RELAES INTERPESSOAIS NA EMPRESA

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: Atualmente podemos perceber como o mundo est carente de solidariedade, respeito, amor e principalmente de justia e muitas vezes nos sentimos frustrados porque descobrimos que nada fizemos para transformar tal situao. Mas ainda h tempo para ser um agente modificador, contribuindo para que o mundo seja melhor, atravs de pequenos gestos e atitudes de cada um de ns. Se assumirmos nossa parcela de culpa em estarmos fechados em ns mesmos, deixando o outro muito distante de nossos ideais e objetivos, entenderemos que no outro que est o motivo do nosso crescimento pessoal, no outro que nos percebemos como seres humanos, capazes de sonhar, amar, perdoar, respeitar... nessa reflexo que percebemos a importncia das relaes interpessoais na vida de cada pessoa, pois melhorando nossas relaes com o outro compreendemos que cada um precisa ser respeitado de acordo com as necessidades psicolgicas, fsicas, sociais de cada um, portanto, precisamos nos dispor interiormente a fim de aceitar o outro da maneira que ele se apresenta e no como gostaramos que ele se apresentasse. Precisamos assim, adquirir um autoconhecimento, uma compreenso emptica, para aprendermos conviver em grupo, seja no meio profissional, na famlia, nas instituies educacionais ou nas diferentes atividades do ser humano. O mundo moderno cada vez mais exige essa capacidade de nos relacionarmos consigo mesmo e com o prximo. Falar sobre relacionamento no fcil. Entend-lo, tambm no. Principalmente quando levamos em considerao os nveis de relacionamento e os provveis personagens do mesmo. Sendo interpessoal, intrapessoal, com o cliente interno ou externo, o relacionamento fator fundamental e muitas vezes definitivo na vida dos indivduos. necessrio possuir habilidades para manter um bom convvio com os clientes, colegas de trabalho, amigos ou com algum que, simplesmente, s precisa de um minuto de ateno para esclarecer uma dvida. Quando nos aproximamos de algum porque temos uma necessidade para ser satisfeita. Gostamos de falar e ser ouvidos, queremos ateno, ficamos felizes com bons resultados em equipe, sorrimos quando somos compreendidos, ficamos polivalentes quando o grupo est entrosado. As habilidades e os "macetes" dos relacionamentos inter e intrapessoais perpassam por estas atitudes, que posteriormente geram sentimentos como o da fidelidade. Todos ns somos dotados de capacidade e estamos, se nos dispusermos, aptos a desenvolver tais habilidades. O relacionamento interpessoal algo presente em nosso dia-a-dia, e muito importante para o desenvolvimento humano. Mesmo assim, esse tema muitas vezes no recebe a devida ateno. O relacionamento interpessoal envolve a capacidade do ser humano de experimentar novos padres, envolve tambm relaes de ns prprios, como, autoconhecimento, autorreflexo e processos de pensamentos. Com o relacionamento interpessoal as pessoas agem de maneira mais eficaz diante dos problemas e situaes que surgem no decorrer da vida. Relacionamo-nos o tempo todo, porm, no percebemos o que nosso comportamento pode causar em outras pessoas, podendo aproxim-las ou afast-las. Na verdade, atualmente estamos excessivamente acomodados com as facilidades de comunicao rpida e propiciada pela tecnologia, como e-mails e celulares, assim nos tornando cada vez mais distantes das pessoas. Atualmente, cada vez mais existem amizades rpidas, com data de validade, amizades vo e vm rapidamente, acumulando

perdas e raros ganhos. O dramaturgo irlands Oscar Wilde acreditava que todo ser humano capaz de sentir os sofrimentos de um amigo. Mas, ver com bom agrado seus xitos exige uma natureza muito delicada. Nos dias de hoje muito se tem falado sobre relacionamento interpessoal, seja em palestras, reunies, ou at mesmo na televiso. Mas, no ambiente das empresas onde o tema encontra maior espao de discusso. O principal pesquisador sobre relaes interpessoais foi o psiclogo alemo Kurt Lewin, primeiro terico da dinmica e gnese dos grupos. Numa de suas pesquisas realizadas ele constatou que a produtividade de um grupo e sua eficincia est estreitamente relacionada no somente com a competncia de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relaes interpessoais. Para executar o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho preciso ter confiana, respeito e uma boa comunicao entre os membros do grupo, com isso, aumenta a cooperao entre os membros tornando favorveis as atividades, assim aumentando a motivao do grupo. Se no houver uma boa comunicao entre os membros do grupo, a motivao diminui e automaticamente repercutindo negativamente nos resultados. A relao interpessoal acontece em decorrncia de um processo de interao. Tudo que ocorre no relacionamento interpessoal depende de duas fontes: Eu e outros. Ele pode se tornar harmonioso, permitindo um trabalho em equipe e assim gerando bons resultados para a produo, ou tornar-se um ambiente com conflitos, e assim desintegrando o grupo e diminuindo a produtividade. O psiclogo americano William Schutz trata de uma teoria das necessidades interpessoais: necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela existncia e manuteno do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo. Os autores so unnimes em reconhecer a grande importncia das relaes interpessoais tanto para os indivduos quanto para as organizaes, relativamente produtividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistmico. s vezes os problemas de relacionamento no so visveis, ficam mascarados e embutidos intrinsecamente em cada um, onde s podemos perceb-los por meio de aes, do comportamento e no modo de agir com os outros membros da equipe. A necessidade de trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivduos, o que acaba sendo imprescindvel para a organizao, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal capacidade. O relacionamento interpessoal , sem sombra de dvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado depende de parcerias internas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional importante saber conviver com as pessoas, at mesmo por ser um cenrio muito dinmico e que obriga uma intensa interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas. A contribuio dos pares e a forma que eles so tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolver suas atribuies de maneira eficaz. Para isso, necessrio saber lidar com a diversidade existente na empresa, respeitando as diferenas e as particularidades de cada um; com isso, possvel conquistar o apoio dos demais e fazer um bom trabalho, afinal, ningum trabalha sozinho. O papel do gerente nesse processo de extrema importncia, pois de sua responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas do time, e fazer que o clima interno seja agradvel, permitindo um ambiente sinrgico e que prevalea a unio e a cooperao entre todos. Essa forma de conduta est relacionada ao estilo de gesto que se aplica e suas aes, e pode influenciar no desempenho dos liderados; este gestor ter que dar o exemplo para os demais, saber como falar com seus colaboradores, pois amaneira com que ir

trat-los poder refletir no relacionamento entre a gerncia x colaborador e, consequentemente, nas metas e objetivos da empresa. No entanto, sabemos que tem gente que no consegue lidar com pessoas adversas e com opinies diferentes da sua, e deixam se levar por uma impresso negativa sem ao menos procurar compreend-las e conhec-las mais detalhadamente. Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a rea de Recursos Humanos junto gerncia tem a misso de sanar a dificuldade o quanto antes para no comprometer o clima de trabalho. necessrio identificar as causas para minimizar o efeito que este fator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles no deixem que essa varivel prejudique o desenvolvimento das tarefas, pois os clientes (interno e externo) podem no ser atendidos com prontido e eficcia, resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade. As divergncias e as brigas internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades grupais, procurando valorizar a integrao e focar a importncia de se ter um excelente relacionamento com os membros da equipe. O gerente tambm ter que fazer o seu papel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocorrer futuramente no time. Contudo, isso no depende somente do gestor, todos tero que estar envolvidos nesse processo. Os funcionrios tambm tm um papel importante para a construo de um ambiente saudvel, pois depende de suas condutas e atitudes para acabar com problemas desse tipo. Para manter um clima agradvel e sem manifestao de atritos, necessrio que as pessoas deixem de agir de forma individualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo relaes amigveis e fazendo com que cada um procure cooperar com o outro. A importncia de um bom relacionamento interpessoal para o sucesso dos negcios j foi comprovado por vrios estudos e pesquisas, que o trabalho em equipe uma das principais caractersticas das atuais gestes, e para isso preciso investir nas relaes humanas. A partir da, defendo a tese de que a valorizao das pessoas que esto inseridas na organizao d-se quando sua administrao consegue estimular constantemente a motivao no ambiente de trabalho, desenvolvendo a habilidade da comunicao e a autoestima. Esta valorizao deve ser praticada pelos lderes, independente do seu cargo dentro da organizao, pois lderes so aqueles que conseguem influenciar equipes atravs do seu estilo de atuao, obtendo no s um bom desempenho, mas tambm o comprometimento. A valorizao em questo pode acontecer facilmente com a realizao de reunies, com a prtica do saber ouvir e compartilhar ideias com a transparncia no estabelecimento de metas e acompanhamento das mesmas. Os principais conflitos surgem quando uma equipe composta por pessoas que possuem estilos e necessidades diferentes, ai sim o lder tem que ter habilidade para conhecer individualmente quem faz parte deste grupo e proporcionar conversas e estmulos individuais, a fim de obter um bom resultado final. Temos que considerar tambm as variveis da prpria organizao, em que esto inclusos o clima organizacional, a cultura e normas da empresa. Mas, sobretudo a solidariedade quando exercida pelo alto nvel da direo influenciar positivamente na produtividade dos grupos refletindo no bom relacionamento interpessoal. Havendo dificuldade seja por parte do lder ou do liderado, nada como a observao atenta do convvio social e as experincias compartilhadas dentro da empresa para indicarem a necessidade de melhorar as relaes internas da organizao. Atender e conviver bem com as pessoas no mais simplesmente recepcion-las adequadamente no ambiente das empresas, no mais ser cordial ao telefone ou responder de imediato a sua demanda. Atender bem seja usurio ou colega de trabalho poder antecipar-se s suas necessidades. Para que isso se torne efetivo, temos que levar em considerao alguns

requisitos, informaes e posturas muito importantes. Exige que sigamos algumas regras bsicas: a. fundamental que cultivemos o respeito humano, pois importante termos sempre em mente que o outro, exatamente como ns, tem muitas qualidades e defeitos e que cada um de ns possui sentimentos e que nos guiamos por escala de valores diferentes. Por isso: "Trate o outro como ele gostaria de ser tratado! b. Torna-se primordial desenvolvermos o interesse sincero pelas pessoas, pois, embora sejamos diferentes uns dos outros, todos queremos que se interessem por ns, e por nossos problemas. "Para os outros a nossa vida pode parecer uma comdia, mas para ns que a sentimos, uma tragdia." c. Precisamos desenvolver a capacidade de ouvir as pessoas com ateno e interesse e considerar que elas precisam de tempo para falar sobre si mesmas, seus interesses e problemas. Portanto precisamos ouvir com ateno, interesse e respeito. d. Aprendamos a renunciar a propriedade da verdade. Por mais que possamos conhecer sobre um assunto, mesmo que vivamos mil anos, ainda assim haver muitos aspectos com relao a ele que desconhecemos, sempre haver algo mais a aprender, uma maneira diferente de ver, portanto nunca devemos nos considerar ser o nico capaz, ou correto. e. As pessoas iro guardar de ns a primeira impresso. Portanto, no devemos ser agressivos, ofensivos, descorteses. Devemos ser sempre gentis. Se o primeiro contato for alegre, cordial, corts, esta ser a impresso que deixaremos para o outro. Porm, se num outro contato formos grosseiros, mal-educados, sem dvida toda aquela primeira impresso ser apagada e substituda por essa nova. f. Para descobrir problemas, desejos e necessidades das pessoas preciso fazer perguntas. Entretanto, devemos fazer perguntas abertas e no perguntas que levem a um "sim" ou "no", ou aquelas que so invasivas na vida do outro. g. Por fim, preciso estar orientado para o servio; tentar manter estreito relacionamento com os colegas e clientes, mostrar o valor do calor humano s pessoas, desenvolver um canal de comunicao fcil de usar e acessar. E finalmente ser gentil. Isso ir emanar de ns energia positiva e aproximar as pessoas.

MOTIVAO: No se constitui em tarefa de fcil execuo a manuteno de aes positivas no relacionamento dos indivduos dentro das organizaes. No menos difcil conciliar as expectativas individuais e os interesses do negcio. Encontrar o ponto de equilbrio entre a realizao dos empregados e os objetivos e metas das organizaes constitui-se um grande dilema para a administrao. Uma varivel de importncia estratgica para a realizao das expectativas dos indivduos dentro das organizaes, obter desses a colaborao no cumprimento dos objetivos e das metas gerenciais, manter um ambiente positivo e colaborativo no relacionamento interpessoal, tornar o clima organizacional favorvel realizao ampla dos interesses de todos a motivao.

A palavra motivao vem do latim movere, que significa "mover". A motivao , ento, aquilo que susceptvel de mover o indivduo, de conduzi-lo a agir para atingir algo (o objetivo), e de lhe produzir um comportamento orientado. A motivao definida como a inclinao para a ao que tem como origem uma necessidade. O motivador a prpria necessidade enquanto o fator de satisfao alguma coisa que satisfaz esta necessidade. Um exemplo prtico disso a sede. gua um fator de satisfao da necessidade sede, o que motiva a pessoa a buscar a mudana de estado a sede e no a gua. A motivao, portanto, nasce somente das necessidades humanas e no de coisas que satisfazem estas necessidades, transferindo isto para o ambiente de uma empresa, possvel oferecer fatores de satisfao como dinheiro, reconhecimento ou promoo, mas no possvel motivar as pessoas. Seguindo este pensamento, jamais algum estar completamente satisfeito, sempre haver necessidades no satisfeitas que organizaro e dirigiro novas condutas motivacionais. O homem sempre ter a sua frente uma nova etapa a ser realizada rumo ao desenvolvimento completo de si mesmo. O comportamento humano pode ser explicado atravs do ciclo motivacional, isto , o processo pelo qual as necessidades condicionam o nosso comportamento a algum estado de resoluo. Os estudiosos e pesquisadores do tema concluram existir um ciclo motivacional que estimula o individuo a realizar as suas expectativas, tornar-se receptivo aos estmulos externos produzidos pela organizao e, desse modo, colaborar para a realizao dos objetivos desta. Esse o ciclo motivacional: 1. Necessidade - o motivo, a razo de ser da ao. provocada por um estado de desequilbrio devido a uma carncia ou privao (ex. falta de alimento no organismo). 2. Impulso ou pulso - a atividade desenvolvida pela necessidade ou motivo, isto , a energia interna que impele o indivduo a agir num dado sentido. (Ex. fora que move o indivduo para obter comida). 3. Resposta - a atividade desenvolvida e desencadeada pela pulso para atingir algo. (ex. procurar comida). 4. Incentivo - o objetivo para o qual se orienta a ao. (Ex. ingerir o alimento). 5. Saciedade - a satisfao decorrente de se ter atingido o objetivo pretendido (depois de se ter ingerido o alimento, a fome desaparece). Este comportamento sequencial volta a repetir-se sempre que se repete a necessidade que o provoca. Tipos de Motivao: No existe uma classificao para as motivaes, mas vrias. As motivaes podem classificar-se em dois grandes grupos: 1. Motivaes fisiolgicas (primrias, bsicas, biolgicas, orgnicas): as que esto ligadas sobrevivncia do organismo e no resultam de uma aprendizagem. Elas provocam no organismo certos impulsos para o restabelecimento do seu equilbrio. Estas motivaes encontram-se estreitamente ligadas com determinado estado interno do organismo. Exemplos: respirao, fome, sede, sexo, evitar o frio e o calor, sono,

etc. A homeostasia designa o mecanismo que regulao o equilbrio interno do organismo. 2. Motivaes sociais (secundrias e culturais): as que dependem essencialmente de aprendizagens, isto , foram adquiridas no processo de socializao. Exemplos: Necessidade de convivncia (afiliao), de reconhecimento, de xito social, de segurana, etc. Este grupo pode ser subdividido, por exemplo, entre motivaes sociais centradas no indivduo e ou centradas na sociedade: a. Centradas no indivduo (autoafirmao): desejo de segurana, de ser aceito, de pertencer a um grupo, de alcanar um estatuto social elevado, de enriquecer, etc. b. Centradas na sociedade (independentes dos nossos interesses particulares): respeito pelo prximo, de solidariedade, de amizade, de amor, etc. H que questione esta diviso das motivaes, afirmando que todas elas tm um fundo comum: a busca do prazer, o nico e verdadeiro motivo de todas as aes humanas.

Teorias da Motivao: Teoria de Abraham Maslow:

Este psiclogo, fundador da psicologia humanista, descreve o processo como o indivduo passa das necessidades bsicas, como se alimentar, a necessidades superiores como as cognitivas ou estticas. Maslow estabeleceu uma estrutura hierarquia das necessidades partindo da ideia que se no se satisfaz uma necessidade bsica, torna-se impossvel satisfazer outras de ordem superior. Se tivermos fome (necessidade fisiolgica), por exemplo, somos incapazes de nos concentrarmos em atividades estticas. Esta ideia aplica-se a todas as atividades da vida humana, afirmando tambm que todos os homens aspiram realizao plena das suas potencialidades. Hierarquia das motivaes: (por ordem crescente) Maslow define um conjunto de cinco necessidades:

1. Necessidades Fisiolgicas (bsicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreo, o abrigo; 2. Necessidades de Segurana, que vo da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurana como um emprego estvel, um plano de sade ou um seguro de vida; 3. Necessidades Sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; 4. Necessidades de Estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos; 5. Necessidades de Auto-Realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be they must be. They must be true to their own nature!" (Traduo: "O que os humanos podem ser, eles devem ser. Eles devem ser verdadeiros com a sua prpria natureza. neste ltimo patamar da pirmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de ser e desenvolvermos os nossos potenciais".

Teoria Psicanaltica: A teoria psicanaltica foi desenvolvida pelo psiquiatra austraco Sigmund Freud no fim do sculo XIX/incio do sculo XX e est intimamente relacionada sua prtica psicoteraputica. uma teoria que procura descrever a etiologia dos transtornos mentais, o desenvolvimento do homem e de sua personalidade, alm de explicar a motivao humana. O comportamento do indivduo motivado por uma energia libidinal, que se manifesta sob a forma de pulses. As satisfaes destas pulses diminuem a tenso no indivduo, mas tambm produzem prazer. Nem sempre esta satisfao se revela aceitvel, o que origina frustraes e conflitos. A fim de evitar as frustraes e os conflitos, e tendo em vista diminuir a tenso interna, os mecanismos de controlo do ego (Eu), recorrem a vrias estratgias para a controlarem estas tenses e obterem alguma satisfao das pulses Na maior parte tratam-se de respostas elaboradas pelo inconsciente, sem que o indivduo se d conta disso. Os mecanismos de defesa do Ego so processos subconscientes desenvolvidos pela personalidade, os quais possibilitam a mente desenvolver uma soluo para conflitos, ansiedades, hostilidades, impulsos agressivos, ressentimentos e frustraes no solucionados ao nvel da conscincia. Tcnica psicolgica para desenvolver a personalidade, sua finalidade tentar defender-se, estabelecer compromissos entre impulsos conflitantes e aliviar tenses internas selecionadas inconscientemente e operando automaticamente. Freud declarava que o termo defesa deveria ser utilizado para todas as tcnicas que o ego utiliza em conflitos que podem levar neurose. Posteriormente Freud ampliou o conceito de mecanismo de defesa, aplicando-o tanto a situaes normais quanto patolgicas (nas quais um mtodo especial de defesa protege o ego contra exigncias instintivas).

Principais mecanismos de defesa do ego:

a. Recalcamento - Processo de esquecimento inconsciente de lembranas desagradveis. Os desejos e sentimentos inaceitveis so mantidos no inconsciente. b. Represso - um dos mais comuns mecanismos de defesa do ego consiste em afastar uma determinada coisa do consciente, mantendo-a a distncia (no inconsciente), manipular o conflito, impulsos em competio, tendncias a atos que constitui uma ameaa imagem que fazemos de ns mesmos, afastar ou recalcar da conscincia um afeto, uma ideia ou apelo do instinto. Ex: um acontecimento que por algum motivo envergonha uma pessoa pode ser completamente esquecido e se tornar no evocvel. c. Projeo - uma forma de deslocamento que se dirige para fora, e atribui a outras pessoas seus traos de carter, atitudes, motivos e desejos contra os quais existem objees e que se quer negar. Ex: "A" incapaz de tolerar a angstia despertada pelo seu dio de "B", inconscientemente muda a sua atitude eu odeio B para B me odeia. d. Introjeo - Intimamente relacionada com a identificao, visa resolver alguma dificuldade emocional do indivduo, ao tomar para a prpria personalidade certas caractersticas de outras pessoas. Ex: A criana desenvolve boas e ms autorepresentaes baseado em como seus pais percebem e respondem a elas. e. Regresso - o retorno a atitudes passadas que provaram ser seguras e gratificantes, e s quais a pessoa busca voltar para fugir de um presente angustiante. Devaneios e memrias que se tornam recorrentes, repetitivas. Ex: Uma abordagem infantil e imatura do mundo que pode ter permanecido latente por muitos anos pode ser despertada por uma experincia ou situao frustrante numa fase posterior da vida. f. Fixao - Deteno de uma forma incompleta na evoluo da personalidade pela persistncia resultante de certos elementos incompletamente amadurecido. Assim a personalidade apresenta uma carncia de integrao harmoniosa. Sua organizao emocional encontra-se em permanente estgio imaturo e h um intervalo entre o estado biolgico e a independncia emocional. Cessao do processo de desenvolvimento da personalidade em um estgio anterior completa e uniforme independncia amadurecida. Ex: A criana pode continuar a falar como um beb e a conservar sua dependncia com a me do perodo em que estas caractersticas deveriam ter sido superadas. g. Formao Reativa (Supercompensao) - Trao de carter que representa o exato oposto do que seria naturalmente esperado pela expresso de tendncias libertadas, um trao desenvolvido para manter a represso destes impulsos e para negar e mascara tendncias da personalidade que existiram de uma forma oculta. Ex: Trao de carter perfeccionista e descompromissado constituem frequentemente formaes reativas contra tendncias, desejos e impulsos proibidos. h. Compensao - A personalidade em suas inadequaes e imperfeies apresenta um mecanismo de compensaes a fim de tentar assegurar o reconhecimento de que necessita. Ex: Em pessoas cujas reaes em relao realidade em geral e aos estmulos sociais em particular so bem integradas, a existncia de uma inferioridade fsica pode provocar atividades construtivas que resultam em qualidades de notvel utilidade social.

i. Racionalizao - Um dos mais comuns mecanismos planejados para manter o respeito prprio e evitar o sentimento de culpa. Constitui um mecanismo que visa a um propsito til at o ponto que conduz autoproteo e ao conforto psquico. Ex: Quando preferimos acreditar que nosso comportamento o resultado de deliberao racional. j. Identificao - Adoo de comportamentos daqueles que nos impressionam e se nos impe como modelos de comportamento. k. Sublimao - Substituio do objetivo da pulso por outro socialmente aceite e estimvel. Deste modo o desejo satisfeito de modo indireto. l. Transferncia - Mudana de um objeto proibido das pulses para outro, relacionado com aquele, mas socialmente aceitvel e socialmente aceitvel. m. Negao - Provavelmente o mecanismo de defesa mais simples e direto, pois algum simplesmente recusa a aceitar a existncia de uma situao penosa demais para ser tolerada. Ex: Um gerente rebaixado de cargo e se v obrigado a prestar os mesmos servios que exercia outrora.

FRUSTRAO: Todavia, existe uma varivel antagnica motivao, que orienta em sentido oposto o individuo e influencia de modo negativo o relacionamento interpessoal, o clima organizacional e, consequentemente, o desempenho das organizaes: Frustrao. A frustrao ocorre quando o indivduo est motivado para atingir um dado objetivo, e por um obstculo qualquer no o consegue atingir, vive um estado de frustrao. Este sentimento depende de muitos fatores: personalidade do sujeito, idade, natureza da motivao, interrupo do estimulo motivador, tipo de obstculo, etc. Reaes frustrao - no existe uma reao tipo para determinada frustrao, as respostas s frustraes dependem de muitos fatores como acima aludimos.

Comportamentos resultantes da frustrao: a. Agresso (direta ou deslocada) - Esta agresso denomina-se direta quando dirigida contra a fonte que provocou a frustrao, e deslocada se dirige para outras pessoas ou objetos. Ex. A criana agride o pai que a impede de brincar (agresso direta); A criana proibida de brincar destri os brinquedos com que o pai a impede de brincar (agresso deslocada); ao longo do processo de socializao, o indivduo aprende a lidar com as frustraes, inibindo, deslocando, dissimulando, ou compensando as suas manifestaes de agressividade. Em situaes extremas, o individuo pode dirigir as suas manifestaes de agressividade deslocada para ele prprio (autoagresso). b. Apatia (indiferena ou inatividade) - Face s contnuas frustraes o individuo pode cair na reao aptica (indiferena perante a fonte da frustrao). A pulso motivadora do comportamento reduzida ou eliminada.

CONFLITO: Outra varivel que influencia e pode desestabilizar um grupo ou uma equipe de trabalho, quando no adequadamente resolvido ou inabilmente tratado, o conflito. O estudo do conflito organizacional tem ganhado na ltima dcada um novo dinamismo. Como resultado das mudanas estruturais que acontecem nas organizaes, o trabalho torna-se cada vez mais participativo, complexo, competitivo e interdependente. Vivemos numa poca em que as diferenas entre indivduos so cada vez mais acentuadas. A sociedade constituda por organizaes sociais, grupos e pessoas que possuem percepes e perspectivas prprias da realidade que os rodeia. Neste contexto de elevada interao entre os diferentes atores organizacionais, os conflitos tornam-se cada vez mais frequentes. Cientes deste problema, os tericos organizacionais comearam a estudar, ao longo dos anos, com maior enfoque o conflito no seio das empresas. Quando se pensa em conflito comum associ-lo a algo indesejvel e a evitar. No obstante, o conflito pode ter aspectos positivos no contexto organizacional, podendo contribuir para o desenvolvimento e crescimento da empresa. O conflito um estado de tenso que resulta de uma tenso interior vivida pelo sujeito quando se debate com motivaes s vezes inconciliveis. Kurt Lewin classificou os conflitos em trs grupos: 1. Conflito aproximao/aproximao - Deciso sobre duas coisas desejveis, mas incompatveis. Ex.: Escolher entre uma festa e uma viagem; 2. Conflito afastamento/aproximao - Deciso sobre algo que comporta aspectos positivos, mas tambm negativos. Ex. Fazer uma viagem, mas ficar sem dinheiro. 3. Conflito afastamento/afastamento - Deciso sobre duas coisas igualmente desagradveis, mas inevitveis. Ex.: Para uma criana - comer a sopa ou ir para a cama;

INTELIGNCIA EMOCIONAL: O mundo hoje vem passando por mudanas significativas e evolues no que se diz respeito s organizaes e eras administrativas. Com isso tem-se chegado era do Capital Humano, da Gesto de Pessoas, trazendo assim teorias importantes como a Inteligncia Emocional, que pode e deve ser levada s organizaes, como forma de melhorias nos relacionamentos e consequentemente no rendimento das pessoas no trabalho, favorecendo assim o clima organizacional. Com essas mudanas, possvel observar que as emoes fazem parte das pessoas e que deve ser ligada a tcnica para a obteno dos resultados nas organizaes. preciso ressaltar a importncia das pessoas saberem lidar com suas emoes em situaes de tenso da vida moderna, isso tem levado o debate sobre inteligncia emocional para dentro das organizaes. Estas tenses da vida moderna como risco de demisso, estresse, mercado competitivo e falta de tempo para o lazer, so situaes que tendem a alterar o estado emocional de grande parte das pessoas, levando-as a beira do seu prprio limite fsico e psquico. O resultado o desequilbrio emocional. Percebendo o tamanho desse problema, as empresas passaram a incorporar o autoconhecimento, autoconscincia, empatia,

auto-aceitao e intuio em palavras de ordem, transformando os funcionrios em foco das atenes. At pouco tempo atrs o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo raciocnio lgico e habilidades matemticas e espaciais (QI). Mas o psiclogo Daniel Goleman, PhD, com seu livro "Inteligncia Emocional" retoma uma nova discusso sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligncia emocional como maior responsvel pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria das situaes de trabalho envolvida por relacionamentos entre as pessoas. Desta forma pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreenso, gentileza tm mais chances de obter o sucesso. A Inteligncia Emocional est relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustraes; controlar impulsos, canalizando emoes para situaes apropriadas; praticar gratificao prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. Daniel Goleman, em seu livro Inteligncia Emocional: A Teoria Revolucionria que Redefine o que Ser Inteligente mapeia a inteligncia emocional em cinco reas de habilidades: 1. Autoconhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. 2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus prprios sentimentos, adequandoos para a situao. 3. Automotivao - dirigir emoes a servio de um objetivo essencial para manter-se caminhando sempre em busca. 4. Reconhecimento de emoes em outras pessoas. 5. Habilidade em relacionamentos interpessoais. As trs primeiras acima se referem Inteligncia Intrapessoal. As duas ltimas, a Inteligncia Interpessoal.

Importncia das emoes: a. Sobrevivncia - Nossas emoes foram desenvolvidas naturalmente atravs de milhes de anos de evoluo. Como resultado, nossas emoes possuem o potencial de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de orientao. Nossas emoes nos alertam quando as necessidades humanas naturais no so encontradas. Por exemplo, quando nos sentimos ss, nossa necessidade encontrar outras pessoas. Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade por segurana. Quando nos sentimos rejeitados, nossa necessidade por aceitao. b. Tomadas de Deciso - Nossas emoes so uma fonte valiosa da informao. Nossas emoes nos ajudam a tomar decises. Os estudos mostram que quando as conexes emocionais de uma pessoa esto danificadas no crebro, ela no pode tomar nem mesmo as decises simples. Por qu? Porque no sentir nada sobre suas escolhas.

c. Ajuste de limites - Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma pessoa, nossas emoes nos alertam. Se ns aprendermos a confiar em nossas emoes e sensaes isto nos ajudar a ajustar nossos limites que so necessrios para proteger nossa sade fsica e mental. d. Comunicao - Nossas emoes ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas expresses faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoes. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos tambm verbalmente hbeis, juntamente com nossas expresses teremos uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoes. Tambm necessrio que ns sejamos eficazes para escutar e entender os problemas dos outros. e. Unio - Nossas emoes so talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os membros da espcie humana. Claramente, as diferenas religiosas, cultural e poltica no permitem isto, apesar dar emoes serem "universais".

FEEDBACK: Um dos grandes males que podem ocorrer nas organizaes o que poderamos chamar de miopia observativa, termo que no sabemos tratar-se de um neologismo, mas que acreditamos torne crtico o relacionamento interpessoal e deteriore o ambiente interno das empresas. Quando os gestores so incapazes de perceberem mudanas comportamentais nos seus colaboradores estaro, embora involuntariamente, alimentando a ocorrncia e o aprofundamento de crises no relacionamento interpessoal e o consequente estado crtico no clima organizacional. Uma poderosa e eficaz ferramenta que dispe a administrao para a observao e avaliao do ambiente interno, a identificao e o tratamento de crises e conflitos o Feedback. Feedback um termo muito utilizado na eletrnica que significa realimentao, ou seja uma parcela do sinal da sada de algum circuito eletrnico, sendo aplicado novamente na entrada para que seja novamente aproveitado. Isso pode gerar uma situao desejvel ou no, pois em certos casos essa realimentao no desejada o Feedback tambm utilizado onde necessrio um controle de alguma situao ou objeto, quando poder ser positivo ou negativo e em funo disso, um circuito de controle estabilizar a sada. Nas relaes interpessoais que dependem do comportamento humano, o termo Feedback apresenta grande importncia por verificar que todo comportamento dirigido requer feedback negativo, pois sinais do objetivo so necessrios para a orientao do comportamento. Na viso de Rosenblueth, Wiener e Bigelow (1943), o comportamento pode ser dividido em dois tipos, os "de Feedback" e "no-Feedback". O comportamento de Feedback poder ser dividido em duas partes: previsvel e noprevisvel e o comportamento de no-feedback ocorre quando no h retorno do objeto no decorrer de determinadas atitudes. O processo de Feedback poder ser til na modificao de comportamentos, comunicao de uma pessoa ou um grupo no sentido de fornecer informaes de como essa pessoa est sendo afetada, contribuindo assim para direcionar seus objetivos. Para ser eficaz e contribuir para essas mudanas necessrio que seja:

a. Descritivo ao invs de avaliativo - Quando no h envolvimento emocional, o sujeito se torna menos defensivo, se sentindo vontade para utilizar as informaes de retorno e aplic-las da melhor forma possvel. b. Especfico ao invs de Geral - Em determinado momento que voc diz a algum que ele "dominador", isso poder ter menos importncia do que demonstrar isso quando ele se comportar assim, em determinada ocasio. c. Compatvel com as necessidades - O Feedback pode ter carter destrutivo quando apenas as necessidades do comunicador forem levadas em considerao e as do receptor esquecidas. d. Dirigido - Poder gerar frustrao caso o receptor s reconhea suas falhas, naquilo em que no tem o controle para mudar. e. Solicitado ao invs de Imposto - Ser mais proveitoso quando o receptor indagar algo que os que observam possam responder. f. Oportuno - O Feedback ser mais proveitoso logo aps um determinado comportamento, onde o sujeito estar mais flexvel, mas depender de alguns fatores como emocionais e receptividade. g. Esclarecimento para assegurar comunicao precisa - Um modo de comprovar uma ideia o receptor repetir o Feedback, para que o transmissor possa se assegurar de que foi bem entendido. Quando em um Grupo de Treinamento, o Feedback poder ser comparado e compartilhado entre os participantes do grupo. Na prtica, observada a dificuldade de se dar e receber Feedback, que poder ser comprovado atravs da observao dos insucessos frequentes na comunicao interpessoal. O Homem sofre grande dificuldade em aceitar as suas limitaes, principalmente ter que admiti-las diante de pessoas que ele no confia ou em caso de ambiente de trabalho podem at afetar a sua imagem (status). O receio do que as pessoas podem pensar; o sentimento de invaso de privacidade e/ou medo de no obter o apoio que esperam para suas limitaes e necessidades, faz com que elas se fechem, dificultando assim a abertura para a interao e troca de Feedback, to necessrio em uma relao. A resoluo de alguns problemas pode se d atravs do reconhecimento de alguns traos da nossa personalidade que at ento tentamos disfarar. Procurando pensar no assunto, poderemos melhorar nossa conduta, contribuindo assim para uma melhor relao e troca de Feedback. Muitas vezes as pessoas no esto preparadas, psicologicamente para receber Feedback, sendo assim elas os interpretam mal e se sentem magoadas com a interveno, pois feedback em nossa cultura, ainda percebido como uma crtica e implicar em reaes emocionais imprevisveis. Mesmo com toda a dificuldade muito importante para ns darmos e recebermos Feedback, seja ele positivo ou negativo para que possamos avaliar e corrigir os nossos erros e com isso melhorarmos como pessoas. Para superar as dificuldades de dar e receber Feedback, necessrio uma relao de confiana recproca e o reconhecimento de que feedback um processo conjunto, diminuindo assim as barreiras entre o comunicador e o receptor. Devemos aprender a ouvir e expressar nossas opinies sem reaes emocionais defensivas e/ou ofensivas intensas.

Todos ns gostamos de dar conselhos, pois de certa forma, isso nos faz sentirmos importantes, porm poder vir da o perigo de pensar no Feedback como uma forma de mostrar nossa inteligncia e habilidade, no contribuindo assim para a verdadeira utilidade do Os mesmos problemas envolvidos no Feedback individual esto presentes no grupo em maior ou menor grau. medida que os membros amadurecem e desenvolvem suas habilidades em dar e receber Feedback individual, tornam-se, tambm, hbeis em dar feedback ao grupo como um todo, sempre que necessrio e oportuno. O Feedback tem como finalidade ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, ou seja, melhorar habilidades e comportamentos, proporcionando assim, melhorias nas relaes interpessoais.

TICA: O termo tica deriva do grego ethos (carter, modo de ser de uma pessoa). tica um conjunto de valores morais e princpios que norteiam a conduta humana na sociedade. A tica serve para que haja um equilbrio e bom funcionamento social, possibilitando que ningum saia prejudicado. Neste sentido, a tica, embora no possa ser confundida com as leis, est relacionada com o sentimento de justia social. A tica construda por uma sociedade com base nos valores histricos e culturais. Do ponto de vista da Filosofia, a tica uma cincia que estuda os valores e princpios morais de uma sociedade e seus grupos. Evidencia-se a necessidade de serem observados pelas organizaes os atuais anseios da sociedade por uma atuao tica. Tal necessidade requer a conscientizao de todos sobre a importncia da tica na atualidade. Assim, priorizar o debate em torno da tica torna-se imprescindvel na pauta das discusses, porque, dentre as necessidades do homem contemporneo, a necessidade tica desponta como uma das mais prementes. A intrincada teia de relacionamentos integra a vida do ser humano, tornando inalienvel a necessidade da discusso sobre tica, porque a dimenso tica comea quando entra em cena o outro. Toda lei, moral ou jurdica, regula relaes interpessoais, inclusive aquelas com um outro que a impe uma vez que a empresa, enquanto uma organizao social, de vedar conta de funes que a sociedade dela espera e exige assumindo suas responsabilidades neste mbito, ela est obrigada a tomar decises com implicaes ticas. Da ser possvel afirmar que a empresa que busca somente os resultados ou as vantagens imediatas suicida, a responsabilidade a largo prazo uma necessidade de sobrevivncia e neste aspecto a tica constitui um fator importante para os ganhos. Por si s, a tica no condio para um bom negcio, mas o propicia. A anlise humanstica do ambiente das organizaes, do relacionamento interpessoal, da motivao humana e suas implicaes positivas e negativas, do Feedback e da tica, permite perceber facilmente os pontos de contato entre esses temas e a necessidade imperiosa de ser respeitada ininterruptamente a dignidade de todas as pessoas, incluindo-se os trabalhadores, dos quais sempre exigido alto grau de produtividade sem que, em contrapartida, se dispense a eles um tratamento adequado. preciso lembrar que uma das maiores exigncias sociais na atualidade, no campo dos negcios pblicos e privados, a vivncia irrestrita de valores altrustas, voltados para o bem estar da coletividade e que tm o ser humano como a maior e incalculvel riqueza de uma sociedade. As implicaes da decorrentes devem ser profundas na escala de valores individuais, organizacionais e sociais, de sorte que a cidadania no mbito das organizaes no seja vilipendiada, mas preservada, estimulada e promovida.