Prologo

En este libro se tratan elementos que son clave para la direccin de una empresa. El objetivo es que el lector adquiera los conceptos bsicos y necesarios para llevar a cabo una buena administracin y direccin. Otros de los objetivos de este libro, es darle a conocer al lector los diferentes roles o papeles que puede tomar un director as como los diferentes tipos de motivacin y actitudes que el trabajador puede experimentar. Tambin muestra un panorama sobre las diferentes estrategias que ayudan a las empresas a tener una mejor administracin. El libro est diseado para que el lector entienda desde temas bsicos de direccin hasta temas ms complejos como el Balanced Scorecadr. Empieza con una pequea introduccin para luego dar paso a la diferencia entre poder y liderazgo. Posteriormente contina con un tema que se ha hecho presente con mayor frecuencia debido a la globalizacin y que provoca una gran resistencia y asimilacin, dicho tema es el cambio. Se abordan temas de toma de decisiones, tipos de organizaciones, la direccin en la actualidad, entre otros. Y finalmente se toca un tema que tiene por objetivo ser un modelo de planificacin y gestin que permita alinear a la organizacin con su estrategia. Es muy importante que las empresas estn al da en cuanto a tcnicas de anlisis y modelos de gestin de direccin, procesos, planeacin, etc., ya que esto les permitir afrontar los cambios con mayor facilidad, fortalecerse, los objetivos planeados y sobre todo lograr la satisfaccin de los clientes as como la realizacin de los trabajadores. Finalmente, la presente obra tambin hace especial referencia los trabajadores y a las diferentes actitudes y aptitudes que puedan presentar. Es necesario hacer referencia a este tipo de temas, ya que los empleados son la fuerza bsica y elemental de toda empresa pero que ocasiones pueden representar un problema o barrea, y el buen director debe saber cmo lidiar con ellos.

Introduccion
Como sabemos, vivimos en mundo globalizado1 en el cual si las empresas no se adaptan se extinguen. Todos los das, las empresas deben de estar alerta sobre los nuevos productos, competidores, sobre los cambio socioculturales, tecnolgicos, polticos, etc..., de lo contrario no podrn reaccionar rpidamente al cambio. Todas las empresas buscan tener ventajas competitivas, la ms comn es tener la tecnologa ms actual porque esta les permitir reducir costos, ser los primeros en llegar al mercado, mejorar la calidad, sin embargo, esto no les da la seguridad al 100% de que ser lder en mercado que ataque. Junto con cualquier ventaja competitiva, se debe de tener claro cul es la estrategia2 que se va a implementar, de otra forma, lo dems no sirve de mucho. Implementar una estrategia no es fcil, normalmente cuando un director o dueo de una empresa trata de implementar una estrategia, slo describen los trabajos a realizar sin tomar en cuenta cules son los objetivos de la organizacin, misin y visin. El comunicar los objetivos, misin y visin de la empresa es algo muy complejo, ya que por lo general el empleado no se siente 100% parte de la empresa, por tanto no sabe que su trabajo es muy importante para la empresa y simplemente trabaja para obtener un sueldo y no para alcanzar los objetivos de la empresa. Las organizaciones deben de buscar herramientas que les permitan comunicar efectivamente los objetivos perseguidos, de tal manera que la empresa vaya generando valor. Las organizaciones deben de hacer uso de mapas de estrategias de tal manera que los empleados conozcan claramente los lineamientos y de cmo su trabajo se entrelaza con toda la organizacin., sin embargo, no hacen uso de esto. La visin de una empresa se define como la imagen del futuro que procuramos crear, como personas o como organizacin3 La misin de una empresa debe responder a la pregunta Porqu existo? Cul es mi razn de ser?

Dicha Misin y Visin, deben de ir orientadas a los objetivos que busca la organizacin. Cabe decir, que cada organizacin es nica, por lo que cada una tiene oportunidades, enfrenta amenazas, tiene sus propias fortalezas y debilidades.
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Con las fortalezas se deben de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

Anexo 4 Anexo 4 3 Sengue, Peter, La Quinta Disciplina, Ed. Granica.

Aprovechas las oportunidades para reducir las debilidades.

Dichas fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, se encuentran rodeadas por ciertos factores como: Sociales, econmicos y polticos Recursos4 humanos, materiales y financieros

Estos van a afectar en cierto grado o en ocasiones van a transformar las fortalezas en debilidades y las oportunidades en amenazas. Es por eso que las empresas deben de hacer un anlisis estratgico tomando en cuenta dichos factores para posteriormente formular e implementar la estrategia.

Misin y Visin

Segmentacin

Anlisis Estratgico

Formulacin Estratgica

Implementacin de la estrategia

Tipos de organizaciones Existen tres tipos de organizaciones: Proactivas: son aquellas que las cosas sucedan, es decir, crean estrategias primero dentro de ellas para despus cambiar el entorno. Estas empresas sern las ms exitosas porque no esperan a que llegue el cambio, al contrario, se anticipan a este, deciden correr el riesgo. Reactivas: son aquellas que ven las cosas que sucedieron, es decir, observan a las organizaciones proactivas, son seguidoras, lo cual implica que el riego que toman es menor ya que tienen la oportunidad de observar si la estrategia o acciones tomadas por las proactivas funcionaron. Ignorantes: son el resto que se pregunta qu fue lo que sucedi. Este tipo de organizaciones no siguen ni crean, por lo general fracasan.

Anexo 4

Administracin El proceso administrativo5 dentro de una empresa es muy importante, ya que consta de diferentes etapas que en conjunto van a tener como objetivo integrar los diferentes recursos de una manera eficiente6 y eficaz.7 Podemos definir la administracin como: disciplina que se encarga de planear, organizar, integrar, dirigir y controlar los recursos humanos, materiales y financieros de una organizacin, de manera eficiente y eficaz para el logro de sus objetivos. Dicha administracin deber ir bajo una visin y misin especfica y con una estrategia que le d sentido a las actividades a realizar. Al analizar la definicin, podemos darnos cuenta que son los recursos humanos quienes dan la pauta a los recursos financieros y materiales, adems de que son los encargados de generar el conocimiento requerido, sin este recurso, los recursos econmicos y materiales de una empresa no tendran sentido. El proceso administrativo tradicional consta: Planeacin Organizacin Direccin Control La agrupacin de la planeacin con la organizacin dan como resultado la estrategia y la direccin junto con el control dan como resultado la tctica. El siguiente esquema nos ejemplifica un sistema productivo, es decir, una empresa o fbrica. A dicha fbrica le llega un Input, es decir materia prima. A dicha materia prima, se va a crear valor mediante un sistema productivo, dando como resultado un producto o servicio. El diagrama muestra 4 variables que afectan al sistema productivo: Cantidad: es la cantidad de insumos que ordenarn para agregarles valor, dicha cantidad est influenciada por la oferta y la demanda, pronsticos y costo de la materia prima. Plazo: es tiempo que tarda el sistema productivo en agregarle valor a la materia prima. Las empresa no se deben de tardar mucho es este punto, de lo contrario la competencia llegar antes al mercado. Se debe tener en cuenta que la calidad del producto no se debe de ver afectada por dicha variable. Calidad: se define como lo que el cliente espera recibir, en ocasiones supera sus expectativas. Entre mejor calidad, mayor es el costo de produccin.
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Anexo 1-Proceso Administrativo Anexo 4 7 Anexo 4

Costo: es la cantidad de dinero que gasto en producir un producto o servicio, por tanto va a afectar el precio del producto directamente.

Cadena de valor Dentro del sistema productivo, se van ejecutando una serie de actividades, de tal manara que se va generando valor al cliente.

Cada empresa tiene una cadena valor nica. Como podemos observar en la imagen superior, la cadena consta de varios elementos. Dichos elementos representan las etapas y procesos que se requieren para crear un producto o servicio hasta venderlo. En cada eslabn las empresas van aadiendo valor al producto y por tanto al cliente. Pero cmo sabemos en qu eslabn aadir ms valor? Ninguna empresa puede tener sus eslabones igual de fuertes ya que no se puede enfocar en todos con la misma profundidad, de lo contrario sera un anlisis eterno y los costos incurridos seran muy altos. Lo que hacen las empresas es analizar con que cuentan y a partir de eso escoger un eslabn y hacerlo tan fuerte como puedan porque ser justo ese eslabn el que les genere mayor valor dando como consecuencia una venta competitiva. Por ejemplo, para algunas empresas el servicio postventa es su fuerte ya que estn en constante comunicacin con su cliente preguntndoles como les ha salido el producto y si estn satisfechos. Otras empresas buscan tener una mejor distribucin creando nuevos canales o convenios. La cadena de valor ser tan fuerte como el ms dbil de sus eslabones.

Poder, Liderazgo y Direccion

Como sabemos, el poder, liderazgo y direccin son tres palabras que tienen un peso muy importante en la sociedad y que solo son pocas las personas que logran tener dichas cualidades. Estos tres trminos van muy de la mano dentro de una organizacin, ya que la manera en que se usen sobre todo los trminos de poder y liderazgo, ser el rumbo que tome la empresa.

Poder
La palabra Poder es un trmino que ha tenido mucha fuerza desde los inicios de la humanidad, porque como bien sabemos quien tenga el poder es el que manda. Sin embargo, el poder se puede definir como la capacidad de influir en las personas ya sea en sus pensamientos, acciones, decisiones etc. y tiene dos maneras ser aplicado: Autoridad: esta aplicacin sugiere y convence para servir al que tiene el poder, es decir, al lder. Dicho de otra manera, es la capacidad de inducir a algo a alguien con la probabilidad de adhesin, donde dicha probabilidad de adhesin es el prestigio, la razn y la emocin del lder. Autoritarismo: esta aplicacin vence y ordena para dominar, es decir, conduce a una dictadura. El autoritarismo es la capacidad de inducir a algo a alguien con la casi total certeza de lograrlo, donde la va de logro es la coercin fsica, moral o econmica del dictador.

Las palabras anteriores, empiezan su significado muy similar, sin embargo, al ir ampliando la definicin se van separando cada vez ms. Para el caso de autoridad, el lder tiene la capacidad de influir en otras personas porque ya se ha ganado un prestigio basado en las decisiones correctas que ha tomado anteriormente. La misma gente le da el poder a la persona porque se convencen a s mismos de lo que decida es lo mejor. Por otro lado, para que el lder ejerza su poder no es necesario que est presente porque la gente confa en l y siempre buscar el bienestar de su pueblo o en otro caso buscar los objetivos y bienestar de la empresa. En cambio, el autoritarismo nos asegura que tambin se va a hacer lo que diga la persona que tenga el poder, pero se aseguran dichas acciones porque de antemano van amenazas fsicas, morales o econmicas. En esta aplicacin de poder, las personas son vencidas y ordenadas a actuar. El autoritarismo es muy eficaz ya que siempre se logra lo que se busca, pero la desventaja es que dura muy poco, es de corto plazo y a diferencia de la autoridad, quien tenga el poder tiene que estar presente para que las personas hagan lo que se les ordena y el bienestar buscado solo es el de persona con poder.

De una manera muy simple, la diferencia entre autoridad y autoritarismo radica en un prefijo: Autoridad-con/vencer vs vencer-Autoritarismo Liderazgo Ser un lder no es fcil y no cualquier puede ser lder, ser lder significa ser una persona equilibrada en varios mbitos, saber cundo aplica autoritarismo ya que habr situaciones que lo ameriten. Ser lder implica tener aspectos personales y sociales esenciales. Como aspectos personales debe tener: autocontrol, confianza en l mismo, tener iniciativa, optimismo, conciencia, honestidad, responsabilidad, visin, comunicacin, etc. Y como aspectos sociales debe tener empata, actitud de servicio, saber colaborar, trabajar en equipo, etc. El liderazgo tiene 6 mbitos, donde cada mbito debe estar siempre presente, la diferencia es que estos varan en % de aplicacin segn la situacin que est ocurriendo: Espirituales: se refiere a lo mstico religioso, p.ej. compartir creencias (Dios). Materiales: el lder debe portar elemento que denoten poder, p.ej. en el pasado los reyes utilizaban coronas, anillos o capas. Psicolgicas: comportamiento individual. Polticas: el lder busca el bien comn de la sociedad o de la organizacin. Sociales: es el comportamiento de lder en la sociedad. Econmicas: se refiere a que el lder debe tener recursos econmicos para financiarse

Como hemos visto, ser lder implica tener varias cualidades adems de solo poder, ahora bien, hay pregunta que es importante analizar y que sucede mucho dentro de las empresas: Todos los directores son lderes? Estilos de Liderazgo As como hay diferentes tipos de aplicacin de poder, hay diferente estilos de liderazgo. Dichos estilos son propuestos por Steve Kantola y varan segn las tareas y relaciones que se lleva con los empleados y la organizacin:

R e l a c i n

Tareas

Influencias: este tipo de liderazgo se caracteriza por tener mucha relacin con los empleados o gente y dems se tiene conocimientos de las tareas. Direccin: se caracteriza por tener poca relacin con los empleados, pero se tiene mucho conocimiento sobre las tareas, p.ej. el encargado de una planta industrial no puede estar con todos los empleados e ir preguntando uno por uno como van, sin embargo, debe de conocer todos los procesos que se ejecutan dentro de la planta. Colaboracin: se caracteriza por tener mucha relacin con el personal pero se tiene poco conocimiento sobre las tareas que se realiza. Por ejemplo un grupo de cientficos que ejecutan varias tareas, dicho grupo tiene un jefe lder que no es cientfico pero est en constante comunicacin con ellos para saber cmo van sus investigaciones. Delegacin: este tipo de lder no se relaciona con el personal y tampoco sabe las tareas que se ejecutan. Por ejemplo: un hombre que tiene una fbrica que chocolates, este hombre nunca se para en la fbrica, solo escucha rpidamente a los encargados de cada rea sobre las decisiones que se tomaron.

Estilos de Personas El siguiente diagrama nos muestra diferentes estilos de personas que varas segn su forma de trabajo:

M O T I V A C I N

HABILIDAD

Delegacin8: estas personas trabajan con mucha motivacin y tienen gran habilidad sobre las tareas que ejecutan, son las ms productivas. Colaboracin: dichas personas tienen poca motivacin, sin embargo, tiene gran habilidad sobre las tareas que realiza.

Anexo 4

Influencias: estas personas se caracterizan por trabajar con mucha motivacin, sin embargo, no cuentan con la habilidad necesaria para ejecutar las tareas a su cargo. Direccin: estas personas no tienen ni motivacin ni habilidad para trabajar y hacer trabajos.

Direccin El tema de Liderazgo, plantee la siguiente pregunta: Todos los directores son lderes? Para empezar a responder dicha pregunta, hay que aclarar que el ser director: No es un puesto sino una funcin: este punto a mi gusto es algo controversial, porque en la vida real no siempre sucede eso, ya que en ocasiones los directores no sirven para nada, no conocen las tareas o les queda muy grande el puesto o las funciones. Es la tarea de la toma de decisiones y el ejercicio del poder: un director debe tener un claro panorama sobre los problemas mejor que cualquier empleado, ya que por ser el director deber saber cul es la mejor opcin o camino para la empresa. Es la accin de sntesis, de la toma de decisiones y el ejercicio del poder.

Todos los directores son lderes? La respuesta aplicada a la vida real es NO, porque no siempre las empresas saben distinguir a sus lderes, para algunas, es lder y director la persona que sepa ms o lleve ms tiempo en la empresa o en el puesto aunque a sta no le pongan atencin y nadie la siga. La respuesta en un mundo ideal sera S, porque un director debe ser una persona capaz de influir en la vida laboral y en ocasiones personal de sus empleados, debe saber cmo comunicarles la emocin que l siente, hacerles saber porque es importante su trabajo para la organizacin por muy poco que sea, deber inspirarles confianza, saber escuchar sus dudas e inquietudes, debe hacerles saber que son muy importantes para l y que con el trabajo en equipo pueden alcanzar los objetivos de la organizacin. El P.A.N Un buen lder y por tanto un buen director tienen un pan de cada da en cual deben de basarse siempre: Poder (P): poder de influir en las acciones de las personas y saber cundo hacer uso del poder. Autoridad (A): para tomar decisiones, para cambiar de rumbo. Necesidad (N): de buscar los objetivos y bien de la organizacin y de las personas.

Gestion del Cambio

Como sabemos, en la actualidad vivimos en un mundo globalizado, donde las personas, empresas y pases buscan constantemente nuevas oportunidades, mercados, etc., llevndolos a cambiar constantemente. Sin embargo, hay empresas o personas que se resisten al cambio o no saben cmo cambiar para enfrentar dichos cambios9. Para empezar a definir las diferentes etapas y reacciones que conlleva el cambio primero hay que hacernos la pregunta Qu es el cambio? El cambio sucede cuando hay nuevas realidades, cuando nos damos cuenta que todo es diferente y que en realidad no estamos preparados para afrontar dichas diferencias. Esto nos lleva a realizar dos actividades: Analizar: es estudiar y comprender la situacin que est ocurriendo tomando en cuenta todas las variables o factores que afectan el ambiente. Las empresas para estudiar dicho ambiente recurren a herramientas como las 5 Fuerzas de Porter. Diagnosticar: es identificar cmo y dnde estamos parados respecto a la situacin actual, saber como nos ha afectado el nuevo entorno. Las empresas para diagnosticarse pueden hacer uso de la herramienta FODA para cules son sus nuevas oportunidades, debilidades, fuerzas y amenazas.

Cuando las empresas hayan hecho dichas acciones, entonces se procede a un nuevo plan estratgico, el cual indicar cmo adaptarse al cambio, cmo superarlo y cmo sacar provecho de este. El cambio tiene dos elementos fundamentales:

El evento: se define como la situacin o circunstancias en que se presenta y plantea el problema, tomando en cuenta las acepciones de tiempo y espacio y que sobre los acontecimientos no ejercemos control.

En otras palabras, el evento es algo que no nos esperbamos y que nos tomo por sorpresa de tal manera que no podemos controlarlo. La accin: de define como el ejercicio de actividades encaminadas en un sentido, para lograr la solucin de un problema, considerando que sobre ellas ejercemos control.

Anexo 1-Quin movi mi queso?

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Dicho de otra manera, es cuando empezamos a ejecutar acciones que nos llevarn a superar y adaptarnos al cambio o bien sino sabemos actuar, dichas decisiones nos llevarn al fracaso o extincin.

Dentro de las empresas u organizaciones, existen tres tipos de funcionamiento: Normal: la empresa u organizacin trabaja de manera cotidiana, se sigue la misma rutina10 todos los das. Perturbacin11: sucede cuando dentro de la organizacin sucede algo fuera de lo normal, rompe con la rutina de las organizaciones. Para quitar dicha perturbacin las empresas actan rpidamente para solucionar el problema y regresar a la normalidad. Crisis: sucede eventos dentro de la organizacin que se crean improbables, entonces sucede una dinmica de cambio.

Crisis Crisis, es una palabra que todos hemos usado y de diferentes maneras ya sea cmica, seria, etc., p.ej. en poca de exmenes decimos entre alumnos que entramos en crisis porque no sabemos qu estudiar. Sin embargo, la crisis se puede definir de la siguiente manera: Crisis: perdida del universo de referencia, que nos indica la ubicacin de donde nos encontramos.

Para las empresas la crisis es un estado en que cual no se sabe cmo reaccionar ni cmo afrontar el problema. Es en ese momento, cuando las empresas tienen que analizar y hacer un diagnstico sobre la situacin y aplicar un nuevo plan estratgico (dinmica del cambio) para cambiar la rutina y empezar nuevos retos y buscar nuevas oportunidades. Sino no se enfrenta la crisis rpidamente, esta va a crecer hasta que llegue un punto en donde no se encuentre por ningn lado como atacarla, llevndonos a la extincin. Por ejemplo, Block Buster fue una empresa que no se adapt rpidamente al cambio, llevndolos a una crisis que no supieron afrontar y como consecuencia se declaro en Banca Rota. Lo mismo sucedi con Mexicana de Aviacin, pero una crisis que vivimos todos hace dos aos fue un econmica, dicha crisis esta ejemplificada en el video The Last Laugh12 y Teora de los Ninjas.13 La crisis es un fenmeno que al igual que otros tiene diferente etapas, donde cada una se vuelve ms grave que la anterior: Fase 1: El inicio, el desencadenamiento, el principio del rompimiento

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Anexo 4 Anexo 4 12 Anexo 1-The Last Laugh 13 Anexo 1-Teora de los Ninjas

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En esta fase, los problemas internos de la empresa se empiezan a multiplicar y a cruzar, las soluciones o acciones que se ejecutan para contrarrestar los problemas ya no tienen efecto alguno o no resuelven el problema del todo. Las existencias tcticas se vuelven contradictorias y se multiplican. En esta fase, la crisis se presenta como un problema que va ms all de las capacidades de la empresa, donde sus recursos humanos, materiales o inclusive a veces econmicos no son suficientes para salir de la crisis. Fase 2: El desbordamiento y el desorden imperan

En este fase, entre en juego la consultora externa porque las empresas ya no tiene la capacidad de salir del problema por ellas mismas ya no tienen la suficiente visin. Se hace presente el antagonismo en un mayor grado, es decir, nadie quiere aceptar la culpabilidad, se echan la bolita unos a otros, dando como consecuencia la desarticulacin de las estructuras. Con esta ltima caracterstica, no me refiero a que la empresa desaparezca, sino a la falta de trabajo en equipo entre las diferentes reas. La crisis se presenta como una amenaza de extincin de la empresa. Fase 3: Se inicia la ruptura

En esta ltima fase, las dificultades bloquean todo, los problemas empieza a aumentar y hacerse ms graves, las contradicciones estratgicas se agravan porque los problemas van ms all de lo que la empresa puede percibir. Las opciones y los valores se ponen en duda, es decir, se busca perder lo menos posible. Empieza a haber confusin dentro de la empresa debida a la ambigedad que acarrea la crisis La crisis se presenta como una amenaza de desintegrar el universo de referencia. Esta fase se puede ejemplificar con Mexica de Aviacin en el momento en el cual suspende actividades y ahora buscar como perder lo menos posible, ya no habla de cunto quiere ganar. Para concluir este tema, podemos definir que la crisis es un estado donde los recursos con los que se cuentan ya sean econmicos, humanos, materiales, etc., as como soluciones o estrategias con las que cuenta la empresa, ya no son suficientes para responder a los nuevos cambias y realidades, ya no son suficientes para resolver los problemas que se enfrentar, los postulados se han agotado. Es importante que las empresas estn alerta al 100% para detectar los diferentes tipos de cambios que suceden en su entorno (econmico, naturales, humanos, etc.) y ms ahorita que ya se vive en un mundo globalizado, para que cuando sean detectados, se aplique una solucin rpida que implique cambiar los diferentes mtodos con los que se cuenta por unos mejores para as evitar la etapa de crisis y sus diferentes fases, porque una vez dentro, es difcil salir.

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Resistencia al Cambio
Como ya se ha dicho, vivimos en un mundo globalizado, en el cual la palabra cambiar ha tomado un puesto muy importante porque actualmente cambiar ya no es una opcin sino una necesidad y en ocasiones hasta una obligacin. Pero ante el cambio siempre una resistencia presente que nos impide dar el salto, pero qu es la resistencia al cambio? La resistencia al cambio es un fenmeno continuo y permanente derivado de la movilidad de las propias organizaciones y repercusin del dinamismo de la Institucin. Un cambio dentro de una Institucin, representa un reto porque las organizaciones no saben a cierta manera cules van a hacer los efectos y causas de dicho cambio, es por eso, que el cambio puede ser motivo de tensin o conflicto. Existe un fenmeno llamado Shock del futuro, este se define como: Aquel punto en el tiempo en el que la gente ya no puede asimilar el cambio sin mostrar conducta disfuncional. Dicha conducta se presenta cuando la demanda de asimilacin total, excede la capacidad de asimilacin actual.

Un ejemplo de este fenmeno puede ser el siguiente: imaginemos una empresa que pone en curso el proyecto A, todo marcha bien entonces decide empezar el proyecto B sin haber terminado el A. Como la empresa ve que no tiene problemas en gestionar ambos proyectos, decide meter un proyecto C y D, de pronto empieza a suceder una serie de cambios en el proyecto A y B, entonces la empresa empieza tomar medidas para corregir estos cambios y logra tener todo bajo control. Pasa el tiempo y ahora empieza a haber cambios en el proyecto C y D, de igual que la primera vez, la empresa toma acciones correctivas pero no se da cuenta que descuida los primeros dos proyectos, entonces los A y B tambin cambian. Van hacer tantos los cambios que se presenten en los 4 proyectos que va a llegar un punto en el cual la empresa la no tenga un panorama claro de los problemas presentes, entonces se ha llegado a un punto en donde la asimilacin total excede la capacidad de asimilacin actual. El fenmeno de la resistencia al cambio no se presenta por s sola, sino que tiene un origen y a la vez se ha presente un reto: Origen: o Descubrimiento de la ciencia: recordemos cmo se alboroto el mundo cuando surgi el tema de la clonacin de humanos derivado de experimento de la oveja Dolly. o Innovaciones tecnolgicas: un claro ejemplo es el surgimiento de las computadoras e Internet. 13

Transformaciones colectivas de la conducta: el inicio de una nueva sociedad alemana por la cada del muro de Berln. o Etc. Reto: es la adaptacin, la capacidad de poder prever cambios y el aprendizaje de las nuevas realidades para permanecer activos y funcionales, evitando obsolescencia y el desaparecimiento de la organizacin.

En la definicin de Reto, hay 3 palabras que son de extrema importancia: adaptacin, aprendizaje y obsolescencia. Estas palabras representan los obstculos que hacen que el cambio sea un reto. Cuando hay un cambio lo primero que tenemos que hacer es saber adaptarnos de lo contrario estamos muertos (p.ej. asimilar la aparicin de las computadoras e internet), una vez adaptados hay que aprender lo nuevo de lo contrario no sirve de nada adaptarnos y por tanto pasamos a ser obsoletos (p.ej. nuestros paps tuvieron que aprender a usar la computadora y el Internet de lo contrario, ellos mismos junto con su conocimiento iban a pasar a ser obsoletos) Nociones sobre el cambio Iniciar una etapa de cambio, es iniciar desde cero, es abandonar algo conocido y seguro para acercarnos a algo por conocer. Esto genera resistencias al cambio por tres motivos, los cuales se pueden representar por niveles: o La minora de las personas se encuentra en el nivel No quieren, este obstculo al cambio es originado por un problema de actitud, es la resistencia ms difcil de vencer. Las personas o empresas que se encuentran en este nivel No puede, es ocasiones debido a que no cuentan con los recursos o aptitudes necesarios para adaptarse al cambio. En este nivel se encuentran la mayora de las personas, ya que no sabe en qu consiste, por lo general esta resistencia se resuelve mediante comunicacin o capacitacin.

No quieren No pueden

No saben

Razones por las cuales se presenta la resistencia al cambio Temor al fracaso: todo mundo tiene miedo de que el cambio se ms malo que bueno. Temor a la prdida de poder: empresas que son lderes en el mercado son las ms susceptibles a esta causa, ya que el cambio en un proceso, producto incluso CEO (p.ej. Apple), puede ser la causa de perder el liderazgo. Amenaza las relaciones ya establecidas: esta causa se presenta cuando el cambiar representa perder un cliente, proveedor, contactos o amistades. Por ejemplo una empresa 14

que tenga que cambiar necesariamente su esquema de proveedores, implique perder a su mejor proveedor. Amenaza a los valores y comportamientos tradicionales: esta se presenta cuando el cambiar va contra las polticas o valores de la empresa, por ejemplo una empresa que quiera lanzar un nuevo servicio pero sabe que dicho servicio va en contra de los valores sobre los cuales se basan.

Si analizamos cul es la verdadera causa por la cual muchas personas se resisten cambio, es la actitud14. Dentro de las empresas se presenta mucho este fenmeno, las personas no quieren cambiar simplemente porque no quiere salir de su estado de confort, tal cual como lo representa la imagen de abajo.

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Ver Anexo1-Virus de la Actitud

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Asimilacion al Cambio
Una vez hecho el cambio, empieza una etapa que se conoce como Asimilacin al Cambio, esta se define como: Recuperarse de una interrupcin o ruptura significativa en nuestras expectativas. Esto se logra cuando se van desarrollando nuevas expectativas, mismas que le permiten a la gente triunfar en un ambiente no familiar.

Como ya se ha haba comentado, las personas y organizaciones se van a resistir al cambio por diversos factores, pero en ocasiones el cambio llega repentinamente o se convierte en una obligacin o simplemente no nos damos cuenta de cuando sucede, por lo que hay que estar preparados para sobrellevar dichos cambios. En ocasiones, a las empresas y personas no les gustan los efectos ocurridos por la ruptura, pero lo que s es importante es que tengan la capacidad de establecer nuevos objetivos y expectativas que le permitan dictar o anticipar con precisin lo que suceder en el ambiente que se encuentran ahora o en un ambiente nuevo. Es claro que cada persona, grupo y organizacin es diferente, es por eso que cada uno posee una capacidad nica y propia de asimilar el cambio, la cual esta simbolizada por la cantidad de recursos de asimilacin que tengan disponibles para ajustarse al cambio. Los recursos de asimilacin son herramientas con las cuales las personas, empresas y organizaciones cuentan para asimilar mejor el cambio, es por eso que, cuanto ms recursos de asimilacin tengamos, ms rpida y efectivamente ser la recuperacin de la ruptura. Pero qu sucede cuando las personas o las empresas enfrentan ms cambio del que los recursos de asimilacin con los que se cuentan pueden absorber? Se cae en el fenmeno de shock del futuro, concepto del cual ya se hablo anteriormente. Resiliencia Hay personas que tienen la habilidad de absorber altos niveles de cambio dislocante, al tiempo que muestran una conducta disfuncional mnima, a esto se le conoce como resiliencia. La resiliencia15 es la fuerza que les permite a las personas ir ms all de la supervivencia, as como prosperar en ambientes cada vez ms complejos. Algunas caractersticas de dichas personas son: Recuperan su equilibrio rpidamente. Tienen un nivel de productividad ms alto. Mejor salud fsica y emocional.

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Ver Anexo1-Resiliencia

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Alcanzan un mayor nmero de objetivos que aquellos que presentan el fenmeno de Shock del futuro. Tienden a sobreponerse a las demandas del cambio con mucho ms fortaleza que antes, ya que ven el cambio como una oportunidad y no como un fracaso.

A continuacin mostraremos un grfico que comparan la productividad de una persona de baja resiliencia contra una de alta resiliencia:

PERSONA CON BAJA RESILIENCIA Lenta reaccin de asimilacin de ruptura Baja productividad durante el tiempo de asimilacin. Recuperacin lenta. No est preparada para enfrentar un cambio

PERSONA CON ALTA RESILIENCIA Rpida asimilacin de ruptura Alta o constante productividad durante el proceso de asimilacin. Recuperacin rpida Ve el cambio como una oportunidad, siempre preparada.

Caractersticas de una empresa o persona resilente Algunas de las caractersticas bsicas de las personas y organizaciones altamente resilientes: Positiva: tiene seguridad y confianza en s misma, ve la vida como algo complejo pero lleno de oportunidades. Enfocada: sabe qu es lo quiere, tiene una visin clara. Flexible: flexibilidad especial al responder a la incertidumbre. 17

Organizada: desarrolla enfoques estructurados para manejar el cambio de una manera ms fcil. Proactiva. Se compromete con el cambio en vez de defenderse de l, ve el cambio como oportunidad y no como obstculo.

Importancia de la metodologa aplicada al cambio Como ya se explico anteriormente, hay personas que presentan tres motivos diferentes por los cuales se resisten al cambio: no quiere, no puede o no sabe. Hay diferentes mtodos para tratar dichas excusas o motivos: No saben: para tratar esta excusa, lo que se recomienda es tener una comunicacin efectiva y eficiente. No pueden: se deben trabajar las habilidades individuales y en equipo. No quieren: cuando las personas se oponen al cambio solamente solamente porque no lo quiere se puede resolver a travs de: o Gestin de recursos humanos: se puede obligar a la persona a cambiar de lo contrario es despedida. o Liderazgo: que la persona sea incitada por una figura lder a cambiar, que ella misma de venza y convenza. o Cultura: tener una cultura organizacional buena dentro de una empresa es indispensable para tener un buen ambiente laboral.

Para aplicar cualquiera de los mtodos anteriores, hay que tomar en cuenta: El modo-forma: cmo van a ocurrir los cambios. Actitud: con la cual se van a afrontar los cambios. El momento oportuno: este punto es el ms crucial, ya que se debe de determinar claramente cuando se va a dar el cambio porque de este depende los resultados que se quieran obtener.

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Problema, Solucion y Toma de Decisiones

Cuando una organizacin o persona entra en crisis, se generan varios problemas, pero alguna vez nos hemos preguntado lo siguiente: Qu un problema? Qu es una solucin? Cmo cuantifico y evalu? Cmo aseguro el xito?

Estas preguntas son los motivos por los cuales las empresas contratan a directivos. Problema Como sabemos existen diferentes tipos de problemas, unos ms graves y complejos que otros, sin embargo, cada uno se va a desarrollar en un entorno diferente y bajo distintas circunstancias La llegada de un problema implica una respuesta una solucin, que puede o no resolver el problema. . Un problema es la situacin o circunstancia que tiene un origen dudoso que se trata de aclarar, que es difcil de explicar y que presenta grados de dificultad para obtener un resultado. Solucin Una vez ya identificado el problema, viene la etapa de pensar cmo lo vamos a resolver, qu vamos a hacer, el pensar s lo que decidamos ser la mejor solucin. Una solucin es la accin de resolver un problema, es decir, es el resultado de una serie de toma de decisiones para la eleccin de un desenlace o conclusin de un asunto en particular. Es claro, que no todos los problemas tienen una solucin fcil, hay problemas que exigen una solucin muy detallada y especfica, sin embargo, hay una caracterstica importante la cual es que tenemos el control para escoger la solucin, tenemos control sobre cundo y bajo qu circunstancias queremos implementarla. Pero con algo que hay que tener mucho cuidado es saber si nuestra solucin al problema va a resolver en tu totalidad o parcialmente el problema o si ser una solucin temporal.

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Introduccin a la toma de decisiones La vida es una serie de decisiones infinitas ya que desde que iniciamos un nuevo da empezamos con una serie decisiones cuya toma se ha vuelta en ocasiones tan rutinaria que no nos damos cuenta que estamos decidiendo, actuamos en automtico, p.eje. Cuando suena el despertador: me levanto o no me levanto Me bao o no me bao Me visto de negro o de azul Desayuno o no desayuno Me voy en mi carro o en transporte Etc.

Nos damos cuenta que tomas decisiones hasta que nos enfrentamos a un verdadero dilema o mejor dicho problema, pero qu es una decisin? Una decisin es un acto de libertad por medio del cual escogemos que caminos vamos a tomar para afrontar un problema, es decir, es aplicar la solucin planteada al problema.

Supuesto
Decidir Proceso Electivo

Expectativas

Durante nuestra toma de decisiones, intervienen diferente factores que nos restringen de alguna manera que vamos a elegir, por ejemplo en el caso de una empresa dichos factores son los empleados, inversionistas, clientes, proveedores, etc. Podemos definir entonces la toma de decisiones como: La expectativa del resultado que se espera obtener, con la percepcin del resultado obtenido derivado de la eleccin de la opcin realizada.

Pero en qu momento evaluamos si la decisin toma fue correcta o incorrecta? Se tiene que hacer un anlisis a priori y a posteriori, es decir, se tiene que evaluar cules son los posibles impactos resultados de nuestra decisin y una vez tomada la decisin, tenernos que ahora evaluar cul fue el verdadero impacto o efectos de nuestra decisin. Por tanto podemos decir, que la solucin de problemas es igualar la expectativa del resultado a obtener, con la percepcin del resultado obtenido. En otras palabras, es tratar que la decisin que tomemos, genere como resultado lo ms parecido a los resultados ideales que quisiramos obtener. 20

Solucin de problemas La solucin de problemas se puede llevar a cabo mediante: Experiencias: son las vivencias que vamos teniendo conforme pasan los aos, estas nos permiten tomar mejores decisiones en futuro. Hay que saber escuchar y tomar en cuenta las diferentes opiniones, para que posteriormente elaboremos nuestro propio criterio y decidamos. Aprendizaje: tener un aprendizaje constante, de manera que los conocimientos siempre los tengamos a la mano, porque habr situaciones en las cuales la experiencia no sea suficiente para resolver el problema, sino que tambin requerir de conocimientos especficos. Desarrollo de capacidades, no la aplicacin de conocimientos: el conocimiento no da la solucin por si mismo, sino hay que saber aplicarlo, de lo contrario no sirve de nada saber. Es como el alumno de universidad, sino trabaja sino pone en prctica el conocimiento adquirido en las clases, no sirve de nada. Creatividad e Innovacin: as como hay problemas que necesitan de experiencia y conocimientos para llegar a su solucin, existen problemas que se presentan por primera vez en la vida, por tanto habr que obtener una solucin nueva, es decir, creativa, a un problema nuevo corresponde una solucin nueva.

Como podemos darnos cuenta el resolver un problema no es nada sencillo, ya que requiere de diferentes requisitos como son la experiencia, creatividad, conocimientos, habilidades, tomar en cuenta todos los factores y pronosticar o determinar sus posibles efectos, es decir, dar una solucin es un proceso complejo16. Accin Preventiva y Accin Correctiva Accin preventiva: son las acciones que realizamos para prevenir las futuras situaciones que se pueden presentar en el proceso de implementacin de la decisin. Tambin nos permite desarrollar los elementos de solucin anticipada a los futuros problemas a resolver. Un claro ejemplo de esta accin es cuando compramos un seguro para nuestro auto. El adquirir un seguro no es porque estemos seguros de que nos van a robar o chocar el auto, sino que estamos elaborando una posible solucin en dado caso que pase un accidente. Accin correctiva: son las acciones que realizamos para resolver las situaciones que se presentan durante el proceso de implementacin de la decisin. Nos permiten desarrollar los elementos de solucin tctica a los problemas a resolver.

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Ver Anexo1-Decisiones Asertivas

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Proceso Metdico Para tomar una decisin correcta, se tiene que seguir una serie de pasos, los cuales nos van a ayudar a analizar diferentes aspectos del problema y as tomar la mejor decisin. Los pasos son los siguientes: Anlisis de los principales hechos, distinguir de las opiniones: este paso consiste en saber diferencias las opiniones de las personas respecto a lo que verdaderamente paso, es decir, separar hechos de opiniones. Sntesis del o los problemas, su jerarqua y casusa-efecto: una vez identificado los hechos, se procede a identificar el o los diferentes problemas presentes y de acuerdo a su gravedad, importancia o efecto darles una jerarqua. Este paso es fundamental ya que hay problemas que se tiene que resolver inmediatamente y otros podran esperar. Por ejemplo, supongamos que dos personas chocan, el piloto no sufre ningn dao pero el copiloto est gravemente herido, lo que debe hacer el conductor primero es llevar a su acompaante al hospital y despus encargarse del papeleo del auto. Planteamiento de las soluciones realistas: una vez asignado el orden en que vamos a resolver los problemas, proseguimos a plantear las posible soluciones, ests deben de ser lo ms realistas posibles para que de igual manera podamos imaginar los posibles resultados. Hay que tomar e cuneta todas las posibles soluciones, ya que en ocasiones la solucin de un problema repercute en otro y as sucesivamente. Toma de decisin: este momento es el ms crucial de todos los pasos, ya que se busca lo mejor para la empresa o para la persona y tratar de evitar el menos dao posible o lo peor.

Anlisis Situacional El anlisis situacional es la metodologa que nos permite colocarnos en una determinada situacin, para analizar y comprender los eventos que se desarrollaron en un momento y tiempo especfico, tomndolos para ilustrar, ms no, para ejemplificar las decisiones que se tomaron para solucionar un problema. En palabras ms simples, es utilizar el mtodo del caso, es estudiar cmo se desarrollo el problema. Este tipo de anlisis puede ser aplicado a las ciencias sociales ya que se pueden crear marcos de referencia que permitan entender mejor la situacin y el problema. Escenarios Histricos Como bien sabemos el hombre es un personaje que tiene historia, es decir, que tiene un presente, pasado y futuro. El uso de escenarios histricos puede ser un poco complicado o confuso ya que lo que es presente en menos de un segundo ya paso a ser pasado. La historia concede un puesto a todo ser en el proceso evolutivo del hombre, donde se debe abrevar de la experiencia y conocimiento antiguo. La historia y el destino se unen en la vida del hombre, son dos momentos tan pegados que a lo largo del tiempo han generado polmica. El usar

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escenarios del pasado, pueden ayudar al hombre a tomar un mejor decisin, ya que puede aprender de los errores de sus ancestros. Anlisis del problema Analizar un problema para poderlos dimensionar puede ser un tanto difcil y confuso en ocasiones, sin embargo, hay una serie de preguntas que son bsicas para dimensionar cualquier problema: Por qu? Cmo? Quin? Qu? Dnde? Cundo?

Pero para poder profundizar en la dimensin del problema, estas 6 preguntas se deben de complementar con 9 frases: Adaptar, ajustar Usar de manera nueva Dejar como est Combinar Invertir Cambiar, modificar, rearreglar Reemplazar Reducir, disminuir Ampliar, adicionar, multiplicar

Cundo las combinamos, se generar 54 preguntas de las cules debemos seleccionar las que verdaderamente nos ayuden a comprender y dimensionar de la mejor manera posible el problema. Funciones del Director Un buen director debe: Saber percibir el problema, es decir, identificar cules pueden ser acciones causales de uno o varios problemas. Presentar una solucin: el director debe ser quien decida cmo resolver el problema tratando de hacer el menor dao posible a la empresa y a los empleados. Conducir a la implementacin del nuevo estado de las cosas, es decir, debe ser el gua de los dems.

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Motivacion y Realizacion en el Trabajo

Este es un tema que representar un gran problema para las empresas y directivos, ya que la mayora de las veces los empleados estn cero motivados, es por eso que les hara dos preguntas cmo hacen que su personal este motivado o cmo haran que su personal estuviese motivado? El termino motivar, es un concepto que ha sido mal aplicado o mal entendido, ya que la motivacin es solamente personal, nadie puede motivar a otra persona. La motivacin es la razn o fuerza que hacen a la persona hacer o conseguir algo, es un sentimiento interior. Motivacin es un concepto que en ocasiones se confunde con el trmino manipulacin. El manipular es algo negativo, ya que una persona busca que otra haga lo que ella quiere. Para las instituciones, es muy importante que las personas estn motivadas, es decir, que estn felices porque de esta manea aumentan su productividad. Modelo antropolgico entre persona y la Institucin El hombre presenta diferente necesidades17, y de acuerdo con la necesidad surge un tipo de motivacin: NECESIDADES Materiales Psicolgicas Sociales MOTIVACIN Extrnseca Intrnseca Trascendente VNCULO Inters Adhesin Identificacin PRCTICAS Compensacin Formacin desarrollo Participacin

Necesidades materiales: bienes materiales, es algo extrnseco. Psicolgicas: sentimientos y pensamientos del ser humano, es por eso que la motivacin es intrnseca. Transcendente: el ser humano tiene la necesidad de ser identificado, de pertenecer a una sociedad y participan en ella.

Por ltimo Abraham Maslow, presenta una pirmide donde muestra la jerarqua de las necesidades del ser humano en el siguiente orden:
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Fisiolgicas Seguridad Sociales Necesidad de estimacin Autorealizacin

Ver Anexo1-Jerarqua de Necesidades-Maslow

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Motivacin del personal Dentro de una organizacin, lo que se espera es que los empleados den lo mximo de s mismos cada da, para as lograr una mayor productividad, pero de igual manera las personas esperan que de las empresas una respuesta como consecuencia de su eficiencia. Como consecuencia de esto, surgen dos corrientes que chocan entre s: Humanismo: buscar entender a la persona y hacerla sentir que su trabajo es muy importante para el funcionamiento de la empresa. Conductismo: busca estimular positivamente o negativamente a la persona, es decir, si la persona hacer bien su trabajo la estimula mediante un incremento o diploma, si sucede lo contrario, hay castigo.

Debido a que no siempre las personas dan su mximo y no siempre las organizaciones responden como las personas quisieran, hay diferentes niveles de desempeo-satisfaccin: Mxima desempeo -Mnima Satisfaccin: esta relacin es la ms comn entre las personas y empresas. Sucede cuando la empresa no valora el trabajo y esfuerzo de sus trabajadores, por tanto estos empiezas a buscar nuevas oportunidades Mnimo desempeo- Mxima Satisfaccin: esta relacin es muy comn en sectores gubernamentales, ya que los empleados no trabajan lo que deberan, sin embargo, gozan de muchas prestaciones. Mnimo desempeo-Mnima satisfaccin: esto es muy comn en empresas familiares ya que los empleados hacen como que trabajan y la empresa hace como que les paga. No hay mucha productividad porque se sabe que no hay compensaciones. Mximo desempeo-Mxima Satisfaccin: esta relacin sucede generalmente en las empresas trasnacionales en las cuales los empleados gozan de buenos sueldos y prestaciones pero a su vez ellos responden con buenos resultados en el trabajo y productividad.

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Motivacin y Satisfaccin

El grfico muestra los diferentes tipos de motivaciones segn el tipo de necesidad que buscamos. Es necesario conseguir un equilibrio, de tal manera que llegamos a la satisfaccin del 100%. El vector azul es un equilibrio entre lo extrnseco y lo intrnseco, esto permite enfocarse en el ser, en vivir, en trascender, permitiendo as que la persona se sienta satisfecho y que adems genere los recursos que necesita la empresa. Impacto extremo en la Satisfaccin Se ha divido en dos los tipos de factores que afectan la satisfaccin del trabajador: Higinicos: hacen referencias al entrono que crean las empresas para trabajar, es decir, son las condiciones de trabajo, estn son: o Normas y Polticas de Gestin: es pocas palabras es el reglamento de la empresa. o Supervisin. o Trato del Jefe: cmo se da la relacin entre jefe-empleado o Condiciones de trabajo: todo el espacio de trabajo que rodea al empleado (edificio, comedor, oficinas, etc.) o Salario o Relaciones con iguales: trato con las dems personas. o Vida privada: respeto que tiene la empresa respecto a la vida del trabajador fuera de las horas laborales. o Relaciones con colaboradores: refiere a las relaciones existentes entre los trabajadores. o Status o Seguridad: tanto fsica como permanencia en la empresa.

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Motivadores: son los que el empleado encuentra a la hora de trabajar dentro de la empresa: o Logro: que las metas propuestas sean alcanzables dentro de la empresa. o Reconocimiento: que el trabajo realizado no pase desapercibido. o Trabajo en s: tener inters en lo que se hace. o Responsabilidad: que el trabajado sepa que su trabajo es importante y fundamental para le empresa. o Promocin: sentirse reconocido. o Crecimiento: tanto profesional, intelectual as como salarial

Roles de un Director El diagrama muestra los diferentes papeles que puede tomar el director de la empresa. El rol que pueda tomar el director depender de la situacin y tiempo en que se encuentre la empresa.

Socio de Negocio: el director asume la responsabilidad de disear una estrategia un modelo de negocios con el fin de alcanzar los objetivos percibidos por la empresa. Facilitador: el director toma una posicin en la que le hace sentir y entender al empleado el porqu est en su puesto, porqu es su trabajo importante. Funciona como un motivador para los empleados. Experto: el director pone en funcionamiento los conocimientos y las estrategias establecidas. El director cuenta con la experiencia y conocimiento, es el experto. Lder: esta es una posicin que es muy difcil de percibir en los directores, ya que gran nmero de directores solo piden y mandan, no ejercen ningn rol. Este rol de director lo que busca es ser un gua para los empleados, un modelo a seguir.

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Alineacin de Polticas y Herramientas de RRHH Las reas de RRHH funcionan como medio de comunicacin entre el empleado y el director. Estos medios son de gran ayuda cuando las empresas son de gran tamao, ya que si no se tienen los medios adecuados, la comunicacin entre el director y los empleados se vuelve complicada. El departamento de recursos humanos tiene como responsabilidad que los empleados conozcan ciertos temas como: Estrategia de Negocio: todos los empleados deben de conocer la o las estrategias que est tomando la empresa para alcanzar los objetivos. Tambin cada empleado deben de saber cules son sus tareas y responsabilidades. Concepcin Organizativa: consiste en delimitar las diferentes zonas de trabajo as como departamentos. Valores a impulsar: estos deben de ir en relacin con la misin y la visin de la empresa, hacerle saber al empleado bajo que valores trabaja la empresa. Motivacin de la persona: el departamento de recursos humanos debe saber cules son las razones por las cuales las personas quieres trabajar en la empresa, saber qu es lo que les motiva entrar a la organizacin.

Organizacin Jerrquica Este tipo de organizacin es la manera en la que funcionan muchas empresas pequeas, ya que al contar con pocos empleados, a estos se les tiene que decir que hacer cada da Funcionamiento: el director o Jefe le da una serie de rdenes al subordinado o empleado teniendo como objetivo el cumplimiento de las tareas con un mnimo de errores. En caso de error, tiene que volver a empezarla tarea que estaba en ejecucin. El empleado o subordinado recibe una motivacin extrnseca para que ejecute las tareas indicadas (p.ej. dinero o inclusive un regao).

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Organizacin Profesional Este tipo de organizacin se rige por objetivos. El director o jefe no manda sino que delega responsabilidades. La gente desarrolla su trabajo de manera proactiva, es decir, no hay que estarlos llevando de la mano y por otro lado es gente experta en el tema. Se cuenta con personal con talento independiente as como motivacin intrnseca y extrnseca. El experto busca una superacin personal y profesional logrando los objetivos pactados con los jefes. Este nivel aplica para mandos intermedios como lo son: contadores, supervisores de rea, etc.

Crculo de Talento En este tipo de organizacin se encuentran los directores de rea. El directos lo que hace es interpretas las actitudes y aptitudes que se desarrollan en su rea. Se vuelve mucho ms estratgico y menos operativo. En base a su interpretacin, decide que es lo que se debe de hacer

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Organizacin Competente Esta es la organizacin en donde se encuentran los altos directivos, los cuales son responsables de establecer misiones. El talento se vuelve interdependiente, es decir, la empresa necesita del empleado as como el empleado necesita de la organizacin. Empiezan a desarrollarse sesiones de coaching con la finalidad de guiar a los altos directivo as como equipos de trabajo. Cada participante tiene motivacin intrnseca, extrnseca as como motivacin trascendente. Todos los miembros buscan mejorar la empresa contribuyendo lo ms posible.

La Direccin en el Siglo XXI En la actualidad existen dos tipos de direcciones: por objetivos y por competencias. La direccin por objetivos se enfoca ms en los resultados, que en el desempeo de la persona, el cual es el caso de la direccin por competencias. La motivacin existente en estas dos es muy diferente, ya que en la direccin por competencias la motivacin es el desarrollo profesional mientras que en la de objetivos es una retribucin variables, por ejemplo dinero. La direccin por objetivos busca ser objetiva, es decir, ir directo al grano, se gua por indicadores objetivos (estados financieros, estado de resultados, ventas, utilidad, etc.) mientras que en la de competencias se mide por medio de indicadores subjetivos (desempeo de los empleados, encuestas, etc.) En la direccin por objetivos, el jefe tiene el rol de juez, es decir, solo dicta rdenes y dice si est mal o bien, premia o castiga, mientras que en la direccin de competencias el jefe toma el rol de coach, es decir, te resuelve dudas, te da consejos, te ensea o te motiva.

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En la realidad, ninguna empresa funciona bajo un solo esquema, aplican una combinacin de los dos modelos, es decir, en algunos aspectos aplicarn una direccin objetiva y en otros una direccin por competencias. Por ejemplo, en la mayora de las empresas el papel de del jefe es de juez pero al mismo tiempo exista la motivacin de desarrollo profesional. Elementos que inciden en tu Modelo de Relacin de Trabajo Hay elementos externos a la organizacin, es decir, factores sobre los cuales no tiene control que pueden afecta el modelo de relacin de trabajo: Tecnolgicos Empresariales Culturales y educaciones Sindicales Poltico Social Religioso Modelo del Pas Internacional y Nacional

Todos estos elementos se han hecho presentes, por ejemplo, la muerte del terrorista Osama Bin Laden fue un factor internacional y poltico que beneficio a las empresas que tenan inversiones en dlares, ya que a la muerte de este, el valor del dlar subi. Las organizaciones para saber cmo les han o afectarn estos factores, han desarrollado una serie de controles y herramientas, las cuales son: Diagnstico de relaciones de trabajo ndice de satisfaccin personal Indicadores de servicios a usuarios internos y externos Indicadores de gestin de capital humano de los mandos y de RRHH

Estos controles o herramientas ayudarn a la empresa a determinar cul va hacer la decisin y accin a ejecutar.

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Analisis del Entorno EconomicoSocial-Poltico en un Contexto Globalizado

Cada da que pasa, el mundo se vuelve ms globalizado, provocando que las empresas ya no solo se preocupen por cambios locales sino tambin por cambios globales. Las empresas ahora tambin tienen que competir con organizaciones que estn al otro lado del mundo. Estos son solo dos consecuencias de las tantas que se han generado por la globalizacin. Esto mismo ha generado que las empresas hagan anlisis del entorno peridicamente con el fin de crear nuevas estrategias que permitan anticiparse a evento o cambios y as generar ventajas competitivas. Anlisis del entorno El entorno es todo aquello que nos reda directamente e indirectamente, es por eso que las empresas deben de hacer tres tipos de anlisis del entorno: interno, externo y la relacin entre estos. Entorno: son los factores externos que afectan a la organizacin y que no se mantienen constantes a lo largo del tiempo. Se incluyen factores como polticos, sociales, tecnolgicos, culturales, etc. Dintorno: son los factores internos que influyen en el desempeo y alcance de objetivos de la organizacin. Afectan el funcionamiento de la empresa. Se tiene factores como: rea de trabajo, relaciones laborales, recursos, etc. Mezzotorno: este tipo de anlisis relaciona al entorno con el dintorno. Este anlisis es tarea del director ya que tiene que determinar cmo afecta o beneficia el entorno al dintorno.

El resultado de estos anlisis, genera que haya dos tipos de empresas: Proactiva: genera fuerza en el dintorno y luego es transmitida al entorno. Reactiva: genera fuerza el entorno y luego es transmitida el dintorno.

Un claro ejemplo de empresa Proactiva es Apple. Esta empresa ha sido capaz de influir dramticamente en las sociedades a nivel mundial.

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Entorno en la Organizacin Como hemos mencionado anteriormente, hay ciertos factores que afectan al entorno de la organizacin, pero para efectos de este ensayo, nos enfocaremos en los siguientes: Contexto Nacional: no solo son los factores que afectan al pas entero sino tambin todos aquellos factores que afectan a la organizacin dependiendo en el lugar donde se encuentre, por ejemplo, no es lo mismo hacer negocios en Puebla que en el DF. Contexto Internacional: refiere a los factores internacionales que afectan o benefician a la organizacin, por ejemplo el factor que el peso este devaluado respecto al euro o dlar provoca que algunas empresas no puedan expandirse a otros pases. Apertura de Mercados: esto es resultado de haber descubierto un ocano azul. Esta caracterstica va muy de la mano con el fenmeno de la globalizacin. Cabe destacar que Si se me abre un mercado nuevo, es una nueva oportunidad pero si se abre mi mercado para otras empresas, llega a ser una amenaza. Costo Pas: consiste en analizar cunto me cuesta invertir en cierto pas, tomando en cuentas todas las polticas que existan para inversionistas extranjeros as como los impuestos locales. Dicho costo no es solo monetario, sino tambin hay que tomar en cuenta la inseguridad, el gobierno, cultura, etc. La inversin puede ser en infraestructura, maquinaria, bancos, construcciones, etc.

Un ejemplo claro del contexto internacional lo podemos ver en el caso de Espaa. Si vemos a este pas como organizacin, podemos notar que este afecta a organizaciones de otros pases. El siguiente diagrama ejemplifica los diversos factores:

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Condiciones de un Entorno Globalizado La globalizacin en un principio no afectaba la forma de vivir de las sociedades, pero actualmente ya es todo lo contrario, ya que este fenmeno influye cada vez ms en las personas. Esta influencia se da principalmente por las redes sociales o bsicamente por el Internet. El que la globalizacin tenga la capacidad de influir en la gente, es un arma de dos filos ya que puede ser un arma de dos filos. Al tener sociedades globalizadas, genera directamente sociedades complejas, es decir, ya no se puede satisfacer totalmente a las sociedades ya que los lmites territoriales desaparecieron con la globalizacin. El tener sociedad compleja nos puede generar inestabilidad econmica, poltica y social. Dicha inestabilidad puede generar deterioro mental, es decir, el surgimiento de terroristas, crimen organizado, etc. A la par con la inestabilidad, puede surgir un deterioro mental, por ejemplo las adicciones. Un claro ejemplo de inestabilidad poltica y por consecuencia un deterioro mental, es cuando el gobierno del DF permiti las bodas gay, esto genero que mucho ms jvenes se sintieran con mayor seguridad de expresar su sexualidad, pero a la vez tambin genero el crecimiento de la homofobia y por consecuencia incremento la inseguridad Contexto Internacional El fenmeno globalizacin, ha generado el crecimiento de las economas de ciertos pases. Dicho crecimiento no solo ha sido financiero sino tambin productivo y comercial. Un claro ejemplo es China, prcticamente en cada pas del mundo encontramos productos chinos as como organizaciones chinas. Como consecuencia de dicho crecimiento, se han generado bloques econmicos, los cuales funcionan como organizaciones operativas. La competitividad que se vive hoy en da en muy alta y est cada vez va creciendo mucho ms. Ahora las grandes organizaciones ya no solo se preocupan por la competencia local sino tambin por la internacional. Los gobiernos empiezan a adoptar modelos polticos de otros pases, las personas empiezan a imitar formas de vida de otros pases, todo esto lleva a que haya cambios polticos y en algunos casos transformaciones rpidas y profundas dentro de las sociedades. La Organizacin del siglo XXI En la actualidad, las barreras territoriales ya no existe, es decir, las fronteras ha cado. En aos anteriores era muy difcil que una empresa extranjera entrara en el mercado local, en la actualidad esto es de lo ms normal. La digitalizacin y el internet han permitido que las distancias desaparezcan. Con estas herramientas, las empresas y las personas puedan saber que esta sucediendo en tiempo real al otro lado del mundo. Los personas ya no tienen limitaciones de oferta ed productos, gracias al 34

internet y empresas como AMAZON, Ebay, hay permitido que la gente compre lo que quiera sin importar en lugar en donde se encuentre el producto. Un ejemplo claro de la digitalizacin son las empresas AMAZON Y iTunes Store. Dichas empresas han permitido a los clientes que desde la comodidad de su casa puedan comprar libros tanto fsicos como digitales, as como canciones o discos enteros. La imagen de abajo, representa como la globalizacin ha influido en los costos y estructura de las organizaciones. Tal es el ejemplo de China, como sabes la mano de obra en dicho pas es muy barato, lo que ha generado que varias empresas abran sus fbricas en dicho pas pero los productos los comercializan en otros.

Competitividad Mundial Se han determinado 8 factores claves que son determinantes para la competitividad mundial: Finanzas: se refiere al sistema financiero con el que cuenta el pas as como los modelos econmicos. Infraestructura: son todos aquellos factores que facilitan la apertura de una organizacin en un nuevo lugar. Dichos factores pueden ser carreteras, transporte pblico, drenaje, etc. Ciencia y tecnologa: es el grado de desarrollo tecnolgico y cientfico con el que cuenta el pas. Se toma en cuenta los centros de investigacin, universidades, etc. Internacionalizacin: son los niveles de importacin y exportacin. Gente: dicho factor no hace alusin a la cantidad de personas que hay en un pas, sino a la cantidad de personas capacitadas para trabajar. Es claro que en Mxico hay una escasez de gente en estos trminos. Gobierno: se refiere al modelo de gobierno junto con todas sus polticas y leyes. Direccin empresarial: es la capacidad de superar los problemas.

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Fortaleza de la economa domstica: se refiere a la economa familiar o individual, es otras palabras, cunto dinero tengo para gastar. Este es un factor muy importante, por ejemplo muchas compaas de carros deportivos no abren agencias en Mxico porque saben que no hay mucha esperanza de tener alto nmero de ventas.

La competencia globalizada ha creado que ciertos pases destaquen a nivel mundial: Como podemos ver en la imagen de abajo, el ao 2005, se generaron casi 32 billones de dlares, de los cuales el que mayor aporte fue Estados Unidos seguido por la Unin Europea y Asia. Cabe destacar que el mayor aporte de Sudamrica fue hecho por Brasil, ya que genero cerca de 50% de PIB. Podemos observar que Mxico y Canad tienen el mismo aporte, pero entonces porque Canad est mejor econmicamente, la respuesta es muy sencilla: la primera razn es que en Mxico hay tres veces o ms el nmero de habitantes y dos, los pocos habitantes que tiene Canad estn bien preparados.

Para los aos 2006/2007 vemos ahora que el PIB mundial fue d 37 millones de dlares, teniendo como principal aportador a Estados Unidos con un 38%. Podemos observa que Asia incremento su aportacin en un 1% debido al crecimiento que empez a tener China. El resto de los pases as como Mxico y Canad se mantuvieron en el mismo nivel de aportacin.

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Pases BRICS Se emplea dicho trmino para referirse a Brasil, Rusia, India, China y Sudfrica. Dichos pases han incrementado considerablemente su PIB y su participacin en el comercio mundial los ltimos aos, lo cual hace que sean pases atractivos para invertir. Los Cuatro Aliados de la Competitividad Para competir a nivel mundial, se requiere que cuatro factores estn de lado de la empresa, dichos factores son: Empresa: se refiere a la empresa dentro de ella misma. La empresa tiene que aumentar su nivel de desempeo pero a la vez mejorar o mantener la calidad, de tal manera que pueda ser competitiva. Para aumentar su desempeo y calidad puede aumentar el nmero de recursos, capacitar a su personal, etc. Organismos de representacin: hace referencia a las asociaciones, colegios, cmaras, etc. Son grupos de empresas que perteneces al mismo giro y buscan beneficios comunes. Gobierno: es el encargado de dar las bases para facilitar que las empresas puedan abrir o invertir en el pas. Tambin regula la forma en que deben de competir. El gobierno es un factor crucial del que depende el que el pas crezca. Si el gobierno pone muchas trabas para inversiones extranjeras, ninguna empresa trasnacional va a querer abrir en dicho pas y por tanto no va a tener un crecimiento financiero. Gobiernos con otros gobiernos: se refiere a los tratados que hace un pas con otro pas. Por ejemplo Mxico tiene el Tratado de libre Comercio con Estados Unidos y Canad. La existencia de dichos tratados, facilita las relaciones de importacin y exportacin para las empresas. 37

Anlisis del Cambio Hay cuatro puntos que influyen a la hora de realizar un cambio: Estrategia: es lo que uno piensa, la manera en que va a ejecutar las acciones. Operacin: es la ejecucin de la estrategia, es llevar a cabo las acciones planeadas. Procesos: son las acciones que ejecuto para llevar a cabo las operaciones Personas: son quienes hacen los procesos y operaciones.

Es muy importante que se analice los pros y contras del cambio, ya que en ocasiones el cambiar o no cambia si haber analizado puede llevar a la compaa al fracaso. Anlisis FODA El anlisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las fuerzas y debilidades de la organizacin, as como las oportunidades y amenazas. Oportunidades-Estructura Dbil: la empresa va camino al fracaso. La empresa tiene como nico medio fortalecer su estructura para aprovechar la oportunidad. Oportunidad-Estructura Fuerte: dicha escenario es el ms deseado, es tener la oportunidad y la estructura suficiente para aprovecharla. Las empresas que estn en este escenario suelen alcanzar el xito. Amenaza-Estructura dbil: esta combinacin representa un escenario de alto riesgo, se puede caer en el fracaso o crisis muy fcilmente. Amenaza-Estructura Fuerte: cuando la empresa se encuentra en este entorno, es necesario que cambie. Dicho escenario se ha presentado mucho ltimamente debido a la globalizacin y a la apertura de nuevos mercados.

Modelo Estratgico y Anlisis del Cambio Dicho modelo consiste en que tiene que haber una negociacin entre los intereses y valores de los consejos con la visin y capacidades de la empresa Una vez alcanzada una negociacin, se plantea un objetivo. Posteriormente tenemos que analizar el entorno competitivo de la empresa as como sus competencias. En base al anlisis se va a generar una estrategia para finalmente ejecutarla, Las empresas para tomar mejores decisiones, la organizacin tiene que ver hacia su pasado, presente y futuro. Esto con el fin de cometer los mismos errores y saber hacia dnde se quiere llegar. Pasado: tiene que analizar el soporte administrativo y financiero que ha tenido a lo largo de la vida de la empresa.

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Presente: este es anlisis que se debe hacer minuciosamente ya que debe haber un: o Enfoque de procesos: manera en la que se hacen las cosas. o Enfoque al cliente y al mercado: hacer anlisis de que es lo que quiere el cliente, cmo se comporta el mercado y cmo es percibida la empresa. o Enfoque al capital intelectual: consiste en capacitar a los empleados para que la empresa se mantenga competitiva en cada momento. No solo capacitar sino tambin buscar y promover talento. Futuro: se busca contar con personal que sea creativo e innovador para poder aprovechar de una mejor manera las oportunidades y afrontar de mejor manera las amenazas. Actualmente las empresas buscan que sus empleados sean innovadores y creativos.

Sistema de Control e Informacin Directiva Es aquel que nos permite saber que est sucediendo y as poder tomar decisiones correctas. Formula de enlace con las personas: las personas necesitan de una motivacin para realizar correctamente su trabajo. Lo que se busca es conocer los niveles de satisfaccin, desempeo, desarrollo as como los motivadores presentes. Estrategia es medir a la estrategia a corto, mediano plazo. Dentro de la misma estrategia se debe contemplar el cmo hacer sentir identificados a los empleados con su trabajo y con la empresa, hacer que se sientan comprometidos con los objetivos planteados, es inculcarles la identidad de la empresa.

El cambio ser silencioso mientras no haya amenazas tanto para la empresa (fracaso) como para los empleados (recorte de personal). Las empresas procuran estar al tanto para prevenir dichos cambios bruscos, en cuanto detecta una variacin en el proceso, corrige dicha variacin con el fin de prevenir malos resultados. Se busca que los sistemas de control guen a las personas en la ejecucin de las estrategias, acciones preventivas y que se identifiquen los objetivos propuestos.

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Cuadro del Mando Integral o Balance Scorecard

El concepto de Balance de Scorecard fue presentado en 1992 en la revista de Harvard Business Review con base en un trabajo realizado por Robert Kaplan y David Norton. Ellos plantean que dicho modela es un sistema administrativo que ve ms all de la perspectiva financiera con la que los directores acostumbran evaluar la empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Este modelo ve la organizacin desde cuatro perspectivas: Financiera: es cmo observan los socios o los inversionistas a la empresa econmicamente a corto, mediano y largo plazo en base a ciertos indicadores. o o o o o Ventas Contribucin Marginal ROI Valor Econmico agregado Etc

Todo lo anterior se analiza para determinar si la empresa est siendo redituable.

Clientes: es saber cmo observan los clientes a la empresa. Se analiza que tan capaz es la empresa de satisfacer y retener a los clientes. Es importante medir estos factores para dimensionar: o o o o Logros histricos Cmo podemos aumentar la satisfaccin del cliente Qu imagen tiene la empresa Penetracin en el mercado

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Procesos Operativos: es analizar que tanto sabe el personal trabajar en equipo y que tan leales son para su equipo y para la empresa. Tambin tiene como finalidad identificar los procesos claves de la empresa as como dbiles para poder fortalecerlos. Dentro de esta perspectiva tambin se miden algunos indicadores financieros.

Formacin y Crecimiento: qu hace la empresa para crecer, cmo se prepara para afrontar los cambios. Esto puede ir desde que porcentaje se designa para inversin tecnolgica, investigacin, desarrollo y promocin del producto hasta que programas se crean para desarrollar habilidades.

Cuadro Balanced Scorecard El siguiente diagrama representa qu preguntas se debe hacer el consejo directivo antes de plantear el Balance Scorecad. Podemos observar que se analizan varios elementos y que es un ciclo, sin embargo, todos deben tener como base la visin y estrategia de la empresa. Al estar relacionados todos los elementos entre s, basta con que uno cambie para que todos los dems elementos cambien.

La implementacin de dicho sistema no es nada fcil, ya que esta puede tardar hasta 18 meses. Cuantificar y traducir la visin y estrategia: este paso hay que calificar la visin y obtener el consenso de lo que se busca dentro de la empresa. 41

Comunicacin: es este punto hay que guiar a la gente ensendoles cules son los objetivos, valores, visin, etc. De la empresa. Hay que generar una vinculacin de las empresas con los indicadores de actuacin. Planificacin y establecimiento de objetivos: hay que establecer objetivos y designar u obtener recursos para alcanzar dichas metas u objetivos. Formacin y Feedback estratgico: se articula una visin compartida, se ven los resultados que se estn logrando. Se genera un feedback estratgico para facilitar la formacin y la revisin de la estrategia.

Qu promueve el BSC? Dicho modelo promueve: Balance entre el pensamiento de corto y largo plazo. Balance entre las diferentes perspectivas de negocio. Balance entre la percepcin exterior e interior de la compaa Balance entre la toma de decisiones pasadas, presentes y futuras. Balance entre indicadores de resultados e indicadores conductores del desempeo.

En conclusin el BSC tiene como objetivo ser un modelo de planificacin y gestin que permita alinear a la organizacin con su estrategia.

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ANEXO 1 ANLISIS DE VIDEOS

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Proceso Administrativo-Bee Movie

Este video comienza con un fragmento de la pelcula Bee Movie, en dicho episodio Barry acude a su gradacin donde le darn un recorrido por las distintas reas en las cuales se pueden laborar para contribuir con la produccin de la miel. En el video se observa como las abejas se comprometen con su trabajo ya que siempre van a estar en el mismo puesto de por vida, es por eso, que deben de elegir con precaucin y hacerlo bien todo el tiempo porque por muy sencillo que sea su trabajo, si uno falla, la calidad de la miel no es la misma. Adems, muestran que tienen una distribucin de trabajo muy eficiente y encaminada al objetivo. Esto se pude comparar con una organizacin, en la cual cada uno de los empleados desempea un papel muy importante dentro de la empresa, se sienten parte de ella y siempre tratarn de cumplir y alcanzar los objetivos de la empresa. Lo anterior debera suceder en la realidad, pero no siempre es as, ya que hay ocasiones en que los empleados simplemente trabajan por trabajar, solo buscan un sueldo. Otra razn por la cual los empleados no se sientes comprometidos, es porque la comunicacin entre los directivos o jefes con los empleados no es muy buena, por tanto, no se trasmiten claramente cules son los objetivos de la organizacin, solo se queden en un panorama muy general. Barry y su primo, cuando entran a la fbrica pueden todo el proceso administrativo y sus partes, el cual tiene una planeacin, organizacin, ejecucin y control. Planeacin: durante el recorrido se observa como las abejas tienen muy claro cada proceso. Organizacin: cada una de las abejas se enfoca en su trabajo al 100% y saben lo importante que es su trabajo, siempre llevan un orden, disciplina y adems trabajan en equipo. Lo mismo debera de suceder en las empresas pero en ocasiones su cultura organizacional es todo un caos. Ejecucin: es la realizacin de las tareas que tienen planeadas para producir miel de calidad, para las empresas es ejecutar las estrategias para satisfacer al cliente y tener productos de calidad. Control: las abejas inspeccionan constantemente cada tarea para ver que se puede mejorar y tambin verifican la calidad18 de la miel. Para las empresas, este punto debera de ser un estilo de auditora, en la cual revisen el funcionamiento de cada uno de sus procesos.

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Anexo 4

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Discurso Enrique V
En este fragmento de la pelcula Enrique V, se observa que el ejrcito ingls est a punto de empezar la batalla de Agincourt, mejor conocida como el Da de San Crispn. El ejrcito ingles se encuentra muy desmotivado porque observan que el ejrcito francs los supera en cantidad, armamento y adems los soldados estn descansados. Es entonces cuando Enrique V empieza a dar un discurso a sus soldados. A mi parecer, en dicho discurso Enrique V hace uso del poder en sus formas: autoridad y autoritarismo. Hace uso del autoritarismo cuando dice aqul que no tenga estmago para esta batalla, dejadlo marchar, se le pondr una corona en la bolsa para su viaje, no moriremos en compaa de un hombre que tema que su hermandad muera con nosotros, en este momento est obligando amenazando moralmente a sus soldados, ya que otras palabras les dice que si no pelean, estarn deshonrando al ejrcito, camarera y al pas. Este mismo fragmento de discurso, se puede analizar por el lado de que Enrique V se arriesgo a que se fueran sus soldados porque l saba que no tena mucha posibilidad de ganar, sin embargo, sigui con sus discurso ara motivar a los soldados que se fueran a quedar. Por otra parte, el uso de la autoridad se ve reflejado cuando convence a sus soldados de pelear, los convence empapndolos de las emociones que l siente, dicindoles que ser todo un honor para l morir o triunfar en el campo de batalla, sin importar la condicin econmica o fsica que tengan banda de hermanos, porque aqul que hoy vierta su sangre conmigo ser mi hermano, pues por muy vil que sea su condicin... Esto se puede apreciar mejor cuando uno de los soldados le dice al rey que se apuren porque ya vienen los franceses, en ese momento Enrique V logra que sus soldados sientan la victoria, seguridad y confianza que l siente. Enrique V como buen lder, supo elegir el campo de botella, supo buscar la mejor opcin para el bienestar de su ejrcito, ya que por el terreno fangoso, la caballera y artillera del ejrcito francs quedo inhabilitada, logrando as ganar los ingleses. A mi parecer, dentro de los 6 mbitos de liderazgo, Enrique V hace uso del factos psicolgico, ya que sabe que aunque regresen victoriosos, sus soldados no recibirn dinero sino gloria, honor, que la gente los va a recordar, que eso es ms importante que cualquier otra cosa. l sabe que necesita motivar a sus soldados, sabe que necesitan de un empujn para estar al 100% y es justo lo que l les da.

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Be Prepared to lead-Steve Kantola

En este video, Kantola nos presenta cuatro tipos de estilo de liderazgo (colaboracin, influencia, direccin y delegacin) que puede haber en las diferentes compaas. Los cuatro lderes no se parecen nada entre ellos ya que tienen diferentes edades, trabajan en diferentes tipos de industrias, la nica similitud es que los cuatro tienen su equipo de trabajo. Penny: su estilo de liderazgo es Influencia, ya que cuenta con los conocimientos necesarios sobre la industria y adems est en constante relacin con sus empleados. La industria en la cual el video aplica este estilo es de moda, Penny conoce las tendencias de la moda y gua sus empleados. Howard: el estilo que l representa es el de Direccin, se caracteriza por tener poca relacin con los empleados, pero se tiene mucho conocimiento sobre las tareas. Howard es el encargado de una planta industrial pero no puede estar con todos los empleados e ir preguntndole a uno por uno como van, sin embargo, debe de conocer todos los procesos que se ejecutan dentro de la planta. Josh: l representa el estilo de Colaboracin, el cual se caracteriza por tener mucha relacin con el personal pero se tiene poco conocimiento sobre las tareas que se realiza. Joan: es estilo que ella representa es el de Delegacin, este tipo de lder no se relaciona con el personal y tampoco sabe las tareas que se ejecutan, sin embargo, contrata al mejor personal para que le reporte sobre las decisiones que se toman. Por ejemplo: en el video Joan tiene una fbrica que es lder en el mercado, ella solo escucha rpidamente a los encargados de cada rea sobre las decisiones que se tomaron y solo dice si estuvo bien o mal.

En la realidad, los lderes deben saber cundo tomar cada estilo segn la situacin, incluso en ocasiones debe de jugar el rol de empleados comunes. Desventajas: Penny: los empleados al no tener experiencia alguna, preguntarn constantemente para saber si van bien o mal. Joan: la desventaja es como no tiene idea de lo que sucede en la empresa y no se relaciona mucho con los empleados, el da que la fabrica fracase u ocurra un accidente, ella no sabr porque e intentar culpar a alguien. Josh: la desventaja es que no se posee muchos conocimientos sobre las tareas, lo que implica que habr ocasiones en las que no sepa como contribuir en el trabajo asignado. Howard: al no tener suficiente relacin con sus trabajadores, estos pueden trabajar sin motivacin. 47

Quien movio mi queso?

Este video basado en el cuento de Spencer Johnson nos muestra diferentes modos de afrontar y reaccionar al cambio ya sea en el trabajo o en la vida personal. En este cuento hay 4 personajes principales, dos personas y dos ratones que estn en busca de queso. El queso representa los objetivos, logros o deseos que deseamos alcanzar. Durante el video, cada personaje representa diferentes reacciones que se pueden tener una vez alcanzado el objetivo y no percibir los cambias que suceden alrededor. A continuacin vamos a explicar la reaccin que tiene cada personaje: Sniff: es un ratn que detecta los cambios rapidamente y tambin sabe cul es su objetivo. Por otra parte, est pendiente sobre lo que sucede alrededor de su entorno. Scurry: es un ratn que tambin sabe cules son sus objetivos pero su reaccin frente al cambio es tomar decisiones apresuradas llevndolo a cometer errores, sin embargo, tambin est alerta sobre que sucede en su entorno. Hem: este personaje representa la reaccin inicial ms comn de las empresas o personas que alcanzan el xito u objetivos. Hem cuando encuentra su queso (logros) cae en un estado de confort donde nada le preocupa porque se da cuenta que lo tiene todo y que es verdaderamente feliz (p.ej. una empresa lder en el mercado), sin embargo, no se da cuenta que cada da que pasa, hay cambios en su entorno (p.ej. entrada de nuevos competidores). De pronto un da se da cuenta que no tiene nada, que todo se ha terminado (p.ej. ya no ser empresa lder y prdida de ventas) y se empieza a dar cuenta que todo ha cambiado. Es en ese momento cuando Hem empieza a resistirse al cambio y se resiste a buscar nuevo queso (p.ej. nuevas oportunidades nuevo mercado). Empieza a sentir miedo de salir a buscar nuevo queso porque cree que no lo va encontrar (p.ej. miedo al fracaso) y que no podr ser feliz de nuevo. Haw: este personaje, amigo de Hem, cuando encuentra su queso vive feliz, sin embargo, no se da tampoco cuenta que cada da hay cambios en su entorno, hasta que un da nota que ya no hay queso, entonces empieza a reflexionar llegando a 6 frases: o Tener queso te hace feliz: cualquier empresa o persona una vez alcanzado sus metas o logros, es feliz. o Cuanto ms importante sea el queso para ti, ms deseas aferrarte a l: quiere mantener siempre el mimo estado de confort o estatus (p.ej. ser siempre lder en el mercado). o Qu haras si no tuvieras miedo?: en el cambio sucede mucho esto, miedo a fracasar, a no volver alcanzar el xito. 48

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Huele el queso con frecuencia para que sepas cuando se est poniendo viejo: siempre buscar triunfos nuevos no quedarse en el mismo punto, buscar nuevas oportunidades. Cuando superas tu temor, te sientes libre: una vez que te decides a actuar, ya no hay nadie que te pare porque confas en ti mismo. Cuando t cambias lo que t crees, t cambias lo que t haces: cuando yo cambio mi actitud, cambia mi aptitud.

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The Last Laugh: John Bird & John Fortune

En ste video, ambos actores ejemplifican la crisis econmica de una manera cmica donde uno de ellos representar a un empresario inversionista y el otro es el entrevistador. En un principio se explica un fenmeno denominado sentimientos del mercado, es decir, que cuando las empresas se sienten sin dinero empiezan a vender de una manera excesiva hasta tener mucho dinero, y cuando tienen mucho dinero, empiezan a comprar demasiado y as sucesivamente. Posteriormente el inversionista explica cmo empez la crisis financiera a partir de los crditos hipotecarios. Se hace alusin a un negro desempleado con camisa sin mangas como una persona a la cual un vendedor de hipotecas le otorga un crdito hipotecario con tal de obtener una comisin ya que su sueldo depende de cuantas ventas hagas, por tanto el vendedor tratar de vender tantas como le sea posible sin importarle que el comprador pueda o no pagar. Posteriormente estas hipotecas, las empiezan a absorber otros bancos en formas de paquetes, donde los bancos no saben lo que realmente son, para ellos son Vehculos de Inversin Estructurada, Fondos estratgicos de Crditos Estructurados de Alta Gama Cuando entre los bancos se venden y compran dichos paquete, entra el fenmeno de sentimientos del mercado, ya que los inversionistas (bancos) se estn dejando llevar por un juego de palabras. El problema real radicaba en que nadie saba el verdadero valor del paquete y se venda en millones de dlares. Los negros sin camisa al no poder pagar las hipotecas, el valor de dichos paquetes fue decreciendo y la vez los bancos queran dinero, pero en realidad dicho dinero no exista porque nunca se haban pagado las hipotecas. Al no haber dinero, la crisis econmica empez. Este video nos explica como un problema tan sencillo (saber cundo otorgar un crdito hipotecario) en Estados Unidos se convirti en un crisis mundial donde todos nos vimos afectados, es decir, se ser un problema entre un negro sin camisas y vendedor de hipotecas paso a ser a un problema en donde pases enteros ser vieron sin dinero, el desempleo creci, los salarios cayeron y la pobreza aumento. Tambin no ensea como en ocasiones las personas se dejan llevar por los nombres de los productos, ya que a veces creemos que porque tienen un nombre especializado quiere decir que son muy buenos, lo cual no es siempre ya que los paquetes que se vendan entre s los banqueros y los inversionistas, en realidad eran deudas que jams se iban a poder cobrar.

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Teora de los Ninjas

Este video trata de una entrevista a Leopoldo Abada, quien explica su Teora de los Ninjas, con dicho trmino cmico, hace referencia a las personas No Job, No Income, No Assets. La teora es la siguiente: En estados Unidos empiezan a bajar los intereses bancarios y como los bancos necesitan hacer dinero, empiezan a otorgar prstamos hipotecarios de valor mayor a lo que realmente vale la casa y con un inters mayor. Lo que no ven los bancos es que a los ninjas no les importa si la tasa de inters es muy alta o baja porque de todas maneras no tienen dinero con el cual pagar. El banco decide hacer dichos prstamos porque cree que el mercado inmobiliario va a crecer, aumentar su valor y si el ninja no paga vende la casa y asunto arreglado. Mientras tanto los ninjas con el dinero que no haban gastado para comprar la casa, lo aprovechan para irse de viaje, de comprar, etc. Pronto se dan cuenta los bancos que ya no tienen dinero, entonces, empiezan a buscar en otros pases. Para esto, arman paquetes de hipotecas buenas, regulares y malas y las empiezan a vender a otros bancos como inversin bajo el nombre de Mortgage Pack Security, de lo contrario no pondran vender dichas hipotecas cuyo valor no se puede recuperar porque los ninjas no tienen dinero para pagar. Pronto los bancos de todo el mundo tienes dichos paquetes, pero no saben que hay dentro de ellos ni siquiera los directores. Los bancos creen que han invertido en planes sumamente buenos, entonces cuando una persona mete su dinero al banco 1, dicho dinero se va a otro banco 2 que le haba vendido paquetes de inversin al banco 1 y como el banco 2 est otorgando crditos, el dinero desaparece. Decimos que el dinero desaparece porque el ninja no tiene modo de pagar y por tanto el banco no tiene modo de recuperarlo. Pero en realidad el dinero no desapareci, el dinero segua existiendo pero en lo que se haba gastando los ninjas. Este video ejemplifica lo que es la crisis, ya que el Fondo Monetario Internacional en un principio dijo que el valor del problema estaba entre cien mil y 500 mil millones de dlares, es decir, no saban exactamente la magnitud del problema. Posteriormente se dieron cuenta que el problema aun iba ms all de sus creencias, ya que el problema era mayor a 1 billn de dlares. Algo que es curioso de este video, adems, del trmino ninjas, es como los bancos no saban que lo que realmente tenan como excelente inversin en realidad era porquera, paquetes llenos de hipotecas que jams se iban a recuperar. Es curioso darse cuenta como un nombre extravagante puede ocultar lo que hay detrs de la caja, porque si en realidad hubieran dicho lo que realmente era el paquete, los bancos mundiales jams hubieran comprado dichas inversiones y no hubieran credo que se estaban expandiendo por el mundo al comprar los famosos Mortgage Pack Security.

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El Virus de la Actitud
Este video habla acerca de las diferentes actitudes negativas que puede haber dentro de una empresa y de cmo pueden afectar la productividad y comunicacin entre los empleados. El video menciona 7 tipos de actitudes negativas, pero eso no quiere decir que solo existan siente: El alterado: este tipo de personas hacen que todos los dems de se enteren de las cosas de una manera exagerada, trata de llamar la atencin El perfeccionista: estas personas usas la palabra calidad como un arma, son muy exageradas y se fijan hasta en el ms mnimo detalle. EL resistente: actualmente el cambio es algo normal y constante pero en ocasiones hay gente que se resiste mucho entonces impacta en la productividad y desempeo. Estas personas no quiere cambiar por nada. EL ese no es mi trabajo: estas personas no ven ms all de su trabajo ni de sus obligaciones. Es un virus muy tpico dentro de las empresas, las personas hacen solo lo que dice su contracto y con las herramientas que en el se establecen. Un claro ejemplo son las personas de sindicatos, a este tipo de personas si las pones a hacer algo fuera del contrato recurren a reclamaciones. El esparcidor de rumores: en una organizacin es muy comn que haya chismes y se platiquen entre varias personas, pero hay sujetos que comentan chismes sin fundamentos y negativos. El no comprometido: este tipo de personas no se encuentran comprometidas con su trabajo, reflejan poco optimismo y son muy cerradas. El pesimista: estas personas siempre dicen que todo est mal y que todo lo malo les pasa a ellos. Para todos virus hay soluciones o maneras de superarlos: Reconocer que hay un problema de actitud: este paso es el ms difcil ya que reconocer que estamos mal cuesta mucho trabajo. Responsabilizarse de tu propia actitud. Pedir ayuda de a un compaero del equipo. Entretejer las metas personales con las metas del equipo. 52

Reemplazar las viejas actitudes con una nueva reaccin: hay que cambiar las malas actitudes una vez identificadas para as responder de una mejor manera ante una situacin desconocida.

Dar una nueva respuesta: a ciertas personas hay que tratar de hacerles ver que su respuesta impacta en la reaccin de la gente y que por tanto la tienen que cambiar. Manejar las situaciones que pueden generar tensin: es muy importante darle un seguimiento a las situaciones que generan problemas a un miembro del equipo para evitar recadas

Monitorear los signos vitales con el miembro del equipo: a este punto tambin hay que darle seguimiento y sobre todo es muy importante felicitar al personal por una buena productividad.

El virus de la actitud es un virus que est constantemente presente y que todos somos sujetos de ser contagiados y si lo llegamos a estar hay que recordar que lo ms importante es aceptar que estamos mal.

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Resiliencia
Este video nos habla sobre en qu consiste la resiliencia. La resiliencia es un tipo de actitud que muy pocas personas poseen. Dicho video nos invita a reflexionar sobre la manera en que afrontamos situaciones desconocidas. La resiliencia es la capacidad de enfrentar las adversidades, como cambios, y superarlas de manera activa y optimista. En varias ocasiones, los problemas nos superar, a tal grado que nos sentimos insuficientes o intiles para resolverlos. Muchas veces nos pasa que no sabemos cmo afrontar un cambio o un problema y es justamente en este tipo de situaciones cuando debemos de buscar ayuda, buscar a alguien que nos despeje el panorama y nos haga ver cosas que tal vez no estanos viendo. Siempre es importante pedir un consejo u opinin a la hora de enfrentar un problema y tomar una decisin. Dentro de las empresas, el tener empleados con un nivel alto de resiliencia, les va a generar una gran ventaja competitiva, ya que son personas que estn preparadas para afrontar con cualquier tipo de cambio, superarlo y aprender de dichos cambio. La productividad de la empresa no se vera afectada casi en ningn momento debido a que el cambio ser superado en un periodo muy coroto de tiempo. Es claro que no todas las personas poseemos dicha actitud, pero algunos mtodos o pasos para desarrollarla seras el ser optimista, saber escuchar, aprender de los errores, tomar decisiones realistas, ser organizados y proactivos. Si logramos obtener esta actitud, obtendremos una gran ventaja competitiva sobre el resto de los empleados, ya que los que muchas empresas buscan es que su personal se adapte lo ms rpido posible sin afectar su productividad.

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Decisiones Asertivas
El tomar un decisin correcta es un proceso complejo y ms cuando se est al frente de una empresa y varias personas dependen de lo que el director decida. Es claro que un director no tomar decisiones todo el tiempo, sin embargo, es una actividad que tiene que desarrollar. Este video nos muestra como un importante director, Ted Johnson, quiere vender su empresa a su amigo de Ed Lansin. Ted Johnson cuando le ofrece la empresa a Ed, se la ofrece con todo e hijo, es decir, que su hijo quede conserve el puesto que tiene. Esto lo justifica con el argumento que su hijo hizo crecer la empresa un porcentaje considerable. Para esto, Ed Lansin, decide llamar a su asesor Peter para que le aconseje si es correcto o no comprar la empresa. Cuando llega Peter, le pregunta a Ed sobre cuales son todas la ventajas y desventajas sobre la adquisicin de la empresa, Ed responde que no encuentra ninguna desventaja al respecto sino que ve puras ventajas. El asesor al escuchar esta respuesta, le aconseja a Ed que convoque a una junta abierta, es decir, que tome en cuenta las opiniones de los directivoss, porque a su parecer no est viendo claramente el panorama. Hay que recordad que las opiniones dan sentidos a los hechos y que los hechos por si solos, no dicen nada. En ocasiones tenemos que recurrir a otras personas para que nos abran los ojos pero a veces estamos tan aferrados a una idea o decisin que no vemos no lo dems. Los tres directivos, el de ventas, calidad y finanzas, tienen puntos de vista muy diferentes ya que uno dice que la adquisicin se va dar ms por amistad que por negocio, otro dice que es bueno y al otro le da igual. Para esto, Peter responde que lo ms importante es definir el problema, aunque la decisin final no sea la correcta o la mejor ya que un error lo puedes corregir. Posteriormente Ed y Johnson tienen un platica donde Ed se da cuenta que el crecimiento de la empresa no fue tan eficiente y que las prdidas reales no se ven reflejadas en la contabilidad por tanto, deduce que le est mintiendo Johnson y se da cuenta de por qu quieren vender la empresa. Por ltimo Peter menciona que tomar decisiones no es un deporte, sino al contrario que es una actividad muy compleja y que con el paso del tiempo se tiene que ir perfeccionando. El tener experiencia es muy importante pero tambin hay que saber escuchar consejos para poder tomar una decisin correcta. Tomar decisiones es un proceso de aprendizaje, en el cual tenemos que utilizar marcos de referencia para sostener nuestra solucin.

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Jerarqua de Necesidades-Maslow
Maslow propone una serie de necesidades que requiere al hombre a lo largo de su vida. En el video se muestra como un supervisor logra ver las necesidades que van teniendo sus empleados, y nota que si las obtienen, pueden mejorar su productividad. El hombre por naturaleza es un ser que siempre quire ms, es decir, que una vez satisfecha la necesidad, busca satisfacer otra y as sucesivamente. Maslow propone cuatro necesidades, donde primero estn las bsicas o fisiolgicas, luego est la seguridad, luego la necesidad socializar, necesidad de estimacin y por ltimo la autorrealizacin. Necesidades bsicas: son las necesidades que todo hombre busca satisfacer primero como son el hambre, la sed, el fro, el vestirse. Necesidad de Seguridad: es la necesidad de sentirse seguro protegido en cuanto a gozar de buena salud fsica, moral, familiar. Sentirse seguro de que se cuenta con un empleo u hogar. Necesidad Social: el hombre busca el tener amigos, el ser parte de una sociedad, el amar y sentirse amado. Sentir que participa en una sociedad. Hay que recordar que el ser humano es un ser social por naturaleza, claro es ejemplo de la pelcula Naufrago, el personaje principal se pinta un baln para imaginarse que es su amigo y que no est solo en la isla. Necesidad de estimacin: es este punto el hombre busca ser reconocido por sus logros o contribuciones a la empresa o sociedad.

Estas cuatro necesidades, Maslow las cataloga como necesidades de carencia. Las llama as porque el hombre se enfoca tanto en ocasiones de satisfacer estas necesidades, que se olvida de la ms importante, la autorrealizacin. Necesidad de autorrealizacin: una vez el hombre alcanzado las necesidades anteriores, siente la necesidad de superarse a s mismo, mi verdadero yo.

No todos los personas llegamos a la ltima necesidad, mucha gente se queda en la primera necesidad (p.ej. las personas pobres), son muy pocas las que verdaderamente llegan a l ltima necesidad.

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Balanced Scorecard
El video habla de cmo la mayora de las empresas contemporneas han hecho grandes esfuerzos de planeacin estratgica tradicional, sin embargo todo se reduce a una misin, visin, valores pero al final no orientan a sus empleados a dichos objetivos. Existen adicionalmente dentro de las empresas programas de mejoramiento como Six Sigma, indicadores de calidad, certificaciones pero que al final se convierten en un mar de datos que dificultan su interpretacin. Por otra parte la gestin cotidiana de los equipos de trabajo y de las personas no tiene un vnculo visible que permita identificar o controlar su aporte a la estrategia. Todo lo anterior lleva a las empresas a no tener un sistema integral de planeacin, seguimiento y medicin de gestin de alta direccin, de las reas y de todos los empleados. Debido a esto, el Balanced Scorecard nace como una solucin integral para que las organizaciones transformen sus estrategias en procesos operativos, que a su vez constituyen la gua para la obtencin de resultados de negocios y de comportamientos estratgicamente alineados. Hay 4 perspectivas: Financiera: forma en que ven los accionistas a la empresa, tomando indicadores como ventas, ingresos, etc. Clientes: refleja resultados de satisfaccin del cliente, retencin de clientes, lealtad, participacin. Procesos: indica en que procesos debemos lograr la excelencia para as satisfacer las necesidades de los clientes y lograr los resultados financieros deseados. Aprendizaje y desarrollo: indica en nivel y formas de competencia de los trabajadores de la empresa.

Para implementar dicho modelo hay tres fases: Fase1: comprensin del BSC por parte de los directivos, ubicacin de los lineamientos de la plataforma estratgica de la empresa en las perspectiva del BSC. Fase 2: alineacin de las diferentes reas de la compaa por medio de identificacin, contribucin, metas, iniciativas dentro de las perspectivas definidas as como la construccin del BSC de cada rea, para esto se han desarrollado tres pasos: o Compresin por cada rea de BSC o Conocer y entender el BSC o Definir en cada perspectiva la contribucin de cada rea en trminos de objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Fase 3: medir el desempeo individual con el BSC de cada empleado segn el rea. Cada empleado debe tener claro cul es su papel as como vincular todos los sistemas de

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compensacin con los logros de los objetivos individuales focalizados con los objetivos de la organizacin. Para la implementacin del BSC se recomienda tener un software que permita tener informacin organizada, de fcil comprensin, y acceso en tiempo real. Y que tambin ayude a minimizar los procesos operativos.

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ANEXO 2 ANLISIS DE PERSONAJES HISTRICOS

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Enrique V
Naci: 16 septiembre, 1387. Muri: 31 de agosto, 1422 Este personaje histrico fue analizado en el tema de Poder y Liderazgo. Fue analizado especficamente el papel que desempea como lder en la batalla de Agincourt, que tuvo lugar en Francia. En esta batalla, el ejrcito ingls era superado por mucho en nmero por el ejrcito francs, se encontraban muy desanimados, entonces un soldado dijo ojala furamos ms soldados, en ese momento Enrique V desempea el papel de lder. El rey, fue un gran estratega y lder, dichas cualidades las demostr en el campo de batalla, al grado a que llevo a su ejrcito a la victoria a pesar de que tenan dos cosas a su favor: motivacin y el terreno de batalla. La funcin de lder de Enrique V se observa cuando empieza a convencer a su ejrcito de que ellos pueden, que ellos son mejores, que van a morir como hermanos sin importar las condiciones que tengan, que ser todo un honor y orgullo pelar y morir juntos an cuando las posibilidades son escasas. Enrique V hace uso del poder en sus formas: autoridad y autoritarismo. Hace uso del autoritarismo cuando dice no moriremos en compaa de un hombre que tema que su hermandad muera con nosotros, usa la coercin moral. Por otra parte, el uso de la autoridad se ve reflejado cuando convence a sus soldados de pelear, los convence empapndolos de las emociones que l siente. Enrique V hace uso del pan de cada da de los lderes: Poder: de influencias a sus soldados de pelear. Autoridad: para obligar a pelear a sus soldados en cierta manera. Necesidad: de buscar el mejor terreno de batalla que les brinde por lo menos una ventaja.

Para terminar, Enrique V es un claro ejemplo de lder, ya que supo hacer uso del poder, autoridad y autoritarismo, no se excedi de los lmites de cada uno. Supo cmo equilibrar los mbitos de un lder (para la batalla uso 100% el aspecto psicolgico), saba que tena que buscar el bien comn, supo guiar a su ejrcito, les inspiro confianza, lealtad, seguridad, entusiasmo.

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ANEXO 3 ARTCULOS E
INVESTIGACIONES

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ANEXO 4 GLOSARIO

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Glosario Globalizacin: tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensin mundial que sobrepasa las fronteras nacionales. Eficiencia: capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. Eficacia: capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Rutina: costumbre inveterada, hbito adquirido de hacer las cosas por mera prctica y sin razonarlas. Perturbar: trastornar el orden y concierto, o la quietud y el sosiego de algo o de alguien.

Calidad: propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. Delegar: dar a otra la jurisdiccin que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o para conferirle su representacin. Estrategia: conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Recurso: conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa.

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Conclusion
En este trabajo se mencionaron varios temas que son de gran importancia para la direccin de una empresa. Algunas de las varias cosas que me dejo este trabajo son: Conocer la diferencia entre diferentes trminos que pueden llegar a causar confusin. Saber cmo las situaciones influyen en los estilos de liderazgo y direccin. Cmo detectar un cambio y cmo hacer la gestin de este. Saber los diferentes comportamientos que presenta la gente ante el cambio. Saber analizar un problema. Conocer los diferentes motivadores as como factores que llevan a cierto tipo de motivacin. Conocer los diferentes pasos para la toma de decisiones. Saber qu aspectos analizar del entorno de una empresa.

Por otro lado, este trabajo me dio las herramientas necesarias para que cuando me toque ejercer el papel de director o lder en mi empresa u en otra, sepa cmo actuar y no tener miedo de estar en ese puesto. As mismo me permiti conocer diferentes tcnicas de anlisis como lo son la toma de decisiones, Balanced Scorecad y anlisis del entorno y a la vez me permiti saber sobre los resultados en que factores enfocarme. Finalmente, quiero destacar que las herramientas aprendidas y desarrolladas no solo se pueden aplicar en grandes y medianas empresas, sino que tambin algunas herramientas son posibles aplicarlas en la direccin de proyectos en equipo, ya que en ocasiones, si no es que la mayora de las veces, el equipo se asemeja a una compaa. Esto me permiti en ciertos momentos practicar roles de director y lder o al contrario ver como miembros de mi equipo ejercan ciertos papeles. Tambin pude observar algunos de los factores o comportamientos que afectan al equipo y que se asemejan a los que pueda afectar a una organizacin.

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