Manual Bsico de Plan de Negocios para Pequeas y Medianas Empresas Rurales

Presentacin
El presente Manual constituye una contribucin del Centro de Exportaciones e Inversiones (CEI) para mejorar el desarrollo de la pequea y mediana empresa. Este manual constituye un instrumento esencial y una gua de referencia para productores, empresarios, exportadores, profesionales y tcnicos que deseen analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial o evaluar las alternativas para llevar adelante un negocio. El objetivo de este manual es servir de gua prctica, a todos aquellos que tienen una Idea de Negocio nueva con un gran potencial de crecimiento, que deseas desarrollar y realizar. LELO. Se encuentra estructurado en III Etapas: Etapa I, Generacin, Formulacin y Evaluacin, describe las etapas desde la idea del negocio y el camino que toda empresa debe pasar hacia el lanzamiento y el xito. Constituye el ncleo del manual mostrando el contenido de los principales estudios que debe incluirse en un Plan de Negocio. ETAPA II, Gua para presentar Plan de Negocios, refiere la estructura que debe de guiar para la presentacin del plan de negocio. ETAPA III, Administracin del Plan de Negocios, muestra las herramientas para el seguimiento presupuestario y fsico del plan de negocio.

Manual Bsico para Elaborar Plan de Negocio para PYMEs

Agosto, 2010 Managua, Nicaragua

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Contenido Presentacin................................................................ 1 Qu es un Plan de Negocios? .....................................3 ETAPA I. Generacin, Formulacin y Evaluacin ..........3 Cmo se hace? .........................................................3 Identificacin de Ideas ..............................................3 Seleccin de Ideas.....................................................4 Anlisis del entorno ..................................................4 Anlisis FODA ..........................................................5 Definicin de Objetivos .............................................7 Visin: ..................................................................7 Misin: ..................................................................7 Definicin de Producto ...........................................8 Estudio de Mercado ..................................................9 Cmo definimos nuestro mercado? ..........................9 Cmo se hace un Anlisis de Competencia? ........... 10 Estudio Tcnico ...................................................... 12 Estudio Organizacional ........................................... 17 Estudio Legal.......................................................... 18 Anlisis Financiero ................................................. 19 Criterios para la Toma de Decisin ........................... 19 Anlisis Ambiental .................................................. 23 II. ETAPA: Gua para presentar Plan de Negocio .......... 23 III. ETAPA: Administracin del Plan de Negocio .......... 26 Control y Seguimiento del Plan de Negocio .............. 26 1. Cmo hacemos el control y seguimiento presupuestario? ...................................................... 26 Qu es el Balance General?.................................. 26 Qu es el Estado de Resultados ........................... 29 2. Cmo se hace el control y seguimiento fsico? ....... 30

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Qu es un Plan de Negocios? Un Plan de Negocios es un documento de planificacin estratgica orientado a los negocios. Debe contener de forma detallada la visin y misin de lo que el empresario o productor quiere realizar. Es tambin una carta de presentacin para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. El plan de negocios debe de trasmitir a todos los agentes que se involucran o pretenden vincularse al negocio durante un perodo venidero entre 3 a 5 aos, los pasos que hay que seguir para lograr esos propsitos y la rentabilidad que se espera alcanzar con el negocio. Un Plan de Negocios debe contestar al menos las siguientes preguntas: Cules son las necesidades y/o oportunidades de negocio que se pretende atender con el plan de negocios?, Cules son los objetivos de la empresa?, De qu manera piensan lograrlo?, Cul es el mercado objetivo?, Cmo es la estructura de mercado?, Hay muchos participantes?, Hay productos sustitutos? Cules son los canales de distribucin definidos para llegar a los clientes? Cul es la poltica de precios de los productos?, Cules son los Ingresos esperados? Cules son las caractersticas del (os) producto(s)? Cul es la estructura funcional del negocio?, Quines son los principales ejecutivos que pueden asegurar el xito del proyecto? Cules son los costos de produccin y administracin asociados al proyecto? Cul es la rentabilidad esperada del proyecto?, Cules son las necesidades de financiamiento? La estructura del plan de negocios se describe en tres etapas: Etapa I: Generacin, Formulacin y Evaluacin del Plan de Negocios. Etapa II: Gua para presentar Plan de Negocios. Etapa III: Administracin del Plan de Negocios.

ETAPA I. Generacin, Formulacin y Evaluacin

Cmo se hace? Se hace una investigacin del entorno, la cual tiene como finalidad descubrir las oportunidades del negocio, las amenazas y riesgos que implican aprovecharlas. Identificacin de Ideas Las ideas de negocios pueden venir de diferentes fuentes: informantes calificados, medios de comunicacin, amistades, su propia experiencia. Obteniendo una o ms ideas.

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Seleccin de Ideas Una vez que se han identificados las ideas, se hace necesario seleccionar una o dos ideas. Grfico No. 1
Intereses SELECCIN de 1 o 2 Ideas

Proveedores: Constituyen una amenaza porque siempre estn tratando de negociar sus ventas, intentan vender menos cantidad por ms precio. Buscar organizarse para ser los nicos en abastecer el mercado. Clientes Actuales y Potenciales: De ellos surgen las oportunidades de negocios. Siempre estarn tratando de comprar ms y mejor con un menor precio. Competidores Actuales: De ellos, salen las amenazas bien sea para ingresar o salir del mercado o nicho de mercado si ya estamos dentro del mercado. Competidores Potenciales: Si hay buenos negocios, muchos querrn entrar y sern una amenaza al querer desplazarnos.

Observacin de Poca existencia de bienes y servicios

Conjunto de IDEAS

Observacin de la Tendencia del Mercado

Necesidades

Sustitutos: Aparecen sin avisos y siempre con una tecnologa diferente para producir. Anlisis del entorno El anlisis del entorno requiere de una descripcin de los diferentes actores que participan, su situacin actual y proyeccin. Cul es el entorno ms cercano? Proveedores Intermediarios Clientes Competidores (Actuales y Potenciales) Sustitutos Pblico en general Cul es el entorno lejano? Entorno Demogrficos Entorno Econmico Entorno Poltico Entorno Tecnolgico Entorno Natural o del Medio Ambiente y Entorno Cultural

El entorno lejano proviene de una serie de acciones que afectan el comportamiento actual y futuro del entorno directo o cercano generando amenazas y/o oportunidades.

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Anlisis de la Situacin: Actual y Futura Actual: En el anlisis de la situacin actual debe de conocer al menos los siguientes aspectos: Oferta actual de bienes y servicios relacionados a la idea de negocios. Constitucin de esa oferta: productores, intermediarios, canales de comercializacin, etc. Demanda actual y su constitucin: compradores, consumidores, etc. Principales cadenas de valor que operan en ese mercado. Serie de precios de los diferentes agentes participantes en la cadena. Tecnologa utilizada. Fuente de financiamiento actual. Aspectos sociales, polticos, culturales y econmicos que condicionan este mercado. Deficiencia en la atencin de la demanda (cantidad, calidad y formas de transferir los bienes y servicios) Identificacin de la cadena de valor ms exitosa en este mercado. Futuro: En el anlisis de la situacin futura debe de conocerse al menos los siguientes aspectos: Proyeccin de la oferta y su composicin. Proyeccin de la demanda y su composicin. Proyeccin de las cadenas de valor. Cadenas que continan y nuevas cadenas. Proyeccin de precios de los diferentes eslabones de la cadena. Cambios tecnolgicos esperados. Cambios de las fuentes de financiamiento. Cambios culturales, polticos, econmicos y sociales esperados. Cambios en el medio ambiente. Proyeccin de las deficiencias actuales e identificacin de nuevas. Cadenas ms exitosas esperadas. Anlisis FODA (FORTALEZAS, DEBILIDADES Y AMENAZAS) OPORTUNIDADES,

El FODA es un instrumento estratgico que se utiliza para conocer la situacin actual de los productores, empresas, organizacin, etc. Esto comprende un anlisis del entorno (interno y externo). El anlisis interno se enfoca a las fortalezas y debilidades que pueden afectar la capacidad de la organizacin. Y el anlisis externo se enfoca a las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente hacia su organizacin. Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin. Debe de evaluarse: 1. Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la organizacin.

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2. Eficiencia ejecutados. en las actividades y procedimientos Inadecuados mtodos de fijacin de precios Deficiente organizacin Inadecuados canales de comercializacin El anlisis FODA siempre debe hacerse de afuera hacia adentro, es decir, del entorno hacia la organizacin (negocio/empresa) Combinacin de los resultados o factores Se realiza mediante el anlisis de los resultados obtenidos mediante la identificacin de las fortalezas y debilidades que presentan el uso de los recursos de la empresa para aprovechar las oportunidades definidas en un determinado ambiente de negocio. Conviene preguntarse: Cmo puede usarse las fortalezas para lograr los objetivos? Cmo puede usted superar las debilidades para lograr sus objetivos? Cules son las oportunidades ms importantes y cmo puede sacarles ventajas? Cules son las amenazas ms significativas y Cmo podran ser evitadas? Anlisis y seleccin de solucin Una vez identificada las oportunidades de negocio o necesidades insatisfechas y las amenazas que su atencin implican es necesario seleccionar la o las oportunidades que se pretende satisfacer.

3. Capacidad de satisfacer al cliente. Las fortalezas son todos los factores positivos que contribuyen al logro de los objetivos del negocio. Las debilidades son los factores internos negativos que dificultan o imposibilitan el logro de los objetivos del negocio. Los factores internos deben ser analizados en las reas de produccin, comercializacin, organizacin y personal, finanzas y contabilidad. Ejemplos de Fortalezas: Bajos costos de produccin Personal calificado Buen control de calidad Precios competitivos Buena reputacin Acceso a materia prima Buen ubicacin del negocio Bajo costo de mano de obra

Ejemplos de Debilidades: Tecnologa obsoleta Mala calidad del producto y/o servicio Falta de planificacin Capacidad limitada de produccin

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Visin: La visin de la empresa o negocio est relacionada con la posicin estratgica que desea tenerse en un determinado perodo de tiempo. La visin debe plantearse en trminos realista, medible y adems debe ser clara y precisa. Ejemplo; En el ao 2011, ser una Empresa Agroindustrial competitiva gerenciada por la Cooperativa La Candelaria de Chichigalpa, para la produccin de semilla mejorada de maz y brindar los servicios agroindustriales para limpieza, seleccionado, empaque y comercializacin de la Semilla de Arroz y Maz. Misin: La misin es lo que la empresa hace en el corto, mediano y largo plazo para lograr convertir la visin en realidad. Al establecer la misin, se debe tomar en cuenta los beneficiarios, los servicios y/o productos ofrecidos, zona de influencia, nivel tecnolgico disponible, expectativas de crecimiento. Ejemplo: Brindar servicios eficientes de procesamiento industrial para la semilla de maz y arroz, as como comercializar la

Debemos seleccionar la necesidad insatisfecha e identificar la o las formas de solucin de esa necesidad. Todo problema tiene varias formas de solucin por tanto se requiere de la identificacin de diversas soluciones, esto implica analizar y seleccionar una solucin. Definicin de Objetivos Para el plan de negocios, usted puede enfocarse en la definicin de objetivos para un ao. Los objetivos deben ser: Realista, Cuantificables cuando sea posible. Medibles y

Generalmente los objetivos estn relacionados con las ventas, rentabilidad, productos o servicios previstos, mercado, etc. Ejemplo: A finales del primer ao de operacin, mi negocio generar una ganancia de 100,000 dlares. Despus del primer ao de operacin, mi volumen de ventas ser de 50,000 quintales de frijol. Despus de dos aos de operacin, me ubicar entre los tres principales proveedores de frijol negro en Venezuela.

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produccin de los socios y productores independientes de semilla mejorada de maz con precios competitivos. Definicin de Producto El producto es el bien o servicio que la empresa independientemente de su tamao, ofrece para satisfacer las necesidades de los clientes. Tipos de Productos: El producto se clasifica por su naturaleza, destino, duracin. Por su naturaleza: Producto Primario; son productos de consumo inmediato que no necesitan ninguna transformacin, se pueden consumir en su estado natural. Ejemplo; frutas, verdura, leche, carne, etc. Producto Secundario: son productos que necesitan ser transformado o que sufren modificacin en su estado natural antes de ser consumido. Producto Terciario o Servicios: son intangibles. Ejemplo; servicios de salud, educacin, transporte comercializacin, etc. Por su destino: Materia prima: son utilizados para ser transformado. Ejemplo; naranja para hacer jugo, mango para hacer mermelada. Bienes de capital; son aquellos que con su utilizacin, sin cambiar, permiten la preparacin de otro producto. Ejemplo; maquinarias y equipos. Bienes intermedios: son aquellos que han sido transformado, pero que requieren nuevas transformaciones para ser consumidos. Ejemplo; pulpa de frutas. Bienes finales: son bienes dirigidos a la satisfaccin de necesidades personales. Ejemplo; vinos, conservas, etc. Por su duracin: Se clasifican en productos perecederos y no perecederos. Tipos de Servicios: Servicios de preventa: Son aquellos que se relacionan con la informacin sobre los usos y caractersticas del producto ofrecido. Ejemplo; catlogos de informacin, entrega directa de informacin tcnica. Servicios durante la venta: Son aquellos relacionados con entrega y puesta en operacin del producto vendido. Ejemplo; despacho, servicio de instalacin. Servicios post ventas: Son aquellos relacionados con las atenciones que se prestan despus de haber realizado la venta. Ejemplo; mantenimiento de un equipo. Si queremos que nuestro producto se distinga entre un conjunto y se requiere de su introduccin al mercado.

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Estudio de Mercado Una vez definido el producto (bien o servicios), el paso siguiente es identificar el mercado especfico, pudiendo contestar las preguntas siguientes: Qu tamao tiene el mercado en el que pretendemos colocar nuestro producto? Quines son nuestros clientes potenciales? Porqu los clientes potenciales necesitan nuestro producto? Cmo llegaremos a nuestros clientes potenciales? Qu competencia existe en la actualidad? En que nos diferenciamos de nuestra competencia? 4. Definicin del perfil del cliente potencial. Identificar los futuros consumidores del producto que se pretende colocar en ese mercado. El estudio de mercado debe contener informacin estadsticas, si se trata de un mercado existente los datos son ms fcil de obtener a travs de estadsticas publicadas, en cambio, si el mercado es nuevo ser necesario una investigacin de mercado para la delimitacin del tamao del segmento de mercado. A continuacin presentamos algunos criterios para la segmentacin de clientes: Para bienes de consumo: 1. Geogrficos: Pas, Zonas, Municipios. 2. Demogrficos: Edad, Sexo, Profesin, Ingresos 3. Estilo de vida. 4. Comportamiento: Uso, aplicaciones. 5. Comportamiento de compra: Marcas, Precios. Para bienes de inversin: 1. Demogrficos: Tamao de la empresa, situacin, sector. 2. Operativo: Tecnologa aplicada. 3. Comportamiento de compras. 4. Factores de Ubicacin.

Cmo definimos nuestro mercado? Se debe definir los siguientes puntos: 1. Mercado geogrfico. Delimitar las zonas o reas donde se piensa ofrecer el producto. 2. Mercado objetivo. Definir segmentos de mercados especficos que se pretende satisfacer. 3. Situacin de mercado. Describe el mercado actual y la posible evolucin o tendencia futura.

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Cmo se establece una Estrategia de MERCADEO Cuatro P Estrategia por Producto: Una vez identificado el producto y definido el mercado, es necesario especificar la estrategia y debe tener en cuenta, si se trata de satisfacer una demanda o una necesidad sentida. Un producto actual en un mercado existente es la de mayor competencia. La posibilidad de competencia debern basarse en la disminucin de costos para ofrecerlo a un menor precio o agregarle valor para que lo hagan ms satisfactorio al cliente. Un producto nuevo en un mercado nuevo, es el de mayor riesgo, pero tambin ofrece mayores beneficios o utilidades esperadas. El producto actual en un mercado nuevo. Corresponde a un negocio que ha descubierto un nicho no atendido en la actualidad. Un nuevo producto en un mercado existente. Este puede ser un producto mejorado o sustituto.

Cmo se hace un Anlisis de Competencia? Una vez identificado el mercado potencial, se procede a realizar el anlisis de competencia. En l deben estudiarse a los proveedores ms importantes que ofrecen un producto similar, y analizar cul es su cuota de participacin en el mercado, cmo trabajan, cules son sus fortalezas y debilidades y cmo el mercado los valora. A la hora de posicionar el producto en el mercado, se puede adoptar dos estrategias: 1. Competencia Directa Surge cuando se presentan productos similares del mismo mercado, se basa en una competencia de precio (estrategia de costos) 2. La Diferenciacin Conlleva a la seleccin de nichos de mercado. Donde exista menos o ninguna competencia. Consiste en destacar algunos aspectos como; el servicio de mercado, calidad, la documentacin tcnica, etc. Una estrategia de mercadeo (MARKETING) para lograr el posicionamiento de mercado puede agruparse dentro de las cuatro P (Producto, Precio, Promocin y Plaza o distribucin)

Estrategia de Precios: La estrategia de precios es uno de los aspectos ms importante, el cual influye en el comportamiento del consumidor y por lo tanto determina los ingresos futuros.

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Formas para establecer el punto de inicio para la fijacin de precios: 1. Basado en la demanda. Se orienta hacia los consumidores y se basa en fijar el precio o servicio en funcin del gusto y preferencia del consumidor. 2. Basado en los costos. Se analiza los costos de produccin incluyendo los costos de comercializacin y aadir lo suficiente para cubrir los costos fijos y obtener utilidades. 3. Basado en los beneficios esperados. Es mediante la fijacin de un determinado beneficio anual, ya sea en cantidad o porcentaje de venta o inversin y de esta manera establecer hiptesis de precio y cantidades. 4. Basado en la competencia. Se establecen los precios basados en la competencia. Ejemplo; Una de las formas ms simple de calcular un precio es adicionando un porcentaje a los costos unitarios totales. Pv = Cu (1+h) Donde; Cu = Costo unitario h = margen sobre los costos (%) Estrategia de Promocin y Publicidad: La promocin tiene como objetivo dar a conocer el producto al cliente potencial, convencerlo que cubre sus necesidades mejor que su competencia. Los medios actuales para captar la atencin de los clientes son: Televisin, radio, revista, publicaciones especializadas (Publicidad clsica) Correo, telfono, internet (Directo) Exposiciones y Ferias Visitas personalizadas a clientes.

Estrategia de Distribucin: Canal de distribucin El canal de distribucin a escoger, debe dar un efecto importante sobre los beneficios. Es conveniente seleccionar el canal ms idneo para la distribucin del producto. Mientras menos complejo sea el canal de distribucin mayor control habr sobre los precios finales, ventas, condiciones de servicios, etc. Grfico No.2 Canal de Distribucin

Mayorista

Productor

Acopiador
Industria

Detallista

Consumidor

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Estudio Tcnico
Cul es la capacidad de produccin? Hay que tener en cuenta que la empresa tenga la capacidad suficiente para cubrir su demanda proyectada para su mercado. Para el cual se debe precisar sobre: La capacidad en unidades de cada una de las mquinas, cul es la capacidad de produccin real en caso de alguna eventualidad. Determinar la capacidad real de produccin. Cul es el flujo de proceso del producto a producir? Cul es su costo de produccin, costos administrativos, costos de comercializacin, etc.? Cul es el punto de equilibrio de acuerdo a los costos dados? Se debe identificar los proveedores que nos ayuden al xito del negocio. Para realizar el plan de produccin es necesario conocer: Quines son los proveedores necesarios, donde estn ubicados geogrficamente? Quines ms pueden ofrecer el mismo insumo o sustituto? Cmo se manejan las relaciones con los proveedores, qu beneficios ofrecen, cules son los tiempos de entrega, precio, nivel de disponibilidad? Se conoce quines son los proveedores de los competidores?

Distribucin fsica de la empresa Recuerde que no se necesita tener un espacio muy grande para obtener una buena distribucin fsica, lo importante es tener claramente cules son los requerimientos del negocio total y no slo los del proceso de produccin; es decir, debe considerarse los espacios de oficinas, baos, etc. Cmo elaborar el plan de produccin? Se debe tener en cuenta el tiempo de llegada de los materiales, insumos y tiempo de procesamiento. El tiempo entre la llegada de los insumos y la entrega al cliente final. Un plan de produccin no se realiza en el ltimo momento, ni debe cambiarse para los pedidos de

Por ello es importante planificar: La capacidad se puede adaptar al crecimiento y expansin al mercado que se pretende atender? Se tiene espacio, procesos y maquinarias lo suficientemente flexible para este crecimiento y para los cambios en ese mercado?

Es importante tener en cuenta el efecto de las economas de escalas. Por ejemplo, cuando para abastecer a un tamao mayor de operacin debe recurrirse a un grupo de proveedores ms alejados, encareciendo el proceso de compra por el mayor gasto de traslado.

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ltima hora. Este plan debe de caracterizarse por su flexibilidad para poder cumplir con los clientes. Caracterstica o atributos del producto? Son elementos claves para determinar los atributos lo siguiente: Deseo y necesidades de los consumidores potenciales de este nuevo producto. Regulaciones legales y ambientales vigentes. Requerimientos de los diferentes proveedores. La etiqueta debe decir con claridad toda la informacin sobre: contenido en volumen y peso, contenido de azcar, fecha de elaboracin, fecha de expiracin y otras especificaciones que permitan a los compradores distinguir nuestro producto. Definicin de proceso de produccin Para describir el proceso de produccin, es necesario hacer referencia al proceso de elaboracin del producto, tecnologa y determinacin del costo de elaboracin del producto. En relacin al proceso de elaboracin del producto, se debe describir las actividades para producir el bien, organizar las actividades de manera secuencial y establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo las actividades. Se recomienda hacer uso de un flujograma, que no es ms que las secuencias de operaciones expresadas de forma grfica. Determinar tecnologa Asegurar que la tecnologa seleccionada es la ms adecuada y pensar en alternativas tecnolgicas para considerarla. Para ello debe de considerar: Facilidad de adquisicin de la tecnologa requerida. Condiciones especiales para hacer uso de ellas. Aspectos tcnicos (capacitacin al personal, equipos, instalaciones, etc.)

En esta actividad se debe definir: Requerimiento y presentacin del producto (envase y etiquetado) Requerimientos de mercado (necesidades y deseos de los consumidores) Objetivo del negocio de la empresa (costos, volmenes de ventas) Requerimientos de logsticas (proveedores y clientes)

Cmo se establecen las especificaciones del bien o servicios? Se deber especificar en qu consiste el producto o servicio a travs de una descripcin detallada del mismo, incluyendo sus caractersticas fsicas, dimensiones, colores, entre otras.

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Capacidad financiera disponible. 3. Costos de Comercializacin: son todos los costos que se incurren en el proceso de negociacin y venta del producto. Ejemplo; costo de negociacin con clientes y comisin de ventas, costo de distribucin y entrega del producto, costo de promocin del producto en el mercado. Existe otra forma de clasificar los COSTOS, el cual facilita la toma de decisiones sobre volmenes de equilibrio, tamao de la empresa. Estos son los costos fijos y variables. Cules son costos fijos y variables? Costos Fijos: Son todos los gastos que se deben de hacer para mantener el negocio, independientemente de cunto se produzca o cuanto se venda. Ejemplo; arriendo, depreciacin, amortizacin, pago de inters, servicios bsicos, planta fija del personal. Costos Variables: son todos los gastos que estn directamente relacionados con la produccin y venta del producto. Es decir, que a mayor produccin y venta mayores sern los costos variables. Ejemplo; materia prima, insumos y maquinarias, sueldo de mano de obra directa, comisin de venta, etc. Punto de equilibrio? El punto de equilibrio permite determinar el nivel de operaciones que debe mantener la empresa para mantener todos los costos de operacin.

Determinar los materiales necesarios, permitiendo cuantificar los costos fijos y variables y determinar el costo total del bien producido. Lo anterior, permitir determinar el tipo de equipos, maquinarias e instalaciones necesarias de acuerdo al mercado seleccionado y se cuantificarn la inversin as como la poltica de amortizacin definida. Cules son los costos de operacin? 1. Costos de Produccin: son todos los costos relacionados al proceso de produccin de forma directa e indirecta. Incluye: Materia prima (insumos, semilla, etc.) Mano de obra directa (personal de supervisin, personal de turno, administrador, etc.) Materiales indirectos (envase, etiquetas, etc.) Insumos (servicios de agua, luz, telfono, costo de mantenimiento y reparacin de maquinaria, depreciacin de activos, etc.)

2. Costos Administrativos: estn relacionados a la conduccin general del negocio, apoyo financiero y administrativo en el proceso productivo, ejemplo; costo de la gestin general de la empresa, si la empresa tiene una sola lnea de produccin pues el registro es total si son vario entonces se prorratea el costo. (Sueldos del personal administrativo y gastos generales)

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Mtodo matemtico. (Punto de equilibrio en unidades de ventas) hay que adquirir materia prima, pagar mano de obra directa, etc. contar con cierta cantidad de dinero para cubrir gastos diarios que implica el negocio. Es decir, el capital de trabajo son los recursos necesarios, en la forma de activos corrientes (efectivo), para la operacin normal del proyecto durante un ciclo productivo, para una capacidad y tamao terminado. Una de las formas para calcular el capital de trabajo es a travs del mtodo del dficit mximo acumulado. El mtodo supone calcular para cada mes los flujos de ingresos y egresos proyectados y determinar su cuanta como el equivalente al dficit acumulado mximo. Cules son las inversiones? La inversin inicial incorpora todas las inversiones en activos fijos o tangibles, activos intangibles y capital de trabajo requeridos para iniciar operaciones. Son Activos Fijos: Terreno, edificio, maquinarias, equipos, mobiliarios, vehculos de transporte, herramientas de trabajo, etc. Son Activos Intangibles: Son activos que no se pueden tocar, por ejemplo; patentes, marcas, diseos comerciales, transferencia de tecnologa, capacitacin, etc. Capital de Trabajo: Es el capital adicional requerido para funcionar el negocio antes de recibir los ingresos. Por ejemplo, es necesario financiar la primera produccin y El mximo dficit acumulado asciende a 430, por lo que sta ser la inversin que deber efectuarse en capital de trabajo para financiar la operacin normal. Al disminuir en el mes 7 o pasar a positivo no quiere decir que los requerimientos de inversin hayan disminuido o que no necesita, por el contrario esto nicamente muestra la posibilidad de que con recursos propios, generados por el proyecto, podr financiarse el capital de trabajo.

Donde; PE = Punto de equilibrio CF = Costo Fijo. Ejemplo; 30,000 PUV = Precio unitario de venta. Ejemplo; 7.50 CU = Costo unitario. Ejemplo; 4.50

Ejemplo;
Ingreso Egreso Saldo Saldo acumulado 1 60 -60 -60 2 60 -60 -120 3 60 -60 -180 4 40 150 -110 -290 5 50 150 -110 -390 6 110 150 -40 -430 7 200 60 140 -290 8 200 60 140 -150 9 200 60 140 -10 10 200 150 50 40 11 200 150 50 90 12 200 150 50 140

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Depreciacin de Activos Fijos La depreciacin, es el valor que representa el desgaste de la inversin en obras fsica y equipamiento que se produce por su uso. Recuerde que la depreciacin no es un gasto en efectivo, sino un valor contable para compensar, una reduccin de pago de impuesto sobre la ganancia reportada de la empresa. Mientras mayor sea el gasto de depreciacin mayor, el ingreso gravable disminuye y tambin el impuesto que se paga por las utilidades de la empresa. Existen varios mtodos de depreciacin, el ms usual es el mtodo de Lnea Recta. para el perfeccionamiento activo y facilitacin de las exportaciones. Las cuotas anuales a deducir, segn la legislacin fiscal es:
Detalle Duracin en aos Vida til 10 5 5 5 2 % depreciacin anual sobre el valor 10% 20% 20% 20% 50%

Edificios e instalaciones fijas agropecuarias Maquinarias y equipos agrcolas Mobiliarios y equipos de oficinas Equipo de transporte de carga Equipo de comunicacin y computacin

Donde; VA = Valor de adquisicin del activo VU = Vida til del activo Debemos conocer cmo se acostumbra calcular la depreciacin y/o amortizacin de acuerdo a nuestra legislacin tributaria. Para determinar la depreciacin y/o amortizacin se seguir el mtodo de lnea recta aplicado en el nmero de aos de conformidad con la vida til de los activos. Se permitir la depreciacin acelerada a conveniencia del contribuyente exportador acogido a la Ley de Admisin

Ejemplo; En el ao 2008, se adquiri una maquinaria con un valor de C$72,000. Cul es la depreciacin anual de este activo y cul sera el valor contable de este activo en el 2009. Utilizando el Mtodo Lnea Recta

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El valor contable de esta maquinaria ser de C$57,600 Mtodo de depreciacin acelerada

La depreciacin acelerada tiene la caracterstica de estimar los gastos de depreciacin en forma decreciente con respecto al tiempo de uso. El activo pierde ms valor en sus primeros aos de vida til, que en los ltimos aos. Por nmeros dgitos: Mtodo de clculo: 1. Se toman los aos de vida til, se descomponen en sus nmeros dgitos y se suman. 2. Se toma el costo depreciable, es decir el costo de adquisicin menos el valor de salvamento, si lo tiene. 3. Se divide el costo depreciable por la suma de los nmeros dgitos. 4. Los gastos de depreciacin se calculan decrecientes. Ejemplo; Maquina comprada en el mes de enero de 2003: Costo de adquisicin $400.000 Valor de salvamento $100.000 Vida til 5 aos Costo depreciable = 400.000 100.000 = 300.000 Suma de los nmeros dgitos 1+2+3+4+5 = 15

Ao del Gasto de depreciacin 2003 2004 2005 2006 2007

Clculo de Depreciacin 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 X X X X X 5 4 3 2 1 = = = = = 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000

Amortizacin

La amortizacin es el ajuste que se les hace a los activos fijos intangibles para reconocer su prdida de valor en razn de tiempo transcurrido. La amortizacin se calcula siempre por el mtodo de lnea recta y no tiene valor de rescate. Estudio Organizacional
Es necesario definir una estructura organizativa acorde a los requerimientos del negocio. Cmo se disea la organizacin? Los aspectos de organizacin incluyen la distribucin, definicin de tareas y responsabilidades del

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personal. La organizacin debe ser flexible y adaptarse a nuevas circunstancias. Se debe considerar los aspectos siguientes: Organigrama de la empresa Definicin de funciones Asignacin de funciones y responsabilidades Gestin y direccin (toma de decisiones) Perspectiva de la evolucin de planilla Salarios Distribucin de beneficios Preparacin de presupuesto operacional

Estudio Legal
El estudio legal puede llegar a influir fuertemente en los resultados de la rentabilidad del negocio, as como en la forma de organizacin y en su operacin futura. Toda actividad empresarial que de ella se originan, se encuentran incorporadas en un rgimen legal que regula los derechos y deberes de los diferentes agentes econmicos que en ella intervienen. Por ello es importante tener en cuenta los siguientes aspectos: Tipo de organizacin ms adecuada a las condiciones de mercado (Sociedad annima, cooperativa, unin de cooperativa, asociacin gremial, etc.) Nmero de socios que desean iniciar el negocio Cuanta de capital social Gastos de constitucin Los trmites a realizar para legalizar el negocio Las obligaciones fiscales que deber realizar Las obligaciones laborales (contratos laborales) Autorizacin sanitaria Pago de patentes Autorizacin de obras e instalacin Cuanta de los gastos legales (se registra en activos intangibles)

Organigrama

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Anlisis Financiero
Elementos de un Flujo de Caja a) Ingreso Los ingresos deben calcularse con la informacin del estudio de mercado, se obtienen multiplicando los volmenes de produccin que se esperan vender por el precio de venta esperado para un perodo determinado (mes, semestral, anual). b) Costos Se registra todos los costos de produccin, gastos administrativos, distribucin y pago de intereses financieros para un perodo determinado (mes, semestre, anual) c) Valor de salvamento Registra en el perodo final del plan de negocio proyectado en el flujo de caja, el ingreso que se recibir cuando se venda un activo. Dicho valor no tiene que coincidir con el valor en libro (saldo en libro) en ese momento, ya que para entonces los activos estarn parcialmente o totalmente depreciados. Para tal efecto, es necesario proyectar el valor comercial del activo en el momento futuro que se prev su venta. Si la venta se realiza por cualquier precio superior al valor en libros, se considera ingreso gravable, sujeto a pago de impuesto. Rentabilidad Criterios para la Toma de Decisin La evaluacin financiera mide la rentabilidad de un plan de negocio y/o proyecto, para as tomar una decisin sobre la bondad de ejecutarlo. Flujo de Caja Proyectado Una estructura recomendable para la construccin del flujo de caja, es colocar las cuentas del Estado de Prdida y Ganancia, las cuales se afectan por impuesto, luego los montos no efectivo (depreciacin) y finalmente las cuentas del balance general. Estructura del flujo de caja Ingresos gravables Costos deducibles Ingresos netos gravables Impuestos Otros costos no deducibles Ingresos y valores de salvamento no gravables Depreciaciones Costos de inversin Flujo de caja neto

= + + =

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El Valor Actual Neto Como ya se ha planteado, para la toma de decisin sobre la rentabilidad de un proyecto, hay que compararlo con el beneficio que el dinero invertido en el proyecto hubiera podido generar (o ganar) si fuese invertido en el mejor proyecto alternativo. Hay que comparar los beneficios del proyecto con el costo de oportunidad del dinero invertido en l. Este criterio plantea que el proyecto debe aceptarse s su valor actual neto (VAN) es igual o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos los ingresos y egresos expresados en moneda actual. Se puede expresar en la siguiente ecuacin matemtica: proporciona esa cantidad de permanente por sobre lo exigido. Si el resultado fuese 100 negativo, debe interpretarse como la cantidad que falta para que el proyecto rente lo exigido por el inversionista. Ejemplo; Calcule el VAN, dada una tasa de inters del 10% F. Neto -200 63 63 63 63 63

Relacin Beneficio - Costo La relacin beneficio - costo es otro indicador de rentabilidad financiera de un proyecto de Inversin (RB/C).

O lo que es lo mismo Ntese que al igual que el VAN, es una funcin de la tasa de inters de oportunidad. Donde BN, representa el beneficio neto del flujo en el perodo n, obviamente el BNn puede tomar un valor positivo o negativo y la expresin 1/(1+i) n comnmente se llama factor de descuento en el ao t. Al aplicar este criterio, el VAN puede tener un resultado igual a cero, indicando que el proyecto renta justo l que el inversionista exige a la inversin, si el resultado fuese por ejemplo 100 positivo, indicara que el proyecto Ejemplo;
0 + Ingresos de operacin - Costos de operacin Costo de inversin 1 150 80 -200 2 150 80 3 150 80 4 150 80 5 150 80

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realizar este proyecto o invertir a la tasa de inters de oportunidad. Tasa Interna de Retorno El criterio de la tasa de inters de retorno (TIR), evala el proyecto en funcin de una nica tasa de rendimiento por perodo con la cual la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los desembolsos expresados en moneda actual. La TIR representa la tasa de inters ms alta que un inversionista podra pagar sin perder dinero, si todos los fondos para el financiamiento de la inversin se tomaran prestados y el prstamo (principal y inters acumulado) se pagaran con las entradas en efectivo de la inversin a medida que fuese produciendo. La Tasa de Retorno puede aplicarse mediante la siguiente frmula:

Lo que significa, que por cada crdoba que se invierta, obtengo 13 centavos de ganancia. Criterios para la toma de decisiones en base al resultado del indicador: S , SE ACEPTA el proyecto, ya que el valor presente de los beneficios es mayor que el de los costos. Si la SE RECHAZA el proyecto, pues el valor presente de los beneficios es menor que el de los costos. Si la ES INDIFERENTE realizar o rechazar el proyecto. Ya que los beneficios netos apenas compensan el costo de oportunidad del dinero, o sea la ganancia neta del proyecto es igual a la ganancia de inversiones de otras alternativas. Una relacin beneficio costo igual a uno, no significa que no hay beneficio, sino que los beneficios apenas alcanzan a compensar el costo de oportunidad de las alternativas de inversin. Es equivalente (o indiferente)

Comparando con la ecuacin anterior, puede apreciarse que este criterio es equivalente a hacer el VAN = 0 y determinar la tasa que permite el flujo actualizado ser cero. La tasa se calcula y se compara con la tasa de descuento de la empresa. Si la TIR es igual o mayor que sta, el proyecto debe aceptarse y s es menor debe rechazarse.

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Ejemplo; Considere el siguiente flujo de fondos.
0 + Ingresos - Costos 40,000 = Ingresos -40,000 netos 1 32,000 20,000 12,000 2 32,000 20,000 12,000 3 32,000 20,000 12,000 4 32,000 20,000 12,000

Si el VPN correspondiente a la TIR aproximada es negativo, implica que la verdadera TIR es menor que 0.07785. Por lo tanto, se prueban varias tasas de inters menor: i1 i2 i3 i4 i5 i6 = = = = = = 0.0778 0.0775 0.077 0.0771 0.07713 0.07714 VPN VPN VPN VPN VPN VPN = = = = = = -59.066 -32.3 12.38 3.4 0.757 -0.1365

Si la tasa de inters es el 6% se tiene un VPN = 1581.26 Si en cambio i = 10% el VPN = -1,961.61 En este caso, el proyecto no es atractivo, se sabe que: 6% TIR 10% Y se puede estimar una TIR aproximada a travs de la interpolacin lineal. Siendo: i = 10% i = 6% Se tiene que el VPN2 = -1961.61 y VPN1 = 1,581.48

La TIR aproximada es 7.714% Anlisis de Sensibilidad La evaluacin del plan de negocio ser sensible a las variaciones de uno o ms parmetros, si al incluir estas variaciones en el criterio de evaluacin empleado, la decisin inicial cambia. El anlisis de sensibilidad revela el efecto que tienen las variaciones sobre la rentabilidad en los pronsticos de las variables relevantes. Dependiendo del nmero de variables que se sensibilicen en forma simultnea, su aplicacin es importante para comparar opciones de inversin. Esta debe de realizarse siempre sobre la evaluacin preliminar. El resultado de la sensibilizacin siempre indicar el punto o valor lmite que puede tener el factor sensibilizado para que el VAN sea cero. La nica

Verificado la validez de esta aproximacin: VPN 0.07785 = -63.9

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limitacin del modelo es que el ndice t deja de ser relevante en la variable analizada, puesto que adoptar siempre un valor constante. Generalmente las variables a considerarse en el anlisis de sensibilidad son: inversin, ingreso y/o egreso. Naturaleza del plan Estudio de Mercado Estudio Organizacin Legal Estudio Tcnico Estudio Ambiental Estudio Financieros I. Qu se presenta en el resumen ejecutivo? El resumen es una breve descripcin los aspectos ms relevante de un plan negocio, tiene como objetivo informar forma precisa todos los aspectos que necesitan conocer y evaluar del plan. de de de se

Anlisis Ambiental
El estudio ambiental realiza una descripcin general de los impactos ambientales que se producir al implementar el negocio y las medidas de mitigacin. Se requiere cuantificar los costos que se incurrirn en estas medidas, tomando en cuenta lo exigido por nuestra legislacin.

El resumen ejecutivo no debe superar a 2 pginas, y deber contener la siguiente informacin: Breve descripcin de la empresa que presenta el plan Cules son las oportunidades de mercados que pretende atender? Por qu se produce la(s) oportunidad (es)? Cul es el producto (bien o servicio), destacar los principales factores que lo van a distinguir en el mercado? Cul es el proceso de produccin que la empresa desarrollar para generar el producto? Principales caractersticas del mercado, tamao, comportamiento y dinmica Las diferentes estrategias diseadas para abordar el mercado Principales ventajas competitivas de la empresa.

II. ETAPA: Gua para presentar Plan de Negocio

El plan de negocio debe presentarse en un documento no mayor de 20 pginas, de fcil lectura y compresin para los interesados en tomar alguna decisin sobre su ejecucin. A continuacin se presenta una estructura generalmente debe de contener los principales componentes. I. Resumen Ejecutivo II. Introduccin III. Antecedentes del negocio IV. Desarrollo

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El tipo de negocio y su organizacin que debe adoptar la empresa La proyeccin de las ventas en el corto y mediano plazo La forma de financiamiento por la que se ha adoptado Indicadores de rentabilidad. Giro del negocio Antigedad Actas constitutivas, reformas de estatutos, representantes legales Informacin general sobre los socios Asesores legales y tcnicos de la empresa ltimo balance general y estados Certificacin de situacin tributaria y financiera. Principales clientes y proveedores IV. Desarrollo Qu necesidades insatisfechas pretende atender el plan? Dnde se ubican esas necesidades?, en qu mercado (nuevo o existente)? Cul es el negocio que se pretende establecer (nuevo producto, producto mejorado o uno actual para un nuevo mercado)? Quin (es) realizan el plan? Cules son las principales actividades e inversiones necesarias para atender esas necesidades?. Es importante para cualquier inversionista, socio o cualquier institucin financiera conocer informacin de la empresa que va ejecutar el plan. En general la informacin requerida es: Nombre y direccin de la empresa Nmero de registro RUC Naturaleza del Plan Breve descripcin del negocio Definir las principales necesidades insatisfecha Resultados del FODA Cul es la posicin de la empresa con respecto a las 5 fuerzas de PORTER (Amenazas de competidores actuales, entrada de potenciales competidores, existencia de productos sustitutos, poder de negociacin, poder de negociacin con clientes) Visin y Misin Objetivos estratgicos. Estudio de Mercado Qu producto y/o servicio se desarrollar en el plan? Qu segmento de mercado buscar satisfacer? Qu proporcin de la demanda potencial abarcar la organizacin?

Cmo se presenta la introduccin? Brindar el contexto del plan y debe de detallar lo siguiente:

Cmo se presentan los antecedentes de la empresa?

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Qu oferta interna y externa existe en la actualidad? Cul es el nivel de precio posible obtener para el bien, considerando los precios de la competencia y la posible estructura de costo?. Cul es el canal de comercializacin que utilizar?. Cules de estos son costos variables? Cul es el punto de equilibrio? fijos y

Estudio Organizacin Legal Cul es el organigrama de la organizacin Qu perfil y funciones se requiere para cada funcionario establecido en el organigrama? Qu requisitos legales se deben cumplir para implementar el negocio? Qu costo implica cumplir con esos requisitos legales, estos costos se incluyen dentro de los activos intangibles?. -

Estudio Ambiental Existencia de impactos ambientales generados por el negocio Es necesario implementar algn plan de manejo? Inversin requerida para mitigar impactos ambientales. Estudio Financieros Definicin perodo de evaluacin Nivel de produccin y precio para el primer ao y aos siguientes Nivel de costos para el primer ao y los siguientes Depreciacin y amortizacin para cada perodo Pago de impuestos para cada perodo Valor de salvamento al final del perodo evaluado Inversin inicial necesaria Capital de trabajo inicial Fuentes de financiamiento, tasa de inters, forma de pago Indicadores de rentabilidad (VAN, TIR y RB/C) Anlisis de sensibilidad antes cambios en niveles de precios, volumen de ventas, costos

Estudio Tcnico Cul es el tamao y ubicacin ptima? Qu inversiones se deben de realizar a nivel de activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo? Cul es el flujo de proceso del producto o servicio a producir? Cul es la cuanta de los costos de operacin (materia prima, mano de obra directa, gastos indirectos de fabricacin), costos de comercializacin y administrativos?

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III. ETAPA: Administracin del Plan de Negocio
Control y Seguimiento del Plan de Negocio Es recomendable realizar controles y evaluar los diferentes procesos durante el desarrollo del negocio. Se recomienda al menos hacer las siguientes acciones: 1. Control y seguimiento presupuestario 2. Control y seguimiento fsico 1. Cmo hacemos el control y seguimiento presupuestario? El control se deber de hacer cada cierto tiempo establecido de antemano responde a un perodo de tiempo, se recomienda cuando se han programado obtener por ejemplo logros en la produccin. (Cada 3 meses) El control medir los gastos incurridos sobre el uso de los factores a la fecha que se realiza el control, as como tambin verificar (seguimiento) el grado de cumplimiento del plan, efectuar reajuste al presupuesto, etc. Con que instrumentos se realiza el control y seguimiento financiero del negocio? 1. Balance General 2. Estado de Resultados Qu es el Balance General? El BALANCE GENERAL, nos resume lo que tiene la empresa (negocio), lo que debe y lo que pertenece al propietario. Para conocer el Balance, tenemos que saber cmo est conformado. Est conformado por: ACTIVOS, PASIVOS y CAPITAL Qu son los ACTIVOS? Los activos es todo lo que tiene la empresa y que posee valor. Ejemplo; arado, palas, machetes, bomba de mochilas, semilla, fertilizantes, etc. Los ACTIVOS de la empresa, seran: El dinero que poseemos tanto en caja como en banco. Las cuentas por cobrar a nuestro cliente. Toda materia prima del que disponemos. Los muebles La construccin, terrenos y vehculos.

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Cmo clasificamos los ACTIVOS?
CIRCULANTE
ACTIVOS CIRCULANTES CAJA BANCO CUENTA POR COBRAR INVENTARIO

Son las deudas que la empresa tiene que pagar en un perodo menos de 1 ao. Son las deudas que la empresa tiene que pagar en un perodo mayor de 1 ao.

Proveedores Impuestos por pagar Prstamos Prstamo mayor de 1 ao.

ACTIVOS

ACTIVOS FIJOS

MAQUINARIAS Y EQUIPOS VEHICULOS MUEBLES Y ENSERES CONSTRUCCIN TERRENOS

PASIVO FIJO A LARGO PLAZO

OTROS ACTIVOS

ACTIVOS CIRCULANTES? Son los que tienen mayor capacidad para convertirse en dinero (efectivo) durante la operacin del negocio. En este grupo, se incluyen; las cuentas corrientes de los bancos, cuenta por cobrar (deudas de los clientes), prstamos a los trabajadores y los inventarios (materia prima, productos en proceso y productos terminados) ACTIVOS FIJOS: Es el valor de todos los bienes que posee la empresa; vehculos, maquinarias, equipos, edificios, terrenos, muebles y enseres. OTROS ACTIVOS: Son otros que no se pueden clasificar ni como activos corrientes ni como fijos, ejemplo; patentes y los gastos anticipados. LOS PASIVOS: Se clasifican por el grado de exigibilidad o el plazo en que se deben pagar.

CAPITAL (Tambin conocido como PATRIMONIO)

INICIAL SOCIAL O Es el aporte inicial por los socios al momento de crear la empresa. Es la suma de las ganancias o prdidas que ha tenido la empresa en perodo anterior al actual. Suma de la ganancias o prdidas que ha obtenido en el perodo actual de funcionamiento. Efectivos Materiales Maquinarias Ganancia o prdida

PASIVO

RESULTADOS ACUMULADOS

RESULTADOS DEL PERODO

Ganancia o prdida

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Cmo hago para elaborar mi balance general de mi empresa o negocio? Ejemplo: Balance General al __________ de ___________ 2010 ACTIVO PASIVOS

Ejemplo: Cooperativa Nueva Esperanza Balance General al 30 de Septiembre del 2009 ACTIVO Activo Circulante
Saldo en caja 10 Dinero en banco 239 Cuentas por cobrar a Clientes: 860 Productos terminados 415 Productos en proceso 243 Materia prima 638 _______ Total 2,405

PASIVO Pasivo Circulante

Proveedores 1,426 Impuesto por pagar 226 Prstamo corto plazo 902 ______ Total Pasivos Circ. 2,554

Activos circulantes ________ Pasivos circulantes: ______________ _________________________ _______________ _________________________ ________________ _________________________ ________________ Total activos circulantes:___ Total de pasivos circulantes:______

Activo Fijo ______________________ ______________________ ______________________

Total de activos Fijos: _____ Total de pasivos a largo plazo: ____ TOTAL DE CAPITAL: ____________

Pasivo a Largo Plazo ___________________________ ___________________________ ___________________________

Activo Fijo
Edificio Maquinaria Vehculo Total 6,361 2,050 4,800 ________ 13,211

Pasivo a Largo Plazo

Cuenta x pagar LP 1,936 Total 1,936 CAPITAL Capital Social 6,000 Utilidad Acumulada 5,126 ______ Total 11,126 TOTAL PASIVO + CAPITAL = 15,616

Calcule el CAPITAL mediante la resta de los activos menos pasivos. CAPITAL = ACTIVOS - PASIVOS
TOTAL ACTIVO 15, 616

En trminos contable el ACTIVO = PASIVO + CAPITAL contable, y esto constituye la igualdad de un estado financiero llamado Balance General

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Razones Financieras Estimaremos algunas razones de acuerdo a nuestros resultados para conocer. 1. La capacidad de pago que tiene la empresa en el corto plazo. 2. El financiamiento externo que cuenta la empresa 1. Razn Circulante: Mide la liquidez de la empresa y/o negocio. Quiere decir, que el activo total est siendo financiado en un 28% con recursos externos. El ptimo es entre 40 y 60% Qu es el Estado de Resultados? El estado de resultados, le indica al empresario si tuvo prdidas o ganancia en un perodo determinado. El estado de prdida y ganancia se puede elaborar: mensual, semestral y/o anual. El estado de resultados considera los ingresos y egresos/gasto de un determinado perodo. Los ingresos se toman de las ventas realizadas durante el perodo. El resultado se lee: La empresa dispone de 0.94 centavos nicamente para poder cancelar un crdoba de - deuda (pasivo circulante). - La empresa tiene dificultades de liquidez. 2. Razn de Endeudamiento: Determina la firmeza de la situacin financiera de la empresa y/o negocio. Los egresos incluye costo de operacin, comercializacin, etc. recuerde incluir la depreciaciones y amortizaciones. Las utilidades que se generan en el negocio es el recurso ms importante para satisfacer las necesidades de dinero, por eso debe de mantenerse un control permanente sobre los resultados del negocio. UTILIDAD = INGRESO EGRESOS - GASTOS

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Estado de Resultado De ____ al ______ 2010
+ Ingresos - Egresos = Utilidad Bruta - Gastos financieros - Gastos de depreciacin = Utilidad antes de impuestos - Impuesto = Utilidad Neta

2. Cmo se hace el control y seguimiento fsico? El control mide el grado de avance del consumo fsico de cada uno de los factores utilizados en cada una de las etapas del proceso de produccin del bien. Adems del grado de avance o cumplimiento de las metas establecidas y/o programadas en cada una de las etapas del proceso de produccin. Puede auxiliarse con el cuadro siguiente. CONTROL FISICO Nombre del producto: Cdigo: Fecha del control: Etapa controlada: Factor de Unidad de Cantidad produccin medida programada F1 F2 Fn

SEGUIMIENTO FISICO Nombre del producto: Cdigo: Fecha del seguimiento: Etapa que se informa: Del producto De la etapa De los factores relevantes Grado de cumplimiento Reprogramacin fsica Factor de Unidad de Cantidad produccin medida reprogramada F1 F2 Fn

Nueva fecha de finalizacin

% de avance

30