Harvard Business Review, May-June 1990: The Core Competence of Corporation Melihat kasus NEC dan GTE, sebuah

perusahaan yang terdiversifikasi harusnya secara mudah mempunyai kesempatan menjadi market leader. Tetapi lingkungan pasar selalu berubah dengan cepat. Target merupakan hal yang tidak pasti dan hanya bisa tercapai secara temporer. Pekerjaan yang sagat penting bagi manajemen adalah membuat perusahaan bisa menciptkan produk dengan fitur yang menarik konsumen, atau lebih baik lagi bila bisa membuat produk yang konsumen sebenarnya membutuhkannya tetapi mereka tidak menyadarinya. Top manajemen NEC memutuskan bahwa semikonduktor akan menjadi core product perusahaan yang paling penting. NEC masuk dalam aliansi skala besar hingga 100an unit pada tahun 1987, bertujuan untuk membangun kompetensi secara cepat dengan biaya yang murah. Manajer operasi NEC paham arah dari aliansi tersebut dan tujuan yang hendak dicapai oleh aliansi tersebut. Pernyataan direktur research NEC: dari sudut padang investasi, lebih cepat dan mudah untuk menggunakan teknologi baru. Tidak perlu bagi kita untuk bersusah-susah mengembangkan ide baru (daripada bila dilakukan sendirian). Sedangkan di GTE tidak ada penekanan dan perencanaan strategi baru di dalam perusahaan ini. ROOTS OF COMPETITIVE ADVANTAGE Para manajer di barat merasa khawatir dengan datangya produk jepang yang murah dengan kualitas tinggi, kemuadian mereka harus menghadapi kenyataan bahwa rival jepang mereka menemukan pasar baru bagi produknya. Tidak ada yang menyangka akan adanya pasar-pasar baru tersebut. Dalam jangka pendek, competitiveness suatu perusahaan diukur dari harga/kinerja dari produk yang mereka jual. Dalam kasus jepang vs barat, comnpetitiveness advantage sebenarnya diukur dari kemampuan manajemen utuk mengkonsolidasi teknologi yang ada pada perusahaan dan kompetensi skill produksi yang akan beradaptasi dengan mudah pada kesempatan yang berubahubah. Permasalahan pada perusahaan-perusahaan barat dibandingkan jepang bukan karena senior executives mereka kurang cakap atau kapabilitas teknologi yang lebih rendah, tetapi lebih kepada keyakinan mengenai konsep dari perusahaan yang tidak membatasi dari kemampuan bisnis individual untuk mengeksploitasi penuh sumber kemampuan teknologi yang dipunyai oleh perusahaan amerika dan eropa. Perusahaan yang terdiversifikasi diibaratkan seperti pohon besar. Batang dan dahannya merupakan core product, ranting yang lebih kecil merupakan unit bisnis; daun, bunga, dan buahnya merupakan produk jadinya. Sistem akarnya yang menyediakaan nutrisi, menjaga stabilitasnya adalah core competence. Kita tidak bisa tahu kekuatan suatu pohon bila kita hanya melihat daunnya saja, hal tersebut berlaku juga ketika kita tidak bisa menilai kekuatan kompetitor hanya dari produk akhir saja. Core competencies merupakan pembelajaran kolektif di dalam perusahaan, terlebih bagaimana mengkoordinasikan production skill yang

bermacam-macam dan mengintegrasikan berbagai jenis teknologi. Core competence adalah komunikasi, keturutsertaan, dan sebuah komitmen yang sungguh-sungguh untuk bekerja. Hal tersebut melibatkan individu dari berbagai level dan fungsi. Tidak seperti aset fisik, core competence tidak akan menurun bila terus digunakan atau dibagi-bagikan, melainkan akan selalu berkembang. Tetapi kompetensi tersebut harus selalu dijaga dan dikembangkan, pengetahuan akan hilang bila tidak digunakan. Kompetensi merupakan perekat dari bisnisbisnis yang dimiliki oleh perusahaan dan merupakan mesin penggerak bagi pengembangan bisnis baru. Mengembangkan core competence bukan berarti mengeluarkan lebih besar biaya R&D dibanding rivalnya. Atau ketika 2 SBU atau lebih berbagi dalam menggunakan fasilitas. Membangun core competencies harus bekerja lebih dan berbeda daripada pengintegrasian vertikal. IDENTIFYING CORE COMPETENCIES-AND LOSING THEM Ada tiga cara yang bisa dilakukan untuk mengidentifikasi core competencies pada sebuah perusahaan 1. Competence menyediakan akses potensial ke variasi pasar yang luas sebagai contoh kompetensi di bidang sistem display, membuat sebuah perusahaan bisa bergerak pada bisnis yang bermacam-macam seperti kalkulator, televisi mini, monitor untuk laptop, indikator di dashboard mobil. Oleh karena itu ketika casio akan masuk ke pasar ini sudah di prediksi sebelumnya (casio adalah produsen sistem display). 2. Core competencies bisa memberikan kontribusi signifikan kepada apa yang diinginkan oleh konsumen lewat produk perusahaan. Honda bisa memberikan mobil dengan nilai lebih dari apa yang bisa dibayarkan oleh konsumen 3. Core competence harus susah ditiru oleh kompetitor Kompetitor mungkin bisa membeli teknologi yang bisa menuju ke core competence perusahaan. Tetapi akan menemukan kesulitan untuk meniru satu atau lebih pola komprehensif pembelajaran dan koordinasi internal. Sangat mungkin sekali sebuah perusahaan mempunyai produk yang kompetitif tapi stagnan dalam pengembangan core competencies mereka. Outsourcing bisa memberikan jalan pintas bagi produk yang lebih kompetitif, tetapi sangat sedikit kontribusinya di dalam pembangunan karakter skill individu yang ada di perusahaan yang mana diperlukan untuk menjaga kepemimpinan produk. Pada tahun 70an dan 80an, banyak perusahaan amerika dan eropa memilih keluar dari bisnis televisi warna karena menganggap sudah tidak dapat tumbuh lagi. Tetapi mereka tidak memperhitungkan opportunity apa saja yang bisa dikembangkan dari bisnis tersebut. Perusahaan-perusahaan tersebut tidak bisa membedakan atara divestasi dari bisnis tersebut atau menghancurkan kompetensi mereka di bidang video media. Tapi kemudian kritik kemudian muncul mengenai ketidakmampuan perusahaan amerika dalam memperebutkan opportunity keuntungan 20 milliar dolar per tahun bagi pasar HDTV pada tahun 90an. Ada dua pelajaran berharga dari sini. Yang pertama adalah biaya dari

melepaskan sebuah core competence tidak bisa dihitung dengan mudah (oleh karena itu perusahaan perlu berhati-hati). Yang kedua, core competence dibangun melewati proses berkelanjutan yang memerlukan satu dekade atau lebih. Sebuah perusahaan yang gagal membangun core competence akan sangat sulit untuk masuk pada pasar yang sedang tumbuh, kecuali jika mereka hanya menjadi jalur distribusi saja. FROM CORE COMPETENCIES TO CORE PRODUCT Penghubung yang tidak terlihat antara core competencies dan produk akhir itulah yang kita sebut core product-perwujudan nyata dari satu atau lebih core competencies. Sebagai contoh core product adalah mesin Honda, gabungan antara desain dan skill pengembangan yang mengarahkan ke produk yang semakin bagus. Core product adalah komponen atau bagian yang berkontribusi secara langsung kepada produk akhir. Sangat mendasar untuk membuat perbedaan pengertian antara core competencies, core product dan end product, karena kompetisi global berjalan dengan berbagai aturan dan berbagai tingkatan pada tiap level. Pada level core competence, tujuannya adalah untuk membangun world leadership pada desain dan pengembangan pada kelas fungsi produk yang berbeda. Kendali atas core product menjadi penting untuk beberapa alasan. Memelihara dominasi manufaktur pada core product akan memberikan perusahaan kekuatan untuk membentuk evolusi pada produk akhir. Ketika perusahaan menambah jumlah arena pasar untuk core product-nya secara konsisten bisa mengurangi biaya, waktu, dan risiko pada pengembangan produk baru. Singkat cerita core product bisa mengarahkan perusahaan ke arah economies scale and scope. THE TYRANNY OF THE SBU Dua konsep alternatif tentang perusahaan: SBU atau Core Competence SBU CORE COMPETENCE Basis untuk kompetisi Daya saing dengan produk Kompetisi dalam dalam yang ada perusahaan untuk membangun kompetensi Struktur perusahaan Portofolio bisnis sesuai Portofolio pada kompetensi, dengan produk yang core products, dan bisnis diinginkan pasar Status unit bisnis Bersifat otonom. SBU SBU merupakan sumber mempunyai semua potensial dari core resources lebih daripada competence uang tunai Alokasi sumberdaya Bisnis yang berbeda-beda Bisnis dan kompetensi merupakan satu unit merupakan satu unit analysis: analysis. Modal top manajemen dialokasikan bisnis per mengalokasikan kapital dan bisnis talenta Nilai tambah bagi top Mengoptimalkan tingkat Menyusun rancangan manajer pengembalian modal strategis dan membangun perusahaan lewat alokasi kompetensi untuk

trade-off diantara bisnis

mengamankan perusahaan di masa yang akan datang

Biaya yang diakibatkan oleh distorsi pandangan bahwa SBU harus diprioritaskan 1. Underinvestment dalam mengembangkan core competencies dan core product. Manajer SBU memposisikan kompetitor sama ketika mereka memandang mereka sendiri. Tetapi dalam kasus manajer amerika, mereka gagal dalam memandang kompetitor dari asia yang membangun leadership pada core product atau memahami pentingnya hubungan antara world manufacturing leadership dan kemampuan untuk menjaga perkembangan core competencies 2. Tertahannya sumberdaya-manajer menolak permintaan manajer SBU lain untuk meminjam sumberdayanya. Mereka juga dimungkinkan akan menyembunyikan talenta sumberdayanya untuk mencapai tujuannya daripada dipinjamkan ke SBU lain. Ketika kompetensi terpenjara, orang yang mempunyai kompetensi tidak mendapatkan akan kesempatan, dan skill mereka akan semakin berkurang. Hanya dengan memanfaatkan secara penuh core competencies, perusahaan sekelas Canon bisa menyaingi Xerox. Sangat aneh bagi seorang manajer SBU dimana dia bisa berperan baik untuk kas perusahaan pada proses capital budgeting tetapi tidak mempunyai keinginan mempunyai kompetensi dalam bidang manusia-aset perusahaan yang paling berharga. 3. Sulit berkembangnya inovasi. SBU hanya berkonsentrasi pada inovasi yang berkaitan dengan bisnisnya, penambahan lini produksi, atau ekspansi ke tempat baru. DEVELOPING STRATEGIC ARCHITECTURE Core competencies akan menjadi kenyataan jika sistem informasi, pola komunikas, jenjang karir, penghargaan, dan proses pengembangan strategi perusahaan yang terdiversifikasi telah mampu jauh dari jalur SBU. Perencanaan strategis adalah road map bagi masa depan perusahaan yang mengidentifikasi core competencies mana yang akan dibangun dan teknologi yang menyertainya REDEPLOYING TO EXPLOIT COMPETENCIES Sumberdaya manusia yang berhubungan dengan core competence merupakan aset perusahaan yang harus diberdayakan oleh manajemen. Competence carrier tersebut secara reguler harus di rotasi di dalam perusahaan untuk membawa pesan dan ide. Tujuannya adalah untuk membangun ikatan komunitas diantara orang-orang tersebut. Manajer harus berhasil dalam pengelolaan leadership core product dan ikut menikmati pasar global lewat program pembangunan brand yang bertujuan untuk mendayagunakan secara penuh economies of scope. Bila perusahaan mampu membuat hierarki core competence, core product, dan unit bisnis yang fokus ke pasar, perusahaan telah siap bersaing dengan kompetitor. Manajer juga harus memberikan nilai tambah dengan bertanggung jawab terhadap perencanaan strategis yang akan menuntun ke pembangunan kompetensi.