Manufactura Esbelta Los sistemas de calidad modernos de mayor auge (Seis Sigma y Manufactura Esbelta ), tienen sus cimientos

en el movimiento que se inicio en la dcada de los 40s y qu e se denomino Administracin por Calidad Total (de las siglas en ingls TQM= Total Q uality Managment). Los principios de calidad se basan principalmente en: Enfoque al cliente Trabajo en equipo Participacin gerencial Uso de herramientas de mejora continua. La Manufactura Esbelta naci con el Sistema de Produccin Toyota (SPT) que promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al tr abajador. Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar el desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrol ero de 1973. El principal propsito es el mejoramiento de la productividad y la re duccin de los costos siguiendo los pasos del sistema de Taylor de administracin ci entifica y de la linea de ensamble en masa de Ford. Pero el enfoque del SPT es m as amplio ya que se dirige no solo a los costos de manufactura sino tambien a lo s costos de ventas, y administrativos y de capital. Toyota penso que era riesgos o adoptar el sistema de produccion de Ford, que funciona muy bien en tiempo de a lto crecimiento. En tiempos de menor crecimiento, se volvio ms importante prestar atencin a la eliminacin del desperdicio , la disminucin de costos y el incremento de la eficiencia. En Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recib e el nombre de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) [1]. El Sistema de Produccin Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo, 19 81): 1. Sobreproduccin (producir mas de lo requerido). 2. Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceos). 3. Transporte innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo, alm acenes muy grandes). 4. Sobreprocesamiento (por si acaso, falta de comunicacin, aprobaciones redund antes). 5. Inventario Excesivo (ms de una pieza en proceso, proteger a la compaa de in eficiencias). 6. Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al pr oducto). 7. Productos defectuosos (inspeccin y reparacin de material en inventario). Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operacione s que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir de sperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajado r."[2] Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shi ngo. Taiichi durante los 40s y los 50s fue el gerente de ensamble en Toyota y desa rroll muchas mejoras que eventualmente se convirtieron en el mtodo de produccin Toy ota. Por otro lado Shingo en 1955 empez a trabajar en cambios rpidos de modelo par a una planta de barcos de Mitsubishi donde logr duplicar la salida de la lnea de m otores, por los 60s trabajando en Matsushita desarroll lo que hoy se conoce como P oka-Yoke o tambin dicho a prueba de errores, y en 1969 naci el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 m inutos. Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los proce sos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y ma ntener el margen de utilidad. Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto 1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clien

tes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos q ue no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamen te. 3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso q ue agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor 4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de produci r por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo 5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia s iempre es posible. Las Herramientas de Manufactura Esbelta 5S, Justo a Tiempo, Sistema de Jalar, Clulas de manufactura, Kanban,TPM,Kaizen,Pok a Yoke. Conclusiones Manufactura Esbelta es un sistema de calidad, con el cual eliminamos lo que no a grega valor al producto, y por ende al cliente. Tiene diversas herramientas, que han ayudado a muchas empresas a disminuir sus costos de manufactura, bajar lote s de produccin, inventarios, reducir scrap, movimientos innecesarios, a disminuir tiempos de set-up , reduccin del tiempo de entrega, mejor calidad, menos mano de obra y siempre basado en el respeto al trabajador. Proporciona a las compaas, Industrias principalmente herramientas para competir en un mercado globalizado que continuamente exige estndares de calidad ms altos, ent regas ms rpidas a ms bajo costo y en la cantidad que sea requerida. Con todas estas herramientas podemos obtener muchos beneficios, haciendo cambios continuos para mejorar, llamese desde creando sistemas de produccin ms robustos, sistemas de ent rega de materiales ms apropiados, hasta cambios de distribucin de la planta. Produccin justo a tiempo (I) La metodologa de produccin Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un pr ocesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de las fabric acin hasta la facturacin del producto. Sistema ideal En un sistema ideal de produccin justo a tiempo, el tiempo total para un producto es igual al tiempo del proceso Aproximacin al concepto justo a tiempo El tiempo total para cualquier producto manufacturado se puede representar como: (+) Tiempo de preparacin (+) Tiempo de proceso (+) Tiempo de espera (+) Tiempo de inspeccin (+)Tiempo de transporte interno (=) Tiempo total De lo anterior se puede deducir que el tiempo total es igual al tiempo de todas las actividades que aaden valor al producto ms todas las que no lo hacen. ESTRUCTURACIN BSICA DEL JUSTO A TIEMPO Esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradic ional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de prod uctos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos basado s en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido. La filosofa del justo a tiempo tiene una visin dinmica de como optimizar la producc in, basando sus fundamentos en la minimizacin de las tareas que no aaden valor sin preocuparse mucho por la optimizacin y tamao de los lotes de produccin. Esto tiene como consecuencia dentro de estos parmetros que los inventarios se ven

como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que "los inventarios ms alto s son la necesidad de proteger estadios de produccin de la escasa calidad o de la produccin y aprovisionamiento inciertos" Por lo anteriormente mencionado y para la aplicacin de esta metodologa las empresa s que adoptan un programa de calidad total son las que ms eficientemente pueden a plicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad d esaparece y las posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas e n un gran porcentaje. Tambin debe tenerse en cuenta que al no existir problemas tcnicos dentro de la eta pa productiva, no se necesita mantener un stock considerable de inventarios para protegerse contra insuficiencias de la pobre calidad de produccin eliminando as u na gran cantidad de productos en proceso. En la aplicacin del justo a tiempo los tiempos de produccin son disminuidos consid erablemente, ya que al producir en pequeos lotes, son fcilmente detectadas las par tes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de pro duccin, as llevando un control que permite en cualquier momento modificar el proce so que est causando la desviacin. El trabajo que aade valor a la produccin, es aquel que durante el procesamiento so bre los materiales y componentes representa un agregado ms del producto final. BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reducen las perdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinacin, prov eedores no confiables etc. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utili zados. ENTORNO PARA LA APLICACIN DEL JUSTO A TIEMPO La metodologa del Justo a Tiempo como procedimiento de gestin y manejo productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servi cios. Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las operaciones que no le aaden valor y las causas para que el trabajo se interrumpa, facilitando la deteccin de las anomalas, eliminando las tareas ineficaces que impiden un buen de sarrollo de la organizacin. Comentario: Muchos autores consideran el JIT solo como una tcnica de gestin de inv entarios, pero esta va ms all de un manejo fsico ya que no es meramente una tcnica s ino ms bien, una herramienta de gestin. SISTEMA JALAR JALAR La orientacin "empujar" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estacin de trabajo, este se mu eve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la e stacin de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la e stacin precedente y no en relacin a las necesidades de la siguiente estacin de trab ajo.

Por el contrario, en la orientacin "jalar" o de jalar, las referencias de producc in provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de t rabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensambl ar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena prod uctiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una ord en es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un ar tculo innecesariamente producido. La orientacin "jalar" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado KANB AN que es una tarjeta que es pasada de una subsiguiente estacin de trabajo hacia su precedente y esta seala una corrida de produccin. As. la necesidad de un inventa rio para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etap a de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo.