Capitulo 5 Administracin y mejora de procesos

Planeacin operativa
La planeacin operativa consiste en establecer claramente la aplicacin del plan estratgico conforme a objetivos especficos. En el caso de los administradores electorales, esta labor puede aplicarse a una parte o a la totalidad del proceso electoral. Cada procedimiento especfico, ya sea registro de electores, la educacin al votante, la votacin o el escrutinio de votos, implica la realizacin de una serie de operaciones dentro de un tiempo determinado de tal forma que se cumpla con lo estipulado en la ley y regulaciones electorales. Al igual que el plan estratgico, la planeacin operativa debe ser sencilla, fcil de entender para todos los participantes y permitir que los oficiales electorales sepan que actividades deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas.

Tableros de comando (balanced scorecard)

El Tablero de Comando es un modelo de gestion que permite gerenciar la implementacin de un Plan Estratgico u Objetivos y trasladarlos a la accin, Permite el modelo que la Alta Direccin se encuentre informada - da a da - y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las metas pre fijadas.

Administracin por directrices (hoshin-kanri)

Hoshin Kanri o Administracin por Directrices es el modelo de planificacin de acciones de corto, mediano y largo plazo comnmente utilizado en los modelos de administracin y calidad en Japn. Articula la Visin de la organizacin con sus indicadores clave de negocio, las

estrategias para lograr sus objetivos y visin, as como los indicadores clave de cada estrategia. Adems, su fuerza radica en la capacidad para desplegar o traducir ordenadamente los fines de la Alta Direccin en fines Gerenciales, fines de mandos medios, hasta llegar a los controles diarios de las acciones rutinarias.

Cadena de valor
Es una herramienta que complementa la evaluacin del ambiente interno de la empresa es el anlisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992). La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. 1) Cadena de Valor Genrica De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica, comercializacin y los servicios de post-venta.

b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). c) El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

Aseguramiento de la calidad de los insumos

El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes.

El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseo, planeacin, produccin, presentacin, distribucin, servicio posventa y las tcnicas estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin del personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y filosofas de calidad; en virtud de que los factores que

abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeo de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo. El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios.

Administracin de operaciones
La administracin de operaciones es la responsable de la produccin de los bienes y servicios de la organizacin, a partir de ser la responsable de la toma de decisin en la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan.

Control de procesos
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Elementos del control El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.

Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

Mejora continua y comparacin referencial

Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad, normas ISO y sistemas de evaluacin ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad. La mejora continua requiere: Apoyo en la gestin.

Feedback (retroalimentacion) y revisin de los pasos en cada proceso. Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado. Poder para el trabajador. Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso. Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual

Metodologa de solucin de problemas para el mejoramiento continuo usando el ciclo PHVA

El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming a partir del ao 1950, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act). Es comn usar esta metodologa en la implementacin de un sistema de gestin de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la poltica y objetivos de calidad as como la red de procesos la pr probabilidad de xito sea mayor. Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa. De hecho, cada da nos levantamos imaginando todo lo que tenemos por hacer y tratando de organizarlo de forma que al final del da hayamos cumplido con todos nuestros objetivos y metas. En Calidad no es diferente el concepto, La planificacin de la Calidad consiste en elaborar un paso a paso (mental o escrito dependiendo de las habilidades) de las actividades...

que se requieren para satisfacer las necesidades del cliente. (mucha atencin con esta frase, ser muy importante).

El mejoramiento radical: reingeniera de procesos

La reingeniera es la revisin fundamental y el cambio radical del diseo de procesos, para mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera de procesos es una especie de reinvencin, ms que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa. Los procesos que sean seleccionados para la reingeniera deben ser de carcter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. A continuacin, la reingeniera requiere la adopcin de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnologa de la informacin, liderazgo y anlisis de procesos.

Procesos crticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos

que dadas las caractersticas que le son propias y la industria a la cual pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en relacin a sus competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros que el proyecto de reingeniera requiere, sta debe centrar su atencin en los procesos fundamentales.

Fuerte liderazgo. Es menester contar con una gran enjundia y decisin

por parte de los altos ejecutivos de la empresa a los efectos de hacer factible la reingeniera, superando para ello el escepticismo, la resistencia al cambio y los muros entre las reas funcionales de la organizacin. Los altos directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la manera de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniera debe dar

lugar adems a un nuevo tipo de liderazgo comprometido ste con la participacin, la inspiracin, la capacitacin y la creatividad aplicada.

Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniera es llevado a cabo

por personal de las distintas reas participantes del proceso. La reingeniera da mejores resultados en lugares de trabajo con alta participacin, donde los equipos autodirigidos y el otorgamiento de poder son ms la regla que la excepcin. Las iniciativas de arriba abajo destinadas a fijar objetivos de rendimientos, se combinan con las de abajo arriba destinadas a determinar la forma de conseguir tales objetivos.

Tecnologa de la informacin. La tecnologa de la informacin es uno de

los principales motores de la ingeniera de procesos, pero ello no debe significar la inversin de altas sumas monetarias porque s, y menos an aplicar la tecnologa informtica (IT) sin previamente simplificar y remodelar los procesos, de lo contrario slo se estar informatizando procesos no efectivos, o an peor se implementar software que no cumplen con los objetivos estratgicos de la empresa. Es por ello fundamental en primera instancia fijar o determinar claramente cuales son los objetivos de la entidad. El equipo de reingeniera debe considerar a fondo quines, cundo y dnde necesitan la informacin.

Filosofa de borrn y cuenta nueva. El borrn y cuenta nueva implica

lisa y llanamente dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es menester tomar en consideracin tanto a los clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que determinarn nuestra forma de agregar mayor valor para su plena satisfaccin.

Coste objetivo. Partiendo del precio que los consumidores estn

dispuesto a pagar por un producto o servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego el o los procesos que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio que esta dispuesto a abonar.

Anlisis de procesos. El equipo de reingeniera debe conocer en

profundidad los procesos existentes en cuanto a: qu se produce? cun bien se lo est haciendo? y qu factores lo afectan? Estos conocimientos le permitir al equipo saber que nuevas configuraciones o rediseos de procesos le permitirn un mayor valor agregado y rendimiento. Este conocimiento de los procesos es para saber donde se est parado y donde se quiere llegar, a los efectos de implementar cambios radicales y creativos para superar sta diferencia.

Tablero de Comando. La utilizacin de esta herramienta es de gran

utilidad para la reingeniera de diversas formas, en primer lugar para determinar los procesos a redisear, en segundo lugar para monitorear los avances en el proceso de reingeniera y en tercer lugar para medir los resultados de los procesos rediseados, descubriendo al mismo tiempo nuevos procesos a recrear. Este Tablero de Comando tiene que ver en gran medida con la tecnologa de la informacin, pero no es necesario incurrir en elevadas inversiones para poder contar con una herramienta de este tipo que sea til y eficiente.

Pensamiento triangular. Con ello definimos el pensamiento propio de la

reingeniera el cual combina tres puntos o aspectos fundamentales que son: la bsqueda de un incremento absoluto (positivo o negativo) y en gran escala en cuanto a calidad, costos, productividad, tiempos de respuestas, entre otros. El otro punto fundamental es el conocimiento aplicado, y el tercer factor en consideracin es la creatividad. El mero conocimiento no permite lograr el desafo de obtener un cambio radical en los procesos y sus resultados, la creatividad sin un objetivo claro e importante, no estar ni motivada ni tendr un norte claro y preciso. El slo hecho de querer lograr importantes objetivos no ha de generar ningn resultado si ello no se apoya en el conocimiento y la creatividad. El lder debe sumar a la organizacin a aquellos individuos que poseen estas cualidades o bien debe capacitar y entrenar a sus empleados y obreros, cmo as mismo para encarar los grandes cambios estratgicos que la organizacin reclama.

Aprendizaje organizacional. Vinculado directamente al tema antes

expuesto est la necesidad imperiosa de la organizacin y su personal

desde directivos a obreros- de perfeccionarse en la gestin tanto de sus conocimientos como del cambio.

Comparacin referencial (benchmarking)

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de administracin que requiere una actualizacin constante. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, s deben observar cules son las prcticas y proyectarlas al desempeo del futuro. benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mesurables que estn razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas caractersticas se traducen en objetivos slo despus de haber identificado las prcticas del benchmarking . Tambin, estas caractersticas de xito slo pueden usarse para cambios efectivos si la alta direccin apoya su aplicacin. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos. El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia ms prximo y que ms nos afecta en el momento de la venta. No se trata slo de saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de l para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigacin de la competencia referente a:

1.- Productos y servicios. 2.- Procesos y actividades.

Tipos de Benchmarking

Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa.

Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas.

Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodosque no se implementan en la industria propia del investigador.

Tcnicas comunes para el mejoramiento continuo

Crosby postul 14 pasos para el mejoramiento de la calidad: 1. Asegurarse de que la direccin este comprometida con la calidad. 2. Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con representante de cada departamento. 3. Determinar como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales. 4. Evaluar el costo de calidad. 5. Incrementar la informacin acerca de la calidad y el interspersonal de los empleados. 6. Tomar medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos. 7. Instituir una comisin para el programa de "Cero Defectos .

8. Instituir a los empleados para que cumplan con sus partes en programa de mejoramiento de la calidad. 9. Organizar una jornada de "Cero defectos " para que todos los empleados se den cuenta de que a habido un cambio. 10. Alentar a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para s mismo y para su grupo. 11. Alentar al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la persecucin de sus metas de mejoramiento. 12. Reconocer y valorar a aquellos que participan activamente en el programa. 13. Establecer consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular. 14. Repetir todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams.

Juran estableci una metodologa para la mejora que incluye los siguientes pasos: 1. Definicin del problema: Es la expresin de los problemas tal y como se manifiestan en la realidad, Incremento de los clientesinsatisfechos, del nmero de defectos, del rechazo. etc. 2. Demostrar la necesidad de solucin del problema: Se logra mediante el anlisis costo beneficios de la solucin de los problemas con el objetivo de convencer a la direccin de la importancia de invertir en la solucin. 3. Seleccin del proyectode estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige cual de los problemas existentes resultara ms convenientes atacar de forma inicial. 4. Organizacin para el Diagnstico:

Deming efectu algunas recomendaciones para la mejora entre las que se encuentran. 1. Crear una constancia de propsito para el mejoramiento del producto. 2. Adoptar una nueva filosofa. 3. Mejorar constantemente y para siempre cada proceso.

4. Instituir la capacitacin en calidad. 5. Adoptar e instituir el liderazgo. 6. Eliminar el temor. 7. Derribar las barreras entre las reas del personal.

Las siete herramientas bsicas

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos) 2. Histograma 3. Diagrama de pareto 4. Diagrama de causa efecto 5. Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) 6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin) 7. Grfica de control

Programa Seis Sigma

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

El mtodo
El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases. En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto, asignndole la

prioridad necesaria.

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, especficas de estos proyectos,

son herramientas estadsticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, anlisis ANOVA, contraste de hiptesis, diseo de experimentos y, tambin, algunas utilizadas en el diseo de productos o servicios, como el QFD y AMFE. Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadstica. La disponibilidad de aplicaciones informticas sencillas y rpidas, tanto para el procesamiento de datos como para los clculos necesarios para su anlisis y explotacin, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretacin de los resultados, no en la realizacin de los complejos clculos que antes eran necesarios.

Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminucin de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao (General Electric).

Proceso 6 sigma:
Paso1: Definir el Problema Paso 2: Observar el Problema

Paso 3: Analizar el Problema Paso 4: Actuar sobre las causas Paso 5: Estudiar los resultados Paso 6: Estandarizar Paso 7: Establecer conclusiones