TRABAJO Y GESTIN DE PERSONAS EN LA NUEVA ECONOMA

GERSON VOLENSKI BURGOS. Director Magster en Direccin de Recursos Humanos Universidad Adolfo Ibez

Indice : I.- ) II.- ) III.-) IV.-) V.- ) Un Nuevo Escenario Para el Mundo del Trabajo y la Gestin de Personas Las nuevas reglas del juego en la relacin persona organizacin Gestin de las competencias: agregando valor a travs de las personas Gestin Estratgica del Capital Humano Parte 1 Gestin Estratgica del Capital Humano Parte 2

Octubre 2006

GERSON VOLENSKI B.
Gestin del Capital Humano

I.

Un Nuevo Escenario Para el Mundo del Trabajo y la Gestin de Personas

En esta primera parte se resean las principales variables del entorno que enfrenta la empresa del siglo XXI , identificando los cambios relevantes que se han producido en el mundo del trabajo y que han modificado de modo significativo la relacin existente entre las organizaciones y sus empleados. Entender el contexto econmico, tecnolgico y socio-demogrfico del actual escenario global de negocios es un primer paso para alinear el rol de los profesionales que hacen gestin del capital humano frente a diversos stakeholders o grupos de inters : los propios trabajadores, los empresarios, los clientes, los directivos, el gobierno y la comunidad en general. Todos los profesionales que participan en la gestin del capital humano, ya sea desde el staff (departamento o unidad especializada) o desde la lnea (directivos y jefaturas) deben conocer el nuevo escenario en el que se realiza su trabajo, buscando una adecuada coherencia y sintona con las acciones que realizan para apoyar a su organizacin a competir y sobrevivir en mundo cada vez ms cambiante y complejo. De este modo tambin ayudarn a los propios trabajadores a enfrentar un nuevo escenario laboral que les impone nuevas y desconocidas reglas del juego. 1.Contexto Econmico

La globalizacin, que consiste en el movimiento creciente de bienes y servicios, informacin, personas y recursos financieros; en un mundo cada vez ms interconectado, global y sin fronteras; definitivamente ha marcado el rumbo para un nuevo escenario en las economas mundiales y locales. Hipercompetencia, fuerte disminucin en los mrgenes de industrias tradicionales, procesos de concentracin societaria, consumidores cada vez ms exigentes e individuales en sus necesidades y expectativas, han llevado a la empresa de hoy hacia una bsqueda incesante de economas de escala (ahorros en la produccin y comercializacin) para sobrevivir. En nuestro pas este aspecto se ha manifestado claramente en dos fenmenos que aparecen con fuerza desde la dcada recin pasada : Un fuerte crecimiento en la cantidad de fusiones y adquisiciones en diversas industrias: sector financiero, telecomunicaciones, comercio, etc. Este fenmeno tiene su origen en la bsqueda de economas de escala y, por supuesto, ha impactado en forma directa en el capital humano de esas compaas : procesos masivos de desvinculacin y la consiguiente aparicin del outplacement como un nuevo proceso que se integra a la gestin de personas.

 La internacionalizacin o salida de empresas locales hacia nuevos mercados, particularmente en el contexto latinoamericano. Este proceso se observ con fuerza en algunos sectores como el de distribucin de electricidad, comercio (supermercados, multitiendas, farmacias) y extraccin de recursos naturales, en paises como Argentina, Brasil, Per y Mxico. Tambin ha ocurrido en el mundo de los servicios : Saba usted que la Universidad Adolfo Ibez cuenta con una sede en Miami -Estados Unidos- desde donde dicta programas de MBA y programas corporativos a empresas desde este ao?

Adicionalmente, es necesario considerar dentro del contexto econmico la importancia que cobran las regulaciones ejercidas hacia las empresas en variados mbitos : tarificaciones, libre competencia, contratos laborales individuales y colectivos, etc. Al respecto, recientemente hemos observado en nuestro pas una profunda discusin frente a la ley que regula la relacin con el personal de empresas contratistas. Un tema no menor en la gestin actual de los recursos humanos en Chile.

2.-

Contexto Tecnolgico

Un aspecto clave es comprender cules son los patrones o modelos con que opera el cambio tecnolgico en la industria o sector en que participamos y como impactarn en los productos o servicios que producimos, en nuestra forma de organizacin y en el trabajo que realizan las personas. Particular nfasis podemos poner en el notable desarrollo de las tecnologas de informacin y su impacto en nuevas modalidades laborales como el teletrabajo o trabajo a distancia. Un ejemplo local : Saba usted que si llama por telfono al BancoEstado - ya sea para pedir alguna informacin, hablar con alguien o hacer un trmite o transaccin la persona que conteste lo har desde la ciudad de Lota en la VIII Regin? En efecto, el Call Center del BancoEstado est en Lota, entregando empleo a muchas personas en una zona de nuestro pas que ha mantenido un alto nivel de cesanta durante la ltima dcada desde el cierre de las minas de carbn. Tambin a nivel local sera pertinente plantearnos las siguientes interrogantes : Cmo afectara el trabajo de miles de trabajadores de la industria del cobre en nuestro pas un posible cambio tecnolgico en los procesos de extraccin y refinamiento? De qu forma impactar el desarrollo del comercio electrnico en los trabajadores del sector comercio y distribucin? Solo para tener en cuenta : las tres empresas privadas de ms alta dotacin directa de personal en Chile pertenecen a dicho sector.

3.-

Contexto Demogrfico Social

El notable cambio que est experimentando la fuerza de trabajo activa, tanto a nivel global como local, es sin duda, uno de los aspectos de mayor incidencia en las relaciones de trabajo y la gestin de personas. De cara al futuro, resulta un ejercicio apasionante imaginar como sern las necesidades y expectativas de la poblacin activa, cmo y dnde se encontrar a los trabajadores ms calificados y cmo se les desarrollar, retendr y compensar. Hoy en da, uno de los mayores desafos que enfrentan algunas empresas multinacionales es la denominada gestin de la diversidad sobre todo cuando se ven obligados a poner en prctica aquella premisa de pensar globalmente y actuar localmente. En Francia, imperio de los valores basados en libertad, igualdad y fraternidad, hace poco tiempo vimos con perplejidad la violenta protesta de grupos de inmigrantes marginales en respuesta a su percepcin de desmedro laboral. Por otro lado, la democratizacin de la sociedad ha impuesto con fuerza el principio de la no discriminacin en el mundo del trabajo. Esto aplica para diversos aspectos de la condicin humana : raza, sexo, religin, origen socioeconmico, etc. Un ejemplo muy de estos das en Chile lo encontramos en la reciente promulgacin del Cdigo de buenas prcticas laborales sobre no discriminacin para las organizaciones de la administracin central del Estado. Esta normativa generar un cambio significativo en los mtodos de reclutamiento y seleccin en instituciones del Estado, el mayor empleador del pas. Otros aspectos especficos del contexto demogrfico - social dicen relacin con : la creciente incorporacin de la mujer al mundo laboral, el envejecimiento de nuestra poblacin y el aumento constante en la esperanza de vida y el impacto de sistemas de jubilacin basados en nuevos sistemas de pensiones. Ya se anticipa el advenimiento de Universidades para la tercera edad y la decisin sobre las edades de jubilacin para hombres y mujeres es objeto de debate actual en nuestro pas.

II.

Las nuevas reglas del juego en la relacin persona organizacin

En el captulo anterior nos situamos en el cambiante entorno econmico, tecnolgico y social que enfrentan las organizaciones de esta nueva economa con el fin de visualizar sus efectos en la gestin de personas. En este artculo, profundizaremos un poco ms en el profundo impacto de este nuevo contexto y sus alcances en las relaciones que se han comenzado a establecer hoy en el mundo del trabajo. El Nuevo Contrato Trabajador Empresa Uno de los cambios ms significativos que podemos advertir tiene que ver con la creciente disminucin en el vnculo emocional entre la empresa y sus trabajadores. Esto aparece como una consecuencia casi espontnea de la volatilidad de las organizaciones en esta nueva economa (fusiones, adquisiciones, reestructuraciones, etc.), el declinamiento de toda forma de proteccionismo y proteccin laboral junto a la consecuente inestabilidad en el trabajo. En estos tiempos; si las empresas no son capaces de asegurar su propia permanencia en plazos medianos o largos, menos podran garantizar permanencia a sus propios trabajadores. Este escenario ha trado consigo una redefinicin de los mbitos de compromiso e identificacin de las personas para con sus organizaciones. En este nuevo contrato aparece un mayor individualismo por parte de las personas y un marcado nfasis en el desempeo por parte de la empresa (cultura del mrito) y de la retribucin asociada. Aunque parezca paradojal, este nuevo contrato promueve una relacin ms horizontal, basada en la confianza y compromisos mutuos; en oposicin al antiguo modelo contractual jerrquico basado en las ideas de dependencia y subordinacin. Redefiniendo la Carrera Laboral Estas nuevas reglas del juego en el mundo del trabajo han provocado un replanteamiento de la idea de Carrera Laboral o Profesional. Muchos de nosotros fuimos educados y preparados para un mundo ms estable y cierto respecto al que nos encontramos hoy: carreras ascendentes y con largas permanencias en el tiempo, seguridad laboral si hacamos bien las cosas, alta valoracin de empresas grandes y con muchos recursos, el paradigma de la especializacin como un valor a toda prueba, cargos muy bien definidos que no permiten la improvisacin y una fuerte presencia de la empresa en el manejo de nuestras propias carreras .

En este contexto, podemos decir que ha cambiado de foco el concepto de carrera, que en su acepcin inglesa original (career) significa ruta o camino. Estos caminos ya no se trazan en un mismo espacio (empresa), ya no duran toda una vida, tampoco son necesariamente ascendentes sino tambin laterales. Al respecto, en algunas firmas multinacionales es frecuente encontrarse con ejecutivos que se mueven entre pases en reas aparentemente muy dismiles entre si (finanzas, marketing, tecnologa, etc.) en reas del mismo nivel organizacional. La Empleabilidad : una nueva propuesta Lo que hemos sealado podra parecer muy desalentador en esta nueva economa con sus nuevas reglas del juego para el mundo de las relaciones de trabajo. No obstante, surge un concepto nuevo, Empleabilidad, que es necesario mirar con atencin por las oportunidades que nos presenta para hacer frente al nuevo escenario. Si bien existen varias definiciones disponibles, podramos decir que empleabilidad es la capacidad que tiene una persona para desarrollar una actividad que satisfaga sus expectativas profesionales, econmicas, sociales y de desarrollo a lo largo de su vida. Observemos con atencin que hablamos de desarrollar una actividad y no necesariamente tener un empleo. Trabajo tiene que ver con mltiples formas de actividad : profesional independiente o de portfolio con mltiples empleadores-, socio o proveedor. Empleo, en cambio, tiene que ver con relaciones de dependencia y cierto grado de seguridad, regido por contratos de tipo jurdico laboral. Otras definiciones dan cuenta de la empleabilidad entendida como una especie de atractivo profesional para los tiempos actuales. Este atractivo podra provenir del espritu emprendedor, resiliencia y flexibilidad, inteligencia emocional, red de apoyo profesional (networks), orientacin a resultados, capacidad para vincularse,etc. No obstante, cualquiera sea la definicin que usemos, la empleabilidad requiere de un buen grado de conocimiento sobre si mismo, una clara visin del proyecto personal y profesional que se quiere alcanzar y un alto grado de coraje y perseverancia para lograrlo. Bajo esta idea subyace el hecho de que el trabajador se hace cargo de su proyecto profesional y toma el control de su propia carrera. Se reinventa permanentemente y, por ende, se libera de la inseguridad y la incertidumbre asociada a la dependencia.

Aunque pueda sonar paradojal, muchas reas de gestin de personas en nuestras empresas, estn comenzando a impulsar la empleabilidad de sus propios colaboradores. Esto tiene un gran sentido si se piensa que este atractivo profesional las personas lo podran poner, primero, al servicio de la propia organizacin en que se desempean, y luego, en un mercado ms amplio.

La Bsqueda de Equilibrio Persona Familia - Trabajo Resulta impactante, y por cierto muy esperanzador, observar hoy cmo las personas cada vez menos estn dispuestas a sacrificar sus equilibrios personales y familiares por los laborales. Particularmente el segmento que denominamos talento, grupo que se constituye como una obsesin de muchos ejecutivos de recursos humanos. Hoy, el talento (y el no talento tambin) se pregunta si esa empresa es un buen lugar para trabajar antes de decidir si ingresa all. En el mundo, desde hace algunos aos, y en nuestro pas recientemente; ya se habla en algunas compaas de horarios flexibles, teletrabajo, posnatal flexible y adicional, trabajos compartidos, polticas profamilia, etc. Responder adecuadamente a esta pretensin de equilibrio persona familia y trabajo ha pasado a ser parte de la agenda de los profesionales de recursos humanos en nuestra cultura empresarial. Solo as podrn dar cuenta con algn xito de la pretensin por atraer y retener el talentoy ser vistas como empresas que proveen de buen lugar para trabajar.

III.

Gestin de las competencias: agregando valor a travs de las personas

Competencias : un nuevo desafo para la gestin Si le pedimos a un alto directivo de alguna gran compaa que nos entregue su opinin respecto a las razones de fondo que provocan el xito empresarial, lo ms probable es que el nfasis de su respuesta lo ponga finalmente en las personas, su desempeo y las capacidades que lo sustentan. Si el capital humano de una organizacin es capaz de generar un desempeo sobresaliente, que impacte positivamente en los resultados del negocio, sin lugar a dudas, estamos en vas de generar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Ciertamente, la tarea para las empresas en nuestro pas es difcil, ya que actualmente existen mltiples brechas entre el estado actual y el ptimo requerido para ser altamente competitivos, por ejemplo en los complejos mercados internacionales. Al respecto, no es una sorpresa que la carencia en Chile de una cobertura amplia y de mayor calidad de educacin tcnico-profesional, ha generado una escasez de tcnicos calificados y nos ha colocado en desventaja respecto a pases desarrollados, como los europeos o nrdicos. Asimismo, muchas empresas han tenido el problema de conseguir profesionales y ejecutivos que posean un dominio fluido de otros idiomas, particularmente el Ingls. Lograr la supervivencia y el xito empresarial en estos tiempos no es nada fcil. Uno de los requisitos bsicos para lograrlo tiene que ver con la capacidad para contar con empleados capaces de enfrentar desafos de alta complejidad, desenvolverse en entornos cambiantes e hipercompetitivos y responder a clientes cada vez ms exigentes y menos fieles al momento de elegir productos y servicios. Frente a ello, nos cabe responder a la siguiente pregunta: Cmo podemos contar con un capital humano capaz de lograr una cultura de desempeo superior, considerando las caractersticas del contexto actual? La respuesta nos dirige al concepto de las competencias humanas. Qu son las competencias humanas? Una de las definiciones ms difundidas de competencia en el trabajo dice que se trata de una caracterstica subyacente de un individuo que est relacionada causalmente con un criterio de referencia efectivo y/o desempeo superior en un empleo o situacin. (Spencer & Spencer, 1993). Caracterstica subyacente quiere decir que la competencia proviene de una parte profunda de la personalidad y podra predecir el comportamiento en situaciones laborales. Relacionada causalmente significa que la competencia provoca el desempeo. Estndar de efectividad implica que la competencia podra predecir quin hace algo bien o no.

Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en definitiva, caractersticas fundamentales del ser humano e indican "formas de comportamiento, que generalizan eventos diversos y duran por ms o menos largos perodos de tiempo". Desde esta perspectiva, las competencias humanas se fundamentan bajo la idea bsica de poder identificar las prcticas de aquellas personas con un desempeo exitoso y que son claves a la hora de potenciar la competitividad de la empresa y de las personas. Qu es lo que hace un vendedor de tienda para lograr un 30% ms de ventas que sus compaeros de trabajo?, Qu hacen los gerentes de las cadenas de tiendas nacionales para obtener mayores tasas de crecimiento y aspirar a la internacionalizacin hacia pases vecinos?. Qu hace que un profesor universitario sea sistemticamente mejor evaluado por sus alumnos, respecto a sus pares? Son preguntas que el enfoque por competencias intenta responder. Para entender con mayor precisin el concepto de las competencias humanas, debemos sealar que estas se configuran bajo tres dimensiones bsicas que se explican en la llamada pirmide de las competencias. Estas son, en grado de menor a mayor profundidad: los conocimientos que se refieren a los aspectos cognitivos (acerca de lo que sabe), las habilidades y destrezas que explican los aspectos conductuales (acerca de lo que hace) y las actitudes y valores dan cuenta de las cualidades ms profundas de las personas (acerca de lo que se es).

M O D E L O B S IC O D E C O M P E T E N C IA S H U M A N A S
M E N O R P R O F U N D ID A D

S IS TE M A DE C O N O C IM IE N T O S

L O C O G N IT IV O : ACERC A DE LO QUE SABEMOS

S IS TE M A D E H A B IL ID A D E S Y D E ST R E Z A S

LO CO NDUCTUAL: ACERCA DE LO QUE HACEMOS

S IS TE M A D E A C T IT U D ES Y VALORES

L O A C T IT U D IN A L Y V A L R IC O : ACER CA DE LO QUE SOMOS

M A Y O R P R O F U N D ID A D

Imaginemos que a usted le preguntan si trabaja en equipo y si se comunica fluidamente con otras personas en el trabajo. Tal vez, en una reunin social responda que s, incluso; quizs hasta las ha sealado en su currculum vitae, pero ha evaluado con objetividad y sentido de autocrtica si esas prcticas las ejecuta con habitualidad? Ha pensado qu responderan, frente a la misma pregunta, sus jefes, colegas y/o colaboradores? Esta pregunta tambin la hacen las organizaciones, cada vez con mayor frecuencia, con respecto a sus empleados cuando deciden seguir una determinada estrategia. En el desempeo final de un empleado o de un equipo de trabajo inciden distintos elementos del entorno y de la organizacin, pero es claro que la presencia o carencia de las competencias requeridas en ellos, explican en gran parte el xito o fracaso de las estrategias definidas para alcanzar la visin de futuro. Aplicando las competencias en la gestin de personas La aplicacin del enfoque por competencias en una organizacin tendr un fuerte impacto en la gestin, ya que se producen ajustes, cambios de foco y mejoras en los distintos procesos que componen el ciclo de las personas en la empresa : desde el ingreso hasta la compensacin o retribucin, pasando por el aprendizaje y la gestin del desempeo. En los procesos de ingreso, la tarea primordial ser la de seleccionar a los mejores prospectos que el mercado pueda ofrecer, colocando el foco en que estos posean actitudes y valores ajustados con la cultura organizacional, ya que al ser difciles de cambiar y estar fuertemente arraigadas, son ms difciles de desarrollar. Los procesos de capacitacin y desarrollo son efectivos cuando los empleados de una organizacin deben adquirir nuevos conocimientos tcnicos. Asimismo, pueden aplicarse al desarrollo de habilidades y destrezas desarrollables en plazos ms largos. Pensando en nuestro pas y bajo la idea de Capital Humano en un sentido ms amplio, cabe hacer mencin a la labor realizada en nuestro pas por Fundacin Chile, institucin de derecho privado sin fines de lucro creada en 1976, la cual ha cumplido un rol preponderante en la creacin de proyectos dirigidos al desarrollo del capital humano y en la aplicacin del modelo por competencias en distintos mbitos vinculados con la formacin para el trabajo, desarrollo de competencias para la empleabilidad y aplicaciones en la gestin de recursos humanos de empresas.

Competencias organizacionales Una extensin del concepto de competencias humanas, como hemos visto hasta ahora de carcter individual o grupal, aparece con el enfoque de Competencias Organizacionales. Bajo esta idea, la integracin de competencias son capitalizadas por la organizacin; creando de esta forma una cultura generadora de una ventaja competitiva fuertemente sostenible en el tiempo. Algunas de las competencias organizacionales ms mencionadas por firmas reconocidas como exitosas, son : Pensamiento Compartido, Innovacin, Colaboracin, Velocidad, Aprendizaje, Responsabilidad, Claridad Estratgica y Orientacin al Cliente.

IV. 1.-

Gestin Estratgica del Capital Humano Parte 1 Desde Personal hasta Capital Humano. Itinerario de un Concepto.

Varias han sido las denominaciones que han recibido los encargados de hacer gestin de personas en la empresa durante el ltimo medio siglo. Hasta comienzos de los aos 70 fue corriente la denominacin Relaciones Industriales o Laborales. Bajo este enfoque el nfasis estaba puesto en la relacin de la empresa con los representantes de los trabajadores (sindicatos y gremios), del estado y de la empresa. Debe tenerse en cuenta que se trataba de una poca muy confrontacional en el orden social laboral y fuertemente permeada por connotacines ideolgicas en lo que respecta a las relaciones del trabajo. Un poco ms tarde aparecan las Gerencias de Personal, donde el foco estaba puesto en los aspectos administrativos de la funcin: procesos y pagos de remuneraciones, registros de asistencia, productividad, vacaciones y otros, relacin con entidades previsionales, asistenciales y fiscalizadoras, etc. En cierto sentido, la impronta del Taylorianismo de comienzos de siglo an defina los paradigmas en lo que a gestin de personas se refiere. Recin desde fines de los 70 y comienzos de los 80 aparece la denominacin Recursos Humanos. Para muchos, hoy se considera que esta expresin no fue del todo feliz, al situar a la persona humana al nivel de recurso. Aqu el carcter de la gestin adquiri un sentido de tipo funcional, al nivel de otras funciones clsicas dentro de la estructura (Finanzas, Produccin, Marketing, etc) y, por supuesto, mejorando notablemente su status y posicin organizacional. En este nuevo enfoque se ampla considerablemente el mbito de control e influencia del rol hacia aspectos vinculados al desarrollo de las personas y tambin al apoyo en la conduccin de procesos de cambio. Desde fines de los 80 se comienza a hablar de Capital Humano, primero desde una perspectiva econmica inspirada en el trabajo del premio Nobel de Economa Theodore Schultz, luego desde un prisma sociolgico muy vinculado al sistema educacional y formativo de la fuerza de trabajo de una sociedad y, posteriormente, desde una perspectiva empresarial donde se reconoce al sistema de competencias, talentos y capacidades personales y organizacionales como factor clave para la competitividad. En estos das, por lo menos en nuestro pas, podemos advertir una pequea torre de babel en lo que respecta a la denominacin de la funcin: persiste la administracin de personal, junto a la gestin de recursos humanos en convivencia con la gestin del desarrollo de las personas hasta opciones un poco ms sofisticadas como gerencia de cultura y cambio.

No obstante la lingstica aplicable a nuestra profesin, estamos hablando de lo mismo, con todo el poder y trascendencia que ello encierra: Personas o Seres Humanos en Ambientes de Trabajo. Personas que buscan paz a travs del significado. Personas que generan resiliencia a travs de la esperanza. Personas que obtienen crecimiento a travs del aprendizaje. Personas que aspiran a la felicidad a travs de las relaciones con otras personas.

2.-

Qu es Gestin del Capital Humano de una empresa?

Luego de revisar un cmulo de definiciones respecto a la administracin o gestin de personas, recursos humanos o capital humano; presentamos la siguiente: corresponde a la gestin de los procesos humanos y organizacionales que contribuyan a mejorar el desempeo y la satisfaccin de las personas de modo tal de crear valor para los agentes externos e internos al sistema Revisemos algunos alcances de esta definicin: a.-) Gestin de procesos humanos y organizacionales : Los procesos humanos se inscriben en el mbito de lo que se conoce como el comportamiento humano en las organizaciones y se consideran claves para comprender las dinmicas que se generan para obtener resultados y formar culturas particulares. Los ms estudiados han sido los de, comunicaciones, motivacin, liderazgo y equipos de trabajo, entre otros. El proceso de identificacin y gestin de competencias laborales, explicado en el captulo anterior, se inscribe dentro de estos procesos humanos. Los procesos organizacionales vinculados a las personas se relacionan con el ingreso (reclutamiento y seleccin), el aprendizaje (capacitacin y desarrollo), el desempeo (gestin y evaluacin), las compensaciones (determinacin y gestin) y los procesos de desvinculacin o salida. La integracin de estos procesos se conoce como el ciclo de los recursos humanos. b.-) Quin hace dicha gestin? La respuesta a esta interrogante nos conduce hacia la idea del doble rol en gestin de personas: la lnea y el staff. Rol de la lnea: la primera responsabilidad en gestin de personas la detentan todos aquellos actores encargados de gestionar desempeos humanos en cualquier lugar dentro de la empresa. Clsicamente, estamos pensando en los jefes directos y su rol en la gestin de dichos desempeos. Esto nos plantea el concepto de descentralizacin de la funcin. En otras palabras, se trata de concebir a los jefes o supervisores como los primeros y ms legtimos Gerentes de Recursos humanos en la empresa.

Rol del staff: en el prximo captulo veremos con mayor detalle el rol de una Gerencia de Personas en las empresas de esta nueva economa. Por ahora, dejemos establecido muy claramente el carcter de Staff o de servicio de esta funcin. c.-) Que contribuyan a mejorar el desempeo y la satisfaccin Si bien hoy es casi un lugar comn la bsqueda de la meritocracia o su homnima cultura de desempeo superior, debemos reconocer que el desempeo laboral es resultante de una serie de fuerzas, internas y externas a la persona, que la determinan y la condicionan. Por otro lado, existe una relacin de tipo simbitica entre desempeo y satisfaccinen el sentido que ambas fuerzas se afectan mutuamente, por lo que resultara intil disociarlas. De este modo, hoy una Gerencia de Personas no solo ser evaluada por el valor creado a travs del desempeo de las personas, sino que tambin por el clima interno resultante. Similar condicin ocurre para los jefes que dirigen equipos humanos desde la lnea, lo que ha provocado una enorme necesidad de intervenir en ellos sus denominadas competencias blandas. d.-) Crear valor para los agentes externos e internos Finalmente, el propsito de la gestin de personas encuentra sentido en la medida que es capaz de crear valor para los interesados (steakholders) internos y externos al negocio, alineando los intereses de todos ellos. Como bien seala Dave Ulrich en su ltimo libro La propuesta de valor de RRHH , la apreciacin de valor de algo la otorga el receptor y no quien lo entrega. De este modo la gestin del capital humano debe ser capaz de crear valor para los dueos del negocio, los clientes y la comunidad con sus particulares intereses (agentes externos); as como para los jefes o directivos y las propias personas que se desempean (agentes internos). Una fina comprensin de lo sealado podra aportarnos con un nuevo prisma para ver las cosas: el cliente de recursos humanos no es solo el cliente interno sino que tambin el externo, los profesionales de recursos humanos necesitan preparacin para entender el lenguaje de los negocios, debemos servir a otros (los jefes, por ejemplo) y no esperar ser servidos por ellos. Todo esto, nos abre enormes oportunidades frente al desafo de la consolidacin de la gestin de personas en las organizaciones del futuro.

V. 1.-

Gestin Estratgica del Capital Humano Parte 2 Gestin del Capital Humano : Por qu Estratgica?

En el captulo anterior vimos con detalle el concepto de Gestin de Capital Humano, estableciendo su carcter de staff y su tendencia a la descentralizacin en la ejecucin del rol, es decir, la gestin del desempeo realizada desde la lnea. Lo que ahora nos preocupa es responder acerca de la connotacin de la funcin; podemos decir que sta es estratgica? La respuesta no es absoluta. Como en muchas otras reas del management, la respuesta es un gran depende de una mezcla de factores. Entonces, se podra decir que la gestin del capital humano adquiere un carcter estratgico cundo se dan las siguientes condiciones : Cundo se encuentra alineada y guarda coherencia con la plataforma estratgica (visin, misin, estrategia), con los valores y filosofa directiva y con el diseo organizacional existente (estructura, cultura, procesos, tecnologa); con las relaciones que se muestran en el cuadro siguiente.
MODELO DE ALINEACIN ESTRATGICA EN RRHH ALINEACI ESTRAT

ENTORNO : : ENTORNO ECONMICO TECNOLGICO - SOCIAL ECONMICO TECNOLGICO - SOCIAL

VISIN, MISIN Y ESTRATEGIA

VALORES Y FILOSOFIA DIRECTIVA

DISEO ORGANIZACIONAL : ESTRUCTURA PROCESOS TECNOLOGA

GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

INGRESO APRENDIZAJE DESEMPEO COMPENSACIONES SALIDA

Por ejemplo, la intensidad de la inversin en el desarrollo de las personas en una empresa, depender fuertemente de la visin de futuro (mirada de largo plazo), de la estrategia definida, de las creencias y valores de los dueos y directivos (recordemos el enfoque X e Y de Douglas Mc Gregor) y tambin de dimensiones organizacionales como la cultura, la estructura y los procesos de negocios.

Es estratgica tambin cundo apoya la generacin de una ventaja competitiva sostenible a travs de las personas que componen una organizacin. Hasta hoy, parece existir consenso en que la principal fuente de ventaja competitiva, por lo dems difcil de imitar, se encuentra en las capacidades humanas y organizacionales, en la medida en que sean capaces, en su conjunto, de crear valorpara todos los stakeholders. Al respecto, imaginemos una empresa que ha logrado crear una cultura de orientacin al cliente a travs del comportamiento objetivo y medible (desempeo) de su personal en contacto con clientes y que le ha significado el xito econmico. O tambin, una empresa que es percibida por sus profesionales como un gran lugar para trabajar. O una empresa, donde el aprendizaje de las personas se convierte en un propsito en si mismo (comunidades de aprendizaje), como opera en varias firmas de innovacin y desarrollo tecnolgico. En todos estos casos, la ventaja competitiva se origin en las personas, su desempeo y la calidad de la gestin que se estableci para lograrlo y no en las mquinas, edificios, sistemas o marcas especficas. Por otro lado, existe suficiente evidencia emprica, recopilada a lo largo de 20 aos de estudios, que las empresas que presentan mejores ndices laborales son considerablemente ms rentables que el resto. (Fortune, index de rentabilidad de las 500 empresa de S & P )

2.-

El nuevo rol de la Gerencia y los profesionales de Recursos Humanos

Si volvemos a la definicin de gestin del capital humano del captulo anterior, y adems le damos la connotacin de estratgica, queda claro que el rol de una Gerencia de Personas (o como se denomine) debemos definirlo con especial cuidado. Dave Ulrich, en su libro Recursos Humanos Champions, da cuenta de cuatro roles centrales : Experto Administrativo, relacionado con ayudar a las empresas a mejorar sus formas de trabajo y organizacin, partiendo por los propios procesos y organizacin interna. Cuidado de las Personas, la gerencia interpreta la voz de las personas ante la empresa, y ayuda a la lnea a cumplir su propio rol como gestor de RRHH. Agente de Cambio, apoyar en fortalecer la capacidad de aprendizaje y adaptacin organizacional y desarrollar la cultura organizacional requerida y deseada. Socio Estratgico, proveer mecanismos de alineamiento estratgico que le den cohesin al accionar de cada rea y cada individuo dentro de la organizacin.

La relevancia y prioridad de cada rol depender de las expectativas e intereses de los stakeholders mencionados, del nivel de madurez que exista en relacin al rol de las personas, de la capacidad propositiva y de influencia de la propia Gerencia de Personas, y de las circunstancias competitivas especficas del negocio. Adicionalmente, para cada uno de los roles sealados, el rea de gestin de personas en la empresa acta como un proveedor tecnolgico, de polticas y de sistemas de aprendizaje. En la prctica, en muchas empresas se usa la distincin de profesionales generalistas , que actan como una especie de ejecutivos front office; recogiendo necesidades de clientes internos y comprometindose ntegramente con el servicio. Estos generalistas se vinculan con especialistas (back office), que son los que producen el servicio a la medida de lo solicitado. Los desafos de futuro de la Gerencia de Capital Humano para esta nueva economa dicen relacin con los movimientos internacionales de personas (procesos de expatriacin y repatriacin), con el rol de RRHH frente a los procesos de fusiones, adquisiciones y reestructuraciones, con la gestin de la diversidad humana, cultural y social, con el equilibrio trabajo v/s familia, con la efectividad para atraer y retener talento y con la posibilidad de llevar estas nuevas tcnicas y enfoques al mundo de las pequeas y microempresas. 3.Los procesos centrales en gestin de personas : El ciclo de los Recursos Humanos

El siguiente cuadro muestra en forma grfica el concepto de Ciclo de los Recursos Humanos, que da cuenta de los procesos centrales en gestin de personas; ya sea desde el rol de la lnea o desde el staff .

COMPENSACIONES ( M y NM ) INGRESO (RYS) VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA DESEMPEO ( EyG) SALIDA (EyA)

APRENDIZAJE (C y D)

Como muestra el cuadro, el ciclo de los Recursos Humanos corresponde a la gestin de los procesos crticos organizacionales en diversos estados de interaccin empresa persona. El ciclo comienza con los procesos de ingreso (compuesto por actividades de reclutamiento y seleccin), sigue con la gestin del aprendizaje (actividades de capacitacin y desarrollo), contina con la gestin del desempeo (actividades de evaluacin y gestin), ste se vinculan con la gestin de las compensaciones (monetarias y no monetarias) y finaliza con la gestin de la salida o el egreso de las personas (bajo un prisma tico y de apoyo). La gestin sistmica de estos procesos determina finalmente el aporte de valor y la creacin de ventajas competitivas sostenibles que las personas aportan a la empresa.

Gerson Volenski B. 2006