Elaboración Plan de Negocio para MYPE

ELABORACIN
DE PLAN DE NEGOCIO PARA MYPE

Curso de formacin a docentes tcnicos

Manualdelemprendedor
2011

ElpresentematerialhasidopreparadoporelequipotcnicodelCentrodeApoyoalSectorEmpresarial,CEASE,de la Universidad Catlica Sedes Sapientiae para las acciones de formacin a docentes tcnicos de SENATI y del Instituto Tecnolgico de Chincha, en el marco del proyecto Reconstruir Juntos que ejecuta AVSI, con el financiamientodelFondoItaloPeruano(FIP),enlaprovinciadeChincha.
ELABORACINDEPLANDENEGOCIOPARAMYPE.Manualdelemprendedor
INDICE
INDICE...................................................................................................................................2 PRESENTACIN......................................................................................................................3 INTRODUCCIN.....................................................................................................................6 Empresaynegocio....................................................................................................................6 Frmulaempresarial.................................................................................................................7 DefinicindelPlandeNegocio...............................................................................................11 CAPTULO1:MERCADOYPLANDEMERCADEO...................................................................13 Unidaddidctica1:Caracterizacindelademandaycompetidores....................................13 Unidaddidctica2:Plandemercadeo...................................................................................19 Unidaddidctica3:Plandeventas.........................................................................................21 CAPTULO2:ORGANIZACINDELNEGOCIO........................................................................23 Unidaddidctica1:Organigramaydeterminacindefunciones...........................................24 Unidaddidctica2:Distribucindelespacio,flujodeoperacionesyequipamiento.............27 CAPTULO3:CALCULODECOSTOS,INVERSINYPLANESFINANCIEROS..............................31 Unidaddidctica1:Clculodecostos.....................................................................................32 Unidaddidctica2:Inversininicial.......................................................................................40 . Unidaddidctica3:ElaboracindeEstadodeGananciayPrdida........................................46 Unidaddidctica4:ElaboracindelFlujodeCaja..................................................................49
AVSI:ProyectoReconstruirJuntos|2
PRESENTACIN
AVSI, desde el 2007, a causa del terremoto, ha venido desarrollado en Chincha diversos proyectos,quehanpartidodesdeaccionesmuyconcretasatravsiniciativasdeemergencia, hasta acciones que proponen una mirada de desarrollo, poniendo como protagonistas a las personas o grupo de personas (representadas a travs de asociaciones, empresas, institucioneseducativas,MYPE,etc). Una mirada as implica pensar a largo plazo y lo nico que puede generar un cambio estructural (tomando en cuenta que un evento como el terremoto no slo mueve infraestructura, sino tambin los cimientos de lo humano) es poner en relevancia el valor e importancia de la educacin y formacin, entendindola como la llave fundamental para el desarrollodeunasociedad. En este enfoque, se propone el proyecto Reconstruir Juntos, financiado por el Fondo talo Peruano(FIP),quetienecomoobjetivoreactivarlosmotoresdedesarrolloenelterritoriode Chincha (en especial los distritos de Grocio Prado y Pueblo Nuevo), mediante acciones de formacin, capacitacin y dotacin de herramientas necesarias para los sujetos que puedan ejercerunaaccinprotagnicaenelprocesodereconstruccin. Es as que se ha propuesto el programa formativo a docentes tcnicos con el objetivo de fortalecer losconocimientostcnicos enel desarrollo deplanes denegocio, loscualessern transmitidosydadosasusestudiantes,conlafinalidaddesensibilizarlapuestaenmarchade lasiniciativasdenegocioalsalirdelasaulas. El manual del emprendedor Elaboracin de Planes de Negocios para MYPE es un instrumentodeapoyodesarrolladoporelCentrodeAsesoraalSectorEmpresarial(CEASE),de laUniversidadCatlicaSedesSapientiae. EnesteManual,sedesarrollanloscontenidosdelcursoPlanesdeNegocioenfuncindelos objetivosyresultadosdeaprendizajedefinidosenelprogramacurriculardelcursoPlanesde NegocioparaMYPE. Como se observa en el Mapa de Objetivos y Contenidos del curso Planes de Negocio para MYPE, el objetivo general del curso es que los estudiantes desarrollen conocimientos y capacidades (habilidades para aplicar criterios, tcnicas e instrumentos) para el anlisis de mercadoyplandemercadeo,organizacindelnegocioycalcularcostos,inversiones;ascomo la elaboracin de planes financieros que permitan el anlisis del estado de ganancias y prdidasyelflujodecajadelnegocioapartirdelosobjetivosespecficosplanteados. En el mismo grfico se sealan los contenidos de cada uno de los objetivos especficos que estn organizados en mdulos y unidades didcticas. Cada una de las unidades didcticas implicarellogroderesultadosdeaprendizajeesperados. EsteManual,juntoconelCuadernodePrcticasconstituyeelmaterialdidcticobsicopara losestudiantesqueparticiparanenelcursodePlanesdeNegocioparaMYPE.
ElManualdelEmprendedorPlanesdeNegocioparaMYPEestorganizadoencuatropartes, distribuidodelasiguientemanera: GrficoN.1 MapadeObjetivosyContenidosdelcursoPlanesdeNegocioparaMYPE -
Introduccin,enlaquesedefinenlaempresayelnegociocomounaactividadprincipal del negocio, a travs del anlisis de los elementos de la dinmica o ciclo de funcionamiento de la empresa y la formula empresarial; definiendo finalmente el plan denegocio. Captulo1 Mercado y Plan de Mercadeo. Se describe los conceptos y procedimientosbsicosparaidentificarlademandapotencialycompetidores;ascomo paralaelaboracindelplandemercadeoconsiderandolas4Pdelamezcla,concluyendo conelPlandeVentasproyectadosegnelestudiodemercado.
Captulo2 OrganizacindelNegocio.Sedescribelosconceptosyprocedimientos paradefinirlaestructuraorganizacionalyfunciones,ladistribucindelespacio,elflujo de produccin y los requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas, y la elaboracindelplandeproduccin. Captulo3 Clculo de Costos, Inversiones y Planes Financieros. Comprende el desarrollo de conceptos y procedimientos para realizar el costeo de los productos o servicios, las inversiones a realizar y la elaboracin de dos planes financieros bsicos para prever las ganancias y la liquidez del negocio a travs del Estado de Ganancia y PrdidayelFlujodeCaja,respectivamente.

INTRODUCCIN
EnlaintroduccindelpresentedocumentoManualdelEmprendedorparalaElaboracinde PlandeNegocioparaMYPE,sedescribenlosconceptosbsicosdeladinmicaempresarial,a partir del que se define la empresa como organizacin viva a travs de la herramienta Formula empresarial, para luego ubicar la herramienta Plan de Negocio como un instrumentofundamentaldegestinempresarial.
Empresaynegocio
Con frecuencia se conceptualiza como lo mismo a la empresa y el negocio. Sin embargo, es importante en este manual diferenciar ambos conceptos. Desde la gestin empresarial, la empresa se define como la organizacin del capital y trabajo dirigida a la produccin de un bienoservicio,quepuestoenelmercadogeneraingresosporventas,loquepermitecubrirlos costosyobtenerganancia,lograndoaselmximobeneficioparalasociedadyelempresario. Estaesunadefinicindeempresaapartirdecmooperaofuncionaunaempresa. GrficoN.2 Cmooperaofuncionaunaempresa? El ciclo de funcionamiento descrito, en una empresa se reproduce permanentemente para cumplir con el objetivo o razn de ser de toda organizacin empresarial, que es el lucro o generacinderiqueza.Sibienesteeslarazndetodaorganizacinempresarial,nosiemprese logra.Enestesentidoporelniveldedesarrollooacumulacinlasempresasseclasificanen: empresas de reproduccin simple o empresas de reproduccin ampliada. Las primeras son aquellasquelograncubrirsolosuscostosyenalgunoscasosnocubrenloscostosporloque tambin se denominan empresas en proceso de descapitalizacin. Las empresas de reproduccin ampliada sern aquellas que lograr cubrir sus costos y adems generan
excedentesalosquesedenominagananciaoutilidad.Mientrasqueunnegocio,sibienrealiza lasmismasactividadesnoincluyeunaorganizacinconfuncionamientoregular,porloquese definecomonegocioalconjuntodeactividades,mtodooformadeobtenerdineroacambio deofreceralgunaformadebeneficioaotraspersonas Unejemplo quepodra graficar la diferenciaentre estos conceptos,esel de unnegocio que consiste en comprar una vivienda para luego ganar dinero al alquilarla o al venderla a un mayor precio, y una empresa que se dedique a comprar viviendas para luego alquilarlas o venderlas a un mayor precio. En el primero caso, el negocio de comprar una vivienda para luego alquilarla o venderla, es un mtodo o forma de ganar dinero a cambio de ofrecer un beneficioaotraspersonas;mientrasquelaempresadedicadaacomprarviviendasparaluego alquilarlasovenderlas,esunaentidadconstituidapararealizarestetipodenegocios(empresa debienesraces). Concluyendo: Segn lasdefinicionesdescritasdeempresaynegocio,sedebeprecisarque laempresa esla organizacin formada para realizar negocios; mientras que el negocio es el mtodo que se planifica e implementa para obtener dinero a cambio de ofrecer en el mercado un bien o servicio.
Frmulaempresarial
La empresa es una organizacin viva que est inmersa en el mercado participando de un sistema competitivo de oferta y demanda, en el que es necesario trabajar con eficiencia y eficaciapararealizarnegociosquecumplanconelobjetivodegenerarutilidades.Astambin, la empresa es una organizacin articulada o vinculada a un sistema de actores sociales ubicadostantoensuentornointerno,comoloscolaboradoresdelaempresa,perotambinen su entorno como: proveedores, empresas con las que se mantienen algn tipo de alianza; institucionesfinancieras;socioscapitalistas;comunidadlocal;entidadespblicas,entreotros. Laempresaparatenersostenibilidadtienequeverambosentornos. Una manera de entender cmo se comporta la empresa, como organizacin viva, en los sistemascompetitivosydeactoressociales,esmedianteunaherramientaconceptualalaque denominamosFormulaempresarialrepresentadaenelsiguientegrficoenquesedescribe cadaunodesuselementosyrelaciones.
GrficoN.3 Formulaempresarial
(1)Sistema competitivo
(4)Sistema ActoresSociales
(8)Factores Crticosde xito (2)Sistema DeProductos (3)Estructura
(5)Expectativas Generales
(6)Propuesta social
(10)Ventajas Competitivas
(9)Competencias Distintivas
(11)Cultura Empresarial
(7)Ventajas diferenciales
(12)Coherencia (13)Controlde Mercados (14)Aprobacin Social
(15)Beneficios
(1) Sistema Competitivo. A partir de nuestra visin tenemos que analizar la oferta y la demanda. Para iniciarsetiene que identificarel segmentoalcual sequiere atender. Ademssetienequesabertambinqueotrasempresasestnatendiendoalsegmento seleccionado,parasabersielnegociotienealgnespacioparapoderdesarrollar. Tendramosquehacernosalgunaspreguntas: a. QuinessonmisClientesObjetivo? b. Culessonsuscaractersticas?
(2)
(3)
(4)
(5)
Dequtamaoeselmercado?EnotraspalabrasCuntosson? Cuntoestaradispuestoapagarporelservicio? Dndeestnmisclientes? Quinproducelomismoounproductosimilar? Dndeestmicompetenciayaqupreciovende? Hayespaciosuficienteparaeldesarrollodemiempresa? Cmoreaccionarnloscompetidoresantelaaparicindeunanuevaempresa? SistemadeProducto.Setratadeidentificarloscomponentesqueconformanlaoferta de nuestros productos; en la actualidad las empresas no solo ponen productos al mercado,sinoqueconestosentreganunaaltacargadeservicios,loscualesmejoran lacalidaddelosmismos,yalapercepcinquetieneelclientedelacalidad. Algunaspreguntasquetendramosquehacernos: a. Qusequiereproducir? b. Aquinessequierevender?Yaquprecio? c. Conqueniveldecalidad? d. Culessonelementosqueconformanelproducto?YCulessucosto? Estructura.Tenemosdefinidaelproductoylacantidaddeproductoquetenemosque colocar en el mercado, por lo tanto tenemos que decidir la estructura tcnica y humana que necesitamos para producir el producto. Si no definimos bien la estructura,lapodemoshacerdemasiadogrande,quenosgenerecapacidadociosa,o lospodemoshacermuypequea,quenocubramoslademanda,yperdamosventas. Algunaspreguntassencillas: a. Dndeseubicarlaempresa? b. Cuntostrabajadoressetienenquecontrataryculessonlascompetenciasque debentener? c. Cules sern las maquinarias y equipos que se necesitara? Cul es el nivel de tecnologa? d. Culesladistribucindelaplanta? SistemadeActoresSociales.Sontodaslaspersonasqueestnligadasalaempresa, peronadatienenqueverconlapartecompetitiva(competenciayconsumidores).Es necesario conocerlos de una manera clara y completa para poder definir que expectativas tienen de la empresa. Estos pueden ser: Empleados de la empresa; proveedores;empresasconlasquesemantienenalgntipodealianza;instituciones financieras;socioscapitalistas;comunidadlocal;entidadespblicas. Expectativasgenerales.Conocidolosactoressociales,laempresatienequeentender bienloquelosactoressocialesesperandelaempresa,queesloquemslesinteresa, y definir una jerarqua entre las expectativas, darles un peso de importancia y seleccionaraquellasquetenganunmayorpeso.
c. d. e. f. g. h. i.
(6) Propuesta Social. Con las expectativas jerarquizadas, se tiene que establecer una propuestaalosactoressociales.Setienequedefinirjuntoconlapropuesta,elcmo
se va satisfacer, y cuanto va a costar, para ver de dnde sale el dinero para su satisfaccin. (7) Ventajas Diferenciales. Cuando la empresa establece planes para ejecutar la propuestasocial,ylosactoressocialesseencuentransatisfechos,estoslograngenerar compromiso con la empresa aceptando colaborar con ella; los actores sociales consideranqueesmsventajosotrabajarconnosotrosqueconotrasempresas. (8) FactoresCrticosdexito.Sonloselementosquedeterminanelxitodelaempresa enelmercado,queesloquequiereelcliente. Serabuenohacernosalgunaspreguntas: a. Quesloquedeseanverdaderamentelosclientes? b. Culessonlosaspectosquevaloramselcliente? c. Culeselaspectomsimportanteparaganarconrespectoaloscompetidores? (9) CompetenciasDistintivas.Sonlascaractersticasohabilidadesnicasquelaempresa tiene,yquelapuedeclasificarcomonicas.Algunaspreguntasnecesarias: a. Quhabilidadestenemosquenosdiferenciadeloscompetidores? b. Culessonlasfortalezasmsimportantesquelaempresaposee?(porejemplo, unbuenChef,conocimientostecnolgicosexclusivos,etc.) (10)VentajasCompetitivas.Silascompetenciasdistintivassatisfacenlosfactorescrticos dexito,podemosdecir quelaempresatendrventajascompetitivassostenibles.Al cruzar los factores con las competencias, se tiene que analizar qu tan duraderas puedenseryquetanfcilesdecopiar. (11) Cultura Empresarial. Son los valores organizacionales, estos tienen que ser compartidosportodalaorganizacin,ypermitalarealizacindelosactores.Lacultura lasconoceremosviendoelcomportamientodelosjefes,leyendosuperidicomuraly sus documentos de comunicacin; viendo como la empresa acta con sus clientes internosyexternos. (12) Coherencia.Alllegarenestepunto,podemoshacerunanlisismuypuntualdela sostenibilidad de la empresa. Al final tiene que existir un balance entre la parte cuantitativadelaempresaylapartecualitativa. Laspreguntasquesetendraquehacersera: a. Todosloselementodelaformulaempresarialpuedenexistirsimultneamente? b. Lapropuestaeconmicaylapropuestasocialsoncompatibles? (13) Controldemercados.Silaempresatienecoherencia,estoimplicaquesetieneuna supremacadelmercado,loquepermitetenerpoderdeconvocatoriaycapacidadde ganarycrecer,satisfaciendolasnecesidadesdesusclientes. (14) Aprobacinsocial.Cuandoseconsigueunacoherenciasocial,selograunconsenso ycompromisosocial,creandounambientetranquilo.
(15) Beneficios.Enellargoplazolaempresalograsostenibilidad,graciasalosbeneficios logrados,lograndosolidez.
DefinicindePlandeNegocio
Enestemarco,unplandenegocioesuninstrumentodegestindelaempresaquesirvede guaparaelemprendedoroempresarioimplementeunnegocio.Estaguaesundocumento enelquesedescribeelnegocioarealizar,analizandoelmercadoyseestablecenlasacciones queserealizarnafuturo,juntoalascorrespondientesestrategiasparaimplementarlas.De esta manera, el plan de negocio, es tambin un instrumento de planificacin que permite comunicarunaideadenegocioparagestionarsufinanciamiento. Enqumomentoseplanificaelnegocio? Unnegociosepuedeplanificarcomounprocesoinicialdecreacindeunaempresaocomo parte de las acciones de gestin de una empresa ya existente. Como se mencion, las empresastienencomosuprincipalaccindegestin,lageneracindenegociosparaobtener dinero(beneficio)atravsdelaproducciny/oventadebienesoservicios. Cmoseidentificaunnegocio? Un negocio se identifica a partir de las necesidades o problemas que se detectan en el mercado.Estospuedenser:demandasinsatisfechassobredeterminadosproductososervicios, por crecimiento de los consumidores o limitada oferta, as como de oportunidades de innovacin para atender nuevos gustos o preferencias, entre otros. Para que una idea de negocioseaunaoportunidadparaelemprendedoroempresario,esnecesariodefiniryevaluar claramenteelnegocio. Paraellosedeberesponderalaspreguntassiguientes: Qu producto o servicio vender? Para responder a esta pregunta considerar si el producto es nuevo o no, si conoce la tecnologa o el proceso productivo (como se elabora), acceso y manejo de materia prima o insumo, la calificacin de la mano de obra necesaria, maquinarias y herramientas. Si tiene las habilidades tcnicas necesariasoemplearaapersonaparahaceresosproductososervicios. Quincomprarnsusproductososervicios?Esimportantedescribirquinessernsus clientesreconociendo:edad,sexo,estratosocial,condicioneslaborales,etapadevida, etc. Por qu comprarn sus productos o servicios? La respuesta debe definir en forma clara los factores que influirn en la compra de sus productos o servicios: calidad, presentacin,precio,etc. Cmo vender sus productos o servicios? Responder implica definir si se piensa realizar venta directa al consumidor a travs de un punto de venta o casa por casa, ventaadistribuidores,etc. Enunaempresaoparacrearunaempresa,sepuedenevaluarunaovariasideasdenegocio. Estaevaluacinpermitirdefinirsilaideaocualdelasideasdenegocio,sonbuenasideasde negocioyconello,pasaralmomentodepreparacindelplandenegocio.
EnesteManualdelEmprendedorparalaElaboracindePlandeNegocioparaMYPE,se desarrollar,pasoapaso,elprocesodeelaboracindeunplandenegocio. En el mdulo 1: Mercadeo, se desarrollar cmo identificar la demanda y competencia, elaborarelplandemercadeoteniendoencuentalas4P,apartirdelqueseelaborarelplan de ventas. El mdulo 2: Organizacin del negocio, comprende la determinacin del personal que necesitar el negocio y la estructura organizacional, la distribucin de planta y requerimientosdemaquinaria,equipos,herramientase insumosylaelaboracindeunplan deproduccin.Enelmdulo3:Clculoseconmicosyfinancieros,sedescribenlospasospara de elaboracin de los costos de produccin, realizar el anlisis financiero: Flujo de caja y EstadodeGananciayPrdida,ascomolaelaboracindeunplandeinversionesyfuentesde financiamiento.
CAPTULO1:MERCADOYPLANDEMERCADEO
Losclientessondeterminantesparaelxitodeunnegocio.Estosconformansudemandaenel mercado, en tanto que son el grupo o segmento de mercado al que dirigir la oferta del producto o servicio. El negocio debe atraer la atencin de la gente que necesita o desea comprar el producto o servicio del negocio. Sin embargo, en el mercado tambin existe la competencia, generada por aquellas otras empresas o negocios que tambin pueden estar tratando de vender productos o servicios similares. Por ello, para la elaboracin del plan de negocio, se necesita conocer las caractersticas de los clientes, de los competidores y el tamaodelmercado.
Unidaddidctica1:Caracterizacindelademandaycompetidores
El conocimiento de las caractersticas de los clientes potenciales del producto o servicio del negocio, se realiza a travs del estudio o sondeo de mercado. Este estudio implicar definir que aspecto de los clientes requiero conocer, preparar los instrumentos de recojo de informacin, levantar la informacin mediante encuestas, guas de entrevistas u otros instrumentos;paraluegoprocesareinterpretarlainformacinobtenida,apartirdelaquese puededefinirelperfildelolosclientespotencialesdelnegocio. Acontinuacinsedescribecadaunodelospasosaseguirparaelaborarelestudiodemercado delademandaparaelplandenegocio: Paso1 Identificaralosclientesodemandapotencial Enelmercadoexistenmuchaspersonasquecompranchocolates,peroestastienendiferentes caractersticas y no siempre se comportan de la misma manera frente al producto. Ejemplo: Loshombresadultoscompranchocolatespararegalaralasmujeresenfiestasespeciales;las mujeres casadas compran chocolates para que consuman sus hijos pequeos; los nios en edad escolar compran chocolates para consumir y obtener los premios o figuras que se promocionan en el mismo producto. Como se puede identificar, las personas segn sus caractersticasde:edad,sexo,etapadevida,etc.,estndispuestosacomprarchocolatespero tienen diferentes comportamientos de compra del producto. Cada grupo de los que hemos sealado comprenderan un segmento del mercado, al que se debera analizar aquellas caractersticassociales,econmicasypersonales;ascomosucomportamientodecompra. Lasegmentacineslaclasificacinydiferenciacindegruposdemandantesdeunproductoo servicio,teniendoencuentasuscaractersticascomunesyelcomportamientodecompradel productooservicio,quelosdiferenciandeotros.
Pararealizarlasegmentacinsedebeconsiderar: 1. Factoressociales,personalesyeconmicos Factores Sociales Personales Econmicos
Descripcin
Nivel socioeconmico, educacin, ocupacin, cultura (valores), gruposdepertenencia,estilodevida,ciclodevidadelafamilia. Edad, sexo, etapa de vida (soltero, casado, viuda), personalidad, motivaciones. Ingresos,patrndegasto
2.
3.
La segmentacin de la demanda potencial, se puede realizar considerando uno o ms factoresdelossealadosenelcuadroanterior. Comportamientodecompradelossegmentosidentificado: Unavezrealizadalasegmentacin,seanalizacmosecomportacadaunodelosfactores conrespectoalproductooservicio. Parafacilitarsteanlisis,seproponeresponderalaspreguntascomo: Quproductooserviciodesean?Qubuscanenelproducto?(satisfaccinde unanecesidad,tamao,color,diseo,precio,etc.ocalidad) Qupreciosestndispuestosapagarporelproductooservicio? Dndeestnlosclientesydondeacostumbrarcomprar? Cadacuantotiempocompran?YCuntocompran? Tamaodecadasegmento. Para analizar el tamao de los segmentos es importante responder a las preguntas siguientes: Sehaincrementadolacantidaddeclientesodemandantes?,Qucapacidadeconmica tienecadasegmentodeclientespotenciales? Teniendo en cuenta los resultados del anlisis del comportamiento de compra y el tamaodecadasegmento,setendrsuficienteinformacinparaseleccionaralosgrupos dedemandantesaatenderopriorizarunodeellos.Conesainformacin,seconstituyeel perfildelosclientesodemandapotencialparaelPlandeNegocio. La informacin analizada se puede recoger de fuentes secundarias (estudios y estadsticas)oestudiosanterioresdelaempresa.Sinosecuentaconlainformacinser necesariorealizarunestudioosondeodelademandapotencialdelnegocio.
Paso2 Realizarelestudiodemercado Elestudiodemercadocomprendeellevantamiento,procesamientoyanlisisdeinformacin sobreloquenoconocemosdelademandaoclientespotencialesdelnegocio(luegoderealizar el anlisis de segmentos), averiguar sobre las caractersticas de la oferta del producto o serviciodelacompetencia.
GrficoN.4 Preguntasclavedelsondeooestudiodemercado
Con esta informacin se define el perfil de la demanda y competencia, insumo bsico para definirlaestrategiayrealizarelplandemercadeo,queformanpartedelPlandeNegocio. Pararealizarelestudiodemercadoseproponenlaspautassiguientes: Definirlainformacindelademandaycompetenciaqueserequierelevantar. La informacin que se requiere obtener para lograr el conocimiento cabal de las caractersticas o perfil de la demanda y caractersticas de la competencia de negocio, se defineapartirdelassiguientespreguntas: Conrespectoalademanda: Qu producto o servicio desean? Qu buscan en el producto? (satisfaccin de unanecesidad,tamao,color,diseo,precio,etc.ocalidad) Qupreciosestndispuestosapagarporelproductooservicio? Dndeestnlosclientesydondeacostumbrarcomprar? Cadacuantotiempocompran?YCuntocompran? Conrespectoalacompetencia: Quprecioscobranellos? Qucalidadtienensusproductososervicios? Cmopromocionansusproductososervicios? Quserviciosadicionalesofrecen? Realizanpublicidad? Cmodistribuyensusproductososervicios? Culessonlospuntosfuertesydbilesdeloscompetidores? Conrespectoaltamaodelademanda: Estetipodeinformacinesposibleadquirirlaatravsdefuentescomolasmunicipalidades, fuentes estadsticas (p.e. INEI), entre otras, en las cuales se puede encontrar informacin
sobre poblacin clasificada por factores econmicos, sociales y demogrficos. Esta informacinrespondealaspreguntas: Cuntaspersonasconstituyenlademandadelnegocio? Esungrupoqueestaencrecimientoodisminuyendo? Disearlosinstrumentosomediosconlosqueserecogerlainformacin. Losinstrumentosmsusadosson: Laobservacin,consisteencolocarseenunlugarnovisiblealosclientes y mirar atentamente qu compran, qu preguntas hacen, qu dudas o sugerencias manifiestan. Se debe preparar una gua de observacin, la cualcontengaunaescaladevaloressobrelosaspectosquenosinteresan observaryanotarloquevemosyomosdecadaclienteydelprocesode compraenlacompetencia. El grupo focal, consiste en reunir a un grupo pequeo de personas que consumenelproductooservicioyquetienelascaractersticasquehemos definido para nuestros clientes potenciales. Esta reunin es una conversacin estructurada, se plantea el objetivo de la reunin y se dialogaconelgrupoacercadelascaractersticasdeseadasdelproductoo servicio, donde lo compran actualmente, que beneficios y desventajas encuentran. La entrevista por lo general se realiza a personas especializadas en determinados temas, por ejemplo a los expertos en embalajes, expertos enindustriasalimentaras,expertosenprocesosproductivos,etc.consiste en una conversacin acerca del producto, de los productos de la competencia,delosproveedores,delosprocesosproductivos. La encuesta se realiza a quienes son nuestros futuros clientes (potencialesclientes),esdecir,alosqueestarandispuestosacomprar nuestrosproductos.Consisteenunaseriedepreguntasescritasquelas aplicamos, tal y cual la hemos elaborado. Se debe consignar un lugar especial para observaciones donde anotaremos aspectos que nos parezcan interesantes con relacin al producto o servicio que queremos ofertar y qu no estn comprendidos en las preguntas. A continuacinprofundizaremoslaelaboracin,usoyelprocesamientodeesteltimo instrumento ya que es el ms usado para la obtencin de informacin de primera mano.
Realizarelprocesamientoyanlisisdelainformacinobtenida. Segn el tipo de informacin y los instrumentos utilizados, se procesar la informacin obtenida. La informacin cuantitativa de fuente primaria se levanta mediante encuestas; mientrasquelaobservacin,entrevistaygrupofocalsontcnicasderecojodeinformacin cualitativa. En el caso de informacin cuantitativa mediante encuestas, se propone las siguientes pautasdeprocesamientoyanlisis: Cruzarlosdatosgeneralesconcadaunadelaspreguntasrealizadas.Enlamedidaque se considerenms datos generales, el procesamientode la informacin sehace ms compleja. La informacin recopilada debe tabularse para conocer cuntos clientes potenciales opinanlosmismossobrelosdiferentesaspectoscontempladosenlaspreguntas. Dependiendo del tipo de clientes entrevistados podemos elegir diferentes criterios para tabular, que se obtienen de los datos generales (sexo, edad, condicin econmica,niveldeinstruccin,zonageogrfica,profesin,etc.).Serecomiendausar doscriteriosdetabulacinextradosdelosdatosgenerales,delocontrarioestatarea sehacemuchomscompleja. Estoscriteriossecruzarnconcadaunadelaspreguntasrealizadasenlaencuesta,de este modo se sabr cuntas personas (de determinada edad, sexo, grado de instruccin entre otros) estn dispuestas a comprar el producto o servicio que pondramosasudisposicin. Al final contamos cuntas personas, segncaractersticasespecficasrecogidascomo datosgeneralesrespondenalapregunta1ydequmaneralaresponden(esdecir culdelasalternativasescogen);luegoelmismoanlisissehaceconlapregunta2y assucesivamente. Estetipodeanlisis,permitiridentificarculeselperfildelosclientespotencialesenel mbitodondeserealizlaencuesta,cuntossonyculessonsusgustosypreferencias. El anlisis de informacin cualitativa, con frecuencia tiene un contenido valorativo o de opinin, se realiza mediante la interpretacin de la informacin relacionando y comparando la informacin segn los tems y preguntas. Como resultado se obtendrn respuestastipo,comunesosignificativas. Elaborarelperfilyeltamaodelademandapotencial Laelaboracindelperfildelademandaydesutamaoserealizautilizandolainformacin resultantedelanlisis delainformacindelestudiorealizado.Acontinuacinsepropone unformatoparaelregistroordenadodeesainformacin. CuadroN.1 Formatoparaelanlisisdelademandaypotencialcliente ANLISISDELADEMANDAYPERFILDELPOTENCIALCLIENTE N. Informacinrequerida Descripcin
a) Tamaodelademanda
b) Personasquepuedencompraral pormayoromenorporperiodo. c) Perfildelclientepotencial

Quinesson? Quedadtienen? Quniveldeeducacin tienen? Culessonsuspreferencias? Cundocompran? Porqucompran? Paraquusanelproducto? Dndevivenotrabajan?
Caracterizarlacompetencia A partir del anlisis de la informacin sobre la competencia recogida en el estudio de mercado, se puede definir aquellos que venden el mismo producto o servicio y los que vendenproductososerviciosquepuedensustituirdelnegocio. Para el registro de la informacin que facilite esta caracterizacin de la competencia, se sugiereelsiguienteformato: CuadroN.2 Formatoparaelanlisisdelacompetencia
Empresascompetidoras ANLISISDELACOMPETENCIA Aceptacin Porqule Alta compran? Regular Poca Precio de venta Dndese comercializael producto?
Enconclusin: Con las caractersticas de la demanda potencial, la competencia y el tamao de la demanda potencial, conocidas y evaluadas se tienen los insumos de base para definir la estrategia de mercadeo;ascomolascaractersticas delproductooservicio(P),elprecio(P),laplaza(P) y promocinypublicidad(P)adesarrollarenelplandenegocio.Lamezcladelas4Ps,esloque sedenominaelplandemercadeo.
Unidaddidctica2:Plandemercadeo
PararealizarelPlandeMercadeo,deberdefinirsecadaunadela4Pyluegorealizarlamezcla delplandemercadeo. GrficoN.5 Producto,Precio,PlazayPromocindelamezcladelPlandeMercadeo
Acontinuacinseproponenlospasosypautasparalarealizacindeestasactividades:
Paso1 DefinimosPRODUCTO(P) El producto se define en funcin de la necesidad que satisface, sus caractersticas y su diferenciacinconotrosproductos.Enelgrficosiguientesedescribelosdiferentesnivelesen tornoalconceptodelproducto1. GrficoN.6 NivelesdelProducto:Bsico,RealyAumentado
Productobsico.Respondealaideagenricaonecesidadquecubreelproducto. Producto real. Todo producto bsico puede convertirse en un producto real con la incorporacindeelementostalescomo,elnombredelamarca,elenvaseyeletiquetado,la calidad,elestiloyotrascaractersticastangibles. Productoaumentado.Laadicindeunaseriedeserviciosalproductorealloconvierteenun producto aumentado. Estos servicios son los conexos y que definen la diferenciacin y preferenciadecompra. Teniendo en cuenta los diferentes niveles y elementos, definimos el producto o servicio del plandenegocio,respondiendoalaspreguntassiguientes: Qunecesidadomotivacincubreelproducto? Qucaractersticasrealesotangiblestendrelproducto? Quserviciosconexosdesarrollaremosconelproducto? La informacin recogida en el estudio de mercado, las capacidades de la empresa y el emprendedor o empresario brindara la informacin necesaria para disear el producto respondiendoalaspreguntasplanteadas.
1
P.Kotler
Paso2 DefinimosPRECIO(P) Definir el precio significa cunto se va a cobrar a los clientes por el producto o servicio. Tambinincluyelosdescuentosyplazodecrditoqueseofreceralosclientes.Parafijarel preciosedebetenerencuenta:loscostos,cuantoestndispuestosapagarlosclientesporel productoylospreciosdelacompetencia. Ladefinicindelpreciosepodrcompletarcuandosecalculenloscostosenelmodulo3del presentemanual. Paso3 DefinimosPLAZA(P) La plaza, es la forma de entrega, canal, distribucin, ubicacin o cobertura del negocio para asegurar que la oferta de los productos llegue, a los clientes. En la definicin de la plaza, se debe considerar si la venta ser en forma directa o mediante la intermediacin de distribuidores,enunpuntodeventafijoobajolasmodalidadesdecasaencasa,entreotros. Paso4 DefinimoslaPROMOCIN(P) Promocin significa brindar informar y atraer a los clientes para que compren. Existen diferentesformasyalcancedelapromocindeproductososervicios. Publicidad. Es una forma de informar sobre el producto o servicios utilizando medios comercialesogratuitosdeinformacin.Porlogeneralseutilizaparaposicionarelproducto. Promocindeventas.Estetipodepromocinesdemayoralcanceentantoqueestorientado alograrqueelclientepotencialodemandacompreenunmomentodeterminado.Esloque comnmenteconocemoscomolasofertas.Ejemplodeelloes:2X1,compredosyllevetres, amas de casa no pagan la entrada, mayores de 50 aos tienen un 10 % de descuento en la farmacia,etc. Eldiseoodefinicindecadaunadeloselementosdemercadeotienenuncosto,oimplicara unainversinparaelnegocio,porloqueestoesunfactoratomarencuentaencadaunade lasdefinicionesenelplandemercadeo. Enconclusin: Definidaslas4P,tenemoslamezcladelplandemercadeo.
Unidaddidctica3:Plandeventas Elplandeventas,eslaproyeccinenelfuturodelademandaesperada,dandounconjuntode restricciones tanto internas como del mercado para un perodo determinado. En el plan de negocio,seproponerealizarelplandeventasdeunperiodode12mesesomenos. Paraestimarlasventas,estillainformacindelplandemercadeo.Sisehatrabajadoenun negocio similar, es probable que se conozca cmo se comporta el mercado y ello es una informacintilparaestimaryproyectarlasventas.
Ademssepropone: - Estimarlasventasteniendoencuenta:preciounitariosegnrangodemercadodel productooproductosimilar,capacidadoperativainicialdelnegocioconysininversinysi nosetieneexperienciapropia,tenerreferenciadeventadeotrosnegociossimilares. Calcularlasventasenformadetalladaduranteelperiodo,teniendoencuentael comportamientodecompradelademandapotencial. Asumirunametadeventaconcantidadesprobablesoconservadoras. Acontinuacinsepresentaamaneradeejemplo,unplandeventasdeunplandenegociode ventadequequesdepltanoconfitados. CuadroN.3 PlandeventasdeQuequesConfitados
Enconclusin: Es necesario realizar un pronstico real de las ventas para el Plan de Negocio. Todas las decisiones de negocio con respecto a la planta, inversiones en equipo, nmero de personal, capitaldetrabajoyotrosrecursosdependendelaestimacinopronsticodelasventas.
CAPTULO2:ORGANIZACINDELNEGOCIO
Enestecaptuloseanalizar,evaluarydefinirlosaspectosdelnegociorelacionadosconla estructura funcional de la empresa, el flujo de operaciones, la distribucin de planta y los requerimientosdepersonalyotrosrecursosnecesariosaconsiderarenelPlandeNegocio. GrficoN.7
Como se aprecia en el grfico, prever la organizacin del negocio implicara desarrollar un conjuntodeinstrumentosdegestincomoelorganigrama,ladistribucindeplanta,elflujode produccinylaidentificacinderequerimientosdepersonalyotros,apartirdelaelaboracin delplandeproduccin.
Unidaddidctica1:Organigramaydeterminacindefunciones
En unaorganizacin, la funcin es elconjunto de actividades relacionadascon un puesto de trabajo en un rea determinada del negocio. As mismo, cada puesto de trabajo tendr definidasusresponsabilidadesysusrelacionesanivelinternoyexternodelnegocio. ParaelPlandeNegocio,esimportantedefinirlasfuncionesdelospuestosprincipalesenlas tresreasbsicas:produccin,administracinyventa. Enelgrficosiguiente,semuestraunorganigramaconlasfuncionesbsicasjerarquizadasde unpequeotallerdecarpinteraenmadera. GrficoN.8 OrganigramadeunaempresadeCarpintera
Enlosmicroopequeosemprendimientos,escomnqueelpropietarioestacargodetodas lasreasdesempeandotodaslasfunciones.Seencargadeproducir,vender,cobrar,realizar laadministracinymanejarlasfinanzas. A continuacin se describen algunas pautas bsicas para la definicin de funciones y elaboracindelorganigramafuncional. Paso1 Identificarlasreasdelnegocio Teniendo en cuenta las funciones de administracin, produccin y ventas, se propone determinar que unidades deben definirse en cada una de las reas; independientemente si unaomsunidadesestnbajolaresponsabilidaddeunapersona.Luegoanalizarydefinirlos nivelesderesponsabilidadyrelacinentreellas.
Paso2 Elaborarelorganigramadelnegocio Conlasreas,unidadesyrelacionesentreellas,definidasparaelnegocio,serepresentanen unorganigrama.Paraelaborarelorganigramasedebediferenciarlasreas,delneaylasde apoyo. Las reas de lnea son aquellas relacionadas con la razn u objetivo de la empresa. Estos son:producciny venta. Mientrasquelas reasde apoyo,sern aquellas relacionadas conlafuncinadministrativadelaempresa. En el ejemplo del negocio de carpintera se definieron dos reas para el plan de negocio: GerenciayCarpintera.Asuvez,encadaunadeestasreassedefinieron unidadesoperativas. El rea de Gerencia adems de sta, se definieron dos unidades operativas: Contabilidad y Ventas.MientrasqueenCarpintera,correspondientealreadeproduccin,sedefinierontres unidadesoperativas:Diseoyprototipos,Habilitadoymaquinado;yArmadoyacabado. Las reas y unidades operativas se definen en funcin a la complejidad de las actividades a realizar en el negocio. Para una micro o pequea empresa, en el plan de negocio se puede plantear una organizacin bsica y simple, que luego puede ir creando diferentes unidades operativas,detalmaneradecubrirlasnecesidadesdelaempresa. Paso3 Describirlasfunciones De acuerdo a la organizacin establecida, se debe describir las funciones de cada rea y unidadesoperativasdelnegocio. En la descripcin de funciones, se debe considerar los diferentes niveles: Funcin General y Funcionesespecficas.Lafuncingeneraldeunreaounidadoperativa,describelanaturaleza desusactividades.Ejemplo:Lanaturalezadeunagerencia,esdirigiryadministrar(planificar, controlar, evaluar, organizar) y es esta su funcin general, las funciones especficas sern el conjuntodeactividadesparacumplirunafuncin. Enelcuadrosiguiente,sepresentaelejemplodeladefinicindefuncionesgeneralesy especficasdelnegociodecarpinterademueblesenmadera.
CuadroN.4 FuncionesdeunaCarpinterademuebles
Unidaddidctica2:Distribucindelespacio,flujodeoperacionesyequipamiento.
Teniendo en cuenta la estrategia de ventas, el plan de mercadeo y la produccin del bien o serviciodelPlandeNegocio,esimportantedefinirlosrequerimientosdelespaciofsicoquese necesitarapararealizarlosprocesosyactividadesdeproduccin,ventaygestindelnegocio. As mismo deber definirse el flujo de operaciones para elaborar los productos o servicios previstosenelnegocio,definirlosrequerimientosdemaquinaria,equiposyherramientas;as como de insumos, materiales y otros requerimientos para iniciar la produccin segn los planesdeventayproduccin. A continuacin se describen los pasos y pautas para lograr cada uno de los requerimientos sealados.
Paso1
Distribucindelespaciodelnegocio
Implica definir las reas fsicas que deben estar consideradas en el Plan de Negocio, para asegurar el eficiente funcionamiento de las diferentes reas y unidades operativas. En el grficosiguiente,sepresentaamaneradeejemplo,ladistribucindelespacioparaunplande negociodecarpinterademueblesenmadera. GrficoN.9
EnunPlandeNegocioparainiciarunaempresa,sernecesarioconsiderarlainfraestructura sobre la que se definir la distribucin de los espacios. En una empresa existente, la distribucin del espacio, por lo general, implica la realizacin de una redistribucin de espacios.
Para definir el tamao y distribucin de los espacios para las diferentes reas y unidades operativas, es importante conocer los procesos bsicos. Se recomienda visitar empresas o negociossimilares.
Paso2
Diagramadelflujodeoperaciones
Eldiagramaeslarepresentacingrficadelasecuenciadeoperaciones(actividades)aseguir dentro del proceso de produccin establecido en la elaboracin del producto o servicio considerado en el Plan de Negocio. A continuacin se muestra a manera de ejemplo, un diagramadelflujodeoperacionesparalafabricacindeescritoriosenmadera. GrficoN.10 Flujodeoperaciones(produccin)paralafabricacindeescritoriosenmadera
Sedebetenerencuentaquecadaflujodeoperacionesesespecficoporproducto.
Paso3 Requerimientodemquinas,equiposyherramientas. Si el negocio producir artculos como prendas de vestir, juguetes de tela, muebles, productos alimenticios, etc., es importante primero definir la tecnologa a utilizar y seleccionar las mquinas, equipos y herramientas apropiadas. Ejemplo: si se van a producirmueblesdemadera,sedeberdefinirsielprocesodeproduccinserealizar conherramientasmanuales,llamadacarpinteradebanco;conmaquinariayequipos decorteoconmaquinariaautomatizadacomounaCNC. Enunaempresaexistente,yasetienelatecnologaparalaproduccin,aunqueparael Plan de Negocio, se puede estimar seguir con la misma tecnologa, ampliarla o cambiarla. Para el caso de los negocios que se inician, es importante visitar otros negociosyanalizarquetecnologaeslamsconveniente. Definida la tecnologa, se identifican los requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas.Acontinuacinsemuestraunejemplo.
CuadroN.5 Requerimientodemaquinara,equiposyherramientasdelaPanaderaSabroso
Paso4
Plandeproduccin
Teniendodefinidoladistribucindelespacio,elflujodeoperaciones,lasmaquinarias,equipos yherramientas,sedebeelaborarunplandeproduccin.Estedeberelaborarseconsiderando elplandeventaselaboradoparaelPlandeNegocio.

Paraelaborarelplandeproduccinesimportanteconsiderarlassiguientesactividades: 1) Identificarlosinsumosomateriaprima,ascomolosmaterialesqueserequerirnpara producirloplaneadoporlasventas. 2) Identificarelprecioporunidaddecompra. 3) Estimar la cantidad requerida de cada insumo o material por mes, segn las ventas planeadas. 4) Sumar la cantidad requerida de cada insumo y materiales al final del perodo consideradoenelplan. Acontinuacinsepresenta,amaneradeejemplo,elPlanyrequerimientodeProduccindela PanaderaSabroso. CuadroN.6 PlanyrequerimientosdematerialesparalaproduccindelaPanaderaSabroso
CAPTULO3:CALCULODECOSTOS,INVERSINYPLANESFINANCIEROS
Una vez que se ha estudiado y planificado los aspectos del mercado y la produccin, es indispensable cuantificar y proyectar los resultados econmicos y financieros del Plan de Negocio. Por ello, en este mdulo Clculo de Costos, Inversin y Planes Financieros se calcularan los costos de produccin y venta, las inversiones y fuentes de financiamiento. Asimismo,seelaboraranplanesfinancieros:1) Flujo de Caja, en el que se estimaran los ingresosyegresos,segnlosplanesdeventayproduccin.2)EstadodeGananciasyPrdidas. GrficoN.11
Estapartedel Plande Negocio,es fundamental para prever si elnegocio ser negocioono. Con frecuencia se implementan negocios sin un adecuado estudio y planificacin de los aspectos econmicos y financieros, dando como resultado el fracaso o riesgo de descapitalizacinyquiebradelnegocio.
Unidaddidctica1:Clculodecostos Elcostodeunproductooservicioeslavalorizacinendinerodetodoloquesenecesitapara producir y vender; vale decir, lo que cuesta. El clculo de los costos es lo que se denomina costeo.Esteeslamaneraoprocedimientomedianteelcualsecalculanloscostos. ConocerloscostosdeproduccinyventaparaelPlandeNegocio,esnecesariopara: Fijarlosprecios. Reducirycontrolarloscostos Tomarmejoresdecisionesenelmanejodelnegocio. Planificarelfuturo. Paracalcularloscostosdeproduccinyventa,esnecesarioprimeroconocerloselementosdel costo, clasificarlos, calcular los costos fijos y variables, para finalmente calcular los costos totales considerados en el Plan de Negocio. A continuacin se describirn las pautas para desarrollar,pasoapaso,cadaunodelosaspectossealadosenelclculodecostos. Paso1 Elementosdeloscostos Loselementosdeloscostosson: Materiaprimaeinsumosymateriales Remuneracionesdelamanodeobraypersonal Gastosgenerales La materia prima e insumos, son aquellos elementos principal que conforma el producto. La materia prima es aquel elemento extrado de la naturaleza sin qua haya sufrido transformacin.Ejemplo:LaChambiraesunapajaqueseextraedelrbolyconellolosnativos delaAmazonaconfeccionanbolsasycanastas.Mientraselinsumo,esaquelelementoquees productodeunprocesodetransformacin.Ejemplo:lateladepuntoesuninsumoproducido delamateriaprimaalgodn.Losmateriales,sonaquelloselementosquesibienseusanpara producirovender,nodefinenelproductoynonecesariamentesevanconelproducto. Remuneraciones de la mano de obra y personal, comprende el pago, obligaciones y contribucionesqueserealizaalamanodeobrayelpersonaltrabajadorprevistoenelPlande Negocio. Gastos generales, son todos aquellos gastos de servicios, depreciacin de la maquinaria, equipos y herramientas; as como los gastos de movilidad, publicidad y otros que son necesariosparalaproduccinyventaconsideradasenelPlandeNegocio. Una manera de identificar los elementos de los costos de produccin, es a partir de la descripcin del flujo de produccin. Veamos en un ejemplo, los elementos de los costos a partirdelflujodeproduccindeunnegocioventadecojinesdecuerotejidosacrochet.
GrficoN.12 Flujo de produccin para la fabricacin de cojines de cuero tejidos a crochet
A partir de las actividades descritas en el flujo de produccin, se identifican las maquinara, equipos,insumos,materialesyremuneracionesdemanodeobraqueserequerirn. CuadroN.7
Ademsdeloselementosdelcostodeproduccin,sedebernconsiderarlosotroselementos de los costos como son los servicios (luz, agua, telfono, transporte, etc.), intereses por prstamosyloscostosdeventas(movilidad,serviciodepublicidad,catalogo,etc.).Elcostode maquinarayequipossecalculadepreciandocadaunodeellossegneltiempodevidatilde cadaunodeellos,denominadaDepreciacin.
Paso2
Clasificacindeloscostos
Una vez que se han identificado los elementos de los costos, se deben clasificar los costos. Existen diferentes criterios de clasificacin: por su Funcin se clasifican en costos de produccin,costosdecomercializacin,costosfinancierosycostosdeadministracin.Porsu Asignacin:costosdirectoseindirectos.PorsuVariabilidad:costosfijosycostosvariables. Para la elaboracin del Plan de Negocio se propone clasificar los costos en Costos Fijos y CostosVariables. GrficoN.13 ElementosdecostosclasificadosenCostoFijoyVariable
Loscostosvariables, estnconstituidos por aquelloselementosque entran enel producto o servicio, que varan segn el volumen de produccin (cantidad producida); mientras que los costos fijos, constituyen aquellos elementos que se usan en la produccin o venta de los productososerviciosquenovaransegnelvolumendeproduccin. En el ejemplo de la produccin de cojines de cuero con tejido a crochet los costos fijos y variablessonlossiguientes:
CuadroN.8 Clasificacindecostosdecojinesdecuerotejidosacrochet
Paso3 Clculodecostosvariables. Paraelclculodeloscostosvariablesseproponenlassiguientespautas: 1) Seleccionarloselementosqueseconsiderancostosvariablessegnelanlisisde loselementosdecostosdeproduccinyventa. 2) Calcular el costo de materia prima, insumos y materiales. Para ello se debe averiguarelpreciodecadaunodeellosylacantidadautilizarsegnelplande produccin. 3) Calcularlasremuneracionesdelamanodeobrapagadaaldestajo.Lamanode obrapagadamediantesalarioosueldo,correspondeacostofijo. 4) Calcular el Costo Variable Total sumando cada uno de los costos de materia prima,insumos,materialesymanodeobraypersonalaldestajo. Amaneradeejemplosemuestranloscostosvariablescalculadosdelprimermesdel PlandeNegociodelaPanaderaSabroso:
CuadroN.9 ClculodecostosvariablesdeproduccindepanesPanaderaSabroso
El clculo de materia prima, insumos y materiales deber realizar de todos los meses para luegopoderestimarelCostoVariableTotaldelPlandeNegocio. ParaestimarelcostoporunidaddeproductooserviciooCostoVariableUnitario,sedivideel CostoVariableTotalentrelacantidaddeproductososervicios.Estecostoesnecesariopara fijarelprecio,comosevermsadelante. Paso4 Clculodecostosfijos Dentro de los costos fijos se consideran: servicios (luz, telfono, personal, depreciacin, movilidad)yotrosgastosenlosqueseincurrenparaoperarelnegocioycuyomontonovara segn la cantidad de productos. A continuacin se proponen pautas para el clculo de cada unodeloselementosquecomponenelcostofijo: 1) Identificarloselementosquesoncostosfijos. 2) Calcularelcostodemanodeobraypersonalconremuneracionesbajolamodalidadde salarioosueldo. Veamosamaneradeejemplo,losclculosdecostosfijosdelaPanaderaSabroso.
CuadroN.10 ClculodecostosfijosygastosgeneralesdeproduccindepanesPanaderaSabroso
3)
Calcularloscostosdelosservicios,movilidad,interesesdeprstamoydepreciacinde mquinasyequipos. Paraelclculodeladepreciacinsedebeconsideraraquellasmquinasyequiposque tenganunvaloraltoycuyoperododevidatilesmayordeunao. Parahallarladepreciacinsedebetenerencuentaelpreciodecompra.Luegodefinirel tiempo de vida til. Este tiempo est definido por la obsolescencia tecnolgica o el periodoestablecidocontablemente.Ejemplo:unamquinatieneuntiempodevidatil entre810aos,equipos35aos,etc. Depreciacin = Tiempodevidatil Preciodecompra AcontinuacinsemuestraladepreciacindelaPanaderaSabroso.
CuadroN.11 DepreciacindemquinasyequiposdePanaderaSabroso
4)
Luego se suman los costos fijos de operacin con la depreciacin para obtener los costosfijosmensualtotal.Veamosamaneradeejemplo,elCostoFijoMensualdela PanaderaSabroso. CuadroN.12 ClculodeCostoFijoMensualdePanaderaSabroso
Paso5 ClculodelCostoTotal Paraelclculodelcostototal,sedebersumarelCostoVariableTotalyelCostoFijoTotalde cadamesdelperododelPlandeNegocio. CostoTotal = CostoVariableTotal+CostoFijoTotal Para calcular el Costo Total del Negocio, se utilizara el ejemplo de la Panadera Sabroso; realizandolassiguientespautas: 1) Se calcula cada elemento del costo variable, multiplicando cada costo variable por la cantidadaproducircadames. 2) Secalculacadacostofijomensualysecolocaencadamesdelperiododeejecucindel plandenegocio. 3) Sesumanloscostosvariablesyfijosalfinalizarelperiodoinicialdelnegocio. 4) SeobtieneelCostoTotaldecadamessumandoloscostosdecadacolumna. 5) Se obtiene los Costos Totales del periodo del plan de negocio, sumando los costos totalesmensuales. Amaneradeejemplo,sepresentaelcostomensualyanualdelaPanaderaSabroso. CuadroN.13 Costos,mensualesyanualdePanaderaSabroso
El Costo Unitario se obtiene dividiendo el Costo Total entre la cantidad de productos o serviciosdelnegocio. CostoUnitario = CostoTotal Cantidadproducida
Siguiendoconelejemplo,secalculaelCostoTotalUnitario: CostoUnitario = 178670.92 117500 = S/.1.52
ElCostoUnitariodelpanqueproducirlaPanaderaSabrosoesS/.1.52. Unidaddidctica2:InversinInicial CalculadoloscostosdeproduccinyventaenelPlandeNegocio,sedebepasaralsiguiente paso,queesanalizaryplanificarlosrequerimientosdedineroquesenecesitaraparaasegurar laoperacin.Estoesloqueseconocecomoinversinocapitalinicial. Lainversin,eseldineroqueserequiereparaadquirirlosequipos,maquinaria,insumosyel dinero o capital de trabajo necesario para iniciar las operaciones en el negocio. La inversin estrelacionadaconelahorro,sepuedeinvertirsihayahorro. GrficoN.14 Ahorroeinversin El AHORRO es la capacidad de guardar dinero para algo, es decir, para INVERTIR. Existe una relacin estrecha entre ahorrar e invertir. Nadiepuedeinvertirsinoexistierael ahorro. Qu pasa con las personas que no tienenahorros?Nopuedeninvertir? Cuando las personas no cuentan con ahorrospropios,inviertenatravsde los prstamos que nos hace un familiar,amigooelBanco.Enesoscasos,invertimosconelahorrodeotros.NOHAYAHORRO SININVERSIN,NIINVERSINSINAHORRO. Existen dos tipos de inversiones: inversin preoperativa y el capital de trabajo. La Inversin Preoperativa comprende el dinero que se requiere para la adquisicin de infraestructura, maquinaria, equipos, vehculo, instalaciones de servicios y otros gastos que deben realizarse antesdeiniciarlasoperacionescomoson:Licenciadefuncionamiento,adquisicindecarteles ylicenciaparapropaganda,entreotros.Todosestosactivos,debenadquirirseantesdeiniciar lasoperaciones,porloqueseconsideraninversionespreoperativas.
Paralaoperacin,debepreverseotrosrequerimientosdedineroqueservirnparaproduciry venderelproductooserviciodelnegocio.EstoesloquesedenominaCapitaldeTrabajo.Este capital nos permitir adquirir los insumos, materiales, as como disponer de dinero para realizarlospagosinicialesdemanodeobra,personal,servicios,entreotros. La cantidad de dinero que se que se necesitar puede ser alta, por lo tanto es importante estimar los pagos en detalle, y decidir de dnde se obtendr el dinero, e incluir esta informacinenelPlandeNegocio.Asmismo,esimportanteidentificarlasposiblesfuentesde inversin,esdecir,Dedondepuedoobtenereldineroparalainversininicial? Lasfuentesdefinanciamientoparaadquirireldineroquepermitacubrirlainversininicialy capital de trabajo, pueden ser diversas. Una primera fuente de financiamiento, debe ser el mismoemprendedor,esdecir,elAHORROPROPIO.Esdifcilpensareniniciarunnegociosino setienenadadecapitalodinero. GrficoN.15 Tiposdefuentesdefinanciamientoparalainversin Sieldinerooahorropropionoessuficiente,sepuederecurriraotrasalternativascomosonel prstamo familiar o de las entidades financieras. El prstamos familiares o de amigos, ser posible en la medida que el emprendedor interese en su proyecto de negocio al familiar o amigo. Laotraalternativasonlasentidadesfinancieras.Estassondediferentescaractersticas.Enel pastenemosentidadesfinancierasqueprestandinerocomo: Bancos CajaMunicipaldeAhorroyCrdito. Cooperativasdecrdito. CajaRuraldeAhorroyCrdito. ProgramasdecrditodelasONGyotrasentidadesdepromocindeemprendedores Elmontodelainversinpreoperativaydecapitaldetrabajo,sedeterminaraapartirdelos requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas del mdulo 2 Organizacin del Negocio, as como de los requerimientos de capital de trabajo para realizar el plan de produccin,desarrolladosenloscostosdeoperacindelpresentemdulo.
Acontinuacinsedescribeamaneradeejemplo,lospasosaseguirparaestimarlainversiny elaborarelPlandeInversinInicial. Ejemplo:ElaboracindeunplandeinversindeunnegociodeConfeccionesdefaldasrectas Paso1 Identificaloscostosdeinversin
CuadroN.14 Inversindeactivofijo,gastospreoperativosycapitaldetrabajoyotroscostosdeConfeccionesde FaldasRectas TIPOSDEINVERSIN ACTIVOFIJO GASTOSPRE OPERATIVOS Instalaciones,maquinarias,equipos,herramientasyenseres. Licenciasdefuncionamiento,estudios,elaboracindeplanos, etc.
CAPITALDETRABAJO Insumos,materiaprima,dineroenefectivo,etc. OTROSCOSTOS Gastosdeadministracinygastosdeventas.
Paso2 Realizalosclculosdelosactivosfijos a) Haceunalistaderequerimientos: CuadroN.15 ListaderequerimientosdefinanciamientodeActivoFijoenConfeccionesdeFaldasRectas

Produccin de faldas rectas RUBRO 1. ACTIVO FIJO Infraestructura Instalacin elctrica Instalacin de agua y desage Construccin de almacn Maquinaria y equipos Mquina de costura recta Hojalatera Herramientas Tijera Regla curva Agujas Muebles y enseres Mesa para corte Escritorio Silla Estante
b) Averiguaelvalorunitariodecadauno: CuadroN.16 ValorizacindeactivosfijosyunidadesrequeridasdeConfeccionesdeFaldasRectas

RUBRO VALORUNITARIO S/. UNIDADES REQUERIDAS
1.ACTIVOFIJO Infraestructura Instalacinelctrica 200,00 1 Instalacindeaguaydesage 150,00 1 Construccindealmacn 450,00 1 Maquinariayequipos Mquinadecosturarecta 1.200 2 Hojalatera 400,00 1 Herramientas Tijeras 20,00 5 Reglacurva 12,00 10 Agujas 2,00 25 Mueblesyenseres 2 Mesaparacorte 450,00 2 Escritorio 350,00 6 20,00 Silla 3 Estante 250,00 c) Calculaelcostodelosrequerimientosdiferenciandoentrecostosfijosyvariables. CuadroN.17 ClasificacinderequerimientosdefinanciamientodeactivosfijossegnCostosFijoyVariable deConfeccionesdeFaldasRectas
RUBRO VALOR UNITARIO S/. UNIDADES REQUERIDAS TOTALS/. COSTOFIJO COSTO VARIABLE
1.ACTIVOFIJO Infraestructura Instalacinelctrica Instalacindeaguaydesage Construccindealmacn (otros) Maquinariayequipos Mquinadecosturarecta Hojalatero Herramientas Tijeras Reglacurva Agujas
200,00 150,00 450,00 2 1 5 10 25 1 1 1 200,00 150.00 450,00 2.400,00 400,00 100,00 120,00
1,200 400,00 20,00 12,00 2,00
(otros) Mueblesyenseres Mesaparacorte Escritorio Silla Estante (otros) 2 2 6 3 SUBTOTALS/.
50,00 900,00 700,00 120,00 750,00 6,340,00
450,00 350,00 20,00 250,00
Calculalainversinpreoperativa CuadroN.18 CalculodefinanciamientodegastospreoperativosdeConfeccionesdeFaldasRectas RUBRO VALOR UNIDADES TOTALS/. UNITARIO REQUERIDAS COSTO COSTO S/. FIJO VARIABLE 2.GASTOSPREOPERATIVOS 320,00 1 320,00 Licenciadefuncionamiento 100,00 1 100,00 Licenciadeavisos 250,00 1 250,00 Elaboracindemanualesdeoperaciny produccin 320,00 1 320,00 Estatutos 150,00 1 150,00 Elaboracindeplanos 800,00 1 800,00 Gastosdeconstitucinlegal 450,00 1 450,00 Capacitacindelpersonal 200,00 1 200,00 Capacitacindelempresario SUBTOTALS/. 2,590,00 Paso4
Paso3
Calculaelcapitaldetrabajo CuadroN.19 Calculodelcapitaldetrabajo
RUBRO VALOR UNITARIO S/. UNIDADES REQUERIDAS TOTALS/. COSTO COSTO FIJO VARIABLE 500,00 30,00 3,00
3.CAPITALDETRABAJO Materiaprimaeinsumos Telacolornegro Cierresnegrosde15cm. Botonesnegros (otros)
20,00 25metros 1,00 30 0,10 30
Manodeobra Costurero(a) Manuales (otros)
200,00 100,00
1 1
200,00 100,00 833,00
SUBTOTALS/.
Paso5 CalculaotrosCostos LosrubrosquecomprendenlosotrosCostosson: CuadroN.20 ClculoderequerimientodefinanciamientodeotroscostosenConfeccionesdeFaldasRectas

RUBRO VALOR UNITARIO S/. UNIDADES REQUERIDAS TOTALS/. COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES
4.OTROSCOSTOS Gastosadministrativos 50,00 Sueldos de personal administrativo 25,00 Beneficiossociales 5,00 tilesdeoficina 2,00 Pasajes 50,00 Alquilerdelocal 10,00 Mantenimiento 5,00 Agua 15,00 Electricidad Gastosdeventas Vendedor 60,00 Publicidad(volantes) 15,00(100) 2,00 Promocin(llaveros) (otros)
2 5 1 5 1 1 1 1 1 1ciento 20
100,00 125,00 5,00 10,00 50,00 10,00 5,00 15,00
60,00 15,00 40,00 435,00
SUBTOTALS/.
Paso6 Presupuestalainversin Paraestimarelpresupuestodeinversinsumaloscostosfijosyvariables: CuadroN.21 PresupuestodeinversindeConfeccionesdeFaldasRectas RUBROS COSTOS COSTOS TOTAL FIJOS VARIABLES ACTIVOFIJO 6,340,00 GASTOSPREOPERATIVOS 2,590,00 CAPITALDETRABAJO 833,00 OTROSCOSTOS 435,00 TOTALS/. 9,365,00 833,00 10,198,00
Unidaddidctica3:ElaboracindeEstadodeGananciayPrdida Paradefinirelplandefinanciamientoesimportanteconocerlosresultadosdelnegocioylas proyecciones del movimiento de dinero que se realizar en el perodo inicial de Plan de Negocio.Estossonlosquesedenominanlosestadosfinancieros.ParaelPlandeNegociose elaborarn dos planes financieros: El estado Ganancias y Prdida y el Flujo de Caja. Ambos estadospermitirndeterminarsielnegociotendrutilidadesyportantoquevalelainversin y por otro lado, cual ser la disponibilidad de dinero en cada uno de los meses del periodo inicial del Plan de tal manera de prever la capacidad de cubrir los costos de operacin y cumplirconlasdeudas. Enestaunidaddidctica,sedesarrollarlospasosaseguirparadefinirelEstadodeGananciay Prdida.
DefinicindeEstadodeGananciayPrdida
El Estado de Prdida y Ganancia es la pelcula que permite observar el movimiento del dineroenlosingresosporventas,costosygastos,ylasutilidades,enelperodoplanificadodel Plan de Negocio. Cuando la empresa ya esta en operacin, permitir tambin una comparacin,deperiodoaperiodo. ElanlisisdelEstadodeGananciayPrdida,consisteenrelacionarycompararlasdiferentes partidas en los costos y gastos en relacin a los ingresos por ventas o la comparacin de la utilidad bruta, la utilidad antes de impuestos y utilidad neta con respecto a los ingresos por ventas. AcontinuacinsemuestralaestructuradelEstadodeGananciayPrdida:
CuadroN.22 EstructuradelEstadodeGananciayPrdida
ElaboracindelEstadodeGananciayPrdida Para elaborar el Estado de Ganancia y Prdida (EGP) del negocio, se utiliza la informacin construidacomo:elplandeventas,elplandeproduccin,ascomoloscostos.Acontinuacin sedescribepasoapaso,comoseelaboraelEGP. Paso1 SedefinelosIngresosporVentas LosIngresosporVentas,estndefinidosenelPlandeVentasdelnegocio,desarrolladoenel mdulodeMercadoyPlandeMercadeo. EnelejemplodePanaderaSabroso,seplaneventasdeuntotalde117.500panesespeciales duranteelperodoinicialde12mesesdelnegocio.SedeterminaelIngresoporVentasdela manerasiguiente: Se calcula el costo unitario del producto, dividiendo el Costo Total obtenido entre la cantidaddepanesestimadosenlaventa: Costounitario = CostoTotal Cantidaddeproducto RealizandoesteclculoobtieneuncostounitariodepandeS/.1,52 Luegoconsideraunmargendegananciadel30%,estimadodentrodelrangodepreciodel mercado,estimadoenS/.0,46.Obtieneelpreciounitariodelproductosumandoelcosto unitario+elmargendeganancia.EstableceelprecioenS/.1,98 EstimaelIngresoporVentasmultiplicandoelpreciounitariodelproductoporlacantidad deventaestablecidoenelPlandeVentas.ObtieneunIngresoporVentasdeS/.232650.00 Paso2 SedescribelosCostosTotales Los Costos Totales deben describirse en forma detallada, organizado en costos de materia prima, insumos y materiales; mano de obra, personal, y los costos considerados en gastos generales: servicios pblicos (Agua, electricidad, telfono), movilidad, gastos de publicidad, licenciasdefuncionamiento,depreciacin,yotros.
EnelejemplodePanaderaSabroso,setrasladalosCostosTotalesobtenidosenlaestructuray anlisisdeloscostos.DeestamaneraobtieneelCostoTotaldeS/.178.670,92 Paso3 SeobtienelaUtilidadoGananciaBruta LaUtilidadoGananciaBruta,seobtienedeladiferenciaentrelosIngresosTotalVentasylos CostosTotales. Enelejemplo,laPanaderaSabrosoobtienelaUtilidadBrutaporunmontodeS/.53.979,08 Paso4 SedescuentalosImpuestosdeley Toda accin comercial generara impuestos a la operacin. En el pas tenemos el Impuesto GeneralalasVentas(IGV)quedeberconsignarseenelEstadodeGananciayPrdida. En elejemplo, la Panadera Sabrosocalculael IGVconsiderando el18%sobre elIngreso por Ventas,obteniendocomoimpuestolacantidaddeS/.41.877,00deIGV. Paso5 SeobtienelaUtilidadoGananciaNeta SeobtienedeladiferenciaentrelaUtilidadoGananciaBrutaylosimpuestosdeley(IGV). LaPanaderaSabroso,obtienelaUtilidadNetarestandoalaUtilidadBrutaelmontodeIGV, obteniendounresultadodeS/.12.102,08 Acontinuacin,sepresentaelEstadodeGananciayPrdidaelaboradaporlaPanadera Sabroso. CuadroN.23 EstadodeGananciayPrdidadelprimeraodeoperacindePanaderaSabroso
Analizando el Estado de Ganancia y Prdida, la Panadera Sabroso sabe que su negocio le puede brindar ganancia. Asimismo, puede analizar que rubro de los costos son crticos para identificarposiblesalternativasdereduccindecostosyoptimizarlasganancias.
Unidaddidctica4:ElaboracindelFlujodeCaja
En la mayora de los negocios, el movimiento de efectivo, ingresos y egresos es diario. Los emprendedores y empresarios de xito prevn el flujo de efectivo en el negocio con la finalidad de conocer la disponibilidad de dinero en el tiempo, vale decir, la liquidez en el negocio. ElflujodeingresosydelosegresosenefectivoesloquesedenominaFlujodeCaja. GrficoN.16 FlujodeCaja:Ingresosyegresosdedineroenelnegocio
ElFlujodeCajaeslaboriosoplanificarporque: Algunasventaspuedenseralcrditoyeldinerodelasmismas,serecibemesesdespus delasventar.Esindispensableanotarenelflujodecaja,elmesqueingresaeldinero. Deigualmanera,algunoscostosdelnegociosecontratanacrditoyporlotantolospagos porlosmismospuedenserrealizadosenmesesfuturos.Sedebeanotarenelflujodecaja enlosmesesdondecorrespondeelpago. Los costos de la depreciacin no representan egresos en efectivo, por lo que no deber consignarseenelflujodecaja.
Paraproyectarlosingresosyegresosdeefectivo(cajaybanco)senecesitaprepararunflujode cajaproyectado.Estemostraralosmontosenefectivoqueseesperaingresenenelnegocio; ascomolosegresosdeefectivo,delmismoporcadames.

Enconclusin: Elflujodecajaproyectadoayudaaevitarqueelnegociopuedatenerproblemasdeliquidez enalgnmomento. AcontinuacinsedescribenlaspautasparalaelaboracindelFlujodeCajaproyectado,pasoa paso,siguiendoconelejemplodePanaderaSabroso. Paso1 SeconsignanlosconceptosdeIngresosyEgresos(costos) Paraelaborarelflujodecaja,sedebeidentificartodoslosconceptosquegeneranIngresosy todoslosconceptosquegeneranegresososalidadeefectivo.Noseconsideradepreciacin. EstosconceptosseregistranenelformatodeFlujodeCaja. Paso2 IdentificarlosIngresosporventas(yotrosconceptossiloshubiera)mensuales Los ingresos por ventas se pueden identificar a partir de lo proyectado en el Estado de Ganancia y Prdida. Estos ingresos debern consignarse mes a mes. Para este clculo se multiplicalacantidaddeproductosprevistosdevenderenelmesporelpreciounitario. Antes de los Ingresos, se debera consignar el Saldo Inicial Efectivo si los hubiera. En casoqueelnegocioesinicial,estesaldoser0,comoenelcasodePanaderaSabroso. Paso3 SeconsignanlosEgresos Los Egresos, son todas aquellas salidas de dinero que se debe realizar para pagar los compromisosrelacionadosconloscostosdeoperacinyotroscomolascuotasdeprstamos bancarios. Estos pagos pueden identificarse a partir de los costos calculados en la unidad didctica1,delpresentemdulo. Seproponeladescripcindelosegresosendetalle,parafacilitarladistribucinyanlisisdel flujodeefectivo. Paso4 SeobtieneelSaldodemes El Saldo del mes se obtiene sumando el Saldo Inicial o anterior y los Ingresos por Ventas; menoselEgresoTotal. En elejemplo dePanadera Sabroso, en el primer mesel Saldo inicial es 0, en los siguientes mesessehaconsignadoSaldoAnterior.ComosepuedeobservarensuFlujodeCaja,soloen unmeselsaldoesnegativo,expresndoselacifraenparntesis(). Acontinuacinsepresenta,elFlujodeCajaproyectadodePanaderaSabroso.
CuadroN.24 FlujodeCajaproyectadodelmovimientodedineroenlaPanaderaSabroso
Un aspecto importante a tener presente es que los saldos no son utilidades o ganancias; simplementeexpresanladisponibilidaddeefectivoquetendrelnegociomesames. El Flujo de Caja, ser una herramienta til para definir la capacidad de endeudamiento y la disponibilidaddepagodeloscompromisosaadquirir. La cantidad de informacin que provee el flujo de caja lo constituye en la herramienta de control ms til, junto con la experiencia del empresario, para la toma de decisiones empresarialesporque:
Lehacepensarsobreelplandeactividadesadesarrollarduranteelperododelnegocio. Permiteanalizarelplanpensadoyefectuarajustesenloplaneado:generarsuficiente efectivoparahacerfrenteatodaslasnecesidadesdeefectivo?

Proveeunestimadodelasnecesidadesdecrditoydelacapacidaddepagarloscrditos ydeudasdelnegocio. Nos indica cuando el crdito es necesario y cuando hay suficiente liquidez para ser pagado. Permite controlar la situacin financiera de la empresa durante la ejecucin de las actividadesporcomparacinentreelflujodefondosplaneadosconlosfondosrecibidos. Estopermitetomardecisionesatiemposilosfondosrecibidosoarecibirsonmenoresa lo presupuestado (cada de precios, gastos no programados, aumentos de precios de insumos)uoportunidadesdeinversinsilosingresossonmayoresalopresupuestado. Puedefacilitar laobtencindecrdito mostrando loque se piensahacer,elmontode crditonecesarioyelmomentoesperadoenquehabrsuficientesfondosparapagar.

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ELABORACIN

DE PLAN DE NEGOCIO PARA MYPE

ElManualdelEmprendedorPlanesdeNegocioparaMYPEestorganizadoencuatropartes, distribuidodelasiguientemanera: GrficoN.1 MapadeObjetivosyContenidosdelcursoPlanesdeNegocioparaMYPE -

(8)Factores Crticosde xito (2)Sistema DeProductos (3)Estructura

(12)Coherencia (13)Controlde Mercados (14)Aprobacin Social

(15) Beneficios.Enellargoplazolaempresalograsostenibilidad,graciasalosbeneficios logrados,lograndosolidez.

Pararealizarlasegmentacinsedebeconsiderar: 1. Factoressociales,personalesyeconmicos Factores Sociales Personales Econmicos

b) Personasquepuedencompraral pormayoromenorporperiodo. c) Perfildelclientepotencial

Quinesson? Quedadtienen? Quniveldeeducacin tienen? Culessonsuspreferencias? Cundocompran? Porqucompran? Paraquusanelproducto? Dndevivenotrabajan?

PararealizarelPlandeMercadeo,deberdefinirsecadaunadela4Pyluegorealizarlamezcla delplandemercadeo. GrficoN.5 Producto,Precio,PlazayPromocindelamezcladelPlandeMercadeo

Teniendodefinidoladistribucindelespacio,elflujodeoperaciones,lasmaquinarias,equipos yherramientas,sedebeelaborarunplandeproduccin.Estedeberelaborarseconsiderando elplandeventaselaboradoparaelPlandeNegocio.

GrficoN.12 Flujo de produccin para la fabricacin de cojines de cuero tejidos a crochet

Siguiendoconelejemplo,secalculaelCostoTotalUnitario: CostoUnitario = 178670.92 117500 = S/.1.52

Acontinuacinsedescribeamaneradeejemplo,lospasosaseguirparaestimarlainversiny elaborarelPlandeInversinInicial. Ejemplo:ElaboracindeunplandeinversindeunnegociodeConfeccionesdefaldasrectas Paso1 Identificaloscostosdeinversin

CAPITALDETRABAJO Insumos,materiaprima,dineroenefectivo,etc. OTROSCOSTOS Gastosdeadministracinygastosdeventas.

Paso2 Realizalosclculosdelosactivosfijos a) Haceunalistaderequerimientos: CuadroN.15 ListaderequerimientosdefinanciamientodeActivoFijoenConfeccionesdeFaldasRectas

b) Averiguaelvalorunitariodecadauno: CuadroN.16 ValorizacindeactivosfijosyunidadesrequeridasdeConfeccionesdeFaldasRectas

1,200 400,00 20,00 12,00 2,00

(otros) Mueblesyenseres Mesaparacorte Escritorio Silla Estante (otros) 2 2 6 3 SUBTOTALS/.

50,00 900,00 700,00 120,00 750,00 6,340,00

450,00 350,00 20,00 250,00

Calculaelcapitaldetrabajo CuadroN.19 Calculodelcapitaldetrabajo

3.CAPITALDETRABAJO Materiaprimaeinsumos Telacolornegro Cierresnegrosde15cm. Botonesnegros (otros)

20,00 25metros 1,00 30 0,10 30

Manodeobra Costurero(a) Manuales (otros)

200,00 100,00 833,00

Paso5 CalculaotrosCostos LosrubrosquecomprendenlosotrosCostosson: CuadroN.20 ClculoderequerimientodefinanciamientodeotroscostosenConfeccionesdeFaldasRectas

100,00 125,00 5,00 10,00 50,00 10,00 5,00 15,00

60,00 15,00 40,00 435,00

Paraproyectarlosingresosyegresosdeefectivo(cajaybanco)senecesitaprepararunflujode cajaproyectado.Estemostraralosmontosenefectivoqueseesperaingresenenelnegocio; ascomolosegresosdeefectivo,delmismoporcadames.

Lehacepensarsobreelplandeactividadesadesarrollarduranteelperododelnegocio. Permiteanalizarelplanpensadoyefectuarajustesenloplaneado:generarsuficiente efectivoparahacerfrenteatodaslasnecesidadesdeefectivo?

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