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SOMMAIRE
Remerciements Introduction Premire partie : Prsentation du groupe OCP
A) Le groupe OCP en bref I- Un peu dhistoire II- Rle conomique III- Filiales et partenariat B) Le site de Jorf Lasfar I- Le ple chimie II- Un site industriel en dveloppement III- Emaphos
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Deuxime partie : le service du contrle de gestion de Jorf 12 lasfar A) Prsentation du service de contrle de gestion 12 I- Dfinition 12 II- Tches et missions 12 B) Son organisation 12 I- Organigramme 13 II- Sections du service 14 Troisime partie : Le rle du contrle de gestion dans 19 ladaptation stratgique de lE/se A) Lentreprise, un systme finalis piloter 19 I- Concepts et dfinitions 19 II- Quest quun contrle de gestion 20 III- Le CG et lapproche systme de lentreprise 21 B) Le contrle de gestion comme outil de pilotage indispensable 22 I- Le CG et le systme de management 23 II- Le CG et la structure organisationnelle 25 III- Le CG systme dinformation et aide la dcision 26 Conclusion 29 Annexes 31 Bibliographie et webiographie 33
Remerciements
Avant de com m encer l prsent i de m on rapport a at on de st age j t ens t e i out d abord expri er m a prof m onde grat t i ude M r. H AM LI l chef du dpart ent consoldat on LI e em i i conom i que pour sa cooprat on i ai nsi que son ai de prci euse. Ensui e jadresse m es si t ncres rem erci ent em s t ous l m em bres de dpart ent ( CE) chacun avec es em PC/ , son propre nom , pour l eurs ori at ons ent i et l eurs encouragem ent prci s eux. Com m e j voudrai expri er m a prof e s m onde grat t i ude et est m at on t i i ous ce qui ont m der de prs ou de l n ai oi l ralsat on de ce m odest t a i i e ravai. l
INTRODUCTION
Le contrle de gestion tel que les ouvrages le dfinissent actuellement semble de plus en plus sloigner de son rle antrieur de support du service comptable. Relay jusqualors effectuer le reporting financier et trouver les cls de rpartition analytiques, son rle volue considrablement. Le contrle de gestion est n du besoin de matriser des units dcentralises, de rpartir et de contrler les filiales de groupes de plus en plus complexes et dmatrialiss. Son rle actuel est de plus en plus bas sur une notion de qualit et de benchmarking. Ainsi, au sein de la rorganisation gnrale des firmes et de leurs niveaux de dlgation, apparaissent de nouveaux managers qui ntaient jusqualors relis quaux fonctions de support ; cest dire en dehors des lignes hirarchiques, dans la technostructure. Au milieu de cette rorganisation, apparaissent de nouveaux types de dlgation directement lis au besoin de comprhension et de matrise des activits dlgues. Le contrleur de gestion prend ainsi une dimension la fois plus oprationnelle et plus stratgique selon le service et la structure dans laquelle il travaille. Il rintgre, dans un certain nombre de cas, les lignes hirarchiques. Sa fonction elle mme mute de part la nouvelle place que jouent ou peuvent jouer les acteurs. Ayant connaissance de ces faits, on est alors en droit de se demander si : le contrle de gestion contribue amliorer le management de lentreprise. Le contrle de gestion influence ladaptation stratgique de lentreprise ; Afin dy rpondre on prendra comme cas dtude lOCP en tant que socit mondialement connue, mais en particulier, le site jorf lasfar dan lequel jai eut loccasion de passer mon stage. Il est donc ncessaire de prsenter, en premier, le groupe OCP ainsi que son systme de contrle de gestion avant de rpondre aux questions mentionnes ci-dessus.
Niveau national : dune part il contribue au budget de lEtat (impts et taxe lexportation) et booster
diffrents secteurs de lconomie nationale. Dautre part sa stratgie dexternalisation de ses activits priphriques est trs significative cet gard ;
Niveau rgional ou local : LOCP concourt au dveloppement du secteur des transports. Ses achats de
biens et de services auprs des entreprises marocaines, contribuent au dveloppement des industries mcaniques et mtallurgiques.
entit est spcialise dans la production dacide phosphorique et dengrais Safi et Jorf Lasfar. Phosboucra : La socit Phosboucra a t cre en 1962 pour exploiter le
phosphate de Boucra dont les premires traces ont t dcouvertes en 1947. Mais ce nest quen 1972 que lexploitation proprement parler a dmarr. Jusquen dcembre 2003, les Espagnols dtenaient 35% du capital de la socit.
industrielles. Depuis sa cration, elle accompagne le dveloppement du Groupe OCP travers la ralisation dtudes, mais galement le montage dunits cls en main dans le domaine du traitement des minerais, de la manutention et de lindustrie chimique.
Office Chrifien des Phosphates Marphocan : est parmi les grands transporteurs d'acide phosphorique au monde. S'appuyant sur une
flotte de quatre navires chimiques, il assure actuellement le transport d'environ 11% des exportations du groupe OCP.
Cerphos : mne des recherches sur les minerais, et en particulier les phosphates. Ses
activits portent aussi bien sur la connaissance, lexploitation et la valorisation des gisements, que sur les produits et procds mis en uvre dans lindustrie.
Star : La Star a t cre en 1932, mais est devenue une filiale de lOCP en 1960.
Elle participe aux affrtements des navires pour les exportations du Groupe OCP et pour ses importations de matires premires (soufre, ammoniaque et potasse).
Prayon (50% OCP, 50% SRIW-Belgique) : Le Groupe OCP a pris une participation dans la
socit Prayon qui dispose de 2 sites de production en Belgique (Engis et Puurs). Les activits de Prayon couvrent notamment la fabrication et la vente dengrais, dacide phosphorique et autres produits chimiques, de pigments minraux, ainsi que la mise au point et la vente de produits (acides phosphoriques, fluor,).
Emaphos (Euro-Maroc Phosphore : 1/3 OCP, 1/3 Prayon, 1/3 CFB) : Ce projet a
t men en collaboration avec des partenaires belges (Prayon) et allemands (Chemische Fabrik Budenheim). Il a dbouch sur la mise en service, en 1998 Jorf Lasfar, dun complexe moderne capable de produire 120.000 tonnes P2O5 dacide phosphorique purifi par an.
Imacid (1/3 OCP, 1/3 Chambal Fertiliser-Inde, 1/3 Tata Chemicals Ltd-Inde ) : Pour diversifier
ses alliances stratgiques et scuriser une partie de ses exportations, le Groupe OCP sest rapproch de la socit indienne Chambal appartenant au Groupe priv Birla.. En 1999, ce partenariat a permis le dmarrage, au sein du complexe industriel de Jorf Lasfar, dImacid, une usine dacide phosphorique dont la capacit de production annuelle a t porte 370.000 tonnes P2O5. Un tel volume ncessite 1,2 million de tonnes de phosphates de Khouribga et 330.000 tonnes de soufre.
Zuari Maroc Phosphate (: Fruit dun partenariat entre le Groupe OCP et Chambal Fertiliser
(Groupe indien Birla). Lunit est spcialise dans la fabrication dengrais phosphats avec une capacit de 1 million de tonnes par an.
Pakistan Maroc Phosphore S.A.: son Capital social est de : 800 millions de dirhams prvu en fin 2006 sa Capacit de production est de : 375.000 tonnes dacide
La nouvelle unit acide et engrais va utiliser le phosphate de la mine de Khouribga dont lOCP est propritaire et exploiteur. Le soufre sera import, fondu et filtr par MP et lunit BMP recevra directement le soufre liquide. Les utilits suivantes seront requises par la nouvelle unit : Eau de mer : 340 mtre cube/TM de P2O5 Eau trait : 7.8 mtre cube /TM de P2O5
Organisation :
lorganigramme suivant schmatise lorganisation de BUNGE MAROC PHOSPHORE en tant que filiales integre au groupe OCP :
BMP
Direction
dexploitation
Direction Financire et
administrative
Comptabili
Contrle de
gestion
Administrat ion
Dpartement de
production
Dpartement
maintenance
Phosphorique
Sulfurique
Electrique
G.civil 9
Mcanique
Instrumentation
Magasin
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Pour ce qui est des tches affectes au service, elles se rsument comme suit :
Chef du service
S. EMAPHOS
S. budget dinvestissement
Section BUNGE MAROC PHOSPHORE Section facturation. Prix de revient et budget de fonctionnement Gestion et tudes Budget est contrle dinvestissement
Elle soccupe de lenregistrement des flux internes et externes raliss par la socit, du calcul du prix de revient en se basant sur le rapport de production mensuel, de la gestion financire, de la ralisation des tudes de rentabilit, des dclarations fiscales de la comptabilit gnrale. Les situations et les documents raliss par les attributions subdivises sont comme suit :
calcul du cot de revient ; tablissement du CPC et une synthse de lactivit mensuelle ; consolidation des comptes avec les autres ; tablissement de la comptabilit budgtaire et prvisionnelle ;
fonctions de la comptabilit gnrale, entre autres : La tenue du journal (critures comptables quotidiennes) Balance (situation aprs chaque opration comptable) CPC priodique Bilan priodique Etat de solde de gestion Tableau de financement
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Fiscalit : EMAPHOS est assujettie trois impts principaux (IS, TVA , et la Patente), en
plus elle prlve pour le compte de lEtat des revenues sur les produits perus par les socit trangers oprent au Maroc. Bref cette cellule est charg la fois du : Suivi et ralisation des dclarations de la TVA trimestrielle ; Suivi et ralisation des dossiers de remboursement de la TVA trimestrielle ;
dune part et dautre part sur son traitement comptable et sur le suivi quotidien de ses comptes. En plus, et pour mieux grer ses relations avec ses prteurs une procdure est consacre pour le suivi de lemprunt et du dcouvert.
Cette section a pour objet de traiter les documents relatifs la facturation des prestations rendues et reues par EMAPHOS. Il se rvle donc ncessaire de distinguer entre les factures charges et les factures produits.
Section facturation :
Les factures charges : il sagit des prestations rendues par Maroc phosphores ainsi que les autres entits du groupe OCP ; Les factures produits : il sagit de la facturation des prestations rendues par EMAPHOS Maroc phosphore
Sections principales : sont les sections de production ; Sections secondaires : sont les ateliers de prestations et utilits ; Sections fonctionnelles : sont les services fonctionnels
B- Budget de fonctionnement
Le budget de fonctionnement est lensemble des dpenses prvisionnelles que compte engager une section ou un service pour un exercice donn afin dassurer le bon fonctionnement de lactivit de lentreprise. Pour se faire, il est ncessaire dtablir des prvisions qui sont dtermines compte tenu de lexercice prcdant ; en effet ces prvisions sont tablir par section analytique sur la base du dcoupage analytique et lignes des prix de revient qui sont aliments par 5 chanes :
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Cette section est rcemment cre pour bien matriser tout ce qui est gestion et tudes. Les procdures au sein de cette section sont : tablissement des tats de synthses ; Analyse des tches effectues par les services ; tablissement des tableaux de bord ; tat du mouvement du personnel ; Classement des documents de qualit ; Suivi des factures matires ; Suivi des stagiaires affects au service ; Suivi des sminaires du service ; Expression des besoins ; Bon de sortie ;
Le choix dinvestissement est lune des dcisions les plus importantes quun responsable est tenu de prendre, et qui peut assurer la continuit de lentreprise. En fait linvestissement nest quun placement dargent dans lattente de la ralisation dun gain long terme, permettant ainsi de rcuprer les fonds investis et de profiter du bnfice. Par ailleurs pour choisir un investissement, il faut : Etudier sa rentabilit conomique et financire ; Calculer le dlai de rcupration des montants engags pour linvestissement ; Prendre en considration lensemble des charges dexploitation et des charges financires lies linvestissement et qui serviront de base au calcul des cash flow gnrs ; En effet, le groupe OCP et dans le cadre de rglementation des investissements budgtaires a dit un manuel de planification, dlaboration, dexcution, et de contrle des budgets dinvestissement et de gros travaux.
Un investissement passe par les tapes suivantes : Llaboration des budgets ; Lexcution du budget dinvestissement ; Le suivi.
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les entreprises prives but lucratif (ex : PMI, Grands Groupes), les entreprises prives but non lucratif (relevant de l'conomie sociale), les entreprises publiques
Lobjectif dune entreprise est de se dvelopper sur son march en satisfaisant ses clients afin de gnrer des profits, aprs paiement des impts et taxes et des autres charges fixes (salaires, frais de fonctionnement, amortissements des investissements, ...). Le pilotage ou la gestion de lentreprise consiste recueillir des informations pour contrler les actions et dcider des modifications apporter. Le CONTRLE apparat donc ncessairement dans tout systme de gestion. Les diffrents aspects du contrle : Contrler une situation signifie tre capable de la matriser et de la diriger dans le sens voulu. Cependant il existe plusieurs types de contrle, savoir : Contrle organisationnel ; Contrle inspection ; Contrle qualit ; Contrle interne ; Contrle de Gestion ; etc.
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Aide la dcision
Le contrle de gestion
Aide lefficacit
Aide la rgularit
fait
Le contrle de gestion induit : un systme dinformation, moyen du contrle qui doit tre pertinent et cohrent ; une forme dorganisation, objet du contrle, en convergence avec le systme de contrle ; Le contrle de gestion a donc des objectifs et ce, dont le fait quil parat utile plusieurs tapes du processus dcisionnel: pour aider la dcision en amont: prparer le FUTUR; pour coordonner lactivit de lentreprise: suivre le PRESENT;
pour corriger les actions en aval: contrler le PASSE. Le schma suivant montre de manire le processus dcisionnel :
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PREPARATTION DE LA DECISON
PRISE DE LA DECISON
APPLICATION DE LA DECISON
DECISION
STRATEGIE
La dmarche systme se rsume en 5 caractristiques : 1. des lments diffrencis et interdpendants 2. une frontire 3. un environnement 4. un objectif 5. des processus de rgulation (rtroaction)
(4 ) (1 ) (5 ) (3 ) (2 )
Les lments diffrencis sont: les FONCTIONS & SERVICES qui ont chacun des objectifs, des moyens, des structures spcifiques mais doivent pourtant travailler ensemble;
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INFORMATION
DECISION
ACTION
CONTROLE
Le contrle de gestion apparat comme un systme indispensable au pilotage, il sagit en fait du : Pilotage de lensemble et des parties: Le contrle de gestion doit tre une loupe sur certains points de lactivit, mais doit aussi donner une image de lenchanement des activits pour en mesurer lefficacit globale, au travers des budgets. Pilotage permanent: Le contrle de gestion est aussi un baromtre permanent pour mesurer les actions et aider au recentrage des actions pour atteindre les objectifs fixs.
I- Le CG et le systme de management
A- quest ce quun systme de management ?
Le management se dfinit comme un style de direction qui rgule lorganisation fonctionnelle. Le management influe et dcoule la fois des objectifs et de ceux qui les mettent en place. Suivant la volont des dirigeants, ou leffet dhistoire de lorganisation, il simpose dans le temps et sur les managers proprement dit comme un lment la fois incontournable et en perptuelle volution. Le style de management fait rfrence priori laptitude des dirigeants dlguer leurs pouvoirs. Il convient de distinguer principalement deux styles de management :
STYLE DIRECTIF
le pouvoir de dcider appartient un seul homme, ou un groupe restreint les cadres ne reoivent quune dlgation dexcution des dcisions prises par le choix des orientations politiques est essentiellement inspir par les
la Direction Gnrale vnements subis par lentreprise et sexprime par des prvisions budgtaires qui ne vont pas au-del du court terme
STYLE MANAGERIAL
Les dirigeants de lentreprise ne sont pas les principaux dcideurs. Ils dlguent les actions de la vie courante
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auxquels ils ont dlgu les pouvoirs de dcision, dans un cadre budgtaire ngoci
Ainsi, il parat bien clair que le contrle de gestion participe la prise dcision et en prsente plusieurs avantages :
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Entreprise
Dcoupa ge
Centres de responsabilits
Un centre de responsabilit est un groupe dacteurs de lorganisation regroups autour dun responsable, auquel on octroie des moyens pour raliser lobjectif qui lui a t assign. Il existe diffrents types de centres de responsabilits, savoir :
Centre de cot : Lunit concerne doit raliser le produit quelle fabrique au moindre cot, avec la
meilleure qualit possible.
Centres de dpenses discrtionnaires : Pour les services fonctionnels dont la mission est daider une
activit oprationnelle, on cre un centre de cots avec un budget fix pour grer au mieux lopration.
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Office Chrifien des Phosphates Centres de recettes : Lunit doit maximiser le chiffre daffaires du produit ou de lactivit vise ; Centre de profit : Le service doit dgager la marge maximale en amliorant les recettes des produits
vendus et en minimisant les cots de ces produits.
Centre dinvestissement : Le service concern doit dgager la meilleure rentabilit possible des
capitaux investis tout en ralisant un profit. Le choix des centres de responsabilits dpend de plusieurs facteurs: La nature de lactivit, le type de produit; La stratgie de lentreprise; Le type de pouvoir et le degr de dlgation dautorit et de responsabilit accord: plus le pouvoir sera dcentralis et dlgu, plus le nombre de centres sera important.
Pour ce qui est des sources dinformations, elles sont nombreuses et diffrencies, internes ou externes
Dans lentreprise
Dans les institutions Dans les institutions (nationales ou (nationales ou internationales) internationales)
Auprs des groupes avec Auprs des groupes avec lesquels elle travail lesquels elle travail
Linformation acquise utilise des supports pour tre transmises, ces supports peuvent tre du :
PAPIER : ouvrages, priodiques, brevets, normes, catalogues, comptes-rendus, rapports, affiches; AUDIO ET AUDIO-VISUEL : photos, films, disques, cassettes, microfiches; INFORMATIQUE ET TLELMATIQUE : logiciels de traitement
de donnes, banque de donnes. dinformations et de textes, base
B - Le systme dinformation
Plusieurs dfinitions peuvent tre donnes pour cerner la notion : 1) - Le systme dinformation est lensemble des procdures organises qui permettent de fournir linformation ncessaire la prise de dcision et/ou au contrle de lorganisation
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CONTRLE: le systme dinformation doit tre la mmoire de lorganisation, en traitant les donnes
passes;
COORDINATION: le systme dinformation doit permettre de suivre les actions prsentes; DECISION: le systme dinformation traite des donnes prvisionnelles pour aider prparer le futur.
Entr es
ELEMENTS DE COUTS FLUX FINANCIERS
Traiteme nt
Sortie s
BUDGET COUTS ECARTS
REGLES COMPTABLES
La fiabilit dun systme 24 dinformation dpend de la qualit et de la validit des informations dentres
COCLUSION
Le contrle de gestion est un domaine en pleine expansion qui est difficile limiter et qui a, en effet, une trs grande importance dans lorganisation et la survie de lentreprise et joue un rle incomparable surtout au niveau de la stratgie labore par celle-ci, ce ci se voit travers ltude du service contrle de gestion du site Jorf lasfar, en particulier de Maroc phosphore, ainsi on peut en conclure que le contrle de gestion influence le systme de management de lentreprise et participe galement son processus de dcision dune manire bien adapt, sans oublier bien videmment sa contribution dans le systme dinformation. Cest grce ce stage que jai pass lOCP que jai pu raliser ce modeste travail concernant le rle du contrle de gestion, mme si la dure du stage tait moins longue, mais jai pu finalement acqurir beaucoup dinformations grce une quipe dynamique dans un environnement favorable et incitatif.
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Annexe 2 : Abrviations
Abrviations Signification Office Chrifien des Phosphates Euro Maroc Phosphore Indo Maroc Phosphore Ple Chimie Jorf lasfar Ple Chimie IMACID Ple Chimie EMAPHOS Chemie Fabrik Budenheim Acide Phosphorique Purifi
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Bibliographie
Bouquin H., (2001), Le contrle de gestion , cinquime dition, gestion, PUF ; Politiques gnrales de lentreprise , Stratgor, (1997), troisime dition, Dunod ; Alazard C. et Spari S., (1998), Contrle de gestion DECF preuve n7 , quatrimedition, DUNOD ;
webiographie
www.ocpgroup.ma;
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