Ainsi, plusieurs entreprises ont compris que leur rle consiste asseoir une infrastructure organisationnelle favorisant le partage des expriences et des connaissances et la communication en temps rel. C. Dejoux 2000 souligne ce niveau la tendance actuelle des organisations se structurer autour de projets qui ncessitent la mise en uvre de comptences collectives. Le Boterf 2000 p.145 ajoute dans ce sens que devenant organique, lentreprise tend sorganiser et fonctionner comme un rseau de comptences. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Toutefois, afin de garantir lefficacit et la pertinence de laction collective, lentreprise doit tenir compte de ces aspects organisationnels, mais aussi prvoir la marge dautonomie ncessaire la prise de responsabilits et dinitiatives par les quipes de travail. D. Cristol 2000 affirme dans ce sens que labsence dautonomie dveloppe des sentiments dimpuissance, de non sens, danomie, disolement social [] linverse, lautonomie dveloppe la responsabilit et lengagement. Par ailleurs, afin de garantir lexploitation optimale des comptences dans le sens de la ralisation des objectifs stratgiques de lentreprise, la construction des comptences dquipes ne doit pas tre le fruit du hasard. La construction des comptences collectives doit, au contraire, constituer une opration cible et rflchie. Pour ce faire, lentreprise doit avoir une ide prcise et complte sur lensemble des comptences individuelles dont elle dispose. Une fois les conditions ncessaires la russite de laction collective des comptences en place, lentreprise pourra tre perue comme un tout et dvelopper une cohsion interne lui permettant de fonctionner limage dun corps harmonieux. Arrivant ce stade une troisime facette de la comptence surgit. 1.2.2.3. Les comptences organisationnelles Etant compose dun ensemble de ressources tangibles et intangibles en interaction permanente, la combinaison complexe et unique de ces ressources constitue pour lentreprise sa comptence organisationnelle.

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Y. Doz 1994 dfinit cette dimension de la comptence comme suit : les comptences de lorganisation, au-del des aptitudes et des comptences individuelles, ou celles de petits groupes, sont les processus sous-jacents qui permettent de combiner aptitudes, systmes actifs et valeurs qui procurent un avantage comptitif et fournissent de prcieuses fonctionnalits pour la clientle. Il ajoute que cest de la qualit de lintgration entre les comptences individuelles, systmes actifs techniques, systmes de management et normes et valeurs que dcoule la comptence de lorganisation dans son ensemble. 1.2.2.4. Les comptences distinctives Une quatrime facette de la comptence a t introduite par C.K. Prahalad et Gary Hamel en 1990. Il sagit de ce quils appellent core competence . Plusieurs traductions ont t attribues ce concept dont comptence fondamentale, comptence distinctive, tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 comptence cl, comptence centrale, comptence foncire, comptence organisationnellecl (Durand 2000, Rouby et Thomas 2004, Coutinet 1999, Koenig 1999, etc.). Cependant au cours de ce travail de recherche, nous retiendrons le terme comptence distinctive ou fondamentale car notre sens cest le terme qui reflte le mieux notre apprhension de cette notion. Prahalad et Hamel 1990 fournissent la dfinition suivante: les comptences

distinctives sont constitues par la communication, limplication et un engagement profond dans le travail travers les frontires organisationnelles. Ceci implique plusieurs niveaux dacteurs et toutes les fonctions . Par le concept de comptences distinctives, ces deux auteurs entendent aussi bien les comptences en termes de ressources tangibles comme les comptences technologiques, que les comptences relatives aux ressources intangibles comme les comptences humaines. Dans le cadre du prsent travail de recherche, nous retiendrons le second volet de ce concept savoir les comptences distinctives dtenues par le capital humain que nous dfinissons comme les qualits et les capacits professionnelles critiques pour la ralisation des objectifs de lentreprise. Ce type de comptence est prsent travers toute lorganisation. Les comptences cls seront alors entendues comme les acteurs de lentreprise qui dtiennent des comptences distinctives. I.2.3. Rflexion sur la porte stratgique des diffrentes dimensions de la comptence Dans le cadre de cette thse, nous rfutons lavis selon lequel la dimension individuelle de la comptence sinscrit dans un registre oprationnel contrairement aux deux

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autres facettes collective et organisationnelle gnralement apprhendes sous un angle stratgique, et nous retenons que ces trois dimensions sont complmentaires voire indissociables et que la comptence individuelle constitue le noyau dur de la comptence de lentreprise et la premire source de sa comptitivit. En effet, afin de garantir lefficacit de laction collective et sa cohrence avec les objectifs et les orientations stratgiques de lentreprise, la comptence collective doit tre construite dune manire cible et rflchie. Lassociation des comptences ncessaires la ralisation dun projet donn doit tre ralise sur la base de la connaissance minutieuse des diffrentes comptences individuelles disponibles dans lentreprise. Prvoir lidentification de ces comptences individuelles constitue ainsi un pralable indispensable la construction des comptences collectives et organisationnelles et une condition sine qua non de leur efficacit.

tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

II. GENESE ET EVOLUTION DU CHAMP DE LANALYSE STRATEGIQUE : VERS UNE APPROCHE PAR LES COMPETENCES II.1. LANALYSE
CONTEXTE ACTUEL STRATEGIQUE TRADITIONNELLE ET SES LIMITES DANS LE

Durant des dcennies, le champ de lanalyse stratgique a t influenc par les rsultats des recherches en conomie industrielle menes entre 1965 et 1985 (Prahalad et Hamel 1994) et dont les principales hypothses peuvent tre rsumes comme suit : La stratgie consiste positionner lactivit de lentreprise par rapport une structure industrielle stable et identifiable. Les outils de lanalyse stratgique se focalisent sur les industries existantes. Lanalyse stratgique porte essentiellement sur ce que les auteurs appellent Strategic Business Unit et ce que nous dsignerons par domaine dactivit stratgique dans la mesure o lentreprise est considre comme la juxtaposition dun ensemble de domaines dactivits stratgiques. Les performances stratgiques sont expliques uniquement en termes danalyse conomique. Sur ce, la ralisation de lobjectif de lentreprise selon cette optique passe inluctablement par une scrutation de son environnement externe afin den neutraliser les menaces et de profiter des avantages quil prsente.

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Ainsi, dans le cadre de cette optique traditionnelle, lintrt de la firme tait surtout focalis sur la seconde moiti du modle SWOT savoir les opportunits et les menaces OT prsentes par la structure industrielle et les forces du march. Les forces internes de lentreprise constituaient alors un moyen pour consolider sa position concurrentielle sur le march. Barney 1991 (b) confirme cette ide et note comme lillustrent les recherches de Porter et ses collgues, lanalyse traditionnelle a tent de dcrire les conditions de lenvironnement qui favorisent un niveau lev de performance pour lentreprise Il ajoute que ces modles environnementaux de lavantage concurrentiel ont suppos que les entreprises appartenant une mme industrie (ou un mme groupe stratgique) contrlent des ressources stratgiques et poursuivent des stratgies identiques savoir une stratgie de domination par les cots ou de diffrentiation (Boxall 1994). Il sagit l du principe de tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 lhomognit des ressources (Koenig 1999). Cependant, avec les nouvelles ralits environnementales, on a assist un bouleversement des logiques daction qui a entran une remise en cause fondamentale des attributs de la comptitivit. En 1994, Prahalad et Hamel ont affirm que les changements de richesses de certaines des plus grandes firmes les mieux gres des annes 1970 et du dbut des annes 1980 peuvent tre attribues aux changements radicaux qui ont touch leurs champs de comptitivit Ils ont ainsi cit un certain nombre de facteurs ayant conduit ce quils appellent une rvolution industrielle silencieuse . Il sagit entre autres de la drglementation et la privatisation des grandes industries dinfrastructure telles que les compagnies ariennes, le secteur de la tlcommunication , et ce sur un niveau mondial ; les changements structurels qui ont affect lindustrie informatique ; lexcs de capacits dans certaines industries telles que les industries de llectronique et de lautomobile et lentre sur le march de nouveaux ples industriels lorigine des phnomnes de fusions, dalliances et dacquisitions ; lcrasement des barrires et le repliement du protectionnisme industriel ; le changement des attentes des consommateurs ; les volutions technologiques spectaculaires touchant la fois une multitude dindustries ; lmergence de ce quon appelle les blocs commerciaux tels que la Communaut Europenne ; la comptition internationale etc. Ce sont des facteurs parmi dautres qui ont contribu la transformation radicale du champ de lanalyse stratgique. En effet, et compte tenu de cette nouvelle ralit, le modle industriel traditionnel a fait apparatre des limites considrables dont les plus importantes selon Black et Boal 1994 concernent dune part le risque de se trouver dans la tautologie dans 42

la mesure o cette approche attribue la performance dune firme exclusivement lattrait de lindustrie dans laquelle elle se positionne, et dautre part, le fait que lanalyse stratgique dans le cadre de ce modle sintresse plutt aux structures de march permettant lentreprise de se procurer une position comptitive, qu la raison pour laquelle certaines firmes arrivent raliser une position concurrentielle avantageuse et la maintenir alors que dautres en sont incapables. Nous pouvons ainsi constater quil sagit dune approche statique et orthodoxe qui, dun ct nenvisage pas le rle des firmes dans la transformation de leur secteur dactivit, chose qui est en contradiction totale avec ce que vivent les entreprises actuellement dans le cadre de la globalisation de lconomie et des volutions technologiques spectaculaires. Prtendre la stabilit de la structure industrielle devient alors chimrique. Aux termes de Prahalad et Hamel 1994, la structure industrielle doit de plus en plus tre vue comme une tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 variable grer par les entreprises que comme une donne Par ailleurs, si lon attribue le pouvoir comptitif exclusivement lattrait de son secteur dactivit tout en prconisant lhomognit des ressources, alors comment pourraist-on expliquer le fait que certaines firmes appartenant au mme secteur dactivit ralisent des performances diffrentes ? Cest alors que plusieurs chercheurs se sont mis explorer la notion de ressources qui na pas jusque l t apprhende sous un angle stratgique et encore moins celles intangibles. (Barney 1991 (b)) La plupart des tudes qui ont t consacres cette notion trouvent leur origine dans les travaux de Penrose 1959 (cite par Koenig 1999) qui dfinit la firme comme un ensemble de ressources la fois physiques et humaines. Selon cette auteur, les ressources internes de la firme sont au moins aussi importantes que les facteurs externes dans la ralisation de la croissance de la firme. Faisant rfrence aux interactions qui peuvent avoir lieu entre les ressources dune firme, elle ajoute que toutes les firmes nexploitent pas les possibilits quoffrent ces interactions, mais l o elles sont exploites, la croissance ne peut pas sexpliquer par le seul jeu des changements environnementaux. A cet gard, Penrose met laccent sur deux formes de ressources savoir le personnel (ressources humaines) et les ressources matrielles . Do lmergence dune nouvelle approche (base sur les ressources) dans le champ de lanalyse stratgique.

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II.2 LAPPROCHE

BASEE SUR LES RESSOURCES OU

RESOURCE-BASED VIEW :

VERS UN DEPASSEMENT DE LANALYSE STRATEGIQUE TRADITIONNELLE II.2.1. Dfinitions et caractristiques des ressources : Plusieurs auteurs se sont intresss cette notion et en ont donn une multitude de dfinitions, dont Tywoniak 1997 qui entend par ressource tout ce qui peut tre conu comme une force ou une faiblesse dune firme donne , selon lui, les ressources dune firme un instant t peuvent tre dfinies comme les actifs (tangibles et intangibles) associs de manire semi-permanente la firme. Amit et Schoemaker 1993, de leur part, nous fournissent la dfinition suivante : les ressources dune firme peuvent tre dfinies comme les stocks des facteurs disponibles dtenus ou contrls par lentreprise. Ces ressources se composent entre autres du savoir tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 faire commercialisable (exemple : brevets et licences), des actifs financiers et physiques (exemple, bien, matriels et quipements), du capital humain, etc. Barney 1991 (b) considre les ressources de lentreprise comme tous les actifs, capacits, processus organisationnels, informations, connaissances, etc., contrls par une entreprise, qui lui permettent de concevoir et mettre en uvre les stratgies qui amliorent son efficacit et son efficience. Ainsi, les ressources dune entreprise peuvent tre prsentes sous deux formes savoir : Des ressources tangibles : constitues par les actifs matriels de la firme tels que les quipements, le matriel de production, la matire premire, les produits finis, Ces ressources sont accessibles sur le march et peuvent tre parfaitement imitables par les concurrents de par leur disponibilit. (Durand 2000). Des ressources intangibles : rpertories par Kaplan et Norton 2004 sous trois catgories savoir : (1) le capital humain constitu par les habilets, les talents et les connaissances que possdent les employs de lentreprise, (2) le capital informationnel dont les bases de donnes, les systmes dinformation, les rseaux et les infrastructures technologiques et (3) le capital organisationnel reprsent par la culture de lentreprise, la manire dont les employs conoivent les objectifs stratgiques et leur capacit de partager les connaissances.

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En dautres termes, les ressources intangibles se traduisent par les comptences et le savoir dont disposent les employs et par la capacit de lorganisation mobiliser ces comptences dans le sens de la ralisation de ses objectifs stratgiques. Une caractristique essentielle qui alloue ce type de ressources toute sa pertinence est lambigut causale quelles engendrent et qui aux termes de Arrgle 1995 rend difficile pour un concurrent lidentification et la comprhension (donc limitation) des ressources et des comptences. Cette ambigut rsulte selon ce mme auteur de trois aspects essentiels savoir (1) leur tacit, dcoulant du fait quelles sont incarnes dans des comportements, donc difficiles articuler et codifier ; (2) leur complexit, rsultant de linteraction entre un grand nombre de composants entranant des effets de synergie et enfin (3) leur spcificit relative au fait que la manire dont elles sont mobilises dpend troitement du contexte dans lequel elles sappliquent. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Ce sont effectivement autant de caractristiques qui confrent aux ressources de lentreprise toute leur crdibilit dun point de vue stratgique. Dans ce sens, plusieurs dfinitions des ressources stratgiques ont t donnes. Amit et Scheomaker 1993 les conoivent comme lensemble des ressources et des capacits spcialises difficiles commercialiser et imiter, rares et appropriables qui attribuent lentreprise son avantage comptitif. Markides et Williamson 1994 citant Barney 1986 et Dierickx et Cool 1989 nous

fournissent la dfinition suivante: Les actifs dont dpend troitement lavantage comptitif durable de lentreprise (actifs stratgiques) sont ceux qui sont imparfaitement imitables et imparfaitement substituables. Ainsi, et suite ces propos qui placent les ressources internes de la firme au premier rang de lanalyse de la comptitivit, de nouveaux courants de pense ont fait leur apparition dans le champ du management stratgique dont le noyau central est lapproche par les ressources. II.2.2. Principes et propos de lapproche par les ressources Nous admettons ce niveau que lapproche base sur les ressources vient complter la logique de lanalyse stratgique traditionnelle plutt que sopposer elle. Dans ce sens il a t dmontr que la structure industrielle intervient avec une proportion de 8 15% dans la dtermination du niveau de performance de lentreprise (Rumelt 1991 ; Roquebert, Phillips et Durand 1993, cits par Black et Boal 1994). Cependant, le dterminant majeur de la comptitivit reste relatif la gestion des ressources internes lorigine des forces et des

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faiblesses de lentreprise. Il sagit de la moiti du modle SWOT sur lequel met laccent cette nouvelle approche. Dans ce sens, et aux termes de Stratgor 1993 emprunts par Tywoniak 1997, bien que ce modle (le modle traditionnel) apparaisse aujourdhui dpass et simpliste, () sa logique reste sous-jacente aux approches plus rcentes de la stratgie Barney 1991 (b) regroupe les ressources de la firme qui peuvent lui procurer un avantage concurrentiel sous trois catgories savoir : (1) le capital des ressources physiques telles que les quipements, les moyens financiers, les matires premires etc. (2) le capital des ressources humaines constitu par la formation, lexprience, lintelligence, les relations et la perspicacit des dirigeants et des employs et (3) le capital des ressources organisationnelles constitu dlments tels que la structure organisationnelle, les systmes tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 de contrle et de coordination et les relations informelles au sein de lentreprise et entre lentreprise et son environnement. Ainsi, cette thorie qui part du principe de lhtrognit des ressources accorde de limportance tant aux ressources tangibles quaux ressources intangibles dans la ralisation de la comptitivit de la firme. (Koenig 1999). Selon le principe mme de lapproche fonde sur les ressources, pour raliser leur rle stratgique, les ressources dune firme doivent remplir un certain nombre de conditions. En effet daprs Barney 1991, Conner et Prahalad 1996, Peteraf 1993 et Wernerfelt 1984 et 1995 cits par Wright, Dunford et Snell 2001, quand les firmes disposent de grappes de ressources valorisables, rares, inimitables et non substituables, elles peuvent mettre en uvre des stratgies de cration de valeur difficiles reproduire par les concurrents. Il sagit des conditions traites par le modle de VRIO introduit par Barney en 1991 et qui traite de quatre questions de base relatives aux ressources savoir la Valeur, la Raret, lImitabilit et lOrganisation. La valeur :

La valeur dune ressource au sens de Barney 1991 (b) revient sa capacit exploiter une occasion ou conjurer une menace. Hamel 1994, cit par Tywoniak 1997 soutient quune ressource procure de la valeur une firme quand elle permet un accs un grand nombre de marchs et prsente une contribution significative la valeur du produit final. Amit et Schoemaker 1993, eux, estiment que la valeur stratgique dune ressource augmente par son exploitation simultane avec une autre ressource.

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La raret : Pour acqurir un caractre stratgique, une ressource doit non seulement tre valorisable, mais galement rare dans la mesure o elle ne soit dtenue que par un nombre limit dentreprises. Barney estime qu une ressource dtenue par un grand nombre de concurrents ne peut, par dfinition tre source dun avantage comptitif (Koenig 1999). Limitabilit :

Toujours selon Barney 1991 (b), Les ressources organisationnelles rares et prcieuses ne peuvent constituer une source davantage comptitif soutenable que si les entreprises qui ne les possdent pas dj, ne peuvent pas les obtenir . Lauteur cite trois raisons qui, pris individuellement ou dune manire combine sont lorigine du caractre inimitable des ressources dune firme. Il sagit (1) des conditions historiques uniques ou tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 unique historical conditions dont dpend la capacit de la firme obtenir une ressource ; (2) lambigut causale qui caractrise la relation entre les ressources dune firme et son avantage comptitif. Amit et Scoemaker 1993 parlent de transformational characteristics . De telles ressources deviennent spcifiques la firme car profondment enracines dans son histoire, et le risque de leur rplication par les concurrents devient ainsi infime. Il sagit aux termes de ces derniers auteurs de history-dependent state variables ; (3) la complexit sociale gnre par ces ressources. G. Koenig 1999 ajoute limperfection des marchs lorigine de lhtrognit des firmes. Certains auteurs voquent la difficult de substitution comme une caractristique des ressources stratgiques, mais Barney prfre considrer la question de substituabilit comme un cas particulier de limitabilit (Black et Boal 1994). Cest justement cette proprit dinimitabilit qui contribue pertinemment rendre lavantage comptitif soutenable et esquiver la parit comptitive (Barney et Wright 1998) ou lavantage comptitif temporaire. Lorganisation :

Etant donn quune ressource na de valeur que par son exploitation, Barney et Wright 1998 suggrent quune ressource remplissant les trois premires caractristiques ne peut constituer une source davantage comptitif soutenable que si la firme sorganise dans le sens de son exploitation. Ainsi, travers ce cadre danalyse, nous constatons que bien que, de par son principe (Wright, Dunford et Snell 2001), lapproche base sur les ressources reconnait limportance des interactions qui peuvent se crer par lagencement dun systme de ressources (Penrose 47

1959), le concept de la VRIO traite ces ressources dune faon individuelle, compte non tenu de la dynamique et des effets de synergie quelles peuvent engendrer une fois insres dans le cadre dune approche systmique. Constatant cette limite, Black et Boal 1994 se sont proposs de complter cette approche par ce quils dsignent par la thorie du rseau ou Network theory . Ils dfinissent ainsi le rseau comme la configuration de facteurs ainsi que leurs relations les uns aux autres qui induisent une ressources particulire de la firme , et ils distinguent pour ce faire deux principales catgories de ressources savoir : Contained resources : quils apprhendent comme un ensemble de ressources peu nombreuses, ayant des liens plutt directs formant un rseau simple aux limites identifiables. De par sa transparence, ce type de rseau ne peut constituer tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 une source davantage comptitif soutenable. System resources : Il sagit dun systme constitu par un grand nombre de ressources dont la multiplicit des liens lui confre une complexit rendant les limites du rseau difficilement discernables. Cest la complexit de ces liens qui rend ce type de ressources plus mme de procurer la firme un avantage comptitif soutenable. Dans ce sens Amit et Schoemaker 1993 voquent la complmentarit des ressources stratgiques qui procure au systme une valeur combine rsultant des effets de synergie qui surviennent. Toutefois, en dpit des critiques ayant t attribues la RBV, nul ne peut nier le fait que grce cette approche, le champ de lanalyse stratgique a pris de nouvelles orientations. Depuis, plusieurs courants constituant un prolongement de cette thorie et touchant en particulier au champ de la gestion des ressources humaines (GRH) ont vu le jour entranant une volution sans prcdent dans cette discipline. II.3. DE
LA

GRH

AU MANAGEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

VERS UN NOUVEAU PARADIGME

Ayant pris conscience du fait que les ressources humaines constituent le type de ressources qui rpond le mieux aux conditions dictes par les principes de lapproche fonde sur les ressources, plusieurs auteurs se sont intresss durant la dernire dcennie du sicle prcdent dvelopper une nouvelle dimension du management des hommes par la prise en compte de laspect stratgique des ressources humaines. Il sagit dune dimension qui confre la fonction ressources humaines un rle imminent dans la ralisation dun avantage 48

comptitif soutenable (Ferris et al. 1999 ; Harel et Tzafrir 1999 ; Yeung et Berman 1997 ; Youndt et Snell 2004 ; etc.). Wright et Boswell 2002 et Delery et Doty 1996 illustrent cette volution quils qualifient de dramatique, par la distinction de deux principales dimensions de la recherche en gestion des ressources humaines savoir la dimension micro analytique qui concerne ltude du rle oprationnel ou fonctionnel de la GRH dans lentreprise, et la macro perspective qui sintresse plutt aux aspects stratgiques. Ces deux derniers auteurs se sont proposs dans leur article en 1996 de rpondre aux critiques imputes au management stratgique des ressources humaines (MSRH) quant au manque de fondements thoriques solides cette discipline en voquant les perspectives thoriques sur lesquelles repose cette discipline et qui sont au nombre de trois, savoir : tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 La perspective universelle : Il sagit dune perspective qui sinscrit plutt dans le cadre de la micro-analyse. Les adeptes de cette perspective proposent un certain nombre de pratiques de GRH quils prtendent garantes de la performance de lentreprise compte non tenu du contexte dans lequel elle volue. Ils parlent alors de best practices ou meilleures pratiques ayant un effet additif positif sur la performance organisationnelle (Becker et Gerhart 1996). Nous pouvons en citer Huselid 1995 qui propose un ensemble de pratiques quil dsigne par high performance work practices (HPWP) faisant rfrence aux procdures de recrutement et de slection, au systme de rcompense des performances individuelles, limplication du personnel et leur formation, et considre que la cohrence interne et lalignement de ces pratiques la stratgie globale de lentreprise amliore la productivit, garantit la performance et rduit le taux de turnover dans lentreprise. La perspective de contingence : Selon les tenants de cette perspective, pour tre efficaces, les politiques de GRH doivent saligner au contexte organisationnel et plus prcisment aux choix stratgiques de lentreprise La perspective de configuration : Contrairement aux deux prcdentes, cette approche holistique traite de la GRH sous un angle macro . Wright et Mc Mahan 1992 considrent quil sagit de lapproche la plus approprie pour traiter des questions du Management Stratgique des Ressources Humaines (MSRH). A ce titre et travers plusieurs tudes dont celle de Osterman 1987, Sonnonfeld et Peirel 1988, Ken et

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Slocum 1987, Miles et Snow 1984 cits par Delery et Doty 1996, on a identifi un ensemble de sept pratiques permettant une gestion stratgique des ressources humaines, et cest moyennant une perspective de configuration que ces pratiques peuvent engendrer des effets de synergie rsultant de la complexit des interactions qui les relient. Contrairement aux deux premires, cette perspective obit au principe dquifinalit dans la mesure o de multiples configurations peuvent conduire une performance optimale. Par ailleurs, et bien que les diffrents courants ayant trait de cette nouvelle discipline (MSRH) saccordent sur limportance des ressources humaines et le rle de la fonction ressources humaines dans la ralisation dun avantage comptitif soutenable pour lentreprise, chacun de ces courants conoit un angle danalyse diffrent. A ce niveau nous allons nous intresser essentiellement aux approches inscrites dans une perspective tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 configurationnelle tant donne leur pertinence par rapport notre cadre danalyse. II.3.1. Contribution de lapproche par les ressources au champ du MSRH Commenant par la contribution de Barney et Wright 1998, ceux-ci ont uvr lapplication des principes de la RBV et du modle de la VRIO la fonction ressources humaines. Ces deux auteurs ont trait des caractristiques des ressources humaines qui peuvent constituer une source davantage comptitif soutenable et du rle du directeur des ressources humaines (DRH) dans la ralisation et le dveloppement des conditions qui confrent ces caractristiques une importance stratgique. A cet gard ils insistent sur la ncessit de considrer la combinaison des caractristiques valorisables, rares et non imitables des pratiques ressources humaines, par opposition leur prise en compte isolment et dune faon individuelle. Les pratiques de ressources humaines acquirent une efficacit optimale quand elles sont considres comme un systme cohrent. A ce propos Becker et Gerhart 1996 soulvent la question de la complmentarit des ressources et ajoutent que les pratiques ou politiques de gestion des ressources humaines nont quune capacit limite gnrer un avantage comptitif quand elles sont prises de faon isole plutt que combine. Ces volutions dans la conception du champ de la GRH ont entrain une modification du rle du directeur des ressources humaines qui assure dsormais des responsabilits stratgiques et devient ainsi un partenaire stratgique pour lentreprise (Wright et Boswell 2002 ; Barney et Wright 1998).

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La fonction ressources humaines devient alors une fonction partage qui occupe une position en staff dans lorganisation et qui uvre la ralisation des objectifs stratgiques du management global. Nous constatons ainsi que Barney et Wright 1998 dans leur conception nont pas tent de proposer une meilleure faon de faire, mais un certain nombre de facteurs prendre en considration au niveau de la fonction ressources humaines. Cest le cas galement de lapproche par la congruence ou du fit dont les propos seront rsums dans ce qui suit. II.3.2. Lapproche par la congruence comme modle du MSRH La notion de fit tant dfinie par Nadler et Tushman 1980 (cits par Wright et Snell 1998) comme le degr auquel les besoins, demandes, buts, objectifs et ou structure dune composante concordent avec les besoins, les demandes, les buts, les objectifs et ou la tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 structure dune autre composante. Ce courant de pense propos par Baird et Meshoulam en 1988 voque deux dimensions de la congruence permettant de grer les ressources humaines dune faon stratgique. Ces deux dimensions peuvent tre rsumes comme suit : la congruence interne ou internal fit qui porte sur les pratiques de GRH. Ces lments doivent, selon cette optique, tre grs dune faon cohrente et suivre une mme logique. Selon Baird et Meshoulam, Les composantes du management des ressources humaines doivent se complter et se soutenir mutuellement. Ces pratiques sont dans ce sens conues comme un sous-systme cohrent qui doit interagir avec le systme global quest lorganisation, do la dimension externe de la congruence ou external fit . Lide de cette congruence externe porte essentiellement sur la cohrence qui doit avoir lieu entre les activits de GRH et le stade de dveloppement de lorganisation. Il sagit en dautres termes du rle des pratiques de la GRH dans la ralisation de lobjectif global de lentreprise. Ainsi, le systme des activits de gestion des ressources humaines peut constituer une source davantage comptitif soutenable, et en particulier lorsque ses composantes ont un fort degr de congruence interne et externe (Becker et Gerhart 1996.) Mac Duffie 1995, pour sa part, a introduit la notion de bundle ou de grappe de pratiques. Il estime que la contribution des pratiques de gestion des ressources humaines la performance globale de lentreprise est conditionne par deux facteurs. Dune part, il faut quelles constituent une grappe et soient considres de faon interrelie plutt

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quindividuelle, et dautre part, il faut que cette grappe soit intgre dans le management global de lentreprise, et suive une logique organisationnelle. En 1998, Wright et Snell ont ajout une troisime condition et ont soulign la ncessit quun systme de pratiques de GRH rpondant aux conditions de cohrence interne (horizontale) et externe (verticale) soit flexible et volutif, afin de permettre lentreprise de survivre la nature complexe et dynamique de son environnement. Ce courant de recherche part ainsi des pratiques de GRH pour mettre en vidence le rle stratgique que peut jouer la fonction ressources humaines dans la ralisation dun avantage comptitif soutenable pour lentreprise. II.3.3 Lapproche base sur les connaissances en MSRH J.L. Arrgle, en 1995, a fait la distinction entre deux types de savoirs soit (1) le tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 savoir comme une ressources, il sagit du savoir rsultant de linteraction entre un nombre limit de composantes, formant un rseau simple, et (2) le savoir comme une comptence rsultant de linteraction dun nombre de routines organisationnelles, formant un rseau complexe aux limites indiscernables. Les comptences tant apprhendes ce niveau comme une notion systmique qui rsulte de linteraction entre une technologie, un apprentissage collectif, et des processus organisationnels. De telles comptences sont ainsi lorigine du dveloppement et de laccumulation des ressources. Le savoir ainsi conu constitue, selon ce mme auteur, la variable matriser et faire voluer pour se diffrencier des concurrents moyen et long terme. De Nisi, Hitt et Jackson 2003, dans leur acception de lapproche par les connaissances ou knowledge-based approach , mettent laccent sur le rle prpondrant des actifs intangibles dans la ralisation dun avantage comptitif soutenable et apprhendent le capital humain comme la ressources intangible la plus prcieuse de lentreprise de par la difficult de son imitation par la concurrence. Il sagit en dautres termes, du capital intellectuel ou ressources bases sur la connaissance. Lobjectif de cette thorie selon Wright, Dunford et Snell 2001, est de comprendre la manire dont les firmes crent, amplifient, transfrent et protgent le savoir. Cette question de gestion du savoir a fait lobjet dun dveloppement trs important dans la littrature. Plusieurs travaux de recherche ont trait de ce champ danalyse sous diffrents angles dapprhension (Argyris 1993 ; Collins et Smith 2006 ; Friedman et al. 2001 ; Mayre 1995 ; Mbengue 2004 ;

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Nonaka 1991 ; Nonaka 1994 ; Nonaka et al. 1994 ; Nonaka, Reinmller et Toyama 2001 ; Nonaka, Toyama et Byosire 2001, Reix 1995, Un et Cuervo-Cazurra 2004 ; Zack 1999 ; etc.) Sans nier la contribution de ces diffrents courants de pense la prise dessor de la discipline de management stratgique des ressources humaines, notre intrt portera dans ce qui suit sur lapproche par les comptences, qui constitue un prolongement de la thorie base sur les ressources et un enrichissement pour le champ du MSRH. Cette approche fait lobjet dun intrt particulier dans cette recherche tant donn quil sagit du courant dans lequel sinscrit le processus de management stratgique des comptences distinctives, notre cadre danalyse. II.4. LAPPROCHE PAR LES COMPETENCES :
LES RESSOURCES EXTENSION RECENTE DE LAPPROCHE PAR

tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

II.4.1. Evolution de lapproche par les comptences : vers de nouvelles mthodes de gestion des comptences Ayant t initie par David Mc Clelland en 1973, lapproche par les comptences a connu des volutions notables dont le principal catalyseur relve des changements importants qui ont affect lenvironnement de lentreprise et la nature mme du travail (Athey et Orth 1999). Cette volution a connu selon ces deux auteurs cinq principales tendances savoir (1) le besoin dune approche plus participative : lapproche traditionnelle par les comptences se limitait lidentification des comportements conduisant la ralisation des meilleures performances. On distinguait alors des groupes de performance de haut niveau et de niveau moyen. La tendance actuelle des mthodes par les comptences vise plutt consacrer les pratiques ressources humaines au dveloppement des moyens daccs de nouvelles comptences et leur dploiement de faon approprie. (2) La transition vers des mthodes de comptence cycle court : La mthode traditionnelle tant longue, elle savre trs peu adapte au contexte conomique actuel dans lequel sinscrit une grande partie des industries. En rponse aux nouvelles exigences de rapidit et de ractivit imposes par le march, les entreprises se trouvent actuellement dans lobligation dacclrer leurs cycles dacquisition et de dveloppement des comptences, et ce notamment travers ladoption de systmes automatiss de management des comptences. (3) Laccroissement de lintrt aux comptences futures : Lobjet de lapproche traditionnelle tant de dcrire les performances passes et les rsultats jusque l raliss par les individus, cette conception ne permet plus, dans le cadre des changements successifs et rptitifs auxquels font face les firmes dans une

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multitude dindustries, de prdire les pr requis ncessaires la ralisation des performances futures, en termes de comptences. Cest ainsi que la perspective moderne de la competency-based approach (CBA) a mis en exergue limportance de rflchir en termes de besoins futurs en comptences, tant donn que lavenir se manifestera toujours plus tt que prvu (Ben Ammar Mamlouk 1995a). (4) Lattention grandissante aux comptences dquipes : Dans le cadre de lapproche traditionnelle, lunit danalyse tait le travail, et le dveloppement des comptences faisait lobjet dune approche individuelle, travers, entre autres, lapprentissage individuel. Cette perspective a longtemps servi le champ de la GRH, toutefois, avec lvolution des structures de travail, cette perspective a volu. En effet, avec limpratif de la transversalit, plusieurs formes de structures organisationnelles ont vu le jour, on assiste ainsi au remplacement de la structure hirarchico-fonctionnelle dite en line par de nouvelles structures reposant sur la configuration dquipes interfonctionnelles voire tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 mme virtuelles organises autour de projets fondamentaux. Les entreprises se sont ainsi trouves dans lobligation dactualiser leurs mthodes de gestion des comptences dans le but damliorer la performance des quipes de travail. (5) Le passage une perspective dapprentissage organisationnel : Athey et Orth 1999 considrent que lapplication de lapproche base sur les comptences lapprentissage organisationnel revt plusieurs implications. En effet, ceci suppose dans un premier temps la transition dune analyse molculaire et individuelle des comportements et des aptitudes une analyse qui apprhende la comptence sous un angle organisationnel, permettant ainsi de combiner les savoirs individuels et den tirer des effets de levier. Dans un second temps, lapplication de la mthode de la comptence lapprentissage organisationnel suggre la cration de mthodes efficientes pour acclrer le processus de cration et de diffusion du savoir, et cest travers lapproche par les comptences que cet apprentissage nouveau peut tre communiqu, et concrtis en actions performantes (Mack 1995 ; Baumard 1995 ; Belet 2000). Enfin, lapplication des mthodes de la comptence lapprentissage organisationnel implique une volution du rle de la fonction ressources humaines, qui occupera, dornavant, une position en staff assurant ainsi un rle de facilitateur et de consultant, permettant un usage appropri des comptences. Tous ces aspects nous invitent repenser et actualiser certaines pratiques de la gestion des comptences qui, malgr lintrt quelles prsentent, savrent longues et peu adaptes aux exigences du contexte actuel, limage de la dmarche didentification des comptences distinctives, premire tape du processus de management stratgique des

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comptences distinctives. Il convient alors de construire et de proposer de nouvelles mthodes et pratiques de gestion des comptences qui concordent mieux avec les nouvelles tendances de lenvironnement en profitant notamment des possibilits offertes par les systmes dinformation et les technologies de communication en termes de compression du temps et de lespace, daide la dcision et de travail collaboratif distances (Reix 1999). II.4.2. La RBV et la CBA, quelles divergences ? Bien quelle parte du principe de lhtrognit des ressources, compare la BRV, lapproche par les comptences revt des divergences portant essentiellement sur (Koenig 1999 p. 231) : Larticulation ressources-produits est dans le cadre de la CBA centrale, alors quelle est nglige par la RBV. En effet, la CBA accorde dautant plus tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 dimportance aux ressources que leur contribution la gnration de nouveaux produits augmente. Laspect dynamique des comptences est un principe central de la CBA, contrairement la RBV qui apprhende les ressources sous une perspective statique (Wright et al. 2001). Cest dans cette perspective que la thorie des capacits dynamiques initie par Teece, Pisano et Shuen en 1997 sera sousjacente notre cadre danalyse. Ces derniers auteurs dfinissent le terme dynamique comme la capacit de renouveler les comptences de faon sadapter aux changements environnementaux . Selon Koenig 1999 p.234, cette thorie a pour principal objectif la construction et la rgnration dun avantage concurrentiel dans des rgimes de changement rapide . Les capacits sont par dfinition la capacit de la firme intgrer, construire et reconfigurer des comptences internes et externes afin daborder les changements rapides de son environnement. (Teece, Pisano et Shuen 1997). La CBA revt une orientation stratgique offensive alors que la RBV se limite une orientation dfensive. En effet, la proccupation majeure de la firme dans le cadre de la RBV est dassurer linimitabilit et la non substituabilit de ses ressources stratgiques, une firme qui sinscrit dans une logique comptence sefforce plutt dinnover en permanence afin de conqurir le march et de dpasser ses concurrents.

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Ainsi, la diffrence de la RBV qui sintresse aux mcanismes sous-jacents permettant une exploitation effective des ressources tout en omettant la valeur potentielle des opportunits prsentes par le march, la CBA peut tre qualifie dapproche intgrative (Harvey, Novicevic et Speier 2000) dans la mesure o lapproche base sur les comptences vise dployer les ressources de lentreprise dans le but de profiter des opportunits du march voire de les crer. Pour mieux visualiser ces divergences, revenons la dfinition des ressources et des comptences. II.4.3. Ressources et comptences : Quelles relations ? Amit et Schoemaker 1993 p. 35 font la distinction entre les ressources et les comptences. Selon ces deux auteurs, les ressources dune firme sont composes entre autres tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 dun savoir faire commercialisable, alors que les comptences se rfrent la capacit de lentreprise dployer ces ressources. Robert Grant 1991 p. 118, suggre quil existe une grande diffrence entre les ressources et les comptences. Selon lui, les ressources sont les intrants du processus de production, elles constituent ce quil appelle the basic units of analysis ou units danalyse lmentaires. Il sagit des quipements, des comptences individuelles, des marques et brevets, de lactif financier etc Prises de faon individuelle, ces ressources sont peu productives. De leur part, les comptences constituent la capacit dun ensemble de ressources accomplir une tche ou une activit. Ainsi, alors que les ressources constituent lorigine des comptences, les comptences constituent la principale source davantage concurrentiel. Arrgle en 1995 p. 88, dans une apprhension large, assimile les comptences de lentreprise des routines organisationnelles cres par un rseau complexe de composants . Selon lui, ce sont ces routines qui caractrisent les groupes et les organisations et qui confrent au rseau toute sa complexit. Grant 1991 p. 122, pour sa part, dfinit ces routines organisationnelles comme les modles rguliers et prvisibles dune activit, issus de la coordination dun ensemble dactions par un groupe dindividus. II.4.4. Principes de Lapproche par les comptences Partant de lexemple de deux entreprises internationales agissant dans un mme secteur dactivit, savoir NEC et GTE, en 1990 Prahalad et Hamel ont men le constat suivant : ces deux compagnies ayant dmarr avec des portefeuilles dactivits similaires, 56

ralisent des performances trs diffrentes. Dans leur analyse, ces deux auteurs attribuent ce gap de performance lauto-conception de chacune de ces deux firmes. En effet, lide principale dveloppe dans leur article consiste dans la ncessit de concevoir lorganisation comme un portefeuille de comptences plutt que comme un portefeuille dactivits. Ils distinguent ainsi entre deux concepts de lorganisation savoir les domaines dactivit stratgiques (DAS) ou strategic business unit par opposition aux comptences distinctives (core competence). Prenons une par une ces deux conceptions : Lorganisation comme un ensemble de domaines dactivit stratgiques : cette conception repose sur lide traditionnelle qui peroit la comptence comme lensemble des savoirs et des habilits dtenus par un individu (Wright et al. 2001). Cette logique ayant prdomin pendant longtemps, a t qualifie par Prahalad et Hamel de dogme organisationnel et ce pour de multiples raisons. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 En effet, cette conception qui prserve les cloisonnements entre les domaines dactivit conduit une fragmentation des comptences de lentreprise, et par consquent leur sous-exploitation. Elle gnre selon ces deux auteurs lemprisonnement de ces ressources dans la mesure o elles deviennent la proprit dun domaine dactivit donn, ce qui inhibe la capacit dinnovation de lentreprise et constitue ainsi un dsavantage stratgique. Dans une optique GRH, cette conception de la firme concorde avec la logique poste de travail qui identifie le salari au poste quil occupe. Ce dernier tant appel excuter les tches prescrites dans la fiche de poste. Lorganisation comme un portefeuille de comptences distinctives : Nordhaug et Gronhaug 1994 (cits par Wright et al. 2001) conditionnent lexistence dune comptence distinctive par la capacit de la firme intgrer lensemble des comptences qui constituent son portefeuille travers une logique partage afin de raliser sa comptitivit. Dans le cadre de cette logique, les responsables des diffrents domaines dactivit stratgiques sont appels cooprer afin de faciliter le transfert et la conjugaison des comptences. Koenig 1999 parle de la nature transversale des comptences distinctives par rapport aux produits et aux activits de lentreprise et ajoute que ces comptences procdent dun apprentissage collectif o les mcanismes dintgration et de coordination jouent un rle essentiel.

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Cette nouvelle logique est lorigine de lide de lambition stretch dveloppe par Hamel et Prahalad 1993, par opposition celle de ladquation ou fit . Dans leur recherche, ces deux auteurs appellent au dpassement du cadre managrial par la cration dune ambition dont la ralisation dpasse la capacit des ressources rellement disponibles. Ceci constitue un moyen de mobilisation et un stimulus pour la crativit et linnovation et ce travers une exploitation pousse leverage des comptences conues au niveau de lentreprise. Cest le niveau dadoption de cette discipline de lambition qui va dterminer la position offensive de lentreprise qui naura plus subir les changements de son environnement comme des donnes et sera plutt un acteur dans la cration de cet environnement (Hagan 1996 p.153).

tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

II.4.5. Les diffrentes catgories de comptences distinctives Une multitude de classifications existent : Harvey, Novicevic et Speier 2000 p. 383 distinguent trois catgories de comptences savoir (1) les comptences dentre ou input competencies constitues par le travail, les actifs matriels, etc. (2) les comptences managriales ou managerial competencies telles que les capacits de lquipe du top management, le savoir social et les rseaux informels internes et externes et (3) les comptences transformationnelles ou transformation-based competencies comme les capacits dapprentissage et dadaptation qui caractrisent lentreprise. Ces auteurs assimilent la CBA la relation entre la GRH et la stratgie qui favorise linteraction entre ces trois catgories qui, agissant de faon interdpendante contribuent la cration de comptences spcifiques la firme dont la convergence produit un avantage concurrentiel soutenable pour lorganisation. 58

Leonard-Barton 1992 p.113 dfinit les comptences distinctives en termes de systmes de connaissances qui procurent un avantage concurrentiel et distingue quatre dimensions de ces connaissances qui peuvent tre incarnes dans (1) le savoir et les qualifications des employs : cette dimension englobe aussi bien les techniques spcifiques la firme que les connaissances thoriques dont elle dispose ; (2) Les systmes techniques : constitus par les informations et les procdures, ces systmes rsultent de laccumulation, la codification et la structuration du savoir tacite dans le temps et bnficient ainsi des effets de synergie qui se produisent la longue ; (3) Les systmes managriaux : reprsentent les faons formelles et informelles de la cration et du contrle du savoir, et (4) La valeur attribue au contenu et la structure du savoir dans lentreprise. Daprs cet auteur, lvolution et linteraction entre ces quatre dimensions des comptences favorise la construction dun hritage unique difficilement imitable. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Pour Hamel 1994 tel que repris par Koenig 1999 la page 228, on peut distinguer essentiellement trois champs de comptences distinctives savoir : (1) laccs au march : il sagit des comptences en termes de management des marques, des ventes et du marketing, distribution et logistique, etc. (2) Le processus productif qui se manifeste par la qualit, la flexibilit, la rapidit dexcution, le respect des dlais, etc. et (3) La contribution fonctionnelle distinctive du produit : il sagit de lapport du produit pour le march. A partir de ces trois classifications, nous remarquons que la prise en compte dune logique de comptences fondamentales accorde de limportance aussi bien aux actifs tangibles quaux actifs intangibles. Toutefois, dans ce qui suit, notre intrt portera davantage sur les ressources intangibles de lentreprise telles que le savoir et les comptences des individus et des groupes dans lorganisation. Nous retiendrons alors que les comptences distinctives sont les qualits et les capacits professionnelles critiques pour la ralisation efficiente des objectifs de lentreprise. Ce type de comptence est prsent travers toutes les fonctions. II.4.6. Les avantages de lapproche par les comptences Athey et Orth 1999 p. 216 estiment que lintrt de lapproche par les comptences relve essentiellement du fait quelle se traduit par des actions observables permettant dexpliquer, de mesurer et de prdire concrtement les performances atteintes par lentreprise, contrairement aux prmisses qui tendent expliquer les rsultats de lentreprise par les traits et les attributs intellectuels reposant sur la mesure de lintelligence. Ils insistent dans ce sens

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sur le caractre volutif des comptences qui peuvent faire lobjet dun apprentissage et dun dveloppement dans le temps, contrairement aux traits et attributs qui sont perus comme inhrents la personnalit des individus et largement immuables. Des recherches encore rcentes confirment que malgr lintrt accord par la littrature lapproche par les ressources et les comptences, rares sont les efforts consacrs loprationnalisation de ces approches (Pan, Tan, Huang et Poulsen 2007 ; Bowman et Ambrosini 2007 ; Janicot et Mignon 2008 ; Saad, Grundstein et Rosenthal-Sabroux 2009.) Rappelons que lobjet de cette thse consiste actualiser la pratique didentification des comptences distinctives, premire tape du processus de management stratgique des comptences distinctives, par le dveloppement dune approche corrective mobilisant les fonctionnalits offertes par les systmes dinformation et les technologies de communication appliqus la GRH. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 II.5.
DISTINCTIVES

LE

PROCESSUS

DE

MANAGEMENT

STRATEGIQUE

DES

COMPETENCES

Il sagit dune tentative doprationnalisation de lapproche par les comptences distinctives dont lobjectif est de permettre aux entreprises de grer efficacement leur capital comptence. Daprs Hamel et Prahalad 1995, ce processus se droule en quatre tapes savoir lidentification des comptences distinctives existantes, leur acquisition et leur dveloppement, le dploiement et redploiement de ces comptences, et enfin la protection et dfense des comptences distinctives. II.5.1. Lidentification des comptences distinctives existantes Cest la premire tape de la gestion des comptences distinctives, elle consiste dresser linventaire des comptences distinctives dont dispose lentreprise rellement un instant donn. Dans une logique descriptive reposant sur lobservation de la pratique didentification des comptences distinctives dans un certain nombre dentreprises, Hamel et Prahalad 1995 fournissent certains lments pour aider les dirigeants des entreprises dans leur dmarche didentification des comptences distinctives. Ils mnent, dune part, la constatation que pour aboutir une dfinition commune, crative et pntrante de ce que sont les comptences fondamentales, il faut vraisemblablement compter des mois entiers dans une grosse entreprise . Dautre part, ils nous mettent en garde dun pige classique dans lequel tombent souvent les entreprises savoir dlguer la tche des techniciens . Ils

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considrent que ce type de comptences constituent lme de lentreprise et doivent, en tant que telles, faire partie intgrante du processus gnral de gestion . Lobjectif de la dmarche tant dinventorier ces diffrents savoirs ainsi que les individus qui les possdent , les auteurs ajoutent que les hauts dirigeants doivent prendre une part active lidentification des comptences fondamentales . (Hamel et Prahalad 1995 p. 238) Ainsi, mme si lobjectif annonc est darriver dresser linventaire des comptences distinctives existantes ainsi que les individus qui les dtiennent. La dmarche propose manque de rigueur et affiche des limites sur deux principaux volets : Les auteurs reconnaissent que la dmarche est longue et quelle sollicite des efforts considrables, et attribuent sa ralisation la direction gnrale dune manire quasiexclusive. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 On ne fournit pas une mthodologie avre pour sa ralisation. En effet, lessentiel de la dmarche propose par ces deux auteurs repose sur les rflexions et les intuitions des hauts dirigeants. Les auteurs se basent sur la description dexpriences de certaines entreprises ayant cherch identifier leurs comptences distinctives pour fournir certaines consignes et un nombre dcueils viter. Cet avis est partag par Rouby et Thomas 2004 qui soulignent que si les phases de recensement puis didentification des comptences organisationnellescls savrent cruciales, il nexiste pas vritablement doutils mthodologiques avrs [] Les auteurs de la thorie des comptences fondamentales donnent tout au plus quelques indications gnriques quils prsentent comme principes de base respecter . Nous retenons ainsi que, tant donn lenjeu important du processus de management stratgique des comptences distinctives qui met en facteur la comptitivit de lentreprise, la question de mise en uvre dune dmarche didentification des comptences distinctives doit faire lobjet dun traitement plus rigoureux afin de supporter les entreprises et de les inciter engager ce type de projets. En effet, au bout dune quinzaine dannes, lapproche propose par Hamel et Prahalad doit tre restructure et actualise. La prise en compte des possibilits offertes par les systmes dinformation en termes de compression de temps et de lespace, de traitement et de stockage dun volume dinformations colossale, daide la dcision et de flexibilit dusage, peut pertinemment constituer une issue cette situation de blocage mthodologique.

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II.5.2. Lacquisition et le dveloppement des comptences distinctives Les auteurs proposent, pour llaboration dun programme dacquisition des comptences distinctives, de mettre en place une matrice permettant de distinguer les comptences existantes des nouvelles et les marchs existants des nouveaux. Cette matrice, associe au rpertoire des comptences distinctives prconu permettra lentreprise de promouvoir un plan de dveloppement des comptences juges indispensables pour lavenir. Cette tape ne pourrait tre ralise sans la mise en place dune infrastructure favorable lapprentissage organisationnel. II.5.3. Le dploiement et redploiement des comptences distinctives Il sagit de mettre en place un programme de circulation des comptences distinctives entre les diffrents domaines dactivit de lentreprise. Lentreprise est dans ce sens pense en tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 termes de portefeuille de comptences. Hamel et Prahalad 1995, dans leur ouvrage appellent mettre en place un systme de rpartition des comptences semblable celui de laffectation des budgets entre les units stratgiques. II.5.4. La protection et la dfense des comptences distinctives Afin de lutter contre lrosion de ses comptences distinctives, lentreprise est appele se maintenir en tat de veille permanente par rapport au niveau atteint par ses concurrents en matire de dveloppement des comptences distinctives. Il aurait t intressant de traiter des quatre tapes du processus de management stratgique des comptences distinctives, toutefois faute de temps, et tant donn que ce processus na pas fait lobjet de dveloppements importants dans la littrature, nous avons jug plus raisonnable de nous limiter la premire tape savoir lidentification des comptences distinctives existantes qui constitue une tape cl pour la russite de tout le processus. Dautant plus que nous avons dcel deux principales limites relatives la dmarche telle que dcrite par Hamel et Prahalad une quinzaine dannes auparavant. Rappelons que ces limites portent essentiellement sur (1) la longueur de la dmarche dont la ralisation est attribue directement et exclusivement la direction gnrale ; (2) la carence en termes doutils mthodologiques avrs pour sa mise en uvre (Rouby et Thomas 2004). Une actualisation de cette dmarche simpose alors dans le cadre dun environnement de plus en plus instable. La prise en compte des vertus et des possibilits offertes par les systmes dinformation et les technologies de communication constitue un attribut essentiel de cette tentative dactualisation. 62

III. PREAMBULE SUR LES SYSTEMES DINFORMATION III.1. QUELQUES DEFINITIONS ET APPROCHES USUELLES III.1.1. Notion de systme dinformation Laudon et Laudon 2006 p.13 dfinissent un systme dinformation comme un ensemble de composantes interrelies qui recueillent de linformation, la traitent, la stockent et la diffusent afin daider la prise de dcision, la coordination et au contrle au sein de lorganisation. Reix et Rowe cits par Marciniak et Rowe 2005 p.7 lapprhendent comme un systme dinterprtations dun ensemble dacteurs sociaux qui mmorisent et transforment des reprsentations via des technologies et des modes opratoires. Au sens de Andreu, Ricart et Valor 1992 repris par Kfi et Kalika 2004, les systmes tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 dinformation sont des processus qui collectent des donnes structures conformment aux besoins dune organisation, qui stockent, traitent et distribuent les informations ncessaires au fonctionnement de cette organisation, notamment aux activits de management et de contrle, et qui jouent de ce fait un rle de support aux processus de dcision organisationnels . OBrien, Marion et Saint-Amant 1995 p. 17 ajoutent que un systme dinformation utilise des ressources humaines, (utilisateurs finals et informaticiens), du matriel (machines et supports) et des logiciels (programmes et procdures) pour accomplir des fonctions de saisie, de traitement, de sortie, de stockage et de contrle qui servent convertir en produits informatifs des ressources en donnes. Nous pouvons ainsi dduire travers ces dfinitions les caractristiques propres au systme dinformation, qui relvent de la dfinition mme du systme. En effet, un systme dinformation est dynamique de par les interactions qui relient ses diffrentes composantes (personnes, procdures, ressources, quipements, etc.), complexe de par le trs grand nombre dlments et de ressources qui le constituent, ouvert de par linteraction de ses lments avec lenvironnement externe et notamment en termes de facults de communication, de travail collaboratif distance et dchange dinformations permises par les technologies de linformation et de communication (TIC), organis et finalis dans le but de traiter, de stocker et de diffuser les informations utiles lactivit dexploitation et de gestion et la prise de dcisions.

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Les systmes dinformation peuvent tre selon OBrien et al. 1995 et Laudon et Laudon 2006 manuels (reposant essentiellement sur lutilisation du papier et du crayon), parallles (bouche oreille), ou encore des systmes dinformation informatiss reposant sur des technologies informatiques, des logiciels et du matriel. OBrien et al. 1995 dfinissent ces systmes comme ceux qui utilisent du matriel, des logiciels, des tlcommunications et dautres techniques de linformation pour transformer les ressources en donnes et en divers produits informatifs. Cest ce type de systmes dinformation que nous ferons rfrence dans ce qui suit. Il convient ce niveau de mettre en lumire certaines confusions, de faire la distinction entre les termes information, donne et connaissance et de cerner la relation entre ces trois composantes du systme dinformation. III.1.2. Notions de donnes, informations et connaissances tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 III.1.2.1. Les donnes Les donnes sont selon Laudon et Laudon 2006 p.14 des valeurs ltat brut reprsentant des vnements qui ont lieu dans ou en dehors des organisations. Selon OBrien et al. 1995 p.21 les donnes sont des ressources que lon transforme en produits informatifs. Il sagit de la matire premire des systmes dinformation dont le processus de transformation se droule en trois tapes (Laudon et Laudon 2006 p.14 ; OBrien et al. 1995 p.22) : (1) Lentre : processus au cours duquel les donnes brutes sont fournies au systme en provenance de lorganisation ou de son environnement . Lentre des donnes dans un systme dinformations suppose des activits de saisie, denregistrement et de mise en forme. (2) Le traitement : processus qui transforme ces donnes brutes pour leur donner un sens . Cette transformation rsulte dun ensemble de manipulations qui passent par le calcul, la comparaison, le tri et la rcapitulation des donnes afin den assurer lorganisation et lanalyse et les convertir en informations. (3) La sortie : processus de diffusion de linformation traite aux utilisateurs qui en ont besoin. Les informations constituent ainsi le produit fini de ce processus. Ces produits informatifs peuvent ainsi tre diffuss sous forme de messages, formulaires, rapports, listes ou graphiques. Cependant, lintrt des donnes ne se limite pas lalimentation du processus. En effet, les organisations accordent beaucoup dimportance aux donnes (sources de linformation) quelles considrent comme une ressources prcieuse quil convient danalyser, dorganiser et de stocker sous forme de bases de donnes actualisables.

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III.1.2.2. Les informations Dfinition : Selon Laudon et Laudon 2006 p.14, le terme information recouvre les donnes qui sont prsentes sous une forme utile et utilisable par les personnes . OBrien et al. 1995 p. 341 ajoutent que linformation comprend des donnes qui sont intgres dans un contexte particulier afin de les mettre en valeur pour certains utilisateurs finals. Pour Mac Donough cit par Marciniak et Rowe 2005 p. 6, linformation est la rencontre dun problme et dun ensemble de donnes . Nous constatons travers ces trois dfinitions que la valeur de linformation dpend du contexte dans lequel elle est dploye (pour Mac Donough : le problme) et de la ou les personnes auxquelles elle est destine. Linformation tant un lment cl de notre reprsentation du monde. Afin que cette reprsentation soit pertinente, linformation doit remplir un certain nombre dattributs ou tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 de caractristiques qui conditionnent sa qualit. Qualit de linformation Afin de juger la qualit de linformation, les auteurs se rfrent principalement trois aspects savoir : la dimension temporelle, le contenu et la forme. (OBrien et al. 1995 p.341 ; Marciniak et Rowe 2005 p.8). (1) la dimension temporelle : une information de qualit est celle qui permet la prise de dcisions adquates. Pour ce faire, elle doit dabord tre ponctuelle. En effet, avec la rduction accrue du temps de rponse, la dure de vie ou lopportunit offerte par linformation est de plus en plus rduite, do la ncessit dobtenir la bonne information au bon moment. Cette information doit galement tre actuelle ou dactualit, mais aussi accessible aussi frquemment quon en aura besoin, faute de quoi on court le risque de traiter avec des informations obsoltes. Enfin, il faut souligner limportance de lhorizon temporel sur lequel porte linformation dans la prise de dcision. Une information qui dcrit le pass permet au gestionnaire tout au plus deffectuer une analyse historique sur la base de laquelle il peut raliser des extrapolations. Cependant, un gestionnaire a aussi et surtout besoin dinformations sur le futur, appeles aussi informations de planification qui se prsentent gnralement sous forme de signaux faibles permettant lanticipation des tendances dvolution et des changements futurs de lorganisation et de son environnement (H. Lesca 1994). (2) Le contenu : Cet attribut revt une importance considrable dans lvaluation de la qualit de linformation. Ainsi, pour tre utile, une information doit faire preuve dexactitude et de fiabilit. En effet, une dcision prise sur la base dune information errone risque dtre fatale dans un environnement complexe et turbulent. Pour viter ce risque, Marciniak et Rowe soulignent limportance de sadresser des sources fiables. Une information de qualit doit en outre tre pertinente, complte ou 65

exhaustive et concise afin de rpondre un besoin bien dtermin dans un contexte donn, autrement, le gestionnaire peut se trouver submerg dinformations inutiles et bruites. (3) La forme : Il sagit dun aspect qui ne manque pas dimportance, mais qui tait jusqu rcemment nglig. Cet attribut se rapporte notamment la clart de linformation et son organisation qui permettent une meilleure comprhension. Il est dsormais facilit par les technologies dinformation qui permettent de prsenter linformation sous des formes diverses (narrative, numrique ou graphique) et sur des supports varis, ce qui favorise une exploitation optimale de cette ressource. III.1.2.3. Les connaissances Marciniak et Rowe 2005 p.6 dfinissent la connaissance comme une information potentielle Ainsi, la connaissance peut tre apprhende comme une donne structure qui tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 peut tre exploite dans un contexte qui ne sest pas encore prsent. Cette connaissance requiert ainsi une mobilisation une fois loccasion de son utilisation manifeste. Les termes donnes, informations et connaissances retiennent de plus en plus lattention et font de plus en plus lobjet de rflexion dans diffrentes disciplines depuis la vulgarisation et la prise dessor des systmes dinformation et des technologies de communication. La question qui se pose ce niveau est relative la porte de ces outils dans le support de la stratgie de lentreprise. III.2. A PROPOS DE LA DIMENTION STRATEGIQUE DES TIC Nous aborderons dans ce paragraphe la relation entre la stratgie et les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC). Les systmes dinformation tant considrs comme partie intgrante des TIC. III.2.1. Un survol des vertus a priori des TIC De par les vertus multiples des technologies de linformation et de la communication et leur apport considrable pour le fonctionnement des organisations, il y a pertinemment lieu de sinterroger sur les ventuelles relations qui peuvent exister entre les TIC et la stratgie de lentreprise. Dans ce sens Reix 1999 dnombre quatre proprits essentielles des TIC affectant directement le fonctionnement de lentreprise savoir (1) la compression du temps lie la rapidit du traitement de linformation ; (2) la compression de lespace lie la capacit des technologies de communication supporter lchange dinformations en temps rel travers tout le globe; (3) lexpansion de linformation stocke sur diffrents types de supports de plus en plus compacts et performants et sur des bases de donnes ayant des 66

incidences inluctables sur les systmes de gestion en termes daide la dcision; (4) une importante flexibilit dusage relative la panoplie dutilisations possibles quoffre lautomatisation de linformation. III.2.2. La question des TIC et de la performance Lexploitation et la combinaison des possibilits offertes par les TIC affecte dune manire considrable le mode de fonctionnement des entreprises. De ce fait, on ne peut nier leffet de ces technologies sur la performance de la firme. Dans ce sens Kalika 2002 met en vidence dun ct la contribution des TIC la performance conomique de lentreprise induite notamment par une meilleure matrise des cots et une amlioration de la productivit individuelle ainsi qu sa performance organisationnelle en termes damlioration de la coordination entre les diffrents dpartements et de partage de linformation. Il souligne dans tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 ce sens limpact du dveloppement des intranets, des collecticiels, la gnralisation des ERP et de la communication lectronique sur lvolution des pratiques de partage de linformation (Ader 1996). Dun autre ct, ce mme auteur met en exergue la contribution des TIC en termes damlioration de la capacit (1) de raction, selon lui la ractivit, c'est--dire la capacit de lentreprise ragir aux mutations de lenvironnement et si possible plus rapidement que ses concurrents, est une comptence distinctive dans un contexte de chronocomptition tant oprationnelle que stratgique . Il ajoute que dans le cadre dun environnement instable, cette comptence peut constituer une source davantage comptitif ; (2) danticipation en termes de veille stratgique lectronique ; (3) dinnovation induite par lamlioration de la performance conomique et le dveloppement de la collaboration. A partir de cette tude, cet auteur constate que les firmes qui sont convaincues que les TIC constituent un avantage concurrentiel et dont les directions ont affirm quil sagissait dun enjeu stratgique sont plus performantes . Ces firmes sont gnralement caractrises par un profil bien dtermin sur trois principaux plans savoir (1) le secteur dactivit : les entreprises dont le secteur dactivit prsente une part importante de services sont celles qui peroivent le plus le caractre stratgique des TIC ; (2) la taille : les firmes aux effectifs importants sont celles qui peroivent le plus le caractre stratgique des TIC et ce de par leur besoin important de coordination ; (3) la dispersion aussi bien organisationnelle que gographique de la firme. En effet, lappartenance un groupe et lclatement gographique sont deux facteurs qui favorisent la perception du caractre stratgique des TIC par les entreprise.

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Selon un tmoignage cit par Kalika 2002 la stratgie dinternationalisation conjugue la stratgie de diversification a fortement complexifi la structure de lorganisation. Ainsi, lorganigramme bas sur une structure fonctionnelle est en train dvoluer vers une structure multidivisionnelle [] la socit sest engage depuis une dizaine dannes dans un important processus dinformatisation faisant appel depuis quelque temps aux NTIC . A travers ce tmoignage nous pouvons constater que les TIC, la stratgie et lorganisation constituent trois facettes indissociables du management pour lesquelles une rflexion en termes dalignement stratgique est indispensable. III.2.3. La question des TIC et de lalignement stratgique Le modle de lalignement stratgique introduit par Venkatraman, Henderson et Oldach 1993 est bas sur deux principaux domaines, dune part le domaine de lentreprise ou tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 business domain constitu par deux concepts de base savoir la stratgie de lentreprise et linfrastructure organisationnelle _ ou ce que Kfi et Kalika 2006 dsignent par processus organisationnels et mtiers _ et dautre part le domaine des TIC ou IT domain constitu par linfrastructure TIC et la stratgie TIC. Dans le cadre de ce modle les auteurs sintressent dans un premier lieu linterrelation entre la stratgie de lentreprise et la stratgie TIC refltant la capacit de la stratgie TIC modeler et supporter la stratgie de lentreprise, et dans un second lieu linterrelation entre les processus organisationnels et mtiers et linfrastructure TIC refltant limportance de raliser une cohrence interne entre les besoins et attentes organisationnels et la capacit relle de la fonction systme dinformation. A travers la conjugaison de ces diffrentes composantes, ces auteurs conoivent quatre principales perspectives de lalignement stratgique savoir (1) lexcution de la stratgie : cest la perspective qui met en relation la stratgie de lentreprise, les processus organisationnels et mtiers et linfrastructure TIC. Selon cette perspective, la stratgie de lentreprise conditionne aussi bien les processus organisationnels et mtiers que linfrastructure TIC. Dans le cadre de cette logique, les hauts dirigeants ont pour rle la formulation de la stratgie de lentreprise, strategy formulator , les responsables SI sont appels veiller lapplication de cette stratgie strategy implementor . Cette perspective correspond la conception classique de la relation entre TIC et stratgie communment apprhende dans le champ du management stratgique ; (2) le potentiel de la technologie : Il sagit de la perspective qui tablit la relation entre la stratgie de lentreprise, la stratgie TIC

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et linfrastructure SI dans le mesure o elle reflte la capacit de la stratgie TIC appuyer les choix stratgiques de lentreprise. Dans le cadre de cette perspective, le plus important est de raliser les meilleurs choix en termes de stratgie SI travers un positionnement adquat sur le march des technologies de linformation et didentifier larchitecture SI interne la plus approprie. Ainsi, le rle de la direction gnrale est celui de visionnaire de la technologie technology visionary dans la mesure o les hauts dirigeants sont appels fournir une vision des choix stratgiques en termes de TIC qui supporteraient le mieux la stratgie de lentreprise. La direction SI joue ce niveau le rle darchitecte de la technologie technology architect responsable de la mise en uvre efficace et efficiente dune infrastructure SI en adquation avec les composantes de la stratgie TIC ; (3) le potentiel comptitif : Il sagit selon ces auteurs de lexploitation des capacits TIC mergentes impacter les nouveaux produits et services (ltendue de lactivit), influencer les attributs tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 cls de la stratgie (les comptences distinctives) et dvelopper de nouvelles formes de relations (gouvernance dentreprise) . Contrairement aux deux premires perspectives, celle-ci ne considre pas la stratgie de lentreprise comme une donne. En effet, cette perspective qui explore le lien entre la stratgie TIC, la stratgie de lentreprise et les processus organisationnels et mtiers envisage la possibilit de repenser la stratgie de lentreprise compte tenu des capacits mergentes en termes de TIC. Le rle de la direction gnrale consiste fournir une vision dentreprise business visionary permettant dexprimer la manire dont les capacits et fonctionnalits TIC impacteraient la stratgie de lentreprise. Le manager SI joue le rle de catalyseur catalyst qui analyse les tendances de lenvironnement technologies dinformation afin de permettre aux dirigeants didentifier les opportunits et menaces potentielles en termes de TIC ; (4) le niveau de service : Le dploiement de cette perspective qui tablit la relation entre la stratgie TIC, linfrastructure SI et les processus organisationnels et mtiers requiert larticulation des dimensions externes de la stratgie TIC avec la logique interne correspondante en termes dinfrastructure SI, avec les implications appropries en termes de processus organisationnels et mtiers . Cette perspective est gnralement dploye dans le cadre denvironnements instables caractriss par la rapidit du changement des gots et des exigences des consommateurs finaux dans la mesure o elle permet dassurer un usage efficace des ressources en TIC. Les hauts dirigeants jouent ainsi le rle de prioritaires prioritizer qui expriment les lignes de conduite de la stratgie dont le succs incombe aux responsables SI qui jouent le rle de leadership dentreprise ou business leadership .

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Le domaine des systmes dinformation et sa relation avec la stratgie de la firme tant prsents, il convient ce niveau dexplorer une pratique essentielle pour lidentification des comptences cls de lentreprise savoir lvaluation du personnel, et la manire dont les TIC peuvent profiter cette activit de GRH.

IV.

LEVALUATION

DU

PERSONNEL

LEPREUVE

DE

LIDENTIFICATION DES COMPETENCES CLES I.1 DEFINITIONS ET OBJECTIFS DE LEVALUATION DU PERSONNEL Lobjectif de lidentification des comptences distinctives annonc par Hamel et Prahalad 1995 p. 238 tant dinventorier ces diffrents savoirs ainsi que les individus qui les possdent . Une technique approprie lidentification judicieuse des acteurs disposant dun tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 haut niveau de matrise des comptences distinctives est lvaluation du personnel. Dfinie par Cascio, Thacker et Blais 1999 P. 247 comme un processus didentification, dobservation, de mesure et de dveloppement de la performance humaine dans lorganisation , lvaluation du personnel permettra le passage du concept de comptences distinctives _qualits et capacits critiques pour la ralisation des objectifs de lentreprise_ au reprage des comptences cls ou des hauts potentiels constituant les maillons forts pour lentreprise qui feront lobjet de plans daction spcifiques en cohsion avec les objectifs stratgiques de lentreprise. Dune manire gnrique, Lamante et Turgeon 1999 P.205 dfinissent la technique dvaluation du personnel comme le processus qui consiste observer un employ, lvaluer et linformer sur son apport lentreprise . Lvaluation du personnel peut porter sur le rendement dfini par ces derniers auteurs comme la contribution de lemploy aux objectifs de lentreprise au cours de laccomplissement de ses tches , mais galement sur les comptences, le savoir, les traits de personnalit etc. Lvaluation du personnel constitue la technique sur laquelle repose la prise de dcisions administratives en GRH. Elle prcde gnralement les dcisions daffectation, de rmunration et de promotion. Selon ces derniers auteurs, lvaluation a pour objectif lamlioration du rendement de lemploy et la collecte de renseignements favorisant la prise de dcisions administratives . Pour dautres auteurs, les dcisions induites par lvaluation dpassent le plan administratif pour dterminer les besoins en formation des employs et planifier leurs volutions de carrire (Cascio et al. 1999; Marbach 1999). 70

Certains auteurs mettent galement laccent sur la diffrence qui existe entre lvaluation dont lobjectif est de prendre des dcisions dembauche ou daffectation (dcisions administratives) et lvaluation dont lobjectif est de raliser des plans de dveloppement (C. Lvy-Leboyer 2002). Pour le premier cas, le recours des fiches de postes est un moyen de raliser et de grer des plans de carrire . Mais dans le contexte actuel, et tant donn quil nest plus possible de planifier ds lembauche les diffrentes fonctions que pourrait occuper lindividu tout au long de sa carrire, il est prfrable demployer le terme mobilit interne , qui doit tre gre par lindividu et son organisation en fonction des comptences dont il dispose et en fonction des besoins et des objectifs de lentreprise. Do limportance de raliser une valuation du personnel reposant sur des fiches de comptences afin dlaborer des plans daction en termes de dveloppement et de redploiement, donc de mobilit interne. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 C. Lvy-Leboyer 2002 souligne le dpassement de la gestion des carrires traditionnelle et voque le terme gestion dynamique des carrires qui tient compte du dveloppement individuel en fonction des besoins stratgiques de lorganisation par lacquisition de nouvelles comptences. Elle ajoute que la gestion de la carrire rpond alors deux impratifs simultans : pour lorganisation valuer les comptences actuelles de chacun et anticiper les comptences dont elle va avoir besoin ; pour lindividu, faire le point des comptences acquises et de la capacit en acqurir dautres. P.123. Ceci nous rappelle les objectifs du processus de management stratgique des comptences distinctives, dont lidentification constitue une tape cl qui permettra la prise de dcisions ultrieure en termes dacquisition, de dveloppement, de redploiement, de dfense et de protection des comptences. En effet, il est clair que lvaluation constitue une technique pertinente qui, utilise dans le but de lidentification des comptences relles de lentreprise permet de raliser des plans daction pour une gestion stratgique des comptences distinctives. IV.2.
METHODES ET SOURCES DEVALUATION POUR LIDENTIFICATION DES

COMPETENCES

IV.2.1. Les mthodes lvaluation La littrature en sciences de gestion cite un grand nombre de mthodes dvaluation classes sous deux principales catgories ( Lamante et Turgeon 1999 p.209) :

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Les mthodes axes sur le comportement : on distingue (1) les mthodes dites relatives telles que les mthodes de classement par rangement, par paire ou par distribution force. Ces mthodes qui servent comparer les employs sont connues pour leur caractre global et subjectif ; (2) les mthodes dites objectives telles que lvaluation narrative, lvaluation par vnements prtablis, lvaluation par incidents critiques et lchelle de notation. Ces mthodes servent comparer la performance des employs par rapport des normes de rendement pralablement fixes. Elles sont donc plus spcifiques et impartiales. Les mthodes axes sur les rsultats : on en cite notamment la technique dvaluation par les objectifs qui prsente des vertus notables en termes dobjectivit et de mesure de la contribution des individus la performance globale de la firme. IV.2.2. Les sources dvaluation tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Il sagit du choix de lvaluateur qui est au moins aussi important que le choix de la mthode dvaluation. En effet, lvaluateur doit dabord comprendre lobjectif de lvaluation et avoir la capacit dappliquer convenablement le systme dvaluation. Selon certains auteurs, il doit en outre avoir eu loccasion dobserver lvalu pendant lexercice de son activit durant une priode relativement longue (Lamante et Turgeon 1999 ; Cascio et al. 1999). En littrature on dnombre gnralement six sources dvaluation savoir (1) lvaluation par le superviseur ou le suprieur hirarchique gnralement considr comme la personne la mieux place pour valuer la performance de ses subordonns ; (2) lvaluation par les pairs ou les collgues de travail, particulirement intressante dans les structures par quipes de projets ; (3) lvaluation par les subordonns ; (4) lvaluation par les clients externes ; (5) Le contrle informatis ou surveillance lectronique et (6) lautovaluation dont lun des vertus consiste permettre aux employs de participer la prise de dcisions. Cest une source qui sert judicieusement la dcentralisation et le partage de la fonction ressources humaines et qui favorise ladhsion des employs aux orientations stratgiques de la firme. La combinaison de diffrentes sources dvaluation, nomme rtroaction 360 permet de compenser les erreurs lies lemploi de certaines sources dvaluation. IV.3. ERREURS DEVALUATION ET CRITERES DEFFICACITE Les recherches en GRH ont dvelopp des conditions qui attribuent aux rsultats de lvaluation un certain degr de prcision et de crdibilit. On parle des qualits mtriques dont notamment la fidlit de la mthode dvaluation qui doit tre applique dune manire uniforme quelque soit lutilisateur ; la discrimination, mesure qui renseigne sur la distribution

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des notes des candidats ; la validit qui renseigne lutilisateur sur la pertinence des informations fournies par lvaluation par rapport la dcision prendre. Les auteurs en GRH distinguent galement certains critres defficacit du systme dvaluation. En effet, certaines erreurs doivent tre vites lors de lapplication de la mthode dvaluation dont leffet de halo, lerreur dindulgence, lerreur de ltendue restrictive, laccord inter-valuateurs etc. Des mesures de la prcision de lvaluation peuvent tre utilises ainsi que des indicateurs relatifs aux attitudes des usagers lgard du processus dvaluation (Cascio et al. 1999 p.299). Ces mmes auteurs voquent le mrite de lvaluation des fins de dveloppement en termes de prcision des rsultats et soulignent que les rsultats de plusieurs tudes en milieu organisationnel dmontrent que les valuations du rendement tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 obtenues des fins administratives sont plus indulgentes que celles effectues des fins de dveloppement P.251.

CONCLUSION A travers ce chapitre, nous avons uvr illustrer lvolution du concept de la comptence, ses origines, ses diffrents niveaux et facettes, concept de base pour notre cadre danalyse. Nous avons mis laccent sur notre apprhension du concept de comptences distinctives en termes de qualits et de capacits professionnelles critiques pour la ralisation des objectifs de lentreprise, prsentes travers toutes les fonctions. Notre intrt a port en outre sur lvolution du champ de lanalyse stratgique depuis lapproche traditionnelle, ses vertus et ses limites jusqu lapproche par les comptences qui constitue une extension rcente de lapproche par les ressources considre comme un tournant important dans lhistoire du champ de lanalyse stratgique. Certains auteurs parlent mme dun nouveau paradigme (Prahalad et Hamel 1994) lorigine du champ de management stratgique des ressources humaines. Dans cette perspective, nous avons annonc notre intention de nous pencher sur le processus de management stratgique des comptences distinctives, compos de quatre tapes. Bien quil sagisse de lune des rares tentatives doprationnalisation de lapproche par les comptences, ce processus na pas fait lobjet de dveloppements notables dans la littrature en sciences de gestion. Sur ce, nous avons choisi de consacrer notre recherche ltude de la premire tape de ce processus, lidentification des comptences distinctives qui constitue une tape cl de sa russite et de son aboutissement, dautant plus

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que nous avons mis laccent sur les deux principales limites constates dans la dmarche propose par Hamel et Prahalad 1995 et la ncessit de la restructurer et de lactualiser, quinze ans aprs. Le principal outil auquel nous allons faire rfrence dans la construction dune nouvelle approche de la dmarche didentification des comptences distinctive est constitu par les systmes dinformation et les technologies de communication appliqus la GRH. Ainsi, nous avons prsent cet outil qui, de par ses vertus et sa relation troite avec la stratgie de lentreprise et sa performance pourrait constituer un support pour la mise en uvre de la dmarche didentification des comptences distinctives dans une perspective du potentiel de la technologie (Venkatraman et al. 1993).

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CHAPITRE II Systmes dInformation Ressources Humaines et identification des comptences distinctives : Construction du mythe rationnel
INTRODUCTION I. STRUCTURE DE LA DEMARCHE DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES : UNE DEMARCHE SCIENTIFIQUE I.1. DEMARCHE DE RESOLUTION DES PROBLEMES DANS LAPPROCHE SYSTEMIQUE I.1.1. La comprhension dun problme ou dune occasion I.1.1.1. Dfinition et description du problme ou de loccasion dans un contexte systmique I.1.1.2. Collecte des donnes relatives au problme ou loccasion I.1.2. Llaboration dune solution I.1.2.1. La conception des options I.1.2.2. Lvaluation des options 1.1.2.3. Le choix de la meilleure option 1.1.3. La mise en application de la solution 1.2. LES SYSTEMES DINFORMATION COMME SUPPORT DU PROCESSUS DE PRISE DE DECISIONS (H. SIMON 1988) 1.2.1. Les activits de renseignement 1.2.2. Les activits de conception 1.2.3. Les activits de choix 1.2.4. Les activits de mise en application I.3. STRUCTURE DE LA DEMARCHE DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES II. DEMARCHE DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES ET SYSTEMES DINFORMATION RESSOURCES HUMAINES II.1. LA PHASE DE RECENSEMENT DES COMPETENCES II.2. LA PHASE DEXPLORATION ET DEVALUATION DES OPTIONS II.2.1. Les systmes dinformation de gestion II.2.2. Les systmes daide la dcision II.3. LA PHASE DE CLASSIFICATION DES COMPETENCES II.4. LA
PHASE DE DIFFUSION ET DACTUALISATION DU REFERENTIEL DES COMPETENCES DISTINCTIVES : LINTRANET RH AU SERVICE DE LA E-GRH

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III. IDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES, ARCHITECTURE SYSTEMES DINFORMATION ET COURANT DE PENSEE STRATEGIQUE III.1. LA FEDERATION DES SYSTEMES DINFORMATION

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III.2. LINTEGRATION DES SYSTEMES DINFORMATIONN POUR LOPERATIONNALISATION DISPOSITIF DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES III.2.1. Lapproche Entreprise Application Integration III.2.2. Lapproche Gnie Logiciel III.2.3. Lapproche ERP III.3. ARCHITECTURE SYSTEMES DINFORMATION ET COURANT DE PENSEE STRATEGIQUE CONCLUSION

DU

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INTRODUCTION Ayant prcis le cadre thorique dans lequel sinscrit notre recherche, nous visons travers ce chapitre proposer une nouvelle approche pour lidentification des comptences distinctives reposant essentiellement sur le recours aux systmes dinformation et aux technologies de communication appliqus la gestion des ressources humaines, permettant dactualiser cette pratique et de ladapter lvolution des mthodes de gestion des comptences. En effet, tant donne la carence en termes de mthodologie avre et la longueur de la dmarche didentification des comptences distinctives dont Hamel et Prahalad attribuent lessentiel de la ralisation la direction gnrale, et en labsence de la prise en compte des vertus offertes par les technologies de linformation et de la communication, cette dmarche devient obsolte et risque de dcourager les entreprises engager un processus de management stratgique des comptences distinctives qui leur permettrait doptimiser la tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 gestion et lexploitation de cette source de comptitivit. Pour ce faire, nous allons commencer par mettre laccent sur lintrt de la prise en compte de la dmarche de rsolution des problmes selon lapproche systmique et sa pertinence pour notre cadre danalyse, et raliser un rapprochement entre cette dmarche, le processus de prise de dcisions initi par H. Simon 1988 et la dmarche dindentification des comptences distinctives que nous comptons dvelopper et qui constitue le cur de notre mythe rationnel. Nous allons ensuite dtailler la dmarche didentification des comptences distinctives compose de quatre phases. Selon la logique sous-jacente cette dmarche, chacune des trois premires phases doit tre ralise par lune des trois catgories dacteurs de lentreprise classs selon leur niveau hirarchique (oprationnel, tactique ou stratgique) et supporte par le type ou niveau de systmes dinformations correspondant (systmes oprationnels, systmes de management oprationnel ou systmes dinformation stratgique). La quatrime tape est celle qui concerne la diffusion et lactualisation du rfrentiel des comptences distinctives, sera supporte par les fonctionnalits offertes par les Intranets Ressources Humaines. Nous voquerons alors la notion de Systmes dInformation et de Communication Ressources Humaines SICRH (Barthe et Gonalves 2001) qui regroupe les Systmes dInformation Ressources Humaines et lIntranet Ressources Humaines. Dans un troisime temps, nous allons chercher tracer le contour du type dinfrastructure systmes dinformation le plus adapt la mise en uvre de la dmarche

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didentification des comptences distinctives, et tablir la relation entre larchitecture systmes dinformation adopte, le courant de pense stratgique et la perspective de lalignement stratgique qui sensuivent.

I.

STRUCTURE

DE

LA

DEMARCHE

DIDENTIFICATION

DES

COMPETENCES DISTINCTIVES : UNE DEMARCHE SCIENTIFIQUE Tel que nous lavons prcis prcdemment, notre intrt dans ce qui suit portera sur les comptences distinctives en tant quactif immatriel, et plus prcisment sur les qualits et les capacits distinctives dtenues par les acteurs de lorganisation travers toutes les fonctions. Etant la premire tape du processus de management stratgique des comptences tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 distinctives, lidentification des comptences existantes revt une importance capitale. En effet, la rigueur avec laquelle sera ralise cette tape, conditionne la pertinence des tapes qui succderont et par consquent lefficacit du processus. Ceci concerne aussi bien la politique de dveloppement des comptences distinctives ; qui ne sera cible et fructueuse que si lentreprise dispose dune perception relle des comptences effectivement dtenues par ses acteurs par rapport aux comptences dsires ; que la dmarche de dploiement et de redploiement des comptences distinctives qui ne pourrait atteindre les objectifs escompts que si les responsables disposent dune vision globale et plausible des atouts de la firme en termes de comptences distinctives dans le cadre dune logique de portefeuille de comptences. Rouby et Thomas 2004 affirment ce niveau que la codification des comptences organisationnelle est une tape-cl de leur dynamique dexploitation et de renouvellement. Partant du principe de lapproche par les comptences qui considre lentreprise comme un portefeuille de comptences plutt quun portefeuille de produits et de services, lentreprise doit construire une vision claire et globale du systme de comptences dont elle dispose. Pour ce faire, il est indispensable pour toute firme dsireuse de tirer profit de ses comptences, den dresser linventaire. Hamel et Prahalad 1995, dans leur description de cette dmarche insistent sur limportance de recenser, dans un premier temps toutes les comptences dont dispose lentreprise moyennant une liste interminable de technologies et de capacits dont certaines seulement sont fondamentales (p.238) pour ensuite explorer et valuer ces comptences et

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enfin identifier celles qui sont fondamentales ou distinctives pour la performance de lentreprise. Les comptences fondamentales ainsi repres seront enfin inventories dans un rfrentiel ou cartographie mise la disposition de tout le personnel de lentreprise. Etant donn quil sagit dune activit stratgique qui touche lme de lentreprise que sont les comptences distinctives, ces auteurs dconseillent aux organisations de dlguer cette dmarche aux techniciens . Ils imputent sa ralisation plutt aux hauts dirigeants de la firme Il sagit visiblement dune tche de longue haleine, qui demande des efforts de rflexion considrables de la part des dirigeants pour aboutir un consensus concernant ce que lon peut identifier de comptences distinctives, dautant plus que ces derniers sont appels traiter une masse importante dinformations collectes en phase de recensement tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 (une liste interminable de comptences dont dispose lentreprise) afin darriver dresser linventaire des comptences distinctives, et ce en labsence de la prise en compte des possibilits offertes par le recours aux systmes dinformation. Toutefois, malgr lintrt norme quaccordent ces deux auteurs cette premire tape de la gestion des comptences distinctives, et la difficult quils dclent dans sa mise en uvre, ceux-ci nont pas propos dans leur ouvrage une mthode ou une procdure propre sa ralisation. Ils se sont limits fournir des consignes et des recommandations bases sur la rflexion et lintuition des dirigeants prendre en compte lors de sa mise en uvre. Rouby et Thomas ont galement discern ce dficit mthodologique, ils confirment en disant Les auteurs de la thorie des comptences fondamentales donnent tout au plus quelques indications gnriques quils prsentent comme principes de base respecter (Rouby et Thomas 2004). Cependant, mme ces deux auteurs dans leur article fournissent une simple illustration, travers le projet Knowledge Management Platform (KMP), dune exprience qui vise cartographier les comptences du rseau Telecom Sophi-Politain . La mthodologie propose reste restrictive et lie un contexte donn. Il convient, ce niveau de mettre en exergue ce double inconvnient de la dmarche relatif dune part sa longueur et aux efforts considrables quelle sollicite de la part de la direction gnrale, et dautre part la carence en termes doutils mthodologiques permettant sa mise en uvre, ce qui peut gnrer la fois une perte de temps et un manque de prcision qui affecteraient les rsultats de la dmarche et par consquent la pertinence des dcisions

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ultrieures en termes dacquisition, de dveloppement et de dploiement des comptences distinctives. Ainsi, tout en gardant lesprit la dfinition mme des comptences distinctives _ selon laquelle les comptences distinctives sont constitues par les qualits et les capacits critiques pour la ralisation des objectifs de lentreprise, dtenues par les acteurs travers toutes les fonctions_ nous visons travers cette section proposer une mthodologie didentification des comptences distinctives reposant essentiellement sur les systmes dinformation appliqus la GRH. Il sagit en dautres termes de mettre en vidence le rle du systme dinformation ressources humaines (SIRH) et des technologies de la communication dans la rpartition des activits de la dmarche didentification des comptences distinctives entre tous les membres de lorganisation dans le but de faciliter la tche aux hauts dirigeants, de favoriser ladhsion de lensemble du personnel aux objectifs tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 stratgiques de la firme et de dvelopper une comprhension vaste et profonde de ses atouts prsents et de son potentiel futur. Les systmes dinformation ressources humaines SIRH tant des systmes dont lobjectif est de supporter les activits propres la fonction ressources humaines. Selon Bitry 2002 p.26, les SIRH sont par nature des solutions horizontales. Ils ont vocation embrasser plusieurs, voire tous les aspects de la fonction ressources humaines . Par ailleurs, nous ne pouvons voquer les systmes dinformation sans faire rfrence lapproche systmique. Cette approche sappuie, par essence, sur une mthode de rsolution de problmes dite scientifique quil convient de dtailler dans ce qui suit. I.1. DEMARCHE DE RESOLUTION DES PROBLEMES DANS LAPPROCHE SYSTEMIQUE Ayant pour ultime objectif la rsolution des problmes et lexploitation des occasions, lapproche systmique sappuie sur un ensemble dactivits interdpendantes qui peuvent tre regroupes en trois phases savoir (1) La comprhension dun problme ou dune occasion : cette phase comprend principalement deux activits, celle de la dfinition du problme ou de loccasion dans un contexte systmique et celle de la collecte des donnes relatives au problme ou loccasion ; (2) Llaboration dune solution : cette phase comprend trois principales activits savoir la conception des diffrentes options, lvaluation de chaque option et le choix de la meilleure option ; (3) La mise en application de la solution : Il sagit dabord dappliquer la solution choisie puis dvaluer le succs de la solution applique. Dcrivons brivement chacune de ces activits.

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I.1.1. La comprhension dun problme ou dune occasion I.1.1.1. Dfinition et description du problme ou de loccasion dans un contexte systmique Cette activit consiste dabord faire la distinction entre le problme ou loccasion et leurs symptmes. Ceci permettra de cerner le problme ou loccasion, de fixer les objectifs et de prvoir les contraintes. Il importe par la suite de situer le problme dans un contexte systmique bien dtermin dans la mesure o aux termes de ces auteurs on ne peut comprendre un problme ou une occasion sans connatre les systmes organisationnels et environnementaux qui lentourent . Ainsi, lentreprise sera assimile un systme ouvert et adaptatif qui constitue lui-mme un sous-systme du systme environnement. Dfinir le contexte systmique du problme permettra ainsi lentreprise de dterminer les mcanismes tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 internes pouvant contribuer la rsolution du problme ou lexploitation de loccasion, et dterminer les agents de lenvironnement ayant un lien quelconque avec le problme ou loccasion en question. I.1.1.2. Collecte des donnes relatives au problme ou loccasion Il sagit de recueillir des donnes relatives au problme ou loccasion travers des techniques telles que lentrevue, le questionnaire, lobservation, ltude documentaire etc. Cette activit permet de mieux comprendre la situation et de la placer dans son contexte systmique appropri. I.1.2. Llaboration dune solution : I.1.2.1. La conception des options Cette activit consiste envisager le plus grand nombre doptions pouvant constituer dventuelles solutions. On peut puiser ces options dans lexprience, lintuition, lesprit cratif, lavis des conseillers ou encore les systmes dinformation daide la dcision qui peuvent offrir de multiples options partir de processus tels que la simulation. Plus grand sera le nombre doptions envisages, plus importante sera la possibilit doptimiser la dcision en combinant les meilleurs aspects des options retenues. I.1.2.2. Lvaluation des options Cette activit est fondamentale dans la mesure o elle permet de rduire le nombre doptions afin dviter le risque de dilution des meilleures options. En effet, avec un trs grand nombre doptions on pourrait perdre de vue certaines solutions pertinentes. Il sagit

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ainsi dvaluer les avantages et inconvnients de chaque option en se rfrant toujours au contexte systmique et aux objectifs prfixs. Cette activit est gnralement ralise moyennat des critres dvaluation des options tenant compte des objectifs et des contraintes prdfinis avec les pondrations convenables. On arrivera alors rduire le nombre des options en gardant les meilleures. 1.1.2.3. Le choix de la meilleure option Il sagit de slectionner la meilleure parmi les options retenues dans une perspective doptimisation. 1.1.3. La mise en application de la solution Une fois la solution choisie, il convient de la mettre en application. Cette solution sera par la suite value afin de juger si le problme dfini a bel et bien t rsolu et si la tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 solution a aid lentreprise et ses sous-systmes atteindre les objectifs escompts. Dans le cas contraire, il convient de chercher une solution acceptable dans les tapes antrieures. Bien quelle paraisse simple et faisable, cette dmarche de rsolution des problmes dicte par lapproche systmique peut en ralit tre difficile appliquer, notamment dans les situations complexes qui se prsentent souvent aux systmes organisationnels. Cest pourquoi les entreprises se prmunissent de plus en plus de systmes daide la dcision pour assister les gestionnaires trouver des solutions adaptes diffrents types de problmes travers une dmarche systmique. Lapproche systmique de rsolution de problmes ainsi dcrite peut tre assimile au processus de prise de dcision initi par H. Simon en 1988 compos de trois types dactivits (cit par Marciniak et Rowe 2005 ; OBrien et al. 1995) savoir les activits de renseignement, les activits de conception et les activits de choix. OBrien et al., faisant rfrence certains auteurs ajoutent un quatrime type dactivits aussi importantes que les trois premires savoir les activits de mise en application. 1.2. LES
DE DECISIONS (H. SYSTEMES DINFORMATION COMME SUPPORT DU PROCESSUS DE PRISE

SIMON 1988)

Les auteurs dfinissent chaque type de ces activits de prise de dcisions en insistant sur le rle que peuvent jouer les systmes dinformation dans la mise en uvre de ces activits.

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1.2.1. Les activits de renseignement Ces activits ont pour objectif de sonder lenvironnement et reprer les conditions et les vnements requrant des dcisions . Les systmes dinformation peuvent intervenir dans le sondage de lenvironnement et la dfinition des problmes et des occasions. 1.2.2. Les activits de conception Ces activits consistent dfinir et valuer les diffrentes options . La cration et lvaluation des options peut tre assiste par des systmes dinformation. 1.2.3. Les activits de choix Il sagit de slectionner la ligne de conduite adopter . Les systmes dinformation pourraient aider classer les dcisions par ordre de pertinence. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 1.2.4. Les activits de mise en application Consistent mettre la dcision en application et en surveiller le succs. A ce niveau, le rle des systmes dinformation est de fournir une rtroaction sur la mise en application de la solution (OBrien et al. 1995 p. 368). Dans une tentative de rapprochement entre la dmarche de rsolution de problmes dcrite par lapproche systmique et le processus de prise de dcisions initi par H. Simon, nous constatons que (1) les activits de renseignement pourraient correspondre la phase de comprhension du problme ou de loccasion c'est--dire lactivit de dfinition du problme ou de loccasion dans un contexte systmique et celle de la collecte des donnes relatives au problme ou loccasion ; (2) les activits de conception correspondraient alors aux activits de conception et dvaluation des options dictes par lapproche systmique ; (3) Les activits de choix celle du choix de la meilleurs option et (4) les activits de mise en application celles de la mise en application de la solution et dvaluation du succs (figure 3.1). Ainsi, dans un souci de simplification, nous adopterons le processus de prise de dcisions propos par H. Simon, qui sera superpos dans ce qui suit aux diffrentes phases de la dmarche didentification des comptences distinctives.

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I.3. STRUCTURE
DISTINCTIVES

DE LA DEMARCHE DIDENTIFICATION DES COMPETENCES

Nous nous proposons dans ce qui suit dapporter une solution au double inconvnient qui incombe la dmarche didentification des comptences distinctives dcrite par Hamel et Prahalad. Cette dmarche sera assiste par le recours aux solutions informatiques disponibles pour les entreprises. Llaboration dun rfrentiel de comptences distinctives tant le produit dune prise de dcision consensuelle entre les dirigeants dune entreprise, la dmarche didentification des comptences distinctives peut tre superpose au processus de prise de dcision dcrit par Herbert A. Simon 1988. Ainsi, la phase de recensement des comptences sera assimile aux activits de renseignement. Il sera alors question de sonder toutes les comptences dtenues tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 par le personnel de lentreprise. La seconde activit tant la conception, portera sur lexploration des options offertes par la phase de recensement et leur valuation. La troisime activit tant celle du choix, elle portera sur la classification de lensemble des comptences des plus fondamentales aux plus basiques pour lactivit de lentreprise dans un rfrentiel. La dernire activit est celle de la mise en application de la solution, correspond dans notre cadre la diffusion du rfrentiel de comptences et son actualisation. Ainsi, les quatre tapes de la dmarche didentification des comptences distinctives sont (i) le recensement ; (ii) lexploration et lvaluation ; (iii) la classification et (iv) la diffusion et lactualisation du rfrentiel des comptences distinctives. Ce processus constitue le produit dune rflexion porte dune faon concomitante sur la description de Hamel et Prahalad de cette premire tape du processus de management stratgique des comptences distinctives, la mthode de rsolution des problmes dans lapproche systmique (mthode scientifique) et le processus de prise de dcision dcrit par Simon 1988 cit par OBrien et al. 1995 et Marciniak et Rowe 2005 (figure 3.1). Applique de la faon dcrite dans la prochaine section, cette dmarche didentification des comptences distinctives pourrait constituer une solution au problme de carence mthodologique susmentionn.

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tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

Figure 3.1 Lidentification des comptences distinctives : une dmarche scientifique

II. DEMARCHE DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES ET SYSTEMES DINFORMATION RESSOURCES HUMAINES Une manire de rsoudre le problme relatif la longueur de la dmarche qui pourrait constituer un facteur dissuasif pour les dirigeants, consiste mobiliser les efforts de tous les acteurs de lentreprise pour la mise en uvre de cette dmarche didentification des comptences distinctives. Pour ce faire, nous allons retenir la classification des acteurs de lorganisation sous trois catgories selon le niveau hirarchique auquel ils appartiennent. Ainsi, le niveau stratgique sera form par les cadres dirigeants, le niveau tactique par les cadres moyens, les cadres subalternes et les agents de matrise formeront le niveau oprationnel. A chacun de ces niveaux de gestion ou dactivit correspond un type ou un niveau de systmes dinformation qui permet de rpondre ses besoins en termes dinformations. OBrien et al. 1995 p.367 soulignent dans ce sens le fait que linformation requise par les gestionnaires est directement fonction du niveau hirarchique de gestion et de la possibilit de structurer les situations dcisionnelle auxquelles ils doivent faire face.

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Ainsi, en vertu des diffrents types de systmes dinformation, chaque individu dans lentreprise aura un rle jouer dans la dmarche didentification des comptences distinctives existantes. Ce rle dpend du niveau hirarchique auquel il correspond. Ceci permettra dallger la tche la direction gnrale, de profiter de lavis du niveau tactique (en contact permanent avec les oprationnels), de sensibiliser lensemble du personnel limportance de cette dmarche et de le faire adhrer aux objectifs stratgiques de la firme. Nous retiendrons dans ce qui suit les trois niveaux de systmes dinformation prsents par la littrature savoir, les systmes oprationnels, les systmes de management oprationnel et les systmes dinformation stratgique (Laudon et Laudon 2006 ; Marciniak et Rowe 2005 ; OBrien et al. 1995) correspondant chacun lune des activits de prise de dcision et agissant comme support pour lune des phases de la dmarche didentification des comptences distinctives. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 II.1. LA PHASE DE RECENSEMENT DES COMPETENCES Il sagit de la premire phase de la dmarche didentification des comptences distinctives. Elle correspond lactivit de renseignement dcrite par H. Simon, et consiste dresser une liste exhaustive de lensemble des comptences dont dispose lentreprise. Sa ralisation est favorise par le recours aux systmes dinformation dits oprationnels au niveau desquels les acteurs sont appels introduire lensemble des comptences dont ils disposent. Ces systmes ont vu le jour au cours des annes 1950. Leur rle se limitait alors au support des activits routinires et rptitives de lentreprise. Ils servent en priorit les besoins dexploitation et de gestion des oprationnels. Il existe plusieurs types de systmes dinformation oprationnels dont les plus connus sont les systmes de traitement des transactions. Laudon et Laudon 2006 p.41 les dfinissent comme des systmes informatiss qui excutent et enregistrent les transactions quotidiennes et routinires associes aux vnements basiques et quotidiens . Le cycle de traitement des transactions passe gnralement par cinq activits transactionnelles lmentaires dcrites par OBrien et al. 1995 p.326. (1) Les procds de saisie des donnes : Deux types de procds de saisie sont gnralement voqus, le premier est la saisie des donnes traditionnelle ou manuelle qui se fait gnralement par lots ou en diffr. Cette opration est de plus en plus abandonne en raison de son cot lev et du nombre important dactivits et de personnes quelle fait intervenir. La seconde mthode est la saisie des donnes la source. Il sagit

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dune mthode automatise dentre des donnes. Les donnes sont ainsi saisies immdiatement moyennant des supports exploitables par la machine. Cette mthode rduit le risque derreurs li la saisie manuelle et permet une change des donnes informatise (EDI) qui, selon OBrien et al. 1995 p.331 consiste transmettre lectroniquement des documents informatiss sur les liaisons de tlcommunication entre ordinateurs. Quelle que soit la mthode utilise, cette activit consiste introduire des donnes dans le systme transactionnel (2) Le traitement des transactions : deux mthodes de traitement sont possibles savoir le traitement par lots qui prvoit un traitement priodique et en diffr des donnes accumules, et le traitement en temps rel appel aussi traitement en ligne ou en direct qui permet le traitement des donnes relatives la transaction immdiatement aprs la saisie. (3)La mise jour des bases de donnes : est lune des principales activits des systmes de traitement des transactions. Les donnes transactionnelles actualises de faon tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 automatique sont ainsi mises la disposition des systmes dinformation de niveaux suprieurs. (4) La production de documents et de rapports : il sagit de la cration dinformations sous forme de documents et de rapports appels documents transactionnels parmi lesquels on note les listes de contrle, les rapports ddition et les tats comptables dont le rle consiste faciliter et confirmer les transactions. (5) Le traitement des interrogations : peut se faire en temps rel ou diffr. A lissue de ce cycle de traitement des transactions, lentreprise obtient des informations prcises et fortement structures portant sur son activit courante. Marciniak et Rowe parlent dinformation informatise . Il sagit du type dinformation permettant la prise de dcisions programmables portant sur le court terme, pour lesquelles des procdures et des rgles dcisionnelles ont t dfinies lavance. Ce type dinformations concerne une multitude de catgories fonctionnelles. On distingue alors les systmes pour les finances et la comptabilit, les systmes pour les ventes et le marketing, les systmes pour les ressources humaines, etc. Appliqus la GRH, les systmes de traitement des transactions permettent aux collaborateurs du niveau oprationnel dintroduire des informations administratives et structures. La saisie des donnes la source, lchange de donnes structures dune manire informatise et la mise jour automatique des bases de donnes sont autant de fonctionnalits qui permettraient aux responsables didentification des comptences dobtenir une information actuelle et ponctuelle, fiable, exhaustive et prcise avec un gain de temps d la participation de tous des acteurs concerns par lidentification des comptences dans cette

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premire tape de recensement. Plus particulirement, dans le cadre de la logique dicte par cette premire phase de la dmarche didentification des comptences distinctives, linformation collecte sera en termes de renseignements relatifs aux comptences lmentaires et au niveau de matrise de ces comptences dtenus par chaque acteur. II.2. LA PHASE DEXPLORATION ET DEVALUATION DES OPTIONS Cette seconde phase de la dmarche didentification des comptences distinctives correspond la seconde activit du processus dcisionnel dcrit par Simon, savoir lactivit de conception qui consiste examiner et valuer les diffrentes options. A ce niveau, les systmes dinformation ont pour rle daider la cration et lvaluation des options pour la prise de dcisions. Il sagit dune activit propre au niveau de gestion tactique. Ainsi, dans le cadre de cette dmarche, les cadres moyens auront pour rle de contrler linformation issue tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 de la phase de recensement et de la traiter moyennant des systmes appropris dits de management oprationnel ou encore de contrle de gestion. Apparus au cours des annes 1960, ces systmes nont cess dvoluer. Selon Laudon et Laudon 2006 p.40, ces systmes sont conus pour assister les cadres responsables des activits et/ou des entits dans leurs missions de coordination et de pilotage ractifs. Deux types de systmes de management oprationnel sont distinguer savoir les systmes dinformation de gestion et les systmes daide la dcision. II.2.1. Les systmes dinformation de gestion Appels galement par OBrien et al. 1995 systmes de production de rapports. Il sagit de la premire catgorie de systmes de management oprationnel. Ce type de systmes dinformation fournit aux gestionnaires du niveau tactique les informations requises pour la prise de dcisions courantes et relativement structures, leur permettant ainsi de situer les ralisations dune activit ou dune entit par rapport aux prvisions en termes dobjectifs oprationnels. Ces systmes ont ainsi pour objectif de traiter les informations extraites des bases de donnes des systmes de traitement des transactions dans le but de rpondre des besoins courants et pralablement dfinis par les gestionnaires. Les produits informatifs ressortant des systmes dinformation de gestion (SIG) prennent gnralement la forme de rapports et dindicateurs prcis. Les auteurs distinguent essentiellement trois types de rapports produits par ces systmes savoir : (1) Les rapports priodiques : il sagit dune forme traditionnelle de rapports prsents selon des formats prtablis dont le but est dalimenter rgulirement les gestionnaires en informations prcises concernant le droulement des

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oprations ; (2) Les rapports dexception : Ces rapports sont produits uniquement lorsque des situations exceptionnelles se prsentent. Ils ont pour avantage de favoriser la gestion par exceptions et de ne fournir que linformation ncessitant une intervention de la part du gestionnaire ; (3) Les rapports et les rponses la demande : il sagit de produits informatifs obtenus la demande. En vertu de ces rapports, le gestionnaire na plus attendre ldition des rapports mis de faon priodique, il peut ainsi intervenir en temps opportun (OBrien et al. 1995 p. 349). Ces diffrents types de rapports, appliqus la gestion des ressources humaines, permettent dans le cadre de la dmarche didentification des comptences distinctives, aux cadres intermdiaires, de contrler la qualit des informations fournies par leurs collaborateurs quant aux comptences dont ils disposent, et de dfinir une version primaire de lensemble des comptences dtenues par lentreprise. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Cependant, de par leur nature, ces systmes de production de rapports affichent certaines faiblesses relatives au format orthodoxe des produits informatifs prsents. Il sagit dun manque de flexibilit et dinteractivit qui affecte leur capacit analytique (Laudon et Laudon 2006). Des systmes complmentaires ont ainsi t cres dans le cadre des systmes de management oprationnel afin de combler les insuffisances des systmes dinformation de gestion. Il sagit des systmes interactifs daide la dcision ou systmes daide la dcision. II.2.2. Les systmes daide la dcision Ces systmes apparus au cours des annes 1970 sont galement appels systmes interactifs daide la dcision (SIAD). Il sagit selon les termes dOBrien et al. 1995 p. 378 de systmes informatiques qui fournissent un soutien interactif aux gestionnaires durant le processus dcisionnel. Ils aident ainsi les gestionnaires dans leur prise de dcisions travers les outils quils intgrent. Les auteurs font rfrence notamment aux modles analytiques, aux bases de donnes spcialises et aux processus informatiss de modlisation interactive qui confrent ce type de systmes une plus grande puissance analytique ( Laudon et Laudon 2006 p.44). Ces systmes sont composs de cinq principaux types de ressources savoir : (1) Les ressources matrielles : dont les ordinateurs personnels autonomes ou connects en rseau ; (2) Les ressources logicielles : allant des plus simples tableurs aux gnrateurs de systmes interactifs daide la dcision les plus volus. Dans le cadre des systmes daide la dcision (SAD), ce type de ressources prennent en charge essentiellement trois fonctions savoir : (i) La gestion du dialogue entre lutilisateur et le systme. Cette fonction constitue un

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support de laspect interactif ; (ii) La gestion de la base de modles : il sagit de la fonction qui consiste soutenir le dveloppement, le stockage, la recherche, la rvision et le contrle de la base de modles du systme. Elle tablit galement des liaisons entre les composantes pour crer des modles intgrs. Cette fonction constitue un support pour la modlisation analytique facilitant le processus de prise de dcision. (iii) La gestion de la base de donnes : les logiciels de gestion de bases de donnes intgrs dans les systmes daide la dcision permettent la cration, lutilisation, le stockage et la mise jour des donnes propres ces systmes. (OBrien et al. 1995 p. 383) ; (3) Les ressources en donnes : les lments contenus dans les bases de donnes des systmes daide la dcision sont gnralement des donnes abrges provenant des bases de donnes de lorganisation, des banques de donnes ou des donnes personnelles du gestionnaire ; (4) Les ressources en modles : La base de modles est lun des outils indispensables dun systme daide la dcision. Elle tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 correspond une bibliothque de modles mathmatiques et de techniques analytiques stocks sous forme de programmes, de sous-programmes, de feuilles de calcul et de fichiers de commandes. ; (5) Les ressources humaines : Il sagit des informaticiens mais aussi et surtout des utilisateurs finals des systmes daide la dcision que sont les gestionnaires qui bnficient de ce types de systmes pour options.(OBrien et al. 1995 p. 381) Ces systmes diffrent des systmes de production de rapports dans ce sens o le gestionnaire ne traite pas dune information qui rpond des besoins prtablis et dont le format est fix davance. Bien au contraire, les systmes daide la dcision interviennent comme support interactif dont lobjectif est daider les gestionnaires crer et valuer une information semi-structure, et de fournir des rponses ad hoc. Quatre types dactivits de modlisation analytique soutiennent le rle jou par un systme daide la dcision savoir : (1) Lanalyse du type que se passerait-il si ? Et si. ? qui permet au gestionnaire doprer des modifications sur les variables, dobserver et dvaluer la rpercussion de ces modifications sur le rsultat final ; (2) Lanalyse de sensibilit travers laquelle on procde la modification dune seule variable afin dobserver son influence sur les autres variables et de les classer par consquent selon leur degr dinfluence sur le rsultat final (ce qui permet de distinguer les variables cls) ; (3) Lanalyse de recherche de buts qui consiste dterminer une valeur cible (un but) atteindre pour une variable prcise. ; (4) Lanalyse doptimisation qui vise dterminer la valeur optimale dune ou de plusieurs variables en fonction de certaines contraintes (OBrien et al. concevoir et valuer les diffrentes

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1995 p. 386). Ces quatre types de modlisation peuvent tre utiliss individuellement comme ils peuvent tre combins afin de rpondre un besoin prcis en matire de prise de dcision. Il convient dans le cadre de notre dmarche de prvoir une application de ces modlisations propre lanalyse et lvaluation des options issues des systmes dinformation de gestion et des rapports concernant lensemble des comptences dtenues par lentreprise. Chaque cadre intermdiaire aura ainsi accs linformation ncessaire lexploration des options en termes des comptences qui relvent de ses domaines de responsabilit. Ils pourront ainsi oprer une classification prliminaire portant sur les comptences distinctives qui relvent de leurs domaines de responsabilit respectifs, en tenant compte des objectifs des fonctions ou des dpartements qui sont sous leur contrle. II.3. LA PHASE DE CLASSIFICATION DES COMPETENCES tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Il sagit de la troisime phase de la dmarche didentification des comptences distinctives, traduisant lactivit de choix qui consiste dans le cadre du processus dcisionnel slectionner la ligne de conduite adopter. En tant que support pour laccomplissement de cette activit, les systmes dinformation auront pour rle daider classer les dcisions par ordre de priorit. Arrivs ce stade de la dmarche, les dirigeants vont uvrer la ralisation dune classification des comptences de lentreprise partir des diffrentes options offertes par la phase de conception. Ainsi, les systmes dits dinformation stratgique (SIS) cres au cours des annes 1980 qui pourront aider les dirigeants dans cette prise de dcision. Selon les termes de Laudon et Laudon 2006 p.45, ce sont des systmes qui servent rduire

lincertitude lie aux dcisions qui engagent lavenir de lentreprise et qui requirent jugement, valuation et intuition . Le type de systmes qui matrialisent ce niveau de systmes dinformation est appel systmes dinformation pour dirigeants (SIPD) ou systmes daide pour dirigeants (SAPD). Ce sont des systmes qui bnficient la fois des avantages offerts par les systmes dinformation de gestion et les systmes interactifs daide la dcision. En effet, selon OBrien et al. 1995 p.390, le SAPD et le SIPD doivent tre dots de fonctions leur permettant de manipuler des donnes internes et externes, ainsi que des modles analytiques, et de dialoguer avec lutilisateur. Les systmes daide pour dirigeants (SAPD) sont en fait une version volue des systmes dinformation pour dirigeants (SIPD). En effet, en plus des fonctionnalits offertes par les SIPD en termes de gestion de linformation interne et externe et daide interactive la

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dcision, les SAPD offrent des fonctionnalits additionnelles relatives notamment aux modules de communication lectronique comme le courrier lectronique et les confrences en ligne, et aux outils de productivit personnelle tels que les calendriers lectroniques, fichiers de rappel, etc. Toutes ces fonctionnalits rendent ces systmes de plus en plus attrayants et utiles pour les dirigeants. Lune des mthodes de choix travers laquelle nous pourrons mener bien cette phase de classification des comptences distinctives consiste adopter une approche par les facteurs cls de succs prdfinis. Dune faon gnrale, cette approche consiste pour lentreprise dfinir ses objectifs ainsi quun nombre limit de facteurs cls de succs permettant la ralisation de ces objectifs. Selon OBrien et al. 1995 p. 516, on doit prendre en considration les stratgies concurrentielles de lentreprise, sa position dans lindustrie et la conjoncture politique et conomique . Les facteurs cls de succs dfinis seront intgrs dans tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 des systmes dinformation ou daide pour dirigeants afin de supporter les activits de prise de dcisions. Ainsi, la prise en compte de ces facteurs dans lopration de choix permettra lentreprise de classer ses comptences distinctives par ordre de pertinence par rapport aux objectifs stratgiques de lentreprise et aux orientations de son environnement. Cette mthode sapparente la mthode actuariale qui, par dfinition, repose sur une formulation mathmatique destine tenir compte de manire aussi efficace que possible des diffrents lments de la dcision (C. Lvy-Leboyer 2002 P. 99), Par ailleurs, telle que initie par Hamel et Prahalad 1995, cette opration de classification constitue le rsultat dun consensus entre les dirigeants participant cette dmarche, et plus particulirement lopration de choix. Des progiciels qui servent linformatique de groupe, appels collecticiels tels que les systmes avancs de runions lectroniques pourraient constituer un support pour cette prise de dcision collective. Parmi les fonctionnalits offertes par ce type de systmes on note laide la dcision de groupe, le travail collaboratif distance, et les autres activits dquipe (Ader 1996 ; Kalika 2006). Ces systmes permettent de surmonter les contraintes relatives au temps et lespace et constituent ainsi un catalyseur important pour cette activit de choix. Cette mthode de prise de dcisions reposant sur la rflexion et les intuitions nous rappelle la mthode de la synthse clinique qui, selon les termes de C. Lvy-Leboyer 2002 P. 99 implique quun expert prenne connaissance de lensemble du dossier et en tire une conclusion personnelle [] elle peut tre faite par un seul expert ou tre le rsultat dune discussion entre plusieurs personnes.

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Bien que la synthse clinique constitue la manire de faire la plus frquemment utilise dans les organisations, il est admis que la mthode actuariale est celle qui tient le plus aux dmarches scientifiques de par la prcision et le degr dobjectivit quelle confre aux dcisions prises. Cette mme auteur ajoute il semble bien acquis que les mthodes actuariales sont plus prcises et fournissent des dcisions plus cohrentes entre elles, alors que la synthse clinique est, de toute vidence, plus subjective. A lissue de cette phase, lentreprise obtient un rfrentiel faisant tat de lensemble des comptences distinctives dont elle dispose ainsi que les acteurs qui les dtiennent. La figure 3.2 adapte de Laudon et Laudon 2006 illustre les systmes dinformation propres chaque niveau de gestion et des exemples dactivits quils peuvent intgrer une fois appliqus aux diffrents domaines fonctionnels de lentreprise, classes par ordre de tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 pertinence.

Figure 3.2. Domaines fonctionnels (adapte de Laudon et Laudon 2006)

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Tout en reconnaissant son utilit indniable pour le droulement des activits au niveau des diffrentes catgories fonctionnelles de lentreprise, notons que linformatisation des mthodes de gestion ne constitue pas une nouveaut dans le monde des entreprises. II.4. LA
PHASE DE DIFFUSION ET DACTUALISATION DU REFERENTIEL DES

COMPETENCES DISTINCTIVES

: LINTRANET RH AU SERVICE DE LA E-GRH

Le rfrentiel des comptences conu au cours des trois phases prcdentes na de sens et ne peut tre pleinement exploit que par sa mise la disposition de tout le personnel de lentreprise. Hamel et Prahalad 1995 p. 239 prconisent que une telle transparence est indispensable ds lors que lon veut pleinement exploiter et rutiliser les atouts de toute la firme . Toutefois, ce niveau, nous nous intresserons essentiellement aux moyens de diffusion et dactualisation de la cartographie de comptences ainsi conue. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 A lexception des systmes daide pour dirigeants et des systmes daide la dcision collective, tous les systmes traits jusque l, appliqus la gestion des ressources humaines, constituent ce quon appelle des systmes dinformation ressources humaines (SIRH). Il sagit de programmes et de logiciels informatique dmunis de facults de communication. Cependant, afin dassurer une diffusion rapide et efficace du rfrentiel des comptences, la prise en compte de cette dimension de la communication, assiste par les systmes dinformation constitue un impratif incontournable. En effet, les entreprises ont depuis longtemps intgr des systmes dinformation ressources humaines par lintroduction de multiples logiciels de gestion des ressources humaines ayant pour but dinformatiser cette fonction. Ces systmes ont permis tout au plus ces entreprises de capitaliser les informations concernant leurs ressources humaines afin de concevoir des politiques mieux adaptes et de prendre des dcisions plus adquates en la matire. Toutefois, les tches relatives cette fonction sont restes centralises au niveau de la direction des ressources humaines (DRH) qui a ainsi conserv sa position en line dans lorganigramme de lentreprise. Conue de la sorte, la fonction ressources humaines revt une orientation plutt oprationnelle et sa porte stratgique reste encore restreinte. Cest pourquoi, dans une logique qui ne tient pas compte des opportunits offertes par les systmes dinformation et les technologies de communication en termes de partage de la fonction ressources humaines, Hamel et Prahalad attribuent les activits relatives la dmarche didentification des comptences distinctives aux hauts dirigeants.

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Nanmoins, avec lavnement des technologies de linformation et de la communication on a commenc entrevoir un mouvement de reconfiguration relle de cette fonction. Cest plus prcisment ce potentiel norme de communication et dinteractivit quoffre ce type de technologies, ajout une infrastructure systme dinformation propice son dploiement, qui a constitu le moteur des changements rcents ayant affect la gestion des ressources humaines dans les entreprises. M. Matmati 2002, parle dune pntration des TIC dans la GRH qui a entran une transformation ayant affect aussi bien le plan administratif que les pratiques de la GRH telles que la formation, lvaluation, la rmunration et la gestion des comptences. Lauteur souligne par la mme occasion que les activits administratives de la fonction ressources humaines constituent un terrain propice pour les oprations de reengineering parce quelles sont faible valeur ajoute, mobilisent lessentiel des ressources dune DRH, contribuent tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 lloignement des managers. Bitry 2002 ajoute dans ce sens que lindividualisation des processus faible valeur ajoute et le dveloppement des possibilits de simulation permettent un recentrage du DRH sur la rflexion stratgique . Ainsi, tel que nous lavons not, un systme dinformation ressources humaines inerte et centralis au niveau de la direction des ressources humaines ne rpond plus ce besoin de reenginering de la fonction. Sur ce, les entreprises ont dsormais intrt sorienter vers des Systmes dInformation et de Communication Ressources Humaines SICRH (Barthe et Gonalves 2001). Cest ce type de systmes qui permettra, travers les outils adquats et notamment lIntranet Ressources Humaines, la diffusion, la gnralisation et lactualisation du rfrentiel de comptences. Do lintrt de la notion de e-GRH qui fait de plus en plus lobjet des travaux de recherche et dinvestigation en sciences de gestion. M. Matmati 2002 dfinit la e-GRH comme une transformation de la fonction ressources humaines suite lintroduction massive des technologies dinformation et de communication . Il cite galement Franois Silva 2001 qui ajoute que le-DRH correspond au fonctionnement dune DRH articule autour de la collecte, du traitement, du stockage et de la diffusion des informations dont la plupart sont articules en flux. La fonction se construit ainsi autour de processus de plus en plus transversaux. Il introduit ce niveau lintrt de lIntranet ressources humaines dans le partage et lchange des informations relatives la fonction ressources humaines.

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Selon ce mme auteur tous les outils technologiques et procdures de gestion de la e-GRH sont concentrs sur lintranet RH qui est une volution du systme dinformation de la fonction ressources humaines induite par les TIC . Il site galement Courbon 1998 qui dfinit lintranet dune faon gnrale comme suit : dans son sens originel et le plus restrictif, le terme Intranet dsigne la transposition des standards, des protocoles et des outils en vigueur dans lInternet au sein des rseaux locaux privs de lentreprise. Deltour, Roussel et Tixier 2002 assimilent Intranet un composant du systme dinformation dfini comme un rseau interne bas sur les technologies de lInternet. LIntranet permet la circulation de linformation, la communication et la collaboration. Harvey, Palmer et Speier 1998 dfinissent la technologie Intranet en disant Intranets are intra-organizational networks based on Internet technology. Intranets provide users with access to available information throughout an organization, communication via electronic tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 mail, and the ability to publish and disseminate information without knowledge of specific programming languages or systems Ces trois dfinitions laissent entrevoir les potentialits normes de communication prsentes par Intranet, limage dInternet, et les possibilits offertes par cet outil en matire de communication et de collaboration. Sur le plan technique, Intranet se matrialise par un portail qui, laide dune interface web, constitue le seul point daccs aux systmes et aux documents internes. [] Ils peuvent aussi offrir un service de courrier lectronique, des outils de collaboration et de recherche qui permettent de parcourir les systmes et les documents internes dune organisation (Laudon et Laudon 2006 p.126). F. Laval, V. Guilloux et M. Kalika 2002 distinguent trois dmarches dIntranet RH qui peuvent tre adoptes par les entreprises savoir : Intranet Corporate : Conu par la direction gnrale avec lappui des fonctions

communication et informatique et est ddi la communication interne et linformation des salaris. Cette forme dIntranet favorise la circulation de linformation et vise lamlioration de la communication interne, travers notamment un service de messagerie lectronique interne. Ce type dIntranet correspond dans la classification de Gilbert et al. 2000 reprise par Bitry 2002 p.33 la vitrine de lentreprise qui comprend les donnes gnrales sur la socit, lannuaire du personnel, lorganigramme, etc. 96

Intranet RH gnraliste : imprgne par une logique propre la GRH, cette forme

dIntranet constitue un support pour la gestion du personnel se limitant aux fonctions basiques et aux tches administratives. Elle correspondrait ce que Gilbert et al. dsignent par lIntranet des professionnels . Intranet spcialiss : Cres selon les cas par les services RH ou par la direction

gnrale, lorsque lenjeu est hautement stratgique, ils sont ddis un objectif prcis. Glibert et al. 2000 parlent de solution de production qui, inscrite dans le cadre dune architecture systmes dinformation intgre, permet le partage en temps rel de linformation et autorise ainsi le passage dune logique de stock une logique de flux pour assurer la mise jour constante et instantane des donnes de gestion des ressources humaines et notamment du rfrentiel des comptences existantes (in Bitry 2002 p.33). tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Ainsi, avec cette version avance de lIntranet RH, Bitry 2002 p.33 affirme que la passivit de lutilisateur cde la place au dynamisme de linteraction. Le salari devient acteur. Cest dans ce sens que LIntranet RH constitue un vritable outil de self-service RH dans le cadre duquel le salari devient responsable de la tenue de son dossier individuel, On parle alors de la personnalisation de la fonction ressources humaines. A travers cette solution, chaque salari est tenu dactualiser le rfrentiel des comptences existantes en introduisant des mises jour concernant les comptences et aptitudes quil dtient. Bitry 2002 P. 34 affirme dans ce sens que le libre-service RH offre aussi la possibilit de tenir jour linventaire des comptences existantes dans lentreprise tout en dchargeant le DRH du travail considrable de saisie et de codification. Lenjeu de la e-GRH pour le salari est denvergure car son employabilit interne et sa progression en dpendent. Pour lentreprise, ceci permettra doptimiser le dploiement et lexploitation du potentiel de ses employs, de les motiver, dinjecter plus de sens dans leur travail et de garder une vision globale et actualise de son portefeuille de comptences. Ce dernier auteur ajoute que les recherches multicritres ultrieures permettent de localiser en temps rel et avec prcision la qualification disponible dans la socit ou le groupe. Ces applications offrent un potentiel de recensement exhaustif. Ainsi, tout le travail du directeur des ressources humaines ne consiste plus recenser, valuer, classifier et mettre jour les comptences fondamentales de lentreprise. Grce ce partage de la fonction ressources humaines induit par le recours aux SICRH, le DRH devient un prestataire de services auprs du reste des fonctions assurant le 97

dveloppement et le redploiement optimal des ressources humaines (Ben Ammar Mamlouk 1995 b). Ceci constitue au sens de Miles et Snow 1995 le fondement dune nouvelle philosophie managriale quils dsignent par Human Investment Model ou modle de linvestissement humain selon lequel les employs agissent comme des partenaires dans leur propre dveloppement. Selon ces deux auteurs, une telle philosophie permettrait aux organisations de se librer de leur structure pyramidale monolithique propre aux entreprises agissant dans le cadre dun environnement stable et prvisible, pour adopter une nouvelle forme dorganisation flexible permettant ce quils dfinissent par la rotation infinie des ressources. Ils font alors rfrences ce quils appellent la structure sphrique et dont le principe de base est le tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 suivant : quand un besoin particulier (problme ou opportunit) se prsente lorganisation, la sphre tourne rapidement pour fournir linitiateur le moyen daccs tout lventail de ressources . Dans le cadre de cette philosophie, lentreprise est sense munir lensemble de son personnel de linformation ncessaire, au moment opportun afin dassurer une rponse rapide et efficace aux diffrentes tentations de son environnement. Il est important de noter que ces trois formes dIntranet ne sont pas exclusives, elles sont plutt complmentaires dans la mesure o chacune dentre elles sert une dimension plus ou moins importante dans la gestion des hommes. Elles peuvent ainsi coexister dans une mme organisation pour favoriser la communication interne et la circulation de linformation en temps rel, le partage des tches administratives de la gestion des ressources humaines entre la DRH, le management de proximit et les oprationnels, et la ralisation des objectifs du management stratgique des ressources humaines. M. Matmati 2001 met en exergue limportance du rle jou par lIntranet RH dans la diffusion du rfrentiel de comptences en disant : Grce cette application

technologique, Les salaris peuvent aujourdhui accder de nombreuses informations relatives la GRH comme : la politique ressources humaines, le rfrentiel de comptences, les tableaux de bord sociaux, [] Ce rseau facilite la circulation transversale de linformation en transcendant les dimensions espace et temps . Pour reprendre la dmarche didentification des comptences distinctives dune manire succincte, si lon dsire identifier les comptences dtenues par le niveau oprationnel, cette dmarche compose de quatre phases consiste dans un premier temps,

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introduire des informations concernant leurs aptitudes, savoirs et expriences, ainsi que leurs niveaux respectifs de matrise de chacune des tches ou des missions quils sont appels accomplir, et ce moyennant un systme dinformation qui leur est appropri,le systme de traitement des transactions appliqu la gestion des ressources humaines. Le rle du management intermdiaire consiste alors recueillir les renseignements introduits par leurs subordonns, pour les explorer et les agrger sous forme de rapports synthtiques laide de systmes dinformation de gestion ou systmes de production de rapports. Ces produits informatifs sont ensuite intgrs dans des systmes interactifs daide la dcision propres au niveau tactique afin dvaluer les options compte tenu des objectifs de lentreprise et des donnes de son environnement externe et de fournir une classification prliminaire des comptences distinctives par fonction. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Cette premire classification sera enfin mise la disposition du niveau stratgique. Les hauts dirigeants auront ainsi pour rle doprer une classification globale des comptences distinctives de lentreprise en adoptant une approche actuariale tenant compte des conditions de leur environnement laide de leurs systmes daide pour dirigeants, et dlaborer un rfrentiel de comptences distinctives faisant lobjet dun commun accord. Cette concertation sera dautant plus facilite par le recours un systme daide la dcision collective (SADC). Le rfrentiel de comptences distinctives conu sera aussitt mis la disposition de tout le personnel de lentreprise et fera lobjet de mises jour permanentes et ce moyennant lIntranet RH. La dmarche ainsi dcrite sapprte un fonctionnement du type workflow , dfini par Bitry 2002 p.35 comme une modlisation des procdures de travail permettant une automatisation de la rpartition des tches, de la circulation des donnes, du contrle de ltat davancement des dossiers, une mise disposition commune dinformation et dquipement . La figure 3.3 ci-dessous qui reprsente le cadre conceptuel de cette recherche, dcrit la manire dont les systmes dinformation et de communication ressources humaines (SICRH) peuvent tre mobiliss afin de supporter lactivit didentification des comptences distinctives. Elle constitue le mythe rationnel de notre recherche

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tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

Figure 3.3 Dmarche didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH

III.

IDENTIFICATION

DES

COMPETENCES

DISTINCTIVES,

ARCHITECTURE SYSTEMES DINFORMATION ET COURANT DE PENSEE STRATEGIQUE La dmarche didentification des comptences distinctives dcrite ci-dessus requiert lexistence dune infrastructure systmes dinformation contenant les fonctionnalits et les solutions adquates sa mise en uvre. Deux types darchitectures SI sont disponibles pour les entreprises : la fdration ou lintgration des systmes. Le choix entre ces deux types darchitectures dpend essentiellement des objectifs stratgiques de la firme. Afin de dterminer larchitecture la plus approprie lidentification des comptences distinctives assiste par les SICRH, il convient de prsenter les caractristiques de chacune dentre elles. III.1. LA FEDERATION DES SYSTEMES DINFORMATION Il sagit dune dmarche qui peut tre dfinie comme un compromis entre la non intgration (quand chaque utilisateur est forc dinterfacer avec chaque systme autonome) et lintgration totale (quand lautonomie du systme individuel est sacrifie de faon ce

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que les utilisateurs peuvent accder aux donnes travers une interface globale mais ne peuvent pas accder directement aux bases de donnes comme utilisateur local) Sheney et Kasper 1993 cits par Bidan et Rowe 2004. Ainsi la fdration des systmes peut tre apprhende comme une intgration partielle des applications et des bases de donnes. Selon les termes de Bidan 2004, la fdration a pour objectif linter-oprabilit des applications et pour caractristiques une multiplicit des bases de donnes htrognes . Cest cette mme multiplicit des bases de donnes et des interfaces qui caractrisent les systmes fdrs et leur architecture applicative arborescente qui sont lorigine du degr de contrle important qui peut tre appliqu dans le cadre de cette architecture. Ce contrle porte essentiellement sur la diffusion et laccs linformation dont lchange ponctuel et tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 intentionn stablit en temps diffr. Rowe et Bidan 2004 parlent dune organisation systmes dinformation en silos fonctionnels ou applicatifs qui permettent le contrle efficace de linformation. Les entreprises qui adoptent une architecture systmes dinformation ferme par silos fonctionnels et o laccs linformation est centralis avec un degr de contrle lev sont gnralement inscrites dans le modle organisationnel monolithique et pyramidal (J.L. Lequeux 2008 P.69) au style de management formel et hirarchique (Bidan et Rowe 2004). Le rle des systmes dinformation dans ce type dorganisations reste limit lexcution des choix stratgiques prtablis. (Venkatraman et al. 1993) A travers une tude empirique portant sur le cas de deux entreprises Bidan et Rowe montrent que ladoption dun systme dinformation fdr est une dmarche propre aux entreprises voluant dans un environnement relativement stable et prvisible. Selon les termes de Bidan 2004 une entreprise intervenant sur un march peu agressif et prvisible pourra se satisfaire de solutions fdres au travers de silos applicatifs classiques aux interfaces peu nombreuses de faon contrler les changes transversaux dinformations . Une architecture systmes dinformation ferme avec un degr lev de contrle de la diffusion de linformation, une centralisation de la prise de dcisions et de laccs linformations ne peuvent sexpliquer que par un comportement stratgique dfensif.

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III.2.

LINTEGRATION
DU

DES DISPOSITIF

SYSTEMES

DINFORMATIONN DES

POUR

LOPERATIONNALISATION DISTINCTIVES

DIDENTIFICATION

COMPETENCES

Par dfinition intgrer dans son sens strict signifie faire entrer un lment A dans un lment B implicitement plus vaste avec pour objectif la cohrence de lentit finale. Bidan 2004. Dans notre cadre danalyse il sagit de mettre en relation les processus et systmes de lentreprise dans le but de garantir une gestion efficace et cohrente des ressources. (Laudon et Laudon 2006 p.51). Lobjectif fondamental de lintgration est selon Bidan 2004 la coopration des applications au sein dun systme unique et pour caractristique une base de donne logique unique. Lunicit des bases de donnes et des interfaces et la modularit des applications qui tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 caractrisent larchitecture intgre confrent ce type de systmes une inter-oprabilit globale et un partage spontan de linformation diffuse en temps rel et accessible tout oprateur connect au systme. Cet auteur insiste sur limportance de la dcentralisation de laccs et de la diffusion de linformation en disant il y a intgration dapplications lorsquil y a partage illimit dinformations entre deux ou plusieurs applications de lentreprise. Une architecture intgre, ouverte et dcentralise permet aux entreprises dadopter un style de management participatif lui permettant de rduire son temps de raction et de faire face ainsi un environnement incertain et turbulent. Selon Bidan 2004 une entreprise confronte un march concurrentiel et instable aura tendance intgrer ses applications . Bidan et Rowe 2004, travers leur tude portant sur le cas dune entreprise intervenant dans un secteur dactivit fortement comptitif caractris par des changements rapides et profonds (T.F.E.) constatent que pour faire face cet environnement lentreprise opte pour une stratgie offensive prospector strategy supporte par un systme dinformation ouvert avec une architecture modulaire reposant sur une base de donnes logique unique. Cette entreprise repose dans son architecture sur un processus dintgration du type ERP ou Entreprise Resource Planning . Bidan 2004 distingue trois types dapproches dintgration savoir lapproche EAI (Entreprise Application Integration), lapproche Gnie Logiciel et lapproche ERP (Entreprise Resources Planning).

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III.2.1. Lapproche Entreprise Application Integration Afin dassurer un fonctionnement intgr et cohrent des applications, lentreprise peut opter pour cette approche qui consiste mettre en relation les applications existantes pour constituer ainsi ce que lon appelle une plate-forme dintgration du type EAI (Entreprise Application Integration) moyennant des outils divers et htrognes. Quatre fonctions cites par Bidan 2004 caractrisent les plates-formes EAI savoir (1) Le routage : qui consiste collecter les donnes dune application A puis les diffuser vers une application B ; (2) La transformation : qui consiste rendre compatibles les donnes de A au format de B ; (3) La connexion : rendre possible les changes de donnes de A vers B ; et enfin (4) Le transport : vhiculer les donnes de A vers B . Au terme de ces quatre fonctions, les entreprises sont senses arriver construire ce tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 que lon appelle un mta-systme intgr ex-post . Toutefois ce processus dintgration du type plate-forme EAI affiche des difficults notables soulignes par Alsne et Gamzche en 1997, reprises par Bidan 2004. En effet, ce processus dintgration qui consiste assembler les lments pralablement valids en interconnectant leurs interfaces, vrifier la conformit des interactions sur les connexions et valider lassemblage , se heurte au problme majeur de la validit de lassemblage final. III.2.2. Lapproche Gnie Logiciel A la diffrence des pratiques de fdration qui impliquent lchange dinformations limit et ponctuel, les pratiques dintgration par une approche Gnie Logiciel mettent laccent essentiellement sur la mise en commun et le partage illimit des ressources moyennant notamment une base de donnes logique unique et partage. Bidan 2004 ajoute dans ce sens que les restrictions sur les donnes concernant la taille, le format, les habilitations, la complexit etc. doivent pouvoir tre effaces lors du processus dintgration afin de permettre un partage complet et scuris des informations de gestion. III.2.3. Lapproche ERP Il sagit du procd dintgration des systmes dinformation le plus voqu en littrature et le plus utilis par les entreprises. Ce processus dintgration a vu le jour progressivement. Au dbut on parlait plutt dun MRP ou Manufactoring Resource Planning qui intgrait un nombre limit dapplications relatives notamment la gestion de la production, la gestion commerciale et la gestion comptable (Lequeux 2008 p. 34). Avec la maturation de cette technologie, les entreprises ont ressenti le besoin de sa gnralisation la 103

totalit des domaines fonctionnels de lentreprise en intgrant la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financire, la gestion administrative, la gestion des ventes et des achats, la gestion de la production et la gestion de la logistique. On parle alors de progiciels intgrs lchelle de lentreprise ou Entreprise Resource Planning. Bidan 2003 dfinit ce progiciel comme suit : un ERP est principalement et avant tout un programme informatique qui propose dimpacter en temps rel lensemble de ses modules fonctionnels, ds lors quils sont correctement paramtrs, les saisies et traitements effectus via la base de donnes logique unique sur laquelle son architecture modulaire repose. (in Bidan 2004) Bitry 2002 p.28 ajoute que les ERP ont pour vocation dembrasser lensemble du fonctionnement de la firme partir dun rfrentiel unique des donnes et dune interface tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 utilisateur uniformise : crans, boutons, raccourcis clavier identiques. Pour Lequeux 2008 p.35, la vocation des ERP consiste voir lintgralit de lentreprise comme un outil dont il faut assurer loptimisation de la productivit afin de pouvoir rduire, au maximum, les cycles de mise sur le march des produits et services. Nous pouvons entrevoir travers ces dfinitions limportance dintgrer les modules fonctionnels autour dune base de donnes logique unique et partage dans le fonctionnement de lERP afin de raliser les objectifs de productivit et dinnovation escompts. Lequeux 2008 p.31 nous fournit une dfinition encore plus claire regroupant les principales caractristiques dun ERP. Il entend ainsi par ERP un sous-ensemble du systme dinformation qui intgre les caractristiques globales suivantes : Gestion effective de plusieurs domaines de lentreprise par des modules intgrs ou des progiciels susceptibles dassurer une collaboration des processus. Existence dun rfrentiel unique des donnes. Le rfrentiel est dfini comme tant lensemble des rfrences des donnes, ainsi que les indications ncessaires pour retrouver les donnes elles-mmes sur une base de donnes. Adaptations rapides aux rgles de fonctionnement (professionnelles, lgales ou rsultant de lorganisation interne de lentreprise et rgles dictes par le march). Unicit dadministration des sous-systmes applicatifs (applications).

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Uniformisation des Interfaces Homme-Machine (IHM) : mme ergonomie des crans, mmes boutons, mme famille de barres menu, mmes touches de fonctions et de raccourcis.

Existence doutils de dveloppement ou de personnalisation de complments applicatifs. Il importe de mettre laccent ce niveau sur lvolutivit des ERP supporte selon

Bidan 2004 par les trois caractristiques majeures de ce type de progiciels savoir sa gnricit, sa portabilit et sa modularit. En effet, larchitecture dun ERP ne peut tre dfinitive, cet impratif de flexibilit et dvolutivit dict par lenvironnement des entreprises adoptant ce type de solutions doit simpacter sur les caractristiques du progiciel qui, de par son architecture modulaire ouvre la voie des adaptations et des dveloppements tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 en cas dextension des besoins. Lequeux 2008 p.37 souligne la porte stratgique des ERP en tant que systmes dinformation qui conditionnent la ractivit de lentreprise, sa productivit et ses interactions avec son environnement. Bidan 2004, de sa part met laccent sur lintrt de lintgration pour lentreprise et plus particulirement moyennant des ERP. Selon lui, sans interconnexion ni interfaage actualis et matris des applications lintrieur du systme dinformation de lentreprise, la notion mme de systme dinformation disparat peu peu au profit dune simple juxtaposition dapplications vieillissantes constituant autant de sous systmes inoprant parce que trop faiblement coupls. Ainsi, lintgration technique doit tre complte par une logique organisationnelle congruente avec le fonctionnement du systme. Dune faon gnrale, lintgration par les progiciels de gestion intgre (PGI) revt cinq principales caractristiques : (1) labsence dinterface ; (2) le rfrentiel unique, luniformisation des interfaces hommes-machines et lunicit dadministration du systme applicatif ; (3) la possibilit de paramtrer le progiciel ; (4) toutes les tailles, tous les secteurs et toutes les activits sont accessibles aux systmes ERP en raison de leur gnricit ; (5) lvolutivit des ERP (Bidan 2004). Certains auteurs vont jusqu distinguer diffrents niveaux dintgration occasionns par la mise en place dun PGI. On parle alors de lintgration cognitive et managriale qui renvoie la codification et la standardisation des donnes et des processus, de lintgration oprationnelle qui dcoule de lintercomprhension permise par lintgration 105

cognitive et managriale, et de lintgration informationnelle (Tchokogu, Perez et Hien 2008). Dautres auteurs voquent diffrents angles dapprhension de lintgration. Ils distinguent entre lintgration technique des diffrents domaines fonctionnels travers le dploiement des PGI, et lintgration de la logique sous-jacente ce type de progiciels dans le fonctionnement des diffrentes units fonctionnelles. (El Amrani, Rowe, Geoffrey-Maronnat et Marciniak 2006). Dans ce sens, El Amrani 2008 tablit le lien entre lintgration du systme dinformation et la vision transversale de lorganisation. Nous constatons ainsi que le choix entre lune ou lautre des architectures systme dinformation (fdration / intgration) dpend des objectifs de lentreprise et de lenvironnement dans lequel elle volue. Ceci nous mne explorer la relation entre tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 larchitecture systme dinformation et le courant de pense stratgique adopt par lentreprise. Nous nous intressons ce niveau aux deux principaux courants inscrits dans notre cadre danalyse savoir lapproche par les ressources (RBV) et lapproche par les comptences (CBA). III.3. ARCHITECTURE
STRATEGIQUE SYSTEMES DINFORMATION ET COURANT DE PENSEE

Envisageons dabord une entreprise X qui sinscrit dans une approche par les ressources, elle part de lhypothse de lhtrognit des ressources et sintresse aussi bien aux ressources tangibles quaux ressources intangibles dans sa qute de la comptitivit. Son unit danalyse stratgique tant le domaine dactivit stratgique (DAS), cette entreprise sintresse aux ralisations de chaque domaine dactivit stratgique pris dune faon individuelle. Elle a ainsi intrt maintenir un cloisonnement entre les diffrents domaines dactivit stratgiques afin dassurer un certain degr de contrle. Son objectif stratgique tant dassurer linimitabilit et la non substituabilit de ses ressources, lchange et laccs linformation doivent tre ponctuels et instantans. Ainsi, avec une orientation stratgique dfensive reposant sur la centralisation de laccs linformation et de la prise de dcisions, la vocation des systmes dinformation reste limite lexcution des choix stratgiques. Les ressources (notamment informationnelles) tant apprhendes sous une perspective statique, il est clair que lentreprise X intervenant dans un march assez stable et peu concurrentiel opterait pour une architecture systme dinformations fdre en silos fonctionnels, ferme avec une multiplicit de bases de donnes et une logique de lalignement stratgique dite

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 perspective dexcution de la stratgie dans le cadre de laquelle linfrastructure SI ainsi que la structure organisationnelle sont conditionnes par la stratgie de lentreprise formule par la direction gnrale. Le rle de la direction systmes dinformation se limite ainsi appliquer cette stratgie. Dun autre ct lentreprise Y est une entreprise qui volue dans le cadre dun march fortement comptitif, en rapide changement et avec une action concurrentielle imprvisible. Cette entreprise part de lhypothse de lhtrognit des ressources et tend exploiter aussi bien ses ressources tangibles que ses ressources intangibles dans sa bataille quotidienne contre lrosion. Cette entreprise a intrt exploiter pleinement chacune des comptences dont elle dispose. Pour ce faire, elle conoit son organisation comme un portefeuille de comptences plutt que comme un portefeuille dactivits. Afin de rduire ses dlais de raction et dacclrer la mise sur le march de ses produits, supporte par un tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 systme dinformation intgr permettant la diffusion de linformation en temps rel entre tous les acteurs de lentreprise travers une base de donnes logique unique et partage, cette entreprise opte pour une orientation stratgique offensive dont lobjectif consiste innover en permanence,. Cette mme architecture, de par son caractre dynamique, ouvert et volutif, permet lentreprise Y de suivre voire danticiper les volutions de son secteur dactivit. Elle sinscrit ainsi dans une approche par les comptences (tableau 2.1). En dfinitif, et comme le prconise juste titre El Amrani 2008, ladoption de lERP, sinscrivant dans un vaste mouvement de transformations organisationnelles, est venue supporter un mouvement de dcloisonnement des services pour atteindre une meilleure efficacit globale. [] LERP serait ainsi la solution informatique qui marquerait la rupture avec la logique taylorienne. [] Dans cet esprit, la transversalit vient amliorer le niveau de raction et dadaptation de lentreprise vis--vis de son environnement.

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tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

Tableau 3.1. Architecture SI et courant de pense stratgique (Adapt de Bidan et Rowe 2004)

Etant donn que cette recherche sinscrit plutt dans le cadre dune approche par les comptences, nous retenons que la mise en uvre de la dmarche didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH requiert ladoption dune architecture systme dinformation intgre inscrite dans une perspective de lalignement stratgique du type potentiel de la technologie . Rappelons cet gard que cette perspective consiste identifier larchitecture SI la plus approprie limplmentation de la stratgie de lentreprise. Le rle de la direction gnrale consiste fournir une vision des choix stratgiques de lentreprise. Les responsables systmes dinformation sont garants de la mise en uvre efficiente de larchitecture SI dans le but dappuyer la stratgie de lentreprise.

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CONCLUSION Lobjectif de ce chapitre tait de configurer une approche corrective permettant de pallier aux limites constates dans la dmarche didentification des comptences distinctives dcrite par Hamel et Prahalad 1995, tout en tenant compte de lvolution des mthodes de gestion des comptences induites par les nouveaux enjeux du champ de la comptitivit. Pour ce faire, nous avons considr les tendances dvolution des pratiques de gestion des comptences prsentes par Athey et Orth 1999. Ainsi, dans un souci de construite une approche plus participative , nous avons profit des possibilits offertes par lintgration des systmes dinformation pour rpartir les phases de la dmarche entre les diffrentes catgories dacteurs de lentreprise selon le niveau hirarchique auquel ils appartiennent et le type de systmes dinformation dont ils disposent. En outre, le recours aux systmes dinformation et aux technologies de communication, de par les vertus prsentes par ces tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 outils en termes de compression de temps et de lespace, de traitement de masses importantes dinformations, de flexibilit dusage et daide la dcision, permet lapproche dveloppe de se conformer la tendance de transition vers des mthodes de gestion des comptences cycle court permettant lentreprise de rflchir en termes de besoins en comptences futures , tout en acclrant son rythme dacquisition, de dveloppement et de dploiement des comptences, et de maximiser sa ractivit. Ainsi, lidentification rapide et plausible des comptences individuelles permettra la firme davoir une ide complte et prcise sur son portefeuille de comptences individuelles, et de construire ses systmes de comptences dune manire rflchie et congruente avec ses orientations stratgiques. Notre dispositif de recherche compos des quatre phases de la dmarche didentification des comptences assistes par le recours aux SICRH ainsi construit (figure 3.3), nous avons uvr travers ce chapitre tracer une configuration de larchitecture systmes dinformation favorable son oprationnalisation, et prsenter les caractristiques des firmes qui auraient le plus besoin de mettre en uvre un processus de management stratgique des comptences distinctives. Ce mythe rationnel servira comme point de dpart pour notre tude empirique qui sera a priori dductive, reposant sur une mthodologie qualitative du type recherche-intervention avec conception et implmentation doutil de gestion. Notre approche du terrain sera ainsi dveloppe au cours du troisime chapitre dans lequel nous allons tcher de dtailler lintrt du recours un cadre conceptuel prconstruit qui jouit du caractre souple et volutif des approches qualitatives, de prsenter lentreprise qui fera lobjet de lexprimentation de notre dispositif de recherche, les critres de choix de cette entreprise ainsi que notre plan

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dinstrumentation et nos techniques dinvestigation mises en uvre. Nous allons galement prsenter les diffrents rles que lintervenant chercheur est appel jouer daprs la littrature.

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CHAPITRE III Oprationnalisation du dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH
INTRODUCTION I. METHODOLOGIE DE RECHERCHE I.1. LE CARACTERE QUALITATIF DE LA RECHERCHE-INTERVENTION I. 2. LA RECHERCHE-INTERVENTION : UNE METHODOLOGIE ADAPTEE

A LAMBITION PRESCRIPTIVE I.3. LA RECHERCHE-INTERVENTION COMME CADRE INTEGRATEUR DES DEMARCHES DE RECHERCHE EN SCIENCES DE GESTION

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II. ATTRIBUTS DE CHOIX DU TERRAIN ET SPECIFICATION DU NIVEAU DANALYSE II.1. TAILLE DE LENTREPRISE ET DEGRE DE DIVERSIFICATION II.2. PREMIERE APPROCHE DU TERRAIN II.3. NIVEAU DANALYSE III. INSTRUMENTATION ET TECHNIQUES DINVESTIGATION III.1. DE LUTILITE DE LINSTRUMENTATION EN RECHERCHE QUALITATIVE III.2. LINSTRUMENTATION EN RECHERCHE-INTERVENTION III.3. TECHNIQUES DINVESTIGATION MISES EN UVRE DANS LENTREPRISE PGH IV. PRESENTATION DE LENTREPRISE POULINA GROUP HOLDING IV.1. STRATEGIE DE DIVERSIFICATION IV.1.1. Lagro-alimentaire et services IV.1.2. Laviculture IV.1.3. Le cramique IV.1.4. Lemballage IV.1.5. Limmobilier IV.1.6. Lindustrie IV.2. STRATEGIE DINTERNATIONALISATION IV.3. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU GROUPE IV.4. ARCHITECTURE SYSTEME DINFORMATION DU GROUPE IV.5. PRESENTATION DE LECHANTILLON DETUDE IV.6. REFLEXION SUR LAPPROCHE STRATEGIQUE DE LENTREPRISE PGH V. RLES DE LINTERVENANT-CHERCHEUR DANS SON APPROCHE DU TERRAIN CONCLUSION

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INTRODUCTION Rappelons que notre cadre danalyse porte sur la conceptualisation dune approche corrective travers laquelle nous visons actualiser la pratique didentification des comptences distinctives. A travers notre analyse des propos de Hamel et Prahalad 1995 portant sur ltape de lidentification, nous avons constat dun ct la longueur de la dmarche propose et les efforts considrables quelle impose la direction gnrale notamment lorsquil sagit dune grande entreprise, et dun autre ct le manque doutils mthodologiques avrs pour sa mise en uvre. En effet, ces deux auteurs mettent laccent sur limportance de lidentification des comptences distinctives dans la russite du processus de management stratgique des comptences distinctives et ne nient pas la longueur de cette tape dont ils attribuent tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 lessentiel de la ralisation la direction gnrale, et sa difficult. Mais en contre partie, ils ne proposent pas de mthodologie claire et avre pour sa mise en uvre, chose qui peut dissuader les dirigeants entreprendre la dmarche, et les mnerait ainsi abandonner lide dengager un processus de management stratgique des comptences distinctives avec toutes les vertus et le mrite quil prsente en tant que tentative doprationnalisation de lapproche par les comptences distinctives dans un environnement o les entreprises misent sur les qualits et les capacits de leurs acteurs dans leur bataille pour la comptitivit. Ainsi, et afin de revaloriser ce processus et de permettre aux organisations de profiter du potentiel stratgique quil prsente, nous nous sommes penchs sur ltape didentification des comptences distinctives dans le but de trouver le moyen de lui rinjecter le sens et lintrt quelle mrite, quinze ans aprs. Lobjectif tant den dcentraliser la mise en uvre afin dallger la tche aux hauts dirigeants et ce via la mthodologie sous-jacente notre mythe rationnel (figure 3.3). Pour ce faire, nous avons dvelopp une dmarche didentification des comptences distinctives assiste par les systmes dinformation et de communication ressources humaines dont lobjectif est dapporter une solution satisfaisante pour les entreprises en termes de dlai de ralisation et de prcision des rsultats didentification des comptences. En effet, compte non tenu des vertus des systmes dinformation et des fonctionnalits offertes par les technologies de communication, la mise en uvre de cette dmarche risque de gnrer une perte de temps inestimable pour la direction gnrale, avec des rsultats souvent approximatifs, chose qui a t confirme partir de notre approche du terrain.

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Afin de mettre en vidence la contribution managriale escompte par ce travail de recherche, de dpasser la construction mentale pour une construction concrte de la ralit et de raliser notre ambition pragmatique, qui confirme la dimension normative des sciences de gestion qui sont par nature des sciences de laction, nous visons travers ce troisime chapitre dterminer lapproche du terrain la plus approprie loprationnalisation de notre cadre conceptuel et limplmentation du dispositif didentification des comptences distinctives prconstruit. Pour ce faire, nous allons dans une premire section prsenter les motifs de choix de notre mthodologie compte tenu de lambition et du degr de compltude de la recherche. Dans la deuxime et troisime section nous allons prsenter nos arguments en faveur du choix du terrain et des techniques dinvestigation avec lesquels notre tude empirique sera aborde. La quatrime section sera consacre la prsentation de lentreprise Poulina Group Holding, tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 notre terrain dintervention. La cinquime et dernire section portera sur les diffrents rles que nous serons appels jouer en tant quintervenant-chercheur.

I. METHODOLOGIE DE RECHERCHE I.1. LE CARACTERE QUALITATIF DE LA RECHERCHE-INTERVENTION Miles et Huberman 2007 p.41 nous fournissent la dfinition suivante : un cadre conceptuel dcrit, sous une forme graphique ou narrative, les principales dimensions tudier, facteurs cls ou variables cls et les relations prsumes entre elles . Cette dfinition sapplique notre mythe rationnel dvelopp et prsent au niveau du second chapitre (figure 3.3), en vertu duquel nous avons vis lactualisation de la pratique didentification des comptences compte tenu des tendances volutives des pratiques de gestion des comptences Etant partis dun raisonnement thorique avec un cadre conceptuel prconstruit, il est clair que notre approche du terrain, bien que reposant sur une mthodologie qualitative, sera a priori du type dductif. Il y a lieu de noter que contrairement ce qui est couramment et communment rpandu, une recherche qualitative peut bel et bien suivre un raisonnement dductif (Savall et Zardet 2004). Les mthodes qualitatives sont dfinies par Van Maanen 1983 cit par Savall et Zardet 2004 p.70 comme un ventail de techniques dinterprtation qui visent dcrire, dcoder, traduire et dune faon plus gnrale, tre en accord avec le sens des phnomnes .

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Selon Miles et Huberman 2007 p.27, les donnes qualitatives puisent leur force et leur lgitimit dans certaines caractristiques qui leur sont propres : Les donnes qualitatives se concentrent sur des vnements qui surviennent

naturellement et des vnements ordinaires qui surviennent dans des contextes naturels. Cest cette ide de contextualisation des phnomnes qui procure aux rsultats de la recherche qualitative lessentiel de leur sens et de leur crdibilit. Les donnes qualitatives sont renforces par un ancrage de proximit . En

effet, la proximit du chercheur et son immersion dans lenvironnement du phnomne tudi permet de rendre compte dune faon vridique des spcificits du cas tudi. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Les donnes qualitatives ont une forte puissance explicative des processus

et ce de par le fait que la collecte des donnes sopre gnralement sur une priode de temps assez longue qui attribue ltude qualitative une flexibilit, relative notamment la modification du temps et des techniques dinvestigation qui peut soprer au cours de ltude. Cette flexibilit renforce la vracit des rsultats de ltude qualitative. Dans une recherche qualitative du type dductif, cette flexibilit stend mme pour atteindre le cadre conceptuel. En effet, le fait de partir avec un cadre conceptuel ne signifie pas forcment quon se place dans une bote rigide et fige. Miles et Huberman 2007 p.46 soulignent que les cadres sont des instruments de centration et de dlimitation qui ne fonctionnent pas ncessairement comme des illres ou des camisoles de force . Au cours du droulement de la recherche, le chercheur qualitatif est appel repenser son cadre conceptuel en prcisant les concepts et en tenant compte des ralits du terrain. Piaget 1981 repris par Savall et Zardet 2004 p. 358 affirme que une conception trop troite des structures, ne retenant delles que les caractres de totalit et de transformations internes mais oubliant leur proprit essentielle dautorglage si lon nglige celui-l, la structure revt un aspect qui dvalorise le fonctionnement . Il met ainsi laccent sur limportance de forger, tester et acclimater mais aussi et surtout de reforger, retester et racclimater les concepts originaux. Ces mmes propos sont partags par ceux de la mthode de recherche-intervention. En effet, bien quelle dispose de principes mthodologiques et pistmologiques spcifiques, la recherche-intervention revt un caractre qualitatif de par la nature des donnes traites lors

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de la phase exprimentale et de la phase de dfinition dun ensemble simplifi de logiques daction (troisime et quatrime phases du processus de recherche-intervention) et de par les techniques dinvestigation utilises dans lextraction de ces donnes. Ce caractre qualitatif de la recherche-intervention se manifeste galement dans le caractre souple et volutif du mythe rationnel limage du cadre conceptuel ainsi que dans les mthodes et les objectifs de lchantillonnage qui visent la reprsentativit thorique plutt que la gnralisation statistique des rsultats. En effet, en recherche-intervention, et selon les termes de David 2000, le chercheur part dune situation idalise ou dun projet concret de transformation pour arriver une construction concrte de la ralit . Cependant, en recherche qualitative, un cadre conceptuel peut avoir une ambition descriptive, explicative ou prescriptive, contrairement la recherche-intervention dont lambition est gnralement du type prescriptif et dont lobjectif est de concevoir une nouvelle manire de faire et de limplmenter au niveau tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 du terrain de recherche (voir tableau 4.2 Caractre qualitatif de la recherche-intervention). I. 2. LA RECHERCHE-INTERVENTION : UNE METHODOLOGIE ADAPTEE A LAMBITION
PRESCRIPTIVE

Comme nous lapprennent Savall et Zardet 2004 p.163, la mthode de recherche dpend de lambition du sujet ou du projet dans son ensemble. Selon leurs termes lambition dsigne la fois la nature et limportance des finalits et des contributions que le chercheur sassigne . Cette ambition est dtermine par ce que ces deux auteurs dsignent par le degr de compltude de la recherche . Ils en distinguent trois : Le niveau descriptif qui vise dcrire lobjet de recherche Le niveau explicatif qui vise interprter les phnomnes dcrits et observs Le niveau prescriptif qui runit la fois le niveau descriptif et explicatif, et

dont lobjectif est de proposer de nouvelles manires de faire afin de transformer ltat des choses observes. Etant donne la nature du mythe rationnel prconstruit, (chapitre 2 ; figure 3.3) dont lobjectif est de proposer une dmarche didentification des comptences distinctives qui se traduit par des actions ayant pour finalit de modifier la manire dont les entreprises procdent dans lidentification de leurs comptences, nous considrons que cette recherche sinscrit dans le niveau de compltude de recherche le plus lev soit le niveau prescriptif. Ce niveau de compltude est caractris par son aspect dynamique, contrairement aux deux niveaux descriptif et explicatif qui apprhendent lobjet de recherche sous un angle statique. 115

Cest ce caractre dynamique et flexible de la recherche prescriptive qui ncessite que la mthode adopte permette de combiner plus dun type de raisonnement la fois. Cette remise en cause des ides prtablies par linvestigation empirique confre aux connaissances produite et construites lissue de ce type de recherche un caractre dhonntet intellectuelle. Toutefois, en dpit de sa richesse et des interactions quil suppose entre le chercheur et le terrain, ce niveau de compltude revt une difficult relative la validation des hypothses prescriptives qui se fait gnralement par exprimentation. A cet gard, le chercheur se trouve face deux alternatives prsentes par la littrature. La premire consiste trouver des entreprises ayant mis en place un dispositif de recherche semblable au sien et la seconde ngocier avec des entreprises la possibilit de co-organiser loprationnalisation de son cadre conceptuel sous forme dune exprimentation sur le terrain (Savall et Zardet 2004). tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Dans le cadre de la prsente recherche, lexprimentation a pris la forme dune coorganisation de loprationnalisation du mythe rationnel avec lentreprise PGH et ce conformment aux propos de la seconde solution dont lintrt se manifeste dans la proximit du terrain, limmersion, la transformation et la construction dune nouvelle ralit, donc de nouvelles connaissances quelle permet de raliser. Cette solution est ainsi la plus mme de favoriser la ralisation de lambition de cette recherche qui consiste la fois produire une connaissance scientifique gnrique et une contribution managriale pragmatique, donc raliser une recherche-intervention en bonne et due forme. Miles et Huberman 2007 p. 24 voquent la recherche intervention comme lune des trois approches de lanalyse des donnes qualitatives (linterprtativisme ; lanthropologie sociale et la recherche action intervention), dont le but est de transformer lenvironnement social travers un processus dinvestigation critique pour agir sur le monde, plutt que de devoir le subir . Cette vise transformative de lobjet tudi consiste dconstruire lobjet, pour rvler sa structure interne, puis reconstruire un objet viable pour sassurer que lon na pas dtruit lobjet et quon la reconstitu (Savall et Zardet 2004 p. 361). Deux dmarches de recherche sont gnralement voques quand on parle dexprimentation : la recherche action et la recherche intervention. Ces deux dmarches ont en commun le fait quelles supposent une intervention active du chercheur dans la construction concrte de la ralit. Il y a lieu ici de les dfinir et den tracer les limites.

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La recherche-action : dmarche qui part de lexistant et qui a pour objectif d

aider transformer le systme partir de sa propre rflexion sur lui-mme, dans une optique participative (Savall et Zardet 2004 p. 77). La recherche-intervention : cette dmarche part dune situation idalise ou

dun projet concret de transformation . Son objectif consiste aider, sur le terrain, concevoir et mettre en place des modles et outils de gestion adquats partir dun projet de transformation plus ou moins compltement dfini (David 2000 p.102). Cest justement cette seconde forme dexprimentation qui est la plus approprie la ralisation de lobjectif de cette investigation qui vise limplmentation du dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les systmes dinformation et les tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 technologies de communication comme une nouvelle pratique de la GRH. Roussel et Wacheux 2005 p.143 dfinissent la dmarche pour le processus de recherche-intervention comme suit cette dmarche est un processus de gestion complexe travers laquelle le chercheur est confront simultanment deux logiques qui peuvent paratre contradictoires. Dune part il sagit de produire des connaissances partir dinteractions ralises sur le terrain, et, dautre part, le chercheur contribue activement au dveloppement organisationnel de lentreprise qui fait lobjet de ses investigations . Ainsi la recherche-intervention sinscrit simultanment dans deux registres, le premier vise la formulation de connaissances gnriques contribuant au progrs scientifique de la collectivit, et le second lamlioration des performances pour lentreprise et ses acteurs. La recherche-intervention a donc un double objectif lun scientifique et acadmique et lautre pragmatique et praxologique (Savall et Zardet 2004 p. 357). Cependant, de par son apport pragmatique, on reproche souvent la rechercheintervention de sapparenter de la consultation ou du conseil. Savall et Zardet 2004 ne nient pas le fait quune recherche-intervention peut inclure de la consultation ou du conseil mais prcisent en ajoutant mais condition de voir le conseil comme une technologie de la recherche, un outil de recherche scientifique en management . En effet, alors que la consultation consiste appliquer des thories avres sur le cas dune entreprise, la rechercheintervention consiste construire des connaissances nouvelles au cours dune investigation dintention scientifique. Ainsi, la recherche-intervention reconnat le principe de fertilisation croise entre recherche-consultation-enseignement, et rduit donc les frontires

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entre ces trois activits complmentaires dans le processus dlaboration de connaissances innovantes (Savall et Zardet 2004 p. 359). I.3. LA RECHERCHE-INTERVENTION COMME CADRE INTEGRATEUR DES DEMARCHES
DE RECHERCHE EN SCIENCES DE GESTION

La mthode la plus approprie loprationnalisation du dispositif de recherche prconstruit tant le processus de recherche-intervention dont le droulement permettra la conception et limplmentation dun nouvel outil didentification des comptences : le SICD. De par les caractristiques de cette mthodologie de recherche, David 2000 considre que la recherche-intervention constitue un cadre intgrateur pour les dmarches de recherche en sciences de gestion. Pour soutenir sa thse, cet auteur procde la prsentation, sous une forme graphique, de quatre dmarches de recherche en sciences de gestion : lobservation, la tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 recherche-action, la conception en chambre de modles de gestion et la rechercheintervention. Pour ce faire, il considre un repre constitu de deux axes, le premier (horizontal) reprsente la formalisation du changement qui dsigne le processus de dfinition formelle de nouveauts , et le second (vertical) reprsente la contextualisation du changement qui dsigne le processus dadaptation croise de lorganisation existante aux innovations envisages et des innovations lorganisation . (Tableau 4.1 ci-dessous)

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tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

Tableau 4.1 Formalisation et contextualisation du changement dans quatre dmarches de recherche (David 2000)

Il en dduit que : Dans la mthode de lobservation , le processus de formalisation et de contextualisation nest pas rellement mis en uvre. Le rsultat dune telle mthode de recherche se limite proposer une reprsentation du fonctionnement dun systme tudi. Dans la mthode de conception en chambre de modles de gestion , le chercheur uvre la formalisation assez prcise doutils ou de modles, sans envisager de possibilits de contextualisation.

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Dans la mthode de recherche-action , laccent est mis beaucoup plus sur la contextualisation que sur la formalisation du changement. La phase de formalisation nest pas concerne par la mthode de recherche-action. Dans la recherche-intervention, la mthode prvoit la progression dune manire interactive entre formalisation et contextualisation des modles et outils de gestion, avec lalternance de phases de formalisation et de contextualisation. Cest dans ce sens que lauteur dduit que la recherche-intervention, prise au sens large, constitue une gnralisation des autres approches . Cette affirmation est reprsente par la figure 4.1 ci-dessous

tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

Figure 4.1 La recherche-intervention comme cadre intgrateur des dmarches de recherche en sciences de gestion (A. David 2000)

Ainsi conue, la dmarche de recherche-intervention peut faire intervenir des moments dobservation (comme instrument de recherche entre autres), des phases de conception en chambre de modles et doutils de gestion ou phases de distanciation et des pratiques de recherche-action relatifs aux moments dinteraction avec les groupes dacteurs ou phases dimmersion. Par ailleurs, dun point de vue pistmologique, et de par le caractre intgrateur de la dmarche de recherche-intervention, lintervenant-chercheur ne peut prconiser une posture pistmologique ou un mode de raisonnement unique qui loriente tout au long du processus 120

de recherche. Savall et Zardet 2004 p. 389 soulignent ce titre que le processus de raisonnement en recherche-intervention combine trois types de dmarches la fois: Une dmarche hypothtico-dductive comportant lexplicitation a priori dun corps dhypothses ou selon les termes propres aux pratiques de recherche-intervention, dun mythe rationnel . Une dmarche inductive induite par les interactions et les phnomnes

dapprentissage occasionns par limmersion du chercheur dans le systme tudi, et qui conduisent lajustement et la r-acclimatation du dispositif de dpart. Une dmarche logico-dductive qui consiste re-tester le dispositif afin de le valider. Au-del de la complexit de cette dmarche qui combine la fois conception, tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 intervention, interaction, implmentation, r-acclimatation et validation, avec lalternance de moments dimmersion et de distanciation par rapport au systme tudi, afin dexprimenter son mythe rationnel lintervenant-chercheur doit, dans un premier temps, procder par lune des mthodes dchantillonnage propres la recherche qualitative (Miles et Huberman 2007 p. 60) afin de reprer le terrain favorable lexprimentation de son dispositif et, dans un second temps, ngocier avec les responsables de la ou les entreprises en question la possibilit de co-organiser loprationnalisation de son approche sur le terrain. Dans ce qui suit seront prsents les critres de choix du terrain, la premire approche du terrain, le plan dinstrumentation et lentreprise qui a fait lobjet de lintervention dans cette recherche.

II. ATTRIBUTS DE CHOIX DU TERRAIN ET SPECIFICATION DU NIVEAU DANALYSE II.1. TAILLE DE LENTREPRISE ET DEGRE DE DIVERSIFICATION Rappelons que la difficult constate dans la dmarche didentification des comptences distinctives, partir de la littrature, est relative essentiellement la longueur de la dmarche et aux efforts considrables quelle impose la direction gnrale et notamment dans les grandes entreprises. Plus le nombre demploys augmente, plus la dmarche sera longue et, de par sa centralisation au niveau de la direction gnrale et le manque doutils mthodologiques avrs pour son accomplissement, les rsultats seront de plus en plus approximatifs et manqueront de prcision. Reprenons les termes de Hamel et Prahalad 1995

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p.238 qui reconnaissent dans ce sens que pour aboutir une dfinition commune, crative et pntrante de ce que sont les comptences fondamentales, il faut vraisemblablement compter des mois entiers dans une grosse entreprise. Ainsi, notre intervention sera dautant plus significative et enrichissante quand elle sera applique dans une grande entreprise. Dailleurs une tude mene par Kalika 2002 auprs de 514 entreprises franaises, portant sur la perception du caractre stratgique des TIC, affirme que les firmes qui sont convaincues par le caractre stratgique des TIC sont gnralement de grandes entreprises aux effectifs importants, caractrises par une dispersion gographique et organisationnelle (appartenance un groupe) importantes. Ces rsultats sont confirms par les rsultats transmis par lAgence de Promotion de lIndustrie de la Tunisie (API) sur une tude du positionnement international de la branche informatique qui rvle quen Europe, les grandes entreprises (plus de 250 personnes), bien que ralisant un tiers du chiffre daffaire de lensemble du tissu tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 conomique et prsentant une contribution lemploi qui ne dpasse pas les 34%, elles ralisent des investissements en informatique qui dpassent la moiti des dpenses de lensemble du tissu conomique. Etant donne la difficult de reprer une tude similaire portant sur les entreprises tunisiennes, nous retenons les rsultats des deux tudes prcites. En effet, ces rsultats peuvent tre expliqus entre autres par le fort besoin de coordination de par lclatement organisationnel et gographique des grandes entreprises qui requiert ladoption dune architecture SI intgre, et ce indpendamment du contexte. Par ailleurs, la valeur ajoute de lapproche didentification des comptences propose par la prsente recherche sera dautant plus tangible que la complexit des attributs du terrain augmente, ce qui justifie le choix dintervenir dans une entreprise lactivit diversifie. Rappelons le tmoignage de Kalika 2002 selon lequel la stratgie dinternationalisation conjugue la stratgie de diversification a fortement complexifi la structure de lorganisation. Ainsi, lorganigramme bas sur une structure fonctionnelle est en train dvoluer vers une structure multidivisionnelle [] la socit sest engage depuis une dizaine dannes dans un important processus dinformatisation faisant appel depuis quelque temps aux NTIC . II.2. PREMIERE APPROCHE DU TERRAIN DE RECHERCHE Une fois les soubassements thoriques de la recherche tablis et le dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH dvelopp, la question du choix dun terrain de recherche devient imminente. Se rapportant la mthode de la

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recherche-intervention, cette tape correspond la troisime phase du processus, soit la phase exprimentale dintervention et dinteraction. Afin daborder lentreprise dans laquelle se drouleront les trois dernires phases du processus de recherche-intervention mis en uvre loccasion de cette recherche, lintrt a port, dans un premier temps, sur les socits de services et dingnierie informatique (SSII) tunisiennes. Cette orientation sexplique par le fait que ces entreprises taient mme de rpondre la fois la problmatique GRH et la problmatique SI issues de notre cadre conceptuel. En effet, lexistence de concepteurs informatiques dans ces entreprises pourrait faciliter le dveloppement du nouvel outil didentification des comptences distinctives, qui serait ensuite implment au sein mme de lentreprise. Afin dapprocher ces socits, nous avons men une enqute auprs de lagence de promotion des industries tunisienne (API), qui nous a permis dextraire des donnes secondaires concernant toutes les SSII tunisiennes en termes de coordonnes, de personnes tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 contacter, demplacement et de taille. La premire constatation ressortie de ces donnes porte sur la taille rduite de ces entreprises. Sur les 235 socits de services et dingnierie informatique tunisiennes listes par le document, cinq seulement ont un nombre de salaris de 90. La grande majorit de ces entreprises ont un effectif qui varie entre 3 et 20 salaris. Les premiers contacts avec ces entreprises se sont drouls par entretiens tlphoniques. Il sest alors avr que la plupart des salaris, et en particulier les techniciens et les ingnieurs informatiques qui constituent le cur de lactivit de lentreprise taient la plupart du temps en missions auprs des clients de la socit. Ds lors, et vu lindisponibilit de ces acteurs et la taille rduite de ces entreprises, lintervention dans ce type de socits nous a paru peu prometteuse. Linvestigation a aussitt t oriente vers des entreprises de grande taille ayant la rputation davoir une logique de GRH reposant sur une approche par les comptences. Les conditions de dveloppement du SICD seraient alors abordes au moment des entretiens de ngociation. Pour ce faire, nous avons dans un second temps, essay dintervenir dans la BIAT, la banque leader en Tunisie. Une premire entrevue a alors t prvue avec le directeur des tudes de la banque, loccasion de laquelle nous avons prsent notre approche et nos intentions en termes dintervention incluant la conception et limplmentation dun nouvel outil didentification des comptences distinctives assiste par les SIRH. Bien quil sagisse dune personne comprhensive qui plaide pour la co-existence et lenrichissement mutuel entre la recherche scientifique et les pratiques dentreprises, notre interlocuteur nous a annonc que la banque passe par une priode de transition tant donn quelle a t rachete par de nouveaux

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propritaires et que sa conjoncture instable tait peu favorable notre intervention. Cest alors que nous avons interpel lentreprise Poulina Group Holding qui rpond a priori aux critres de taille, dclatement gographique et de complexit des structures. Un premier entretien a alors t ralis avec le directeur des ressources humaines de lune de ses filiales (SNA dont lactivit porte sur la nutrition animale). A partir de cet entretien, nous avons not que la gestion des ressources humaines au niveau des filiales tait de lordre tactique. Les orientations stratgiques en termes de GRH, et notamment de gestion des comptences sont planifies au niveau de la holding. Il sagit dun premier aspect qui converge avec les prmisses de lapproche par les comptences qui peroit lentreprise comme un portefeuille de comptences et qui dnonce le maintien des cloisonnements entre les diffrents domaines dactivits (Prahalad et Hamel 1990). En effet, les dcisions qui engagent lavenir de lentreprise en termes de gestion des ressources humaines sont centralises au niveau de la tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 holding. Les filiales sont appeles raliser une gestion quotidienne des ressources humaines, guide par la politique et les objectifs fixs au niveau de la holding. Sur ce, le responsable ressources humaines de la filiale SNA nous a mis en contact avec le coordinateur ressources humaines du groupe. A travers ce premier entretien de ngociation qui a eu lieu dans la holding de la socit, nous avons constat la convergence des propos de notre approche avec les besoins de lentreprise en termes de gestion des comptences et notre intervention a t, par consquent, sollicite (le dtail de ces ngociations sera abord au niveau du quatrime chapitre). Ds lors, une dlimitation pralable du champ dintervention dans lentreprise PGH a t opre. II.3. NIVEAU DANALYSE Miles et Huberman 2007 p.58 soulignent la ncessit de procder une opration dchantillonnage dans la recherche qualitative et dclarent : vous aurez beau de vouloir, vous ne pourrez jamais tudier toutes les personnes, dans tous les lieux possibles et examiner toutes leurs actions . Lchantillonnage qualitatif vise gnralement une reprsentativit thorique et analytique plutt quune gnralisation statistique des rsultats. Une multitude de stratgies dchantillonnage qualitatif a t aborde par la littrature (variation maximale ; cas critique ; cas validants et cas invalidants ; cas extrme ou dviant ; convenance etc (tableau 4.2 caractre qualitatif de la recherche-intervention). Dans cette intervention, cest la mthode dchantillonnage par cas orient alatoire dont lobjectif est daccrotre la crdibilit

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de la procdure dchantillonnage lorsque lchantillon potentiel est trop large , qui sera adopte. (Kuzel 1992 et Patton 1990 cits par Miles et Huberman 2007 p.60). Ainsi, et par rfrence au mythe rationnel, notre intervention sur le terrain sera focalise sur trois principaux axes : Elle portera sur lidentification des comptences distinctives relatives lutilisation des logiciels de gestion et prendra la forme dune exprimentation du dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les systmes dinformation et de communication ressources humaines dvelopp au niveau du second chapitre. Ce choix du champ dintervention rsulte des ngociations menes avec le coordinateur des ressources humaines du groupe et avec le responsable projet approche par les comptences de lentreprise Poulina Group Holding, le dtail de ces ngociations tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 sera abord dans la premire et la seconde section du chapitre suivant. Les niveaux qui seront concerns par lexprimentation de la dmarche sont les utilisateurs directs des logiciels de gestion au niveau des filiales. Il sagit des agents et collaborateurs ou leurs suprieurs immdiats ou responsables de fonctions. On se place ainsi dans le niveau oprationnel et le niveau tactique. Ce choix sexplique par le fait que, de par la dispersion organisationnelle et gographique du groupe et du nombre important des employs dans les filiales, un vrai problme de faisabilit se pose concernant lidentification des comptences et la prcision des rsultats. Uniquement trois filiales feront lobjet de cette exprimentation, tant donn que la dmarche est en phase doprationnalisation et que limplmentation du dispositif de recherche sera prcde par un dveloppement informatique du nouvel outil didentification des comptences spcifique cette nouvelle approche : le Systmes dIdentification des Comptences Distinctives (SICD). Lobjectif de cette intervention tant de montrer quen dpit de cette dispersion organisationnelle et gographique et de la taille importante du groupe, les problmes rencontrs jusque-l en termes didentification prcise et rigoureuse des comptences pourraient tre rsolus travers le recours au dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH prconu.

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III. INSTRUMENTATION ET TECHNIQUES DINVESTIGATION III.1. DE LUTILITE DE LINSTRUMENTATION EN RECHERCHE QUALITATIVE Linstrumentation est lopration travers laquelle le chercheur se trace un plan directeur ou un ensemble dactions qui lui permettront daccder aux informations dont il aura besoin pour la ralisation de ses objectifs. Dans cette perspective, ses choix seront orients par son cadre conceptuel, par les questions auxquelles il se propose de rpondre travers sa recherche, par les critres dchantillonnage retenus et par son niveau danalyse. Miles et Huberman 2007 p.71 prconisent dans ce sens que le fait de savoir ce quon veut trouver amne obligatoirement, du moins en dbut de recherche, se demander comment obtenir cette information . Ils dfinissent ainsi linstrumentation comme les outils issus dune conceptualisation initiale, dfinis de faon suffisamment large pour tre reconfigurs tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 immdiatement ds que les donnes requirent une modification . Ces deux auteurs mettent ainsi laccent sur le caractre volutif et non dfinitif du plan dinstrumentation. Ils voquent, en outre, trois principales positions que le chercheur peut adopter dans la structuration de son instrumentation. (1) La premire plaide pour la non prconception de la structure de recueil de linformation. Les tenants de cette position trouvent quon ne peut prvoir ni prconcevoir la faon dont une recherche qualitative, qui dpend dun contexte dtermin, doit tre mene. (2) La seconde position plaide pour une prconception totale de la structure de recueil de linformation. (3) Les tenants de la troisime position trouvent que le degr de structuration du plan dinstrumentation dpend de la nature de ltude (exploratoire, confirmatoire, cas unique, cas multi-sites, etc.) A ce titre, et comme le soulignent Miles et Huberman 2007 p.75, il faut dabord dterminer quel type dtude sera entrepris et quel type dinstruments risque dtre ncessaire diffrents moments de cette tude, puis se consacrer llaboration de ceux quil faudra utiliser au dpart. III.2. LINSTRUMENTATION EN RECHERCHE-INTERVENTION Le choix du plan dinstrumentation dans cette recherche sera guid la fois par les besoins et les objectifs spcifiques lapproche propose, et par certains principes introduits par David 2000 p.208, quil prsente comme la bote outils du chercheur-intervenant . En effet, selon cet auteur, la dmarche de production de connaissances en recherche-intervention a un double niveau, servi chacun par un type dinstruments de recherche. Le premier niveau sert le principe dinvestigation prospective et le second niveau est propre au principe de conception (voir tableau 4.2 caractre qualitatif de la recherche-intervention).

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Ainsi, des techniques comme lanalyse documentaire et les entretiens ont pour but de produire un premier ensemble de connaissances sur le systme tudi et permettre llaboration de conjectures sur ses trajectoire possibles. Ces techniques entrent dans le cadre du principe dinvestigation prospective qui signifie que la recherche doit tre conduite dans un esprit de conception et daccompagnement de projets de transformation c'est--dire dans un esprit normatif dynamique plutt que dans le cadre dune analyse statique. Il faut en outre garder lesprit lobjectif ultime de lintervention qui consiste concevoir et implmenter un outil de gestion pour gnrer une connaissance scientifique qui porte, selon les termes de David 2000 p. 109, la fois sur loutil mis au point, ses implications organisationnelles et sur le changement et son pilotage . Ce second niveau dinvestigation entre dans le cadre du principe de conception qui suppose, selon ce mme auteur, que le chercheur doit dpasser rapidement la phase des entretiens pour passer la tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 phase dintervention proprement dite, c'est--dire, la conception et la mise en uvre doutils de gestion et dorganisation adquats par rapport la problmatique gestionnaire retenue . III.3. TECHNIQUES DINVESTIGATION MISES EN UVRE DANS LENTREPRISE PGH Ayant dtermin la mthode de recherche qui sera adopte (recherche-intervention), nous tions conscient ds le dpart quun tat des lieux pralable portant notamment sur lactivit de lentreprise, son degr de dispersion organisationnelle et gographique, sa stratgie de diversification, la nature des systmes dinformation dploys, sa structure organisationnelle, et ses orientations en termes de gestion des comptences tait indispensable la ralisation des objectifs pragmatiques et scientifiques de lintervention. Procder par une analyse documentaire tait donc vraisemblablement indispensable au dpart. Lintrt principal dun tel instrument de recherche se rapporte, au sens de Roussel et Wacheux 2005 p.93, la prise en compte des relations entre pass, prsent et futur . Une analyse documentaire permet ainsi, selon ces mmes auteurs, de raliser un double objectif, dune part chercher dans les actions passes le prsent organisationnel et dautre part comprendre un discours (celui de lencadrement intermdiaire) par rapport des faits, des dcisions, des actions quotidiennes menes . Linvestigation prospective permise par la documentation a t complte par le recours aux entretiens. Selon Savall et Zardet 2004 p. 210 les entretiens favorisent une abondance dexpression, o lenjeu est autant la mobilisation, le dclenchement de lintrt

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des acteurs pour le fonctionnement de leur organisation et son volution, voire sa transformation, que linformation additionnelle apporte par chaque individu rencontr . Deux types dentretiens seraient utiliss dans deux tapes diffrentes de cette recherche : Les entretiens ouverts ou non-directifs utiliss comme outil de ngociation, auront pour but dans un premier temps (conformment la troisime phase exprimentale du processus de recherche-intervention), de stimuler les ractions des acteurs concerns par rapport au dispositif thorique prsent dans le cadre dune logique dintervention et dinteraction, et dans un second temps daider construire une dfinition des diffrentes logiques luvre dans lorganisation, par la description de certains aspects du systme, et ce dans le but de dfinir un ensemble simplifi de logiques daction et donc de spcifier le niveau danalyse objet de notre champ dintervention (quatrime phase du processus de recherche-intervention). tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Les entretiens semi-directifs seront raliss dans une tape ultrieure, et auront pour but de collecter les informations portant notamment sur les comptences dployes dans le cadre de lutilisation de chacun des modules et des logiciels de gestion et llaboration des fiches de comptences, instrument de base pour la conception du nouvel outil de gestion dans le cadre du processus de changement (cinquime phase du processus de recherche-intervention). Dans le cadre du principe de conception servi dans un premier temps par les entretiens semi-directifs, il y a eu recours un nouvel instrument dinvestigation portant sur le dveloppement dune application informatique du type workflow qui constitue le support informatique de la dmarche dindentification des comptences distinctives. Limplmentation de ce nouvel outil de gestion baptis Systme didentification des comptences distinctives (SICD) permettra loprationnalisation du mythe rationnel par lexprimentation de la dmarche didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH prconu.

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tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

Tableau 4.2 Caractre qualitatif de la recherche-intervention

IV. PRESENTATION DE LENTREPRISE POULINA GROUP HOLDING Cre le 14 Juillet 1967, avec moins de 20 000 dollars de capital, lentreprise PGH a ralis un taux de croissance de 20% sur trente annes. Etant partie avec une premire entit dlevage avicole dnomme socit Poulina , et compte tenu des besoins du march, lentreprise a peu de temps aprs engag une stratgie dintgration et a rorient son activit en se positionnant non plus comme une entit de production avicole, mais comme une entreprise offrant aux leveurs tous les services et fournitures dlevage ncessaires. Ds lors, llevage est devenu une industrie nationale exportatrice en Tunisie. Lentreprise na depuis cess dvoluer, et sest lance dans louverture de points de vente de proximit spcialiss dans les produits avicoles (systme de franchise), et a poursuivi sa stratgie de diversification par le dveloppement dactivits manufacturires et agroalimentaires. Ainsi, aprs une dcennie de croissance et dexpansion, la socit Poulina est devenue un ensemble de socits oprant dans divers secteurs dactivit. Vers la fin des

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annes 1980, le groupe PGH est entr dans une nouvelle phase de diversification en dveloppant plusieurs nouveaux produits tels que les produits surgels, les pots dchappement, les rfrigrateurs, les chanes de restauration rapide, les produits en plastique, le bois, le cramique La socit PGH compte actuellement plus de soixante dix filiales et emploie 6500 salaris dont 20% sont des cadres. (Informations extraites du site Web du groupe) IV.1. STRATEGIE DE DIVERSIFICATION En 2005, le groupe a fait une restructuration visant une organisation en ples dactivit qui a abouti la rpartition des socits en six branches dactivit plus ou moins homognes. (Informations extraites dun document interne dnomm prsentation du groupe PGH 2007 et du site Web du groupe) tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 IV.1.1. Lagro-alimentaire et services Sur cette branche dactivit, le groupe marque sa prsence sur le territoire tunisien et ltranger avec une multitude de filiales dans diffrentes spcialits, nous en citons : La socit GIPA dont la premire unit de production fut acquise en 1978. Elle occupe une position de leader dans la fabrication de glace, de sorbet et de crme glace commercialiss sous deux grandes enseignes savoir "SELJA" et "OLA". Lactivit de cette socit stend actuellement aux marchs de yaourt, desserts, produits laitiers, chips, jus et ptisseries industrielles La socit ALMES dont la division vgtale est spcialise dans la production de margarine de table, de margarine industrielle et de graisses vgtales hydrognes. Lactivit de cette filiale permet au groupe de dtenir plus de la moiti du march tunisien de margarines avec sa marque "JADIDA". Son site de production reprsente la plus grande unit de production en Tunisie avec une capacit de production de 600kg par heure dhuile vgtale ; 450 kg par heure de margarine de table et 250 kg par heure de margarine industrielle. La socit SOKAPO, spcialise dans les produits de la confiserie orientale commercialiss sous la marque "Shehrazad". La socit MEDOIL, en cours de dveloppement. Cette socit se spcialisera dans le raffinage et le conditionnement des huiles de table et le traitement de lhuile de soja et de mas.

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Dans le domaine des services, le groupe possde plusieurs socits oprant dans diffrentes spcialits telles que : Poulina Trading spcialise dans le commerce international. La socit Clariant spcialise dans la reprsentation et la commercialisation de produits chimiques et para chimiques. IV.1.2. Laviculture Le groupe PGH intgre tout le processus du secteur avicole, depuis la production de la nutrition animale, jusqu la distribution des ufs, dinde, poulet, etc. Lactivit de nutrition animale se divise en deux sous-activits savoir, dune part limportation et la revente de crales avec la socit Cedria, et dautre part, la production de la nutrition mixte animale travers les socits SNA et ALMES dont les sites sont rpartis de tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 manire couvrir tout le territoire national, avec une capacit estime 810 000 tonnes par an. Quand lactivit de la volaille, elle est organise autour de trois divisions : chair de poulet, dindes et pondeuses. Chaque division constitue une ligne de production indpendante de llevage jusqu la vente, avec une capacit de production de lordre de 119 000 m de domaines couverts utiliss. IV.1.3. Le cramique Cette activit entame par le groupe en 1988 a pour vocation la fabrication et la commercialisation de carreaux en cramique pour revtement de sol et murs. Elle compte actuellement neuf socit rparties sur le territoire national et international, dont principalement Carthago Ceramic et Ezzahia avec une capacit de production de 11000 m par jour pour les revtements muraux et 13000 m par jour pour les revtements du sol. En plus de la cramique, le groupe dtient des socits spcialises dans ltude et la production dquipements de briqueterie. IV.1.4. Lemballage Cette activit regroupe plusieurs socits spcialises dans diffrents mtiers de lemballage tels que les activits dimprimerie, de transformation de carton et de papier, de lalvole, le polystyrne, le film tir et limpression sur film plastique, les emballages alimentaires et les botes en carton, avec principalement :

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La socit UNIPAK spcialise dans le carton ondul et le carton compact. Cette entreprise cre en 1985 est aussi prsente dans les domaines de limpression continue et limpression de luxe Les socits Technoflex ; Proinject ; TEC ; MMP ; TPAP rcemment cres et destines dvelopper de nouveaux types demballages comme les emballages flexibles. IV.1.5. Limmobilier Ce secteur dactivit est reprsent dans la socit PGH par deux principales socits savoir ETTAAMIR et ETTAAMIR Ngoce. IV.1.6. Lindustrie Une multitude de socits entrent dans le cadre de ce secteur dactivit dont certaines sont leaders dans leurs domaines telles que PAF, GAN et MBG. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 La socit PAF est leader tunisien de la production de tubes souds en acier avec une production de 54 000 tonnes par an. La socit GAN qui totalise trois mtiers diffrents savoir llectromnager, limmobilier de bureau et le MDF, dtient 30% du march des rfrigrateurs par le biais de sa marque "Mont Blanc". La socit MBG est spcialise dans la fabrication des conteneurs de gaz, le profilage et la galvanisation. Le groupe est galement prsent dans le secteur du tourisme avec la socit La Paix (3 htels, un complexe rsidentiel, un complexe commercial, un ple de congrs, un ple culturel et de loisirs.) Dans sa stratgie de diversification, lentreprise opte pour lintroduction des produits haute valeur ajoute , avec un niveau lev dintgration aussi bien verticale quhorizontale. Lintgration verticale a pour objectif dassurer lautosuffisance dans les industries cls du groupe , et lintgration horizontale daugmenter le pouvoir dachat ou de distribution du groupe . IV.2. STRATEGIE DINTERNATIONALISATION De national, le groupe est devenu rgional (prsent au niveau des pays du Grand Magreb) puis a pris une dimension internationale. Poulina Group Holding compte actuellement

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cinq filiales en Libye :

TEC Libye : Cre en 2005 avec un capital de 7 850 000 DT, dtenu 100% par le la socit PGH, cette socit a pour objet la production et la transformation du carton ondul et la fabrication des plateaux alvolaires, avec une capacit de production de 7500 plaques par jour et 5 millions de plateaux par an. Sahel Lebda : Le capital de cette socit qui slve 13 500 000 DT est dtenu 60% par le groupe. Elle a pour objet la production de carreaux cramiques, avec une capacit de production de 15000 m carreaux du mur par jour, la socit se trouve tre le seul producteur local de cramique. SNA Libye : La socit PGH possde 51% du capital de cette socit, qui slve 1 900 000 DT. Elle a pour objet la fabrication de CMV avec une capacit de production de tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 840 Tonnes par an. Africaine de Transformation de Mtaux : Il sagit dune socit au capital de 2 933 380 DT dtenu 100% par PGH, et dont lobjet est la fabrication des tubes en fer et autres industries mtallurgiques, avec une capacit de production de 12000 Tonnes par an. Le dmarrage de lexploitation est prvu pour Mai 2009. GIPA Libye : Cette socit au capital de 4 100 000 DT possd 50% par le groupe, a pour objet la production de crmes glaces, yaourt, lait et drivs avec une capacit de production de 3 millions litres de glace par an, 3.5 millions litres de jus par an et 6.5 millions litres de yaourt par an. Le groupe est galement prsent sur le territoire algrien avec quatre filiales :

Esmeralda : Socit au capital de 6 600 000 DT dtenu intgralement par PGH, son objet est la fabrication des rfrigrateurs, avec une capacit de production de 25000 rfrigrateurs par an. Idal Industrie de lEst : Au capital de 1 900 000 DT dtenu 90% par le groupe, cette socit a pour objet la production de bouteilles gaz avec une capacit de 200 000 bouteilles par an. Nouhoudh : Le capital de cette socit qui slve 9 600 000 DT est detenu 90% par la socit PGH. Elle a pour objet la production de billettes en acier avec un capacit de 40 000 Tonnes par an.

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Idal Cramique : Socit dont le capital social slve 8 500 000 DT, dtenu 60% par PGH, a pour objet la fabrication de carreaux cramiques, avec une capacit de production de 2 millions m par an. Le dmarrage de lexploitation est prvu pour Mai 2009. Le groupe est galement prsent au Maroc avec quatre entreprises oprationnelles : Carven, Copav, Dealer et Ferdaoues. Lentreprise PGH marque galement sa prsence en France travers la socit Kelly Distribution spcialise dans la vente et la distribution jusquaux dpts des clients de tous les produits cramiques de ses usines. Cette socit au capital social de 40 000 Euros traite essentiellement avec les grandes surfaces de bricolage franaises. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Poulina Group Holding compte en outre renforcer sa stratgie

dinternationalisation par louverture dune nouvelle entit en Chine dnomme SICMA, spcialise dans la production des quipements pour briqueterie, au capital social de 11 000 000 US dollars, sur une superficie de 36 120 m IV.3. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU GROUPE La structure organisationnelle de la socit PGH est une structure matricielle hybride, une combinaison entre lorganisation fonctionnelle et lorganisation divisionnelle. En vertu de cette structure, les filiales disposent dune autonomie dans la conduite de leurs affaires, et bnficient dun encadrement et dune assistance spcialise dans les diffrents domaines dexpertise. Ainsi, les filiales ont une organisation fonctionnelle base sur quatre principales fonctions : financire, commerciale, technique et marketing. En vertu de cette organisation hybride, la structure de lentreprise Poulina Group Holding obit au principe de la double hirarchie qui signifie que chaque responsable dans une filiale est rattach la fois un suprieur hirarchique oprationnel qui encadre la ralisation de sa mission et de ses objectifs dans le cadre de la politique , de la stratgie et de lorganisation de la filiale, et un responsable fonctionnel au niveau de la holding qui dveloppe, encadre et value toutes les techniques requises pour la ralisation de son travail. Le responsable fonctionnel joue ainsi trois principaux rles :

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Il sagit de lexpert de rfrence pour la filiale, il assure les fonctions de mise en place des systmes, dassistance, de formation, de contrle, voire de prise en charge en cas de dfaillance afin de rtablir un optimum defficacit et de performance. Le responsable fonctionnel joue un rle stratgique en vertu duquel il est considr comme le prolongement de la direction gnrale dans ce sens o il est entirement responsable de la communication, de la mise en place et du respect, dans son domaine dactivit, de la politique trace par la direction gnrale. Il doit assurer la couverture globale des risques et veiller la mise en place de la politique globale et des objectifs de la direction gnrale. Cette solution hybride permet ainsi de minimiser les inconvnients de la centralisation excessive de lorganisation fonctionnelle et de la dcentralisation lextrme de tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 lorganisation divisionnelle. Par ailleurs, La Holding a une structure spcifique. Elle renferme : Une direction gnrale entoure de coordinateurs choisis pour leur expertise et exprience. Elle a pour rle de dvelopper les orientations dordre stratgique et de veiller au bon droulement de toutes les activits du groupe. Des units fonctionnelles qui couvrent tous les aspects de gestion (technique, financire, ressources humaines etc.). Leur rle est dassister les filiales dans la gestion quotidienne grce leur expertise. Une direction qui englobe laudit, le contrle et linspection. Le rle de la Holding consiste ainsi Assurer la comptitivit, la prennit et le dveloppement du groupe ainsi que la mise en place de sa vision et de sa stratgie. Dvelopper les systmes et les outils de gestion qui assurent une matrise des diffrents risques et un dveloppement en cohrence avec ses choix stratgiques. Assister, encadrer et superviser les filiales afin dassurer une certaine congruence entre les objectifs de la filiale et ceux du groupe. Dvelopper la synergie entre les filiales (Informations extraites de lIntranet de la socit).

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IV.4. ARCHITECTURE SYSTEME DINFORMATION DU GROUPE Bien quil dispose dune base de donnes logique unique (Datawarehouse), le fonctionnement du groupe est assur par le recours une multitude de logiciels. Nous en citons ceux qui sont dploys au niveau des filiales : MFG Pro : Il sagit de lERP de base de PGH. Ce logiciel gre les transactions comptables, financires, commerciales et logistiques. Son objectif est dassurer la cohrence et la fiabilit de ces domaines fonctionnels. HR Access : Il sagit du logiciel de gestion des ressources humaines du groupe qui rassemble des informations relatives tout le personnel du type (donnes administratives, cursus, historique interne, valuations des performances ou dveloppement par mille, valuations des comptences gnralistes ou professionnelles, besoins de formations et tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 formations effectues, souhaits d'volution etc.). Il assiste ainsi le responsable ressources humaines dans sa prise de dcisions concernant les politiques ressources humaines. La quasitotalit des employs du groupe ont accs une application Self-Service sur ce logiciel, leur permettant la gestion administrative de leurs dossiers. Qualipro XL : Il sagit du progiciel de gestion de qualit du groupe. Il renferme plusieurs modules dploys au niveau des filiales. Coswin : Un logiciel pour la gestion de la maintenance dans les filiales. Afin dassurer une certaine cohrence entre ces diffrents systmes, le groupe a prvu lintgration de ces logiciels selon une approche EAI (Entreprise Application Integration). Pour ce faire, le groupe sest muni dune unit de conception et de dveloppement informatique. Les diffrents logiciels ainsi interfacs sont rattachs une base de donnes logique unique. Son objectif tant de mettre la disposition de chaque employ, excution, cadre, manager ou prsident directeur gnral, l'information ncessaire son travail quotidien d'une faon totalement informatise, fiable, sous la forme qui lui est la mieux adapte, avec des fonctionnalits de navigation dans les donnes qui lui assurent rapidit, souplesse et traabilit . Cest lutilisation de ces logiciels dploys au niveau des diffrentes filiales du groupe qui constitue notre champ dintervention en termes dimplmentation du SICD pour lidentification des comptences distinctives relatives lutilisation des logiciels de gestion.

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IV.5. PRESENTATION DE LECHANTILLON DETUDE Lchantillon dtude est constitu par trois filiales du groupe issues de secteurs dactivit diffrents. Il sagit des entreprises Frigan, Stibois et Carthago Ceramic. Frigan : Cre en 1988, cette filiale est spcialise dans les produits lectromnagers (rfrigrateurs, cuisinires, machines laver) et industriels (conglateurs, conservateurs et refroidisseurs). La socit Frigan est leader sur le march des rfrigrateurs domestiques en Tunisie commercialiss sous la marque Montblanc avec 40% de part de march. Sa capacit de production totale est de 100 000 pices par an. Elle ralise un chiffre daffaires lexport de 30%. Stibois : Cre en 1988, cette filiale est spcialise dans la production et la transformation du bois (MDF, contreplaqus, panneaux de particules, panneaux anoblis, tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 lments de meubles, portes, polystyrne expans). La quantit produite slve 50 000 m3 de MDF et 25 000 m3 de contreplaqus par an. Carthago Ceramic : Cette filiale du groupe PGH, cre en 1988 et sise Sfax produit et commercialise des carreaux cramiques. Cette socit dtient 30% de part de march globale avec une quantit produite de 5 millions m de carreaux de sol et 4 millions m de carreaux de mur par an. Le nombre total dutilisateurs de logiciels de gestion du niveau tactique (responsables de fonctions) et oprationnel (collaborateurs et agents) dans ces trois filiales slve 74. Compte tenu de sa fonction et de ses domaines de responsabilit, chacun de ces utilisateurs est appel dployer un ou plusieurs modules ou logiciels de gestion. IV.6. REFLEXION SUR LAPPROCHE STRATEGIQUE DE LENTREPRISE PGH A travers cette prsentation de la socit PGH, de sa stratgie dinternationalisation et de diversification, nous constatons dun ct quil sagit dune entreprise qui trace elle-mme les traits de son avenir, qui conqurit et rinvente des secteurs dactivit en recombinant ses ressources dune manire crative et dun autre ct que sa structure organisationnelle flexible et son architecture systmes dinformation intgre sont adapts cette orientation stratgique offensive. De telles caractristiques, ajoutes aux efforts soutenus de ses responsables mettre en place des pratiques de gestion des comptences visant maintenir sa position de leader sur bien plus dun secteur dactivit et de la renforcer en stimulant lesprit de crativit et dinnovation de ses acteurs et en combinant dune manire encore plus cible ses ressources et ses comptences, permettent daffirmer que cette entreprise tend sinscrire 137

dans une approche par les comptences. Cependant, il est indispensable pour tirer profit des vertus dune telle approche dans le contexte actuel, de tenir compte des tendances volutives des pratiques de gestion des comptences et de les mettre jour afin de maintenir sa position sur le march. Cest ce niveau que notre intervention dans lentreprise PGH acquiert le plus de sens. En effet, le blocage mthodologique auquel est confronte lquipe de projet APC ne peut tre expliqu que par lobsolescence des procds mis en uvre. Tel que nous le verrons dans le prochain chapitre, la mthode utilise, ne tenant pas compte des possibilits offertes par les systmes dinformation et les technologies de communication appliqus la GRH, savre longue, peu prcise et trs peu profitable dans le cadre de la transition vers des mthodes de gestion des comptences cycle court permettant dacclrer le rythme dacquisition et de dveloppement des comptences et donc tout le processus de management stratgique des comptences distinctives afin de garantir sa ractivit et de renforcer son tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 orientation offensive. Afin de contribuer lactualisation des mthodes de gestion des comptences dans lentreprise PGH, notre intervention sera ralise travers les quatre rles de lintervenantchercheur prsents par la littrature.

V. RLES DE LINTERVENANT-CHERCHEUR DANS SON APPROCHE DU TERRAIN Une recherche-intervention tant par dfinition une recherche vise transformative, lintervenant-chercheur est appel adopter une attitude critique reconstructive par rapport aux pratiques de gestion tudies (Savall et Zardet 2004 p. 382) et ce conformment au principe de scientificit de la recherche-intervention introduit par David 2000. Cette attitude sous-tend chacune des activits du processus de recherche-intervention. Au niveau du terrain, elle est gnralement soutenue par la ralisation dune alternance entre les moments dimmersion et les moments de distanciation que le chercheur doit oprer vis--vis de lentreprise. Sur ce, nous ne pouvons prtendre une position de neutralit par rapport au terrain. Au sens de ces deux premiers auteurs, la neutralit du chercheur dans le cadre dune recherche intervention nest quune illusion, tant donn qu chaque tape de son intervention sur le terrain, lintervenant-chercheur est appel jouer un rle bien dtermin. Savall et Zardet 2004 p. 366 dnombrent quatre rles de lintervenant-chercheur dploys u fur et mesure de lavancement de son intervention :

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Un rle de ngociation : A travers ce rle, lintervenant-chercheur tablit son premier contact avec son terrain de recherche. Ce rle-cl de ngociateur consiste pour lintervenant-chercheur raliser une conciliation entre les objectifs scientifiques issus de son cadre conceptuel et lintrt de lentreprise en termes de rsolution de problmes et damlioration des performances. Pour ce faire, ce dernier doit faire preuve dune perspicacit et dune vivacit desprit lui permettant de dtecter les lacunes et les incohrences prsentes par le mode de fonctionnement de lentreprise ainsi que les proccupations et les attentes de ses acteurs. Sur cette base, et compte tenu de ses objectifs scientifiques, le chercheur doit pouvoir prsenter un plan dintervention qui puisse rpondre la fois aux proccupations pragmatiques des acteurs et aux objectifs scientifiques de la recherche. Dans le cadre de cette activit de ngociation, le chercheur doit en outre tre capable de raliser un dosage pertinent entre deux positions extrmes qui reprsentent, deux cueils viter. Il sagit dune part de la rigidit de son comportement face toutes les possibilits dadaptation de son cadre conceptuel, qui est par dfinition volutif, et dautre part, lacceptation inconditionnelle de toutes les demandes de lentreprise en termes dadaptation du processus , chose qui risquerait de dformer lobjectif scientifique escompt. Ce rle a t support dans le cadre de la prsente investigation essentiellement par le recours aux entretiens non-directifs raliss avec le responsable ressources humaines du groupe et la responsable du projet Approche par les comptences (APC).

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Un rle dextraction dinformations usage scientifique : Ce rle consiste collecter les informations ncessaires la fois pour la rsolution des problmes de lentreprise et lamlioration de ses performances et pour llaboration de connaissances gnriques scientifiques et acadmiques, et ce par le dploiement de techniques dinvestigation telles que les entretiens semi-directifs, la documentation et lobservation directe. Selon les termes de Savall et Zardet 2004 p.368 ces connaissances vont slaborer partir dinformations collectes, extraites, recherches par les intervenants-chercheurs auprs des acteurs de lentreprise, avec leur aide et leur coopration active. Afin dextraire ce type dinformations nous avons eu recours principalement lanalyse documentaire et aux entretiens semidirectifs avec les responsables fonctionnels au niveau de la holding. Lobjectif tait de structurer linformation ncessaire au dveloppement informatique du nouvel outil de gestion.

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Un rle dexpert : Au-del de sa capacit de modliser des situations concrtes afin de transformer les connaissances contingentes en connaissances gnriques , lintervenant-chercheur doit faire preuve, dans le cadre de ce rle, de la capacit de communiquer avec ses interlocuteurs et de prsenter ses ralisations et ses projets de modlisation afin de jouir de leur support interactif et de susciter leur intrt pour la ralisation du projet. Cest travers la reconnaissance de son expertise par les acteurs, que lintervenant-chercheur, bien quil ne dispose pas dune autorit hirarchique formelle, acquiert de la lgitimit et accde linformation ncessaire travers les diffrents niveaux de gestion.

Un rle dintervenant, de manipulateur manipul : La manipulation est, ce niveau, utilise dans son sens constructif et non pjoratif. Ce rle correspond au principe de linteraction sujet-objet qui est, par dfinition, constructive de la

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construction de la connaissance (David 2000 p. 97). Cest cet aspect de coproduction de la connaissance qui fait que, selon Savall et Zardet 2004 p. 369 une caractristique fondamentale de la recherche-intervention est que, sur le terrain, en temps rel, chercheurs et acteurs de lorganisation construisent ensemble, des reprsentations, des esquisses de solutions, des modalits de mise en place de ces solutions, des indicateurs dvaluation Cette "co-construction" aboutit la cration de connaissances au sein du processus mme de recherche-intervention.

CONCLUSION Les deux premires phases du processus de recherche-intervention avec conception et implmentation doutil de gestion relatives, dune part la perception du problme ou la formulation de la problmatique qui porte dans notre cas sur lobsolescence de la dmarche didentification des comptences prsente par Hamel et Prahalad 1995 dans le cadre du processus de management stratgique des comptences distinctives. Ce constat a t confirm empiriquement dans le cadre de lentreprise PGH par le blocage mthodologique rencontr par lquipe de projet APC qui narrive pas accomplir la premire tape de son projet dont lobjectif est dlaborer un rfrentiel de comptences gnral pour tout le groupe. Et dautre part la construction du mythe rationnel (reprsent par figure 3.3 Dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les systmes dinformation et de communication ressources humaines), tant accomplies. Nous avons explicit dans ce

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chapitre nos choix et nos intentions en termes de mthodologie et de terrain de recherche, dinstrumentation et de techniques dinvestigation utiliss dans notre intervention et de niveau danalyse considr. Nous avons galement prsent lentreprise PGH, objet de lexprimentation de notre nouvel outil de gestion (le systme didentification des comptences distinctives SICD), le niveau dclatement organisationnel et gographique du groupe travers sa stratgie de diversification et dinternationalisation, ses proprits organisationnelles ainsi que son architecture systmes dinformation qui concordent avec les attributs de choix du terrain de recherche qui nous avons considrs. Les trois dernires phases du processus de recherche-intervention qui se rapportent la conception et limplmentation de loutil de gestion seront dveloppes dans le chapitre suivant. Ainsi, notre premier contact avec le terrain de recherche se fera dans le cadre de la troisime phase soit la phase exprimentale dintervention et dinteraction, qui sera suivie par tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 la quatrime phase qui porte sur la dfinition dun ensemble simplifi de logiques daction, suivie par la cinquime et dernire phase relative la mise en place du processus de changement. Cependant partir du moment de notre premier contact avec le terrain et lapprobation de notre intervention par les responsables du groupe PGH, nous sommes entrs dans une dynamique dinteraction qui a provoqu une volution aussi bien dans notre mode de raisonnement que dans le fonctionnement de lentreprise, et nous a men par la mme conduire cette volution dans le sens de la ralisation de nos objectifs scientifiques en tenant compte des attentes des acteurs de lentreprise. Nous avons ainsi opr le pilotage du changement occasionn par notre intervention.

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CHAPITRE IV

Pilotage du changement et prsentation des rsultats

INTRODUCTION I. LA PHASE EXPERIMENTALE : PHASE DINTRODUCTION DU CHANGEMENT II. DEFINITION DUN ENSEMBLE SIMPLIFIE DE LOGIQUES DACTION : PREPARATION DU CHANGEMENT III. PROCESSUS DE CHANGEMENT : CONCEPTION ET IMPLEMENTATION DE LOUTIL DE GESTION tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 III.1. LA CONCEPTION DU SYSTEME DIDENTIFICATION (SICD) III.1.1. Elaboration des fiches de comptences : III.1.1.1. Llaboration dun guide dentretiens III.1.1.2. Les entretiens semi-directifs III.1.2. Elaboration des coefficients de pondration III.1.3. Dveloppement informatique de loutil de gestion III.2. IMPLEMENTATION
DES

COMPETENCES DISTINCTIVES

DU SICD SUIVANT LES PHASES DE LA DEMARCHE DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES ASSISTEE PAR LES SICRH

III.2.1 La phase de recensement III.2.2. La phase dexploration III.2.3. La phase dvaluation des options III.2.4. Phase de classification des comptences : prsentation des rsultats de la recherche III.2.4.1. Intervalle de moyenne pondre [9, 12] III.2.4.2. Intervalle de moyenne pondre [6, 9[ III.2.4.3. Intervalle de moyenne pondre [1, 6[ III.2.5. La phase de diffusion du rfrentiel de comptences CONCLUSION

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INTRODUCTION Les deux premires phases du processus de recherche-intervention taient relatives la perception du problme et la mobilisation des thories et des concepts qui ont permis de construire le dispositif de recherche. Le prsent chapitre dcrit notre intervention dans lentreprise PGH visant oprationnaliser la logique sous-jacente ce mythe rationnel. Ainsi, la premire approche du terrain sera ralise travers des entretiens de ngociation dans le cadre de la troisime phase du processus de recherche-intervention : la phase exprimentale dintervention et dinteraction qui consiste introduire le changement qui sera occasionn par cette intervention, dceler les proccupations et les attentes des acteurs de lentreprise en matire de gestion des comptences, et comprendre le fonctionnement du systme. Lintroduction du changement se perptuera la quatrime phase du processus : la dfinition dun ensemble simplifi de logiques daction travers la spcification du niveau danalyse tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 qui fera lobjet de notre champ dintervention. Cette phase sera suivie par la cinquime et dernire phase relative au processus de changement qui sera ralise en deux temps. Dans un premier temps, il sagit de procder la prparation du changement travers lextraction des informations qui permettront de concevoir le nouvel outil de gestion (le SICD). Dans un second temps, et afin dimplmenter loutil ainsi conu, le changement sera mis en uvre suivant la dmarche didentification des comptences distinctives dcrite par le dispositif de recherche, et au recueil des rsultats sous forme de rfrentiel de comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion dans trois filiales de lentreprise PGH. Cette intervention sur le terrain de recherche qui se droulera conformment aux trois dernires phases du processus de recherche-intervention sera caractrise par des moments dimmersion durant lesquelles des phnomnes de co-production de connaissances se manifesteront suite aux interactions avec les diffrents acteurs de lentreprise et notamment la responsable du projet APC et le concepteur informatique qui a t charg du dveloppement du SICD la lumire des informations que nous lui avons fournies. A travers ce rle de lintervenant-chercheur manipulateur manipul, il y aura lieu de raliser un pilotage intentionn du changement induit par cette intervention.

143

I.

LA

PHASE

EXPERIMENTALE :

PHASE

DINTRODUCTION

DU

CHANGEMENT Lessentiel de cette phase de la recherche-intervention se droule durant les premiers contacts avec le terrain. Elle a pour objectif de gnrer des ractions parmi les acteurs concerns travers la prsentation du projet doutil de gestion considr ce niveau comme un stimulus. Le principal outil dploy au cours de cette phase est lentretien non-directif ralis avec le coordinateur des ressources humaines du groupe PGH. Le principal thme autour duquel a tourn lentretien porte sur les pratiques de gestion des comptences de lentreprise . Dans un premier temps de lentrevue la parole t donne linterlocuteur avec une prise de notes concernant les points cls (Voir annexe 1 Transcription des notes des entretiens non-directifs). Il a ainsi t not que la prise de dcisions en matire de politiques de gestion des ressources humaines et notamment en termes de gestion des comptences tait tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 centralise au niveau de la Holding. Les notes ont galement port sur lexistence dun projet dnomm Approche par les Comptences (APC) conduit par une quipe de cadres au niveau de la holding ayant reu une formation cette fin. Ce projet qui a dmarr depuis plus dune anne est toujours en cours de ralisation. Lobjectif de ce projet consiste laborer un rfrentiel de comptences requises gnral pour tout le groupe. Confront aux rsultats dvaluation des niveaux de comptences rellement dtenues par les employs dans les filiales, ce rfrentiel devrait permettre de constater les carts de performance, qui seront convertis en plans dactions en termes de formation, dapprentissage en ligne, de recrutement et de mobilit interne. Nous avons ainsi pris conscience, dune part, de lintrt que lentreprise accorde llaboration dun rfrentiel de comptences gnral pour tout le groupe, faisant tat de lensemble des comptences disponibles au niveau de toutes les filiales avec des niveaux requis, et de limportance accorde lvaluation du niveau des comptences rellement dtenues par les acteurs dans le cadre de ce projet. Mais, dautre part, nous avons constat la difficult rencontre dans la mise en uvre du projet et qui peut tre explique par deux principaux indicateurs. Dabord, le temps mis jusque l sans que lquipe narrive au bout de la premire tape savoir llaboration dun rfrentiel de comptences gnral. Ensuite, la dmarche adopte pour llaboration dun rfrentiel gnral pour tout le groupe qui consiste raliser des entretiens auprs des employs dans deux filiales du groupe savoir PAF (transformation de mtaux et production de tubes souds en acier) et ADV (production de margarines et graisses vgtales hydrognes) afin dlaborer des fiches de comptences 144

spcifiques faisant tat de lensemble des comptences requises pour chaque fonction. Ces fiches constituent loutil de base pour llaboration du rfrentiel. Toutefois, tant dans lincapacit de raliser ces entretiens avec tous les acteurs dans toutes le filiales du groupe, lquipe a choisi de gnraliser les fiches de comptences recueillies auprs de ces deux filiales sur tout le groupe sous prtexte que toutes les filiales revtent la mme structure, avec approximativement les mmes fonctions. Ceci constitue notre sens un handicap relatif la prcision du rfrentiel final tant donn quune telle gnralisation ne permettra pas davoir une vue densemble sur les spcificits des comptences par activit dans le cadre dune importante stratgie de diversification. Ainsi, procder de la sorte risque de se reflter ngativement sur la prcision et la qualit du rfrentiel labor et des dcisions gnres en termes de dveloppement et de redploiement. Cest justement dans ce sens que laccent est mis sur limportance du recours une dmarche didentification des comptences assiste par tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 les systmes dinformation avec tous les avantages et la prcision quoffre cet outil qui permet une compression du temps et de lespace, une augmentation exponentielle du volume de linformation traite, une aide la dcision et une flexibilit dusage. Le problme thorique constat partir de la revue de la littrature relatif la longueur et au manque de mthode avre pour la mise en uvre dune dmarche didentification des comptences distinctives, a t confirm empiriquement par les entraves rencontres par lquipe de projet APC dans la ralisation de leurs objectifs dans le cadre de la non prise en compte des possibilits offertes par les TIC. Par ailleurs, ce mme entretien a rvl la considration par le groupe de deux types de comptences. Dune part les comptences spcifiques par fonction et par mtier, dfinies comme des comptences mtier spcifiques chaque fonction , pour lesquelles lquipe a prvu llaboration de fiches de comptences dans le cadre du projet APC, et dautre part les comptences communes considres comme des comptences qui sappliquent toutes les fonctions quelque soit le poste ces comptences qui peuvent tre de nature managriale, relationnelle ou linguistique, ne font pas lobjet de fiches de comptences. (Dfinitions extraites dun document interne de PGH : fiche dinstruction pour la prparation du rfrentiel de comptences (annexe 2)). Parmi les comptences communes, le coordinateur ressources humaines du groupe a cit la capacit de communication verbale et crite, le leadership, la dlgation, mais aussi lutilisation des logiciels de gestion, chose qui a particulirement retenu notre attention, tant donne la varit des logiciels de gestion disponibles dans le groupe et le

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nombre important de modules dploys dans les diffrentes fonctions travers toutes les filiales. Dans un second temps de cet entretien non-directif, nous avons pris la parole pour prsenter la dmarche didentification des comptences distinctives assiste par les systmes dinformation et de communication ressources humaines (figure 3.3) tout en prcisant quun tel outil permettrait didentifier lensemble des comptences dtenues par tous les acteurs et de les classifier par ordre de pertinence par rapport aux objectifs des fonctions et de lentreprise. Laccent a ainsi t mis sur la possibilit de tenir compte, dans le cadre de cette approche, des proccupations de lentreprise en termes dvaluation du personnel. Mais galement et surtout, sur lintrt que prsente ladoption dune approche permettant de profiter des fonctionnalits offertes par les systmes dinformation et les technologies de communication dans la dmarche didentification des comptences notamment dans une tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 grande entreprise la structure complexe et clate. A cette occasion, a galement t mis en exergue lintrt que prsente une classification des comptences qui permettrait de faire tat du portefeuille des comptences distinctives dtenu par lentreprise dans le but de le grer dune manire stratgique tant donn quil peut constituer un facteur imminent de comptitivit. Lintrt de convertir le dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les TIC ainsi conu en un vritable outil de gestion travers le dveloppement dune application informatique sur le systme dinformation de la socit a galement t voqu. Cette ide a dabord fait lobjet de quelques rticences de la part du responsable, motives par le volume important du travail des concepteurs informatique du groupe, mais devant notre obstination, cette tape de conception du nouvel outil de gestion tant au cur de la problmatique et de la mthodologie de recherche, le responsable ressources humaines a promis de faire le ncessaire. Ayant t convaincu par lintrt et par lapport potentiel de cette approche pour la russite du projet APC, et avec une ouverture desprit et une lucidit caractristiques des cadres de Poulina Group Holding, le coordinateur des ressources humaines a dclar son approbation pour lexprimentation du dispositif de recherche sous forme de rechercheintervention avec lassistance de lquipe de projet Approche par les Comptences, et nous a par la mme orient vers la responsable du projet APC avec laquelle un rendez-vous aprs quelques jours nous a t fix afin de discuter du champ dintervention.

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Pour rcapituler, tant arriv susciter lintrt du responsable ressources humaines au dispositif de recherche prconu et au dveloppement informatique qui peut sensuivre, dans le cadre de ce rle de ngociation, nous avons pu dceler les proccupations de lentreprise en termes de gestion des comptences, relatives notamment llaboration dun rfrentiel de comptences gnral et unique pour tout le groupe, et lvaluation des comptences dtenues par tous les acteurs afin dlaborer des plans daction. Les difficults rencontres par le groupe dans la ralisation du projet APC en termes aussi bien de faisabilit, tant donne la taille importante de lentreprise et sa dispersion organisationnelle et gographique, que de prcision des rsultats de la dmarche dans le cadre dune activit fortement diversifie, ont t repres, dautant plus que la dmarche en cours consiste raliser un rfrentiel de comptences gnral rapproch travers une extrapolation des informations recueillies auprs de deux filiales du groupe. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Ce mme rle de ngociation va tre dploy au niveau de la prochaine phase dans le but de proposer un plan dintervention qui puisse rpondre la fois aux objectifs scientifiques de la recherche qui consistent produire une connaissance gnrique et tester loprationnalisation du mythe rationnel, et aux proccupations pragmatiques des acteurs en termes damlioration de la performance de lentreprise notamment en trouvant une issue au blocage mthodologique du projet APC.

II. DEFINITION DUN ENSEMBLE SIMPLIFIE DE LOGIQUES DACTION : PREPARATION DU CHANGEMENT Cette phase qui, selon les termes de David 2000 p.106, permet partir des lments tirs de la phase prcdente de dfinir les diffrentes logiques luvre dans lorganisation, donc dlaborer une construction mentale, une description de certains aspects du fonctionnement du systme , a t aborde travers un second entretien non-directif avec la responsable du projet Approche par les Comptences. Lobjectif de cet entretien consiste convaincre notre vis--vis du plan dintervention que nous proposons pour lexprimentation du dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH (voir annexe 1 transcription des notes des entretiens non-directifs). Rappelons ce niveau que durant la phase prcdente, au cours du premier entretien non-directif, il a t constat que les comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion taient considres comme des comptences communes qui sappliquent toutes les

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fonctions quelque soit le poste et qui ne ncessitent pas dtre dtailles sous forme de fiches de comptences, ou dclines en lments de comptences spcifiques par module ou par logiciel de gestion. Sur ce, il a t considr que ce type de comptences "mis lcart" dans le cadre du projet APC, probablement par souci de simplification, pourrait constituer un champ dintervention trs intressant pour limplmentation du dispositif de recherche prconstruit. En effet, les comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion ne peuvent tre considres dune manire globale comme des comptences communes car un logiciel ou un module de gestion est gnralement spcifique la fonction dans laquelle il est dploy. Ainsi, on peut citer titre dexemple le progiciel dexploitation MFG Pro utilis dans les filiales du groupe, qui contient des modules spcifiques la gestion du risque client, la gestion de la trsorerie, la logistique, lapprovisionnement et la gestion du stock. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Cet entretien sest droul en deux temps. Dans un premier temps, la responsable du projet APC nous a expliqu en dtail les diffrentes tapes du projet, ses objectifs, le niveau de ralisation actuel et les outils et mthodes mis en uvre, elle a galement prcis que la dmarche de ce projet a t dicte par un consultant Canadien en gestion des comptences. Ainsi, dans une premire tape le projet vise laborer un rfrentiel de comptences gnral pour tout le groupe. Pour ce faire, lquipe a procd llaboration de fiches de comptences pour toutes les comptences spcifiques. Ces fiches de comptence ralises suite des entretiens avec les acteurs dans deux filiales du groupe constituent le principal outil dlaboration du rfrentiel de comptences gnral. Le niveau de matrise requis pour chaque comptence par fonction sera dtermin par les suprieurs hirarchiques directs ou par la direction gnrale. Il est noter que cette premire tape nest pas encore acheve. La seconde tape du projet APC consiste ajuster le rfrentiel de comptences rapproch ainsi labor avec le reste des filiales du groupe moyennant de nouveaux entretiens avec tous les concerns dans toutes les filiales. Dans une troisime tape, lquipe est sense procder une valuation des comptences relles dtenues par tous les acteurs du groupe. Lcart constat entre les comptences acquises et les comptences exiges fera lobjet, dans une tape ultrieure, de plans dactions en termes de formation, de recrutement, de mobilit interne et dapprentissage en ligne.

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A ce niveau, et dans un second temps, nous avons prsent notre approche et propos la responsable du projet dappliquer le nouvel outil de gestion sur les comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion dans les filiales dans le cadre dune dmarche de recherche-intervention. Vu son intrt, cette proposition a t retenue. Cependant, la responsable du projet a dclar, en connaissance de cause, que les acteurs dans les filiales sont incapables de formuler correctement les lments de comptences dont ils disposent et donc de les recenser (premire phase de la dmarche didentification des comptences figure 3.3). Nous avons d adapter la dmarche cette ralit du terrain. Le recensement a alors port uniquement sur le niveau de matrise des diffrents lments de comptences travers la technique de lautovaluation. Nous avonsnous mme procd llaboration des fiches de comptences pour lutilisation des logiciels de gestion. Ces fiches de comptences comportent entre autres les lments de comptences tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 spcifiques lutilisation de chaque module des diffrents logiciels. Les informations contenues dans ces fiches constituent les donnes avec lesquelles nous allons alimenter lapplication informatique lors de la conception de loutil de gestion objet de notre exprimentation. Sur ce, nous estimons que ces deux tapes du processus de recherche-intervention qui correspondent au rle de ngociation du chercheur ont t menes bien. En effet, grce notre acuit et notre coute active, nous avons pu reprer les aspects auxquels lentreprise tient le plus dans son approche par les comptences savoir lvaluation des comptences relles et la constatation des carts, ainsi que les problmes et difficults quelle rencontre dans la mise en uvre de sa dmarche, se rapportant notamment la faisabilit de la dmarche dans le cadre dun clatement organisationnel et gographique aussi important et le manque de prcision qui risque daffecter les rsultats du projet Approche par les Comptences dans le cadre de la non prise en compte des vertus et des possibilits offertes par le recours aux systmes dinformation et aux technologies de communication. A loccasion de nos interactions avec les responsables du groupe, nous avons pris conscience de limportance de la technique dvaluation des comptences relles des acteurs dans la dmarche didentification des comptences distinctives. Nous avons galement pu reprer un terrain pertinent, qui peut constituer un champ pour lexprimentation du dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH. Il sagit des comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion . Cest pour cette raison que nous avons choisi, dans le cadre de notre intervention de dtailler ce type de comptence et dlaborer une fiche de

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comptence par module (pour les logiciels dont les diffrents modules concernent des fonctions diffrentes comme MFG Pro), par logiciel (pour les logiciels dploys intgralement au niveau dune mme fonction comme le logiciel de maintenance Coswin) ou par sous-module (cas du module trsorerie du logiciel MFG Pro), dans le but dtablir un rfrentiel de comptences distinctives pour lutilisation des logiciels de gestion en guise dexprimentation de notre approche.

III.

PROCESSUS

DE

CHANGEMENT :

CONCEPTION

ET

IMPLEMENTATION DE LOUTIL DE GESTION Il sagit de la dernire tape du processus de recherche-intervention. Cette tape consiste, selon David 2000 p.106, oprer une transformation croise plus ou moins forte tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 de loutil par lorganisation et de lorganisation par loutil . III.1. LA
CONCEPTION DU

SYSTEME

DIDENTIFICATION DES

COMPETENCES

DISTINCTIVES (SICD) Dans le cadre de notre intervention dans lentreprise PGH, la mise en uvre du changement a t prcde par des activits de prparation du terrain qui nous ont permis de structurer linformation ncessaire au dveloppement du nouvel outil de gestion. Ainsi, il a t question dabord de procder llaboration de fiches de comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion. Ensuite dlaborer des coefficients de pondration pour chaque lment de comptence contenu dans les fiches prconues. Diffrents niveaux dvaluation des comptences ont enfin t considrs. Les informations ainsi structures ont permis de procder au dveloppement informatique puis limplmentation du SICD III.1.1. Elaboration des fiches de comptences Etant donn que la comptence relative lutilisation des logiciels de gestion, jusque l considre comme une comptence commune, na pas t dtaille dans des fiches de comptences, nous avons t mens, dans un premier temps, procder llaboration des fiches de comptences relatives lutilisation des diffrents modules et logiciels de gestion dploys dans les filiales du groupe. Pour ce faire, nous avons eu recours au modle de fiches de comptences disponible dans lentreprise Poulina Group Holding, dvelopp antrieurement par un consultant Canadien. Sept principales rubriques, dtailles dans ce qui suit, constituent ce modle.

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La rubrique Libell court : elle consiste dterminer un terme explicite de la comptence . Il sagit de lintitul de la comptence. Pour les comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion, le libell court est dsign par le nom du logiciel ou du module objet de la comptence. La rubrique Enonc gnral de la comptence : consiste rsumer le contenu de la comptence. Les consignes relatives la formulation de lnonc gnral de la comptence, selon la fiche dinstruction relative la prparation du rfrentiel de comptences (annexe 2), consistent commencer toujours par un verbe daction en vitant lutilisation des verbes connatre et matriser , ce qui, notre sens, permet de fournir plus de prcision concernant le contenu de la comptence. La rubrique Champ dapplication : dtermine le primtre dapplication de la tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 comptence. La rubrique Contexte dutilisation : nous renseigne sur les conditions dans lesquelles la comptence en question est dploye. A ce niveau, il convient dviter de commencer par des verbes daction. Il est galement important de sassurer que les lments de cette rubrique sont en cohrence avec les lments de comptence noncs. La rubrique Impact et rsultats attendus : cette rubrique reflte les rsultats attendus ou objectifs viss par le dploiement de la comptence. Elle prsente un intrt particulier pour les tapes ultrieures de notre exprimentation dans ce sens o le degr de criticit de chacun des lments de comptence est dtermin par le niveau escompt de sa contribution la ralisation de ces rsultats, ce qui nous permettra de raliser une classification des comptences des plus distinctives aux plus basiques. La rubrique Elments de comptence : Il sagit de la rubrique travers laquelle lnonc de la comptence sera dclin en plusieurs composants. Pour la formulation de ces lments il importe dviter dutiliser des verbes du type matriser et de veiller prciser la nature de la comptence travers des verbes daction. Les consignes dans la fiche dinstruction insistent galement sur limportance de vrifier que les lments de comptence formuls sont constitus par des composantes essentielles de la comptence et non pas par des tches. La rubrique Comptence en relation : cette rubrique est dfinie comme suit il sagit des comptences communes ou spcifiques dautres fonctions rattaches la comptence dcrite. Il sagit de reprer partir dune liste de 25 comptences communes

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prtablie (annexe 3 : liste des comptences communes), lensemble des comptences qui sont en relation avec la comptence en question. Cest partir de la description de linterlocuteur des lments de comptence et des rsultats attendus que lon arrive avec laide du responsable du projet APC dterminer lensemble des comptences communes qui seront valides ultrieurement par les premiers interlocuteurs (responsables fonctionnels, administrateurs des logiciels de gestion). Le principal outil utilis dans llaboration des fiches de comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion dans les filiales est lentretien semi-directif. Un guide dentretien a t labor cette fin. III.1.1.1. Llaboration dun guide dentretiens Cet outil est entendu comme une liste de thmes, de sous-thmes et de sous-soustel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 thmes relatifs la problmatique de recherche, que le chercheur entend aborder au cours de lentretien dans un ordre quelconque, pour faire sexprimer son interlocuteur sur ces thmes et sous-thmes (Savall et Zardet 2004 p.210). Llaboration du guide dentretien (voir annexe 4 : guide dentretiens) dont lobjectif est de nous permettre dextraire les informations ncessaires llaboration des fiches de comptences, a t ralise avec le recours lanalyse de documents internes (essentiellement la fiche dinstruction pour la prparation du rfrentiel de comptences et le modle de fiches de comptences prtabli). Quatre thmes ont ainsi suffi pour aborder les entretiens semi-directifs tant donn quil est inutile de dtailler ces thmes en sous-thmes vu que nos interlocuteurs sont les responsables fonctionnels de la holding, administrateurs et experts du fonctionnement et de lutilisation de ces diffrents logiciels de gestion, et ont une ide pralable sur le contenu des fiches de comptences spcifiques. Le premier thme vise dterminer les lments de comptence objet du dploiement du module ou du logiciel en question. La question pose est du type quels sont les lments de comptence que les utilisateurs du logiciel ou du module sont appels mettre en uvre lors du dploiement de ces applications ? Le second thme est relatif la rubrique contexte dutilisation , il vise rvler les circonstances dans lesquelles les employs concerns ont recours au dploiement des lments de comptence relatifs au module ou au logiciel de gestion, travers la question suivante : Dans quelles conditions cette comptences est-elle applique ?

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Le troisime thme est relatif la rubrique champ dapplication . Il a pour objectif de dterminer le primtre dapplication de la comptence. Ce thme se traduit par une question du type : quels sont les supports sur lesquels cette comptence est applique ? Le quatrime thme vise extraire les informations relatives la rubrique impact et rsultats attendus . Il se traduit par la question suivante : quel est limpact attendu du dploiement de ce module ou de ce logiciel sur le fonctionnement du dpartement ou de la fonction concerne ? III.1.1.2. Les entretiens semi-directifs La population concerne par ce guide dentretien est lensemble des administrateurs, responsables du fonctionnement des diffrents modules des logiciels de gestion au niveau de tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 la holding. Ces individus sont considrs comme les experts de rfrence en la matire. Ils ont tous les droits daccs aux modules ou aux logiciels dont ils sont responsables. Ils contrlent lutilisation de ces outils par leurs vis--vis et collaborateurs au niveau des filiales et interviennent pour la rsolution des problmes. Ils sont galement souvent chargs de la ralisation de sessions de formation relatives lutilisation de ces applications. Il sagit dindividus qualifis qui ont t rceptifs et coopratifs, et qui ont jou un rle important dans cette tape de co-production de la connaissance, (Miles et Huberman 2007 p. 72 ; Savall et Zardet 2004 p. 368). Ce qui nous a permis, dans le cadre dun rle de lintervenant chercheur dextraction dinformations usage scientifique, dlaborer lensemble des lments permettant dalimenter la nouvelle base informatique. Huit entretiens ont dabord t raliss avec les administrateurs de logiciels de gestion suite des rendez-vous fixs pralablement. Au cours de ces entretiens, et aprs lintroduction du sujet de lentrevue, le premier thme pos tait toujours relatif aux lments de comptence que les utilisateurs du logiciel ou du module ou sous-module en question sont appels mettre en uvre lors de son dploiement. Ceci permet aux interlocuteurs de dtailler la comptence et de concevoir une vue densemble leur permettant de se prononcer sur les thmes qui suivent savoir les rsultats attendus du dploiement de ces comptences, leurs contextes de ralisation et leurs champs dapplication. Les informations ainsi releves ont fait lobjet dune premire transcription. Elles ont cette occasion t condenses et prsentes sous forme de fiches de comptences. La transcription tant lopration qui consiste transformer les notes brutes partiellement illisibles , recueillies par le chercheur, en

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 produit intelligible par tous pas seulement par lenquteur (Miles et Huberman 2007 p. 103). Par ailleurs, lexistence dun modle de fiches de comptences prtabli par lentreprise PGH nous a pargn leffort de modlisation dans cette premire transcription au terme de laquelle 22 fiches de comptences ont t labores (voir annexe 5 fiches de comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion). Les fiches de comptences ainsi labores ont par la suite fait lobjet dun ajustement et dune validation par ces mmes administrateurs lors dune deuxime srie dentretiens. Lobjectif de la mise en uvre du dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH tant la classification des comptences des plus distinctives aux moins distinctives par rapport aux orientations stratgiques de la firme, nous avons procd la formulation de coefficients de pondration permettant la classification des tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 lments de comptences relatifs lutilisation des diffrents modules et logiciels de gestion, des plus distinctifs aux moins distinctifs par rapport leur contribution la ralisation des objectifs de la fonction. III.1.2. Elaboration des coefficients de pondration Les fiches de comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion tant labores, trois coefficients de pondration par fiche de comptence ont t dsigns. Ces pondrations serviront la classification des lments de comptence des plus distinctifs aux plus basiques par rapport au fonctionnement du dpartement. La description des pondrations par sous-module, par module ou par logiciel de gestion, tient essentiellement limpact et aux rsultats attendus du dploiement de cette application. Prenons lexemple du module engagement clients du logiciel MFG Pro. Dans la fiche de comptence relative ce module, les rsultats attendus sont en termes de matrise du risque clients et de traabilit des actions . Il sagit des objectifs viss par le dploiement de ce module. Les noncs des coefficients de pondration retenus sont alors les suivants : CP1 : Comptence sans incidences majeures sur la matrise du risque clients. CP2 : Comptence basique pour la gestion du risque clients. CP3 : Comptence critique pour la matrise du risque clients et l'optimisation de la gestion du portefeuille clients.

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Ainsi, nous avons prvu pour chaque coefficient de pondration, une premire partie commune toutes les comptences. Le coefficient de pondration "1" reprsente ainsi une comptence sans incidences majeures. Le coefficient de pondration "2" reprsente une comptence basique. Le coefficient de pondration "3" reprsente une comptence critique. La seconde partie dpend de lobjectif vis par le dploiement de lapplication dans la fonction dune manire spcifique (voir annexe 6 Tableau 2 : Enoncs des coefficients de pondration). Par ailleurs, les quatre niveaux dvaluation des comptences considrs par le groupe ont t considrs savoir : Niveau 1 Elmentaire : Comptence insuffisante par rapport aux exigences du poste. Niveau 2 Intermdiaire : Au niveau requis tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Niveau 3 Avanc : Comptence nettement suprieure aux attentes Niveau 4 Expert : Matrise parfaitement et capable de transmettre et de former. Nous avons en outre ajout un Niveau 0 Nant relatif aux comptences relevant de lutilisation des logiciels de gestion et dsignant les lments de comptence auxquels le profil valu na pas le droit daccs. De nouveaux entretiens avec les administrateurs des modules et des logiciels ont t prvus et raliss afin dattribuer un coefficient de pondration appropri pour chaque lment de comptence (annexe 6 Tableau 1 : Coefficient de pondration par lment de comptence). Les lments de comptence et les coefficients de pondration formuls ainsi que les niveaux dvaluation constituent la base dinformations qui permettra dalimenter le nouvel outil de gestion lors de son dveloppement informatique. Cette opration dextraction dinformations usage scientifique a t ralise en trois temps et a dur huit semaines. Des entretiens semi-directifs ont dabord t raliss avec les responsables fonctionnels au niveau de la holding pour llaboration des fiches de comptences relatives lutilisation des diffrents logiciels de gestion dploys au niveau des filiales. Une fois les entretiens raliss transcrits et modliss sous forme de fiches de comptences, de nouvelles entrevues ont t prvues dans le but de valider ces fiches comptences par les mmes responsables. Une dernire srie dentretiens avec ces

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interlocuteurs nous a permis dattribuer chaque lment de comptence le coefficient de pondration qui lui correspond. A ce stade, toutes les informations ncessaires pour le dveloppement et lalimentation de lapplication informatique propre la ralisation de notre dmarche tant prtes, nous avons programm une runion avec le coordinateur des ressources humaines du groupe, la responsable du projet Approche par les Comptences et le concepteur informatique qui sera charg du dveloppement de cette application qui constitue loutil de gestion implmenter. III.1.3. Dveloppement informatique de loutil de gestion A ce stade de la recherche nous avons t appels jouer un rle dexpert, dans le cadre duquel nous avons expliqu le contenu et lobjectif du dispositif didentification des tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 comptences distinctives assiste par les SICRH au concepteur informatique, prsent les informations ncessaires au dveloppement et lalimentation de la nouvelle application ainsi que la logique de son fonctionnement en termes de production de rapports et daide la dcision. De son ct, le concepteur nous a demand de lui fournir trois tableaux de synthse faisant tat de toutes les informations ncessaires lalimentation de lapplication en question (annexe 6 : tableaux de synthse). Le premier tableau contient cinq colonnes : La premire colonne est relative aux logiciels de gestion dploys dans les filiales La seconde colonne concerne les diffrents modules et sous-modules La troisime colonne fait tat des lments de comptences par module, sousmodule ou logiciel de gestion La quatrime colonne se rapporte aux niveaux de comptence (non remplie) La cinquime colonne dtermine le coefficient de pondration par lment de comptence. Le second tableau contient les noncs des coefficients de pondration par lment de comptence, par module, sous-module ou logiciel de gestion. Sur la base de ces tableaux de synthse, le concepteur a dvelopp une application informatique qui fonctionne limage dun workflow. Cette application est lie aux bases de donnes de la socit. Elle prvoit ldition de rapports et contient des outils daide la

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dcision qui interviennent diffrents stades du droulement de la dmarche didentification des comptences distinctives prvus par le mythe rationnel. Ce nouvel outil de gestion, dont la logique de fonctionnement est dtermine par le dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH (figure 3.3), vise supporter tous les acteurs concerns dans la ralisation de leurs rles dans cette dmarche. Rappelons ce niveau que la dmarche didentification des comptences portera sur les responsables de fonctions utilisateurs des logiciels de gestion dans les filiales Stibois, Frigan et Carthago Ceramic, et leurs collaborateurs. En dautres termes, deux niveaux dutilisateurs seront concerns par cette exprimentation : les responsables filiales et les agents filiales utilisant les logiciels de gestion du groupe. Afin dassurer limplmentation du nouvel outil dans ces trois filiales, nous avons tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 commenc par paramtrer la liste des utilisateurs de logiciels de gestion par filiale, par module et par niveau ou rle (agent ou responsable filiale). Ainsi, chaque module, sous module ou logiciel de gestion utilis dans lune des trois filiales a fait lobjet de la cration dune nouvelle interface au niveau du systme dvelopp. Chaque interface ou projet comprend les utilisateurs de lapplication en question dans la filiale concerne. Ainsi, dans un mme projet figurent trois profils diffrents : Un responsable sige administrateur de lapplication au niveau de la holding. Il sagit du responsable fonctionnel qui, dans le cadre de notre dmarche, sera charg de lvaluation de tous les utilisateurs de lapplication objet de son expertise dans les trois filiales. Un responsable filiale, responsable de la fonction concerne par lutilisation du module, sous-module ou logiciel de gestion en question, appel dans le cadre de limplmentation du SICD raliser son autovaluation ainsi que lvaluation de ses subordonns ou collaborateurs. Un ou plusieurs agents filiale, il sagit des collaborateurs utilisant lapplication en question. Lors de limplmentation du SICD et dans le cadre de la phase de recensement des comptences, ces individus seront appels raliser leur autovaluation. Le nombre dapplications tant de vingt deux, le nombre total dinterfaces cres est de soixante six pour les trois filiales. Il est noter que faute de disponibilit du concepteur informatique, nous avons jou un rle actif dans la conception de loutil. Nous avons ainsi vrifi et actualis la liste des utilisateurs des logiciels de gestion dans les trois filiales, tire

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de la base de donnes du logiciel HR Access. Nous avons galement nous-mmes conu les 66 interfaces et paramtr tous les utilisateurs de logiciels de gestion dans les trois filiales tout en accordant chacun le rle qui lui correspond. Cette opration a dur une semaine pendant laquelle notre prsence plein temps au niveau de la holding a t requise. Une nouvelle session a alors t cre et mise notre disposition par la mme occasion afin de nous permettre daccder aux systmes dinformation de la socit. Ces projets qui ont permis dtablir le lien entre le module ou logiciel de gestion et ses utilisateurs au niveau du SICD, vont servir dinterface daccs aux grilles de comptences prconues conformment aux fiches de comptences, au nombre de 22 (exemple de grille dvaluation : voir figure 5.1 Grille dvaluation pour lutilisation du logiciel HR Access).

tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

Figure 5.1. Grille dvaluation pour lutilisation du logiciel HR Access

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III.2. IMPLEMENTATION

DU

SICD

SUIVANT LES PHASES DE LA DEMARCHE

DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES ASSISTEE PAR LES SICRH

La mise en uvre du nouvel outil didentification des comptences distinctives sest droule en cinq phases conformment au dispositif dcrit par le mythe rationnel dvelopp au niveau du second chapitre de cette thse (figure 3.3). III.2.1 La phase de recensement Le recensement a port sur le niveau de matrise des lments de comptences correspondant chaque utilisateur des logiciels de gestion dans les trois filiales en question et ce travers la pratique de lautovaluation. Le nombre total des utilisateurs de logiciels de gestion au niveau de ces trois filiales tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 tant de 74. Certains de ces utilisateurs ont recours plus dun logiciel ou plus dun module de gestion. Ces utilisateurs peuvent jouer la fois le rle de responsable oprationnel _ pour les modules concernant la fonction objet de leur domaine de responsabilit_ et le rle dagent filiale pour les modules annexes quils sont appels utiliser tels que les modules transversaux (actions, objectifs et runions) du logiciel Qualipro XL de gestion de la qualit. Par ailleurs, les responsables fonctionnels au niveau de la holding sont au nombre de 8. Lannexe 7 (tableau gnral dimplmentation du SICD) fournit le dtail des utilisateurs par filiale, par module, par rle et par fonction. Ce tableau qui fonctionne limage dune base de donnes pour le paramtrage du Systme dIdentification des Comptences Distinctives indique le login et mot de passe propre chaque utilisateur. Intgrs au niveau des messages dvaluation, ces login et mots de passe permettront aux utilisateurs daccder aux grilles dvaluation qui leurs sont propres. Le login tant compos du nom et prnom de chaque utilisateur concern. Au niveau de cette thse, et par souci danonymat, nous avons gard uniquement le prnom et la lettre initiale du nom des individus. En effet, nous avons pris en compte le fait que certains utilisateurs peuvent considrer que linformation relative leurs niveaux de matrise des diffrents lments de comptences est personnelle. Une fois le paramtrage des utilisateurs par filiale, par module et par rle ralis et les login et mots de passe propres chaque utilisateur intgrs, nous avons dclench avec laide du concepteur informatique de la socit lenvoi automatique par messagerie interne dun message tous les utilisateurs au niveau des trois filiales leur expliquant lobjectif de cette opration dautovaluation et la manire dont il faut procder pour accder aux grilles

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dautovaluation (fig.5.1 exemple de grille dvaluation), en leur fournissant un login et un mot de passe propres chaque utilisateur (voir annexe 8 message dautovaluation). Un total de 218 messages dautovaluation, dont le dtail du nombre est rsum par la figure 5.2 ci-dessous, ont ainsi t envoys dans le cadre de cette phase de recensement Messages dautovaluation

AGENTS FILIALES

RESPONSABLES FILIALES

Carthago 56

Stibois 49

Frigan 46

Carthago 23

Stibois 21

Frigan 23

tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

Figure5.2 Autovaluations ou valuations du type A

Au bout de moins dune semaine, et avec un effort modr de suivi et de relances, toutes les grilles dautovaluation ont t remplies et valides par les agents et responsables utilisateurs des logiciels de gestion dans les trois filiales objet de cette exprimentation, ce qui nous a permis de dclencher la seconde phase du dispositif. III.2.2. La phase dexploration Cette phase de la dmarche qui vise contrler linformation issue de la phase prcdente, consiste, dans le cadre de cette exprimentation, procder lvaluation des utilisateurs de logiciels de gestion dans les filiales par leurs suprieurs hirarchiques respectifs. Ainsi, tant donn que la structure organisationnelle de la socit PGH obit au principe de la double hirarchie, chaque agent ou collaborateur au niveau des filiales est rattach un responsable oprationnel dans la filiale et un responsable fonctionnel au niveau de la holding, considr lui-mme comme le prolongement de la direction gnrale et lexpert de rfrence, responsable de la mise en place des systmes, de lassistance, de la formation et du contrle, (ces derniers sont dans notre cas des administrateurs responsables du fonctionnement des diffrents modules et logiciels de gestion). Les agents filiales ont ainsi t valus par les responsables oprationnels (valuation type S ) et par les responsables fonctionnels au niveau de la holding (valuation type

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 D ), qui ont galement valu, dans le cadre de cette phase dexploration, les responsables oprationnels utilisateurs de logiciels de gestion au niveau des filiales (valuation type S ). Lenvoi automatique de 369 courriers lectroniques a t dclench cette fin, dont 151 destins aux responsables filiales (voir annexe 8 : Message dvaluation des agents par les responsables oprationnels) et 218 aux responsables fonctionnels (voir annexe 8 : Message dvaluation des agents filiales et des responsables oprationnels par les responsables fonctionnels). A travers le message qui lui a t destin, chaque responsable oprationnel a t appel remplir une grille dvaluation pour chacun de ses collaborateurs. Laccs ces grilles se fait moyennant un login et un mot de passe propres au responsable en question, indiqus par le message. Le dtail du nombre de ces valuations est rsum dans la figure 5.3 tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Ci-dessous EVALUATION DES AGENTS FILIALES PAR LES RESPONSABLES FILIALES (S)

Carthago 56

Stibois 49

Frigan 46

Figure5.3 Evaluation du type S par les responsables oprationnels

Quant aux responsables fonctionnels, administrateurs des logiciels de gestion, chacun a t appel valuer aussi bien les responsables oprationnels utilisateurs du module ou logiciel de gestion objet de son expertise (valuation type S figure 5.4) que leurs agents ou collaborateurs (valuation type D figure 5.5) au niveau des filiales. EVALUATION DES RESPONSABLES FILIALES PAR LES RESPONSABLES SIEGE (S)

Carthago 23

Stibois 21

Frigan 23

Figure 5.4 Evaluation du type S par les responsables fonctionnels

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EVALUATION DES AGENTS FILIALES PAR LES RESPONSABLES SIEGE (D)

Carthago 56

Stibois 49
Figure 5.5 Evaluation du type D

Frigan 46

A lissue de cette opration dexploration qui a dur deux semaines, un premier type de rapports a t dit. Les notes qui ont t attribues aux utilisateurs lors des diffrents tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 types dvaluations (A, S, D) ont t traduites, dans un premier temps sous forme dun tableau pour chaque utilisateur. La premire colonne de ce tableau mentionne lidentit de la personne note, la deuxime et troisime colonnes identifient le logiciel et le module ou sous-module objet de lvaluation, la quatrime colonne indique la liste des lments de comptence correspondant au dploiement de lapplication en question, et les trois dernires colonnes font tat des notes attribues lutilisateur concern dans les trois types dvaluation. (exemple : voir tableau 5.1 ci-dessous).

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Tableau 5.1 Exemple de rapport dexploration 1

On remarque dabord que cet utilisateur a recours deux logiciels de gestion diffrents sur lesquels il a t valu, soit MFG Pro et Qualipro XL. Pour le premier logiciel MFG Pro, progiciel dexploitation, le tableau indique que cet utilisateur est responsable oprationnel au niveau de la filiale en matire de gestion du stock, tant donn quil a fait lobjet uniquement de deux types dvaluation (A et S). Quand au logiciel Qualipro XL, progiciel de management de la qualit, on voit bien que cet individu nest pas considr comme un responsable en la matire, il sagit dun simple utilisateur de certains modules du logiciel en tant que collaborateur, vu quil a fait lobjet de trois valuations (A, S et D). Il est noter que les modules Actions, Objectifs , et Runions sont des modules transversaux utiliss notamment par lensemble des responsables oprationnels au niveau des filiales. Les responsables de management de la qualit sont les seules personnes tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 values en tant que responsables oprationnels de lutilisation des diffrents modules du logiciel Qualipro XL. Linformation issue de la phase dexploration a galement t traduite sous forme graphique de courbes dans un repre dont laxe des abscisses indique les diffrents lments de comptences et laxe des ordonnes reprsente les niveaux dvaluation qui varient entre 0 et 4. A chaque utilisateur correspond un graphique contenant deux ou trois courbes selon son profil dutilisateur (responsable ou agent). Ainsi, lensemble des valuations des agents filiales a t traduit en trois courbes (A, S et D) alors que les valuations des responsables oprationnels utilisateurs des logiciels de gestion sont traduites par deux courbes (A et S) (exemple : voir figure 5.6 ci-dessous).

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tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

Figure 5.6 Exemple de rapport dexploration 2

A ce niveau, le SICD fonctionne limage dun systme dinformation de gestion SIG ou encore systme de production de rapports. Ces rapports ont la vertu de renseigner dune manire synthtique sur le niveau de matrise des diffrents modules et logiciels de gestion par les utilisateurs au niveau des filiales. Ils permettent galement de reprer les carts importants et frappants entre les notes attribues par les diffrentes sources dvaluation et de procder lanalyse de ces carts et de leurs causes sous-jacentes en cas de besoin. Nanmoins, ce type de rapports demeure statique et peu interactif, et ne permet pas une prise de dcisions concernant les comptences distinctives dans les diffrentes filiales ni de leurs dtenteurs. Rappelons ce niveau que lobjectif de la dmarche consiste raliser une classification des comptences et diter un rfrentiel de comptences distinctives sur la base duquel des plans dactions en termes dacquisition, de dveloppement, de redploiement et de protection des comptences distinctives pourraient tre raliss. A ce niveau, a t dclenche la troisime phase de la dmarche. 164

III.2.3. La phase dvaluation des options Dans le cadre de cette phase, ont t introduits les coefficients de pondration permettant dvaluer le degr de criticit de chaque lment de comptence. En multipliant ces coefficients de pondration par la moyenne des notes attribues lors des valuations pour chaque lment de comptence par utilisateur, nous avons obtenu une moyenne pondre par lment de comptence et par utilisateur. Rappelons ce niveau que les coefficients de pondration (CP) varient entre 1 et 3. CP1 traduit un lment de comptence sans incidences majeures sur la ralisation des objectifs escompts par le dploiement du module ou du logiciel dans la fonction. CP2 est attribu aux lments de comptence basiques pour le dploiement de lapplication. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 CP3 traduit un lment de comptence critique pour la ralisation des objectifs viss par le dploiement du module ou du logiciel de gestion dans la fonction. De nouveaux rapports ont ce stade t dits (voir annexe 9 Rapports dvaluation des options) traduisant ces diffrentes valeurs. Le premier type de rapports est sous forme de tableaux dont les trois premires colonnes identifient lutilisateur, le logiciel et le module, la quatrime colonne liste lensemble des lments de comptence objet de lutilisation du module, la cinquime colonne indique la moyenne des notes des valuations par lment de comptence (MN), dans la sixime colonne sont introduits les coefficients de pondration (CP) et la septime et dernire colonne reprsente la moyenne pondre par lment de comptence (MP), produit des valeurs de la cinquime et de la sixime colonne. Les lignes sont reprsentes par les lments de comptence. Une dernire ligne du tableau indique la moyenne des valeurs pour chaque colonne. Ainsi, pour chaque module on peut relever la moyenne des coefficients de pondration qui pourra servir plus tard dans la phase de classification (tableau 5.2).

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tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

Tableau 5.2 Exemple de rapport dEvaluation 1 Les trois dernires colonnes ont galement t traduites sous forme de courbes dont laxe des abscisses liste les lments de comptences et laxe des ordonnes traduit une chelle numrique des valeurs MN, CP et MP (voir figure 5.7 ci-dessous).

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tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

Figure 5.7 Exemple de rapport dEvaluation 2

La moyenne pondre par lment de comptence, valeur qui renseigne aussi bien sur le niveau de matrise par utilisateur que sur le degr de criticit de llment de comptence, fera lobjet dun intrt particulier dans la phase de classification des comptences. III.2.4. Phase de classification des comptences : prsentation des rsultats de la recherche Tel que prvu lors de la construction de notre mythe rationnel, cette phase est ralise via une mthode actuariale supporte par le recours au SICD. Bien quelle aurait pu tre complte par une synthse clinique, cette mthode sest avre la plus approprie pour le cas de lentreprise PGH tant donn le manque de disponibilit de la direction gnrale. Cest la flexibilit dusage permise par le Systme dIdentification des Comptences Distinctives

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dvelopp loccasion de loprationnalisation du dispositif de recherche qui nous a permis de raliser, dans un mme tableau de bord, la classification des comptences distinctives ainsi que de leurs dtenteurs, les comptences cls. Ainsi, et travers une analyse de la signification des valeurs de moyennes pondres, nous avons pu distinguer les trois intervalles de moyennes pondres qui ont constitu notre rfrentiel des comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion savoir [1, 6[ ; [6, 9[ et [9, 12] (annexe 10 : Rfrentiel des comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion dans trois filiales de lentreprise PGH). Une grille de lecture savre ce niveau indispensable pour faciliter linterprtation des rsultats prsents par ce tableau de bord (voir figure 5.8 ci-dessous)

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Figure 5.8 Grille de lecture du rfrentiel de comptences

Les caractristiques propres aux comptences contenues dans chacun de ces trois intervalles seront dtailles dans ce qui suit puis rsumes dans un tableau rcapitulatif (tableau 5.3 : Tableau rcapitulatif de la classification des comptences). III.2.4.1. Intervalle de moyenne pondre [9, 12] Rappelons que la moyenne pondre par lment de comptence (MP) est le produit de la moyenne des notes dvaluation (MN) et du coefficient de pondration (CP), que les

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coefficients de pondration varient entre 1 et 3 et que les notes dvaluation varient entre 0 et 4. Ainsi, pour tre inscrit dans la premire extrmit de cet intervalle, il faut avoir une moyenne des notes dvaluation au moins gale 3 (MN 3) dans un lment de comptence au coefficient de pondration CP=3. C'est--dire avoir un niveau avanc, nettement suprieur aux attentes, dans une comptence critique pour la ralisation des objectifs de la fonction. La seconde extrmit de lintervalle traduit une moyenne des notes valuations MN=4, niveau expert, traduisant une matrise parfaite et une capacit de transmission et de formation reconnues dans un lment de comptence critique, au CP=3. Sur ce, les individus classs dans ce premier intervalle sont les utilisateurs dont la moyenne des notes varie entre 3 et 4 dans des lments de comptence jugs critiques pour la tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 ralisation des objectifs de la fonction dans laquelle le module ou logiciel de gestion en question est dploy. Ces individus ayant des capacits critiques pour la ralisation des objectifs de lentreprise dtiennent des comptences distinctives et constituent ainsi les comptences cls ou maillons forts en matire dutilisation des logiciels de gestion dans les trois filiales objet de notre niveau danalyse. Des plans dactions en termes aussi bien de capitalisation des savoirs dtenus par ces utilisateurs que de redploiement encore plus cibl et efficace de leurs capacits peuvent tre envisags par les gestionnaires sur la base de cette classification. Lannexe 10 ; Intervalle [9,12] traduit dune manire exhaustive cette premire classe dutilisateurs par ordre alphabtique. Cependant des slections peuvent tre opres travers des tris par individu, par logiciel ou par module, permettant davoir une vision encore plus synthtique et cible selon les besoins du gestionnaire. III.2.4.2. Intervalle de moyenne pondre [6, 9[ Au niveau de la premire extrmit de cet intervalle, sont classs les individus ayant une moyenne pondre MP 6, c'est--dire soit une moyenne des notes MN=3 (niveau avanc) dans une comptence basique pour le dploiement du logiciel (CP=2), soit une moyenne des notes MN=2 (niveau intermdiaire, au niveau requis ) dans un lment de comptence critique au coefficient de pondration CP=3, Au niveau de la seconde extrmit, on retrouve les utilisateurs de logiciels de gestion la moyenne pondre MP < 9, c'est--dire les individus ayant une moyenne des notes

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dvaluation MN < 3 dans des lments de comptence critiques au coefficient de pondration CP=3. Il est noter quau niveau de cet intervalle on peut galement reprer des utilisateurs reconnus experts, MN=4, dans des lments de comptence basiques pour le dploiement de lapplication en question, au coefficient de pondration CP=2. Lanalyse de cet intervalle, confronte aux besoins de lentreprise et lvolution de son environnement, peut mener les gestionnaires des pistes trs intressantes notamment en termes de dveloppement des comptences des individus placs proximit de la seconde extrmit, les faisant ainsi voluer la classe des comptences cls et ce travers un procd dapprentissage organisationnel. Des sances dapprentissage en ligne peuvent galement tre organises dans le but de profiter de lexpertise des utilisateurs matrisant parfaitement tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 certaines comptences basiques pour le dploiement des diffrents logiciels de gestion et damliorer les comptences du reste des utilisateurs. Lannexe 10, Intervalle [6,9[ reprsente cette seconde classe, exposant par ordre alphabtique les individus appartenant cet intervalle, ainsi que leurs moyennes pondres par lment de comptence, par module et par logiciel de gestion. Il est toujours possible doprer des slections travers des tris selon les besoins de lentreprise et des gestionnaires. III.2.4.3. Intervalle de moyenne pondre [1,6[ Cette classe regroupe les utilisateurs ayant des moyennes pondres suprieures ou gales 1 et strictement infrieures 6 dans certains lments de comptence. Ainsi, la premire extrmit de cet intervalle regroupe les individus ayant une moyenne des notes MN=1 dans des lments de comptence au coefficient de pondration CP=1 traduisant des lments de comptence sans incidences majeures sur la ralisation des objectifs de la fonction. La seconde extrmit regroupe les utilisateurs ayant une moyenne des notes MN < 3 dans des lments de comptence basiques au coefficient de pondration CP=2 ou ayant une moyenne des notes MN < 2 dans des lments de comptence critique au coefficient de pondration CP=3. Gnralement, les utilisateurs qui font partie de cette classe ont des moyennes de notes dvaluation faibles dans certains lments de comptence, spcifis dans le tableau de bord et trouvent donc des difficults dans lutilisation du logiciel de gestion en question.

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Lentreprise doit ce niveau intervenir et mettre en place des plans daction en termes aussi bien de formation et dapprentissage en ligne pour pallier ces lacunes et rehausser le niveau des employs, que de redploiement pour les individus qui font preuve de meilleures comptences dans dautres domaines. Lannexe 10 ; Intervalle [1, 6[ fait tat de lensemble des individus appartenant ce troisime intervalle, ainsi que la moyenne pondre par lment de comptence. Il est noter que certains utilisateurs peuvent figurer dans plus dune classe. On dit alors quils ont des niveaux de matrise diffrents dun logiciel lautre ou dun lment de comptence lautre. De tels aspects seront abords plus en dtail au niveau du chapitre relatif la discussion des rsultats. Le tableau 5.3 ci-dessous permet davoir une ide synthtique sur les trois classes qui tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 constituent le tableau de bord final, leurs caractristiques respectives ainsi que des propositions de plans dactions qui peuvent sensuivre. Ces plans dactions seront abords plus en dtail dans le chapitre discussion des rsultats. Classe 1 Intervalle de Moyennes Pondres MP = MN x CP Description CP = 3 3 MN 4 CP = 3 ; 2 MN < 3 CP = 2 ; 3 MN 4 CP = 3 ; MN < 2 CP = 2 ; MN < 3 CP = 1 ; 1 MN 4 Caractristiques Esquisses de plans daction Comptences cls - Capitalisation du savoir -Redploiement plus judicieux Potentiel dvelopper - Dveloppement des comptences - Capitalisation du savoir Maillons faibles - Formation -Redploiement [9, 12] [6, 9[ [1, 6[ Classe 2 Classe 3

Tableau 5.3 Tableau rcapitulatif de la classification des comptences

III.2.5. La phase de diffusion du rfrentiel de comptences Lors de la construction du mythe rationnel au niveau du second chapitre, nous avons soulign le rle de lintranet RH dans la diffusion du rfrentiel des comptences ainsi que 171

son actualisation via la fonctionnalit du libre service ressources humaines permise par cet outil. LIntranet RH tant un outil disponible dans lentreprise PGH et prsent dans toutes ses filiales, la diffusion des rsultats de cette dmarche didentification des comptences distinctives relatives lutilisation des logiciels de gestion est tout fait possible et faisable dans le cadre de cette entreprise. Cette dernire tape de la dmarche est trs importante pour deux principales raisons. Dabord elle permet chaque utilisateur concern par la classification de prendre conscience de ses forces et faiblesses en matire dutilisation de logiciels de gestion et de concevoir un plan de dveloppement lui permettant damliorer son classement. Une telle transparence permet galement aux responsables de fonctions et chefs de projets davoir une ide complte et prcise sur lensemble des comptences disponibles dans lorganisation, ce qui minimise les risques derreurs daffectation et fait gagner du temps lorganisation qui, en labsence de cette base de donnes gnrale des comptences, pourrait tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 chercher acqurir des comptences qui sont dj disponibles. Cette classification permet ainsi la russite des projets par le redploiement cibl et cratif du portefeuille de comptences. CONCLUSION Dans ce chapitre ont t regroupes les trois dernires phases du processus de recherche-intervention avec conception et implmentation doutil de gestion, dcrivant lessentiel de loprationnalisation du mythe rationnel sur le terrain. Dans le cadre de la phase exprimentale (troisime phase du processus), a t ralis le premier contact avec le terrain moyennant la technique de lentretien non-directif de ngociation qui a permis dintroduire le changement que nous avions lintention doprer travers notre intervention. Lintervention a ainsi t approuve par le responsable qui a soulign que lentreprise PGH souffre dors et dj dun manque de mthodologie claire didentification de ses comptences et a ainsi confirm empiriquement lexistence du problme que nous avons peru partir de la littrature. Dans le cadre dun second entretien non directif, et conformment la phase de dfinition dun ensemble simplifi de logiques daction, nous avons propos au responsable du projet APC un plan dintervention en termes de niveau danalyse (identification des comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion) et nous avons spcifi un champ dintervention (3 filiales du groupe). Afin de concevoir loutil de gestion qui permettra doprationnaliser le mythe rationnel prconstruit, nous avons, dans le cadre du processus de changement, commenc par extraire et structurer les informations ncessaires lalimentation du nouveau SIRH. Ainsi, travers la technique des entretiens non-directifs associe lanalyse documentaire, vingt deux

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fiches de comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion ont t labores, correspondant chacune une application spcifique lun des logiciels dploys au niveau des filiales. Trois niveaux de pondration pour chaque application ont t formuls. A chaque lment de comptence contenu dans les fiches de comptences a t associ le coefficient de pondration correspondant. Cinq niveaux dvaluation des comptences ont enfin t considrs. Ces informations ont permis de procder au dveloppement informatique du nouvel outil didentification des comptences distinctives dont limplmentation dans le cadre des trois filiales objet de notre intervention a t ralise conformment la dmarche prvue par le dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH (figure 3.3). Ainsi, dans les deux premire phases de cette dmarche didentification des comptences (le recensement et lexploration), nous avons eu recours la technique dvaluation du personnel qui a permis dvaluer le niveau de matrise de chaque utilisateur pour les diffrents tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 lments de comptences dont il est concern et par diffrentes sources dvaluation. A travers lintroduction des coefficients de pondration, et dans la troisime phase de la dmarche (valuation des options), nous avons considr la moyenne des notes dvaluation pour chaque utilisateur et par lment de comptence, multiplies par le coefficient de pondration correspondant, ces notes ont acquis plus de sens. Une premire classification des comptences par fonction est alors devenue possible travers le recours aux rapports dynamiques et interactifs dits lissue de cette phase. Profitant de la flexibilit dusage permise par ces rapports daide la dcision, nous avons class les moyennes pondres obtenues par les utilisateurs sous trois intervalles regroupant chacun une catgorie dindividus, et construit ainsi un rfrentiel de comptences relatives lutilisation des logiciels de gestions dans lentreprise PGH, notre rsultat de recherche, qui se prsente sous forme de tableau de bord dynamique. Ces rsultats ainsi que les conditions de droulement de cette intervention sur le terrain seront discuts dans le chapitre suivant.

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CHAPITRE V Discussion : Droulement de lintervention et rsultats de la recherche

INTRODUCTION I. CONDITIONS DE DEROULEMENT DE LINTERVENTION DANS LENTREPRISE PGH I.1. LES CONDITIONS DE LA CONCEPTION DU SICD SUR LE TERRAIN I.1.1 Les fiches de comptences au service de la transversalit des structures I.1.1.1. Fiches de postes vs fiches de comptences : document adapt lidentification des comptences I.1.1.2. Fiches de comptences et transversalit organisationnelle I.1.2 Les conditions de dveloppement du SICD I.1.3. Le CMMi : modle dvaluation du niveau de maturit du projet de dveloppement du SICD I.1.3.1. Dfinition et principes du CMMi I.1.3.2. Les niveaux de maturit I.1.3.3. Niveau de maturit du projet de dveloppement du SICD I.2. LIMPLEMENTATION DU SYSTEMES DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES I.2.1. Les phases de recensement des comptences et dexploration des options I.2.2. Lvaluation du personnel : Outil pivot pour lidentification des comptences cls I.2.3. Phase dvaluation des options II. DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE II.1. PROPOSITIONS DE PLANS DACTIONS SUR LA BASE DE LA CLASSIFICATION DES COMPETENCES II.1.1. Proposition de plans dactions pour la gestion des comptences cls II.1.2. Proposition de plans dactions pour la gestion du potentiel de dveloppement II.1.3. Proposition de plans dactions pour la gestion des maillons faibles CONCLUSON

tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

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INTRODUCTION Comme le dclare Hatchuel 2000, un modle scientifique est clairement un mythe rationnel, mais tous les mythes rationnels nont pas ncessairement la prcision dun modle scientifique. Selon les termes de cet auteur, les mythes rationnels sont par dfinition des concepts limits du monde et dautrui, qui favorisent une dynamique de laction collective parce quils expriment un savoir novateur et donc une nouvelle perception des relations. Toutefois, laction collective tant le produit dinteractions entre des savoirs et des relations, elle ne peut tre totalement planifie. Celle-ci ntant par nature que partiellement prvisible, on ne peut prconiser laspect dfinitif du mythe rationnel. Ds lors, les mythes rationnels sont apprhends par ce mme auteur comme la classe des rcits qui peuvent tre rviss tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 par celui qui les produit ou par quelquun dautre dans le cadre de relations pensables et possibles. A travers cette dfinition, lauteur insiste sur laspect volutif et non dfinitif des essais de rationalisation , qui constitue une condition sine qua non de laction collective. Ainsi, et comme le soulignent Hatchuel et Molet 1985 repris par David 2000, les modles rationnels sont un moyen de concevoir des comportements idaliss _des mythes rationnels_ dans des situations structures. Ils ne sont pas dabord destins tre implments ni appliqus : ils constituent une rfrence par rapport laquelle lanalyste confronte les comportements observs de certains acteurs. Un mythe rationnel constitue alors un cadre de rflexion autour duquel se construit lintervention du chercheur, et qui est sens tre perfectionn au fur et mesure de son avancement. Revenant notre mythe rationnel reprsent par la figure 3.3, qui dcrit cinq phases de la dmarche didentification des comptences distinctives assiste par les systmes dinformation et de communication ressources humaines (le recensement, lexploration, lvaluation des options, la classification et la diffusion du rfrentiel des comptences distinctives), faisant intervenir trois niveaux de gestion (oprationnel, tactique et stratgique) et diffrents types de systmes dinformation et de technologies de communication (STT, SIG, SAD, SAPD et Intranet RH). A loccasion de la confrontation de notre mythe rationnel aux spcificits de notre terrain de recherche, nous nous sommes bien rendu compte de laspect idalis de ce cadre conceptuel dcrit au dpart. En effet, tout le processus de pilotage du changement a t caractris par des interactions avec les acteurs au niveau du terrain qui ont men dans certaines occasions une co-production de la connaissance, voire mme la modification de certains aspects du droulement de la dmarche prvus par notre mythe 175

rationnel. Ces aspects feront lobjet de la premire section de ce chapitre. La seconde section portera sur la discussion des rsultats de la recherche. I. CONDITIONS DE DEROULEMENT DE LINTERVENTION DANS LENTREPRISE PGH I.1. LES CONDITIONS DE LA CONCEPTION DU SICD SUR LE TERRAIN Le mythe rationnel dcrit par la figure 3.3 est un dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH dont lapplication sur le terrain est sense permettre lentreprise de profiter des vertus des systmes dinformation et des technologies de communication appliqus au champ de la gestion des ressources humaines pour identifier ses comptences distinctives dun manire prcise et dans des dlais acceptables. Pour ce faire, lentreprise guide par la logique qui sous-tend ce dispositif, doit procder dans un tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 premier temps la conception de loutil de gestion qui lui permettra doprationnaliser cette dmarche. Cette opration de conception a constitu la premire grande tape du processus de changement aprs avoir spcifi le champ dintervention et le niveau danalyse. En effet, dans une phase d intervention et dinteraction (3me phase du processus de recherche intervention), nous avons tch de confronter les donnes issues du terrain avec la faon dont notre mythe rationnel prconstruit conoit la dmarche didentification des comptences distinctives. Nous avons not lexistence dune quipe charge de la ralisation du projet Approche par les Comptences qui vise laborer un rfrentiel de comptences gnral pour tout le groupe. Nous avons galement not que, pour la ralisation de ce projet, cette quipe na pas prvu le recours aux Systmes dInformation Ressources Humaines, tant donn que lessentiel de la dmarche se droule sous forme dentretiens prsentiels avec les individus concerns par lidentification. Loutil de base utilis dans la mise en uvre du projet APC tant les fiches de comptences dont lobjectif est de dcrire lensemble des lments de comptences qui composent chacune des comptences spcifiques du groupe. Et travers des ngociations menes ce stade de lintervention, nous avons pu spcifier notre champ dintervention qui porte sur les comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion ainsi que notre niveau danalyse : les utilisateurs de logiciels de gestion dans trois filiales du groupe tant donn que ce type de comptences tait jusque l apprhend comme des comptences communes considres dune manire globale. Cest cet gard qua eu lieu la premire dformation de notre mythe rationnel, par dfinition rvisable. En effet, dans notre description de la phase de recensement des comptences (premire tape de

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la dmarche didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH), nous avons mis en relief le double rle des oprationnels qui consiste, dans un premier temps, fournir des renseignements relatifs aux lments de comptences dont dispose chaque individu, et dans un second temps, prciser son niveau de matrise de chaque lment de comptence travers les systmes dinformation dits oprationnels. Toutefois, dans lentreprise PGH, les employs au niveau des filiales ayant t jugs, par les responsables du projet APC, incapables de formuler les lments de comptences dont ils disposent, nous avons d adapter notre dmarche cette ralit du terrain et laborer ainsi des fiches de comptences faisant tat des diffrents lments de comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion. Le recensement a port uniquement sur lautovaluation par chaque utilisateur de son niveau de matrise des lments de comptences quil est appel mettre en uvre travers des grilles dvaluation. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 I.1.1 Les fiches de comptences au service de la transversalit des structures I.1.1.1. Fiches de postes vs fiches de comptences : document adapt lidentification des comptences Lutilisation des logiciels de gestion ayant t considre comme une comptence commune, lquipe du projet APC na pas prvu llaboration de fiches de comptences pour la dtailler. Toutefois, vu le nombre important de logiciels et de modules intgrs qui servent les diffrentes fonctions dans toutes les filiales du groupe, nous avons jug pertinent de dcliner ce type de comptences en comptences spcifiques qui mritent dtre dtailles et identifies dune manire prcise afin de dgager des plans dactions permettant de tirer un maximum de profit des systmes dinformation de lentreprise PGH dont la mise en place a sans doute constitu un investissement coteux. Lintrt de considrer ce type de comptences comme niveau danalyse se manifeste davantage si lon considre la relation entre lintgration des systmes dinformation et la performance qui a t mise en vidence par une multitude de travaux de recherche qualitatives et quantitatives (Kalika 2002 ; EL Amrani, Rowe, Bidan, Geoffrey-Maronnat et Marciniak 2006). Pour ce faire, nous avons commenc par laborer des fiches de comptences suivant le modle disponible dans lentreprise PGH. Ces fiches de comptence sont composes de sept rubriques que nous avons classes comme suit : 2 rubriques pour lidentification de la comptence : le libell court et lnonc gnral de la comptence.

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3 rubriques contextuelles dont le but est de renseigner lutilisateur de la fiche de comptence sur les conditions du dploiement de cette comptence, les supports sur lesquels elle est applique et les objectifs escompts par sa mobilisation. Il sagit des rubriques champ dapplication, contexte de ralisation et impact et rsultats attendus.

2 rubriques destines dtailler les lments de comptence spcifiques sa mobilisation ainsi que les comptences gnrales mobilises par la mme occasion.

Bien quelles revtent des structures diffrentes, la fiche de comptence, outil de base de notre dmarche didentification des comptences nous rappelle la fiche de poste, document rsultant de lanalyse du travail, une pratique considre comme prliminaire toutes les tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 activits de la gestion des ressources humaines. Alors pourquoi avoir eu recours des fiches de comptences et non pas des fiches de poste dans notre intervention, et quel est lintrt des fiches de comptences pour notre cadre danalyse ? Rappelons dabord la structure dune fiche de poste telle que dcrite par C. LvyLeboyer 2002. Une fiche de poste est gnralement constitue de six rubriques. La premire rubrique permet didentifier le poste de travail : son intitul, le lieu du travail etc. La seconde rubrique dcrit les objectifs prcis du poste et sa situation dans lorganisation. La troisime rubrique dcrit les responsabilits du titulaire du poste ou de la fonction. La quatrime rubrique concerne la relation du titulaire du poste avec dautres personnes. La cinquime rubrique se rapporte aux conditions physiques du travail et la dernire rubrique dcrit les conditions de rmunration et de promotion. On remarque ainsi que dans le cadre de cette logique de poste de travail, le raisonnement se fait en termes de titulaire du poste. Ainsi, chaque personne est sense occuper un poste bien dtermin, identifiables au niveau de lorganigramme de lentreprise, avoir un certain degr de matrise des tches dcrites dans la fiche de poste et disposer des traits et des aptitudes requis, sur la base desquels elle sera value. En dautres termes, dans le cadre de cette logique, la personne correspond un poste appartenant une fonction ou un dpartement, plac dans une structure bien dtermine, traduite par un organigramme et caractrise par sa stabilit dans le temps. Do le caractre fig et immuable de cette logique qui prserve le cloisonnement entre les postes et les domaines dactivit, et qui devient dysfonctionnelle ds lors que lon considre lentreprise comme un portefeuille de

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comptences identifiables, mobiles et mobilisables, que lon combine et recombine dans le but de la ralisation des objectifs de lentreprise en termes de ractivit, de crativit et dinnovation (Jameux et Khedhaouria 2009). I.1.1.2. Fiches de comptences et transversalit organisationnelle Cette logique de comptences devient dautant plus pertinente lorsquon tient compte des volutions qui touchent la structure des organisations dans lesquelles la rigidit de la structure pyramidale au caractre hirarchico-fonctionnel cde la place une tendance croissante de flexibilit concrtise par des formes dorganisations par projets limage de ce que Miles et Snow 1995 dsignent par structure sphrique permettant la rotation des ressources et des comptences dune manire agile dans le but de les mobiliser au profit de la ralisation des objectifs de la firme et de raliser ainsi un optimum de flexibilit tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 organisationnelle dans un environnement en changement constant (Tarondeau 1999 ; Tienari et Tainio 1999 ; Hatum et Pettigrew 2006). C. Lvy-Leboyer P. 249 reconnat ces volutions et souligne que lencadrement doit, de plus en plus souvent, grer des quipes de projet dont la dure de vie est fonction de la mission quelles doivent mener bien. A cet gard, certains auteurs introduisent le terme analyse stratgique des postes qui permet de tenir compte des volutions prvues du poste de travail (Scneider et Konz 1989 repris par LvyLeboyer 2002), mais encore faut-il que les changements et les volutions de lenvironnement soient prvisibles, chose qui est loin dtre garantie dans un contexte de globalisation et de mondialisation de la comptitivit. Place dans ces conditions, le recours aux fiches de poste ne permet plus lentreprise dtre ractive, contrairement aux fiches de comptence dont le caractre transversal permettant la conjugaison et la recombinaison des comptences est plus appropri dans un contexte o le contenu et les exigences des postes ne cessent dvoluer et les contours des emplois deviennent de plus en plus phmres. Le concept de transversalit tant dfini par El Amrani 2008 comme toute approche ou mode de fonctionnement o une reprsentation de lentreprise et de son environnement en processus prend le pas sur une reprsentation hirarchique . Faisant rfrence limportance des processus dans cette vision transversale de la firme, par opposition la structure pyramidale lorigine de la logique poste de travail, El Amrani, Rowe, Bidan, Geoffrey-Maronnat et Marciniak 2006, soulignent que le processus dcrit des modes daction alors que la structure hirarchico-fonctionnelle indique les structures de pouvoir et de responsabilit . Dans cette perspective, lentreprise a intrt

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sapprhender comme un portefeuille de comptences identifiables et mobilisables dont il faut profiter pour renforcer son potentiel comptitif. A cet gard, El Amrani 2008 rejoint notre rflexion sur lide de la congruence entre larchitecture systmes dinformation et lapproche dans laquelle sinscrit lentreprise (tableau 3.1 : architecture SI et courant de pense stratgique), et souligne que ladoption de lERP [] est venue supporter un mouvement de dcloisonnement des services pour atteindre une meilleure efficacit globale . Il ajoute la transversalit vient amliorer les niveaux de raction et dadaptation de lentreprise vis--vis de son environnement . Faisant rfrence au contrle de linformation dans le cadre dune structure transversale servie par un systme dinformation intgr, ce mme auteur souligne que dans les structures transversales, linformation nest plus contrle par la hirarchie, elle est plutt partage par les exigences du travail lui-mme ce qui valorise les changes entre les acteurs et les units tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 oprationnelles, les plus proches des ralits quotidiennes . Revenant au droulement de notre intervention dans lentreprise PGH, ayant compris la pertinence du recours loutil fiches de comptences et sa cohrence avec lapproche qui sous-tend notre recherche (lapproche par les comptences), et dans une logique de coproduction de la connaissance issue de notre interaction avec lquipe du projet APC et avec les responsables fonctionnels reconnus comme les experts de rfrence en matire de logiciels de gestion, nous avons procd dans un premier temps llaboration de vingt deux fiches de comptences spcifiques lutilisation des logiciels de gestion dans lesquelles nous avons recens notamment tous les lments de comptence relevant de lutilisation de chacune des applications des logiciels de gestion dploys dans les filiales de lentreprise PGH (annexe 5 fiches de comptences). Dans cette opration, la responsable du projet APC a jou un rle actif de coordination tant donn la charge de travail importante et la non disponibilit des responsables fonctionnels chargs des diffrents logiciels de gestion. Il a fallu six semaines pour la ralisation des entretiens, leur transcription sous forme de fiches de comptences et leur validation auprs de ces mmes responsables. Les informations contenues dans ces fiches de comptences ont constitu la base de la ralisation de cette tape de conception. Notre objectif tant lidentification des comptences distinctives nous ne nous sommes pas contents dun recensement des lments de comptence. Nous avons dans un second temps conu des coefficients de pondration allant de 1 3 dont nous avons formul les noncs dune manire spcifique chaque application, et ce afin de garantir un meilleur degr de prcision de la part des administrateurs de ces applications appels attribuer 180

chaque lment de comptence qui relve de leurs domaines de responsabilit respectifs la pondration qui lui correspond (voir annexe 6 Tableaux de synthse). Ceci nous a permis de raliser une premire classification des lments de comptences selon leur degr de criticit par rapport la ralisation des objectifs de la fonction dans laquelle ils sont dploys. Sachant que les lments de comptences qui ont la pondration la plus leve sont les plus distinctifs. I.1.2 Les conditions de dveloppement du SICD Les deux oprations de cration de fiches de comptences et de pondration des lments de comptences tant acheves, ltape de la conception a t couronne par le dveloppement informatique de notre outil de gestion : le Systme dIdentification des Comptences Distinctives (SICD). Cette opration dans laquelle nous avons jou plusieurs rles dont notamment un rle dexpert qui sest perptu jusqu la fin de lintervention et un tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 rle dintervenant manipulateur manipul , naurait pu tre ralise sans la coopration et linteraction avec les acteurs concerns du groupe et notamment le responsable des ressources humaines et le concepteur informatique charg de ce projet. Cette coopration constitue le fruit des efforts de ngociation soutenus de notre part visant convaincre les responsables au dpart sceptiques et rticents, de lutilit du dveloppement dun tel outil pour la ralisation des objectifs du projet APC qui connat un blocage mthodologique et risque dtre abandonn. Nous sommes ainsi entrs dans une phase de co-production de la connaissance dans ce sens o nous avons utilis les systmes dinformation du groupe et plus prcisment le logiciel HR Access et la base de donnes (datawarehouse) pour dvelopper cette application spcifique lidentification des comptences distinctives. Ainsi, le concepteur informatique a conu la structure de lapplication et prvu son mode de fonctionnement limage dun workflow suivant la dmarche dcrite par notre dispositif de recherche (figure 3.3). Le paramtrage de cette structure a t ralis dans un premier temps par lintgration des informations que nous avons structures dans un rle dextraction dinformations usage scientifique et dans un second temps par la cration dinterfaces dsignes par projets . Pour ce faire, nous avons dress la liste des utilisateurs dans les trois filiales objet de notre intervention partir de la base de donnes de lentreprise et avec laide de ladministrateur du logiciel HR Access. Il a t question de crer un projet ou une interface par module et par filiale dans laquelle ont t introduits tous les utilisateurs concerns par ce module dans la filiale en question. Ces utilisateurs ont t classs par

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catgorie. Chaque projet comporte ainsi 1 Responsable Sige (le responsable fonctionnel) ; 1 Responsable Filiale (le responsable oprationnel) et un ou plusieurs Agents Filiale. Etant donn que le concepteur informatique tait trs peu disponible, nous avons d nous consacrer nous-mmes la cration de ces interfaces au nombre de 66 projets. Pour ce faire, une nouvelle session et une nouvelle adresse lectronique au nom de notre niveau danalyse utilisation des logiciels de gestion , ont t cres afin de nous permettre daccder au systme dinformation du groupe. Un bureau au sein de la holding nous a t rserv cette fin. Cette opration de cration des interfaces a dur trois jours de travail temps complet au sein de lentreprise suite auxquels nous avons entam lopration dimplmentation de loutil ainsi dvelopp et de suivi, depuis le mme poste et en utilisant la mme session. Avant dvoquer le droulement de ltape dimplmentation du SICD, nous allons nous baser sur le Capability Maturity Model Integration : CMMi pour valuer le projet de dveloppement tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 du SICD en tant que projet dingnierie qui a abouti la cration dun SIRH visant identifier les comptences distinctives dans lentreprise PGH. CMMi tant un modle de dveloppement et de maintenance des systmes et des applications informatiques qui constitue un rfrentiel international dvaluation de la capacit des entreprises dingnierie informatique grer ce type de projets. I.1.3. Le CMMi : modle dvaluation du niveau de maturit du projet de dveloppement du SICD I.1.3.1. Dfinition et principes du CMMi CMMi est par dfinition un rfrentiel dvaluation de la capacit grer et terminer un projet correctement, proposant un nombre de bonnes pratiques lies la gestion, au dveloppement et la maintenance dapplications et de systmes . Conu en 1987, par le SEI (Software Engineering Institute), ce modle destin valuer lactivit des entreprises dingnierie informatique na cess dvoluer. Cette valuation se fait sur la base de 22 domaines de processus qui constituent les bonnes pratiques regroupes dans une chelle de maturit compose de cinq niveaux. Ces cinq niveaux de maturit obissent au principe dempilement en vertu duquel, les processus qui constituent un niveau donn ne peuvent tre stabiliss et efficaces que si les processus des niveaux infrieurs sont dj stabiliss et efficaces.

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I.1.3.2. Les niveaux de maturit Les cinq niveaux de maturit du CMMi peuvent tre rsums comme suit : Niveau 1 : Initial. Il sagit du niveau le plus bas de lchelle, traduisant linstabilit du projet dont le droulement non planifi dpend des comptences et de la motivation dun nombre dindividus qui nont pas trac de ligne de conduite claire et prouve. La conduite des projets classs dans ce niveau de maturit ne se construit pas sur la base dexpriences passes. Niveau 2 : Disciplin ou pilot. Ce niveau traduit des projets construits sur la base dapprentissages passs. Des plans de dveloppement de logiciels sont prvus ce niveau, permettant le contrle des diffrentes tapes de conception et la vrification des cots et des tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 fonctionnalits du projet. Niveau 3 : Dfini ou standardis. Lvaluation dpasse la seule maturit dun projet de dveloppement et porte sur toute lorganisation qui, inscrite ce niveau, dfinit ses projets dune manire tendue et cohrente. Niveau 4 : Quantifi ou gr quantitativement. Des mesures de contrle systmatique de la ralisation des projets sont dveloppes sur la base des objectifs qualitatifs et quantitatifs prdfinis. Niveau 5 : Optimisation. Traduit lamlioration continue des processus dans le but danticiper lvolution du march et de matriser le changement, avec une rvision systmatique des objectifs fixs afin de les adapter aux besoins du march. I.1.3.3. Niveau de maturit du projet de dveloppement du SICD Sans avoir la prtention dvaluer le niveau de maturit de lactivit de lunit de conception informatique de lentreprise PGH, ceci ntant pas lobjectif de notre intervention, nous estimons que notre projet de dveloppement du SICD a un niveau de maturit 2 soit le niveau pilot . Ce classement sexplique par plusieurs raisons : Par rfrence au principe de lempilement voqu ci-dessus, la comptence et la bonne volont des individus intervenant dans le projet informatique (niveau 1) tant tablies par lexistence dun concepteur informatique capable de dvelopper ce type de projet, nous pouvons envisager le passage au second niveau de maturit des projets de dveloppement ayant cinq principales caractristiques : (1) les activits sont planifies et excutes 183

conformment une politique dorganisation ; (2) les rles, responsabilits et acteurs sont dfinis et connus ; (3) les acteurs disposent des comptences et des ressources adquates pour la ralisation des produits ; (4) les produits sont contrls ; (5) la mise en uvre du processus fait lobjet dun suivi, de vrifications et dajustement si ncessaire. Ces cinq caractristiques sappliquent notre projet de dveloppement du SICD. En effet, le droulement de notre intervention a t prvu par notre dispositif de recherche prconu qui dcrit la logique de fonctionnement de la nouvelle application. Il sagit donc dune activit planifie dont lexcution a t ralise dans le cadre de la politique de gestion des comptences de lentreprise PGH. La responsabilit de dveloppement a t assigne un concepteur disposant des capacits ncessaires pour lexcution de ce type de projets, auquel nous avons fourni les ressources ncessaires en termes de logique de fonctionnement et dinformations pour lalimentation de lapplication dont le dveloppement a t ralis sur les tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 systmes dinformation du groupe. Dans un premier temps, une application test a t structure limage dun workflow. Ceci nous a permis de contrler et dajuster le fonctionnement de lapplication conformment au droulement de la dmarche didentification des comptences distinctives dcrite par notre dispositif de recherche. Les ajustements ncessaires ayant t raliss, le concepteur a entam le paramtrage effectif de lapplication avec les ressources informationnelles prstructures. Les cinq caractristiques ainsi dtailles sont traduites, selon le CMMi, en sept domaines de processus qui constituent ce second niveau de maturit, et qui portent sur : la gestion des exigences, la gestion de projet, la gestion des fournisseurs, lutilisation des mtriques, lassurance qualit, la gestion de configuration. Sans entrer dans le dtail de ces processus, il est noter que le projet de dveloppement du SICD a t effectivement construit sur la base dapprentissages passs. En effet, afin de concevoir linterface de notre application, nous nous sommes inspirs de la configuration dun projet informatique dvelopp par lentreprise auparavant dans le cadre des pratiques de la gestion des comptences. Ainsi, tout en tenant loriginalit de notre dmarche et aux spcificits de son droulement, nous avons profit de cette configuration qui a constitu un point de dpart pour le dveloppement de notre application du type workflow. A ce niveau de recherche, et compte tenu de lobjectif de notre intervention qui consiste actualiser la pratique didentification des comptences dans lentreprise PGH travers le dveloppement dun systme dinformation au fonctionnement prvu par notre approche prconstruite (figure 3.3), nous ne pouvons aspirer, cette tape de la recherche, 184

situer notre projet un niveau de maturit suprieur. En effet, le niveau 3 traite dune vision systmique des projets de dveloppement informatiques dune organisation alors que nous traitons dun projet ponctuel. I.2. LIMPLEMENTATION
DISTINCTIVES DU

SYSTEMES

DIDENTIFICATION DES COMPETENCES

Cette tape dimplmentation sest droule suivant la dmarche prvue par notre mythe rationnel, constitue de cinq phases : I.2.1. Les phases de recensement des comptences et dexploration des options Suite au dveloppement du SICD dans lequel nous avons jou un rle actif de conception et de ralisation, nous avons conu trois messages prvus tre envoys chacun dans lune des phases de la dmarche didentification : un message pour lautovaluation, un tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 message pour lvaluation des agents par les responsables oprationnels et un message pour lvaluation des utilisateurs dans les filiales par les responsables fonctionnels (annexe 7 messages dvaluation). Nous avons ensuite lanc, avec laide du concepteur du groupe, lenvoi de la premire tranche de messages lectroniques destins aux agents filiales et aux responsables filiales. Dans cette phase de recensement, ces individus ont t appels remplir la ou les grilles dautovaluation correspondant lactivit de chacun dentre eux. Au bout de trois jours de suivi et de relances, nous avons obtenu une rponse de tous les utilisateurs des logiciels de gestion au niveau de ces trois filiales. La seconde tranche de messages destins aux responsables filiales a aussitt t envoye pour marquer ainsi le dbut de la phase dexploration. Les responsables oprationnels ont alors t appels valuer leurs subordonns, les agents filiales utilisateurs de logiciels de gestion. Lopration de suivi et de relances a alors dur une semaine durant laquelle lintervention du coordinateur des ressources humaines du groupe a t sollicite plusieurs reprises afin damener certains des responsables filiales rpondre aux messages qui leur ont t destins. La quasi totalit des messages ayant trouv une rponse, et toujours dans le cadre de la phase dexploration des options, nous avons lanc lenvoi de la dernire vague de messages aux responsables sige. Bien que ces individus taient prsents au niveau de la holding, et malgr nos efforts de suivi et de relances assists par lintervention de la responsable du projet APC, il nous a fallu deux semaines pour obtenir toutes les grilles dvaluation remplies et passer la phase dvaluation des options.

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Les deux premires phases de limplmentation du SICD ayant repos sur la technique de lvaluation du personnel, certains aspects doivent tre discuts ce niveau. Dans un premier temps, et lors de la phase de recensement, les utilisateurs de logiciels de gestion au niveau des trois filiales objet de notre intervention ont procd leur autovaluation travers un nom dutilisateur et un mot de passe permettant chacun dentre eux daccder la ou les grilles dvaluation qui lui sont propres. Cette phase de recensement qui a concern 74 utilisateurs (agents et responsables filiales) appels raliser leur autovaluation en remplissant un total de 218 grilles dvaluation a t moins longue que la phase dexploration reposant sur lvaluation du suprieur hirarchique. En linterviewant, le responsable ressources humaines du groupe a expliqu ceci par le fait que les agents filiales sont les plus motivs rpondre aux messages dvaluation car ils reoivent rarement ce type de messages. Nous pensons que ceci peut galement tre d au fait que les employs sont plus tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 motivs par la ralisation de leur autovaluation que par lvaluation dun tiers, et notamment lorsque lvaluation vise le dveloppement individuel, tant donn que les responsables filiales ont galement t concerns par cette autovaluation. On pourrait en dduire que le personnel du groupe PGH peroit lautovaluation comme une source de valorisation. Dans un second temps, lvaluation des agents filiales par les responsables oprationnels en phase dexploration des options a dur une semaine. Ce dlai peut tre d au nombre de grilles dvaluation que chaque responsable a t appel remplir, qui varie entre une et quatre grilles et qui peut aller jusqu 10 grilles pour certains modules transversaux du logiciel Qualipro XL. Ceci peut galement tre expliqu par le manque de motivation de la part de certains responsables oprationnels du groupe quand il sagit de lvaluation de leurs subordonns quils considrent comme une tche pnible ou une perte de temps. Ceci peut galement tre le cas de certains responsables fonctionnels qui il a fallu deux semaines pour remplir et valider les grilles dvaluation de leurs subordonns au niveau des trois filiales. I.2.2. Lvaluation du personnel : Outil pivot pour lidentification des comptences cls La dmarche didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH tant nouvellement conue, le but de notre intervention tait den tester la faisabilit. Lintrt a alors port sur limplmentation de loutil et la faon dont se droule la transition dune phase une autre de la dmarche plutt que sur la qualit de lvaluation mesure par certains

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indicateurs prsents par la littrature dont la fidlit, la discrimination, la validit etc. (Cascio et al. 1999) Parmi les mthodes dvaluation voques dans la littrature, celle que nous avons adopte pour lidentification des comptences distinctives dans lentreprise PGH est la mthode des chelles graphique. Contrairement aux mthodes globales et subjectives reposant sur le classement du personnel, cette mthode est base sur des chelles de notation permettant dvaluer les employs sur la base de critres bien dtermins. Elle est donc plus adapte quand les dcisions issues de lvaluation portent sur des plans de dveloppement ou de mobilit interne. Pour ce faire, nous avons retenu les lments de comptences dcrits par les administrateurs, reconnus par la hirarchie comme les experts du fonctionnement des diffrents modules et logiciels de gestion dans les filiales, dans les fiches de comptences (annexe 5 fiches de comptences), comme des critres dvaluation que nous avons introduits tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 au niveau des grilles dvaluation (figure 5.1). Les utilisateurs des logiciels de gestion au niveau des filiales ont ainsi t valus par rapport leur niveau de matrise des diffrents lments de comptence. Lchelle de notation propose varie entre 0 et 4, chaque valeur tant dfinie dune manire dtaille dans la grille dvaluation. Vingt deux grilles dvaluation ont ainsi t paramtres au niveau du SICD, concernant chacune lvaluation dun module bien dtermin. Deux principales sources dvaluation ont t mobilises dans limplmentation de ce nouvel outil : Lautovaluation : gnralement considre comme la source dvaluation la plus indulgente notamment lorsque lvaluation sert la prise de dcisions administratives. Cest la raison pour laquelle Cascio et al. 1999, et dans le but dassurer lefficacit de lvaluation invitent les entreprises recourir cette source uniquement quand la prise de dcisions porte sur le dveloppement individuel. Ceci tant justement lobjectif de lidentification des comptences distinctives, nous navons pas manqu expliquer travers le message qui a t destin aux utilisateurs en phase de recensement, cet objectif de dveloppement individuel (annexe 7 : message dautovaluation). En outre, et selon les termes de Cascio et al. 1999 p.291, lautovaluation permet doffrir aux employs la possibilit de participer la rsolution des problmes et la prise de dcisions . Ceci peut tre constat concrtement partir du temps mis par les agents et les responsables des filiales pour raliser leur autovaluation, soit trois jours pour 218 grilles dautovaluation, ce qui peut expliquer le constat selon lequel les employs de lentreprise PGH peroivent cette technique comme une source de valorisation

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Par ailleurs, ces mmes auteurs ajoutent que lindulgence des autovaluations ne constitue pas toujours la norme . En effet, certains employs peuvent sous-estimer leurs niveaux de comptences et produire par consquent des notes dvaluation infrieures celles de lvaluation de leurs superviseurs. Par ailleurs, et malgr les inconvnients quelle peut afficher, cette source dvaluation jouit dun certain degr de prcision tant donn quelle permet dviter les erreurs dvaluation lis leffet de halo, la tendance centrale, leffet du balancier, aux strotypes, lerreur du pass rcent ou au phnomne des conflits inhrents. Dans ce sens, Lvy-Leboyer p .58 prconise que quels que soient la forme et le principe retenu, le processus mme qui consiste faire valuer les individus par dautres prsente des sources derreur qui sont difficiles liminer . tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 La seconde source dvaluation laquelle nous avons eu recours dans limplmentation du SICD est lvaluation du suprieur hirarchique. Il sagit pour les agents filiales de leurs responsables oprationnels au niveau de la filiale, qui leur tour ont t valus par les responsables fonctionnels au niveau de la holding. Ces derniers ont galement t appels valuer les agents filiales utilisateurs des logiciels de gestion. Cette source dvaluation a t mobilise lors de la phase dexploration des options. Bien que certains auteurs prconisent que parmi les conditions defficacit de lvaluation, lvaluateur doit avoir eu loccasion dobserver lemploy pendant laccomplissement de son travail sur une dure de temps assez longue (Lamante et Turgeon 1999), ces mmes auteurs ncartent pas le rle du contrle informatis qui, selon eux permet de contrler le travail accompli par les utilisateurs informatiques et le temps consacr chaque activit p.220. La contribution de ce type de contrle dans le processus dvaluation est particulirement significative quand il sagit didentifier les comptences relevant de notre champ dintervention savoir lutilisation des logiciels de gestion . Ainsi, mme si le responsable fonctionnel nest pas en contact permanent avec les utilisateurs des logiciels de gestion au niveau des filiales, car en tant quexpert il est appel intervenir en cas de problmes et raliser des sessions de formation par rapport lutilisation des logiciels, celui-ci peut avoir une ide assez dtaille sur la ralisation de ses subordonns, agents et responsables oprationnels au niveau des diffrentes filiales et ce travers le contrle et la traabilit permis par loutil informatique.

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Il est noter que dans le cadre de notre intervention au sein de lentreprise PGH, lutilisation de la technique dvaluation a t mise en valeur tant donn que le recensement des comptences a port uniquement sur le niveau de matrise des diffrents utilisateurs. Ces derniers nont pas t appels recenser les comptences mobilises lors du dploiement des logiciels de gestion car ils ont t jugs par les responsables au niveau de la holding, incapables de fournir de telles informations. Ainsi, nous avons d adapter la dmarche dicte par notre mythe rationnel pour formuler nous-mmes les lments de comptences travers llaboration des fiches de comptences. Suite au recueil des grilles dvaluation remplies par la quasi-totalit des individus sollicits en phase dexploration, opration qui a dur environ trois semaines defforts soutenus de relances et de suivi, nous avons obtenu un premier rapport sous forme de tableau synthtique par utilisateur et par module prvu lors du dveloppement du SICD dans lequel tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 figurent les notes dvaluation obtenues partir des diffrentes sources. Pour les responsables oprationnels note dautovaluation (A) et note du responsable fonctionnel, suprieur hirarchique direct (S), et pour les agents filiales note dautovaluation (A), note du responsable oprationnel, suprieur hirarchique direct (S) et note du responsable fonctionnel (D) (voir tableau 5.1 : exemple de rapport dexploration 1). Ces notes ont galement t traduites dans un second rapport statique sous forme de courbes dont laxe des abscisses dtermine les lments de comptence et laxe des ordonnes prsente les notes dvaluation allant de 0 4 (voir figure 5.6 : exemple de rapport dexploration 2). Etant donn que la moyenne de ces notes figure dans le tableau dvaluation des options (premire colonne du rapport dvaluation des options annexe 8), nous avons jug drisoire dintgrer lensemble des rapports dexploration au niveau des annexes. Nous avons cependant illustr ces rapports par des exemples dans la figure 5.6 et le tableau 5.1 au niveau du chapitre pilotage du changement . I.2.3. Phase dvaluation des options A ce niveau, nous avons lanc la phase dvaluation des options de la dmarche didentification des comptences distinctives. Cette phase est concrtise par un tableau dynamique crois (outil daide la dcision), prvu lors de la conception du SICD. Ce tableau comporte dabord les moyennes des notes attribues lors de la phase de recensement et dexploration des options, par utilisateur, par module et par lment de comptence. Notre choix de recourir une moyenne des notes dvaluation sexplique par le fait que cette

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opration permettrait de compenser les inconvnients prsents par chacune des sources dvaluation utilises au cours de la dmarche. Ainsi, si lors de lautovaluation lutilisateur fait preuve dindulgence, ou au contraire sous-estime son niveau de comptence, ceci peut tre compens par lvaluation de son superviseur qui est considr selon Lamante et Turgeon 1999 p.218 comme la personne la mieux place pour valuer le rendement de lemploy . De mme, certaines des erreurs qui peuvent rsulter de lvaluation par les tiers, (comme lerreur du pass rcent, lerreur de la tendance centrale ou lerreur du prolongement) peuvent dune certaine manire tre rectifies par le recours la moyenne des notes. Ceci nempche que lors de la constatation dcarts importants ou rptitifs entre les notes dautovaluation et les notes attribues par les suprieurs hirarchiques, il est prfrable de procder lanalyse de ces carts et ne pas considrer automatiquement la moyenne des notes. Ceci na pas t fait lors de notre intervention tant donn que lobjectif portait plutt sur lexprimentation du tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 SICD nouvellement conu. Dans une seconde colonne du tableau dynamique dvaluation des options, a t programme lintroduction des coefficients de pondration par lment de comptence. Dtermins lors de ltape de la conception travers des entretiens raliss avec les administrateurs des logiciels, ces coefficients ont permis dattribuer un poids correspondant au degr de criticit de chaque lment de comptence dans la ralisation des objectifs des diffrentes fonctions. La multiplication des coefficients de pondration (CP) par la moyenne des notes (MN), nous permet dobtenir, dans une troisime colonne, la moyenne pondre (MP) qui permet de conjuguer le niveau de matrise de chaque utilisateur par lment de comptence pour chaque utilisateur, et le degr de criticit de ces lments de comptences. Ce tableau dynamique a t galement traduit en trois courbes reprsentant la moyenne des notes, le coefficient de pondration et la moyenne pondre par lment de comptence et par utilisateur (voir annexe 8 rapport dvaluation des options). Ces courbes constituent pour les responsables fonctionnels un outil daide la dcision dans la mesure o elles leurs permettent de concevoir une premire classification des comptences par fonction et de raliser une comparaison entre leurs subordonnes dune manire assez prcise compte tenu de la possibilit doprer des tris et des slections par module, par utilisateur etc. Les moyennes pondres (MP = MN x CP) varient entre 0 et 12. Suite lanalyse de ces valeurs, nous avons pu distinguer trois principaux intervalles de moyennes pondres :

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MP [9,12] : Uniquement les lments de comptence au coefficient de pondration CP=3, cest dire les comptences distinctives pour la ralisation des objectifs de la fonction, multiplis par une moyenne des notes MN suprieure ou gale 3 traduisant un niveau de comptence avanc, figurent dans cet intervalle.

MP [6, 9[ : Cet intervalle peut contenir les lments de comptence au CP=3 avec une moyenne des notes infrieure ou gale 3, mais galement les lments de comptence au CP=2, basiques pour le fonctionnement de lapplication, avec une moyenne des notes MN suprieure ou gale 3.

MP [1, 6[ : renferme les lments de comptence au coefficient de pondration CP=3 avec une moyenne des notes MN < 2, des lments de comptence au coefficient de pondration CP=2 avec une moyenne des notes MN < 3, mais aussi des lments de comptence au CP=1, sans incidences majeures sur la ralisation des objectifs de la fonction avec tous les niveaux de matrise.

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Cette classification prsente par le rfrentiel des comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion (annexe 10), constitue le rsultat de notre recherche. II. DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE La phase de classification des comptences est considre par Hamel et Prahalad 1995 comme une prise de dcision reposant sur la rflexion et lintuition des hauts dirigeants. Cette manire de faire sapparente la mthode de la synthse clinique utilise gnralement quand on compte prendre une dcision la lumire dun nombre dinformations. Dans le cadre de notre mythe rationnel dcrivant notre approche de la dmarche didentification des comptences distinctives, nous avons donn un exemple de mthode de classification pris de la littrature, qui consiste adopter une approche par les facteurs cls de succs prdfinis, mais encore faut-il que les dirigeants soient disponibles pour spcifier la liste des facteurs cls de succs prendre en compte, ce qui nest pas le cas de notre intervention dans lentreprise PGH. Ceci implique la fois deux principes mthodologiques propres la recherche-intervention savoir (1) le principe de linachvement selon lequel il est impossible de spcifier lavance le chemin et les rsultats dune recherche intervention ; (2) le principe des deux niveaux dinteraction qui puise ses origines dans la thorie de laction collective et qui indique lexistence dinteractions qui se produisent entre le dispositif dintervention (mythe rationnel) et la 191

dmarche de connaissance, qui rsultent une co-production de la connaissance entre les acteurs et lintervenant-chercheur. Autrement dit, et selon les termes de Hatchuel 1994 repris par David 2000, les relations nouvelles que cre le dispositif dintervention ont pour objet de crer une nouvelle dynamique de connaissance et de confrontation entre les savoirs de lintervenant et ceux des acteurs concerns. Ainsi, afin de raliser une classification des comptences, nous avons eu recours au SICD et plus particulirement, nous avons opr une exploitation plus pousse du rapport dvaluation des options, en profitant de linteractivit et de la flexibilit dusage quoffre cet outil daide la dcision. Par lobservation et lanalyse du sens des diffrentes valeurs prises par la moyenne pondre, nous avons pu distinguer trois intervalles traduisant trois catgories dutilisateurs de logiciels de gestion : comptences cls, potentiel dvelopper et maillons faibles (tableau 5.3 Tableau rcapitulatif de la classification des comptences). tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Une telle classification offre aux gestionnaires la possibilit de prvoir des plans dactions prcis et cohrents. En effet, contrairement la synthse clinique, la mthode retenue, apparente la mthode actuariale permet de tenir compte dune manire optimale des informations contenues dans le rapport dynamique dvaluation des options dans la prise de dcisions. Cette classification selon la mthode actuariale peut tre complte, travers une synthse clinique, par une classification encore plus pointue des comptences distinctives concernant uniquement le premier intervalle. Ainsi, les dirigeants de lentreprise peuvent raliser une classification des fonctions ou des domaines dactivit des plus stratgiques aux moins stratgiques selon le secteur dactivit, et procder une classification des comptences cls par secteur dactivit. Lanalyse du tableau de bord ainsi obtenu permet de dgager des plans dactions prcis et rigoureux en termes de management stratgique des comptences distinctives si lon tient compte des objectifs de lentreprise et de lvolution de son environnement. II.1. PROPOSITIONS
COMPETENCES DE PLANS DACTIONS SUR LA BASE DE LA CLASSIFICATION DES

Les plans dactions en termes dacquisition et de dveloppement de nouvelles comptences distinctives doivent tre conus en tenant compte comptences rellement disponibles dans lentreprise et de ses besoins futurs. Pour la ralisation de cette seconde tape du processus de management stratgique des comptences distinctives, Hamel et

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Prahalad 1995 recommandent aux organisations de mettre sur pieds un programme dacquisition de comptences fondamentales laide dune matrice permettant de distinguer les comptences existantes des nouvelles et les marchs existants des nouveaux (figure 6.1 ci-dessous). Chacune des cases qui constituent cette matrice reprsente une stratgie dactions bien dtermine.

Premier dans 10 ans

Nouvelle Quelles sont les nouvelles comptences fondamentales ncessaires la protection et lextension de notre prsence sur les marchs actuels ?

Des mga-crneaux
Quelles sont les nouvelles comptences fondamentales qui seraient ncessaires la participation aux marchs les plus intressants de demain ?

Comptence fondamentale

Remplir les cases vides

Quelles possibilits y a-t-il damliorer notre situation sur les marchs existants en exploitant au mieux nos comptences fondamentales actuelles ? Existant

Espaces vierges
Quels nouveaux produits ou services pourrions-nous inventer en redployent de faon crative ou en combinant diffremment nos comptences fondamentales actuelles ? Nouveau March

tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

Existante

Figure 6.1 Mise sur pied dun programme dacquisition des comptences fondamentales (Hamel et Prahalad 1995 p. 240)

Ainsi, afin de remplir les cases vides, lentreprise raisonne en termes doptimisation de lexploitation de ses comptences en vue de mieux servir ses marchs actuels. Une analyse actualise des besoins de ces marchs et de laction de la concurrence, avec une vue densemble rsultant dune identification prcise et rigoureuse des comptences seraient alors indispensables pour un redploiement cibl et rflchi permettant lentreprise de renforcer sa position concurrentielle. Quand lentreprise raisonne en termes de consolidation et dextension de sa prsence sur les marchs actuels par le dveloppement et lacquisition de nouvelles comptences distinctives, et aprs une analyse des besoins du march et de sa nouvelle stratgie concurrentielle, elle doit commencer par consulter son rfrentiel des comptences distinctives pour reprer les individus dont les comptences pourraient tre dveloppes dans le sens de la ralisation de ses nouveaux objectifs et prvoir ainsi des plans de 193

dveloppement travers la formation professionnelle, lapprentissage en ligne, etc. Si le besoin en comptences nouvelles est encore imminent, lentreprise peut envisager de recruter des personnes disposant des comptences requises. Lentreprise procde de la mme manire quand lobjectif consiste simplanter sur des marchs nouveaux ncessitant des comptences dont elle ne dispose pas actuellement (des mga-crneaux). Afin dexploiter dune manire crative et innovante ses comptences existantes, lentreprise doit galement se poser la question suivante : quels nouveaux produits ou services pourrions-nous inventer en redployant de faon crative ou en combinant diffremment nos comptences fondamentales actuelles ? Ainsi, afin dasseoir des plans dactions en termes de gestion stratgique des comptences distinctives, les oprations dacquisition, de dveloppement et de tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 redploiement des comptences vont de paire. Cependant, la classification des comptences distinctives par intervalle, limage du tableau de bord que nous avons labor pour lutilisation des logiciels de gestion dans lentreprise PGH (annexe 10), permet de faciliter llaboration de ces plans dactions non seulement en termes de comptences distinctives, mais galement pour les autres types de comptences. Selon les besoins et les objectifs de lentreprise, et selon lintervalle dans lequel elle se place, ces plans dactions peuvent tre envisags de la manire suivante. II.1.1. Proposition de plans dactions pour la gestion des comptences cls Si lon considre le premier intervalle pour lequel les moyennes pondres varient entre 9 et 12, regroupant les individus que lon dsigne par comptences cls ayant une moyenne des notes au moins gale 3, traduisant un niveau avanc , reconnu comme nettement suprieur aux attentes, sinon expert dans des comptences distinctives. Les comptences dtenues par ces acteurs cls doivent, dabord, faire lobjet dune capitalisation du savoir de manire en faire profiter la mmoire organisationnelle. Pour ce faire, deux cas de figures se prsentent : (1) si le savoir est explicite, c'est--dire facilement transmissible, il suffit de le formaliser sous forme de documents ; (2) si le savoir est tacite, donc difficile articuler par le langage formel, lentreprise peut prvoir sa transmission dans laction et par lexprience collective en suivant notamment le modle de la spirale du savoir dcrit par Nonaka 1991 ; Nonaka 1994 ; Nonaka et al. 1994, Nonaka, Reinmller et Toyama 2001.

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Cette question de capitalisation fait lobjet de lintrt particulier des travaux rcents portant sur la codification des connaissances dfinie par Jarniot et Mignon 2008 comme un processus de stockage, dindexation, de distribution de connaissances formelles, indpendamment de tout contexte . Dautres auteurs sintressent lidentification des connaissances dites cruciales quils dfinissent comme les connaissances qui sont ncessaires et pertinentes pour rsoudre des problmes relatifs un objectif donn, et qui, par consquent, devraient tes capitalises (Saad et al. 2009). Dans le cadre de la mthode propose par ces auteurs, lidentification porte sur les connaissances qui devraient tre mobilises pour faire face une situation critique donne. Comme rsultat logique du manque de travaux de recherche portant sur la question de lidentification des ressources et des comptences, ces derniers auteurs affirment que les travaux portant sur lidentification des connaissances qui ncessitent des oprations de tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 capitalisation sont encore peu abondants. En prolongement de cette recherche, le recours la classification des comptences ralise lissue de la mise en uvre de la dmarche didentification des comptences distinctives relatives lutilisation des logiciels de gestion pourrait constituer un point de dpart pour lidentification des connaissances et leur codification. En effet, travers lanalyse des lments de comptences distinctifs recenss dans les fiches de comptences, on peut dterminer lensemble des connaissances sous-jacentes leur exercice. Ces connaissances potentiellement cruciales peuvent faire lobjet dune analyse plus raffine travers le recours la mthode daide lidentification des connaissances cruciales propose par Saad et al. 2009. Cette opration qui, au sens de ces auteurs, consiste au reprage des seules connaissances cruciales permet de diminuer le cot des oprations de capitalisation car elle restreint de champ des connaissances prserver . Toutefois, ce modle qui porte sur lidentification des connaissances critiques pour la rsolution de problmes dterminants ne sapplique que sur des situations bien dtermines, donc sur un nombre restreint de connaissances. En outre, et daprs sa dfinition le degr de criticit dune connaissance est gnralement li au contexte dans lequel elle sapplique. Une connaissance tant une donne structure qui peut tre exploite dans un contexte qui ne sest pas encore prsent (Marciniak et Rowe 2005 p. 6). Ainsi, une connaissance critique ne lest que dans un contexte donn et pour une dure dtermine. En complment de ce modle, le recours aux Systmes de Gestion des Connaissances peut tre envisag (Bourdon et Hollet-Haudebert 2009).

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Toujours dans le but doptimiser lexploitation de ses comptences cls, lentreprise peut procder un redploiement plus judicieux de ces comptences distinctives. Si lon considre lexemple dun individu disposant dune matrise parfaite des comptences distinctives relatives la gestion du risque clients. Il est plus judicieux pour lentreprise de profiter de ses comptences dans un secteur dactivit o le risque clients est plus important (exemple secteur de lindustrie Cramic), que de les dployer dans une entreprise o le risque clients est infime tant donn que lentreprise naccorde pas de faveurs en termes de dlais de paiement vu la quasi absence de la concurrence sur le march comme cest le cas dans certaines filiales appartenant au secteur de laviculture. II.1.2. Proposition de plans dactions pour la gestion du potentiel de dveloppement tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Si lon se place du ct du second intervalle aux moyennes pondres qui varient entre 6 et 9 et qui regroupe les utilisateurs disposant dun niveau de matrise moyen dans des comptences distinctives ou dun niveau de matrise avanc dans des comptences basiques, des plans dactions spcifiques ces acteurs peuvent tre envisags. Lentreprise peut ainsi prvoir dabord des plans de dveloppement pour le premier type dacteurs et consolider ainsi son portefeuille de comptences cls. Ceci peut tre ralis soit travers des sessions de formation, soit par un apprentissage sur le tas, en ctoyant les acteurs cls dans le domaine (Batazzi et Alexis 2000 ; Fillol 2004 ; Ingham et Moth 2000 ; Friedman et al. 2001 ; Friedman 2001 ; Pawlowsky, Forslin et Reinhardt 2001 ; Boutigny 2007) . Le second type de comptences traites dans cet intervalle, bien que basiques et non distinctives peuvent faire lobjet de capitalisation et de redploiement selon les besoins et les objectifs de lentreprise. II.1.3. Proposition de plans dactions pour la gestion des maillons faibles Les individus regroups dans le troisime intervalle peuvent galement faire lobjet de plans dactions spcifiques. Il serait alors intressant de prvoir des plans de dveloppement des comptences pour les individus ne matrisant que peu certains lments de comptences. Il convient galement de prvoir le redploiement des acteurs qui pourraient avoir des comptences plus labores dans dautres domaines ou dans dautres fonctions.

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Par ailleurs, il est noter que certains utilisateurs des logiciels de gestion peuvent faire partie de deux ou trois intervalles la fois, ceci peut sexpliquer de diffrentes manires : Ces utilisateurs peuvent tre concerns par certains types de comptences plutt que par dautres. Cest le cas des agents filiales qui sont gnralement appels raliser des oprations de saisie et denregistrement de donnes et dinformations plutt que des oprations danalyse et dexploitation dtats de sortie qui entrent dans le domaine de responsabilit des responsables oprationnels. Ces premiers utilisateurs ont ainsi un niveau de matrise lev pour le premier type de comptences et peuvent figurer dans le premier ou le second intervalle selon le poids accord llment de comptence en question, et figurer en mme temps dans le troisime intervalle pour les tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 lments de comptence qui ne font pas partie de leur domaine de responsabilit. Cest le cas par exemple de M. B. Adel , agent de production de la filiale Carthago Ceramic, concern par lutilisation du module production du logiciel MFG Pro (figure 6.2 ci-dessous). Cet utilisateur a une moyenne des notes faible quand la comptence est lie des oprations du type raliser le suivi et lanalyse des flux ; procder lanalyse des carts ; engager des actions correctives , alors quil a des moyennes des notes plus leves pour des lments de comptence du type veiller la conformit des donnes techniques ; dclarer la clture de lordre de fabrication ; lancer lordre de fabrication .

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Figure 6.2. Classification B. Adel utilisateur MFG Pro/ Production

Comme lindique la figure 6.2 ci-dessus, cet utilisateur figure la fois dans les trois intervalles. Il figure entre autres dans lintervalle [1, 6] pour trois lments de comptence quil nest pas appel matriser en tant quagent. Les plans dactions pour cet utilisateur dpendraient toujours des besoins et des objectifs de lentreprise. Si besoin est de dvelopper ses comptences en termes de suivi et danalyse des carts et des tats de sortie afin par exemple de le promouvoir pour le poste de responsable de production dans lune des filiales du groupe, il faudrait planifier le dveloppement des comptences de cet individu de faon spcifique compte tenu du rfrentiel de comptences labor. Lentreprise peut en outre profiter de son niveau de comptence lev dans les lments de comptence distinctifs pour lesquels il constitue un maillon fort et ce par la capitalisation de son savoir ou par la formation ou le parrainage de nouvelles recrues le cas chant. Un second cas de figure pour lequel un utilisateur peut faire partie de plus dun intervalle est le cas des individus qui utilisent plus dun module ou logiciel de 198

gestion la fois. Prenons lexemple de M. Fethi B. , un responsable de gestion du stock dans lentreprise Stibois. Cet utilisateur joue le rle de responsable filiale pour lutilisation du module stock du logiciel MFG Pro. Il a une moyenne des notes MN > 3 pour tous les lments de comptence relatifs lutilisation de ce module. Compte tenu de la pondration, il constitue un acteur cl dans tous les lments de comptence distinctifs par rapport aux objectifs de la fonction gestion du stock. (voir figure 6.3 ci-dessous)

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Figure 6.3 Classification B. Fethi utilisateur MFG Pro/ Stock

Il est en outre considr comme agent filiale pour lutilisation des modules actions , objectifs et runions du logiciel Qualipro XL. Il sagit en effet dun logiciel de management de la qualit dont le responsable oprationnel de la filiale est le responsable du management de la qualit (RMQ) de la filiale. Lvaluation de M. B. Fethi pour lutilisation de ces modules indique un niveau de matrise faible avec des moyennes des notes gnralement infrieure 2. Cest la raison pour laquelle cet utilisateur figurerait dans le second et le troisime intervalle pour ce qui concerne lutilisation des modules de Qualipro XL (figure 6.4).

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Figure 6.4. Classification B. Fethi utilisateur Qualipro XL

Il est noter que ces trois modules du logiciel Qualipro XL sont des modules transversaux que tous les responsables de fonctions au niveau des filiales sont senss utiliser. Mais partir du rfrentiel de comptences que nous avons labor, nous constatons que ces utilisateurs ont gnralement une faible matrise de ces modules. Afin de mieux exploiter ce logiciel de management de la qualit et en particulier les modules actions , objectifs et runions , dont les objectifs dutilisation sont en termes de traabilit des ralisations, de responsabilisation et damlioration de la productivit (voir annexe 5 fiches de comptences), lentreprise pourrait prvoir des sessions de formation en ligne pour lutilisation de ces modules avec des efforts de sensibilisation par rapport limportance des objectifs attendus (Bellier 2001 ; Harvey et al. 1998 ; Baujard 2007). CONCLUSON Munis dune logique soutenue par un mythe rationnel prconstruit (figure 3.3), les interactions avec les acteurs occasionnes par notre intervention dans lentreprise PGH ont

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conduit la co-production de la connaissance et nous ont menes dans certains cas rviser notre mythe rationnel et renoncer dans certaines occasions certains aspects qui se sont avrs non oprationnalisables compte tenu des spcificits de notre terrain. A travers ces interactions et ce partage des ides et des connaissances, nous sommes parvenus concevoir loutil de gestion Systme dIdentification des Comptences Distinctives dont la logique est sous-jacente notre mythe rationnel, et ce en utilisant les moyens matriels de cette entreprise (ses systmes dinformation et sa base de donnes), et en profitant de lexpertise de ses ressources humaines notamment en termes de dveloppement informatique. Loutil que nous avons conu et implment constitue une issue pour lentreprise PGH qui, au moment de notre dbarquement, se trouvait dans une situation de blocage mthodologique concernant la ralisation de son projet APC, dont le but est dlaborer un rfrentiel de comptences gnral pour tout le groupe. Cest travers le recours aux systmes tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 dinformation avec toutes leurs vertus en termes de compression de temps et de lespace et en termes de capacit de traitement de trs grands volumes dinformations et daide la dcision, que nous avons pu laborer une solution adapte lentreprise PGH, soutenue par la logique sous-jacente notre mythe rationnel. Durant notre intervention nous avons t appels jouer une multitude de rles dont le plus important, et qui sest manifest dans quasiment toutes les tapes de notre intervention, est celui de lexpert . Au dbut de notre intervention, ce rle dexpert a surgi lors de la prsentation de notre mythe rationnel (au niveau de la troisime tape intervention et interaction de la recherche intervention) en raison des connaissances thoriques qui soustendaient notre cadre conceptuel. Selon les termes de Savall et Zardet 2002 p.368 lintervenant-chercheur trouve sa lgitimit auprs de lentreprise en particulier parce quil est reconnu comme comptent dans le domaine sur lequel il intervient. Hatchuel 2000 dfinit lexpert comme celui de qui lon apprend la fois parce quon le dsigne comme expert et parce que lon sait que son savoir est utile au ntre . Bien quen tant quintervenant-chercheur nous ne disposons pas dune position hirarchique qui nous confre une autorit formelle dans le cadre de lentreprise PGH, travers ce rle dexpert nous avons t accueillis par des acteurs ayant un rang hirarchique lev au niveau de la holding. Nous faisons allusion par cela aux responsables fonctionnels du groupe qui, malgr la charge de travail et les responsabilits importantes, ont consenti de nous accueillir trois reprises pour les entretiens qui nous ont permis dlaborer les fiches de comptences, de les valider, et

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dattribuer un coefficient de pondration chaque lment de comptence, et ce avec laide de la responsable du projet APC qui nous a le plus souvent programm ces entrevues. Ce rle dexpert sest tendu la phase du dveloppement informatique du nouvel outil de gestion. Via la lgitimit induite par ce rle, nous avons pu dicter la logique qui soustend le fonctionnement du SICD et les rsultats attendus de son implmentation au concepteur informatique qui a t charg de son dveloppement. A ce stade de dveloppement de loutil, nous avons galement jou un rle de conception en raison du manque de disponibilit de ce dernier. Nous sommes ainsi intervenus dans les lieux de la holding pendant des journes entires pour le paramtrage de loutil et le suivi de son implmentation. Nous avons occup un poste avec une nouvelle interface dutilisateur qui a t cre en notre nom et qui nous a permis daccder au systme dinformation du groupe, ainsi quune nouvelle bote de messagerie interne portant le nom du type de comptences identifier savoir utilisation tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 des logiciels de gestion travers laquelle nous avons pu raliser les oprations de suivi et de relance des utilisateurs suite lenvoi par lIntranet de la socit de messages dvaluation pendant les deux premires phases de la dmarche didentification des comptences distinctives : le recensement des comptences et lexploration des options. A travers notre intervention, et notamment travers le rle dexpert que nous avons jou pour mener bien le processus de changement, nous estimons que nous avons contribu la complexification de lorganigramme de lentreprise PGH, et ce la diffrence des mthodologies de recherche reposant uniquement sur lobservation ou la conception en chambre de modles de gestion, et dans lesquelles le chercheur reste dtach de la ralit du terrain. Ce rle dexpert sest galement manifest lors du recueil des rsultats. Le responsable ressources humaines du groupe tait trs satisfait et convaincu par la classification par intervalles que nous avons propose et qui a permis dlaborer un tableau de bord interactif permettant une vision intgrale des comptences en termes dutilisation des logiciels de gestion. Cest ce moment que les responsables du groupe nous ont explicitement demand de les assister dans la gnralisation de cette approche pour identifier toutes les comptences spcifiques du groupe afin de concevoir un rfrentiel des comptences gnral qui tienne compte de cette classification qui a le mrite de faciliter llaboration de plans dactions homognes et cibls. Cette perspective dintervention nous permettrait datteindre le niveau 3 du CMM (dfini ou standardis), puisque le projet de dveloppement porterait alors sur toute lorganisation dune manire tendue et cohrente. 202

CONCLUSION GENERALE

A travers la mobilisation du processus de recherche intervention avec conception et implmentation doutil de gestion introduit par Hatchuel et Molet 1986 et repris par David 2000, nous sommes parvenu proposer un lment de rponse notre question de recherche portant sur le rle des systmes dinformation dans lidentification des comptences distinctives et apporter par la mme une solution au problme dobsolescence que nous avons constat dans la dmarche didentification des comptences distinctives propose par Hamel et Prahalad 1995. Rappelons que ce problme peru travers une revue de la tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 littrature est relatif dune part la longueur de la dmarche dcrite par ces deux auteurs qui attribuent sa ralisation directement et exclusivement la direction gnrale et dautre part au manque doutils mthodologiques proposs pour sa mise en uvre, chose qui est en contradiction avec les tendances dvolution des mthodes de gestion des comptences. Ces constats thoriques ont en outre t confirms empiriquement. En effet, travers notre approche du terrain, il a t vrifi que la grande entreprise tunisienne Poulina Group Holding souffre dun blocage au niveau du droulement de son projet Approche par les comptences visant identifier toutes les comptences du groupe travers llaboration dun rfrentiel de comptences gnral. Lquipe de projet nayant pas envisag de mobiliser les systmes dinformation disponibles dans lentreprise pour mener bien cette mission, et en labsence dune mthode avre, elle sest trouve confronte un problme de faisabilit et de prcision des rsultats. Lobjectif de cette recherche tant de profiter des possibilits offertes par les systmes dinformation et les technologies de communication appliqus au champ de la GRH pour rinjecter le sens que mrite la dmarche propose par Hamel et Prahalad quinze annes auparavant. En effet, lidentification des comptences distinctives constitue la premire tape du processus de management stratgique des comptences distinctives qui vise oprationnaliser lapproche base sur les comptences distinctives avec toute sa porte stratgique de faon en faire profiter les entreprises. Lactualisation de cette approche compte tenu des vertus des technologies dinformation et de communication en termes de compression du temps et de lespace, daide la dcision et de flexibilit dusage permet de

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mettre jour lune des pratiques de gestion des comptences, lidentification des comptences qui constitue la cl de la gestion efficace et cible de cette source de comptitivit. En effet, avec les nouvelles tendances dvolution de lapproche par les comptences dictes par les nouvelles donnes de lenvironnement conomique, concernant notamment le besoin dune approche plus participative permettant une GRH plus dcentralise, la transition vers des mthodes de comptences cycle court travers ladoption de systmes automatiss de management des comptences permettant damliorer la ractivit de lentreprise, laccroissement de lintrt port aux comptences futures etc. (Athey et Orth 1999), adopter une dmarche didentification des comptences distinctives dont la ralisation incombe exclusivement lquipe dirigeante, et dont le droulement repose essentiellement sur le flair et lintuition risque de gnrer une perte de temps pour lentreprise avec des rsultats approximatifs. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 Ainsi, la dmarche didentification des comptences distinctives que nous proposons est constitue de cinq tapes, fruit dune rflexion porte la fois sur la description fournie par Hamel et Prahalad 1995 et sur un rapprochement ralis entre le processus de prise de dcisions introduit par Simon 1988 et la dmarche de rsolution des problmes dans lapproche systmique reconnue pour son caractre scientifique (figure 3.1). La logique qui sous-tend cette dmarche est dcrite par notre dispositif de recherche (figure 3.3) et consiste rpartir les diffrentes phases didentification des comptences entre la plupart des acteurs de lentreprise selon leur niveau hirarchique (oprationnel, tactique ou stratgique). Chaque niveau hirarchique tant soutenu par un type de systme dinformation (Systmes oprationnels, systmes de management oprationnel et systmes stratgique). Cette rpartition permet dallger la tche la direction gnrale de gagner du temps par le recours aux systmes dinformation et dimpliquer tout le personnel dans les pratiques de gestion des comptences. A travers la conception et limplmentation du dispositif didentification des comptences distinctives dans lentreprise PGH, nous avons ralis les objectifs aussi bien scientifiques acadmiques que pragmatiques rsultant de la dmarche de rechercheintervention. I. APPORTS DE LA RECHERCHE I. 1. CONTRIBUTION THEORIQUE ET CONCEPTUELLE

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A travers cette recherche, nous avons marqu le dpassement de la sgrgation classique relative la porte stratgique des diffrentes dimensions de la comptence. Adopter un processus de management stratgique des comptences distinctives ncessite de placer la gestion des comptences avec toutes ses facettes au cur de la stratgie de la firme. Cest travers lidentification des comptences individuelles que lon peut raliser le dveloppement adquat des comptences et construire des systmes de comptences cibls et cohrents. Ainsi, la construction de comptences collectives et organisationnelles fructueuses passe incontournablement par la consultation du rfrentiel de comptences individuelles et notamment les comptences distinctives. Ce rfrentiel qui forme une source de transversalit pour lorganisation constitue une base de donnes pertinente pour les chefs de projets et les responsables de fonctions qui apprhendent lentreprise comme un portefeuille de comptences dpassant ainsi le cloisonnement classique entre les domaines dactivit tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 stratgiques. Lapprhension de lentreprise comme un portefeuille de comptences ncessite le dpassement de la pratique de lanalyse des postes, tape prliminaire toutes les pratiques de la gestion des ressources humaines classique, pour une analyse des comptences. Les fiches de comptences sont dveloppes compte non tenu de leurs dtenteurs. Ainsi, un seul acteur peuvent correspondre plus quune fiche de comptences. Contrairement la logique qui sous-tend lanalyse de postes selon laquelle chaque employ est identifi un poste dcrit par une fiche de poste. Ce gain de transversalit conjugu une pratique didentification des comptences fiable favorise la rotation des comptences limage de la structure sphrique dcrite par Miles et Snow 1995 permettant un dploiement optimal du portefeuille de comptences. A travers lintroduction dune dmarche scientifique soutenue par le recours aux systmes dinformation et aux technologies de communication appliqus la GRH avec toutes les vertus quils prsentent, nous avons procd lactualisation de la pratique de la gestion des comptences relative leur identification. Le dispositif dvelopp consiste rpartir la ralisation des diffrentes tapes de la dmarche didentification des comptences distinctives entre la plupart des acteurs et travers toutes les fonctions, contrairement la dmarche dcrite par Hamel et Prahalad en 1994 selon laquelle lidentification des comptences distinctives incombe directement et exclusivement la direction gnrale. Cette dcentralisation de la dmarche ne constitue plus un choix compte tenu des impratifs de plus en plus pressants de flexibilit et de ractivit et des nouvelles tendances qui appellent au

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raccourcissement du cycle des pratiques de gestion des comptences travers le recours des systmes automatiss de management des comptences, et ladoption dune approche participative. Lobjectif dactualisation de la pratique didentification des comptences associ la prise en compte des possibilits et des fonctionnalits permises par les TIC nous a conduit au dveloppement dun nouveau SIRH destin lidentification des comptences et notamment les comptences distinctives : Le SICD systmes didentification des comptences distinctives. Il sagit dun nouvel outil de gestion des comptences qui constitue la preuve que notre mythe rationnel est bien oprationnalisable. Le recours aux systmes dinformation ressources humaines nous a permis daller au-del de notre ambition qui tait au dpart lidentification des comptences tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 distinctives et leur classification, pour raliser une classification de toutes les comptences de lentreprise relatives notre niveau danalyse dans trois tableaux de bord dont le premier concerne les comptences distinctives et leurs dtenteurs (annexe 10 intervalle [9,12]). Lvaluation du personnel mobilise dans le cadre dune approche par les comptences constitue une technique pivot pour le passage de lidentification des comptences distinctives lidentification des comptences cls. En effet, les comptences distinctives relatives chaque fonction ont t identifies travers laffectation par les experts de la holding dun niveau de pondration chaque lment de comptence. La pondration du niveau 3, le plus lev a t attribue aux comptences distinctives juges critiques pour la ralisation des objectifs de la fonction. Cependant et compte tenu de notre intention, dclare ds le dbut de cette recherche, de considrer uniquement la dimension humaine des comptences distinctives au dtriment de la dimension technologique, lidentification des comptences cls, acteurs matrisant les comptences distinctives ne peut tre exclue de la dmarche. En effet, Hamel et Prahalad dclarent que lobjectif de lidentification des comptences distinctives consiste inventorier ces diffrents savoirs ainsi que les individus qui les possdent (p. 238). Cest sur la gestion de ces acteurs que porteront les tapes ultrieures du processus de management stratgique des comptences distinctives. Lintgration de la technique dvaluation des comptences au niveau du SICD nous a permis de raliser un gain de lespace et du temps trs importants. En effet, cest par la transmission dun message lectronique aux acteurs concerns par cette valuation dans les deux premires phases de la dmarche (recensement et exploration des options) que

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les grilles dvaluation labores sur la base des informations contenues dans les fiches de comptences, ont t remplies par diffrentes sources dvaluation. La dure de ralisation de ces deux tapes a t de prs dun mois pour un total de 587 grilles dvaluation remplies sur un support lectronique intgr dans le SICD et directement exploitable par lapplication. Tous les points traits jusque l portent sur la construction dune connaissance gnrique et la ralisation de lobjectif scientifique de cette recherche-intervention qui, par dfinition revt un deuxime type dobjectif se rapportant lamlioration des performances de lentreprise et de ses acteurs. I. 2. CONTRIBUTION PRAGMATGIQUE ET MANAGERIALE Mme si la conception du SICD et son implmentation dans lentreprise PGH a port sur un niveau danalyse relativement restreint, le recours aux systmes dinformation et aux tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 technologies de communication pour lidentification prcise et rigoureuse des comptences distinctives a fait ses preuves et les rsultats de notre intervention peuvent tre exploits sur des plans multiples : I.2.1. Au niveau de lentreprise Ayant choisi de dfricher un terrain jusque l non abord par lquipe de projet APC savoir les comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion considres comme une comptence commune qui ne ncessite pas dtre dtaille dans des fiches de comptences et ceci malgr la diversit des applications dployes dans les diffrentes filiales dune faon spcifique chaque fonction, nous avons pris en charge lanalyse des comptences et llaboration des fiches de comptences qui profiteront lentreprise. Cette opration a dur trois mois. La transparence permise par la diffusion des tableaux de bord rsultant de notre intervention permet aux chefs de projets et aux responsables de fonctions dans tout le groupe davoir une ide sur le niveau de matrise des diffrents acteurs pour ce type de comptence et de procder un redploiement plus judicieux en cas de besoin. I.2.2. Au niveau de lquipe de projet APC Limplmentation du SICD dvelopp sur les lieux de la holding en collaboration avec les concepteurs du groupe nous a permis didentifier les comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion et de les classifier dans un tableau de bord selon trois intervalles aux caractristiques plus ou moins homognes. Ce rsultat concorde avec les

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besoins de lentreprise PGH qui a mont tout un projet dont lobjectif est dlaborer un rfrentiel de comptences gnral. Daprs nos premiers contacts avec le terrain nous avons constat le blocage que connat lquipe charge de ce projet entam depuis dj une anne, et qui narrive pas achever la premire tape relative llaboration dun rfrentiel des comptences gnral par la gnralisation des rsultats obtenus dans deux filiales du groupe. La gnralisation de la dmarche que nous avons applique pour lidentification des comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion constitue sans doute une issue pour ce blocage et permettra lquipe APC darriver au bout de ses ambitions avec des rsultats prcis, dautant plus que le nouvel outil est en possession du groupe puisque dvelopp sur ses systmes dinformation et rpond ses attentes en termes dvaluation du personnel. I.2.3. Au niveau des acteurs tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 La diffusion du rfrentiel de comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion ainsi construit permettra aux employs utilisateurs de logiciels de gestion, du moins dans les trois filiales objet de notre intervention, davoir une ide prcise et complte sur leurs niveaux de matrise pour les diffrents lments de comptence quils sont appels mobiliser, dtre conscients de leurs forces et faiblesses et de prvoir eux-mmes leurs plans de dveloppement qui pourraient tre considrs compte tenu des besoins de lentreprise. I.3. CONTRIBUTION METHODOLOGIQUE A travers ce travail de recherche, nous avons mobilis un dispositif mthodologique encore rcent (Hatchuel et Molet 1986) qui revt des proprits spcifiques et des vertus notables. Lapproche par la recherche-intervention est une stratgie de recherche que le chercheur est appel mettre en uvre ds le dbut de son investigation. Ainsi, le processus de recherche-intervention avec conception et implmentation doutil de gestion, par ses cinq phases, a constitu une ligne directrice qui nous a permis de tracer le cheminement de notre recherche depuis la perception du problme jusqu la mise en uvre du processus de changement. A travers les moments dimmersion et de distanciation qui ont accompagn la modlisation et limplmentation du dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH (notre mythe rationnel), nous confirmons les prconisations de David

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2000 selon lesquels la recherche-intervention constitue un cadre intgrateur des dmarches de recherche en sciences de gestion. La mthodologie adopte dans la prsente thse sinscrit dans le troisime niveau de compltude de la recherche, le niveau prescriptif et intgre par la mme la fois le niveau descriptif et le niveau explicatif. En effet, travers la mobilisation du processus de recherche-intervention, nous ne nous sommes pas contents de dcrire un objet de recherche observ ou dexpliquer un phnomne. Au-del de ces deux ambitions statiques, nous avons cherch dclencher et piloter le changement afin damliorer ltat des choses observes. En effet, par notre intervention, nous avons modifi la pratique de lidentification des comptences distinctives ou du moins celles relatives lutilisation des logiciels de gestion dans les trois filiales du groupe PGH objet de notre intervention et vrifi ainsi le caractre dynamique de linvestigation prescriptive et sa vise transformative. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 La possibilit dvolution et de rvision caractristiques du mythe rationnel en recherche-intervention confrent ce type de mthodologie un intrt indniable. En effet, la logique qui sous-tend le mythe rationnel est au moins aussi importante que sa reprsentation graphique ou narrative. Un mythe rationnel est par dfinition un comportement idalis , une reprsentation du monde que le chercheur se construit. Loprationnalisation du mythe rationnel travers sa confrontation la ralit du terrain peut faire merger certains aspects qui nont pas t prvus au niveau de sa reprsentation, ou au contraire peut carter dautres aspects qui pourraient tre dterminant quand la ralit du terrain change. Prenons lexemple du recensement qui, au niveau de notre mythe rationnel, porte aussi bien sur les lments de comptences que sur leur niveau de matrise. Le recensement des lments de comptences na pas pu tre ralis dans lentreprise PGH tant donne linaptitude de ses acteurs fournir ce type dinformations. Pour le chercheur, le plus important est de maintenir la logique sous-jacente au mythe rationnel, qui constitue le fil conducteur de lintervention. Cette flexibilit du mythe rationnel permet de soutenir lobjectif scientifique et acadmique que la recherche-intervention prtend raliser. En effet, cette proprit du mythe rationnel permet la prise en compte des ralits du terrain et donc lapplicabilit du dispositif dans diffrents terrains de recherche aux proprits divergentes du moment que le problme peru est effectif. II. LIMITES DE LA RECHERCHE

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Nous avons montr dans le second chapitre de cette thse que limplmentation du dispositif didentification des comptences distinctives ncessite une architecture SI intgre. Ceci peut tre peru par certains comme une restriction de la porte de ce dispositif qui ne peut tre appliqu que si lentreprise dispose de ce type darchitecture. Cependant, nous avons galement montr que ladoption dune approche par les comptences est une faon pour lentreprise de faire face la turbulence de son environnement et montr par la mme que larchitecture SI la plus approprie une orientation stratgique offensive est larchitecture intgre, la base de donnes unique permettant le partage de linformation en temps rel (tableau 3.1). Ainsi, engager un processus de management stratgique des comptences distinctives revt un intrt imminent pour les entreprises dont lintgration des systmes constitue un prrequis vital et non un projet engager uniquement loccasion de la mise en uvre dune dmarche didentification des comptences distinctives. tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 La dcision de classification des comptences distinctives relatives lutilisation des logiciels de gestion dans lentreprise PGH na pas t ralise par lquipe dirigeante tel que prconis par notre mythe rationnel (qui, par dfinition dcrit des comportements idaliss). Cette tape de la dmarche a t soutenue par la flexibilit dusage et lexploitation pousse du SICD. Toutefois cette mthode de classification selon trois intervalles que nous avons propose a fait lobjet de lapprobation pralable du responsable ressources humaines du groupe qui, dans notre recherche, reprsente le niveau stratgique de lentreprise PGH. Ltape de recensement des comptences a port uniquement sur le niveau rel de chaque utilisateur de logiciels de gestion pour les lments de comptences contenus dans les fiches de comptences que nous avons pralablement labors. Lidal dcrit par notre mythe rationnel est que le recensement mme des lments de comptences soit effectu par les individus objet de cette dmarche, chose qui na pas t ralise dans lentreprise PGH tant donn que les responsables ont jug ces individus incapables de formuler de telles informations. Bien que cette opration dlaboration des fiches de comptences ait pris du temps, le recensement ralis travers des entretiens avec les responsables fonctionnel, experts de rfrences du groupe, favorise plus de prcision et de crdibilit dans le rfrentiel de comptences labor. Certaines approches telles que le modle de lacceptation des technologies (Davis 1989) nont pas t prises en considration. En effet, dans cette recherche nous avons suppos la prdisposition de tous les acteurs adhrer ce type de dmarche dont lessentiel se droule via les systmes dinformation et les technologies de communication. 210

Le recours aux systmes dinformation est sans doute un moyen de compression du temps permettant de raccourcir le cycle des pratiques de gestion des comptences et de raliser des gains en termes de ractivit et dagressivit sur le march. Toutefois, il nen reste pas moins que ceci est effectu au dtriment du contact humain et de lchange prsentielle (par la compression de lespace) qui constituent pour certains une source de sens et de crdibilit des actions. Bien que les fiches de comptences pour les comptences spcifiques autres que celles relatives lutilisation des logiciels de gestion aient dj t labores, le responsable ressources humaines de lentreprise PGH nous a recommand dimplmenter notre dispositif de recherche sur un niveau danalyse relativement restreint (lidentification des comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion dans trois filiales du groupe) afin dexprimenter sa faisabilit et son intrt pour lentreprise. Nanmoins, la russite de tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 limplmentation du SICD et lattrait des rsultats obtenus ont conduit le responsable des ressources humaines ainsi que lquipe de projet APC dcider dadopter ce dispositif et de le dployer pour lidentification des autres types de comptences spcifiques. Etant donn que lobjectif tait dimplmenter un dispositif encore nouveau et dexprimenter son fonctionnement, ni les qualits mtriques ni lanalyse des carts produits par les diffrentes sources dvaluation nont t prises en compte. Notre intrt tait plutt focalis sur le droulement de la dmarche, la transition entre les diffrentes phases et llaboration du rfrentiel de comptences final. Vu le rythme acclr de changements et notamment dans le champ des systmes dinformation, le systme didentification des comptences distinctives dvelopp dans le cadre de lentreprise PGH risque de devenir obsolte dans peu de temps. Toutefois lexistence de ce risque ne signifie pas quil est inutile de dvelopper des systmes dinformation pour soutenir la gestion des entreprises. En effet, cest par lactualisation des systmes obsoltes que des systmes plus performants et plus attrayants sont dvelopps. III. PERSPECTIVES ET VOIES FUTURES DE RECHERCHE Les voies de recherche qui simposent ds la premire vue sont relatives au dveloppement du reste des tapes du processus de management stratgique des comptences distinctives. De nouvelles pratiques dacquisition et de dveloppement des comptences encore plus attrayantes et plus cohrentes avec les tendances actuelles du contexte conomique, ainsi que des pratiques de dploiement et de redploiement tenant compte des

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fonctionnalits offertes par les systmes dinformation et les technologies de la communication lpreuve dune plus grande flexibilit organisationnelle et dun partage de la fonction ressources humaines permettant de confirmer sa porte stratgique, constituent des champs dinvestigation riches et intressants. Le niveau dacceptation par les acteurs de pratiques de gestion des comptences assistes par les systmes dinformation et les technologies de communication peut faire lobjet dune investigation reposant notamment sur les travaux de Davis 1989. La porte stratgique de la gestion des comptences individuelles suscite encore plus de dveloppement et mrite plus dintrt de la part des chercheurs. Lenjeu tant de taille car ceci permettra de dmolir les cloisonnements, de favoriser plus daisance dans le dbat portant sur les pratiques de gestion des comptences et de tirer profit de la tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 complmentarit et de la dpendance qui caractrisent ses diffrentes facettes (individuelle, collective et organisationnelle). De par le caractre volutif et non dfinitif du mythe rationnel dfini comme la classe des rcits qui peuvent tre rviss par celui qui les produit ou par quelquun dautre dans le cadre de relations pensables et possibles. (Hatchuel 2000), le dispositif construit loccasion de la prsente recherche peut toujours faire lobjet de rvisions et dactualisation compte tenu des nouvelles donnes qui peuvent surgir.

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237

tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

TABLE DES MATIERES

VOLUME 1 INTRODUCTION GENERALE 1. PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE 1.1 Perception du problme partir de la littrature 1.2 Perception du problme partir du terrain de recherche 2. QUESTION DE RECHERCHE 3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE 4. INTERET DE LA RECHERCHE 4.1. Intrt thorique de la recherche 4.2 Intrt pratique de la recherche 4.3. Intrt mthodologique de la recherche 5. POSITIONNEMENT THEORIQUE DE LA RECHERCHE 5.1. Les comptences distinctives 5.2. Les systmes dinformation 5 9 9 9 10 11 12 13 14 15 17 18 19

238

6. POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET CHOIX METHODOLOGIQUES 6.1. Rflexion sur le positionnement pistmologique et mthodologique de la recherche 6.2. Principes pistmologiques et mthodologiques de la recherche-intervention 7. STRUCTURE DE LA RECHERCHE Chapitre I Fondements thoriques lpreuve de lactualisation des pratiques de gestion des comptences INTRODUCTION I. ORIGINE ET EVOLUTION DU CONCEPT DE COMPETENCE I.1. EMERGENCE DU MODELE DE LA COMPETENCE ET DEPASSEMENT DE LA NOTION
DE QUALIFICATION

21 21 24 26

30 31 31 32 32 36 37 37 38 39 39 40 40 40 43 44 47 49 50 51 52 52 54 55 55

I.2. DEFINITIONS DU CONCEPT DE COMPETENCE : CLASSIFICATION SELON LES DIFFERENTS tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011
NIVEAUX ET FACETTES DE LA COMPETENCE

I.2.1. Les niveaux de la comptence I.2.2. Les diffrentes facettes de la comptence 1.2.2.1. Les comptences individuelles 1.2.2.2. Les comptences collectives 1.2.2.4. Les comptences organisationnelles 1.2.2.4. Les comptences distinctives I.2.3. Rflexion sur la porte stratgique des diffrentes dimensions de la comptence II. GENESE ET EVOLUTION DU CHAMP DE LANALYSE STRATEGIQUE : VERS UNE APPROCHE PAR LES COMPETENCES II.1. LANALYSE STRATEGIQUE TRADITIONNELLE ET SES LIMITES DANS LE CONTEXTE ACTUEL II.2 LAPPROCHE BASEE SUR LES RESSOURCES OU RESOURCE-BASED VIEW : DEPASSEMENT DE LANALYSE STRATEGIQUE TRADITIONNELLE II.2.1. Dfinitions et caractristiques des ressources II.2.2. Principes et propos de lapproche par les ressources II.3. DE LA GRH AU MANAGEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES :
VERS UN NOUVEAU PARADIGME

II.3.1. Contribution de lapproche par les ressources au champ du MSRH II.3.2. Lapproche par la congruence comme modle du MSRH II.3.3 Lapproche base sur les connaissances en MSRH II.4. LAPPROCHE PAR LES COMPETENCES : EXTENSION RECENTE DE LAPPROCHE PAR LES RESSOURCES II.4.1. Evolution de lapproche par les comptences : vers de nouvelles mthodes de gestion des comptences II.4.2. La RBV et la CBA, quelles divergences ? II.4.3. Ressources et comptences : Quelles relations ? II.4.4. Principes de lapproche par les comptences

239

II.4.5. Les diffrentes catgories de comptences distinctives II.4.6. Les avantages de lapproche par les comptences II.5. LE PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE DES COMPETENCES DISTINCTIVES II.5.1. Lidentification des comptences distinctives existantes II.5.2. Lacquisition et le dveloppement des comptences distinctives II.5.3. Le dploiement et redploiement des comptences distinctives II.5.4. La protection et la dfense des comptences distinctives III. PREAMBULE SUR LES SYSTEMES DINFORMATION III.1. QUELQUES DEFINITIONS ET APPROCHES USUELLES III.1.1. Notion de systme dinformation III.1.2. Notions de donnes, informations et connaissances III.1.2.1. Les donnes III.1.2.2. Les informations III.1.2.3. Les connaissances tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 III.2. A PROPOS DE LA DIMENSION STRATEGIQUE DES TIC III.2.1. Un survol des vertus a priori des TIC III.2.2. La question des TIC et de la performance III.2.3. La question des TIC et de lalignement stratgique IV. LEVALUATION DU PERSONNEL A LEPREUVE DE LIDENTIFICATION DES COMPETENCES CLES IV.1 DEFINITIONS ET OBJECTIFS DE LEVALUATION DU PERSONNEL IV.2. METHODES ET SOURCES DEVALUATION POUR LIDENTIFICATION DES COMPETENCES IV.2.1. Les mthodes lvaluation IV.2.2. Les sources dvaluation IV.3. ERREURS DEVALUATION ET CRITERES DEFFICACITE CONCLUSION

57 58 59 59 60 61 61 62 62 62 63 63 64 65 65 65 66 67 69 69 70 70 71 71 72

Chapitre II Systmes dInformation Ressources Humaines et identification des comptences distinctives : Construction du mythe rationnel INTRODUCTION I. STRUCTURE DE LA DEMARCHE DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES : UNE DEMARCHE SCIENTIFIQUE I.1. DEMARCHE DE RESOLUTION DES PROBLEMES DANS LAPPROCHE SYSTEMIQUE I.1.1. La comprhension dun problme ou dune occasion I.1.1.1. Dfinition et description du problme ou de loccasion dans un contexte systmique I.1.1.2. Collecte des donnes relatives au problme ou loccasion I.1.2. Llaboration dune solution 80 80 80 80 240 76 77 79

I.1.2.1. La conception des options I.1.2.2. Lvaluation des options 1.1.2.3. Le choix de la meilleure option 1.1.3. La mise en application de la solution

80 80 81 81 81 82 82 82 82 83 84 85 87 87 87 90 93 99 99 101 102 102 102 105 108

1.2. LES SYSTEMES DINFORMATION COMME SUPPORT DU PROCESSUS DE PRISE DE DECISIONS (H. SIMON 1988) 1.2.1. Les activits de renseignement 1.2.2. Les activits de conception 1.2.3. Les activits de choix 1.2.4. Les activits de mise en application I.3. STRUCTURE DE LA DEMARCHE DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES II. DEMARCHE DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES ET SYSTEMES DINFORMATION RESSOURCES HUMAINES II.1. LA PHASE DE RECENSEMENT DES COMPETENCES tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 II.2. LA PHASE DEXPLORATION ET DEVALUATION DES OPTIONS II.2.1. Les systmes dinformation de gestion II.2.2. Les systmes daide la dcision II.3. LA PHASE DE CLASSIFICATION DES COMPETENCES II.4. LA PHASE DE DIFFUSION ET DACTUALISATION DU REFERENTIEL DES COMPETENCES DISTINCTIVES : LINTRANET RH AU SERVICE DE LA E-GRH III. IDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES, ARCHITECTURE SYSTEMES DINFORMATION ET COURANT DE PENSEE STRATEGIQUE III.1. LA FEDERATION DES SYSTEMES DINFORMATION III.2. LINTEGRATION DES SYSTEMES DINFORMATIONN POUR LOPERATIONNALISATION DU DISPOSITIF DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES III.2.1. Lapproche Entreprise Application Integration III.2.2. Lapproche Gnie Logiciel III.2.3. Lapproche ERP III.3. ARCHITECTURE SYSTEMES DINFORMATION ET COURANT DE PENSEE STRATEGIQUE CONCLUSION Chapitre III Oprationnalisation du dispositif didentification des comptences distinctives assiste par les SICRH INTRODUCTION I. METHODOLOGIE DE RECHERCHE I.1. LE CARACTERE QUALITATIF DE LA RECHERCHE-INTERVENTION

111 112 112

241

I.2. LA RECHERCHE-INTERVENTION : UNE METHODOLOGIE ADAPTEE A LAMBITION PRESCRIPTIVE I.3. LA RECHERCHE-INTERVENTION COMME CADRE INTEGRATEUR
DES DEMARCHES DE RECHERCHE EN SCIENCES DE GESTION

114 117 120 120 121 123 125 125 125 126 128 129 129 130 130 130 131 131 131 133 135 136 136

II. ATTRIBUTS DE CHOIX DU TERRAIN ET SPECIFICATION DU NIVEAU DANALYSE II.1. TAILLE DE LENTREPRISE ET DEGRE DE DIVERSIFICATION II.2. PREMIERE APPROCHE DU TERRAIN II.3. NIVEAU DANALYSE III. INSTRUMENTATION ET TECHNIQUES DINVESTIGATION III.1. DE LUTILITE DE LINSTRUMENTATION EN RECHERCHE QUALITATIVE III.2. LINSTRUMENTATION EN RECHERCHE-INTERVENTION III.3. TECHNIQUES DINVESTIGATION MISES EN UVRE DANS LENTREPRISE PGH tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 IV. PRESENTATION DE LENTREPRISE POULINA GROUP HOLDING IV.1. STRATEGIE DE DIVERSIFICATION IV.1.1. Lagro-alimentaire et services IV.1.2. Laviculture IV.1.3. Le cramique IV.1.4. Lemballage IV.1.5. Limmobilier IV.1.6. Lindustrie IV.2. STRATEGIE DINTERNATIONALISATION IV.3. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU GROUPE IV.4. ARCHITECTURE SYSTEME DINFORMATION DU GROUPE IV.5. PRESENTATION DE LECHANTILLON DETUDE IV.6. REFLEXION SUR LAPPROCHE STRATEGIQUE DE LENTREPRISE PGH

V. RLES DE LINTERVENANT-CHERCHEUR DANS SON APPROCHE DU TERRAIN 137 CONCLUSION 139

Chapitre IV Pilotage du changement et prsentation des rsultats INTRODUCTION I. LA PHASE EXPERIMENTALE : PHASE DINTRODUCTION DU CHANGEMENT II. DEFINITION DUN ENSEMBLE SIMPLIFIE DE LOGIQUES DACTION : PREPARATION DU CHANGEMENT III. PROCESSUS DE CHANGEMENT : CONCEPTION ET IMPLEMENTATION DE LOUTIL DE GESTION 242 142 143 146 149

III.1. LA CONCEPTION DU SYSTEME DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES : SICD III.1.1. Elaboration des fiches de comptences III.1.1.1. Llaboration du guide dentretiens III.1.1.2. Les entretiens semi-directifs III.1.2. Elaboration des coefficients de pondration III.1.3. Dveloppement informatique de loutil de gestion III.2. IMPLEMENTATION DU SICD SUIVANT LES PHASES DE LA DEMARCHE DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES ASSISTEE PAR LES SICRH III.2.1 La phase de recensement III.2.2. La phase dexploration III.2.3. La phase dvaluation des options III.2.4. Phase de classification des comptences : prsentation des rsultats de la recherche III.2.4.1. Intervalle de moyenne pondre [9, 12] III.2.4.2. Intervalle de moyenne pondre [6, 9[ III.2.4.3. Intervalle de moyenne pondre [1, 6[ III.2.5. La phase de diffusion du rfrentiel de comptences tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 CONCLUSION Chapitre V Discussion : Droulement de lintervention et rsultats de la recherche INTRODUCTION I. CONDITIONS DE DEROULEMENT DE LINTERVENTION DANS LENTREPRISE PGH I.1. LES CONDITIONS DE LA CONCEPTION DU SICD SUR LE TERRAIN I.1.1 Les fiches de comptences au service de la transversalit des structures I.1.1.1. Fiches de postes vs fiches de comptences : document adapt lidentification des comptences I.1.1.2. Fiches de comptences et transversalit organisationnelle I.1.2 Les conditions de dveloppement du SICD I.1.3. Le CMMi : modle dvaluation du niveau de maturit du projet de dveloppement du SICD I.1.3.1. Dfinition et principes du CMMi I.1.3.2. Les niveaux de maturit I.1.3.3. Niveau de maturit du projet de dveloppement du SICD I.2. LIMPLEMENTATION DU SYSTEMES DIDENTIFICATION DES COMPETENCES DISTINCTIVES I.2.1. Les phases de recensement des comptences et dexploration des options I.2.2. Lvaluation du personnel : Outil pivot pour lidentification des comptences cls I.2.3. Phase dvaluation des options II. DISCUSSION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE II.1. PROPOSITIONS DE PLANS DACTIONS SUR LA BASE DE LA CLASSIFICATION
DES COMPETENCES

149 149 151 152 153 155 158 158 159 164 166 167 168 169 170 171

174 175 175 176 176 178 180 181 181 182 182 184 184 185 188 190 191

243

II.1.1. Proposition de plans dactions pour la gestion des comptences cls II.1.2. Proposition de plans dactions pour la gestion du potentiel de dveloppement II.1.3. Proposition de plans dactions pour la gestion des maillons faibles CONCLUSON CONCLUSION GENERALE I. APPORTS DE LA RECHERCHE I. 1. CONTRIBUTION THEORIQUE ET CONCEPTUELLE I. 2. CONTRIBUTION PRAGMATGIQUE ET MANAGERIALE I.2.1. Au niveau de lentreprise I.2.2. Au niveau de lquipe de projet APC I.2.3. Au niveau des acteurs I.3. CONTRIBUTION METHODOLOGIQUE tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 II. LIMITES DE LA RECHERCHE III. PERSPECTIVES ET VOIES FUTURES DE RECHERCHE REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ANNEXES Rsum

193 195 195 199 202 203 203 206 206 206 207 207 208 210 212

VOLUME 2

A travers la prise en compte des vertus offertes par les systmes dinformation et les technologies de communication appliqus la GRH, cette thse propose une nouvelle logique daction base sur une dmarche scientifique qui vise actualiser la pratique didentification des comptences distinctives, pratique cl de la mise en uvre du processus de management stratgique des comptences distinctives propos par Hamel et Prahalad 1995. Le mythe rationnel construit dans le cadre de cette recherche-intervention a t traduit en systme didentification des comptences distinctives (SICD), outil de gestion dvelopp dans le cadre de la grande entreprise Tunisienne PGH et implment dans trois de ses filiales. Le rsultat obtenu est sous forme dun rfrentiel de comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion. Le dispositif de recherche dvelopp a permis de raliser une classification gnrale des comptences relatives lutilisation des logiciels de gestion selon une mthode actuariale, et ce travers llaboration de trois tableaux de bord dynamiques sur la base desquels des plans daction en termes de capitalisation des connaissances, de dveloppement et de redploiement du portefeuille de comptences peuvent tre envisags. Cette thse a mis en vidence la logique de congruence entre larchitecture SI, la structure organisationnelle et le courant de pense stratgique dans lequel sinscrit la firme. Elle a galement mis en exergue lintrt de lanalyse des comptences par opposition lanalyse des postes, comme pratique cl de lidentification des comptences et a marqu le dpassement des ides reues concernant la sgrgation classique relative la porte stratgique limite des comptences individuelles par opposition aux comptences collectives et organisationnelle. Mots cls : Comptences distinctives ; SIRH ; Recherche-intervention ; Evaluation des comptences. 244

Abstract Through the consideration of the virtues provided by the use of information systems and technologies of communication applied to the HRM, this thesis proposes a new method based on a scientific approach, which aims at updating the practice of core competence identification, the key practice of the implementation of the process of core competence strategic management proposed by Hamel and Prahalad, 1995. The rational myth built in this intervention-research, was translated into Core Competence Identification System (CCIS), the management tool developed within the big Tunisian company PGH and implemented in three of its subsidiaries. The result achieved is in terms of cartography of capabilities relating to the use of the information management systems. The developed framework allowed us to obtain a general classification of the capabilities relating to the use of the information management systems according to an actuariale method, through the drawing up of three dynamic dashboards on the basis of which action plans in terms of knowledge capitalization, development and redeployment of the portfolio of capabilities can be considered. This thesis highlighted the logic of congruence between the IS architecture, the organizational structure and the strategic approach adopted by the firm. It also highlighted the interest of skills analysis by opposition to the workstation analysis, as key practice of capabilities identification, and marked the overtaking of generally accepted ideas concerning the classic segregation relating to the limited strategic reach of the individual skills by opposition to the collective and organizational skills. Keywords: core competence; HRIS; intervention- research; skills appraisal.

tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011

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