ANDRIA MENDES DE ALMEIDA FERNANDA AMORIM SCHULLE FERNANDA BUENO VIEIRA GISELLE NUNES LINHARES MARISTELA CRISTINE CORREA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itaja 2012

ANDRIA MENDES DE ALMEIDA FERNANDA AMORIM SCHULLE FERNANDA BUENO VIEIRA GISELLE NUNES LINHARES MARISTELA CRISTINE CORREA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Atividade Curricular apresentada disciplina Operaes de Administrao do Curso de de

Administrao do Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior IFES.

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itaja 2012

SUMRIO
1. INTRODUO ........................................................................................................ 4 2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO .............................................. 5 3. LOCALIZAO E ARRANJO FSICO ................................................................... 6 3.1 TIPOS DE LAYOUT .............................................................................................. 9 4.CAPACIDADE PRODUTIVA ................................................................................. 13 4.1 GESTO DA PRODUO REQUISITOS PARA APLICAO DO ESTUDO DE CAPACIDADE ..................................................................................... 13 4.2 DESAFIOS PARA LOGISTICA .......................................................................... 15 5. TEORIA DAS RESTRIES ................................................................................ 16 6. CONCLUSO ....................................................................................................... 28 7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 29

1. INTRODUO
Este trabalho tem como foco o estudo do PCP Planejamento e Controle da Produo, bem como dos benefcios desta ferramenta gerencial indispensvel em qualquer empresa, seja do setor industrial ou prestao de servios. Planejamento e controle so essenciais para qualquer organizao, uma vez que toda operao tem como premissa traar planos visando o alcance dos objetivos dentro dos prazos estipulados e tambm monitorar todas as etapas do processo produtivo. O PCP de extrema importncia, pois permite responder indagaes como: o que, quando, quanto, com que, como, onde e com quem produzir. A resposta a estas questes determinar a necessidade ou no de uma reestruturao fsica na organizao para atender o que foi estabelecido no plano de ao. Tais mudanas podem ser estruturais, departamentais, processual, envolvendo desde qual material ser utilizado na produo, at a aquisio de novos equipamentos e contratao de mo de obra.

2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Segundo CHIAVENATO (1991), a funo PCP que planeja e programa a produo e as operaes da empresa, bem como as controla adequadamente, objetivando aumentar a eficincia e a eficcia atravs da administrao da produo. Desse modo, entendemos por Planejamento e Controle da Produo (PCP) como um processo gerencial das atividades de produo que tem por objetivo garantir a correta alocao dos recursos para produo de bens e/ou servios. O planejamento e o controle esto presentes em todas as etapas do processo de produo, e, embora se complementem, planejamento e controle so funes distintas. Planejar definir objetivos, metas e como atingi-los de forma eficiente; bem como estipular prazos, determinar o que e quando produzir, quanto produzir, qual quantidade e tipo de recursos alocar. O Controle responsvel pelo monitoramento das etapas do processo de produo, possibilita identificar e corrigir possveis falhas e distores, a fim de alcanar o resultado desejado. Ambas as funes aliadas permitem comparar o programado e o realizado, agregando qualidade, flexibilidade e melhor custo. Entre os tipos de planejamento e controle utilizados pelas indstrias esto: planejamento e controle de capacidade produtiva; de estoque, da cadeia de suprimentos, MRP, Just in Time, de projetos e, finalmente, planejamento e controle de qualidade. O Planejamento e Controle da Produo (PCP)

possibilita a empresa produzir com maior perfeio, rapidez e menor custo, obtendo melhor lucratividade. Os sistemas de planejamento e controle podem variar de acordo com o tipo de indstria, tamanho da empresa e as diferenas entre as estruturas administrativas. Sendo assim, o plano de operao produtiva determina a forma fsica e a estrutura da produo.

3. LOCALIZAO E ARRANJO FSICO

Arranjo Fsico a manifestao fsica de um tipo de processo. Planejar o layout da instalao significa planejar a localizao de todas as mquinas utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento aos clientes, reas de armazenagem de materiais, corredores, banheiros, refeitrios, bebedouros, divisrias internas, escritrios e salas de computadores e, ainda, os padres de fluxo de materiais e de pessoas que circulam nas instalaes. O planejamento do layout de instalaes dever fornecer: a disposio fsica desses processos dentro e ao redor dos prdios; o espao necessrio para a operao desses processos; o espao necessrio para as funes de apoio. medida que o planejamento do processo e o planejamento de instalaes progridem, h um contnuo intercmbio de informaes entre estas duas atividades de planejamento, porque uma afeta a outra. Planejar o arranjo fsico ou layout envolve desde a localizao da empresa at o dimensionamento dos arruamentos interdepartamentais e departamentais. As decises sobre o arranjo fsico exercem impacto direto nos custos de produo. So elevados investimentos para construir ou modificar o layout produtivo. Existem quatro tipos bsicos de arranjos fsicos e ainda o arranjo fsico misto, no qual possvel mesclar mais de um tipo de arranjo fsico em um mesmo projeto. O arranjo fsico a configurao de departamentos, de centros de trabalho e de instalaes e equipamentos, com nfase especial na movimentao otimizada, atravs do sistema, dos elementos aos quais se aplica o trabalho. As decises do arranjo fsico definem como a empresa vai produzir e podem ser de nvel estratgico, quando se estudam novas fbricas, grandes ampliaes ou mudanas radicais no processo de produo, que,

naturalmente, envolvem grandes investimentos. As decises sobre o arranjo fsico tambm podem ser de nvel ttico, quando as alteraes no so to representativas, os riscos envolvidos e valores so mais baixos. Raras so as mudanas de arranjo fsico em nvel operacional.

A necessidade de tomar decises sobre arranjos fsicos decorre de vrios motivos, tais como: Necessidade de expanso da capacidade produtiva: natural que a empresa procure expandir sua atuao com o passar do tempo. Um aumento na capacidade produtiva pode ser obtido aumentando o nmero de mquinas ou substituindo as existentes por mquinas mais modernas. Um estudo do arranjo fsico necessrio para acomodar estas novas mquinas. Elevado custo operacional: um arranjo fsico inadequado geralmente responsvel por problemas de produtividade ou nvel de qualidade baixo. Introduo de nova linha de produtos: quando um novo produto exigir um novo processo de produo ser necessrio readequar as instalaes. Melhoria do ambiente de trabalho: o local de trabalho e as condies fsicas de trabalho, principalmente nos assuntos relacionados ergonomia, podem ser fatores motivadores ou desmotivadores. Um banheiro longe, um bebedouro fora de mo, falta de claridade, distncias longas a serem percorridas, condies inseguras, potenciais causadoras de acidentes etc. podem fazer muita diferena na moral dos trabalhadores. Economia de movimentos: deve-se procurar minimizar as distncias

percorridas pelos recursos transformados. A extenso do fluxo deve ser a menor possvel. Flexibilidade de longo prazo: deve ser possvel mudar o arranjo fsico, sempre que as necessidades da operao tambm mudarem. Princpio da progressividade: o arranjo fsico deve ter um sentido definido a ser percorrido, devendo-se evitar retornos ou caminhos aleatrios. Objetivos para os layouts da Operao de Manufatura Fornecer suficiente capacidade de produo; Reduzir o custo de manuseio de materiais; Adequar-se s restries do lugar e do prdio; 7

Garantir espao para os equipamentos e mquinas de produo; Permitir elevada utilizao e produtividade da mo de obra, das mquinas e do espao; Fornecer flexibilidade de volume e produto; Garantir espao para banheiros e outros cuidados pessoais dos empregados; Permitir facilidade de superviso; Permitir facilidade de manuteno; Atingir os objetivos com o menor investimento de capital. Objetivos adicionais para os layouts da Operao de Manufatura Promover carga e descarga eficiente de veculos de transporte; Fornecer eficaz retirada de estoques, atendimento de encomendas e carga unitizada; Permitir facilidade de contagem de estoques; Objetivos adicionais para layouts da Operao de Servios Proporcionar conforto e convenincia para o cliente; Fornecer um ambiente para o cliente; Permitir uma exposio atraente das mercadorias; Reduzir o tempo de locomoo do pessoal e dos clientes; Proporcionar privacidade nas reas de trabalho; Promover a comunicao entre as reas de trabalho; Proporcionar rotao de estoques para os produtos que esto na prateleira. Objetivos adicionais para layouts da Operao de Escritrios Reforar a estrutura da organizao; Reduzir o tempo de locomoo do pessoal e dos clientes; 8

Proporcionar privacidade nas reas de trabalho; Promover a comunicao entre as reas de trabalho.

3.1 Tipos de Layout

Arranjo Fsico Posicional (de posio fixa): no h fluxo do produto (permanece fixo enquanto est sendo processado). Ocorre um fluxo de materiais, pessoas, mquinas, facilidades em direo ao produto. A localizao dos recursos no vai ser definida com base no fluxo de recursos transformados, mas na convenincia dos recursos transformadores em si. O objetivo do projeto detalhado do layout conceber um arranjo que possibilite aos recursos transformadores maximizar sua contribuio potencial ao processo de transformao caracterizado pela imobilidade do produto ou servio que est sendo produzido ou prestado.

Arranjo Fsico por processo: Tambm chamado de layout funcional ou job shop. Trabalha com uma variedade de produtos personalizados em lotes relativamente pequenos. Usam mquinas de uso geral, que podem ser mudadas rapidamente para novas operaes, para diferentes projetos de produtos. As mquinas so organizadas de acordo com o tipo de processo que

 executado: setor de usinagem, setor de pintura, setor de soldagem, etc. Trabalha com flexibilidade. O projeto deste tipo de layout marcado pela complexidade devido ao grande nmero de diferentes alternativas de arranjos entre os diversos centros de trabalho existentes. Assim, na prtica, torna-se difcil encontrar solues timas. Quando se projeta um arranjo fsico usa-se uma combinao de intuio, bom senso e tcnicas de tentativa e erro.

Arranjo Fsico Celular (Tecnologia de Grupo): As mquinas so agrupadas em clulas e funcionam de uma forma bastante semelhante a uma ilha de layout por processo (job shop). O fluxo de materiais e peas tende a ser mais similar a um layout por produto do que a uma job shop (por isso considerado uma combinao destes dois tipos de arranjo fsico).

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Arranjo Fsico por produto: So organizados para acomodar somente alguns poucos projetos de produto (baixa variedade de produtos), permitem grande volume de produo e trabalha com equipamentos de baixa flexibilidade (usam mquinas especializadas) e so projetados para permitir um fluxo linear de materiais ao longo da linha de produo.

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Arranjo Fsico misto: A maioria das instalaes de manufatura usa uma combinao de tipo de arranjo fsico. Um departamento organizado de acordo com os tipos de processos, mas o produto flui atravs de um layout por produto. Segundo Black (1998), pode-se identificar cinco tipos de layout: (I) layout funcional; (II) layout em linha; (III) layout de posio fixa; (IV) fbrica com clulas interligadas ; (V) processo contnuo. A Tabela a seguir, apresenta a descrio de cada tipo de layout.

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4. CAPACIDADE PRODUTIVA

A capacidade produtiva esta ligada com a quantidade mxima produzida pela empresa seja ela atravs de produtos ou servios, este caso estamos citando um processo por produtos onde ao calcular e avaliar sua capacidade produtiva a empresa poder reduzir custos desnecessrios e ate mesmo aumentar a receita e a qualidade do prprio produto, tendo como vantagem

aproveitamento dos recursos fsicos e humanos existentes. O planejamento da capacidade deve ser realizado de tal forma que possa igualar a demanda. No layout de produo de 2011 o espao da sala era limitado tendo a metade de funcionrios para algumas funes, sendo que em 2012 houve melhorias e mudanas no layout, posies das ilhas de trabalho e novas contrataes, 21 funcionrios na logstica, em torno de 50 funcionrios para atender o setor do comercial e a meta de vendas e entregas em 2011 foi de 1.000.000 de Kits; para o ano de 2012 a meta de 1.200.000 Kits, sendo que no ms de novembro j soma a venda de 1.025.000 Kits. A base de clculo para uma capacidade produtiva deve ser feito atravs das unidades produzidas num determinado tempos estimados, histricos e cronometragem usando relgios ou perodos, considerando alguns possveis imprevistos como manuteno de maquinas ou replanejamento de mo de obra. Assim pode-se avaliar e tomar decises, como o prazo de entrega de determinado produto.

4.1 Gesto da Produo Requisitos para aplicao do estudo de capacidade

Os gestores de produo devem fazer um levantamento de dados para definir o modo de produo para acuracidade das informaes;

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Definio das equipes de trabalho e montagem do macro plano de ao

Levantamento de dados
Levantamento dos Postos Operativos POs

Abertura das Folhas de Clculo

Identificao de: Mo de obra, supervisores, Staffs, encargos sociais, equipamentos, materiais de consumo

Identificao de: Consumo de energia eltrica, peas de manuteno, amortizao tcnica

Levantamento dos tempos e processos de cada produto

Identificao das reas de apoio, ex: ar, vapor, frio, manuteno, etc...

Calcular a UP/h de cada PO

Digitar as informaes no sistema

Software

Imprimir relatrio da quantidade de UPs de cada produto

Consistncia da informaes

Figura: Analise de Levantamento de Dados

Com a analise produtiva devem-se seguir alguns passos;

manuteno dos equipamentos devem estar rigorosamente em dia; criar um dirio de bordo para ser preenchido pelos operadores do equipamento; treinar os operadores para um preenchimento adequado; desenvolver uma planilha para calcular os ndices; 14

analisar os ndices e tomar aes quando necessrio.

Figura: Planejamento de ao

4.2 DESAFIOS PARA LOGISTICA

Otimizar nvel de servio para 95%, atravs de uma melhor gesto dos pedidos;

Manter o custo logstico em 4.40/kit; Garantir o abastecimento dos CDs com antecedncia a entrega dos clientes (pelo menos com 5 dias de antecedncia);

Garantir a acuracidade dos estoques (Central de montagem e CDs); Colocar o nmero de ajudantes acordados com o cliente; Aumentar a equipe noturna e reforar o treinada para acompanhar as entregas;

Cobrar a digitao dos pedidos com pelo menos 10 dias antes da data de embarque.

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5. TEORIA DAS RESTRIES

A Teoria das Restries, tambm denominada de TOC (Theory of Constraints) um desenvolvimento relativamente recente no aspecto prtico da tomada de diversas decises organizacionais nas quais existem restries. Uma restrio qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento em direo aos seus objetivos. claro que a aplicao da TOC requer uma apropriada definio dos objetivos a serem atingidos. Para a maior parte das empresas, o objetivo principal o lucro presente e sua sustentabilidade no futuro. Existem dois tipos bsicos de restries: fsicas e no-fsicas. As restries fsicas na maior parte das vezes esto relacionadas a recursos: mquinas, equipamentos, veculos, instalaes, sistemas etc. As restries no fsicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental no encaminhamento de um problema. Numa empresa industrial, a TOC envolve trs indicadores de desempenho que permitem avaliar se o conjunto das operaes est se movendo em direo aos objetivos (lucro): Rentabilidade: a taxa pela qual a empresa constri seu lucro atravs da comercializao de seus produtos. Em essncia, a rentabilidade de um produto poderia ser aproximada pela margem de contribuio (preo de venda - custo varivel das matrias-primas). Os custos de mo de obra e outros custos fixos so considerados como parte das despesas operacionais. Despesas operacionais: todo o dinheiro gasto pela empresa na converso de seus estoques em margem de contribuio. Estoques: todo o dinheiro imobilizado pela empresa em coisas que podem ou poderiam ser comercializadas. Os estoques incluem no apenas os itens convencionais (matrias-primas, produtos em processamento e produtos acabados), mas tambm edifcios, terras, veculos, equipamentos. No

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includo nos estoques, portanto, o valor do trabalho adicionado aos estoques dos produtos em processamento. Percebe-se que a TOC possui uma ligao bastante forte com a contabilidade gerencial, especificamente com a abordagem de custeio pela margem de contribuio. Outros quatro indicadores de desempenho podem ser calculados a partir da Rentabilidade, das Despesas operacionais e dos Estoques: Margem lquida = rentabilidade - despesas operacionais Retorno sobre o Investimento (RSI) = (rentabilidade - despesas operacionais) / estoque Produtividade = rentabilidade / despesas operacionais Giro = rentabilidade / estoques Deve ser observada a ligeira diferena destes indicadores, especificamente o Giro e o RSI, quando feita a transposio dos princpios da contabilidade financeira para a gerencial. Por exemplo, na contabilidade financeira, o Giro definido como vendas / estoques.

APLICAO E IMPLEMENTAO:

A TOC tem sido aplicada em trs diferentes nveis de tomada de deciso: gerncia da produo, na resoluo de problemas relacionados aos gargalos, programao e reduo dos estoques; anlise de rentabilidade, levando mudana de decises baseadas em custo para decises baseadas na melhoria contnua das operaes que afetam a rentabilidade e gesto de processos, na identificao de fatores organizacionais, que no so necessariamente recursos, que impedem as empresas de atingirem seus objetivos. So cinco os passos para a aplicao da TOC: Identificar a restrio do sistema. 17

Numa empresa industrial, a restrio pode ser o tempo disponvel ou a capacidade de uma mquina, de um departamento ou de uma estao de trabalho. Para empresas de servios ou de alta tecnologia, a restrio pode ser o tempo disponvel dos funcionrios mais capacitados. Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrio.

Este valor obtido pela diviso da rentabilidade ou margem de contribuio unitria pelo consumo de recursos da restrio para produzir um produto. A chave para maximizar o lucro concentrar na produo e na comercializao de produtos com a maior rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrio. Subordinar o sistema restrio.

Os recursos e estoques devem ser gerenciados de modo a prover exatamente o necessrio para atingir os objetivos definidos para a restrio. Este passo pode implicar na ociosidade de recursos que no so restries. Normalmente o sistema subordinado a restrio atravs de um mtodo de programao e controle da produo chamado de Tambor - Pulmo - Corda (Drum-BufferRope ou DBR). Romper ou Levar a restrio do sistema.

Atravs da melhoria contnua das operaes, da aquisio de capacidade ou de flutuaes na demanda, por exemplo, a restrio do sistema pode ser rompida ou elevada, de modo que a esta restrio deixe de s-lo. Uma nova restrio fsica ou no fsica, interna ou externa, assumir o papel da restrio anterior. Identificar a nova restrio do sistema caso a restrio seja rompida.

Deve ser observado, no entanto, que a implementao da TOC pode exigir uma mudana substancial na maneira com que a empresa opera. Por exemplo, suponha que, numa empresa, produzir e comercializar o produto de menor preo unitrio e maior demanda maximize o lucro (objetivo). Se a empresa remunera sua fora de vendas com base em comisses como um percentual da receita, pode existir um incentivo implcito para vender os produtos mais 18

caros. Este cenrio demandaria uma nova poltica de remunerao da fora de vendas. Tambor - Pulmo - Corda (DBR) O DBR o mtodo de programao e controle da produo que permite subordinar o sistema restrio. Seu objetivo assegurar a mxima utilizao da restrio para atender demanda. O Tambor (Drum) a programao detalhada da restrio, com os itens a ser produzidos, suas quantidades, os horrios de incio e de trmino. A demanda o ponto de partida para a determinao do Tambor. Os recursos que no so restrio devem seguir o ritmo da restrio. por isto que a programao da restrio chamada de Tambor, por "determinar o ritmo de toda a tropa". Os recursos que no so restrio devem ser gerenciados de modo a no faltarem itens na restrio, caso contrrio, o objetivo ser ameaado. Como os recursos que no so restrio possuem maior capacidade que a demanda, no necessrio program-los. O mtodo DBR sinaliza para a liberao dos itens necessrios para a alimentao do Tambor e para que os recursos que no so restrio processem esta quantidade o mais rpido possvel. Em funo das incertezas, uma proteo deve ser criada para a liberao dos itens algum tempo antes de seu processamento na restrio. Esta proteo chamada de Pulmo (Buffer), e na TOC, o Pulmo medido em unidades de tempo, e no quantidades de itens. A durao do Pulmo influenciada pela velocidade dos outros recursos que no so restries e pela varincia do tempo de resposta das operaes. Maior a varincia, maior a durao do Pulmo. Maior a velocidade dos outros recursos, menor o Pulmo.

Em linhas gerais o Pulmo criado para proteger a programao. uma antecipao do instante de liberao dos itens de modo a garantir o cumprimento do programa de produo. Na TOC pode haver trs tipos de pulmo:

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Pulmo da Restrio (Constraint Buffer) - objetiva proteger o Tambor com a liberao antecipada dos itens para a restrio. Pulmo do Carregamento (Shipping Buffer) - a restrio no o nico elemento com programas a serem observados. O carregamento dos produtos acabados tambm deve ser protegido com um pulmo, de modo a ser assegurada a confiabilidade dos prazos para os clientes. Pulmo da Montagem (Assembly Buffer) - quando os itens que foram processados pela restrio devem ser montados com itens que no passaram pela restrio, necessrio criar outra proteo. Neste caso, todas as partes que passaram pela restrio devem ser utilizadas para formar o produto acabado e desta forma, nenhum item "no-restrio" deve estar faltando. Nem todas as empresas industriais necessitam dos trs tipos de pulmo. Esta deciso depende do tipo de processo e da localizao da restrio. Se existe uma restrio fsica, associada a um recurso, haver pelo menos dois pulmes, o da restrio e o do carregamento. O Pulmo da Montagem ser necessrio se houver uma operao que conjuga itens que foram com outros que no foram processados por restries. Todos os itens se enquadram em duas alternativas: Os itens que so processados pela restrio tero em seu fluxo dois pulmes: da Restrio e do Embarque. Os itens que so montados com outros itens que so processados pela restrio tero em seu fluxo dois pulmes: da Montagem e do Embarque.

Tomando o Tambor como o ponto de partida e subtraindo o Pulmo da Restrio possvel determinar o instante da liberao dos itens. A Corda assegura que ser liberada a quantidade exata de itens que ser processada pela restrio. Em outras palavras, atravs da Corda assegurado que todos os recursos operaro no mesmo ritmo que a restrio, sem elevao nos nveis de estoque em processamento.

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A aplicao do mtodo DBR para subordinao do sistema restrio deve observar outros passos adicionais, alm dos cinco passos comentados na seo anterior: Representar num grfico de Gantt o Tambor, ou seja, a programao detalhada da restrio ao longo do tempo; Decidir o tamanho adequado dos pulmes de Restrio, de Montagem e de Carregamento para cada produto; Subtrair o Pulmo da Restrio do incio da operao da correspondente restrio, representada no grfico de Gantt, para determinar o instante de liberao dos itens de modo a apoiar o Tambor. Subtrair o Pulmo da Montagem do final da operao da correspondente restrio para determinar a liberao dos itens de modo a apoiar a montagem de itens que no foram processados pela restrio com itens que foram processados pela restrio. Adicionar o Pulmo do Carregamento ao final da operao da correspondente restrio para determinar a data de carregamento do produto, se a produo for para estoque. Se a produo for contrapedido, o Pulmo do Carregamento deve ser subtrado da data de entrega para determinao do instante de liberao dos itens. Desenvolver uma programao para a produo de itens em pontos divergentes, ou seja, uma operao onde dois ou mais produtos podem ser fabricados a partir do mesmo item em comum com base nas programaes da restrio, do carregamento e da montagem. Na seo seguinte exemplificada a adoo dos passos da TOC e do mtodo DBR numa empresa fictcia que fabrica dois produtos.

APLICAO PRTICA Uma empresa fabrica dois produtos, Y e Z que so processados em quatro departamentos, A, B, C e D. O produto Y requer trs tipos de materiais: M1, M2 21

e M4. O produto Z requer dois tipos de materiais, M2 e M3. Na Figura 1 so representadas as lgicas das estruturas dos produtos (logical product structures). A combinao da lista de materiais ou itens (bill of materials) de um produto com o roteiro das operaes (ou das estaes de trabalho, ou dos departamentos) percorrido pelos itens que compem este produto (part routings) forma a lgica da estrutura dos produtos.

Figura 1 - Lgicas das estruturas dos produtos

Os requisitos de fabricao para cada produto so resumidos na Tabela 1:

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Cada departamento tem 2400 minutos de capacidade disponvel por semana. As despesas operacionais desta empresa hipottica so de $ 30000 por semana. Com base na demanda corrente, a empresa consegue vender 100 unidades do produto Y e 50 unidades do produto Z por semana. Os preos de venda so $ 450 para o produto Y e $ 500 para o produto Z. Todos os quatro materiais so disponveis em quantidades suficientes. A mo de obra necessria est disponvel. A abordagem que apresentada a seguir particularmente til quando so apenas dois produtos e existe apenas uma restrio ativa alm da demanda. Todavia, a abordagem por programao linear torna-se necessria em situaes mais complexas, com mltiplos produtos e diversas restries ativas alm da demanda. O primeiro passo consiste na determinao da restrio do sistema. Para isto, as necessidades totais de tempo de cada departamento para se atender a demanda semanal corrente de Y e de Z devem ser calculadas, conforme indicado na Tabela 2, e confrontadas com a capacidade disponvel. 23

Como cada departamento possui capacidade disponvel de 2400 minutos por semana, o departamento B a restrio por no possuir capacidade suficiente para atender semanalmente s 100 unidades de Y e s 50 unidades de Z.

O segundo passo depende inicialmente da determinao da rentabilidade ou da margem de contribuio unitria para cada produto. Isto necessrio para determinar como gerenciar a restrio de modo a maximizar o lucro. A rentabilidade unitria dada na Tabela 3.

Na Tabela 3 so fornecidos os elementos necessrios para completar o segundo passo e determinar a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrio para fabricar o produto. Este clculo indicado na Tabela 4. 24

O terceiro passo consiste na subordinao do sistema restrio. Nesta aplicao prtica, a maximizao do lucro passa pela fabricao do maior nmero possvel de unidades com maior rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrio. Para atender a demanda, a empresa deveria produzir 100 unidades de Y. Isto consumiria (100 unidades) (15 minutos) = 1500 minutos da capacidade disponvel de B e deixaria 2400 - 1500 = 900 minutos semanais para a fabricao de 30 unidades de Z, ou seja, 900 minutos / 30 minutos por unidade = 30 unidades. Na Figura 2 ilustrada graficamente a abordagem adotada para determinao dos tamanhos de lote de produo. Para construir este grfico, devem ser determinadas inicialmente as restries que delimitam o espao das solues viveis. Nesta empresa, as restries so a demanda corrente pelos dois produtos (Y = 100 e Z = 50) e o trade-off do consumo de recursos do departamento B por unidade produzida (15Y + 30Z = 2400). Observando-se este trade-off e ignorando-se as demandas correntes, o departamento B poderia produzir 160 unidades de Y (2400/15) e nenhuma unidade de Z ou 80 unidades de Z (2400/30) e nenhuma de Y ou qualquer combinao de Y e Z que totalize 2400 minutos semanais. Esta combinao representada pela linha que liga estes pontos na Figura 2.

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A soluo que maximiza a margem de contribuio deve ser encontrada nos vrtices que delimitam o espao das solues viveis. A margem de contribuio dada pela equao 235Y + 300Z. Na Tabela 5 so apresentados os resultados para a equao da margem de contribuio em funo destes vrtices.

Finalmente, o lucro semanal pode ser calculado ao serem incorporadas as despesas operacionais. Lucro semanal = $ 32500 - 30000 = $ 2500. Uma vez que a restrio foi identificada e o mix de produo definido, um grfico de Gantt detalhando o Tambor (programao da restrio, ou seja, do 26

departamento B) deve ser construdo. Diversas programaes so viveis e, para efeito de simplificao, supe-se que no h incertezas no sistema e que o cliente no estabeleceu prazos para recebimento, de forma que todos os pulmes (restrio, montagem e carregamento) so iguais a zero. Tambm supondo os tempos de setup iguais a zero no departamento B, lotes iguais demanda diria podem ser produzidos sem a criao de uma nova restrio. Neste caso, seriam 20 unidades de Y (100/5) e 6 unidades de Z (30/5) para turnos de 480 minutos (2400/5). O grfico de Gantt para o Tambor apresentado na Figura 3, alm dos instantes para liberao e recebimento dos itens nas operaes realizadas em cada departamento. Percebe-se que a taxa de utilizao da restrio de 100%, ao passo que a utilizao nos outros departamentos inferior ao limite mximo, sendo alternados perodos de ociosidade com ocupao.

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6. CONCLUSO

Ao concluir este trabalho, constatou-se que Planejamento e Controle da Produo (PCP) so instrumentos gerenciais imprescindveis para as organizaes, sendo que os planos norteiam a produo e o controle possibilita que os mesmos se materializem de modo eficiente na prtica. Assim, tal instrumento viabiliza a organizao programar e monitorar todas as etapas do processo, harmonizando o conjunto das atividades da cadeia produtiva, desde aquisio e transformao da matria-prima at o consumidor final, sempre com foco em produzir com perfeio, rapidez e menor custo, otimizando a aplicao dos recursos para obter maior lucratividade.

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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Disponvel em: <https:// www.sebraemg.com.br/> Acesso em 12/11/2012 as 19:45h. Disponvel em: <http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/cap3/cap3.htm>

Acesso em 12/11/2012 as 19:45h. Jurandir Peinado. Alexandre Reis Graeml. Administrao da Produo. (Operaes Industriais e de Servios). UnicenP. 2007. Disponvel em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA820AC/arranjo-fisicoplanejamento-estrategico> Acesso em 18/11/2012 as 13:30h. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2005. Disponvel em: <http://www.gestaodinamica.com.br/pt-br/consultoriaAcesso em

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CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Administrao da Produo. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.Cap. 5, pp. 81-100. Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, A meta: um processo de melhoria continua, 2 ed. Editora: Nobel, 2003.

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