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lvaro Silva
4 - ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO DE VENDAS ...................................................................... 22 5. FREQUNCIA DE CONTACTOS ........................................................................................ 24 6. O VENDEDOR E O SEU PAPEL .......................................................................................... 26
6.1. O Homem - atitudes/motivaes - O SABER SER ............................................................................. 26 6.2. O Profissional conhecimentos - O SABER SABER ........................................................................... 26 6.3. O Tcnico - aptides - O SABER FAZER ......................................................................................... 27 6.4. A Relao - SABER ESTAR ........................................................................................................... 28
7.4.4. O ambiente da entrevista e a postura do vendedor: ............................................................ 39 7.5. Conhecer .............................................................................................................................. 40 7.5.1. Perguntar tecnicamente ................................................................................................. 40 7.5.2. Descobrir as necessidades ............................................................................................... 41 7.5.3. Como fazer perguntas? ................................................................................................... 43 5.4. Formas de perguntar ......................................................................................................... 43 7.5.5.TIPOS DE PERGUNTAS ....................................................................................................... 43 7.5.6. Escutar activamente ....................................................................................................... 47 7.5.7. APRESENTAR BENEFCIOS .................................................................................................. 49 7.5.7.TCNICA PARA UMA BOA DEMONSTRAO/APRESENTAO DE BENEFCIOS ............................... 50 7.6. - Convencer ........................................................................................................................... 53 7.6.1. Cepticismo: .................................................................................................................. 53 7.6.3.2.2. - Verdadeiras (oportunidades, sinais decompra) .......................................................... 57 7.6.3.3. Como rebater objeces? resumo da atitude e tcnica ............................................... 57 7.6.5. Alterar hbitos de compra ............................................................................................... 63 7.6.5.2. Como contrariar hbitos de compra? .......................................................................... 63 7.6.6 - Concluir ...................................................................................................................... 63 7.6.6.6. Sinais de compra - VERBAIS : ....................................................................................... 65 7.6.6.6. Sinais de compra - NO VERBAIS: ................................................................................ 66 7.6.6.7.Como fechar a venda? .............................................................................................. 66 7.7. Auto-avaliar ........................................................................................................................... 68 7.7.1.Como perder uma venda? ............................................................................................... 69
10. Sistemas de remunerao ........................................................................................... 97 11 . A gesto participativa por objectivos ......................................................................... 104
11.1.caractersticas e impacto dos Objectivos .................................................................................. 106 11.2. os objectivos e o planeamento da actividade comercial. ............................................................ 106 11.3. os objectivos e o oramento do departamento comercial ........................................................... 107 11.4. A planificao no departamento comercial ............................................................................. 108
Revolu o industrial, e produ o maci a com fun es rigidamente estruturadas. Produtos desenvolvidos sem grande preocupa o pelos clientes ou competidores. Poucos produtos no mercado, pequeno risco de vendas. A aten o do neg cio centra -se na publicidade e venda pessoal. A venda pessoal encarada como o meio para aumentar os lucros. Produtos eram entregues equipa de vendas que persuadiam os clientes a compr -los. A orienta o para o cliente, procurando satisfazer as suas necessidades e desejos antes de introduzir os produtos no mercado, substitui a venda dura da poca anterior.
poca da Venda
poca do Marketing
1990s
Marketing Relacional
Altera o da atitude de transac o para uma atitude focada na rela o, apostando na fideliza o dos clientes.
lvaro Silva
disponibilizar para o mercado. Interesse do produtor centrado na racionalizao dos processos produtivos. O mercado est numa atitude de compra e o perfil/atitude do comercial, nesta fase, podem ser resumidos:
O sucesso das empresas desperta o interesse de novos empreendedores e em breve, a multiplicao das empresas, gera um excesso de oferta sobre a procura fazendo surgir a, Fase da Venda.
1.1. 3. Fase da Venda. Oferta > Procura Mercado assume atitude de venda Produtor decide produtos a fabricar e a disponibilizar para o mercado. Nmero de produtores aumentou. Dificuldade em escoar os produtos. Aumento da dimenso das equipas de vendas Fase do hard-selling - venda dura Relao negocial (motivao relativa)
VENDA DURA
Os participantes so adversrios. O objectivo a vitria. Exige concesses como condio para a relao. Desconfia dos outros Mantm a sua palavra Joga s escondidas Insiste na sua posio (recorrendo presso) Pede lucros unilaterais vs acordo Aplica presso
simptico/ bom comunicador e pleno de entusiasmo. Conhece o seu produto e as suas caractersticas. Est decidido a vender e para tal recorre venda dura . Procura encomendas
O insucesso da venda dura obriga a uma mudana de atitude, surge a fase do marketing, e o comercial assume uma nova atitude a que chamamos venda relao.
Mercado assume atitude de Marketing. Produtor estuda o mercado para poder especificar os seus produtos de forma a apresentarem
A atitude das empresas transformou-se e como parte desta transformao tambm o comercial , se transformou na forma como encara a actividade comercial e os seus clientes.
Bom comunicador e com atitude de marketing. Conhece o seu produto, os seus benefcios e vantagens. Faz esforo para identificar problemas/necessidades do cliente e apresentar solues. A venda relao o suporte da sua actividade VENDA RELAO Os participantes so parceiros. O objectivo o acordo. Faz concesses para manter a relao. Confia nos outros. Muda de posio facilmente. Faz jogo aberto. Insiste no acordo. Aceita perdas unilaterais vs acordo. Renuncia presso
10%
30%
20%
30%
BE N EF N C EC IO ES S SI D RE AD LA ES O
20%
10%
40%
VENDA DURA
lvaro Silv a
1.1.4. Fase do Marketing dos nossos dias. Aposta na venda relao tendo em considerao que em qualquer abordagem comercial antes do cliente existe a pessoa. necessrio conquistar a pessoa que existe em cada cliente antes de satisfazer as suas necessidades.
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Revendo algumas definies de marketing: "O Marketing to bsico que no pode ser considerado como uma funo isolada.... o negcio todo visto do ponto de vista do resultado final, isto o cliente" Peter Drucker
" Hoje, atravs de um marketing de massa de baixo custo, consumimos (EUA) produtos que antes eram considerados de luxo e que ainda so classificados dessa forma, em muitos outros pases" William J. Stanton
"Tem sido descrito por uma ou outra pessoa como uma actividade de negcio; ... ; como um fenmeno de comrcio; ...como um estado de esprito; como uma funo coordenadora e integradora na definio de polticas; ...como um processo econmico; ... ; como um processo de ajustamento da procura e da oferta, e muitas outras coisas" Marketing Staff of the Ohio State University
"Marketing a actividade humana dirigida para a satisfao das necessidades o dos desejos, atravs do processo de troca" Phlilip Kotler
De forma explcita, ou implcita possvel isolar um conjunto de variveis que "atravessam" todas estas concepes! a) - O Marketing organiza-se, segundo uma lgica de sistema, em que as variveis que o integram, interactuam, entre si, de forma dinmica. b) - O Marketing " acontece" num processo de troca entre oferta e procura em que ambas as partes visam assegurar "ganho" ("win/win"):
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EMPRESA
MERCADO
1.2.1. Anlise das variveis Podemos ento encarar o conjunto de varaveis intervenientes "organizando" dois grupos distintos:
As exgenas (no controlveis pelo agente da oferta) geradas fora da empresa: - Meio Envolvente - Mercado
As endgenas (controlveis pelo agente da oferta) geradas dentro da empresa: -Extra - Comerciais -Marketing Mix
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a robtica de produo... tipo de consumidores... liberalizao de preos... crise econmica vs investimento? nmero e distribuio dos consumidores...
economia
marketing
tica
R&D
produto
preo
imagem produo
CONSUMIDOR
concorrncia
mix localizao
tecnologia
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Os ps do marketing
Marketing-mix
produto product
preo
consumidor
price distribuio place comunicao promotion Publicidade Venda pessoal Promoes Relaes pblicas
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As variveis que integram o Marketing-mix constituem o "miolo" de todo o sistema e so os principais instrumentos ao dispor do gestor de marketing e da fora de vendas. A comunicao permite exercer influncia sobre o mercado, tendo como principal objectivo desenvolver a apetncia do consumidor para o produto ou servio. Em termos estratgicos este objectivo pode ser alcanado de trs formas:
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P E R S U A D IR
PESSO AL FL E X V E L -IN T E R A C T IV A S ELEC TIV A EFEC TIV A ELEVADO CUSTO
VENDER
COBRAR
lv a r o S ilv a
Como resultado destas caractersticas a venda pessoal surge como meio predominante de comunicao sempre que:
O mercado constituido por um nmero reduzido de clientes (base: empresas, instituies, estado, distribuidores...). O produto exige elevado investimento (ex. mquinas industriais). O produto complexo. O produto industrial O produto um servio complexo ou intangvel O produto requer demonstrao
O produto exige assistncia ps-venda preciso inspirar confiana - (factor de compensao ao risco) A empresa pequena .
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Assim temos: A venda no local de distribuio que ESPERA O CLIENTE ("puxado" pela publicidade - "pull policy"...) : Vendedor ao balco
de
vendas
profissionais
organizadas) que PROCURA O CLIENTE (empresas, distribuidores..) e faz o cliente comprar : Motorista - auto-venda Tcnico de vendas venda de produtos industriais venda de servios venda "compromisso"- prescritores Engenheiros de vendas
A venda integrada no conceito de marketing a chamada venda relao, "win / win", em contraste com a venda transaco ou "hard selling".
EMPRESA
MERCADO
GFV
Fora de vendas
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2.2.2. Dimenso do mercado de clientes B2C geralmente um grande nmero de clientes / consumidores (centenas, milhares, ...) Anlise estatstica do comportamento dos clientes geralmente relevante e suficiente para compreender a situao do negcio Publicidade Promoes e Relaes pblicas. So os canais privilegiados de comunicao B2B geralmente um nmero mais reduzido de clientes. Anlise individualizada dos clientes , na maioria das situaes, fundamental para compreender o negcio. Venda pessoal o canal privilegiado de comunicao. As aces de relaes pblicas junto dos clientes so importantes mas desenvolvidas pelos comerciais. Paralelamente a empresa poder desenvolver aces de relaes pblicas para reforo da sua imagem. A publicidade substituda pela informao tcnica de suporte.
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Prazos de entrega. Gesto das reclamaes. Adequao dos produtos aos clientes.
2.2.5. Transferncia de Know-how B2C consumidor capaz de utilizar sozinho o produto/servio, com o apoio de manuais distribudos com o produto ou com breves demonstraes. B2B A empresa fornecedora baseia o processo de venda na prestao de servios psvenda e treino das equipas dos clientes.
2.2.6. Frequncia de compra B2B Negcio envolve geralmente um elevado valor. Ciclos de compra/mudana longos. Intervalos de compra preenchidos por vendas de servios complementares (assistncia, upgrade, treino,..) Riscos de cliente rfo 2.2.7. Apoio ao clientes B2B Empresa vendedora apoia o cliente na gesto decises de compra. Reforo da atitude de parceria do seu negcio, nomeadamente nas
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psicolgico
o impulso- sugesto
psicanaltico (funcional)
em que presidem
sociolgico
em que preside
econmico (racional)
em que preside
maximizao da utilidade
3.2. O caminho da adopo: Em 1898 E. Lewis estabeleceu uma frmula, A.I.D.A., que explica o processo de deciso de compra, desde que um produto consegue chamar a Ateno ( A ) de algum, despertar o seu Interesse ( I ), tranform-lo em Desejo ( D ) que vai gerar uma Aco (A ) de compra. A expanso deste modelo transforma-se no que denominamos :
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Adopo
SENSAO PS COMPRA
ACEITAO
DIFUSO
FIDELIZAO
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FACTORES CONDICIONANTES DA DECISO DE COMPRA intrnsecos ao produto: vantagem relativa compatibilidade / padronizao complexidade experimentabilidade observabilidade / tangibilidade
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Aumentar as vendas aos clientes actuais - plataforma de clientes Conquistar novos clientes - plataforma de mercado "Explorar" os produtos actuais - novas verses, ou utilizaes Introduzir novos produtos Optimizar os canais de distribuio e a poltica de comunicao.
Estas estratgias podem ser sumariadas na Grelha de estratgia de crescimento intensivo baseada na Matriz Ansoff :
CLIENTES
Diversificao
Probabilidade de sucesso Diversificao interna =25% Probabilidade de sucesso = 35% Aquisio = 35%
Adaptado de Igor Ansoff Strategies for diversification Probabilidades estimadas por um grupo de especialistas americanos de Marketing
lvaro Silva
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lv aro Silv a
e para isso fundamental: Dominar as tcnicas de comunicao e vendas e aplic-las eficazmente. Conhecer os produtos e a concorrncia Conhecer os mecanismos de deciso de compra - Processo de Adopo
Proceder : Segmentao do mercado Classificao de clientes Seleco Assegurar: Cobertura dos clientes actuais Frequncia programada de visitas aos clientes actuais Prospeco de novos clientes As diferenas reais, de natureza intrnseca ao produto, so cada vez menos significativas*, por isso, mais importante do que o produto em si mesmo, a forma como percebido pelo consumidor, assumindo cada vez maior importncia os aspectos extrnsecos (imagem de marca, relao de confiana, poltica comercial...). Desta situao ressalta a importncia do vendedor e da companhia! * capacidade instalada superior s necessidades! qualidade dos produtos cada vez mais nivelada! existncia de grande rivalidade-muitos produtos "followers" ... "me too"! consumidores cada vez mais esclarecidos, exigentes e protegidos! mercados cada vez mais globais e multinacionais! " "
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A representao grfica, abaixo incluida, permite-nos uma fcil visualizao do que acabamos de referir. No caso representado, a CURVA resultante, mostra-nos que duas visitas/ano so insuficientes para que uma relao de confiana profissional se estabelea com repercusso maximizada em vendas; por outro lado, a partir de cinco visitas/ano o efeito acrescido das sucessivas
Volume de Vendas
n de visitas
visitas nulo (em termos de vendas). A forma desta curva depende de inmeros factores: - O PRODUTO: Alguns produtos no exigem uma frequncia to elevada de visitas, enquanto outros apresentam caractersticas (ex: produtos perecveis de grande consumo) que determinam uma assiduidade de visitas quase diria. - O CLIENTE: O nmero de visitas ter tambm que considerar o potencial de compra de cada cliente devendo, os de maior potencial ser acompanhados com mais regularidade. Desta forma reforam-se relaes, dificulta-se a aco da concorrncia, acautelam-se
necessidades imprevistas, alarga-se e solidifica-se cada vez mais o grau de fidelizao do cliente, assegura-se uma assistncia ps-venda "em cima" ("just in time").
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CONCLUSO: Na base destas variveis o nmero ptimo de visitas situar-se- obrigatoriamente entre o nvel crtico mnimo e o nvel crtico mximo de frequncia encontrado, correlacionando sempre o acrscimo de custos de cada nova visita com a correspondente expectativa de aumento de vendas.
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FAZER
SABER
O PROFISSIONAL
SABER
SER
ESTAR
A RELAO
O HOMEM
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Estratgia comercial: Plano de marketing (posicionamento dos produtos,...) Poltica comercial (descontos, prazos de pagamento...)
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2 Tringulo de PV C
V EN D E D O R
projeco
PRO D U TO
FACTORES DE XITO? conhecimento do produto conhecimento da funo conhecimento do mercado (clientes...) domnio das tcnicas de vendas conhecimento de si prprio
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7.1.2. Modelo "AIDA" ATENO - Apresentao sumria INTERESSE - Pesquisa das necessidades e seu preenchimento DESEJO ACO - Argumentao - exposio dos benefcios - Fecho de venda
7.1.3. Modelo" 4 CONS" CONTACTO - desenvolver relao - pr o cliente em cena CONHECIMENTO - pesquisa de necessidades - mtodo das perguntas - a escuta activa - apresentao - demonstrao - exposio dos benefcios CONVENCER - o rebate de objeces - a resposta a perguntas - a alterao de hbitos de compra CONCLUSO - o fecho de vendas
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TA IS EV T R DE S EN DA EN V
1. CONTACTAR
O grande acontecimento
PREPARAO
Chegar ao cliente Impressionar o cliente Pr o cliente em cena Conhecer o cliente Dar a conhecer o produto / servio Responder a perguntas Rebater objeces Alterar hbitos de compra Fechar a venda Saber partir
2. CONHECER
3. CONVENCER
RO AT QU S ON C
4. CONCLUIR
AVALIAO
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7.2. Preparao
Preparao
ESTU D AR...
T REINAR...
PLANEAR...
M ARCAR
E NTRE VISTA
QU ALIFICAR
CLIE NTE
FIXAR
O BJE CTIVO S
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carro- reparaes... pasta- o modelo escolhido...como preparar... "ferramentas" de trabalho: documentao (notas de encomenda, cartes de visitas... ), brochuras, amostras, catlogos, brindes... vesturio...
7.2.2.1. Identificar o interlocutor/cliente: INFORMAO QUALITATIVA: papel do interlocutor, o que faz na empresa, poder de deciso do interlocutor (decision making or decision taking), tipo de cliente (inovador... dependente... lder de opinio...comercial...), nvel de fidelidade, poder negocial, facilidade de cobrana ... INFORMAO QUANTITATIVA : dimenso da empresa, potencial do cliente, quantidades compradas, frequncia de compra...
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O QUE QUER O CLIENTE? motivos de compra? poltica de compras? atitude previsvel? objeces/perguntas previsveis? O QUE POSSO/DEVO OFERECER? que/quantos produtos/servios? que argumentos de venda /benefcios? que prioridades? (ordem de apresentao, esforo a efectuar?) QUANDO OFERECER? de manh? ao fim do dia ? ao almoo ? antes/ depois da concorrncia ONDE OFERECER? na fbrica? ao balco? no gabinete? no corredor? em casa? no caf?
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Encontrar resposta para todas estas perguntas se : consultar o ficheiro momentos antes de cada visita. se actualizar o ficheiro no final de cada visita registando: - alterao de dados biogrficos /profissionais, - compromissos assumidos, promessas recebidas, - posicionamento do cliente face aos produtos abordados... consultar o livro de notas de encomenda.
Pessoal Telefnica
-Tente marcar de uma visita para outra... -Se no for possvel a marcao pessoal, ou se se tratar da sua primeira visita proceda marcao pelo telefone...
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7.4.- Contactar
C on tacta r
G E R IR E S PE R AS V E N C E R B A R R E IR A S
CO NTACTAR
O FR E N T E A FR E N T E (e nfre nt ar o c lie n te )
Fa n ta sm a s
A p liq u e o s 4 v in te s
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7.4.2. Como gerir as esperas? Identifique o tipo de espera Aplique a regra dos 10 + 20 (minutos) Abandone o local - plano a cumprir... Assegure o compromisso para outro dia / hora
Um vendedor que espera indefinidamente para ser recebido, passa uma imagem de indigente. Um profissional de sucesso chega sempre antes da hora marcada entrevista. Faz-se anunciar e ,no caso de ter de esperar,... dez minutos depois, faz o ponto da
situao. Se h possibilidade de ser recebido espera mais vinte minutos. Com meia hora de espera esto reunidas as condies para, se no puder ser recebido, abandonar o local, invocando plano a cumprir. Antes porm dever, com toda a correco, marcar a entrevista para outra hora ou dia. Evite aceitar a visita se no vir asseguradas as condies mnimas: ex: -tempo insuficiente face ao objectivo da visita : " s um minutinho!" -visita na presena do seu colega concorrente.
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PRIMEIROS VINTE PASSOS... situao ideal: IGUALDADE = COMUNICAO SIMTRICA SEJA NATURAL! aquilo que pensa fala mais alto do que aquilo que diz! Numa mensagem 30% contedo verbal, correspondendo s palavras utilizadas, 70% contedo no verbal (apresentao, gestos, atitude, olhar, postura, tom de voz...) - Aperte o boto do casaco ...d uma olhadela em si mesmo - Bata porta antes de abrir - Pea licena para entrar - Sorria abertamente ...treine o seu sorriso - Olhe o cliente nos olhos mesmo ao fechar a porta. A importncia da apresentao pessoal... adequada!...
PRIMEIROS VINTE GESTOS... cumprimente o cliente formal? amistoso? descontrado? grau de relao ? o aperto de mo: quem toma a iniciativa? o truque da pasta: mud-la da mo direita para mo esquerda... a organizao espacial: distncia social posio ? sentado? de p?
PRIMEIRAS VINTE PALAVRAS... a apresentao seja preciso : refira nome profissional refira nome da empresa o uso do nome do cliente nome aquela palavra mgica!!! mas ...
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evite os "ganchos" falsos e ou perigosos: ex: Desculpe incomod-lo, mas... Ia a passar e resolvi visit-lo Mais uma voltinha... Venho apenas recordar-lhe... So s dois minutos...
Ento penhoraram o estdio do nosso clube... ? Por pouco no cheguei atrasado!... estive com outro cliente. Que tal vai o negcio? Como vai de sade? Necessita de alguma coisa?
PRIMEIROS VINTE SEGUNDOS... deixe o cliente adaptar-se mostre entusiasmo... Entretanto deu os vinte passos, disse as vinte palavras, e efectuou os vinte gestos
decisivos para um bom contacto... A fase do contacto muito importante sobretudo se se tratar de um primeira visita: nela se define a primeira impresso que tantas vezes perdura por tempo indeterminado. o seu entusiasmo, a correco e a segurana das suas atitudes, nesta fase, definiro o seu estatuto face ao seu novo cliente, durante toda a visita, prolongando-se por vezes para as visitas seguintes...
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conhecer
CONHECER AS NECESSIDADES DO CLIENTE
(perguntando / escutando activamente)
A entrevista
NECESSIDADES DO CLIENTE
(NEM SEMPRE O QUE ELE DIZ PRECISAR)
DESCOBRIR CLARAMENTE
7.5.1. Perguntar tecnicamente Sondagem Sondagem modelo SAF (Situao, Anlise, Finalizao) tcnica SPIN perguntas : de Situao (usam mquinas de escrever?)
de Problema (est satisfeito com este equipamento?) de Implicao (quanto lhe custa a sua baixa produtividade?) de Necessidade(que rendimento tiraria se uassse este computador?) 1 Identificar/ Analisar Problemas Identificar/ Analisar necessidades Identificar poder de compra (perguntas de pesquisa ou sondagem)
2 Reslover Problemas S fazer Necssidades atis S intonizar o cliente (perguntas de controle ou conduo) 3 fechar a venda (perguntas de fecho)
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NECESSIDADE ESCONDIDA OU IMPLCITA: Ex: "Tenho muita dificuldade em seleccionar os bons produtos" Necessidade: Falta de informao? falta de tempo? falta de confiana nas empresas fornecedoras? NECESSIDADE RECONHECIDA OU EXPLCITA Ex: "Pretendo uma empilhadora que permita elevar paletes de 200 kg, a 6 metros de altura". NEGAO DA NECESSIDADE Ex. Resposta perante um produto inovador: -"Estou satisfeito com os produtos tradicionais".
No so muitas as situaes em que o cliente expe espontaneamente e com clareza as suas necessidades
Tenses internas/ mecanismos de defesa (receio de comprar, receio de exceder o oramento, esperana de encontrar melhores solues, ou a melhor preo).
Experincias passadas (receio de ser enganado, m imagem da empresa...) Falta de conhecimentos (necessidades por despertar) Sigilo profissional (receiturio mdico, poltica da empresa...)
NECESSIDADE REAL
ESTMULO
O QUE O CLIENTE PRECISA ? ( NECESSIDADE). Ex: O cliente um homem de negcios: precisa de um telemvel
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reconhecimento das vantagens em prencher a necessidade: -melhor acompanhamento e controle das situaes? -maiores oportunidades de negcio (mais lucros)? -status? exibio? o contacto com a soluo
SINTONIZAR O CLIENTE COM PERGUNTAS Permite o dilogo em duplo sentido, assegurando a comunicao bilateral. Ex: Qual a sua opinio sobre os produtos verdes? Esta mquina muito robusta. No acha? A sua experincia com o nosso produto tem sido boa ? As nossas encomendas tm chegado dentro dos prazos? Gosta do nosso ltimo anncio? PERMITE: Conhecer melhor o cliente (necessidades, poder de compra, motivaes...) Identificar as atitudes do cliente: aceitao, cepticismo, indiferena, indeciso, objeco... Medir a reaco s nossas iniciativas, procedimentos etc... Implicar o cliente, levando-o a participar na entrevista.
CONFIRMAR A CONCORDNCIA OU A DISCORDNCIA FACE AO "PRODUTO" POR ISSO SO FUNDAMENTAIS PARA O FECHO.
PORQU NO FAZER PERGUNTAS? Timidez? Medo de ofender? Obedincia s "vontades"do cliente? Comodismo (rotina, pressa)? Insegurana ( medo do dilogo, ou das perguntas do cliente)? Ento como dialogar ? Sem dilogo no h venda!
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PERGUNTE PELA POSITIVA. Ex: P: "Gostaria de ter este equipamento na sua fbrica?" R: "Ah! claro..."
EVITE PERGUNTAS INTEIS, OU QUE CONDUZAM A UM NO. Ex: P: "Ainda no pensou naquilo que lhe disse? R: " Francamente ainda no!"
NO FIQUE SATISFEITO COM A 1 RESPOSTA: APROFUNDE DE FORMA LGICA COM VISTA A UM OBJECTIVO. Ex: P: "Tem tido boa experincia com os nossos consumveis?" R: "Realmente tenho?" P: "Agrada-nos ouvir isso, se fosse necessrio mudar estaria disponvel?" R: Depende? P: De qu aspectos? Saiba dosear - evite o interrogatrio Procure sempre oportunidade para o fecho abc - "always be closing"
5.4. Formas de perguntar PERGUNTA DIRECTA Considera o avano tecnolgico decisivo? PERGUNTA INDIRECTA OU INVERTIDA A qualidade muito importante, no verdade? no lhe parece? no ser assim? no isto que acontece?... PERGUNTA INTERNA Quando se conhece uma situao no acha que fcil control-la?
7.5.5.TIPOS DE PERGUNTAS
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SONDAGEM-CONTROLE
7.5.5.2. - LIMITATIVA (COMO? QUEM? ONDE? QUANDO?) - Resposta "balizada" + Enriquece a informao Risco de indiscrio Risco de bloqueamento Ex. Como gostaria que ns tratssemos as suas entregas? Tem preferncia por algum meio de transporte em especial? -
SONDAGEM-CONTROLE-FECHO
7.5.5.3. ALTERNATIVA (OU...OU?) - Resposta condicionada + Facilita a resposta Induz resposta desejada Limita a escolha Risco de resposta imprevista -
Ex:
Prefere as brancas ou as azuis? Devo enviar-lhe duas ou trs caixas? A sua experincia melhor com o p ou com o spray? Mando a encomenda pela CP ou pela RN?
CONTROLE-FECHO
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7.5.5.5. -"RICOCHETE"- ( VS AFIRMAO DESFAVORVEL DO C.) No justifique. Pergunte porqu*? - Resposta justificativa + Revela interesse Impede o desvio da conversa Ajuda o cliente a exprimir-se Ex. C: "O vosso produto caro." V : " caro? Em relao a qu? C: " Acho a embalagem pequena." V: "Acha?" C: Essa promoo no me interessa! V: E porqu Sr Silva? SONDAGEM- CONTROLE Pode deixar a impresso de ironia Expressa discordncia
7.5.5.6. - "BORDO"-(VS AFIRMAO FAVORVEL DO C.) - Resposta de concordncia reforada + Refora concordncia Ex: C: "A qualidade importante!" V: " . No ?" C: Vocs tm uma belssima gama de produtos! V: "Temos. No temos?" CONTROLE- FECHO Dificuldade em apresentar naturalidade
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C: "Este aparelho est a ser comercializado nos EUA?" V: "Considera esse facto importante?"
C:" Cada vez mais o servio de assistncia ps-venda marca a diferena entre os diversos fornecedores, no acha?" V: No percebi muito bem, queira precisar.
C: Quando que me entregariam a encomenda? V: Quando que gostaria de a receber? SONDAGEM- CONTROLE
7.5.5.8 - SILENCIOSA (aps afirmao do vendedor) + Chamar a ateno para aspecto importante Induzir o cliente a falar Induzir a concentrao do cliente. "Obrigar" o C. a responder a um pergunta de fecho Risco de melindrar Suportar silncio -
Ex. V: Ns preocupamo-nos muito a entregar as encomenda a tempo e horas....(de seguida o silncio e o olhar...) CONTROLE - FECHO
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Ex: " Pelo que acabo de lhe transmitir achamos que este o melhor mtodo para o tratamento das guas residuais; concorda?"
CONTROLE - FECHO
Frank Bettger
7.5.6. Escutar activamente mais fcil falar do que escutar! se fala no escuta! Numerosos so os vendedores que No conhecem os seus clientes Ignoram as suas necessidades e No ouvem as suas respostas... Silncio quando o cliente fala! No interrompa o cliente... O cliente fala, voc cale-se de imediato... Siga o cliente passo a passo... Silncio quando quer que o cliente fale!
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Faa perguntas que faam falar No ignore as respostas (esteja atento quando ouve...) Demonstre interesse Meta-se na pele do cliente (lgica dos raciocnios..., linguagem utilizada...motivaes...) Aprofunde... Pea esclarecimentos...D seguimento aos argumentos Manifeste compreenso No perca o "fio da conversa" nas interrupes...
Olhe sua volta! escritrio?... decorao?... Observe o cliente! reaces espontneas de defesa, de incompreenso... (sinais no verbais)
O Cliente (linguagem no verbal): cruza os braos esfrega o nariz bate com os dedos na mesa fricciona o pescoo mexe no cabelo trinca as unhas olha o relgio sorriso franco bate o p...abana os joelhos franze o sobrolho concentra o olhar endireita-se na cadeira atitude defensiva atitude de dvida sinal de impacincia sinal de discordncia sinal de concordncia sinal de insegurana, nervosismo sinal de pressa sinal de satisfao, concordncia sinal de impacincia, ansiedade sinal de dvida, discordncia sinal de observao, reflexo sinal de interesse
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estalar os dedos (polegar e mdio) descoberta, ordem trincar o lbio inferior mos na anca aponta o polegar para cima culpa surpresa desafio confirmao, sucesso...
7.5.7. Apresentar Benefcios caracterstica! funo! benefcio! vantagem! O QUE SO?! As caractersticas podem ser interessantes, mas no resolvem os problemas, nem satisfazem as necessidades... S algumas funes preenchem necessidades do cliente! Essas constituem os benefcios! Os benefcios uma vez reconhecidos pelo cliente podem desencadear a compra na base de motivaes (Factores racionais: econmico, funcional. Factores emocionais: sociolgico, psicolgico) que influenciam o processo de deciso. Estas motivaes variam em funo do "produto" (sentido lato - pvc), do cliente e das circunstncias (um mesmo cliente, em circunstncias diferentes, pode comprar o mesmo produto motivado por razes diferentes, ou at aparentemente contraditrias) Os benefcios podem ser mais ou menos valorizados pelo cliente quando estabelece a comparao com o "produto" concorrente: Aos olhos de cada cliente a competitividade do "produto"(pvc) assegurada apenas pelas respectivas vantagens e no pelos benefcios.
POR ISSO:
transforme as caractersticas em benefcios! venda benefcios e no caractersticas! evidencie os benefcios que s o seu produto oferece ou que o faz de uma forma superior (vantagens)!
se necessrio suporte os benefcios/vantagens com as respectivas caractersticas! ex:"o nosso produto oferece este (a) (...benefcio ou vantagem...) porque tem esta (...caracterstica...)"
para isso conhea: Problemas e necessidades do seu cliente. benefcios oferecidos pelo seu produto. benefcios oferecidos pelo seu concorrente.
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Auto Estrada
Vias separadas com faixas duplas
Processamento rpido
ELEMENTO S SUBJECTIVOS
Benefcios (Preenche necessidade)
A apresentao eficaz dos benefcios do produto pressupe o conhecimento das necessidades do cliente, por isso a entrevista um processo complexo e dinmico em que " a descoberta" (sondagem) das necessidades deve "ir frente". possvel conhecer as necessidades gerais do cliente atravs da recolha de informaes na fase de preparao da entrevista (ficheiro, colegas...) Mas s possvel precisar essas necessidades na prpria entrevista, atravs de perguntas e da escuta activa. Deste modo a entrevista ideal devia desenrolar-se do seguinte forma: Preparar: V:presume necessidade(s) geral(is) do cliente Contactar: V e C:"o abrir da porta" Conhecer: V:pergunta (sondagem geral) V:escuta e pergunta (sond. dirigida) V:apresentao do(s) benefcio(s) Convencer: V:pergunta(s) (controle)
C:confirma/nega necessidade(s) C:precisa necessidade(s) C:"pesagem" do(s) benef. C: valorizao do(s) benefcio(s)
ou objeces ao produto
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C: compromisso (compra)
7.5.8. Audio : Utilize a linguagem adequada: O que o cliente gosta de ouvir, palavras sugestivas: ex: possuir em vez de comprar investir em vez de pagar C : " E quanto a pagamento?" V: " Isso no vai ser problema..., o que nos interessa que fique satisfeito"... Palavras a evitar Cdigo do cliente Pesquise necessidades (pergunte) Escute activamente Apresente benefcios ("q.b." mas "em cheio")
7.5.9. O tacto: Leve o cliente a "tocar" o produto 7.5.10. A vista: Apoie-se em "detailing aids"(literaturas, amostras, catlogos, meios audiovisuais...) 7.5.11. O gosto/o olfacto: Nalguns produtos so muito convincentes... Controle o cliente com perguntas (ex: valoriza este aspecto?...) Enfrente as objeces - resolva-as Enfrente calmamente as interrupes Gaste apenas o tempo mnimo necessrio Fale de poucos produtos...( at 3...) TREINE: FAA UM DEMONSTRAO PLANEADA
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COMO FAZER? Pressupor as necessidades gerais do cliente (pesquisa prvia). Apresentar sinteticamente os benefcios (vectores promocionais) que preencham essas necessidades, apoiando-se nas fontes (catlogos, literatura...) Observar reaces do cliente ("substituio" da sondagem aberta?) Resumir o que se acabou de expor. Repetir?! Inconvenientes: Sensao de "atirar o barro parede"! Predomina monlogo
Convencer
Q u atro cam in h o s face ap resen tao d o s b en efcio s.
Cepticismo
Responder s perguntas Responder
Aceitao
Fecho Fecho
Benefcios
Indiferena
Alterar hbitos de Alterar com pra, ou...
Objeco
Rebater objeces Rebater
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Ex: "como pode constatar...assim sendo, parece-lhe importante o benefcio agora confirmado? Em caso negativo: Porqu?... ; recorra a outra fonte de prova mais credvel para o cliente.
7.6.2. - Indiferena Isole motivo: Ausncia de necessidade?... Satisfeito com os produtos que usa?... Sondagem com perguntas fechadas: - Necessidades no reveladas?
7.6.3. - Objeco Tratamento de objeces... Um bom vendedor tem que estar sempre apto a manejar objeces. De facto, essa aptido uma das mais importantes qualidades que um vendedor deve possuir. A maior parte dos grandes peritos em tcnicas de venda crem que, quando numa apresentao de vendas no surgem objeces, no h, realmente uma venda. Quando o cliente pe um problema, sem o saber, est j envolvido na apresentao que lhe est a ser feita.
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7.6.3.1.1. Escute com calma... Quando um vendedor ouve uma objeco, a sua reaco natural de
aborrecimento. O cliente tambm espera resistncia. Dado que a necessidade de haver acordo vital para haver venda, a objeco desagrada ao vendedor porque esta expresso de desacordo. Por isso, a sua reaco de resistir de imediato e rebater quase sempre precipitadamente. Recorde o primeiro passo: escute com calma. Espere, tranquilamente, no fique nervoso. Tenha presente que o cliente o est a observar. Se escutar com calma e tranquilidade, o cliente ver que est seguro de si mesmo, e isso uma ajuda para rebater a objeco. Muitos vendedores acham que este passo o mais difcil de todos. Escutar cortesia! O vendedor que escuta convence o cliente de que se sente seguro. H uma razo para cada objeco; s escutando descobrir qual . O vendedor com a vontade natural de rebater a objeco, tem uma forte tendncia para interromper o cliente e no escutar.
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7.6.3.1.2. Admita... O ser tolerante coloca-nos em melhor estado de esprito. "certamente...", " Compreendo o seu ponto de vista....", so frases que pem o cliente em condies de nos escutar. O cliente espera que o vendedor esteja em desacordo com a sua objeco, mas se no mostrarmos que compreendemos o seu ponto de vista (se no admitimos a sua justificao), corremos o risco de entrar em discusso. Poderemos ganhar a discusso, mas perderemos a venda de certeza!!!!... Admitir no significa rendio. Admitimos em vez de discutirmos. O cliente que pe uma objeco est a querer intervir na entrevista; admitamos por princpio que ele tem uma razo vlida para apresentar. Se no admitir a objeco do cliente, no pode esperar que ele admita os seus argumentos!...
7.6.3.1.3. Reformule/ Perspective... Ao reformular a objeco evitar que o cliente a repita, ao mesmo tempo ter oportunidade de lhe retirar alguma carga ou presso, utilizando uma linguagem mais "soft". Deste modo estar em melhores condies para iniciar a clarificao. Contudo, tenha cuidado porque se reformular a objeco, adulterando-a
excessivamente, no sentido que lhe interessa, isso poder levar o cliente a reagir e tudo ficar mais difcil. " Compreendo o seu ponto de vista ao considerar que o nosso produto tem um preo um pouco elevado..."
7.6.3.1.4. Pergunte - Clarifique: O vendedor pode achar que difcil fazer perguntas acerca das objeces, ou porque receia desagradar ao cliente, ou porque sabe que no ir gostar das respostas. Contudo, s h uma maneira de saber com rigor qual a causa ou o fundamento da objeco: perguntando de forma adequada. preciso ter presente que uma objeco no significa perda do controlo da entrevista. O controlo continua nas mos do vendedor se ele fizer as perguntas adequadas. Muitas vezes uma simples pergunta resolve uma objeco...
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7.6.3.1.5. Rebata Para rebater qualquer objeco imprescindvel conhecer os argumentos chave e as vantagens do produto que possam actuar como factores de compensao, em caso de necessidade. Se a argumentao for apresentada de forma lgica, clara, com fluncia e convico, ser certamente mais convincente, por isso muito importante estar preparado. Da experincia sabemos que a maioria das objeces verdadeiras, a um determinado produto, se repetem em diversos clientes, por isso faa o seu banco de dados que inclua estas objeces e respectivos contra - argumentos. tambm muito til conhecer e aplicar a tcnica adequada. Deste modo se usar a "escada" tudo ficar mais fcil.
7.6.3.1.6.Capitalize Tire proveito da objeco. Uma objeco bem rebatida deixar o cliente satisfeito e sem, ou com menos, reservas em comprar. Se recebeu o acordo do cliente que aquela objeco era a nica coisa que o impedia de comprar proceda ao fecho de venda... Usando essa mesma objeco, j superada, atingir o objectivo: o cliente ir comprar o produto. Estude estes seis pontos para rebater objeces e ponha-os em prtica. Ver que isso facilitar o seu trabalho e aumentar o seu xito, mas no esquea: isso s possvel se tiver um bom conhecimento do produto e das respostas s objeces.
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"barbas falsas"(desculpas no ligadas ao produto): Ex." no me venha falar de... vou pensar... vou falar com a minha mulher..."
7.6.3.2.2. - Verdadeiras (oportunidades, sinais de compra) incompreenso ( mal-entendido, informao insuficiente ou viciada...) desvantagem percebida
O cliente coloca objeces para ( motivos): -saber mais... -testar o vendedor... -medir os riscos... -obter benefcios suplementares... -ver confirmados os benefcios ou vantagens... - justificar a recusa...
7.6.3.3. Como rebater objeces? resumo da atitude e tcnica (Esteja preparado: As objeces verdadeiras -desvantagens percebidas repetem-se em diversos clientes...)
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Atitude Tcnica
** Para rebater (ponto 7.6.3.3.5) use a " ESCADA": E specificao (efeito "boomerang") C:O novo Opel Corsa muito pequeno? V: precisamente por essa razo... S uposio C: No compro porque demoram muito a entregar! V: Suponhamos que resolvamos...faria uma encomenda... C ompensao C: O vosso CD caro! V: Realmente tem um preo um pouco mais elevado, mas o melhor e tem cinco anos de garantia...
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7.6.3.4. Algumas objeces especiais 7.6.3.4.1. Reclamao -Facilite o desabafo: "cliente insatisfeito cliente perdido", por isso deixe-o "despejar o saco" -Analise os motivos -Suprima ou atenue o problema que deu origem reclamao e se necessrio d compensao -Esclarea, no caso de haver apenas incompreenso (mal-entendido, falta de informao)
Reclamaes
Objeces especiais
Um benefcio anunciado para o produto no ocorreu. Gorou-se a expectativa do cliente. O produto falhou?
O PRODUTO FALHOU NO OCORREU FALHA HOUVE INCOMPREENSO POR PARTE DO CLIENTE ACEITE A RECLAMAO FACILITE A EXPOSIO ANALISE OS MOTIVOS MANTENHA A CALMA NO ADIE / TRATE COM URGNCIA RESOLVA O PROBLEMA ESCLAREA O CLIENTE D COMPENSAES TRANSFORME A FALHA NUMA EXCEPO REPONHA O BENEFCIO/VANTAGEM RECUPERE A CONFIANA DO CLIENTE NA EMPRESA/PRODUTO/VENDEDOR
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7.6.3.4.3. Incompreenso (mal-entendido, falta de informao) C: " pena que no dem garantia neste produto!" V: "Peo desculpa, mas esse os dos nossos pontos fortes... (pausa) oferecemos garantia de 3 anos, assistncia permanente e se no ficar satisfeito poder devolv-lo no prazo de 15 dias que ns devolveremos o seu dinheiro. Se no fosse indiscrio, gostaria de saber onde obteve essa informao..." (mostre-se sereno sorridente e seguro)
7.6.3.4.4. O preo ( um problema especial, quase sempre uma objeco!) O PREO s excepcionalmente no considerado elevado...embora a maioria dos clientes associe um preo alto a qualidade... L diz o provrbio: "O que barato sai caro e o que bom custa dinheiro!"
Voc sabe que o preo do seu produto o PREO CERTO! por isso: No use nmeros redondos (4 990 $00..) Apresente-o no momento certo (no toque no preo antes do cliente - apresente-o depois de ter feito passar o "valor" do produto). No seja vtima de si mesmo (para o preo certo a atitude certa: naturalidade - ateno expresso oral!) Se o cliente lhe pede o preo antes de ter oportunidade de apresentar os benefcioc, ensanduiche-o entre dois benefcios do produto, reduzindo- lhe a importncia (ex. este fato em pura l custa apenas.... e fica-lhe lindamente! Traduza o preo em termos de ganhos (preo baixo: % de lucro - preo alto: em $ margens melhor revenda..."sinal mais" na imagem de marca... segurana ... tranquilidade...)! Perspective-o no tempo (decomponha-o em fraces: semana /ms, levando o cliente a raciocinar em termos de investimento e no em termos de despesa...) Utilize o mtodo distributivo (apresente-o por unidade, dose...)
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EMPRESA: Imagem? poltica comercial ( descontos , prazos de pagamento..)? estrutura? situao? cultura? ... PRODUTOS: Utilizao? funcionamento? caractersticas? embalagens? prazos de validade? precaues? prazos de entrega? apresentaes, verses? vantagens vs concorrncia? e que mais?... PREO? etc.. VENDEDOR: Nvel de satisfao? ambiente de trabalho? etc...etc...etc..etc.. etc... etc... etc...etc... etc... etc... etc... etc... etc.. etc.. etc.. etc.. .
NO ESQUEA: Muitas das perguntas repetem-se em diversos clientes... prepare um banco de dados!
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R e s p o n d e r s p e r g u n ta s
S e j a c la r o e s i n c e ro U s e f o n t e s d e p ro v a S e j a o b je c t iv o R p id o / d i re c t o G a r an t a q u e e n t e n d e u a p e rg u n t a , e q u e f o i e n t e n d id o n a s re s p o s t a s S e o c li en t e f a z p er g u n t a s , n o e s t in d if e re n t e S e f o r es c la r e c id o p o d e r c a m in h a r p a r a a a c ei t a o d o p r o d u to
Re spo nd er s p er g un ta s
N o in v en te / no im pr ovis e
C om p r om eta-se a p r oc u rar a r es po s ta
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Hbitos:
COMODISMO- Mudar significa: memorizar nova marca estudar novas instrues analisar nova experincia... ROTINA: Alterar os meus hbitos? MEDO: risco de fracasso m experincia mau servio ps-venda? SATISFAO usa um produto muito bom, duma empresa de plena confiana, representado por um vendedor em que acredita.
7.6.5.2.1- Identificar o produto que o cliente compra ( perguntando...observando...) 7.6.5.2.2- Elogiar escolha do cliente 7.6.5.2.3- Pedir uma ou duas razes que o levaram a escolher este produto - Benefcios 7.6.5.2.4- Aceitar e concordar com as razes invocadas 7.6.5.2.5- Preencher as mesmas razes 7.6.5.2.6- Fornecer razes complementares para a aquisio do nosso produto - Vantagens Este caminho s levar ao xito aps ter levado o cliente a conhecer o produto, a ter confiana em si e a acreditar na empresa!
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"Use a lupa": Aumente o nvel de insatisfao e suas consequncias Faa o contraste evidenciando os benefcios j reconhecidos pelo cliente;ex: lucro, segurana, comodidade, rapidez, status,... Minimize o "preo a pagar"; ex: investimento, riscos, ...
No coloque o cliente" entre a espada e a parede". O excesso de presso virar-se- contra si!
7.6.6.1. Fecho de venda O que ? Para que serve? Ser difcil? Porque no fechamos mais vezes?
7.6.6.2. Quando fechar a venda? Os sinais (os indcios) de compra (verbais ,no verbais)... A negociao...
Os diferentes mtodos...
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7.6.6.5. Quando fechar a venda? o momento certo de fechar depende de: intuio do vendedor? alguma... experincia do vendedor? muita... no existe uma frmula que permita calcular o momento oportuno para fechar...use o sexto sentido : "feeling"... porm: os sinais de compra dados pelo cliente, indicam o momento...
7.6.6.6. Sinais de compra - VERBAIS : O CLIENTE PEDE UMA VANTAGEM ADICIONAL: Ex: o produto tem garantia ? de quantos anos? O CLIENTE VOLTA A COLOCAR UMA OBJECO, MAS SEM CONVICO. Ex: Continuo a pensar que o produto muito caro...tenho a impresso que j vi outros mais baratos... O CLIENTE LEVANTA UMA OBJECO FALSA (TCTICA) OU DE POUCA IMPORTNCIA: Ex:Os vossos concorrentes permitem o pagamento em seis prestaes e sem juros... O CLIENTE FAZ INTERVIR UM TERCEIRO : Ex:No sei se... que acha disto, Sr eng.? O CLIENTE FALA COMO SE J TIVESSE O PRODUTO: Ex: Se eu comprasse este produto que cuidados devia ter?... como que devia us-lo? se despachasse hoje este contentor quando que chegaria ao destino? O CLIENTE PERGUNTA QUANTO CUSTA O PRODUTO... O CLIENTE FAZ UM COMENTRIO POSITIVO: Ex: Realmente nunca tinha pensado nisso... O CLIENTE PEDE PARA EXPERIMENTAR O PRODUTO... PEDE AMOSTRAS...
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Tome a deciso de fechar no momento certo... Use o mtodo adequado ao cliente e sequncia da entrevista... Aps uma pergunta de fecho :cale-se Comece a preencher a nota de encomenda descontradamente e com confiana... no altere o tom de voz , o ritmo com que fala, ou o comportamento...
7.6.6.8. Tipos de fecho de venda 7.6.6.8.1. Pressuposio Indicado em clientes introvertidos, e bem conhecidos do vendedor Indicado em entrevista em que houve sinais claros de compra, ou em entrevista de reforo de venda ( "revenda"). Ex: Encomendo 10 embalagens? Precisa que lhe entreguemos este equipamento com urgncia? variantes: Alternativa ou escolha Indicado em clientes indecisos Ex: Encomendo 5 ou 10 embalagens? Prefere que lhe envie as grandes ou as pequenas?
O caminho das perguntas Este mtodo efectuado ao longo de toda a entrevista e baseia-se em perguntas de controle em que o cliente vai sucessivamente concordando e valorizando os benefcios apresentados. No deve ser usado com cliente Agradvel que diz sempre sim. Indicado em lderes de opinio, aproveitando os seus pontos de vista para fechar a venda. Ex: V: Sr. Eng. que pensa do nosso sistema de tratamento de guas residuais? C: Acho que tem muitos aspectos favorveis, como por exemplo....
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7.6.6.8.2. Sumrio ou balano: Resumo dos benefcios que mereceram a concordncia do cliente seguidos de uma pergunta de fecho. Ex: Registmos com satisfao que a economia e a segurana do nosso compressor correspondem s suas expectativas. Tem urgncia na entrega?
variantes: Resposta s objeces Indicado quando foram rebatidas con xito uma ou mais objeces. Ex: Agora que a questo do preo e da assistncia deixaram de ser obstculos,
"Sandwich" Indicado quando o cliente identificou uma desvantagem do produto. Este ponto fraco ser "entalado" entre dois pontos fortes ( vantagens). Ex: O Sr. possuir a mais avanada fotocopiadora a cores. Fica ligeiramente mais cara, mas em contrapartida quase no precisa de assistncia. "Ponto fraco" Indicado quando o cliente deu sinais evidentes de ter valorizado muito um aspecto do produto.
7.6.6.8.3. Presso O mtodo de presso directa nunca deve ser utilizado! Ex.Compreenda, s podemos dar assistncia aos clientes que comprem regularmente e em quantidade. variantes: "Sensibilidade" Ex. Se conhecesse bem o nosso produto, no hesitaria (pausa)... Certamente no fui claro... " Confronto" Usar apenas por vendedores com muita experincia.
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perguntar-me se haver algum problema de que no me apercebi! 7.6.6.4. Reforo de venda Indicado no acompanhamento de cliente que j compra os nossos produtos .Torna-se necessrio reforar a venda, continuando a dar razes que assegurem a fidelidade do cliente. variantes: "Ego orientado" Ex: A sua experincia da maior importncia ! Eu sabia que tomaria a melhor deciso! Claro que do Sr. j esperava uma deciso rpida e acertada! "Consumidor orientado" Ex: Os seus clientes vo gostar!
Os seus colaboradores vo ficar satisfeitos com estes consumveis. " Tcnica ou cincia orientada" Ex: Sabia que o nosso produto continua a ser considerado o mais actual do mercado! Sabia que os aparelhos de soldar que comprou receberam o prmio da inovao na exposio de ... ?
7.7. Auto-avaliar
Porque estou to satisfeito ? Porque estou to satisfeito, apesar de no ter conseguido a nota de encomenda? Porque tenho esta sensao de fracasso, apesar de ter conseguido vender? Porque no fui convincente na resposta quela objeco? (alis j no a primeira vez!) Porque que o cliente no comprou, apesar de aparentemente tudo ter corrido bem?
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treinar....treinar.....treinar.....
No conhecer as necessidades do cliente... Falar demais, gastando muito tempo... Falta de sinceridade ou de honestidade... Falta de correco para com a concorrncia... Falha no cumprimento de promessas prestao de servios, ou de assistncia... Pressionar demasiado...
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Dimensionar:
Organizar:
- As zonas - Mercado - Empresa - Obj. Estratgico - Poltica da Empresa - Territrio - Tempo Disponvel - Nvel Crtico de - Territrio - Produtos - Misses/Tarefas/Iniciativas - Combinadas: Territrio/produto Territrio/cliente Territrio/cliente/produto Produto/cliente
DIMENSIONAR
O dimensionamento da fora de vendas responde seguinte questo ? Qual o nmero de vendedores que devem formar a equipa de vendas de uma empresa de modo a responder da forma mais lucrativa carga de visitao planeada. Como determinar a carga de visitao ? Imaginemos que tnhamos uma listagem de clientes de uma empresa. Se a esta lista acrescentarmos a periodicidade de visita a cada cliente e a correspondente frequncia de visita, obteramos, tendo em considerao todos os clientes, a carga de visitao prevista (nmero total de visitas nossa carteira de clientes).
Equipor Eminor Jos da Costa .... ... Soares da Costa e Filhos
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Total
...
Se cada comercial executar 5 visitas por dia e estiver no terreno 210 dias por ano, ento ele far 1.050 visitas por ano e precisaremos de 5.250 / 1050 = 5 vendedores para atingir a carga de visitao planeada.
8.1.Mtodo de Talley
As etapas do mtodo
Classificar os clientes
A frmula de Talley
Ci x Fi V
Calcular a carga de visitao Ci*Fi Ci*Fi Definir o nmero de visitas por vendedor por dia e o nmero de dias no terreno
N=
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O Dr. Sobral (director de vendas ) prev as seguintes periodicidades de visita e facturaes (ano 2007) : Facturao Clientes mdia Periodicidades de visita Zona A Zona B Zona C
O objectivo de visitas por dia e vendedor para 2007 7 e os vendedores trabalham 5 dias por semana.
O Dr. Sobral prev efectuar 500 visitas de prospeco em 2004. Os vendedores auferem actualmente um salrio fixo de 1.300 Euros ms, estando previsto para 2007 um aumento de 3%. Sobre o salrio fixo a empresa paga de impostos 25%. Cada vendedor tem um custo anual de exerccio de 7.500 Euros. A comisso sobre vendas de 2% e o sistema de prmios custa empresa 1% das vendas.
O oramento disponvel para cobrir o custo da equipa de venda de 5.8% das vendas.
Dimensione a fora de vendas para o ano 2007. Indique todos os clculos que fundamentam a sua proposta e justifique as suas opes. Nota :Ao calcular os dias no terreno, deve ter em ateno as frias, feriados, faltas e os dias para reunies (que deve arbitrar).
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Clculo da carga de visitao Zona A Clientes Armazenistas Reparadores Empresas Industriais Ci 30 200 2.000 Fi 12 6 4 CxFi 360 1.200 8.000 Ci 20 100 450 Zona B Fi 12 4 CxFi 240 400 Ci 40 300 700 Zona C Fi CxFi 26 1.040 6 1.800 4 2.800 Total CiFi 1.640 3.400 12.600 17.640 500 18.140
4 1.800
Clculo do oramento de vendas Zona A Zona B Zona C Total Clientes Armazenistas Reparadores Empresas Industriais Ci 30 200 2.000 Ci 20 100 450 Ci 40 300 Ci 90 600 Vendas por cliente 15.000 2.000 2.500 Vendas totais 1.350.000 1.200.000 7.875.000 10.425.000 Dias no terreno Total de dias do ano Sbados e Domingos Feriados e pontes Frias Reunies Faltas eventuais Soma Total de dias para vender 102 14 22 12 5 155 210 365
700 3.150
Nmero de vendedores =
CiFi V
18.140 = = 12,34 12
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CUSTO DA EQUIPA DE VENDAS Oramento Salrio fixo Aumento salrio Encargos sobre salrios Custo directos exerccio Vendas Comisses sobre vendas Prmios Total Custos sobre vendas 5,80% 2% 1% 1300 Euros 3% 25% 7500 Euros Euros 10.425.000 208.500 104.250 683.940 6,56% 224.952 56.238 90.000 Custo
Comentrios : O custo da equipa dimensionada ultrapassa o oramento disponvel, as alternativas de soluo passam por: - Reduzir a equipa a 12 vendedores. - Reduzir as visitas aos Armazenista Zona C. - Reduzir o custo dos prmios. - Diminuir o n de dias para reunies. - Aumentar o oramento de vendas nalgumas classes de clientes.
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O mtodo de Semlow analisa a contr ibuio lquida para a margem br uta das equipas de vendas para determinar a dimenso ideal dessa mesma equipa.
Exerccio de aplicao : O director de vendas de determinada empresa sabe que a umento do nmero de vendedores da sua equipa permite aumentar o volume de vendas, e estima que a relao entre a dimenso da equipa de vendas e o volume de vendas a que se apresenta na tabela :
N Vend e d o re s 10 12
A margem bruta das vendas de 20% e os vendedores representam o seguinte encargo para a empresa : Salrio mensal por vendedor Encargos sobre salrios Custos do exerccio por vendedor Comisses sobre vendas Prmios (custo sobre vendas) 200 25 % 500 /ano 2% 1%
Vend a s
500. 000 582. 000 651. 000 751. 400 830. 000 887. 800 955. 800 995. 100
14 17 20 23 27 31
Resoluo
N Vendedores
Vendas
M argem bruta V*20% 25% 200*n*14 *200*n*14 Salrio 28.000 33.600 39.200 47.600 56.000 64.400 75.600 86.800 Encargos
Custo da equipa de vendas 500*n Cu stos exerccio 5.000 6.000 7.000 8.500 10.000 11.500 13.500 15.500 2%*V Com isses 10.000 11.640 13.020 15.028 16.600 17.756 19.116 19.902 1% *V Prm ios 5.000 5.820 6.510 7.514 8.300 8.878 9.558 9.951 55.000 65.460 75.530 90.542 104.900 118.634 136.674 153.853 Total
Contribuio lquida para M argembruta 45.000 50.940 54.670 59.738 61.100 58.926 54.486 45.167
10 12 14 17 20 23 27 31
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Os custos associados com a sua equipa de vendas so os seguintes: Salrios: Encargos sobre salrios: Custo de apoio s vendas: Comisses sobre vendas: OBJECTIVO Considerando que a empresa opera com uma margem bruta de 20% defina a dimenso ideal da sua equipa de vendas com base nos dados enunciados. Resoluo Custos Salariais 20% # Volume 1250 25% 2500 Custos exerccio 25.000 30.000 35.000 42.500 50.000 57.500 67.500 77.500 75.000 87.000 97.500 112.500 124.500 132.000 135.000 138.000 25.000 343.750 29.000 408.500 32.500 471.250 37.500 564.375 41.500 653.500 44.000 736.625 45.000 838.125 46.000 939.625 3% 1% Total Cont. Lq. MB 156.250 171.500 178.750 185.625 176.500 143.375 61.875 -19.625 1.250 Euros 25% . 2.500 Euros por ano e vendedor . 4%
Margem Salrio Encargos Bruta fixo Salrios 43.750 52.500 61.250 74.375 87.500 100.625 118.125 135.625
Comisses Prmios
Vend. Vendas 10 2.500.000 12 2.900.000 14 3.250.000 17 3.750.000 20 4.150.000 23 4.400.000 27 4.500.000 31 4.600.000
500.000 175.000 580.000 210.000 650.000 245.000 750.000 297.500 830.000 350.000 880.000 402.500 900.000 472.500 920.000 542.500
A anlise da evoluo da Contribuio Lquida para a Margem Bruta, mostra que a dimenso ideal para a equipa de vendas ser 17 vendedores (com os dados disponveis)
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Territrio ?
Clientes ?
Produtos ?
Tarefas ?
Soluo combinada ?
lvaro Silva
Zon a
:C on jun t o a
de um
clien t es v en d ed or
(a ct ua is e
ou
a t r ib ud os
sit ua d os
Esfor o de venda
A abordagem por territrio tem logicamente algumas vantagens importantes mas tambm algumas desvantagens e a sua utilizao deve responder a situaes em que os produtos no so demasiados numerosos ou complexos e os clientes no so excessivamente heterogneos:
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V a n ta g ens C us t os d e d es loca o R esp on sa b ilid a d es c la r a s R ed u o d os n v eis d e co n tr o le D esva nta g en s A m p lit ud e d e f un es d o v en d ed or F a lt a d e esp ec ia liz a o P r odutos m er ca dos N m er o d e p r od ut os lim ita d o C lien t es h om og n eos M er c a d os r ed u z id os
urbana
suburbana rural Vendedor es l oc al i z ados na s ede, e/ou del ega es orma das zonas em cunha F
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(organizao territorial)
Vendedores residentes nos centros de polarizao de consumo Forma das zonas : circulares, hexagonais, em trevo, irregulares.
FORA DE VENDAS
(Organizao territor ial)
Dispersa
1 2
4 3
Agentes locais...?
4 (organizao territorial)
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Desvantagens Dificuldade quando os clientes esto dispersos Custos de deslocao Produtos mercados Mercados muito segmentados Compradores diferenciados
Vantagens
Melhor conhecimento do produtos Controle estratgico vendas Incremento de vendas por produto
Desvantagens
Duplicao funes Mais nveis de controle Custos de gesto e controle Custos de deslocao
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Vantagens
Especializao por tarefas Clara atribuio por tarefas
Desvantagens
Escassa operacionalidade Duplicao de vendedores Custos elevados
Produtos mercados
Produtos novos ou complexos Mercados inovadores Novos mercados
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O a com pa nha m en to im po rt an te p ara o che fe d e v en das e pa ra o v e nde dor. T em por obje ct iv os prin cipa is - M FA A m o tiva o do v en de dor e Sua fo rm a o ta m b m um a f orma im po rt an te de a p o io . A ju da im port ant e n a a va li a o O acom pa nha m en to um a b ase esse ncia l p ara : corri gi r e rros, m e lho ra r com p ort am e nt os e a ti tu de s.
EN TREVISTA
ADMINISTRATIVO
(Simples e Pon tual) Est atsticas de vendas Resumos d irios de activid ade Ficheiros Agen da de marcao Relatrios men sais Relatrios especiais Mapas de despesas
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A visita acompanhada
Objectivo essencial para: avaliar, formar, motivar e apoiar.
A visita acompanhada raramente feita com naturalidade... O acompanhamento do cliente e do vendedor sero diferentes.
Metodologia:
Participar muito discretamente no dilogo. No humilhar nem ofuscar o vendedor, exibindo conhecimentos ou aptides. Deixar o protagonismo para o vendedor. Seja bom observador... Se possvel intervir s no fim do dia.
Acompanhamento externo Vendedor Formao/Preparao Postura Resultados Actividade /atitude Relao com clientes Conhecimento do terreno Conduo das entrevistas Concorrncia Pontualidade
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Avaliao final
N otas Plano
Acompanhamento
Avaliao:
Proceda a uma anlise do dia de trabalho (s questes relevantes). Situe o vendedor face s etapas de progresso estabelecidas. Comece pelos seus pontos fortes.
Plano de aco:
Obtenha o seu acordo em relao a novos objectivos de progresso.
(no mais de trs).
Elabore conjuntamente um plano de aco. Consulte regularmente as anotaes feitas. Contacte regularmente com o vendedor. Tome medidas correctivas apenas se necessrio.
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Desvio x100=-12.5%
45%-50%=-5% 8.5-10
=-15%
25%-30%=-5% 8.4-8.0
8.400 8.0
=+5%
Clientes programados Prospeco Nvisitas a clientes novos 25% N total de visitas 28% 28%-25%=+3%
Exerccio de aplicao Tendo em conta os dados de actividade do Sr. Costa, vendedor da empresa Eminor, durante o ano de 2003, avalie o seu desempenho, usando os indicadores convenientes.
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Resoluo
Carga de vistao Classes A B C Carga de vistao Ci 10 50 150 Fi 26 12 6 Ci X Fi 260 600 900 1760
Anlise de resultados Visitas Totais Visitas Prospeco Visitas clientes actuais Taxa cobertura Vendas Totais Vendas novos clientes (tempo investido) Vendas clientes actuais Volume encomendas Valor mdio das encomendas # Encomendas Vendas mdia por encomenda (Tempo rentvel) Tempo produtivo Eficincia das vendas (vendas em % das encomendas) Kms percorridos Dias no terreno Kms por dia Kms por visita Visitas por dia (Tempo til) 91,67% 16000 210 76,2 10,7 7,1 1.100.000 300.000 800.000 1200000 2400 500 2.200 33,3% 27,3% 72,7% 1500 300 1200 68,2% 100,0% 20,0%
Com base nas indicaes deste caso prtico possivel desenhar um formulriod de acompanhamento das actividades dos vendedores:
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Reunies comerciais
.
FORMAR:
INFO RMAR
-( Gesto da informao*) -Rec olha de "fe ed-back": - re sposta r pida e fle xvel -P esquisa de novas ideias: - concep o da estratgia -E limina boatos, aca lma rumores... -P ersua de e convence : - imple menta o de objectivos comuns -Anuncia medida s, dec ises -Informa sobre: -quem so mo s? -o nde estamos? -para onde vamos?
Reunies comerciais
MOTIVAR: -Promove esprito de equipa: -ve nc e isolame nto ( plano psic olgico) -Estimula competitividade:-compa ra o de resultados? (plano t cnico) -Pe rmite re forar a Lidera na .
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N o esquea :
- difcil enfrenta r audincias -Nas re unies, a audi ncia mede : -a sua competncia -a sua convic o (acre dita no que diz?) -os se us conhecimentos... -a sua capa cida de de "se du o",
persuaso.
CONVOCAO - Informar com antecedncia sobre: - Objectiv o - Hora - Local (cuidado se for a 1 vez), - Agenda / ordem de trabalhos.
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TEMA
PAPIS
-animador? -audincia: -quem so? -quantos so? -homognea (conhecimentos, opinies?) Quem quem dentro da reunio?
MTODO DE CONDUO:
Reunies comerciais
Abertura da r eunio: Relembrar a a genda previamente entregue. D as boas vindas.
Explorao da reunio: Tire partido do m aterial audiovisual. U se o corpo e a voz. Tire partido da audincia. Controle a evoluo do clima.
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- M. audiovisuais (quais?):
-quadro , fo lhas, marcadores?
-retropro jector, acetatos, canetas? -projector de slides, slides? -tv, vdeo , cmara de filmar? -computador, painel de projeco? -papel, lpis, borracha, dossiers? -no mes dos participantes? -cassetes, apontador, ponteiro ? -amplificador de som, micro fo ne? (teste voc mesmo)
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Remunerao
O sistema de remunerao deve estar articulado em funo da poltica comercial. No copie, o melhor sistema noutro contexto pode no ser o melhor para a sua fora de vendas. As remuneraes indirectas so cada vez mais utilizadas (gesto da fiscalidade). Lembre-se: o dinheiro sobretudo um factor higinico. (S por si no motiva, mas a sua falta desmotiva). A poltica de remunerao e o contexto econmico, social e sectorial... - Questes macro-econmicas; (inflao, taxas de juro, etc.) - Remunerao praticada pela concorrncia. - Remunerao praticada nos restantes sectores da empresa.
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O fixo n o tem de ser igual para todos. Deve, no entanto, evitar-se grande pulverizao. O salrio fixo dev e ser suficiente para reduzir o stress que uma situao, exclusivamente dependen te dos resu ltad os, provocaria, limitando as capacidades do vendedor.
Prs Segurana Estabilidade do vendedor Lealdade Gesto das zonas + Fcil recolha de informaes
Contras Falta de incentivos Favorece vendedores pouco produtiv os Custos constantes mesmo que as vendas baixem
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As comisses no incentivam directamente ao atingimento Contras de objectivos especficos, apenas o fazem por via indirecta: quanto mais vender, mais recebo. No desenvolve lealdade Incentiva venda dura Dificulta tarefas extra-venda
Remuneraes -Prmios
Prs Flexibilidade Os prmios incentivem directamente ao atrevimento dos objectivos estabelecidos sejam individuais ou de equipa. Contras Geralmente complexo de gerir Adaptao aos objectivos da poltica comercial.
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Permite dirigir esforos para os objectivos. Mistura Estimu la energias Ev ita regalias adquiridas ou ocasionais Garante segurana financeira mantendo os estmulos de desempenh o Motiv a bons vendedores Flexibilidade Controle
Prs
Opes
Compensao
Objectivo
Volume de vendas
Adaptado de : CICHELLI, David J.-Compensating the Sales Force: A Pratical Guide to Designing Wining Compensation plans, Mcgraw-Hill, 2004. ISBN:0-07-141188-7
100
Aplicao
Vendas at 750.000 Euros V endas + de 750.000 Euros
Exemplo
5% 7%
Volume de vendas
Opes
Aplica o
V endas at 750.000 Euros Vendas + de 750.000 Euros
Exem plo
5% 3%
Compensa o
Objectivo
Volum e de vendas
101
Apli cao
Vendas at 750.000 Euros Vendas + de 750.000 e - 1.250.000 Euros Vendas + de 1.250.00 Euros
Ex emplo
5% 7% 4%
Compensa o
Objectivo 2 taxa de comisso y% das vendas 3 taxa de comisso z% das vendas
Volum e de vendas
Opes
Aplica o
salrio base anual - 8.500 Euros Todas as vendas
Exem plo
3%
Salrio fixo
Volum e de ve nda s
102
Aplica o
s alrio bas e a nua l - 8 .50 0 Eu ros Ve nda s a t 5 00.0 00 Eur o s V en da s + de 5 00. 000 e - 7 50. 000 Eu ro s V end as + de 75 0.00 0 e - 1.2 50. 000 Euro s V end as + de 1. 250 .00 Eur o s
Exe m plo
0% 2% 5% 0%
Com pensa o
Obje ctivo 1 ta xa de comis s o x% das ve nda s Obje ctivo Sa lrio f ixo
V olum e de ve nda s
Opes
Aplica o
Vendas produtos ABC Vendas produtod Cd
Exe mplo
7% 10%
Com pe nsao
Volume de vendas
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A gesto por objectivos essencial para uma gesto moderna. Vantagens e fundamentos
Servem de base para o plano anua l de produ o. Permite um pla no de Marke ting realista e coe rente . Estima a rentabilidade dos produtos. Ponde ra o inve stimento. Fundamenta decises (e x: conve nincia do la na mento de um novo produto). Um plano comum para toda a equipa, (base de informao). Concentrao e direco de esforos (aco sinrgica). Coordenao da actividade (acom panhamento e controlo) . Motivao da F.V. (as metas so um desafio e uma referncia). Avaliao da F.V. (noo de sucesso ou fracasso).
Os objectivos so um pouco de tudo isto. No ignoram as tendncias do mercado e de evoluo da nossa organizao, so resultados esperados, usam as estimativas para garantir coerncia mas, so antes de mais, decises fundamentadas da organizao dos resultados que pretendem e julga ser capaz de obter.
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A s p e c to s im p o r t a n t e s a te r e m c o n t a
... D i m e n s o d o m e r c a d o (p o t e n c i a l)
Tipo participativo, em que h confrontao de ideias, entre a hierarquia e os subordinados. Tipo misto, os objectivos so determinados pela hierarquia enquanto o plano efectuado com base nos subordinados.
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ESCRITOS
REFERENCIADOS NO TEMPO
DESAFIO POSSVEL
(Em bicos de ps)
CLAROS MENSURVEIS
PARTILHADOS REALISTAS
11.2. os objectivos e o planeamento da actividade comercial. O estabelecimento de objectivos claros e partilhados, para as equipas comerciais, permite no s gerir a actividade da equipa como garantir que os objectivos globais da organizao sejam atingidos. Torna possvel o correcto dimensionamento das equipas e dos recursos de
PRODUO PLANO
PLANO VENDAS
METAS ACES
CONTROLE
DECISES INVESTIMENTO
OBJECTIVOS
DESAFIO
MOTIVAO
ATNGIVEL
AVALIAO
DIMENSIONAMENTO F. VENDAS
MERCADO : POTENCIAL /TENDNCIAS / CONCORRNCIA EMPRESA : RECURSOS / OBJ ECTIVOS GLOBAIS / POSIO PRODUTOS : CICLO/ HISTRIA DE VENDAS
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Plano actividade
REPARTIO OBJECTIVOS - VENDAS
PRODUTO 1 REGIO A VENDEDOR X1 CLIENTE YI CLIENTE Y2 TOTAL VENDEDOR X2 CLIENTE JAN FEV MAR 1 TRIM
Y3
CALENDRIO
DIAS DE CALENDRIO CIVIL DEDUZIDOS DE:
DIAS DE REUNIO DIAS DE FORMAO FRIAS / FERIADOS / PONTES PREVISO PARA ABSENTISMO
DIAS NO TERRENO
AGENDA
11.3. os objectivos e o oramento do departamento comercial Estabelecidos os objectivos do departamento comercial, dimensionadas as equipas
comerciais, possvel estabelecer o oramento do departamento comercial e com base nos objectivos de vendas e de margem estimar a contribuio do departamento comercial para os resultados da organizao.
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APOIO S VENDAS
DESLOCAES REFEIES ESTADIAS ETC..
11.4. A planificao no departamento comercial Uma organizao moderna assenta o planeamento da sua actividade em planos, elaborados com a devida antecedncia e que suportam uma gesto, correcta e organizada da sua actividade. A organizao (em algumas situaes o departamento comercial) deve preparar para cada exerccio um plano de marketing que permitir ao departamento comercial, o desenvolvimento sustentado do seu plano de actividade e permitir dotar os comerciais de planos e manuais de campanha.
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IMPLEMENTAO
execuo Medio resultados
Objectivos irrealistas
Plano defeituoso
Critrios errados
Execuo deficiente
Desvios Resultados?
Rever
Melhorar
Alterar
Treinar
analisar
continuar
MANUAL DE CAMPANHA
PLANOS
Plano de marketing
Diagnstico da situao Interna Externa Anlise SWOT Estratgias Produto, preo... Tcticas Meios Humanos Financeiros Promocionais/tcnicos
Plano de Campanha
Objectivos Estratgia-linha de aco Grelha produtos-mercado Materiais de apoio Promocionais logsticos
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Com base nos objectivos estabelecidos e usando os indicadores convenientes a gesto do departamento comercial pode avaliar os resultados obtidos. Dever estar prevista e organizada a preparao de anlises regulares e um sistema eficiente de informao das equipas comerciais. Um sistema mnimo fornece informaes essenciais numa base semanal, atravs de suporte informticos ou de relatrios sintticos impressos e, garante uma anlise mensal, mais detalhada, de resultados pela equipa de vendas com a presena do gestor da equipa. 12.1 os indicadores mais relevantes
ndice de crecimento =
Tempo til =
Tempo produtivo =
N encomendas N de visitas
Tempo rentvel =
Tempo investido =
Prospeco =
N visitas a clientes novos N total de visitas Clientes novos Total de clientes Vendas a clientes novos Vendas totais
% de clientes novos =
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112
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Definio de clientes potenciais Pesquisa de Base de dados de prospects Contacto Carta de apresentao
Marcao entrevista
Entrevista
o o o
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Bases de dados Internet (motores de busca, directrios, pginas de empresa) Trabalho de campo Comunicao e Marketing
o o
A Revenda (Lojas, carros de trabalho, reclames) Obras em Curso ( Construtores, instaladores, etc) A Indstria
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Acompanhamento e controle
Clientes novos Total de clientes Vendas a novos clientes Vendas totais Vendas a novos clientes
Entrevistas a novos clientes % de clientes novos
Horas investidas Contactos de prospeco Contactos de prospeco Entrevistas realizados Entrevistas realizadas Vendas concretizadas
Os cinco modos de planar... Uma vez chegado ao novo cliente; o prximo passo ser realizar a primeira venda, seguida de outras, at fidelizao. 1. Reforce e agradea a deciso de compra 2. Trate rapidamente dos problemas 3. Responda rapidamente aos seus clientes 4. Cumpra todas as promessas 5. Mantenha-se em contacto
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