Scale Model

SCALE Model 4.
1 Supply Chain Advisor Level Evaluation Model
SCALE Model 4.1 ISLI (Institut Suprieur de Logistique Industrielle) BEM Bordeaux
Sommaire
Introduction ................................................................................................................................ 3 Mthode de cotation................................................................................................................... 4 Catgorie 1 : Dfinir une stratgie supply chain ........................................................................ 6 Catgorie 2 : Dfinir les objectifs supply chain ....................................................................... 13 Catgorie 3 : Coordonner les diffrents maillons de la chane ................................................ 20 Catgorie 4 : Planifier les besoins en personnel et en investissements .................................... 31 Catgorie 5 : Etablir des procdures ........................................................................................ 39 Catgorie 6 : Evaluer et suivre la performance de chaque partenaire et de l'ensemble de la chane ....................................................................................................................................... 45 Catgorie 7 : Optimiser la supply chain ................................................................................... 52 Bibliographie.64
Introduction
L'Institut Suprieur de Logistique Industrielle (ISLI) de BEM Bordeaux a lanc en 2003 une recherche sur les modles d'valuation de la performance de la supply chain. Cette recherche a permis de dvelopper un modle de rfrence d'valuation de la performance de la supply chain dnomm SCALE Model (Supply Chain Advisor Level Evaluation). Ce modle a pour objectif : - d'analyser la cration de valeur sur la chane complte, - de proposer des nouvelles pratiques d'organisation supply chain innovantes. SCALE Model a t dvelopp par Dominique ESTAMPE et Michel FAVRE BERTIN professeurs l'ISLI BEM . Avec la participation de : ARNEODO Vincent, BARBELET Benoit, BELFERROUM Maamar, BOSSU Vincent, BOUKHALKHAL Hicham, BOURGOIN Claire, CAMMARERI Christophe, DEMARCY Jean-Alexandre, DEVAUX Elise, FERTON Sarah, GAVAZZI Olivier, GRESSET David, GUAN Wojun, HOCINE Nazim, HOPITAL Delphine, ITURBE Paola, JUNG Jungho, KESSANNY Nellyvonne, LOMONE Estelle, MICAUD Francois, NOIRET Marie, NOUFLY Yazid, NOYON Samuel, PAVIC Alexandre, PRE Aurore, SALBREUX Guillaume, SCHEID Alexis, VAYSETTES Julian, VENIN Sbastien, VIE Marc, VIGNERON Lucie, YANG Jin Long, ZHOU Yanhua Ce modle a t mis en uvre aux seins de multiples entreprises (grands groupes ou PME) de secteurs d'activits diffrents qu'ils soient industriels, de distributions ou de services : Aronautique, Agro Alimentaire, Ameublement, Automobile, Electronique, Chimie et Pharmacie, Distribution, Hospitalier,
Mthode de cotation
SCALE Model est un modle comprenant 52 processus classs selon les 7 catgories dactivits suivantes : o Dfinir une stratgie supply chain o Dfinir des objectifs supply chain o Etablir des procdures o Planifier les besoins en personnels et investissements o Coordonner les diffrents maillons de la chane o Evaluer et suivre la performance de chaque partenaire et de lensemble de la chane o Optimiser la supply chain.
La cotation se dcompose en deux parties : La notation : Il sagit de noter chaque processus sur dix ; selon les critres dvaluation suivants : Existence du processus dans lentreprise : Ce critre dvaluation voque lexistence ou non du processus dans lentreprise. Il est toujours dcompos en trois lments qui sont NON , En Cours et OUI . Implication et rle du supply chain manager : Ce critre dvaluation permet danalyser dune part limplication du supply chain manager (faible, moyenne, forte) ; et dautre part dvaluer son rle (dlgue, contrle, fait lui-mme). Bnficiaire du processus : Il sagit de dterminer qui profite le processus dans lentreprise (entreprise, client ou chane). Phase de vie du produit lors de lapplication du processus : Selon la politique de lentreprise, une mme action peut intervenir diffrents stades de vie du produit. Ce critre permet dvaluer ladquation entre ce stade et laction mene. Collaboration avec les maillons de la chane : Il sagit didentifier les interlocuteurs du supply chain manager et la nature des leurs changes. Ce critre permet dapprhender le niveau de collaboration quentretiennent les diffrents maillons de la chane. Pour certains processus une distinction peut-tre faite entre la collaboration entre les diffrents services de lentreprise et la collaboration avec les partenaires de lentreprise. Cette distinction se formalise par les deux critres suivants : - Groupe de travail transversal interne - Groupe de travail transversal externe Frquence : La frquence est un critre qui estime les changes dinformation entre le supply chain manager et ses interlocuteurs (entreprise, client, fournisseurs).
Certains processus traitent de sujets plus spcifiques pour lesquels les critres dvaluation ont t adapts. o Existence de procdures dgrades. o Mise Jour des procdures. o Existence dindicateurs. o Utilisation. o Existence dune mthodologie.
La pondration : Il sagit de dgager les processus stratgiques et transversaux selon la vision SCALE Model. La pondration des processus est obtenue de la faon suivante. Chaque processus est pondr suivant deux critres : le niveau dcisionnel et le bnficiaire principal du processus. Selon la vision SCALE Model, les processus les plus importants sont ceux qui sont la fois stratgique et qui concerne lensemble de la chane. Nous leur avons attribu le coefficient le plus lev (5). Les coefficients sont dcroissants suivant le niveau dcisionnel du processus. Le coefficient le plus faible (1) concerne donc les processus qui sont oprationnels et dont le bnficiaire principal est lentreprise. Cela signifie que la note sur dix obtenue par chacun des processus sera multiplie par un des coefficients prsents dans le tableau ci aprs. Descriptif du tableau de pondration.
Niveau dcisionnel Oprationnel Tactique Stratgique Bnficiaire Entreprise Client Chane 1 2 3 2 3 4 3 4 5
En conclusion, ce systme de cotation permet de mettre en valeur la dimension stratgique et transversale de la gestion de la supply chain.
Catgorie 1 : Dfinir une stratgie supply chain
Processus 1.1 : Dfinir la politique de la supply chain
La politique de la supply chain est une composante importante de la politique globale de lentreprise. De par sa position et son exprience, le supply chain manager est lacteur principal de cette politique. Il se doit dy rpondre. Il devient alors le garant de la cohrence entre la politique de lentreprise et les actions supply chain. Comment est dfinie la politique supply chain dans votre entreprise? o Existe-t-il des procdures spcifiques pour dfinir cette politique? o Quel est votre rle dans cette dfinition? o Avec quel service, au sein de votre entreprise, collaborez-vous pour la dfinir? Comment mesurez vous les effets de votre dfinition de la politique supply chain ?
CRITERES DEVALUATION
NOTE
Non En cours Oui Faible Moyenne Forte Partiellement Totalement Lentreprise Client Chane 0 1 2 1 2 3 1 2 1 2 3 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Collaboration avec les maillons de la chane Bnficiaire du processus
Coefficient de pondration : 5
Processus 1.2 : Dfinir des principes de management supply chain
Les principes de supply chain management sont des dmarches et mthodes permettant de mettre en place la politique supply chain de l'entreprise. Ces principes se traduisent par des mthodes telles que le Lean, Just In Time, ECR, CRM, SRM, . La fonction du supply chain manager est de rendre cohrent le choix de ces principes avec la politique de l'entreprise. Le choix des mthodes utilises rpondra tant aux principes que le supply chain manager aura dfini qu'aux attentes des diffrents acteurs concerns (services internes, partenaires, clients).
Comment sont dfinis les principes de management supply chain dans votre entreprise? o Quel est votre rle dans leur dfinition ? o Comment et avec qui sont mis en place les outils dcoulant de ces principes ? o Existe-t-il une collaboration entre les clients (internes, externes) concerns par la mise en place d'un outil, et vous ? o Si oui, comment se matrialise-t-elle ? o Si non, comment rpondez-vous leurs attentes ?
NOTE
Non En cours Oui Faible Moyenne Forte Lentreprise Client Chane Faible Moyenne Forte 0 1 2 1 2 3 1 2 3 1 1,5 2 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Bnficiaire du processus Collaboration avec les clients internes et externes ou Groupe de travail
Processus 1.3 : Choisir les fournisseurs selon des critres supply chain
L'optimisation de la supply chain passe par le dveloppement de partenariat avec les acteurs de la chane. Le choix d'un fournisseur doit se faire selon des critres divers (climat social, cots, qualit de sa prestation...). Diffrents services de l'entreprise participent la dfinition des critres de choix. Le supply chain manager a une place tenir dans ce processus de dcision. Son rle est donc de communiquer l'ensemble des services les exigences supply chain.
Comment est ralis le choix des fournisseurs de l'entreprise ?
o Quel est le processus dcisionnel (formel ou informel) concernant le choix d'un fournisseur ? o Existe-t-il des procdures de choix des fournisseurs ? o Comment les critres supply chain sont-ils pris en compte dans ce processus de dcision? o Sil n'existe pas de critres supply chain pour effectuer ce choix, comment le faites vous? o Comment mesurez vous l'effet de votre mthodologie de choix de fournisseurs sur les critres supply chain de votre entreprise ?
NOTE
Processus 1.4 Dfinir une politique emballage

L'laboration d'une politique d'emballage est un facteur permettant doptimiser la gestion de la supply chain. Elle intervient plusieurs niveaux de la chane tels que la conception ou encore le transport (optimisation et facilit de manutention). De plus elle a un rle primordial dans la protection de l'objet et peut ainsi rduire fortement les cots de logistique retour (SAV et retour emballage). Comment la politique emballage dans votre entreprise est-elle dfinie? Travaillez-vous pour la dfinir avec plusieurs services de l'entreprise? Intervenez-vous dans cette dfinition? Si oui, quelle est votre implication? Comment mesurez vous l'effet de votre mthodologie de politique emballage sur les critres supply chain de votre entreprise ? o Lors du choix dune politique demballage, consultez-vous vos partenaires de la chane logistique? o o o o
NOTE
10
Processus 1.5 : Participer au choix et/ou aux modifications des lieux de production selon des critres supply chain
Le supply chain manager dans une entreprise a pour rle de participer au choix des lieux de production. Pour cela, il sappuie sur des critres supply chain (cot supply chain, infrastructure de transport,) dtermins dans la politique supply chain de son entreprise. Ce choix doit tre effectu en collaboration de plusieurs services de lentreprise. Comment est ralis le choix des lieux de production dans votre entreprise ? o Existe-t-il une "grille" de critres permettant d'valuer sous un regard supply chain les avantages et les inconvnients d'un site ? o Les contraintes supply chain sont-elles prises en compte dans le choix des lieux de production ? o Les critres supply chain vous semblent-ils suffisamment pris en compte dans ce type de dcision ? o Comment impliquez-vous la politique supply chain de l'entreprise dans le choix des lieux de production? o A qui profite le choix de lieux de production en fonction de critres supply chain ?
NOTE
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Processus 1.6 : Choisir les lieux de distribution selon des critres supply chain
Les lieux de distribution sont des lieux de stockage ou des points de vente. Ils doivent tre choisis par le supply chain manager selon des critres supply chain (infrastructures transport, emplacement disponible, flux entrant et sortant..). Ce choix a des consquences sur la chane globale.
Comment est ralis le choix des lieux de distribution dans votre entreprise? o Quels sont vos rles et implication dans ce choix? o Avec qui travaillez-vous ? o Existe-t-il une "grille" de critres permettant d'valuer sous un regard supply chain les avantages et les inconvnients d'un lieu de distribution ? o Lors de la conception du produit, avez-vous votre mot dire ? o Avez-vous des contraintes pour le choix des lieux de distribution ? o Pouvez-vous les contourner ? o Comment communiquez-vous vos critres supply chain de choix des lieux de distribution vos partenaires ?
NOTE
12
Catgorie 2 : Dfinir les objectifs supply chain
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Processus 2.1 : Dfinir les besoins clients en terme supply chain, les mettre en place et les suivre
La satisfaction du client est la proccupation principale de l'entreprise. Il est ncessaire de connatre ses besoins de manire gnrale, mais aussi en terme supply chain (fiabilit du produit, respect des dlais, prix optimal). Le rle du supply chain manager sera dy rpondre en utilisant des solutions supply chain adaptes.
Comment sont dfinis les besoins clients en terme supply chain dans votre entreprise? Quels sont votre rle et implication dans cette dfinition? Avec qui collaborez-vous pour les dfinir? Qui se charge au quotidien de mettre en place ces objectifs? Existe-t-il une "grille" de critres permettant d'valuer sous un regard supply chain les besoins clients de votre entreprise ? o Pensez vous que la supply chain de votre entreprise soit suffisamment performante pour rpondre aux besoins clients? o o o o
NOTE
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Processus 2.2 : Dfinir des objectifs en termes de service client pendant et aprs la garantie.
La dfinition des objectifs en termes de service client est dtermine ds la conception du produit. Ces objectifs, permettant un taux de service optimal, sont mis en place par la fonction supply chain dans l'entreprise (par le biais d'une disponibilit des pices de rechange, de la rapidit des rparations et d'un personnel form et ractif etc.) pendant et aprs la garantie du produit. La ncessit d'une bonne dfinition des objectifs en termes de service client rside dans le fait de satisfaire le client aprs l'acte d'achat. Comment sont dfinis les objectifs en termes de service client dans votre entreprise? o Existe-t-il des procdures permettant de connatre leur satisfaction du une bonne ractivit de la chane globale? o Existe-t-il des processus internes vous permettant de dfinir ces objectifs? Sur quelles donnes vous basez vous? o Quelle est votre implication dans cette dfinition? o Pensez-vous que linformation et les retours clients sont satisfaisants ? o Si oui, comment sexpriment vos gains en termes de satisfaction client ? o Si non, quelles sont les raisons qui ne permettent pas davoir un taux de service client optimal ?
NOTE
Non En cours Oui Faible Moyenne Forte Lentreprise Client Chane 0 1 2 2 3 4 1 4 3 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Bnficiaire du processus
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Processus 2.3 : Dfinir les objectifs des approvisionnements

La dfinition des objectifs d'approvisionnement est stratgique dans l'entreprise. Ils engagent la responsabilit du supply chain manager de la conception du produit jusqu' sa distribution et consommation chez le client final. En fonction de plusieurs critres (tels que les cots supply chain, les prvisions de vente, les dimensions du packaging, le dlai d'approvisionnement fournisseurs par exemple) les besoins en approvisionnement pourront tre dfinis.
Comment sont dfinis les objectifs d'approvisionnement dans votre entreprise? o Quels sont vos rles et implication dans cette dfinition? o Quels outils mettez-vous en place pour suivre ces objectifs? Existe-t-il des procdures dans votre entreprise concernant les approvisionnements? o Avec qui collaborez-vous pour les dfinir? o Qui se charge au quotidien de mettre en place ces objectifs? o Comment pouvez-vous mesurer l'impact de ces objectifs sur la chane?
NOTE
16
Processus 2.4 : Dfinir les objectifs de la production

Une fois les objectifs de la production dfinis dans lentreprise, le supply chain manager doit mettre en application cette politique. Son rle majeur est de loptimiser en fonction de diffrents critres tels que la qualit, le cot et les dlais.
Comment sont dfinis les objectifs de production dans votre entreprise? o Quels sont vos rles et implication dans cette dfinition? o Quels outils supply chain utilisez-vous pour mettre en place ces objectifs de production? o Qui se charge au quotidien de les mettre en place? o Existe-t-il des procdures dans votre entreprise concernant la production? o Pensez vous que vos objectifs de production sont clairement dfinis et correspondent la politique supply chain de votre entreprise ? o Si non, quels sont les problmes que vous avez identifis et qui ne vous permettent pas une bonne dfinition des objectifs ?
NOTE
17
Processus 2.5 : Dfinir les objectifs de la distribution

Les objectifs de la distribution dfinis dans lentreprise doivent permettre la satisfaction du client. Elle peut tre vrifie par des indicateurs tels que le respect des demandes clients, un niveau optimal de stocks permettant de rpondre la demande en temps voulu, ou encore un dlai administratif et physique court. Il est du rle du supply chain manager d'optimiser tous ces indicateurs. Comment sont dfinis les objectifs de la distribution dans votre entreprise? o Quels sont vos rles et implication dans cette dfinition? o Quels outils supply chain utilisez-vous pour mettre en place ces objectifs de distribution? o Qui se charge au quotidien de les mettre en place? o Existe-t-il des procdures dans votre entreprise concernant la distribution? o Avez-vous des retours clients ngatifs dus des problmes au niveau de votre distribution? o Si oui, quels sont-ils? Pensez vous pouvoir les contourner voire les supprimer? o Comment mesurez vous l'effet de cette dfinition sur les critres supply chain de votre entreprise ?
NOTE
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Processus 2.6 : Dfinir les caractristiques supply chain du produit

La dfinition des caractristiques supply chain du produit est dterminante plusieurs niveaux (notamment financier), et doit tre ralise lors de la conception du produit afin d'viter des problmes lors des autres phases du cycle de vie du produit. Il est du rle du supply chain manager de trouver les caractristiques pertinentes du produit afin doptimiser la chane globale.
Comment sont dfinies les caractristiques supply chain du produit dans votre entreprise? o Quels sont votre rle et implication dans cette dfinition? o Quelles sont les caractristiques supply chain dont vous tenez compte pour optimiser la chane globale? o Qui se charge au quotidien de les mettre en place? o Existe-t-il des procdures dans votre entreprise concernant la dfinition des caractristiques supply chain du produit? Touchent-elles tous les aspects du produit?
NOTE
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Catgorie 3 : Coordonner les diffrents maillons de la chane
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Processus 3.1 : Mettre en place une mthode de communication entre les partenaires pour le travail quotidien et les situations d'urgence
Installer ce processus quivaut installer une des mthodes de gestion qui optimisera les rapports entre les diffrents maillons de la chane. En effet, ce processus traduit les orientations stratgiques de long terme en objectifs prcis et actions engageant lentreprise moyen terme et il permet, aussi, de piloter les circuits qu'empruntent les informations entre les diffrents acteurs de la chane logistique. Le supply chain manager doit, donc, veiller une parfaite communication entre les membres de la chane aussi bien pour des procdures de routine que des situations d'urgence. Comment se traduit cette communication entre les partenaires pour le travail quotidien et les situations d'urgence?
o o o o o
Si de telles mthodes nexistent pas dans votre entreprise, quelle en est la raison? Comment collaborez-vous avec vos partenaires ? Qui s'en occupe ? A quel rythme ? Quels sont les bnficiaires du processus d'une telle communication ? A votre avis, quel niveau du cycle de vie de votre produit devrait intervenir cette mthode de communication ?
NOTE
Non En cours Oui Dlgue Ralise contrle Partiellement Totalement Lentreprise Client Chane Peu frquente Trs frquente 0 0,5 1 0 1 2 1 2 1 2 3 1 2 10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Collaboration avec les maillons de la chane Bnficiaire du processus Frquence
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Processus 3.2 : Echanger les informations avec les clients

Selon la vision du supply chain management, le partage dinformation entre les maillons la chane est primordiale. Cest pourquoi le supply chain manager doit tout mettre en uvre pour changer avec ses partenaires et plus particulirement ses clients. De cet change rsulte une meilleure apprciation des besoins de leurs clients une meilleure mise en place de solutions supply chain qui les satisfassent et, vis--vis de la chane, la diminution de leffet coup de fouet. Que recouvre cet change ?
o Si de tels changes nexistent pas dans votre entreprise, quelle en est la raison ? o A quelles occasions changez-vous des informations avec vos clients? Avec quelle frquence? Vous adressez-vous toujours la mme personne? o Qui en a la charge? o Quel est le rle du supply chain manager dans cet change? o Quels sont les rsultats d'un tel change? o A votre avis, quel niveau du cycle de vie de votre produit devrait intervenir cet change?
NOTE
Non En cours Oui Ralise Contrle Dlgue Partiellement Totalement Lentreprise Chane Client Peu frquent Trs frquent 0 0,5 1 0 1 2 1 2 1 2 3 1 2 /10
22
Processus 3.3 : Mettre en place des accords dans une relation clients et fournisseurs
Bnficiaire du processus change des informations avec les clients, mettre en place des accords dans une relation clients/ fournisseurs quivaut assurer concrtement lchange dinformation tout au long de la chane. Ce processus peut tre considr comme lun des fondements de la vision du supply chain management Que comprennent ces accords ?
o o o o o o
Si de tels accords nexistent pas dans votre entreprise, quelle en est la raison ? Do vient la dcision? A quelle frquence est elle tablie? Qui s'en charge? Quel est le rle du supply chain manager dans cette mise en place? Quels rsultats ont engendr ces accords? A quelles tapes de la vie du produit doivent intervenir ces accords?
NOTE
Non En cours Oui Dlgue Ralise contrle Partiellement Totalement Lentreprise Client Chane Peu frquent Trs frquent 0 0,5 1 0 1 2 1 2 1 2 3 1 2 10
23
Processus 3.4 : Dfinir de manire concerte la politique de stockage avec nos principaux fournisseurs et clients
La politique de stockage concerne le niveau de stock, lemplacement des stocks le mode et la frquence dapprovisionnement. Elle utilise comme outil la prvision des ventes et les systmes dinformation. Pour y parvenir, le supply chain manager doit rcuprer linformation le plus prs possible du consommateur et la diffuser au sein de la chane, et ainsi dfinir de manire concerte la politique de stockage. En effet, mettre en place ce processus diminue concrtement les cots financiers de chaque maillon de la chane final. Qu'entendez-vous par politique concerte ? Que recouvre-t-elle ?
o Si vous n'incluez pas vos partenaires dans la dfinition de votre politique de stockage, quelle est la raison? o Qui est responsable de cette concertation? o Quel est le rle du supply chain manager dans cette concertation? o Quels sont les rsultats qu'une telle concertation a apports? o A quel moment de la vie de votre produit s'inscrit cette concertation ?
NOTE
Non En cours Oui Dlgue Ralise contrle Lentreprise Client Chane Partiellement Totalement 0 2 3 0 1 2 1 2 3 1 2 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Bnficiaire du processus
Collaboration avec les maillons de la chane
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Processus 3.5 : Intgrer les fournisseurs et/ou les clients au dveloppement de nouveaux produits
Tactiquement, ce processus est une des possibilits de coordonner les diffrents maillons de la chane. En effet, ce processus permet de rduire les cots globaux de votre organisation. Il permet aussi d'tablir des prvisions des ventes entres les diffrents partenaires de votre chane. Mettre en place ce processus permet danticiper les contraintes de vos partenaires en tant ractif aux attentes de leurs marchs respectifs. Comment intgrez-vous vos partenaires vos nouveaux projets ?
o Si vous n'intgrez-vous pas vos partenaires dans le dveloppement de vos nouveaux produits, quelle en est la raison? o En quoi vos partenaires apportent ils des solutions techniques pour le dveloppement de vos produits? o Qui en a la responsabilit? o Quel est votre rle en tant que supply chain manager ? o Qu'apporte cette intgration?
NOTE
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Bnficiaire du processus Frquence
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Processus 3.6 : Prendre en compte le service aprs vente dans la conception des produits
Afin de rduire les oprations lies au service aprs vente, lies au retour des produits et leur recyclage, le supply chain manager doit les prendre en compte le plus en amont possible du cycle de vie de son produit. Ce processus, de nature tactique, permet au supply chain manager de rduire les cots internes, d'optimiser les ressources internes et de piloter, de faon optimale les circuits d'information entre les diffrents acteurs de la chane logistique. Comment se traduit la prise en compte du Service Aprs Vente dans la conception de vos produits ?
o Quels peuvent tre les freins la prise en compte du Service Aprs Vente dans la conception de vos produits? o Quelle est la frquence de prise en charge du Service Aprs Vente dans la conception des produits? o Qui en a la charge? o Quel est le rle du supply chain manager ? o Quels sont les rsultats d'une telle prise en compte?
NOTE
26
Processus 3.7 : Standardiser les composants, sous-ensemble

Lobjectif du supply chain manager tant de rduire les cots de stock les cots de transport, et plus gnralement les actions non valeur ajoute, la standardisation des composants dans lentreprise est une des solutions. Le supply chain manager se doit alors de coordonner les diffrents acteurs de lentreprise sur cet axe damlioration. Quelle est la politique de standardisation des composants ?
o Si vous ne considrez-vous pas la standardisation de vos composants et sous-ensemble comme ncessaire, quelle en est la raison? o Qui s'en occupe? o Quel est le rle du supply chain manager dans cette standardisation? o Quels sont les rsultats de votre standardisation?
NOTE
Non En cours Oui Dlgue Ralise Contrle Lentreprise Client Chane Partiellement Totalement 0 1 2 1 2 3 1 2 3 1 2 /10
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Processus 3.8 : Concevoir des produits en fonction des contraintes environnementales

Pour augmenter le niveau de fonctionnalit et dattractivit dun produit ou de permettre une rduction des cots internes, le supply chain manager doit envisager la conception de ses produits en fonction des contraintes environnementales. En effet, produire en fonction de contraintes environnementales signifie tenir compte de la prise de conscience cologique actuelle. Dautant que laspect cologique, que ce soit au niveau national ou europen, savre tre de plus en plus lgifr. Comment se traduit cette conception?
o Si vous ne tenez pas compte des contraintes environnementales dans la conception de vos produits, quelle en est la raison? o Lors de la conception des produits tenez-vous compte des informations de type environnemental recueillies auprs des diffrents services ? o Qui en a la responsabilit quotidienne? o Quel est le rle du supply chain manager dans cette conception? o Quels en sont les rsultats?
NOTE
Non En cours Oui Dlgue Ralise Contrle Chane Client Lentreprise Partiellement Totalement 0 1 2 1 2 3 1 2 3 1 2 /10
28
Processus 3.9 : Optimiser les plans de vente et de production avec les divers partenaires
Bien que cette tche revte un fort aspect oprationnel, le pilotage des informations dgag par la mise en uvre de ce processus rend le supply chain manager matre de la rduction des cots internes, de l'optimisation des ressources internes ou encore de la prise en compte du service aprs vente dans la conception des produits. En pratique, le supply chain manager attachera une attention particulire aux prvisions de vente car cela permet dlaborer les plans industriels et commerciaux. Comment optimisez-vous vos plans de vente et de production?
o Si vous ne teniez pas compte de vos partenaires lors de la rdaction de vos plans, quelle en est la raison? o Quels sont les partenaires concerns? Vous adressez-vous toujours aux mmes personnes? A quelle frquence? o Qui s'en occupe? o Quel est le rle du supply chain manager dans cette optimisation? o Quels sont les rsultats de ce partenariat?
NOTE
Non En cours Oui Ralise Contrle Dlgue Chane Client Lentreprise Partiellement Totalement 0 1 2 1 2 3 1 2 3 1 2 /10
29
Processus 3.10 : Assurer la traabilit des produits et composants sur l'ensemble de la chane
En plus d'tre un vritable axe d'amlioration en termes d'augmentation de la satisfaction des clients ou de comptitivit, la traabilit va reprsenter une relle contrainte d'ordre juridique. Cette dfinition justifie toutes les actions oprationnelles de mise en place de systmes de traabilit par le supply chain manager car elles lui permettront de mieux suivre son produit au cours de son laboration dans son organisation et dassurer limage de marque de son entreprise auprs du consommateur. De plus, si le systme de traabilit concerne les tapes de passage du produit le long de la chane logistique, il permettra au supply chain manager de mieux reprer les goulots dtranglement par lesquels doit passer son produit. Comment mettez-vous en uvre la traabilit dans votre entreprise? o Si votre entreprise na pas mis en place un systme de traabilit des produits, quelle en est la raison? o Qui en a la charge? o Quel est le rle du supply chain manager ? o Quels sont les rsultats dgags? o Quelles tapes de la vie de votre produit couvrent votre traabilit?
NOTE
Non En cours Oui Ralise Contrle Dlgue Partiellement Totalement Lentreprise Client Chane 0 1 2 1 2 3 1 2 1 2 3 /10
30
Catgorie 4 : Planifier les besoins en personnel et en investissements
31
Processus 4.1 : Cartographier le rseau clients

Afin doptimiser la distribution (emplacement des centres de distribution, tournes,), la cartographie du rseau client est indispensable. Elle doit rendre compte de leur situation gographique, limportance et de la frquence des livraisons. Cette opration doit tre actualise dans le temps. Sil existe une cartographie du rseau clients dans votre entreprise, comment se matrialise-t-elle ?
o Si ce travail est ralis par votre service, qui est responsable de ce travail ? o Sinon quel service le ralise ? o Quelles informations communiquez-vous vos partenaires concernant votre rseau de distribution ?
NOTE
Non En cours Oui Fait Fait faire Ne fait pas Oui Non Lentreprise Client Chane 0 2 2 1 2 0 3 0 2 1 3 /10
32
Processus 4.2 : Etablir les prvisions des ventes

Souvent tablies par le service commercial, la prvision des ventes est indispensable au service supply chain (planification des approvisionnements, de la production, de la distribution). Ce travail doit tre ralis conjointement avec le directeur commercial. Les prvisions finales servent llaboration du plan industriel auquel sajoute contraintes supply chain. Dans un esprit supply chain, ces informations doivent tre transmises aux partenaires afin dviter leffet coup de fouet . Ralisez-vous des prvisions des ventes? Si oui, comment sont elles ralises?
o Quel est votre rle dans la prvision des ventes ? o Qui dans votre service est en contact avec le service commercial propos de la prvision des ventes? o Des modifications sont-elles opres aux prvisions selon les informations supply chain que vous avez transmises ? o Les prvisions des ventes une fois tablies sont-elles transmises aux autres maillons de la supply chain?
NOTE
Non En cours Oui Fait Effectu par un autre service Dlgue dans son service Oui Non Lentreprise Client Chane Oui Non 0 1 2 0 1 2 2 0 1 0 2 2 0 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager
Phase de vie du produit Bnficiaire du processus Collaboration avec les maillons de la chane
33
Processus 4.3 : Planifier les investissements supply chain

Dcision primordiale impliquant le supply chain manager, la planification des investissements supply chain est toutefois partage en interne avec divers services (production, GRH, systme d'informations). Les partenaires de la chane peuvent tre impliqus lors de ces choix. Leur planification joue un rle dterminant dans le succs de ces derniers.
Comment sont prises les dcisions d'investissements supply chain dans votre entreprise?
o Comment est ralise la planification des investissements supply chain dans l'entreprise? o Existe t-il des procdures gnrales tous les services en matire d'investissement? o Lors d'un projet d'investissement tes-vous l'lment organisateur (animation des runions, mise en place de la rflexion, validation de la planification) ? o Face la direction de votre entreprise tes-vous le responsable de ces projets ? o Vos choix d'investissements tiennent-ils compte de la situation et des aspirations de vos partenaires de la chane logistique ?
NOTE
Oui Non Fait Fait faire Organisateur Dlgue et contrle Dlgue Oui Partiellement Non 2 0 2 0 3 2 1 3 2 0 /10
Existence de procdures dans lentreprise Implication du supply chain manager Rle du supply chain manager Collaboration avec les maillons de la chane
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Processus 4.4 : Le PDP : Aide lactivit de production

Planifier la production Calculer les besoins en composants et matires, tablir lchancier des commandes Evaluer et mettre en place les ressources ncessaires la production
Le PIC (Plan Industriel et Commercial) offre une vision moyen terme de l'activit commerciale et de la production. Le PDP (Programme de Directeur de Production) et le PDD (Programme Directeur de Distribution) constituent la premire dsagrgation du PIC. Ils dfinissent avec prcision l'chancier des quantits fabriquer et ainsi les quantits approvisionner, distribuer. Le partage de ce savoir avec les partenaires de la supply chain permet une optimisation globale de la chane grce un meilleur partage de l'information.
D'aprs les prvisions des ventes ou le PIC, un chancier de la production semaine par semaine est-il ralis ?
o o o o o
Ralisez-vous une planification de la production sous une autre forme qu'un PDP? Quelles sont les raisons de cette absence de planification ? Qui ralise ce travail dans votre entreprise? Quelle est votre implication dans la dcision finale? Le planning de production est-il transmis au : o Fournisseurs o Prestataires logistiques
CRITERES DEVALUATION NOTE
Non En cours Oui Fait Fait faire Oui Non Non Partiellement Oui Non Partiellement Oui Non Oui partiellement Oui avec toute la chane 0 1 2 avant 1 0 1 1 avant 2 0 0 1 2 0 1 2 0 1 2 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Prise en compte de laspect supply chain dans la dcision finale Planification des besoins Lissage de la charge de travail Collaboration avec les maillons de la chane
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Processus 4.5 : Le PDP Aide la fonction supply chain

Planifier les activits supply chain l'avance selon le PDP ou PDD.
- Calculer les besoins en magasinage, en emballage, planifier et lisser la

charge de travail du personnel, du matriel de manutention Le programme directeur de production permet comme il est dcrit dans le processus prcdent de dfinir les besoins en matires, en ressources, de lisser les charges de travail La prsence du supply chain manager lors de ltablissement du PDP a permis la prise en compte des contraintes supply chain. En retour le PDP permet ce dernier de planifier lavance lactivit supply chain. La transmission de ces informations aux partenaires (transport par exemple) les autorise leur tour de lisser leur charge de travail.
Quelles sont les consquences du PDP sur la planification de vos activits supply chain ? o Qui ralise cette planification dans votre service ? o Quelle est votre mthodologie afin dajuster vos capacits aux besoins du PDP ? o La planification ainsi tablie est-elle transmise aux diffrents partenaires concerns ?
NOTE
Non En cours Oui Fait Fait faire Oui Partiellement Non Non Oui 0 2 3 1 2 2 1 0 0 3 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Existence dune mthode (ajustement ressources et charges) Collaboration avec les maillons de la chane
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Processus 4.6 : Planifier les transports

Planifier les transports, en amont ou en aval de la production est l'un des rles majeurs du logisticien et l'une des responsabilits du supply chain manager. L'optimisation de la qualit et du cot du transport n'est plus considrer aujourd'hui au niveau de l'entreprise mais au niveau de la supply chain dans sa globalit.
Comment est ralise la planification des transports dans votre entreprise?
o Qui ralise ce travail? o La planification des transports tient-elle compte des possibilits et des charges de travail de vos prestataires logistiques ? o Existe-il des indicateurs pour valuer la performance de la planification des transports ?
NOTE
Oui Non Fait Dlgue et contrle Dlgue Oui Non Oui Non 2 0 1 2 3 3 1 2 1 /10
Optimisation du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Collaboration avec les maillons de la chane Indicateurs de performance
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Processus 4.7 : Planifier les besoins en SAV

La mise en place d'un SAV efficace est un gage de satisfaction client et de rduction des cots. Il s'organise ds la conception du produit. Les rductions de cots se ralisent aux niveaux des approvisionnements, du transport retour. L'image de l'entreprise en est par la mme occasion amliore.
Un service aprs vente est-il en place dans votre entreprise ? Comment s'organise t-il?
o Quels sont les apports supply chain que vous mettez disposition du SAV :au moment de la conception du produit ?en aval de la distribution ? o Comment se matrialise votre action? o L'approvisionnement ncessaire en matires premires et en composants pour le SAV a t-il t considr au moment de l'tude de l'approvisionnement ncessaire la production? o Le SAV est-il propre votre entreprise ou a t-il t mis en place au niveau de la supply chain? o Si non : Est-ce en raison de votre activit qu'il n'existe pas de service aprs vente? Si non, la mise en place d'un service aprs-vente semble t-elle votre entreprise trop onreuse par rapport l'avantage pouvant tre ralis?
Non En cours Oui Conception Vente Fait Dlgue et contrle Dlgue Non Oui 0 1 2 3 0 3 2 1 1 2 /10
Etude de la mise en place dun SAV Phase de vie du produit Implication du supply chain manager Collaboration avec les maillons de la chane
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Catgorie 5 : Etablir des procdures
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Processus 5.1 : Etablir des procdures d'approvisionnement

Les procdures d'approvisionnement doivent tre le support oprationnel permettant d'atteindre les objectifs dfinis selon le processus 2.3 Dfinir les objectifs approvisionnement . Elles doivent tre utilises comme un rfrent, la bonne faon de faire. C'est au responsable d'approvisionnement de veiller leur bonne utilisation. Le supply chain manager doit s'assurer de la cohrence entre les objectifs atteindre et les modes opratoires dcoulant des procdures. Par consquent, il faut suivre leur mise jour et leur utilisation. Comment sont faites les procdures dapprovisionnement dans votre entreprise? o A qui servent-elles? o Comment sont utilises ces procdures ? o Comment vous assurez-vous que vos exigences en terme d'objectifs sont prises en compte dans ces procdures? o Les procdures existantes tiennent-elles compte des alas ?
NOTE
Non En cours Oui Faible Moyenne Forte Oui Non Nulle Moyenne Forte Non Faible Systmatique 0 0.5 1 1 1.5 2 2 0 0 1 2 0 1.5 3 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Existence de procdures dgrades. Mise jour des procdures Utilisation
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Processus 5.2 : Etablir des procdures pour la production

La faisabilit technique, la spcificit des produits et des systmes de production ncessitent l'interaction de diffrents services pour l'laboration de procdures de production. La supply chain doit rpondre aux attentes de la production sans remettre en cause les objectifs dcoulant de la politique supply chain de l'entreprise. Qui a la charge de dfinir ces procdures de production ? o Quelle est votre implication par rapport la dfinition de ces procdures ? o Comment grez-vous les disfonctionnements supply chain de la production ?
NOTE
Existence du processus dans lentreprise rle et implication du supply chain manager Existence de procdures dgrades. Mise jour des procdures Utilisation
41
Processus 5.3 : Etablir des procdures pour la distribution

Comme toutes les procdures, celles-ci doivent reflter les objectifs fixs, par des actions et des modes opratoires. Ces procdures deviennent alors le rfrentiel oprationnel assurant le lien entre ce qui est dcid et de ce qui est fait en consquence. Le suivi, la mise jour et le contrle de leur bonne utilisation est le garant dune cohrence dactions dans lentreprise. Comment sont tablies les procdures pour la distribution dan votre entreprise? o A qui servent-elles? o Comment sont utilises ces procdures ? o Comment vous assurez-vous que vos exigences en terme d'objectifs sont prises en compte dans ces procdures? o Les procdures existantes tiennent-elles compte des alas ? o
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Existence de procdures dgrades. Mise jour des procdures Utilisation
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Processus 5.4 : Prvoir les modalits de retour, change ou dconsignation des emballages de conditionnements
La gestion des emballages est une proccupation permettant d'acclrer les flux de la supply chain. Prvoir les modalits de retour, change ou dconsignation des emballages de conditionnement est aussi le moyen d'assurer le bon fonctionnement de son entreprise et ventuellement celui des entreprises en aval. Les procdures ou modalits de retour deviennent alors un levier d'efficacit supply chain.
Comment est organise, aujourd'hui, la gestion de vos retours ? o Distinguez-vous des modes de fonctionnement diffrents entre les retours avals et amonts ? o En tant que supply chain manager, quel rle jouez-vous dans la dfinition des modalits de ces fonctionnements ? o Grez-vous les alas de ces retours par des procdures de secours ?
NOTE
Non En cours Oui Faible Moyen Forte Oui Non Nulle Moyenne Forte Non Faible Systmatique 0 0.5 1 1 1.5 2 2 0 0 1 2 0 1.5 3 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Groupe de travail transversal Mise jour des procdures Utilisation
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Processus 5.5 : Evaluer les risques majeurs et mettre en place des procdures de secours
La dtermination des risques majeurs est une proccupation qui se traduit dans les procdures prcdemment voques par des modes dgrads des procdures de secours ou de recours. Cependant, les risques indpendants de procdures existantes doivent tre valus et pris en compte dans des procdures de secours. Ces risques sont gnralement lis au type de produits fabriqus ou transforms, aux lieux de production,De plus, ils peuvent impacter de faon plus ou moins importante les partenaires de lentreprise, la collaboration et le dveloppement de partenariats est un moyen de se prmunir contre les risques majeurs.
Comment sont pris en compte les risques majeurs au sein de votre entreprise?
o Qui en a la charge (individu, service, CHS,) ? o Quels sont les moyens mis en uvre pour dfinir les procdures de secours dcoulant de l'identification de ces risques (moyen financier, groupe de travail,) ? o Comment est pris en compte lintervention ou limplication de partenaires extrieurs dans ce processus de gestion des risques ?
NOTE
Non En cours Oui faible Moyen forte Oui Non Nul Moyen Fort 0 1 2 1 2 3 2 0 0 1,5 3 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Groupe de travail transversal interne Groupe de travail transversal externe
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Catgorie 6 : Evaluer et suivre la performance de chaque partenaire et de l'ensemble de la chane
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Processus 6.1 : Auditer la performance supply chain de chaque fournisseur

La performance de l'entreprise est souvent dpendante de la performance de ces partenaires. Compte tenu des exigences de l'entreprise et de sa constante volution, l'valuation des partenaires permet de s'assurer d'une cohrence entre lenvironnement de lentreprise et son fonctionnement. Laudit peut ainsi devenir un outil dintgration des fournisseurs dans une dmarche de progrs. Existe-t-il aujourd'hui un fonctionnement dvaluation des partenaires ? o Comment fonctionne-t-il et sous quelle forme ? o Quels types de partenaire valuez-vous ? o Avec quelle frquence et sous quelles conditions dcidez-vous d'auditer un partenaire?
NOTE
Non En cours Oui Faible Moyen fort Non Oui Faible Moyen fort 0 1 2 1 2 3 0 2 1 2 3 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Existence dune mthodologie daudit Frquence
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Processus 6.2 : Mettre en place des indicateurs et mesurer la performance en SAV

Le recours aux indicateurs est un moyen de dterminer l'avancement et l'volution de l'activit supply chain de l'entreprise par rapport des objectifs dfinis par le supply chain manager.
Comment mesurez-vous la performance en SAV ?
o Si vous ne mesurez pas la performance du SAV comment dterminez-vous les objectifs atteindre ? o Comment sont dfinis ces indicateurs ? o Ces indicateurs prennent-il en compte l'ensemble des domaines d'activit supply chain de l'entreprise dont vous avez la charge ?
NOTE
Non En cours Oui Faible Moyen Fort Partiellement Totalement 0 2 3 1 2 3 2 4 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Collaboration avec les maillons de la chane des indicateurs
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Processus 6.3 : Faire un reporting financier des dpenses supply chains

La gestion du budget supply chain est trs certainement de la responsabilit du supply chain manager et un reporting financier est le moyen de grer ce budget. La fonction supply chain est gnralement considre comme un centre de cot. L'optimisation de la supply chain a pour but d'augmenter la satisfaction des clients, c'est aussi le moyen de trouver des conomies de fonctionnement. Ainsi, la supply chain dans sa caractristique globale, peut tre le moyen de rpondre des objectifs financiers. Le supply chain manager doit donc rpondre aussi un besoin (parfois non exprim) de la politique financire de l'entreprise. De plus, les actions mises en oeuvre par le supply chain manager doivent pouvoir tre interprtes avec un regard financier.
Comment est valu et gr le budget supply chain dans l'entreprise ? o Comment sont values la performance et les actions supply chain d'un point de vue financier ? o Quelle est votre implication dans le choix de ces indicateurs et dans l'atteinte d'objectifs financiers ? o Comment ces indicateurs sont-ils communiqus et discuts avec les autres services de lentreprise ?
NOTE
Non En cours Oui Faible Moyen fort Nulle Faible forte Non En cours Oui 0 1 2 1 2 3 0 1 2 0 1.5 3 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Groupe de travail transversal interne Existence dindicateurs
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Processus 6.4 : Mettre en place un suivi des urgences

Il ne faut pas comprendre ce processus comme la faon de grer l'urgence mais comme une planification des taches par rapport leur urgence, leur dlai, leur criticit. La gestion de l'urgence des diffrentes tches en cours est un mode de fonctionnement favorisant l'efficacit et l'atteinte des objectifs fixs.
Comment sont tablies les priorits ? o o o o Comment grez-vous la priorit des tches effectuer ? Utilisez-vous une mthodologie partage par plusieurs utilisateurs ? Qui dtermine les critres de priorit ? Quelle est votre implication dans le choix de ces critres ?
NOTE
Non En cours Oui Dlgue Dlgue et contrle Fait Non Oui Faible Moyen fort 0 1 2 1 2 3 0 2 1 2 3 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Existence dune mthodologie Groupe de travail transversal interne
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Processus 6.5 : Evaluer la performance de la supply chain avec des modles d'valuation supply chain
Un modle d'valuation supply chain est un outil permettant d'analyser son environnement. Il est le moyen didentifier et d'analyser la position de l'entreprise par rapport la supply chain. Il permet de juger la performance supply chain avec une approche rationnelle du fonctionnement supply chain de lentreprise.
Comment dterminez-vous la performance de la supply chain ? o Quelle mthode utilisez-vous ? o Si vous nutilisez pas de modle dvaluation, comment analysez-vous la supply chain, son fonctionnement et votre position ? o Celle-ci est-elle commune tous vos partenaires ?
NOTE
Non En cours Oui Dlgue Dlgue et contrle Fait Non Oui Non Partiellement Systmatique 0 1 2 1 2 3 0 2 0 2 3 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Existence dune mthodologie Analyse en groupe de travail transversal
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Processus 6.6 : Suivre la dmarche de progrs continu

Dans un environnement incertain et variable, suivre une dmarche de progrs continu est le moyen de s'assurer d'une bonne analyse de l'existant et d'une rsolution des disfonctionnements tout en prparant les volutions futures. Existe-t-il une dmarche de progrs continu dans l'entreprise ? o o o o Si oui, comment est-elle suivie ? Quelle est votre implication dans cette dmarche ? Comment se dcline cette dmarche de progrs continu dans la supply chain ? Comment sont pris en compte les suggestions et les axes d'amlioration ?
NOTE
Non En cours Oui Faible Moyen Fort Partiellement Totalement Non En cours Oui 0 1 2 1 2 3 1 2 0 1 3 /10
Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager Collaboration avec les maillons de la chane Existence dune mthodologie
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Catgorie 7 : Optimiser la supply chain
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Processus 7.1 : Rendre flexible l'outil de production

Adaptation de la production aux fluctuations de la demande, en quantit mais aussi en nature (changement de produit, politique de diffrenciation retarde de la production), cette flexibilit de la production doit se faire avec le parc de machines (machines multi rles) mais aussi avec le personnel (personnel polyvalent et form). Ce processus concerne donc les flux physiques de lusine et apporte une valeur ajoute l'ensemble de la chane. Il s'agit d'un processus tactique. Le supply chain manager doit veiller ce que la chane puisse suivre les changements de production. Comment rendez-vous votre outil de production flexible en gnral? o A quel niveau hirarchique est prise la dcision de rendre flexible l'outil de production? o Quel est votre rle dans la mise en place de la flexibilit de l'outil de production ? o Comment vos partenaires s'adaptent-ils votre flexibilit? Rencontrent-ils des difficults? o Quels sont les rsultats de cette politique? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre la flexibilit de loutil de production ? Si non : Pour quelles raisons estimez-vous que votre outil de production n'a pas besoin d'une certaine flexibilit ?
NOTE
Non En cours Oui Dlgue Fait Dlgue et contrle Service seul Plusieurs services Entreprise Client Chane 0 1 2 1 2 3 1 2 1 2 3 /10
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Processus 7.2 : Optimiser les implantations

Optimiser une implantation concerne aussi bien les usines que les entrepts. Il sagit donc des flux physiques souvent accompagns des flux dinformation. Ces implantations doivent rpondre aux diffrents critres dfinis par la direction. Ces critres peuvent tre la proximit des sources dapprovisionnement, des centres de distribution, optimiser les cots de transport, rorganiser les rseaux dinformation. Cette optimisation consiste les rorganiser afin d'liminer les oprations non valeur ajoute. Cela doit tre fait pour augmenter la productivit mais aussi la ractivit de ces implantations face aux changements imprvus: changement de commande client, retard de livraison fournisseur... Le supply chain manager doit tre partie prenante dans le choix des implantations et leurs optimisations. Avez-vous une politique d'optimisation des implantations? o Qui dfini la politique d'optimisation des implantations ? o Quel est son rle dans les projets d'optimisation des implantations? (dcideur, donneur davis) ? o Lors du choix dune implantation, les contraintes supply chains du supply chain manager sont-elles prises en compte ? o En quoi l'avis de vos partenaires influe-t-il sur les choix d'optimisation des implantations? o Leurs contraintes sont-elles prises en compte lors de la dcision finale? o Quels sont les axes d'optimisation des implantations ? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre loptimisation des implantations ? o Si non, pour quelles raisons, le supply chain manager n'intervient-il pas dans les choix d'optimisation des implantations?
Non En cours Oui Dlgue Fait Dlgue et contrle Service seul Plusieurs services Client Chane Lentreprise 0 1 2 1 2 3 1 2 1 2 3 /10
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Processus 7.3 : Optimiser le transport

Les cots lis aux transports reprsentent une part non ngligeable des cots dune supply chain. Lobjectif du supply chain manager est la rduction des cots sans compromettre la performance globale de la chane. Pour cela il faut liminer les oprations non valeur ajoute. Une optimisation des transports apporte donc une amlioration lensemble de la supply chain. Quelle est la politique de transport de lentreprise ? o Qui dfinit la politique de transport? Quel est votre rle en tant que supply chain manager? o Comment l'optimisez-vous? Quels sont les bnficiaires du processus de cette optimisation? o Avez-vous une politique de transport diffrente pour vos rceptions et vos livraisons ? o Le critre du cot est-il le seul moyen pour valuer la performance du service transport au sein de votre entreprise ? o Quelles sont vos relations avec vos prestataires de transport ? Comment les valuezvous ? o Existe-il des procdures dtailles pour slectionner un prestataire de transport? o Question complmentaire : En quoi le transport n'est pas un levier d'optimisation?
NOTE
Non En cours Oui Dlgue Fait Dlgue et contrle Service seul Plusieurs services Partenaires extrieurs Lentreprise Client Chane 0 1 2 1 2 3 0 1 2 1 2 3 /10
55
Processus 7.4 : Optimiser les stocks

Le stock est un lment essentiel de la chane logistique : il permet dajuster loffre la demande, vite les ruptures et participe la rduction du cycle supply chain. Cependant les stocks ont un cot. L'optimisation des stocks consiste trouver le juste quilibre entre le niveau de scurit que veut l'entreprise et la rduction des capitaux immobiliss utiliss par celui-ci. Une des solutions est d'augmenter la rotation du stock. Le supply chain manager doit tre tenu au courant des niveaux de stock pour faire des prvisions d'approvisionnements en tenant compte de la demande prvisionnelle. Sur quels principes repose la gestion des stocks dans votre entreprise? o Quelles sont les actions que vous mettez en place afin d'optimiser vos niveaux de stock? o Quelles sont les actions correctives que vous mettez en place pour viter les ruptures ? o Quel est le rle du supply chain manager dans la dfinition des politiques de stockage (matire premire, composants, produits finis) ? o Ses propositions doptimisation sont-elles suivies de faits ? o Qui s'occupe de la gestion des stocks? Avec quels autres services travaillez-vous pour cela ? o Comment sont values les performances de l'optimisation? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre loptimisation de vos stocks ? o Question complmentaire : Pour quelles raisons considrez-vous vos stocks indispensables?
Non En cours Oui Fait Dlgue et contrle Dlgue Service seul Plusieurs services Lentreprise Client Chane 0 1 2 1 2 3 1 2 1 2 3 /10
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Processus 7.5 : Optimiser la planification des ressources de distribution avec les diffrents acteurs
Les ressources de distribution sont composes essentiellement des plates-formes, des entrepts, du matriel roulant et du personnel qui leur est associ. Ce processus concerne toutes les oprations post-production jusqu' la livraison au client final, c'est--dire des flux physiques qui concernent laval de la supply chain. En tenant compte des contraintes que lui impose chaque client, le supply chain manager doit organiser toute sa politique de distribution selon les ressources dont il dispose: Gestion des entrepts, transport Pour optimiser sa politique de distribution, le supply chain manager doit tre en relation avec les services de production et commerciaux (vente et aprs-vente). Son but tant d'avoir un taux de satisfaction client le plus lev possible en liminant les oprations sans valeur ajoute. Comment est organise la planification des ressources de distribution? o Quels sont les services concerns par la planification des ressources de distribution ? o Quel est le rle du supply chain manager dans cette planification? Quels sont les moyens dont vous disposez ? o Quels sont les objectifs de cette optimisation? o Quels en sont les rsultats? o Quelles sont les actions que vous mettez en oeuvre pour optimiser la planification des ressources de distribution? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre loptimisation de la planification des ressources de distribution ? o Question complmentaire :Quels sont les principaux freins une bonne optimisation des ressources de distribution ?
Non En cours Oui Fait Dlgue Dlgue et contrle Service seul Plusieurs services Partenaires extrieurs Lentreprise Client Chane 0 1 2 1 2 3 0 1 2 1 2 3 /10
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Processus 7.6 : Programmer les rceptions

La rception de marchandises est essentiellement oriente vers les relations fournisseurs mme si la supply chain des retours prend une place de plus en plus importante ces dernires annes. Elle concerne bien entendu la gestion des entrepts. La programmation de rception doit se faire en fonction des ressources disponibles en hommes mais aussi en nombre demplacements libres pour cette opration (emplacement palettes mais aussi quais de dchargement). Une bonne programmation permet dacclrer les flux physiques. Programmer les rceptions ainsi que dfinir des procdures les concernant revient au service supply chain. Le supply chain manager doit diriger et coordonner ce service.
Comment sont organises les rceptions dans votre entreprise? o Qui s'occupe concrtement de cette planification? o Quels sont vos objectifs et vos bnficiaires du processus concernant la planification des rceptions? o Quelle est la place de la reverse logistique dans lorganisation des rceptions ? o Existe-il des contrles lors des rceptions ? De quel service dpendent-ils? o Quels critres et informations prenez-vous en compte pour tablir vos plannings de rception? o Comment mesurez-vous la performance de vos partenaires lors des livraisons ? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre la performance des programmes de rception ? o Question complmentaire : Pour quelles raisons n'existe-il pas de planning de rception?
NOTE
Non En cours Oui Fait Dlgue et contrle Dlgue Service seul Plusieurs services Client Chane Lentreprise 0 1 2 1 2 3 1 2 1 2 3 /10
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Processus 7.7 : Dvelopper les ressources humaines, la polyvalence

Les ressources dont dispose une entreprise pour le fonctionnement de sa supply chain sont le parc de machines et le personnel. Ce personnel apporte une relle valeur ajoute pour lentreprise sil est polyvalent. Cest pourquoi il est souhaitable de mettre en place une politique de formation du personnel pour le maintenir niveau et lui permettre de suivre les volutions techniques de son secteur dactivit. Le supply chain manager doit veiller maintenir un bon niveau de comptence pour le personnel de son service. Cela comprend des mises niveaux techniques et la formation sur les volutions du mtier. Comment sont grs les programmes de dveloppement des ressources humaines ? o Comment intervient le supply chain manager dans le choix des programmes de formation et de polyvalence? o Quels sont les effets des programmes de formation sur le personnel dpendant du supply chain manager ? o Comment sont valus les effets des programmes de formation ? o Quels sont les outils que vous mettez en place pour suivre l'volution des comptences du personnel? o Question complmentaire : Si les programmes de formation ne sont pas dfinis par le service supply chain, quel autre service de lentreprise sen occupe pour le personnel supply chain ?
Non En cours Oui Fait Dlgue et contrle Dlgue Service seul Plusieurs services Chane Client Lentreprise 0 1 2 1 2 3 1 2 1 2 3 /10
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Processus 7.8 : Contrler et amliorer les standards de sant et de scurit dans les fonctions supply chain
Lemployeur doit tout mettre en uvre pour garantir la sant et la scurit de ses employs. Il sagit de dispositions lgales qui engagent la responsabilit de lentreprise. Lexprience montre que toute tentative de faire des conomies sur la scurit est vaine : les conomies sur la scurit entranent souvent des incidents beaucoup plus coteux que les conomies ralises. Les amliorations des standards de sant et de scurit concernent galement l'tude ergonomique des postes de travail. Le supply chain manager doit veiller ce que les dispositions lgales concernant les standards de scurit et de sant soient en application dans son service. Il doit galement engager des tudes sur l'volution des postes en corrlation avec les volutions de la politique gnrale de l'entreprise. Ce processus prend donc une dimension tactique. Comment contrlez-vous et amliorez-vous des standards de sant et scurit dans la fonction supply chain? o Quel est le rle du supply chain manager dans le contrle et lamlioration des standards de sant et de scurit dans les fonctions supply chain ? o Les amliorations apportes augmentent-elles la productivit du personnel supply chain ? o Les programmes de sensibilisation aux dangers des diffrents postes de travail augmentent-ils lattention du personnel et donc font-ils baisser le nombre dincidents ? o Les programmes d'amlioration des standards de sant et de scurit sont-ils labors en collaboration avec d'autres services de l'entreprise? o Comment intgrez-vous l'volution des postes de travail lors de la dfinition de la stratgie de l'entreprise? o Question complmentaire :Quel service soccupe de ces programmes sils ne sont pas effectus par le service supply chain ?
Non En cours Oui Fait Dlgue et contrle Dlgue Service seul Plusieurs services Chane Client Lentreprise 0 1 2 1 2 3 1 2 1 2 3 /10
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Processus 7.9 : Optimiser l'change d'informations entre les diffrents maillons de la chane
Les changes dinformations entre les diffrentes entits de la chane permettent une optimisation de celle-ci. Les changes dinformations ont lieu entre toutes les entits de la supply chain, du fournisseur du fournisseur jusquau client du client. Lun des principaux soucis des supply chain manager lheure actuelle est le dveloppement presque anarchique des sources dinformation. Il faut donc quil les slectionne pour optimiser la gestion de la supply chain. Le dveloppement de linformation et des techniques qui vont avec, accrot la circulation de celle-ci et permet donc lensemble de la chane dtre plus ractive. De la masse de linformation circulant au sein de la supply chain, il faut dfinir des tableaux de bord regroupant quelques donnes objectives refltant rellement lactivit. Cest le rle du supply chain manager de piloter un tel programme. Comment se fait l'change d'information entre les diffrents maillons de la chane? Quel est le rle du supply chain manager dans les changes? Qui sont les acteurs de ces changes? Quel type d'information est chang? Existe-il des mcanismes pour fiabiliser linformation ? Quelles sont les donnes essentielles pour que le supply chain manager pilote la supply chain ? o Comment circule l'information au sein de l'entreprise? Quels sont les mcanismes pour l'optimiser? (Rduction des cots, fiabilisation, scurit) o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre loptimisation des changes dinformations au sein des membres de la chane ? o o o o o Question complmentaire :Pour quelles raisons n'existe-il pas d'change d'informations entre les acteurs de la chane?
Non En cours Oui Fait Dlgue Dlgue et contrle Service seul Plusieurs services Partenaires extrieurs Lentreprise Client Chane 0 1 2 1 2 3 0 1 2 1 2 3 /10
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Processus 7.10 : Optimiser les relations entre partenaires

Ce processus vise une plus grande coopration entre les diffrents acteurs dune mme chane afin den augmenter la performance globale. Cela ncessite de rencontrer les partenaires, leur faire partager des informations essentielles pour le bon fonctionnement de la chane, les intgrer tt dans la conception des nouveaux produit. C'est le rle du supply chain manager que de coordonner ce travail entre ces diffrents acteurs et ainsi de faciliter le partage de l'information.
Comment est organise la politique de coopration avec les partenaires de la chane logistique ? o Le supply chain manager participe-t-il aux rencontres avec les diffrents partenaires pour dfinir une politique long terme ? o Lors de ces rencontres, le supply chain manager a-t-il un rle moteur ? o Ses remarques sont elles prisent en compte par les autres participants ? o Intervient-il lors de la dfinition des grandes lignes dun projet avec les fournisseurs ou les clients ? o Quels sont les rsultats et apports de ces rencontres? o Quelles sont les actions entreprises par le supply chain manager pour optimiser les relations partenaires et les rendre plus efficaces? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre loptimisation des relations entre partenaires ? o Question complmentaire: Pour quelles raisons nentretenez-vous pas de relations privilgies avec vos partenaires de la chane logistique concernant le dveloppement de projets communs ?
Non En cours Oui Fait Dlgue Dlgue et contrle En interne En externe Lentreprise Client Chane 0 1 2 1 2 3 1 2 1 2 3 /10
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Processus 7.11 : Mettre en place et maintenir le progrs continu

La notion de progrs continu permet dapporter des amliorations aux processus en cours. Lide est de maintenir un tat de recherche permanent damlioration. Le supply chain manager doit encourager une telle dmarche. Comment se traduit la culture du progrs continu au sein de votre entreprise?
o Quel est le rle du supply chain manager dans la recherche du progrs continu ? o Ce processus est-il interne au service supply chain ou sinscrit-il dans un mouvement global dans lentreprise ? o Quel est le rle de vos partenaires lors de la recherche de progrs continu? o Quels sont les rsultats d'une telle politique? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre les volutions dues au progrs continu ? o Question complmentaire: Si la dmarche de progrs continu nest pas en activit dans lentreprise, do viennent les innovations concernant les mthodes de travail, les mthodes dorganisation ?
NOTE
Non En cours Oui Fait Dlgue Dlgue et contrle Service seul Plusieurs services Lentreprise Client Chane 0 1 2 1 2 3 1 2 1 2 3 /10
63
Bibliographie
AFNOR, 2010. http://www.afnor.org. AIAG, 2010. http://www.aiag.org. APICS,2010. http://www.apics.org. Bowersox, D.J., Calantone, R. J., Clinton, S. R., Closs, D. J., Cooper, M. B., Droge, C. L., Fawcett, S. E., Frankel, R., Frayer, D. J. & Morash, E. A., 1995. World Class Logistics: The Challenge of Managing Continuous Change. Council of Logistics Management, Oak Brook, IL. 5. Burlat , P., Marcon, E. & Snchal, O., 2003. Dmarches d'valuation et de pilotage de la performance. Evaluation des performances des systmes de production. Herms, 41-72. 6. Chow, G., Heaver, T. & Henriksson, L., 1995. Strategy, Structure and Performance: A Framework for Logistics Research. The Logistics and Transportation Review, 31(4), 285-308. 7. Colin , J., 1996. La logistique : histoire et perspectives . Logistique & Management, 4(2), 97-110. 8. Cohen, S., Roussel, J., 2004. Strategic Supply Chain Management: the five disciplines for top performance (1er d.). McGraw-Hill. 9. Cooper, M.C., Lambert, D.M. & Pagh, J.D., 1997. Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. The International Journal of Logistics Management, 8(1), 1-14. 10. Cornet, M., 2003. Organiser globalement sa dmarche supply chain. Logistique & Management, 11(1). 11. ECR, 2010. http//www.ecrnet.org. 12. EFQM, 2010. http//www.efqm.org 13. Estampe, D. , Brahim-Djelloul, S., Lamouri, S. & Paris, J.L., 2009. A Framework for Analysing Supply Chain Performance Evaluation Models. Industrial Engineering and Systems Management (IESM) , Montral, Canada. 14. Fabbe-Costes, N., 2002. valuer la cration de valeur du Supply Chain Management. Logistique & Management, 10(1), 29. 15. Favre Bertin, M., Estampe, D. et al., 2004. Le mtier de Supply Chain Manager. Logistique & Management, Vol. 12, N1, 83-91. 16. Lambert, D.M., Emmelhainz, M.A. & Gardner, J.T., 1996. Developing and Implementing Supply Chain Partnerships. The International Journal of Logistics Management, 7(2), 1-18. 17. Mentzer, J.T., DeWitt, W., Keebler, J. S., Min, S., Nix, N. W., Smith, C. D. & Zacharia, Z. G., 2001. Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics, 22(2), 1-26. 18. Morana, J. & Pach, G., 2000. Supply Chain management et tableau de bord prospectif : la recherche de synergies. Logistique & Management, 8(1), 77-88. 19. Tahon, C., 2003. Evaluation des performances des systmes de production 2 d., Herms. 1. 2. 3. 4.
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SCALE Model 4.

1 Supply Chain Advisor Level Evaluation Model

Niveau dcisionnel Oprationnel Tactique Stratgique Bnficiaire Entreprise Client Chane 1 2 3 2 3 4 3 4 5

Catgorie 1 : Dfinir une stratgie supply chain

Processus 1.1 : Dfinir la politique de la supply chain

Processus 1.2 : Dfinir des principes de management supply chain

Comment est ralis le choix des fournisseurs de l'entreprise ?

Processus 1.4 Dfinir une politique emballage

Catgorie 2 : Dfinir les objectifs supply chain

Processus 2.3 : Dfinir les objectifs des approvisionnements

Processus 2.4 : Dfinir les objectifs de la production

Processus 2.5 : Dfinir les objectifs de la distribution

Processus 2.6 : Dfinir les caractristiques supply chain du produit

Catgorie 3 : Coordonner les diffrents maillons de la chane

Processus 3.2 : Echanger les informations avec les clients

Collaboration avec les maillons de la chane

Processus 3.7 : Standardiser les composants, sous-ensemble

Processus 3.8 : Concevoir des produits en fonction des contraintes environnementales

Catgorie 4 : Planifier les besoins en personnel et en investissements

Processus 4.1 : Cartographier le rseau clients

Processus 4.2 : Etablir les prvisions des ventes

Existence du processus dans lentreprise Implication et rle du supply chain manager

Processus 4.3 : Planifier les investissements supply chain

Processus 4.4 : Le PDP : Aide lactivit de production

Processus 4.5 : Le PDP Aide la fonction supply chain

- Calculer les besoins en magasinage, en emballage, planifier et lisser la

Processus 4.6 : Planifier les transports

Comment est ralise la planification des transports dans votre entreprise?

Processus 4.7 : Planifier les besoins en SAV

Catgorie 5 : Etablir des procdures

Processus 5.1 : Etablir des procdures d'approvisionnement

Processus 5.2 : Etablir des procdures pour la production

Processus 5.3 : Etablir des procdures pour la distribution

Catgorie 6 : Evaluer et suivre la performance de chaque partenaire et de l'ensemble de la chane

Processus 6.1 : Auditer la performance supply chain de chaque fournisseur

Processus 6.2 : Mettre en place des indicateurs et mesurer la performance en SAV

Comment mesurez-vous la performance en SAV ?

Processus 6.3 : Faire un reporting financier des dpenses supply chains

Processus 6.4 : Mettre en place un suivi des urgences

Processus 6.6 : Suivre la dmarche de progrs continu

Catgorie 7 : Optimiser la supply chain

Processus 7.1 : Rendre flexible l'outil de production

Processus 7.2 : Optimiser les implantations

Processus 7.3 : Optimiser le transport

Processus 7.4 : Optimiser les stocks

Processus 7.6 : Programmer les rceptions

Processus 7.7 : Dvelopper les ressources humaines, la polyvalence

Processus 7.10 : Optimiser les relations entre partenaires

Processus 7.11 : Mettre en place et maintenir le progrs continu

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