TRABAJO DE INTERVENCION

PODER JUDICIAL DE CONCEPCION

21/11/2012 PROFESOR: MATERIA: INTERGRANTES: HUGO GUZMAN GUZMAN DESARROLLO ORGANIZACIONAL ERVIN CHAVEZ SUAZO. CESAR RASH SANDOVAL. CLAUDIO RETAMAL BARAHONA. MIRNA SILVA GATICA.

ESQUEMA ORGANIZACIONAL DE PODER JUDICIAL EN LA ZONA DE CONCEPCION

ADMINISTRADOR UNIDAD CENTRO NOTIFICACIONES INTEGRADO

ZONA 1

JEFE ZONA 2

12 FUNCIOANRIOS

12 FUNCIONARIOS ZONA 2

ESQUEMA ORGANIZACIONAL DE PODER JUDICIAL EN LA ZONA DE CONCEPCION

CORTE SUPREMA

CORTE DE APELACIONES CONCEPCION

JUZAGADO ORAL EN LO PENA UNIDAD CENTRO NOTIFICACIONES INTEGRADO

GUZGADO DE GARANTIA

GUZGADO DE FAMILIA

GUZGADO LABORALES

ndice

1. Metodologa 2. Contextualizacin Diagnstica 3. Resumen Diagnstico 4. Percepcin de Variables 4.1. Procesos y Procedimientos

4.1.1. Percepcin y Evaluacin 4.2.1. Relaciones Interpersonales y Clima Laboral 4.2.2. Estilo Directivo 4.2.3. Sistemas de Comunicacin 4.2.4. Equidad interna y carga Laboral 4.2.5. Trabajo en Equipo 4.2.6. Retroalimentacin y Reconocimiento 4.2.7. Componentes de Cultura organizacional 4.3. Variables Organizacionales

4.3.1. Condiciones Ambientales

5. Fortalezas y Debilidades Autodiagnsticadas 6. Sugerencias y Recomendaciones

Introduccin

Este

informe

da

cuenta

de

las

principales

variables

organizacionales analizadas, las cuales son sistematizadas sealando las fortalezas y debilidades percibidas, informacin que tiene como objetivo contribuir a la gestin del CINJ.

Cabe mencionar, que el informe de diagnostico organizacional, es puesto en conocimiento de la autoridad jerrquica superior, solicitando se implemente algunas de las recomendaciones propuestas, como tambin otras que los miembros del Centro propongan.

Intervencin Diagnstico Organizacional

1.

Metodologa

La Metodologa de investigacin utilizada en la construccin de este informe es de tipo cualitativa, la cual aborda la realidad investigada en base a lo subjetivo e intersubjetivo que se encuentra durante el proceso investigativo. Permite ir profundizando segn vayan apareciendo nuevos hallazgos, en donde lo fundamental es la validacin de la experiencia vivida, la cultura y los valores de los sujetos integrantes de la realidad estudiada.

El instrumento cualitativo utilizado por la Unidad de Desarrollo Organizacional para elaborar los diagnsticos es la entrevista, la cual es una conversacin cara a cara con cada una de las personas de la organizacin, tiene el carcter de confidencial y se estructura en base a una pauta estandarizada, que incorpora variables del Desarrollo Organizacional. Este instrumento permite adems, ir profundizando en las temticas que van apareciendo en el proceso investigativo y da la libertad de que el entrevistado incorpore otras materias que puedan ser relevantes para l.

2.

Contextualizacin Diagnstica

El presente diagnstico surge de la solicitud del Director de la Corporacin Administrativa para la realizacin de un diagnstico que de cuenta del funcionamiento del CINJ Concepcin.

Como antecedente previo al presente diagnstico, se cuenta con una solicitud de parte del Administrador del Centro, quien a raz de una carta de queja de los funcionarios por supuestos malos tratos de parte del Jefe de Zona, habra solicitado realizar un diagnstico organizacional que permitiera plantear lineamientos orientados al mejoramiento del clima laboral.

3. Resumen Diagnstico

De acuerdo a las entrevistas realizadas en el Centro Integrado de Notificaciones Judiciales de Concepcin, es posible concluir que este cuenta con un funcionamiento adecuado, caracterizado por su orden y orientacin a la gestin de los procedimientos, los que se observa en la creacin e implementacin de un sistema enfocado en la calidad de la atencin a sus clientes. Se considera que el establecimiento de procedimientos de control ha contribuido de forma positiva a la labor de los notificadores, pues les permite identificar sus falencias e identificar conductas que dificultan el cumplimiento de sus objetivos.

Sin embargo, se requiere que este sistema sea aplicado en forma estandarizada por ambos Jefes de Zona, de modo que los funcionarios encuentren criterios y lineamientos independientemente de quin sea su normativas respecto al

jefatura directa en determinado momento. generar

sistema de rotacin, tanto dentro de las zonas como entre estas, a fin de que los notificadores tengan oportunidad de trabajar en sectores laboral, junto con trabajar con ambos jefes de zona. Lo anterior tambin contribuir a generar una nocin de equipo, la que se encuentra debilitada de forma importante dentro del CINJ, los que se traduce en la falta de trabajo colaborativo, desconfianza y en la formacin de bandos que atentan contra las relaciones interpersonales. Esto ltimo se aprecia en la relacin de los Jefes de Zona, situacin preocupante por la necesaria coordinacin que el cargo que ambos ocupan, lo que se vuelve crtico si se consideran que ambos aspiran al cargo de Administrador. de distinta carga

As, si bien resulta natural que los jefes de Zona diferenciado, en el caso del CINJ se percibe una falta de integracin entre los mismos, desaprovechando la oportunidad de incorporar las fortalezas de ambos, considerando que ambos jefes presentan debilidades distintas.

En el caso del Jefe de Zona 1, existe una opcin positiva transversal acerca del buen trato y cercana que logra con los funcionarios, sin embargo se muestra reacio al establecimiento de normativas y procedimientos de control, lo que parece indispensable en CINJ.

Por su parte el Jefe de Zonal 2, cuenta con una alta valoracin tcnica y profesional, pero adolecen las habilidades interpersonales que le permiten establecer relaciones de confianza con el equipo de trabajo, dificultando la creacin de compromiso con las personas, de esta manera uno de los desafos mas relevantes para las jefaturas el lograr una alineacin, en las formas y visiones acerca del trabajo, acerca del trabajo que desarrolla el CINJ, de modo que los funcionarios puedan encontrar directrices uniformes y prcticas estandarizadas en ambas jefatura, lo que contribuir a la cohesin grupal y trabajo colaborativo.

Respecto a la principal problemtica que enfrenta en CINJ, algunos de los entrevistados menciona el mal clima laboral generado por el Jefe de Zona 2, no obstante al profundizar en qu significara este mal clima laboral, dice relacin con la existencia de normas, procedimientos y su permanente orientacin al control del proceso de notificaciones, donde su afn normativo y de instrucciones son percibidos como amonestaciones. Cabe mencionar que, efectivamente, el Jefe de Zona 2, podra mejorar su estilo de direccin al

incorporar actitudes y conductas distintas a motivar y reconocer a los

funcionarios, permitiendo posesionarse como una jefatura vlida, tanto por sus competencias tcnicas, como por su preocupacin por las personas.

Un asunto que resulta imperativo de ser mejorado son las condiciones ambientales, pues el ambiente fsico donde funciona el CINJ es claramente inadecuado. Si bien se nos seala que se cuenta con los recursos para un cambio de dependencias, este proceso debe contar con mayor urgencia pues las labores de los notificadores requieren un alto nivel de concentracin.

Ahora bien, se considera prioritario que la Jefatura Central entregue una respuesta formal y realista a los miembros del CINJ respecto de la posibilidad de contar con un aumento de grado para los notificadores, pues es un tema que ha causado incertidumbre y desmotivacin a travs de los aos.

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4.

Percepcin de Variables

En esta categorizacin se informa e identifica las variables organizacionales exploradas y da cuenta de la percepcin que tienen los entrevistadores sobre las mismas.

Se categorizan en tres niveles de criticidad, los que entregan lineamientos para su comprensin, anlisis interno, implementacin de sugerencias de este modo y/o aquellas que se generan internamente.

4.1.

En la organizacin se observa una percepcin y evaluacin positiva de las variables organizacionales. Requieren ser cuidadas, estimuladas y reconocidas por la organizacin. En estas se informan las siguientes:

4.1.1. Procesos y procedimientos

4.2.

Es un mensaje de alerta para la organizacin, la temtica informada segn lo observado, puede acentuarse en un futuro prximo y dificultar su abordaje. Requiere ser afrontada y trabajada por las instancias que corresponda. En estas se informan las siguientes:

4.2.1 R elaciones interpersonales y clima laboral 4.2.2 Estilo directo 4.2.4. Sistema de comunicacin y carga laboral 4.2.6. Trabajo en Equipo 4.2.7. Retroalimentacin y Reconocimiento 4.2.8. Componentes de Cultura organizacional

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4.3.

En la organizacin se observan variables organizacionales, que requieren ser abordadas a la brevedad por las instancias que correspondan. En estas se forman la siguiente:

4.3.1. Condiciones Ambientales

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5.

Fortalezas y Debilidades Autodiagnsticadas

En la ltima parte de las entrevistas, a los integrantes del Centro se les consulta por las fortalezas y debilidades de esta organizacin, es decir, segn su percepcin de las caractersticas que se aportan y debilitan al Centro.

Como las fortalezas del Centro se sealan los horarios que les permiten compatibilizar de mejor manera la visa familiar, adems de cumplir con las labores durante la jornada laboral sin necesidad de llevar trabajo a las casas. Tambin se destaca la disposicin y compromiso de algunas personas as como la baja complejidad tcnica de las tareas.

En cuanto a las debilidades lo que ms destaca son las condiciones fsicas por el escaso espacio con que cuenta la CINJ

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6.

Sugerencias y Recomendaciones En base al anlisis diagnstico elaborado en el presente informe, se entregan lneas de accin que implican decisiones organizacionales, cuya ejecucin ser clave para facilitar los procesos de cambio y mejora necesarios, que nos permitan gatillar acciones concretas en el CINJ y as lograr entregar un apoyo real a los miembros del mismo.

6.1.

Se recomienda a la CAPJ dar mayor celeridad al proceso de cambio de dependencias, a fin de que los integrantes del CINJ cuenten con las condiciones y equipamiento necesario para desarrollar sus labores. Es crtico que se recojan las necesidades de los propios funcionarios a fin de entregar el apoyo que necesitan para su labor diaria.

6.2.

Se recomienda a la CAPJ entregar, a la mayor brevedad posible, una respuesta formal acerca de la posibilidad de un aumento de grado para los notificadores del CINJ. Esta es una inquietud que se ha arrastrado por aos, generando incertidumbre e insatisfaccin, pero tambin esperanza de una situacin que no se ha aclarado de forma concreta. Es clave que se canalice la informacin de manera que sean las autoridades competentes quienes transmitan las reales posibilidades frente a esta solicitud. As tambin, es importante que futuras

jefaturas del Centro no generen falsas expectativas en los funcionarios, en base a posibles suposiciones de las cuales no tienen certeza. 6.3. Se recomienda que el CINJ de Concepcin participe de una actividad orienta outdoor, donde participe la totalidad de los funcionarios y jefaturas. Esta instancia permitir un mayor acercamiento entre las

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personas de los distintos grupos, contribuyendo a la cohesin grupal, el conocimiento inter5personal y la confianza. Es clave para el xito de esta iniciativa la participacin activa de los integrantes del CINJ, as como el apoyo de la CAPJ. 6.4. Se recomienda que los jefes de zona1 y jefe de zona N I y II participen de actividades que les permitan potenciar sus habilidades directivas, especficamente procesos de coaching donde puedan examinar las debilidades y fortalezas que presentan en el ejercicio del liderazgo. Se considera crtico que dichos jefes de zona participen en los procesos con una disposicin positiva y apliquen lo aprendido en su contexto laboral, as tambin la labor de la CAPJ a nivel de coordinacin e incluso del CINJ en los planes de mejora. 6.5. Se recomienda al administrador del CINJ que, tal como ocurre con los funcionarios de Los ngeles, establezca sistemas de rotacin de los notificadores entre las distintas zonas y sectores. Esto con el fin que todos puedan trabajar con ambos jefes de zona y entender las particularidades de la exigencia de cada rea. Es clave que el sistema de rotacin considere un perodo de tiempo suficiente para que los funcionarios puedan conocer de forma adecuada el sector que se les asigne, no excediendo los seis meses. Adems, lo anterior les

permitir contar con diversas cargas laborales en dichos perodos de tiempo, de manera que ningn notificador se sienta perjudicado o beneficiado respecto de otro. 6.6. Se recomienda al Administrador y Jefaturas del CINJ, impulsar la realizacin de actividades extra laborales donde participen todos los funcionarios, a fin de fomentar un clima laboral positivo. Es crtico que dichas actividades alcancen una alta participacin, as como la
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disposicin a interactuar desde distintos roles. S e propone a modo de ejemplo la celebracin de los cumpleaos del mes, festividades

relevantes para la institucin, fiestas patrias, desayunos de coordinacin por jefes, etc. 6.7. Se recomienda al Administrador y jefaturas del CINJ fortalecer las instancias de retroalimentacin, especficamente la entrega de reconocimiento frente a buenas prcticas y desempeos positivos lo que contribuir a mejorar el nivel de motivacin y satisfaccin de los funcionarios Es clave que el reconocimiento se entregue tanto de forma individual como grupal, aprovechando las reuniones para este ltimo fin los seres humanos nos identificamos con las labores que realizamos, por lo que un reconocimiento, por los factores positivos asociados a nuestro trabajo, tendr repercusiones tanto a nivel personal como laboral, reforzando el que la conducta asociada al buen desempeo se mantenga.

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