MEJORA CONTINUA Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS DE CALIDAD

N D I C E

1.- INTRODUCCIN.............................................................................................................................2 2.- CONCEPTO GENERAL DE MEJORA CONTINUA ..................................................................................2 3.- ACTUACIONES CLAVE PARA LA PROGRAMACIN DE LA MEJORA CONTINUA......................................4 3.1. Identificacin de las fuentes de informacin de la organizacin............................................5 3.2. Identificacin y seleccin de oportunidades de mejora..........................................................6 3.3. Seleccin de equipos de mejora...........................................................................................8 3.4. Asignacin de misin a los equipos de mejora......................................................................9 4.- ACTUACIONES CLAVE PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS DE CALIDAD......................................10 4.1. Definir el problema y poner en marcha acciones contenedoras...........................................11 4.2. Identificar y priorizar las causas raz del problema ............................................................12 4.3. Definir la solucin del problema ........................................................................................14 4.4. Implantar la solucin y confirmar resultados......................................................................17

1.- INTRODUCCIN
El objetivo del presente documento es disponer de una gua bsica pero completa de una metodologa estructurada de probada eficacia para el desarrollo de la mejora continua de los problemas de calidad de una organizacin. Si bien no pretende ser un manual exhaustivo de aplicacin, s se recogen todos los pasos fundamentales a dar para organizar las acciones de mejora ms interesantes para la empresa, constituir los equipos adecuados para tratarlas y para la resolucin de problemas de mejora especficos. Para una mayor sencillez de uso se ha estructurado este documento en tres partes: a) Un primer captulo en el que se describe el mbito en el que son aplicables los mtodos propuestos. b) Un segundo captulo en el que se definen los pasos a dar por cualquier organizacin para la programacin y organizacin de las acciones de mejora ms interesantes de cara a la consecucin de sus objetivos. c) Un tercer y ltimo captulo en el que se define una metodologa paso a paso para resolver problemas especficos de mejora de calidad. Este documento ser de mxima utilidad cuando se utilice en combinacin con el documento de esta misma coleccin: Herramientas para resolucin de problemas.

2. CONCEPTO GENERAL DE MEJORA CONTINUA

El proceso de gestin de cualquier actividad de la organizacin debe estar estructurado en cuatro tipos de actuaciones que se representan habitualmente mediante el ciclo P.D.C.A.

FASES DE LA GESTIN: CICLO P.D.C.A.

P
ACTUACIONES ENCAMINADAS A: - Estructuracin del mtodo con el que debe desarrollarse la actividad y sus responsabilidades - Definir los indicadores y objetivos que permiten la evaluacin de la actividad ACTUACIONES ENCAMINDADAS A: - Identificar y priorizar las oportunidades de mejora existentes en la actividad y definir las soluciones a las mismas

D
ACTUACIONES ENCAMINADAS A: - Desarrollar la actividad tal y como se ha planificado

ACTUACIONES ENCAMINADAS A: - Evaluar cualitativa y cuantitativamente la eficacia y la eficiencia de la actividad y relacionarlas con los objetivos a alcanzar

A
ME JO RA

 La mejora continua es la parte de la gestin encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organizacin para proporcionarles una mayor eficacia y/o una eficiencia. Al analizar los procesos de la organizacin y sus posibilidades de mejora aparecen diferentes circunstancias: a) El proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente, con deficiencias en muchos de sus aspectos y est muy alejado del cumplimiento de sus objetivos. Tratamiento: modificacin en profundidad de su planteamiento y estructuracin (Q.F.D., Reingeniera de procesos, etc.) b) El proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado, no se siguen procedimientos homo-

gneos entre las diferentes personas que lo llevan a cabo y no est en situacin estabilizada y de control. Tratamiento: estabilizacin de las actividades y la fijacin de elementos de control (tcnicas de control). c) El proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de sus objetivos de eficacia o de eficiencia, se desea por tanto mejorar alguna de sus prestaciones (mejorar el nivel de calidad del producto o del servicio, reducir los tiempos de ciclo, bajar los costes, etc.) Tratamiento: identificacin de las causas que generan dichas deficiencias para pasar a su solucin (herramientas de resolucin de problemas).

OBJETO DE LA MEJORA CONTINUA POR RESOLUCIN DE PROBLEMAS

P R O V E E D O R E S

PROCESO
ENTRADAS SALIDAS

C L I E N T E S

MEJORA

INDICADORES DEL PROCESO

PLANIFICACIN MUY DEFICIENTE NIVEL FUNCIONAMIENTO GENERAL - QFD - Reingeniera

CONTROL FUNCIONAMIENTO NO ESTABILIZADO Y SIN CONTROL - Estabilizacin - Fijacin controles

MEJORA: RESOLUCIN / PROBLEMAS DEFICIENCIAS EN PRESTACIONES ESPECFICAS - Resolucin de problemas

 Las actividades de la empresa que podrn identificar, priorizar, organizar y solucionar las oportunidades de mejora de la organizacin mediante las tcnicas de solucin de problemas son: Siendo: - Comit de Mejora: grupo de responsables mximos de la empresa o de alguno de sus mbitos de trabajo. - reas / responsables: personas o colectivos donde descansa la responsabilidad de la ejecucin de las actividades de la organizacin. - Equipos de mejora: grupo de personas a las que se asigna la responsabilidad de la solucin de un problema especfico.

COMIT MEJORA

REAS/RESPONSABLES EQUIPOS DE MEJORA Obtencin de Indicadores de la Organizacin

Seleccin de Oportunidades de Mejora Asignacin de Responsabilidades Desarrollo Proyectos de Mejora Seguimiento Proyectos de Mejora Aprobacin Propuestas de Mejora Seguimiento Implantacin

Implantacin

Aprobacin Resultados

3. ACTUACIONES CLAVE PARA LA PROGRAMACIN DE LA MEJORA CONTINUA

Para que la empresa pueda tener un adecuado nivel de desarrollo en la mejora continua, requiere inicialmente ser capaz de generar y organizar correctamente sus oportunidades de mejora, para lo cual debe realizar el siguiente proceso:

GENERACIN Y ORGANIZACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

IDENTIFICACIN FUENTES DE INFORMACIN DE LA ORGANIZACIN IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA SELECCIN DE EQUIPOS DE MEJORA ASIGNACIN DE MISIN A LOS EQUIPOS DE MEJORA

EQUIPOS CON RESPONSABILIDAD DE APLICAR MTODO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS A OPORTUNIDADES DE MEJORA ESPECFICAS

 Estas actividades deben ser asumidas por el Comit de Direccin o Comit de Mejora de la Organizacin, Planificar la mejora

para dirigir y supervisar la mejora continua de sus mbitos de responsabilidad: Reconocer los logros de los equipos de mejora Dar retroalimentacin positiva tanto al equipo como a sus miembros

Coordinar y dirigir las actividades de los equipos de mejora Centralizando y distribuyendo la informacin

Identificando oportunidades de mejora

Priorizando y seleccionando Orientando las actuaciones de los dichas oportunidades de mejora equipos en funcin de las estrategias Estableciendo recursos necesarios Reordenando la asignacin de (formacin, tiempo, personas, etc.) recursos Asignando responsabilidades para la mejora Evaluando la efectividad de las acciones de mejora

3.1. IDENTIFICACIN DE LAS FUENTES DE INFORMACIN DE LA ORGANIZACIN - Para dotar a un sistema de mejora continua de capacidad de supervivencia, es necesario disponer de un sistema de informacin que permita la identificacin sistemtica de oportunidades de mejora relevantes
Indicadores de proceso Indicadores de satisfaccin de clientes Indicadores de satisfaccin de empleados Indicadores econmicos Indicadores de competencia

para los responsables de la organizacin. - Los principales elementos de un sistema de informacin adecuado pueden ser:

- Indicadores de eficacia - Indicadores de eficiencia - Indicadores directos de percepcin del cliente - Indicadores de reclamaciones / quejas - Indicadores directos de satisfaccin - Indicadores indirectos - Generales (contabilidad) - Especficos de costes de productos / Servicios (internos / externos) (en aquellas empresas u organizaciones que se mueven en un mercado competitivo o que disponen de organizaciones similares en mbitos diferentes)

- Este sistema de indicadores puede ser simple, a pesar de que puede asustar al enunciarse de

esta forma cuando se refiere a una empresa pequea.

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3.2. IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA - A partir de cada fuente de informacin disponible en la organizacin extractaremos aquellos aspectos del funcionamiento que son deficientes, y valoraremos su importancia para la organizacin mediante los siguientes pasos: a) Para cada fuente de informacin de la organizacin se observan las deficiencias ms relevantes. b) Para cada deficiencia se debe estimar su magnitud, lo cual ser simple para deficiencias obteni-

das de sistemas de informacin cuantificados, donde ya estn medidas. c) Utilizando una matriz multicriterio, priorizar las deficiencias identificadas valorando el impacto en satisfaccin de clientes, de empleados y en resultados econmicos a partir de: - El tipo de problema de que se trata. - Su magnitud estimada / medida. (NOTA: La herramienta matriz multicriterio se incluye en el documento de esta coleccin HERRAMIENTAS PARA RESOLUCIN DE PROBLEMAS)

SELECCIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA RELEVANTES PARA LA ORGANIZACIN

FUENTES INFORMACIN OPORTUNIDADES MEJORA EXISTENTES Deficiencia
Reclamacin por pedidos retrasados Insatisfaccin sobre atencin telefnica

PRIORIZACIN
Impacto Satisfaccin Impactos Resultados Impacto Satisfaccin Empleados - P = 1 Clientes - P = 2 Econmicos - P = 2

Cuantificacin
2,8% 5,2 sobre 10

VxP

VxP

VxP

3 2

6 4

3 1

6 2

1 5

1 5

13 11

INDICADORES SATISFACCIN CLIENTES

Tiempos ciclo produccin excesivo en modelo XJ

48 horas 14% en peso

4 1

8 2

2 4

INDICADORES PROCESO

Mermas excesivas en m.p. en lnea 3

4 8

4 2

4 2

16 12

Costes por defectos en modelo ZH

24 M ptas./ ao

10

10

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INDICADORES ECONMICOS

- Para los problemas ms relevantes identificados y seleccionados, deberemos comprobar que cumplen las caractersticas necesarias para su tratamiento

mediante la metodologa y herramientas de resolucin de problemas:

EJEMPLO CARACTERSTICAS DE LOS PROBLEMAS A TRATAR PROB. A SI CRNICOS Son problemas continuados, no recientes y especficos. Tienen una complejidad y un tamao que permitir a un equipo de personas de la organizacin estudiarlo y solucionarlo en un tiempo prudencial (no superior a 6 meses) y con los conocimientos tcnicos existentes en la empresa Respuestas Estamos intentando llegar a afirmativas a un nuevo nivel de rendimiento en un proceso o producto / servicio ya existente? Tenemos defectos especficos medidos / medibles u oportunidades de mejora de rendimientos o de resultados? Estamos intentando encontrar la causa raz de un problema? Respuestas negativas a Estamos tratando de encontrar necesidades para un determinado producto o servicio? Estamos tratando de establecer un proceso / producto / servicio nuevo? Estamos tratando de controlar / medir algo? NO PROB. B SI NO PROB. C SI NO PROB. D SI NO

MANEJABLES

DE MEJORA

PROB. A: Costes por defecto en modelo ZH PROB. B: Tiempos de ciclo de produccin excesivos en modelo XJ PROB. C: Reclamaciones por pedidos retrasados PROB. D: Mermas excesivas de materia prima en lnea 3
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- A partir de aqu podemos asignar un orden de prioridad a aquellos problemas detectados que son relevantes y que cumplen las caractersticas (crnicos, manejables, de mejora) en funcin de criterios tales como: El impacto en el negocio ya valorado anteriormente. La urgencia de la solucin del problema. Los riesgos de abordar el problema. La posible resistencia al cambio al abordarlo. Etc.

Ejemplo: Se decide que el problema a tratar va a ser: Coste por defectos en el modelo ZH 3.3. SELECCIN DE EQUIPOS DE MEJORA - Para cada una de las oportunidades de mejora que la organizacin decida convertir en proyecto de mejora, se debe establecer cul es el grupo de personas que tiene una mayor capacidad para alcanzar una solucin ptima para la empresa. - El proceso a seguir ser el siguiente: a) Identificar los departamentos o reas de la organizacin ms directamente relacionados con el problema.

AREAS A IMPLICAR
AQUELLAS DONDE SE OBSERVAN LOS SNTOMAS DEL PROBLEMA

MOTIVO
- INTERS EN LA RESOLUCIN - CONOCIMIENTO DIRECTO DE SNTOMAS - MINIMIZAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO - CONOCIMIENTO DIRECTO DE CAUSAS - AGILIZAR Y FACILITAR EL PROCESO

AQUELLAS DONDE PUEDEN ESTAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA

AQUELLAS QUE PUEDEN CONTRIBUIR AL DISEO E IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN

Ejemplo: reas donde se observan los sntomas: Comercial, porque recibe reclamaciones Produccin, que detecta defectos. reas donde pueden estar las fuentes de los problemas: Produccin, por posibles deficiencias en el proceso productivo. Ingeniera, por deficiencias en el diseo. Compras, por deficiencias en las materias primas. reas que pueden contribuir: Direccin de planta, para coordinar.

b) Seleccionar el nivel jerrquico que debe integrar el equipo. TIPO DE PROBLEMA

ORGANIZATIVO O DE GESTIN

NIVEL
ALTO

MOTIVO
CONOCIMIENTO DE GESTIN CAPACIDAD DE DECISIN CONOCIMIENTO DIRECTO DEL PROBLEMA SOLUCIONES SIMPLES Y BARATAS

OPERATIVO

BAJO

c) Elegir a las personas adecuadas para el equipo. Una vez elegidas reas y niveles, se selecciona a los participantes en el equipo: - Cada componente del equipo debe tener: - Conocimiento directo, detallado y personal del problema. - Tiempo para trabajar en el equipo y el proyecto. - Caractersticas y actitud adecuadas al trabajo en equipo (capacidad de comunicacin, respeto, compromiso, inters, etc.) - Representatividad en la organizacin (experiencia, representatividad, autoridad, imagen). - El equipo en su conjunto debe estar equilibrado respecto de las personalidades de sus componentes. A veces es conveniente incluir la figura de un Facilitador para ayudar a los componentes del equipo. - Facilitador: persona neutral para el problema (no implicado en l), conocedora de la metodologa y de las herramientas para la resolucin de problemas de calidad, que tendra como responsabilidades fundamentales:

- Formar a los componentes en la metodologa y en las herramientas. - Garantizar su uso adecuado en la resolucin del problema objeto de estudio. - Moderar y favorecer el trabajo en equipo. - Fomentar el consenso en la toma de decisiones. 3.4. ASIGNACIN DE MISIN A LOS EQUIPOS DE MEJORA Una vez elegido el problema a solucionar y el equipo de mejora adecuado para solucionarlo, es necesario aportar a este equipo los datos existentes y marcarles el objetivo de mejora que deben conseguir: a) Descripcin del Problema a Resolver. La descripcin del problema se realiza: 1. Describiendo los sntomas de la existencia del mismo. Sntoma: Seal aparente y observable de la existencia de una disfuncin en la organizacin, proceso, producto o servicio. 2. De forma: Especfica

Explica exactamente lo que est mal, distinguindolo de otros problemas de la organizacin

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Observable Dando clara evidencia del problema Medible Indica el alcance del problema en trminos cuantificables (cunto / cuntos / cuntas veces / etc.) Asptica Sin especificar o sugerir: causas, culpables, soluciones b) Establecimiento del Objetivo o Misin del Equipo.

El objetivo debe formularse: 1. Especificando claramente lo que la organizacin quiere y puede alcanzar (basado en el aspecto del problema ms importante para la organizacin). 2. De forma cuantificada. 3. De forma asptica, sin especificar o sugerir causas, culpables o soluciones.

Ejemplo: Sntomas del problema: Reclamaciones de clientes por defectos en el producto ZH Retiradas de producto y reprocesos en Produccin Sobrecostes de 42 Millones de pesetas Reducir los sobrecostes generados por los defectos generados en el proceso de produccin del modelo ZH hasta 10 Millones de pesetas

Objetivo del equipo:

4. ACTUACIONES CLAVE PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS DE CALIDAD

- A continuacin, se procede a explicar brevemente en qu consiste cada una de las etapas de la resolucin de problemas que cada equipo de mejora debe recorrer para dar una solucin fiable y eficaz.

PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

1. DEFINIR PROBLEMA Y ACCIONES CONTENEDORAS 2. IDENTIFICAR Y PRIORIZAR CAUSAS RAZ 3. DEFINIR SOLUCIN

4. IMPLANTAR SOLUCIN Y CONFIRMAR RESULTADOS

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4.1. DEFINIR EL PROBLEMA Y PONER EN MARCHA ACCIONES CONTENEDORAS OBJETIVO Se trata de que los componentes del equipo comenten sus diferentes puntos de vista sobre el problema, sus sntomas, las circunstancias y consecuencias que rodean al mismo, etc. De esta forma todos pueden partir con una visin ms completa de: Los sntomas (seales aparentes y observables de la existencia de alguna disfuncin en la organizacin, proceso, producto o servicio). Los objetivos a alcanzar en el proceso de resolucin del problema.

PROCESO Para realizar este paso ser necesario que cada componente del equipo aporte informacin adicional que permita responder a preguntas como: Qu ocurre (sntomas). Dnde ocurre. Desde cundo ocurre. Cmo se ha venido resolviendo hasta ahora. Cul es el impacto econmico del problema y/o el impacto en el negocio.

Al adquirir estos datos bsicos sobre el problema, se debe analizar el impacto que el problema est teniendo en los clientes y en la propia organizacin. En funcin de la gravedad de dicho impacto, los responsables de la resolucin del problema deben analizar la conveniencia de poner en marcha acciones contenedoras que minimicen en un corto plazo el efecto del problema sobre su entorno.

Ejemplo: Comercial: seala que el descontento de los clientes est creciendo a pesar de la adecuada gestin y resolucin de las reclamaciones. Durante los ltimos dos meses se han perdido dos clientes debido al problema de defectos en el modelo ZH. Produccin: seala el descontento que genera en los trabajadores el tener que trabajar dos veces en la retirada y reprocesado de productos defectuosos cuando se produce el ZH, repercutiendo en la productividad.

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HERRAMIENTAS Las herramientas ms tiles para realizar este paso son:

4.2. IDENTIFICAR Y PRIORIZAR LAS CAUSAS RAZ DEL PROBLEMA OBJETIVO Este paso tiene por objeto la identificacin de aquellas causas que, teniendo un efecto significativo sobre el problema, son controlables, es decir, se puede actuar sobre ellas directamente para eliminarlas o minimizar su efecto. Causas raz: Aquellas causas que teniendo un efecto significativo sobre el problema, son controlables. Ejemplo: No se puede considerar causa controlable el mal diseo del modelo, porque significara que hay que partir de cero y realizar un nuevo diseo. Podran ser consideradas causas controlables la forma de determinada pieza del conjunto, que genera fatiga y rompe muy pronto, o la tolerancia de determinada medida, que genera problemas de ajustes posteriores. PROCESO Para realizar una identificacin de causas fiable y eficaz, es necesario trabajar con la siguiente secuencia de actividades: a) Analizar en profundidad los sntomas y el entorno del problema, de forma que se adquiera el conocimiento suficiente para poder intuir las posibles causas del mismo. Para ello: - Se estratifica o segmentan los valores que permiten cuantificar los sntomas en funcin de las variables que pueden influir en los mismos. - Se analiza en detalle el proceso en el que se produce el problema.

HERRAMIENTAS Recogida de datos (*) Grficos de representacin Diagramas de flujo (*) Estratificacin (*) Diagrama de Pareto (*)
(*) Incluidas en documento de esta coleccin HERRAMIENTAS PARA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

DIFICULTADES Las posibles dificultades para desarrollar adecuadamente este paso son: a) La unificacin de la visin sobre el problema cuando el trabajo se realiza en equipo, ya que, inicialmente, los componentes del mismo tienen una visin parcial y sesgada, en funcin del trabajo que desarrollen. Cada persona debe explicar claramente y basndose en hechos su visin del problema. b) Sobrepasar la profundidad de un anlisis bsico sobre los sntomas y efectos del problema, tratando de obtener las respuestas (causas y soluciones) de forma rpida, sin recorrer todo el proceso de resolucin de problemas. Slo se debe realizar una descripcin de los hechos evidentes.

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Se analiza en detalle la morfologa del problema, cuando ste se traduce en un elemento fsico defectuoso. b) Formular las posibles causas en las que los responsables de la resolucin del problema pueden pensar a raz del anlisis de sntomas.

c) Contrastar la veracidad de cada una de dichas posibles causas mediante pruebas objetivas, y evaluar el grado de contribucin, de cada causa contrastada, al problema, ya que, en general, los problemas responden a ms de una causa.

Ejemplo: Se realiza un estudio detallado de los sntomas del problema, encontrndose que: - Un 75% de las reclamaciones indican que se ha producido una rotura en la vlvula de cierre del modelo. - Un anlisis de las roturas indica que en el 95% de los casos est originada por la rotura del eje de giro. Tras este anlisis, se decide realizar una tormenta de ideas para encontrar posibles causas de rotura de los ejes. Una vez ordenadas y comprobadas, teniendo en cuenta la morfologa de las roturas y la parte del proceso de produccin donde intervienen los ejes se encuentran como causas raz: - Causa raz 1: El material utilizado en la fabricacin del eje es propenso a la rotura por fatiga (60% defectos). - Causa raz 2: En el proceso de montaje se fuerza el eje para colocarlo en la posicin adecuada (30% defectos)

HERRAMIENTAS Las herramientas ms tiles para realizar este paso son: ACTIVIDADES
Anlisis de sntomas

HERRAMIENTAS DE UTILIDAD
Diagrama de flujo (*) Diagrama de Pareto (*) Recogida de datos (*) Estratificacin (*) Histogramas (*) Tormentas de ideas (*) Diagrama causa-efecto (*) Recogida de datos (*) Histogramas (*) Grfico de Control Diagrama de dispersin (*) Estratificacin (*)

Formulacin de posibles causas

Comprobacin de teoras

(*) Incluidas en documento de esta coleccin HERRAMIENTAS PARA RESOLUCION DE PROBLEMAS

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DIFICULTADES Las posibles dificultades para desarrollar adecuadamente este paso son: a) Una estructuracin y profundidad deficientes en el anlisis de sntomas y del entorno del problema provoca la imposibilidad de centrarse en los aspectos del problema ms importantes y la obtencin de listas muy amplias de posibles causas, difciles de comprobar. Debe profundizarse al mximo posible en la obtencin de informacin sobre los sntomas. b) Es frecuente la existencia de causas preconcebidas que limitan la posibilidad de encontrar todas las causas reales. Utilizar procesos creativos (Tormenta de Ideas) para obtener la lista de posibles causas, y comprobarlas hasta descubrir mediante hechos y datos las que son reales. c) El importante esfuerzo a realizar en esta fase del proceso para la obtencin y anlisis de datos, hace que muchos equipos desistan de dicho esfuerzo y trabajen por intuicin, lo que resta eficacia y fiabilidad a los resultados finales. d) No es frecuente que los responsables de la resolucin de un problema estn familiarizados con la recogida y anlisis de datos, por lo que se producen errores en la determinacin de los datos a recoger y en la seleccin de las herramientas de anlisis posterior. Esto trae como consecuencia multiplicaciones del esfuerzo a realizar, desmotivacin por falta de avance en el proyecto y conclusiones errneas.

4.3. DEFINIR LA SOLUCIN DEL PROBLEMA OBJETIVO Disear, de forma completa, la solucin ms adecuada para eliminar o minimizar el problema objeto de estudio. PROCESO Con objeto de alcanzar una solucin optimizada, es necesario desarrollar las siguientes actividades: a) Listar todas las posibles soluciones a las causas raz detectadas por los responsables de la resolucin del problema, de forma que se recojan todas las ideas al respecto. b) Evaluar las diferentes alternativas de solucin en funcin de criterios que permitan la optimizacin de la solucin final adoptada, como: - Impacto o eficacia en la resolucin del problema. - Resistencia al cambio de los impactos producidos por la solucin. - Coste de la solucin - Tiempo de implantacin. - Relacin coste / beneficio.

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Ejemplo: CAUSA SOLUCIN EFICACIA Alta COSTE 2 M. / ao TIEMPO 2 meses RESISTENCIA AL CAMBIO Alta

Material eje Cambio Materia propenso Prima a fatiga Cambio diseo

Alta

4 M.

3 meses

Baja

Solucin elegida: Se decide optar por la primera solucin, que, aunque tiene un coste superior, garantiza unos resultados ptimos que permitirn eliminar el problema de forma definitiva, si bien puede presentar una alta resistencia por parte de Compras.

c) Disear en detalle la solucin ms idnea. Una vez seleccionada aquella posible solucin que parece aportar mayores beneficios, es necesario disear en detalle: - Nuevos procesos y procedimientos de actuacin. - Nuevas instalaciones o modificaciones a las existentes. - Necesidades de personal y recursos materiales. Disear el sistema de control de la nueva situacin de forma que permita la medicin peridica del nuevo proceso y el mantenimiento de los resultados alcanzados. Para ello ser necesario definir: - Los parmetros a controlar y sus estndares de funcionamiento.

- Los procedimientos de actuacin para el control y ante las desviaciones. - Los recursos necesarios para el funcionamiento del sistema de control. d) Comprobar la eficacia de la solucin diseada mediante pruebas piloto, ensayos parciales, simulaciones, implantaciones controladas, etc., segn permitan las circunstancias y el tipo de solucin diseada.

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HERRAMIENTAS - Las herramientas de mayor utilidad para esta fase de la metodologa propuesta para la resolucin de problemas son: ACTIVIDADES
Listado de posibles soluciones Evaluacin de alternativas de solucin

HERRAMIENTAS DE UTILIDAD
Tormenta de ideas (*) Jurado de opinin (*) Matriz multicriterio (*) Recogida de datos (*) Recogida de datos (*) Diagrama de flujo (*) Diagramas matricial A.M.F.E. (1) Q.F.D. (1) Diseo Experimentos (1)

Comprobacin de la eficacia de la solucin Diseo de solucin idnea y diseo del sistema de control

(*) Incluidas en documento de esta coleccin HERRAMIENTAS PARA RESOLUCIN DE PROBLEMAS (1) Por la complejidad de su utilizacin, slo se utilizan en el diseo de soluciones complejas.

DIFICULTADES a ) Es frecuente que los responsables de la resolucin del problema, una vez identificada la causa o causas raz, se dejen llevar por el impulso de adoptar la solucin ms inmediata o que primero aparece en la discusin, sin tener en cuenta la existencia de otras posibilidades y la necesidad de optimizar las caractersticas de la solucin adoptada. Debe plantearse un proceso creativo (Tormenta de Ideas) en el que todos aporten las posibles soluciones que se les ocurran. b) Es frecuente la imposibilidad de obtener el consenso en la valoracin de alternativas, ya que los componentes del equipo tratan de potenciar la solucin que ms les favorece a cada uno. Es necesario, antes de comenzar la evaluacin de alternativas de solucin, fijar los criterios de evaluacin. c) Es frecuente, igualmente, no profundizar en el diseo de la solucin y/o su sistema de control, ya que este trabajo creativo de detalle requiere organizacin y prctica, de forma que una vez se aprueba la implantacin, los responsables de la misma no disponen de la informacin, de los criterios y de los recursos necesarios, por lo que sta se retrasa enormemente. Una solucin no debe darse por concluida hasta que no tiene el suficiente detalle para que sus responsables la puedan poner en marcha sin dudas y en el sentido que el equipo considera que soluciona el problema.

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4.4. IMPLANTAR LA SOLUCIN Y CONFIRMAR RESULTADOS OBJETIVO El objetivo a perseguir en esta fase es que la solucin diseada se aplique de forma sistemtica y con xito. Ya que de nada sirve haber llegado a una solucin ptima si sta no llega a implantarse, la implantacin de la solucin debe llevarse a cabo con gran rigor.

Todo cambio lleva asociado una resistencia al mismo por parte de los afectados por l, independientemente de que el cambio sea beneficioso o no. Esta consideracin debe tenerse en cuenta a lo largo de todo el proceso de resolucin de problemas, por lo que ste debe ser participativo y transparente. Ahora bien, es especialmente importante tenerlo en cuenta en las fases de diseo e implantacin de la solucin. Se debe:

PROCESO Una implantacin efectiva depende bsicamente de los siguientes aspectos: La cooperacin del personal implicado en dicha implantacin. El conocimiento del personal implicado sobre lo que es necesario hacer para alcanzar la mejora fijada (formacin). La disponibilidad de los recursos necesarios para la implantacin. Por ello deben darse los siguientes pasos: a ) Tratamiento de la resistencia Ejemplo: Se prev una posible resistencia por parte de Compras al cambio de materia prima, ya que: - La materia prima actual es utilizada para la fabricacin de otras piezas. - La nueva materia prima prevista es un 5% ms cara. Por ello se hace una presentacin al departamento de Compras en donde se explican los beneficios econmicos que se van a obtener (Ahorro de 25 M anuales por defectos que se eliminan). Y se prepara un plan de contacto con proveedores para obtener la nueva materia prima en un plazo de 2 meses.
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- Identificar las fuentes ms probables de resistencia y de apoyo a la solucin. - Valorar y priorizar dichas fuentes en funcin del impacto. - Identificar las acciones para vencer los obstculos que se presenten, en base a: - La participacin. - La informacin. - Tratar con los lderes de la resistencia. - Dar tiempo suficiente para asumir el cambio. - Tratar a los implicados en el cambio con dignidad. - Incluir las medidas o acciones definitivas en el plan de implantacin de la solucin.

b) Desarrollo del Plan de Implantacin Ser necesario establecer un plan en el que aparezcan: - Actividades a realizar para la implantacin (formacin, procedimientos, cambios de instalaciones y de personas, etc.) - Responsables de las actividades.

- Plazos de realizacin de las mismas. - Sistemtica de seguimiento del plan. c) Control y ajuste de la solucin en la operativa diaria En funcin de las dificultades o deficiencias que se observen y de los resultados del control realizado.

Ejemplo: Tras la implantacin de la solucin, se comprueba que: - Las reclamaciones de clientes referentes a defectos en el modelo ZH han disminuido en un 70%. - Los defectos en produccin se han reducido en un 95%, ya que la nueva pieza no presenta problemas de ajuste en el montaje.

HERRAMIENTAS Las herramientas ms utilizadas en esta fase del proyecto de mejora son: ACTIVIDADES
Tratamiento de la resistencia

HERRAMIENTAS DE UTILIDAD
Tormenta de ideas (*) Jurado de opinin (*) Matriz multicriterio (*) Diagrama de flechas (PERT) Diagrama de GANT Diagrama de decisiones de accin (PDPC) Recogida de datos (*) Histogramas (*) Estratificacin (*) Grficos de control

Desarrollo del Plan de Implantacin

Control y ajuste de la solucin

(*) Incluidos en documento de esta coleccin HERRAMIENTAS PARA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

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DIFICULTADES Tener en cuenta la resistencia al cambio y saber valorarla no siempre es fcil, ya que los responsables de la resolucin del problema son importantes partidarios del cambio que ellos mismos han diseado. El equipo debe ponerse en el lugar de aquellos a los que impacta la solucin y que no estn en el equipo (empata).

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