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ndice Sumrio
INTRODUO
I - O .S . M .
1. Organizao
1.1
Estrutura Formal
1.2
Estrutura Informal
1.3
Organizao - Atividades de O . S . M .
2. Sistemas
2.1
Objetivos do Estudo de Sistemas nas Empresas
2.2
Sistemas - Atividades de O . S . M.
3. Mtodos
3.1
Objetividade de Mtodos
3.2
Mtodos - Atividades de O . S . M .
2
II - Organizao
1. Elaborao da Estrutura Organizacional
2. Metodologia de Desenvolvimento
2.1 Elementos da Estrutura Organizacional
2.1.1
Fatores Condicionantes da Estrutura Organizacional
2.1.2
Componentes da Estrutura Organizacional
2.1.2.1
Sistema de Responsabilidades
2.1.2.2
Sistema de Autoridade
2.1.2.3
Sistema de Decises
2.1.2.4
Sistema de Comunicaes
2.1.2.5
Nveis de Influncia da Estrutura
IIII - Sistemas
1. Teoria de Sistemas
1.1
Elementos de um Sistema
1.2
Conceitos Bsicos
2. SIG - Sistema de Informaes Gerenciais
2.1 reas Bsicas da Empresa
A . reas Funcionais Fins
B . reas Funcionais Meios
2.2 Descrio das Atividades por rea
2.3 Estudo de um CASE - Indstria Farmacutica
3
IV - Mtodos
1. O Mtodo Cientfico
2. O Ciclo PDCA Como Mtodo de Soluo de Problemas
2.1 Planejamento - Plan - P
2.1.1 Do Problema
A . Como Pensar?
B . Elementos Para A Soluo de Problemas
B . 1 Os Dados e as Informaes
B . 2 As Ferramentas
B . 3 O Mtodo Estruturado
C . O Projeto de Anlise e Soluo de Problemas
2.1.2
Observao
A . Fluxograma
B . Folha de Verificao
C . Diagrama de Pareto
2.1.3
Anlise
A . Diagrama de Ishikawa
2.1.3.1 Validao das Teorias
2.1.3.2 Definio das Causas Primrias do Problema
2.1.4
Plano de Ao
2.1.4.1 Solues Alternativas
A . Matriz de Relaes
2.2 Execuo - DO - D
A . Descongelamento da Situao Atual
A . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss
B . Implementao das Alteraes Planejadas
C . Congelamento da Nova Situao
2.3 Verificao - CHECK - C
A . Do Passado
B . Do Presente
C . Do Futuro
2.2.1
Verificao do Desempenho
2.4 Ao Corretiva - ACTION - A
2.4.1
Padronizao
APNDICE
A Qualidade Total
BIBLIOGRAFIA
Introduo
I-O.
S.
M.
O. S. M. - uma atividade
administrativa voltada para a
obteno da melhor produtividade
possvel dos Recursos Humanos RH, Recursos Materiais - RM, e
Recursos Tecnolgicos - RT, atravs
de tcnicas cientficas que envolvem
os aspectos comportamentais e
instrumentais, no ambiente interno
ou externo da empresa
1.
Organizao
7
O termo Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo de
arrumao, ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAO
deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos definidos
por:
respectivos ttulos;
atribuies bsicas;
responsabilidades;
relaes formais;
nvel de autoridade; e
aspectos culturais
em simples comunicados;
instrues;
Manuais de Procedimentos ou Organizao
8
Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente
vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem
entendimentos extra-estruturais;
conceitos alheios s normas;
desentendimentos;
eventuais conflitos;
lideranas naturais; e
amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa
Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas
isto perigoso e no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel
positivamente. Exemplo de Sucesso:
competentes,
Implantar e acompanhar
desenvolvidos por OSM;
in
loco
os
trabalhos
os
trabalhos
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ANOTAES: __________________________________________________
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2. Sistemas
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Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam
determinada funo.
Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA,
vem sendo usada com muita freqncia, de tal forma que pesquisadores esto
estudando sistemas, analistas vem as organizaes como sistemas, e
aumenta gradativamente a instituio de rgos e CIAS sob enfoque sistmico.
Uma definio de Sistema em termos de Administrao de empresas
poderia ser:
Sistema um conjunto de
atividades interligadas de forma que
todas estejam em uma relao direta,
de maneira a possibilitar que
determinados objetivos sejam
alcanados
2.1 Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa
Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo
de forma objetiva as entradas, as operaes e as sadas, que devem
estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;
Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os
objetivos preestabelecidos;
Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas
as fases do sistema (entradas, processos, sadas e retroalimentao).
visando acompanhar e desempenho em relao aos objetivos; e
Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras
reintrodues no processo, para que este no perca o seu movimento
dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de comunicaes
da empresa, auto-regulando os sistemas
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dos
nveis
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3. Mtodo
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Metodologia
Do Grego:
META - ao largo
ODOS - caminho
LOGOS - discurso, estudo
Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos
disponveis, identificando, explicando e justificando as limitaes,
principalmente as implicaes e possveis resultados de suas utilizaoes.
a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que no
procura solues, mas estuda a melhor maneira de abordar determinados
problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos.
Cincia um conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser
submetido verificao
Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao
definir procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram a
PADRONIZAO na anlise administrativa, envolvendo os aspectos
Organizacionais e de Planejamento.
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A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividades
administrativas, segundo padres, parmetros e modelos preestabelecidos,
aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou mudanas
organizacionais.
Os objetivos so:
o aumento da produtividade; e
a reduo de custos;
Os
esquemas
possibilitam:
padronizados
sistemticos,
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organizadas dinamicamente, atravs um inter-relacionamento
constante e padronizado;
Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas , evitando a
aplicao pura e simples de modelos externos nacionais ou
estrangeiros. aclimatizando-os quando possvel, considerando as
peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; e
Harmonizar recursos empresariais.
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ANOTAES: __________________________________________________
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II-ORGANIZAO
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2.
METODOLOGIA
DE
DESENVOLVIMENTO
DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
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Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se
como mais adequada a anlise de seus componentes, condicionantes e nveis
de influncia, conforme apresentado a seguir.
para
formao
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RECURSOS
HUMANOS
AMBIENTE
EXTERNO
SISTEMA DE
RESPONSABILIDADES
SISTEMA DE
AUTORIDADE
DEPARTAMENTALIZ.
LINHA E ASSESSORIA
ATRIBUI]O DE
ATIVIDADES
AMPLITUDE CONTROLE
NVEIS HIERRQUICOS
DELEGAO
CENTRALIZAO /
DESCENTRALIZAO
NVEIS DE INFLUNCIA
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL
SISTEMA DE
DECISES
DADOS
INFORMAES
DECISES
AES
RESULTADOS
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
SISTEMA DE
COMUNICAO
O QU? COMO?
QUANDO? POR QU?
QUANTO?
DE QUEM/PARA QUEM?
...
COMUNICAR! !
RECURSOS
TECNOLGICOS
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2.1.1 FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
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A . FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas
realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam
alcanados.
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e
do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no
desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
considerao o comportamento e os conhecimentos das
pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas.
De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade
da estrutura produto dos seguintes fatores:
Henry Fayol
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TCNICA;
DE COMANDO;
ADMINISTRATIVA;
DE COOPERAO; E
DE INTEGRAO.
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B . FATOR AMBIENTE EXTERNO
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Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento
entre a empresa e o seu ambiente externo.
Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do
nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes
mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura
organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura
organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as
decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes
entre elas.
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2.1.2 COMPONENTES DA ESTRUTURA
So Quatro os componentes da estrutura organizacional:
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departamentalizao;
linha e assessoria; e
Atribuies das atividades das unidades organizacionais.
A . DEPARTAMENTALIZAO
Ao
se
considerar
ORGANIZACIONAL
OS
TIPOS
DE
ESTRUTURA
32
os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais
conhecido pelos funcionrios da empresa.
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos,
Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais.
A estrutura organizacional representada graficamente no organograma, que
entretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.
Organograma a representao
grfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.
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Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades,
As bsicas so:
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DIRETORIA
PRODUO
GERNCIA
MATERIAIS
SUPERVISOR 1
SUPERVISOR 2
GERNCIA
USINAGEM
IS
SUPERVISOR 1
SUPERVISOR 2
GERNCIA
MANUTENO
SUPERVISOR 1
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SUPERVISOR 2
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A . 2 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
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DIRETORIA
GERNCIA
DE
MARKETING
GERNCIA
ADMINISTRATIVA
GERNCIA
DE
PRODUO
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ANOTAES__________________________________
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A. 3 DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL /
GEOGRFICA
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DIRETORIA
COMERCIAL
GERNCIA
REGIO
0.NORTE
BASE
01
BASE
02
GERNCIA
REGIO
1.NORDESTE
BASE
11
BASE
12
GERNCIA
REGIO
5.CENTRO
BASE
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ANOTAES__________________________________
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A . 4 DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS /
SERVIOS
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da
DIRETORIA
GERNCIA
DIVISO
PLSTICOS
GERNCIA
DIVISO
PIGMENTOS
GERNCIA
DIVISO
QUMICA
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ANOTAES__________________________________
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A . 5 DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES
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DIRETORIA
PA. RAMOS
DEPTO.
INFANTIL
SEO
ROUPAS
SEO
BRINQ.
DEPTO.
FEMININO
SEO
MODAS
SEO
JIAS
DEPTO.
MASCULINO
SEO
CALADOS
SEO
MODAS
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ANOTAES__________________________________
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DIRETORIA
GERNCIA
ADM E
FINANAS
GERNCIA
GERNCIA
COMERCIAL
PROJETOS
PROJETO
EURAMERIS
ALFA
PROJETO
TELECOM
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ANOTAES__________________________________
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A . 7 DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
Baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre
a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a
estrutura funcional e a estrutura por projetos.
A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico
de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no seu
livro Administrao Industrial e Geral. No entanto, o conflito
interno preconizado pela escola clssica pode ser evitado se existir clara
definio de atribuies de cada um dos elementos componentes da estrutura.
A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de
responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade
de improvisao na soluo de problemas. Dessa forma,
importante o
estudo de liderana dos elementos da Alta Administrao, que tm grande
influncia em relao ao conflito inevitvel desse tipo de departamentalizao,
que pode ser minimizado se administrado com eficincia.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as
formas tradicionais de organizar no eram eficazes para lidar com atividades
complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico e com prazos
determinados para sua realizao. As principais razes que levaram a
departamentalizao funcional a fracassar nestes tipos de circunstncias foram:
baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas;
falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar
as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes;
e
falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma
atividade maior, sem um entendimento satisfatrio de como elas esto
relacionadas com o esforo total.
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DIRETORIA
PRODUO
GERNCIA
PROJETOS
PROJETO
A
PROJETO
B
PROJETO
C
GERNCIA
ENGENHARIA
ELTRICA
GERNCIA
ENGENHARIA
MECNICA
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS,
HUMANOS,
TECNOLGIC
TECNOLGIC
MATERIAIS
MATERIAIS
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ANOTAES__________________________________
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A . 8 DEPARTAMENTALIZAO MISTA
o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que
mais se adapte sua realidade organizacional.
DIRETORIA
GERNCIA
ADM E
FINANAS
TESOURARIA
CONTBIL
GERNCIA
GERNCIA
COMERCIAL
PROJETOS
REGIO
PROJETO
NORTE
EURAMERIS
ALFA
REGIO
PROJETO
SUL
TELECOM
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ANOTAES__________________________________
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B . LINHA E ASSESSORIA
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LINHA
ASSESSORIA
LINHA
LINHA
LINHA
DE
LINHA,
so
as
unidades
organizacionais que tm ao de
comando, enquanto que as unidades
organizacionais DE ASSESSORIA no
tm ao de comando, cabendo-lhes o
aconselhamento s unidades de linha no
desempenho de suas atividades.
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ANOTAES__________________________________
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C. ATRIBUIES DE ATIVIDADES
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ANOTAES__________________________________
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A . AMPLITUDE DE CONTROLE
perda de controle;
ineficincia de comunicaes;
queda do nvel de qualidade;
demora na tomada de decises; e
desmotivao dos funcionrios.
57
Quando o nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa,
ocorrer:
falta de delegao;
custos maiores;
sub-otimizao da alta administrao;
desmotivao; e
pequeno desenvolvimento de RH.
B. DELEGAO
DELEGAO a transferncia de
determinado nvel de autoridade de um
chefe para seu subordinado, criando a
correspondente responsabilidade pela
execuo da tarefa delegada.
58
59
C . DESCENTRALIZAO / CENTRALIZAO
CENTRALIZAO a maior concentrao de poder
decisrio na alta direo de uma empresa.
VANTAGENS:
MENOR NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS;
MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS E R.
TECNOLGICOS;
MELHOR INTERAO NO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO, CONTROLE E AVALIAO;
UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TCNICOS E ADM;
DECISES ESTRATGICAS MAIS RPIDAS; E
MAIOR SEGURANA NAS INFORMAES.
60
VANTAGENS:
GERAO DE MAIOR ESPECIALIZAO NAS
UNIDADES ORGANIZACIONAIS;
MENOR EXIGNCIA DE TEMPO NAS INFORMAES E
DECISES;
MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS;
MAIOR MOTIVAO;
POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAO;
TOMADA DE DECISES MAIS PRXIMAS DOS
FATOS;
MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAES; E
MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRAO.
61
COMPARAES ENTRE
DESCENTRALIZAO E DELEGAO
DESCENTRALIZAO
1. LIGADA AO CARGO
2.
ATINGE VRIOS
NVEIS HIERRQUICOS
3. CARTER FORMAL
4.
5.
MENOS PESSOAL
MAIS ESTVEL
NO TEMPO
DELEGAO
1. LIGADA PESSOA
2. ATINGE UM NVEL
HIERRQUICO
3. CARTER INFORMAL
4. MAIS PESSOAL
5. MENOS ESTVEL
NO TEMPO
ANOTAES__________________________________
62
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
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2.1.2.3 SISTEMA DE DECISES
VIDE : TPICO III - SISTEMAS; ITEM 2. SIG
63
2.1.2.4
SISTEMA DE COMUNICAES
64
C .O CUSTO DA COMUNICAO
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, devese levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da
transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se
poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas
principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que
acarreta
ANOTAES__________________________________
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65
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______________________________________________
D. COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA DE
HALLEY
De: GERENTE DE GERAL
Para: GERENTE DE DIVISO
66
Na sexta-feira, s 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estar visvel
nesta rea. Trata0se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim,
por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacetes de
segurana, e explicarei a eles o fenmeno, Se estiver chovendo no poderemos
ver nada. Neste caso, reuna os funcionrios no refeitrio e mostrarei a eles
sobre o cometa.
De: SUPERVISOR
67
Para: FUNCIONRIOS
NA SEXTA-FEIRA, S 17 HORAS, QUANDO
CHOVER, O FENOMENAL BILL HALLEY, USANDO
CAPACETE DE SEGURANA E ACOMPANHADO
PELO GERENTE GERAL, VAI PASSAR PELA
FBRICA COM SEUS COMETAS.
68
2.1.2.5 NVEIS DE
ORGANIZACIONAL
INFLUNCIA
DA
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL
ESTRUTURA
69
ANOTAES__________________________________
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______________________________________________
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de
influncia:
70
nvel estratgico;
nvel ttico; e
nvel operacional.
71
72
ANOTAES__________________________________
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73
III - SISTEMAS
74
1 - TEORIA DE SISTEMAS
No sculo XVII, houve uma evoluo considervel nos campos de estudos das
cincias relacionadas com a Fsica, Mecnica e da Matemtica, sendo que os
pressupostos (mtodos, conceitos e suposies) utilizados por estas cincias
passaram a ser utilizados pela humanidade para analisar os fatos sociais,
rejeitando a partir da a Teologia, o misticismo e outras formas de interpretao.
O uso deste Modelo Mecnico de interpretao social, visualiza a sociedade
como uma espcie de mquina complexa, cujas aes e processos podem ser
analisadas na ao recproca das causas naturais, na identificao dos
elementos componentes e suas inter-relaes, bem como, a relao de causas
e efeitos entre os inputs e os outputs.
Da mesma forma, no progresso da Biologia, sculos aps, inspirou-se o Modelo
Orgnico da sociedade, tratando-se do princpio da mtua dependncias entre
as partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo vivo.
Abreviando as evolues ocorridas, em 1950, o bilogo Ludwig Von Bertalanffy
procura atravs da proposio da denominada Teoria dos Sistemas (T.G.S.),
uma conceituao geral que unisse e fundamentasse os diversos campos da
cincia. Em seu livro TEORIA GERAL DOS SITEMAS, lana os pressupostos
bsicos da teoria:
H uma tendncia para a integrao das vrias cincias naturais e sociais;
Tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos Sistemas;
Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos no fsicos
do conhecimento cientfico, especialmente nas cincias sociais;
Desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os
universos particulares das diversas cincias, essa teoria se aproxima do
objetivo da unidade da cincia; e
Isso pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica.
75
76
OBJETIVOS
ENTRADAS
PROCESSO
DE TRANSFORMAO
SADAS
CON TROLE
&
AVALI AO
FEEDBACK
(RETROALIMENTAO)
OBJETIVOS
77
a razo da existncia do sistema, isto , a finalidade para a qual o sistema foi
criado.
ENTRADAS
PROCESSO
CONTROLES E AVALIAES
RETROALIMENTACO
ANOTAES: __________________________________________________
78
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MERCADO DE
MO-DE-OBRA
GOVERNO
CONCORRNCIA
FORNECEDORES
CONSUMIDORES
EMPRESA
SISTEMA
FINANCEIRO
SINDICATOS
COMUNIDADE
TECNOLOGIA
80
ECOSSISTEMA
SISTEMA
SUBSISTEMA
A
SUBSISTEMA
EQIFINALIDADE
ENTROPIA NEGATIVA
ENTROPIA
81
ANOTAES: __________________________________________________
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_______________________________________________________________
82
RESULTADOS
AES
A ES
AES
DECISES
DE
INFO
INFORM
INFORMAO
INFORM AAO
CONTROLE
&
AVALIAO
TRATAMENTO
DADOS
ANOTAES: __________________________________________________
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84
INFORMAO
O DADO
EXECUTIVO TOMAR DECISES.
TRABALHADO
QUE
PERMITE
AO
GERENCIAL
MARKETING
PRODUO
ADM
FINANCEIRA
ADM
DE
MATERIAIS
GESTO
EMPRESARIAL
ADM
DE
SERVIO
S
85
Marketing:
Produo:
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
86
Administrao financeira:
Administrao de servios:
a funo relativa ao
atendimento de recursos humanos da empresa, ao planejamento e gesto
deste recurso, do seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais etc.
87
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
88
Produto
Distribuio
expedio;
venda direta;
venda por atacado.
Promoo
material promocional;
promoo;
publicidade;
propaganda;
amostra grtis.
Preos
estudos e anlises;
estrutura de preos, descontos e prazos.
89
Fabricao
processo produtivo;
programao;
controle.
Qualidade
programao;
controle.
Manuteno
preventiva;
corretiva.
oramento;
programao das necessidades de recursos financeiros;
projees financeiras;
anlise do mercado de capitais.
90
borders, reajustes de preos);
recebimentos (controle de recebimentos, registros);
operaes bancrias (abertura e encerramento de contas,
transferncias, conciliaes );
fluxo de caixa;
acompanhamento do oramento financeiros
Seguros
Contbil
contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, correo monetria,
depreciao e amortizao do ativo fixo);
contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos);
contabilidade geral (demonstraes
financeiras, relatrios contbeis,
contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de
correntistas).
de
Aquisies
seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre
fornecedores, avaliao etc.);
91
compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas,
acompanhamento de entregas);
contratao de servios e obras.
E. REA
FUNCIONAL:
ADMINISTRACO
RECURSOS
HUMANOS
DE
Planejamento
programao de necessidades de pessoal (quem, quando,
para onde, quantos);
anlise de mercado de trabalho;
pesquisa de recursos humanos;
oramento de pessoal.
Suprimentos do quadro
cadastramento de candidatos a emprego;
recrutamento;
seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de
conhecimento profissional);
registro e cadastramento;
contratao de mo-de-obra de terceiros.
92
controle de pessoal (ponto, distribuio
produtividade);
acompanhamento de oramento de pessoal;
relaes com sindicatos.
de
efetivo,
controle
de
Pagamentos e recolhimentos
folha de pagamento;
encargos sociais;
rescises dos contratos de trabalho;
auxlios.
Benefcios
assistncia mdica;
emprstimos e financiamentos;
lazer;
assistncia social.
Obrigaes sociais
medicina do trabalho;
segurana do trabalho;
aes trabalhistas;
relatrios fiscais.
Transportes
93
planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na
empresa;
administrao da frota de veculos (controles, alienaes, programao do
uso, relatrios sobre acidentes etc.).
Servios de apoio
manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes civis, eltricas e
hidrulicas;
administrao de mveis e equipamentos de escritrio normatizao,
padronizao, controle fsico, oramento, inventrio);
planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica;
servios de zeladoria, limpeza e copa;
manuteno da correspondncia da empresa (recebimento, expedio e
classificao, servios de malote);
administrao dos arquivos (normatizao, padronizao e organizao de
arquivos);
servios de grfica;
relaes pblicas;
segurana;
servios jurdicos;
informaes tcnicas e acervo bibliogrfico.
Patrimnio imobilirio
cadastro do patrimnio imobilirio;
alienao e locao de imveis.
administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modificaes , construes
de edificaes, documentao, regularizao).
94
Sistema de informaes
planejamento de sistemas de informaes;
desenvolvimento e manuteno de sistemas de informaes;
processamento de dados.
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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ANOTAES: __________________________________________________
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96
97
98
*1
99
*2
LUCRO LQUIDO
$ 3.000
$ 10.000
$ (12.000)
$ (18.000)
ANOTAES: __________________________________________________
100
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101
ELEMENTO
DE SISTEMA
REA
FUNCIONAL
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
FATO / PROBLEMA
ELEMENTO
DE SISTEMA
REA
FUNCIONAL
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
V - MTODOS
102
. O MTODO CIENTFICO
Todas as cincias se desenvolveram baseadas em princpios . como o nome
est dizendo, princpio aquilo que vem primeiro, aquilo que tido como
premissa, ou o que estabelecido primeiro. A partir deles, uma srie de teorias
ou teses so enunciadas, sempre baseadas em hipteses tidas como
verdadeiras. Quando as teorias ou teses so provadas ou confirmadas por fatos
e dados, passam a ser consideradas verdades, conseqncias naturais dos
princpios estabelecidos. Se este forem mudados todas as teses anteriormente
providas deixam de ser consideradas verdadeiras. , portanto, uma situao
relativa.
Todas as cincias que o homem desenvolveu - Matemtica, Fsica, Qumica,
Biologia, Informtica, Medicina, Astronomia, Psicologia entre outras - baseiamse em princpios, que foram desdobrados atravs do mtodo Cientfico. So o
desenvolvimento natural do raciocnio humano frente aos problemas que se
deseja resolver e aos enigmas que se deseja desvendar. So a conseqncia
da necessidade que impulsiona o homem a pensar nas razes da existncia,
evoluindo sua prpria cincia, de verdade em verdade, atravs da modificao
de princpios e de paradigmas. O Mtodo Cientfico, apesar de lgico e natural,
a conseqncia dos estudos de Descartes. portanto um mtodo cartesiano,
universal. Baseia-se nas seguintes etapas:
Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que claro o
objetivo de estudo ou anlise.
Estabelea um plano para a coleta dos dados necessrios e
adequados anlise ou ao estudo que ser feito.
Colete os dados.
Analise e interprete os dados, formulando hipteses e estabelecendo
teorias que possam, ao serem comprovadas, se transformar em
informaes.
Confirme as teorias e relate as concluses de maneira clara, para que
possam ser utilizadas por quem for tomar decises.
103
A aplicao do MTODO CIENTFICO nas organizaes pode ser comparada
atuao de um mdico frente a um paciente que apresenta sintomas ou
problemas de sade. Observe-se a semelhana na Tabela abaixo.
PROBLEMAS DE SADE
104
Alguns aspectos importantes devem ser observados nas duas seqncias de
atividades, apresentadas no QUADRO - METODOLOGIA:
assim como os doentes precisam de mdicos, as organizaes com
problemas precisam dos Grupos de Trabalho de Trabalho;
trata-se do mesmo raciocnio lgico nos dois casos;
nem sempre a causa primria possvel de ser identificadas;
muitas vezes a causa primria descoberta, mas no existem remdios
para eliminao da doena, e a nica soluo possvel amenizar os
efeitos ou sintomas indesejveis;
as vezes, apesar de prescrito o remdio, o paciente no quer Tom-lo,
ou reage sua necessidade.
Assim, a aplicao do MTODO CIENTFICO no assegura a soluo definitiva
dos problemas. Em muitas ocasies, os homens descobrem as causas para os
efeitos indesejveis e no so capazes de recomendar o remdio que seja
totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue a minimizao dos efeitos
indesejveis a nveis passveis de serem suportados e/ou mantidos sob
controle.
No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos
processos das organizaes, existem problemas que no tm fcil soluo e
que extrapolam muitas vezes o estado da arte e conhecimento dos Grupos de
Trabalho em ao. s vezes, requerem pesquisas mais profundas com a
utilizao de tcnicas e ferramentas mais sofisticadas, ou o concurso de
consultores e especialistas. Outras vezes, requerem mudanas radicais ou
reengenharia nos processos para que possam ser eliminados.
105
A seguir, apresentam-se duas seqncias de METODOLOGIA utilizadas por
autores consagrados.
QUADRO - MEDOLOGIA
SEQUNCIA DO INSTITUTO
JURAN
2. Diagnosticar as causas;
3. Remediar o problema;
4. Reter os Benefcios
106
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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107
P
Plan
Planejamento
OBSERVAO:
Reconhecimento das caractersticas do problema
ANLISE:
Descoberta das causas principais do problema
PLANO DE AO:
Contramedidas s causas principais do problema
D
Do
EXECUO:
Atuao de acordo com o Plano de Ao.
Execuo
C
Check
VERIFICAO
Confirmao da efetividade da ao.
Verificao
A
Action
Ao Corretiva
PADRONIZAO:
Eliminao definitiva das causas
CONCLUSO:
Reviso das Atividades e Planejamento para
trabalhos futuros
108
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
109
Meta Boa
aquela que surge a partir do plano estratgico, sendo baseada nas
exigncias do mercado e na necessidade de sobrevivncia da empresa.
Meta Ruim
aquela proveniente das anomalias crnicas, quando uma anomalia prioritria
identificada a partir da gesto e controle do processo, gerando uma meta
ruim, que dever ser atingida por meio de uma metodologia de soluo de
problemas.
O trabalho que objetiva o alcance das metas ruins no agrega valor, j que
apenas corrige algo que anteriormente foi mal feito.
Aps a identificao do problema, deve ser feita um Anlise do Problema, para
se reconhecer as caractersticas do problema, de duas formas:
2.1.1 DO PROBLEMA
110
PROBLEMA QUALQUER
RESULTADO INDESEJVEL DE UMA
ATIVIDADE OU PROCESSO
Os problemas relacionam-se com resultados ou efeitos, portanto, com os
produtos dos processos que no atingem desempenhos considerados
satisfatrios pelo cliente, seja ele interno ou externo. Podem referir-se ao ciclo
do tempo, ao custo ou s prprias caractersticas do produto exigidas pelos
clientes. Dizem respeito a software, a hardware, a materiais processados, a
servios, ou combinao deles. Podem se referir a itens de controle do
desempenho e da conformidade de processos ou a itens de controle da
qualidade ou adequao do produto.
Neste conceito, entretanto, h uma palavra-chave que define problema; o termo
indesejvel. Para analisar, solucionar, ou mesmo reduzir os efeitos
indesejveis de um problema, a aplicao do Mtodo Cientfico apropriada.
111
A . COMO PENSAR
A.1 PENSAMENTO DIVERGENTE E CONVERGENTE
No Mtodo Cientfico para Anlise e Soluo de Problemas, o grupo deve ter
habilidades para utilizar duas formas distintas de pensar:
- PENSAMENTO DIVERGENTE - amplia o universo de observao de maneira
a abranger o maior nmero possvel de opes. O pensamento divergente
til para aumentar a quantidade de opes a serem analisadas;
- PENSAMENTO CONVERGENTE - trata o universo de observao de forma a
reduzir a variabilidade, afinizando idias, agrupando, relacionando e
priorizando aquelas que so consideradas poucas mas vitais; tem a ao
de se concentrar ou focar no grupo de idias mais significativas.
112
PENSAMENTO
EXPANDIR
IDENTIFICAR
PROBLEMAS
FOCAR
PRIORIZAR
PROJETOS
EXPANDIR
ESTABELECER
TEORIAS
FOCAR
IDENTIFICAR
CAUSAS
EXPANDIR
SOLUES
ALTERNATIVAS
FOCAR
SOLUES
DESIGNADAS
113
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
114
So eles:
ao dados e as informaes;
as ferramentas;
o mtodo estruturado;
o trabalho em equipe.
B.1 Os Dados e as Informaes
Ao dados devem ser colocados, analisados, grupados, estratificados, de
maneira a se constiturem em informao. A informao sempre o resultado
de uma anlise de dados. As observaes dos Grupos de Trabalho devem
recair sobre dados relacionados ao tempo, ao local, ao tipo de produto, e ao
tipo de sintoma.
A pesquisa e a coleta de dados histricos deve anteceder a qualquer outra
coleta, desde que eles sejam confiveis e demonstrem no serem tendenciosos.
, em geral a partir desses dados que os caminhos de anlise e soluo dos
problemas so priorizados.
Perguntas devem nortear os Grupos de Trabalho na busca de evidncias que
sirvam de base para anlise de causas e efeitos . A Tabela 4 indica exemplos
de questes que podem ser propostas pelos Grupos de Trabalho na coleta de
dados.
115
Os dados devem ser observados sob grande variedade de prismas de
investigao para que possam ser analisados de forma abrangente e
consistente tornando-se informaes confiveis capazes de sustentar hipteses
e teorias. Um dado para ser considerado confivel tem que atender a trs
caractersticas essenciais:
116
As Ferramentas
As ferramentas da qualidade so elementos fundamentais no MTODO
CIENTFICO. Os Grupos de Trabalho devem estar habilitados para sua
utilizao. Quando isto no ocorre, cabe ao lder buscar, junto ao facilitador, os
meios para prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe a
utilizarem as ferramentas da forma certa. A efetividade do Grupo de Trabalho
implica eficincia e eficcia.
Se houver necessidade, o Grupo de Trabalho pode lanar mo de consultores e
especialistas na utilizao de ferramentas e tcnicas especiais.
117
Para evitar que isto acontea, importante buscar respostas para as seguintes
perguntas:
118
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
119
C - O PROJETO DE ANLISE E
PROBLEMAS
SOLUCO DE
PROJETO QUALQUER
CONJUNTO DE ACES
PLANEJADAS PARA ANLISE E
SOLUCO DE PROBLEMAS
VISANDO A ATINGIR
DETERMINADAS METAS OU
OBJETIVOS, NUM PRAZO
ESTABELECIDO
C.1 PRIORIZAO DE PROBLEMAS
120
Para se estabelecer uma lista de projetos potenciais, que podem ser
desenvolvidos na organizao, visando a melhoria de seus processos no
tocante capabilidade e desempenho, reduo de custos e diminuio do
ciclo do tempo, muitas so as fontes de investigao de problemas que podem
ser utilizadas.
Por exemplo:
ouvir sistematicamente a voz dos clientes externos, observando suas
necessidades, suas expectativas, suas reclamaes e suas opinies;
realizar auditorias nos processos do negcio, seguindo critrios e padres
previamente estabelecidos, com objetivo de medir sua adequao e eficcia;
analisar criticamente os resultados dessas auditorias para medir o estado
atual dos processos do negcio, aferir a sua capacidade para atender s
polticas e aos objetivos da qualidade, e identificar o gap (diferena de
desempenho) existente entre ele e processos similares internos ou externos
(benchmarking);
analisar relatrios de no-conformidades de produtos, observadas nos
processos, com a finalidade de verificar a existncia de problemas crnicos,
que pelo risco, custo e benefcio, necessitem ser solucionados;
analisar os planos do negcio, as metas e estratgias de curto, mdio e
longo prazos para identificar os processos crticos cujo desempenho e
capabilidade sejam considerados no satisfatrios.
analisar outros projetos de melhoria que precisam ser desdobrados em partes
administrveis, uma vez que, vezes, a soluo de um problema incorre em
outro problema anteriormente encoberto;
analisar listas anteriores de projetos potenciais que ainda no foram
atendidos;
ouvir sistematicamente a voz do cliente interno: empregados, gerentes,
supervisores; o cliente interno o primeiro a observar efeitos indesejveis e
reconhecer as oportunidades de melhoria.
Nesta etapa no deve ser feito nenhum juzo de valor ou prioridade para
soluo dos problemas listados. Todos tm potencial para anlise e soluo.
Depois de listados, os problemas devem ser priorizados, face a sua
significncia e ao impacto que produzem sobre:
as expectativas e a satisfao dos clientes externos, atuais ou novos;
121
Um problema para ser identificado de maneira efetiva deve ter uma descrio
que demonstre claramente que ele :
122
especfico - relatando com exatido o efeito indesejvel de forma a distingulo de outros na organizao e estabelecendo sua relao com o desempenho
e com a capacidade dos processos da organizao;
observvel - descrevendo evidncias objetivas do problema;
mensurvel - indicando o problema em termos quantitativos ou demonstrando
que ele passvel de ser quantificado ou medido, atravs de nmeros ou
atributos;
administrvel - indicando ter uma dimenso e complexidade tais que o tornem
passvel de ser resolvido no prazo requerido.
Alm dessas caractersticas, certos cuidados devem ser tomados em relao
descrio dos problemas.
Ela no deve:
Para cada projeto deve corresponder uma misso. Ela deve ser formalmente
estabelecida contendo entre outros elementos os seguintes:
EXEMPLICAES DE DESCRIES DE
PROBLEMA
PROBLEMA 1
CERCA DE 4,5 ENTRE CEM CARROS PLUMA-GE PRODUZIDOS, SO
DEVOLVIDOS POR INCONFORMIDADES NA PINTURA
123
AVALIAO DA DESCRIO
ESPECFICO?
SIM , REFERE-SE AOS CARROS MODELO PLUMA-GE.
OBSERVVEL?
ATRAVS DA VISUALIZAO DOS DEFEITOS NA PINTURA.
MENSURVEL?
SIM, OS 4,5% DE CARROS QUANTIFICADOS.
ADMINISTRVEL?
SE LOCALIZADAMENTE, SIM, PORM PODE EXIGIR DESDOBRAMENTOS.
CONTM CAUSAS/CULPADOS?
MUITO BOM! NO CONTM CAUSAS/CULPADOS NO TEXTO
INDICA SOLUO?
BOM! NO INDICA SOLUES PR-CONCEBIDAS
124
PROBLEMA 2
NECESSRIA A AQUISIO DE UMA MQUINA CATALISADORA
ADICIONAL PARA AUMENTARMOS A PRODUO DO PRODUTO-CDIGO
300-LF.
AVALIAO DA DESCRIO
DESCRIO INADEQUADA.
Contm
soluo
indicada
no
enunciado do problema..
PROBLEMA 3
A PRODUTIVIDADE ESTA CAINDO EM 1% AO MS, EM MDIA, PELA
FRACA ATUAAO DO REA DE TREINAMENTO DA EMPRESA
AVALIAO DA DESCRIO
DESCRIO INADEQUADA.
problema..
Indica
culpados
no enunciado do
125
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
126
127
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
ASSINATURA:___________________________
ORGO RESPONSVEL
ANOTAES: __________________________________________________
128
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
129
2.1.2 OBSERVAO
A fase de observao dos sintomas requer ampliao do universo de
observaes sobre o problema. Para isto deve-se saber com clareza:
qual a misso;
onde ocorre o problema;
qual a terminologia apropriada;
qual o processo em questo;
quais as funes envolvidas.
UM SINTOMA SEMPRE UM
RESULTADO OBSERVVEL OU
EVIDNCIA OBJETIVA DE UM
FATO.
Nesta fase muitas vezes lana-se mo do pensamento criativo, atravs de
sentimentos, opinies e at mesmo inspirao. Observe-se, entretanto, que este
recurso visa a ampliar o universo possvel de investigao. Nuca deve ser
usado para tomada de decises. Decises s devem ser tomadas baseadas em
dados que confirmem os fatos.
130
Para a obteno de evidncias objetivas que possam ser utilizadas no processo
de anlise, devem ser estabelecidas medidas no processo, visando a coleta de
dados, e para isto deve-se saber o que medir, como medir e quais as unidades
apropriadas para medida. Neste particular, procurar manter-se consistente com
a misso, o caminho acertado. Principalmente, concentrar-se naquilo que
impacte os clientes relacionados com o problema.
131
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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132
A . FLUXOGRAMA
1. DIAGRAMA DE BLOCOS
INCIO/FIM
SENTIDO DO FLUXO
133
CONTRATAO DE
FUNCIONRIOS
1. RECONHECER NECESSIDADES
2. APROVAR A REQUISIO
3. LISTAR CANDIDATOS
INTERNOS
4. ENTREVISTAR CANDIDATOS
5. SE APROVADO, IR PARA 10.
6. PESQUISAR EXTERNA/E
7. SELECIONAR CANDIDATOS
8. ENTREVISTAR CANDIDATOS
9. CLASSIFICAR CANDIDATOS
10. AP. OFERTA DE EMPREGO
11. AG. ACEITAO OFERTA
12. AP. NOVO FUNCIONRIO
FIM
134
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
135
2.
SIMBLOGIA
OPERAO
DECISO
INSPEO
ARMAZENAGEM
SENTIDO
DE FLUXO
TRANSMISSO
CONEXO
INCIO/FIM
136
CORTAR O CABELO
PRECISA
CORTAR
?
NO
1
SIM
DIRIJA-SE AO
AO BARBEIRO
NO
A SUA
VEZ ?
AGUARDE
A SUA VEZ
SIM
CORTE O
CABELO
1
FIM
137
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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138
3. FLUXOGRAMA FUNCIONAL
UTILIZANDO A SIMBOLOGIA E MTODO DE CONSTRUO DO
FLUXOGRAMA PADRO ANSI, O FLUXOGRAMA FUNCIONAL,
RETRATA O MOVIMENTO ENTRE AS DIFERENTES REAS DE
TRABALHO, UMA DIMENSO ADICIONAL QUE SE TORNA
PARTICULARMENTE IMPORTANTE
PARA A ANLISE DA
ROTINA OU PROCESSO EM PAUTA.
IDENTIFICA COMO AS ORGANIZAES VERTICAIS AFETAM UM
PROCESSO QUE FLUI HORIZONTALMENTE, POR MEIO DA
ORGANIZAO, OU SEJA, ACOMPANHA A EXECUO DE UMA
ROTINA OU PROCESSO QUE NORMALMENTE ENVOLVE O
TRABALHO DE MAIS DE UMA UNIDADE ORGANIZACIONAL
(DEPARTAMENTO, SETOR..)
139
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
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140
EXERCCIOS
1.
2.
REA : VENDAS
1. EMITE SOLICITAO DE ORAMENTO;
2. ENCAMINHA A SOLICITAO DE ORAMENTO AO
DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO;
REA: DEPTO DESENVOLVIMENTO
3.
141
REA: C.P.D.
6.
REA: VENDAS
9. DEFINE O CUSTO FINAL DO PRODUTO;
10. ENVIA O ORAMENTO AO CLIENTE;
11. AGUARDA A APROVAO DO CLIENTE;
12. SE APROVADO,
12.1 ENVIA PEDIDO AO DEPTO DE
DESENVOLVIMENTO;
SE NO,
12.2 FAZ ANOTAES NO ORAMENTO;
12.3 ARQUIVA ORAMENTO.
142
143
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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144
B . FOLHA DE VERIFICAO
Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA
A GESTO DE PROCESSOS
C.
DIAGRAMA DE PARETO
2.1.3 ANLISE
Baseado nas observaes e na anlise dos sintomas devem ser levantadas
hipteses ou teorias para as causas primrias do problema. Nesta fase, h
necessidade de ser estimulado o pensamento criativo de todos os membros do
Grupo de Trabalho, para aumentar o universo de possibilidades a serem
pesquisadas. O pensamento criativo tanto mais vlido quanto maior for o
conhecimento do processo, daquele que o formula. Deve ser evitado o
julgamento das teorias levantadas sem que existam dados ou fatos para isto.
A construo de um Diagrama de iSHIKAWA que organize as idias e as
relacionem com o problema de extrema valia. Como nesta fase o nmero de
opinies, em geral, muito grande, h necessidade de agrupamento de idias
afins de anlise da incluso de algumas idias em outras.
Na construo do diagrama de ISHIKAWA, deve ser verificada sua
consistncia, observando-se no contedo dos braos aquilo que pode se
constituir em causa primria potencial, e que seja passvel de ser controlado.
Todos os elementos, considerados como relevantes para o problema, devem
ser isolados.
145
A . DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA
O GESTO DE PROCESSOS
2.1.3.1 VALIDAO DAS TEORIAS
Para os elementos isolados, com grande possibilidade de serem causas
primrias, devem ser feitos planos para coleta de dados que possam confirmar
sua influncia e medir a fora da relao desses elementos com o problema,
possibilitando a validao das teorias anteriormente formuladas .
Todos os dados tidos como relevantes e planejados para serem coletados
devem ser obtidos. Pode haver necessidade de conscientizar ou treinar
pessoas para executarem a coleta de maneira efetiva e no tendenciosa. A
coleta de dados tendenciosa pode induzir o Grupo de Trabalho a concluses
falsas.
O Grupo de Trabalho deve tratar os dados coletados com as ferramentas
adequadas para decidir:
146
2.1.3.2
147
ANOTAES: __________________________________________________
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148
2.1.4 PLANO DE AO
O Plano de Ao um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear
as causas primrias. Para cada contramedida constante no plano de ao,
dever ser definido o 5W2H
149
AO REATIVA
Tratar o efeito, tratar ou remover o sintoma; no assegura que ele no possa
recorrer, apenas dispe sobre o que fazer com o efeito indesejado: retrabalhar,
corrigir, sucatear, reclassificar, utilizar como est, e assim por diante; ao
tpica de deciso operacional, no requerendo Grupos de Trabalho para
analis-la;
AO CORRETIVA
Elimina a causa real (caso possa ser isolada) ou minimiza a influncia de uma
causa isolada sobre o efeito indesejado; atua sobre o processo de forma a
impedir a reincidncia do problema ou melhorar os ndices de desempenho;
AO PREVENTIVA
Leva em considerao todas as causas potenciais que possam influir direta ou
indiretamente no problema, em maior ou menor intensidade; atua sobre o
sistema bloqueando causas potenciais, tendo em vista que a correo de um
processo pode gerar influncia em outros produzindo novos efeitos
indesejveis.
O Grupo de Trabalho deve estar preparado para propor alternativas para aes
corretivas e preventivas que se faam necessrias, para buscar o
aprimoramento dos nveis de desempenho ou das capacidades dos processos
em anlise, em funo das causas levantadas.
150
As regras para considerar as solues alternativas so simples, mas sua
escolha s vezes complexa. H que se levar em conta:
custo da implementao;
o risco envolvido;
o impacto sobre o problema face a meta indicada na
misso;
os benefcios gerados;
as resistncias s mudanas que podem surgir;
o tempo para implementao;
a segurana e o impacto no meio ambiente envolvidos.
151
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
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152
A . Matriz de Relaes
Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA
O GESTO DE PROCESSOS
2.2 EXECUO - DO - D
A etapa de execuo do PDCA consiste no treinamento nas tarefas
estabelecidas no plano de ao, na execuo destas tarefas e na coleta de
dados que sero utilizados na etapa verificao do ciclo PDCA.
O objetivo a aplicao do remdio e a manuteno do processo sob controle
nos novos nveis projetados. Para isto, fundamental que se estabeleam
procedimentos para assegurar o controle das novas condies do processo, tais
como:
153
Sobretudo, preciso notar que, a adoo de remdios simplesmente sem a
reteno e a aferio da eficcia e dos benefcios obtidos perda de tempo.
preciso incorporar o remdio na nova forma de fazer para se alcanar a
eficincia necessria.
Ao Implementarmos mudanas nos procedimentos e processos, estaremos
alterando ou condicionando mudanas no comportamento das pessoas
envolvidas nas atividades em questo. Ao tentarmos modificar comportamentos
encontraremos resistncias de ordem: tcnica, inercial, cultural e poltica. Para
tanto deveremos proceder uma rotina bem simples porm eficaz, que consiste
em:
154
A . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss
Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA
O GESTO DE PROCESSOS
B. IMPLEMENTAO DAS ALTERAES PLANEJADAS
Nesta fase, devem ser analisados quais os fatores que reforam, e quais os que
se contrapem implementao da soluo. O Grupo de Trabalho deve
identificar no s as barreiras, mas tambm os facilitadores do processo,
considerando:
a necessidade da participao - a implantao sem acordo no gera
implementao;
a necessidade de tempo suficiente - a pressa inimiga da perfeio;
a eliminao dos excessos contidos nas propostas de solues;
o tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variveis tcnicas,
polticas e culturais;
a negociao constante e a reviso de posies para obteno de acordos;
a forma de lidar com as resistncias de forma direta, sria e profissional,
baseado em fatos.
A implementao de uma soluo requer planejamento. A regra bsica :
155
156
157
ANOTAES: __________________________________________________
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158
clareza
daqueles
autoridade
envolvidos
e
no
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ANOTAES: __________________________________________________
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160
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ANOTAES: __________________________________________________
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o desempenho
alcanado;
esperando
est
sendo
163
2.4.1 PADRONIZAO
Confirmada a eficcia da soluo, deve-se buscar a reteno dos ganhos e
benefcios alcanados. Isto pode ser conseguido estabelecendo-se, em
definitivo, procedimentos documentados contendo os novos padres e rotinas j
aprovadas, e que incorporem eventuais modificaes e ajustes provenientes da
implementao final.
Os procedimentos devem conter os nveis de autoridade e responsabilidade
pelas aes envolvidas no processo, e a descrio clara das atividades. Devem,
ainda, conter os novos itens de controle e verificao, bem como todas as
atividades necessrias para monitorao do processo em seus novos nveis.
A monitorao do novo processo visa a assegurar seu controle efetivo, uma vez
que passa a observ-lo em tempo real, impedindo sua degradao,
assegurando a tomada de aes corretivas e a manuteno dos novos nveis
conseguidos com o projeto.
No basta que sejam empreendidas aes de aprimoramento com o
desenvolvimento do projeto. H necessidade de reterem-se os ganhos e os
benefcios obtidos com a melhoria do desempenho do processo. O bloqueio das
causas anteriores dos problemas deve ser efetivo. Caso contrrio, todo o
esforo despendido ser perdido.
O processo deve ser reavaliado constantemente para anlise de problemas
remanescentes ou verificao da possibilidade de obteno de nveis de
desempenho mais audaciosos, a partir dos ganhos j obtidos. O investimento na
manuteno dos nveis atuais no assegura sua afetividade ao longo do tempo.
preciso buscar sempre o aprimoramento.
164
ANOTAES: __________________________________________________
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ANOTAES: __________________________________________________
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ANOTAES: __________________________________________________
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ANOTAES: __________________________________________________
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168
APNDICE
QUALIDADE
TOTAL
169
170
171
172
173
174
175
QUALIDADE
Tambm conhecida como qualidade intrnseca, esta dimenso da
Qualidade Total se refere s caractersticas especficas dos produtos
(bens ou servios) finais ou intermedirios da empresa, as quais
definem a capacidade destes bens ou servios de promoverem a
satisfao do cliente. A qualidade intrnseca inclui a qualidade do bem
ou servio (ausncia de defeitos e presena de caractersticas que
agradem o consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da
informao, qualidade do treinamento, entre outros aspectos.
176
CUSTO
Este componente diz respeito ao custo operacional para fabricao
do bem ou fornecimento do servio e envolve, por exemplo, os custos
de compras, de vendas, de produo, de recrutamento e de
treinamento. O custo resulta do projeto, fabricao e desempenho do
produto. O preo estabelecido pelo mercado em funo de fatores
tais como valor agregado, disponibilidade, imagem do produto, entre
outros. Portanto, custo e preo resultam de fatores diferentes.
ENTREGA
Este componente est relacionado entrega dos produtos finais e
intermedirios de uma empresa. A entrega deve acontecer na
quantidade, na data e no local certos.
MORAL
Este o componente que mede o nvel mdio de satisfao das
pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou
servios) que sero fornecidos aos clientes sero produzidos pela
equipe de pessoas, claro que dever haver um bom ambiente de
trabalho para que os bens ou servios sejam de boa qualidade ,
capazes de garantir o atendimento das necessidades do cliente. O
nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa
pode ser medido por ndices de absentesmo, de demisses, de
reclamaes trabalhistas , de sugestes, entre outros.
SEGURANA
Esta dimenso da Qualidade Total se refere segurana das
pessoas que trabalham na empresa e dos usurios do produto. Os
produtos no devem provocar acidentes aos seus usurios e no
devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.
A partir desta apresentao dos componentes da Qualidade
Total, fica claro que a qualidade no apenas ausncia de defeitos.
De nada adiantar, por exemplo, fabricar um produto totalmente sem
177
1.2 Processo
Um "processo" pode ser definido, de forma sucinta, como um
conjunto de causas que tm como objetivo produzir um determinado
efeito, o qual denominado produto de processo. Um processo pode
ser dividido em uma famlia de causas : insumos, equipamentos,
informaes do processo ou medidas, condies ambientais, pessoas
e mtodos ou procedimentos. Esta caracterizao do processo est
representada na Figura. O diagrama que aparece nesta figura
conhecido como "DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO" OU
"DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE" OU "DIAGRAMA DE ISHIKWA".
UM
PROCESSO
UMA
COMBINAO DOS
ELEMENTOS EQUIPAMENTOS, INSUMOS, MTODOS
OU PROCEDIMENTOS, CONDIES AMBIENTAIS,
PESSOAS E INFORMAES DO PROCESSO OU
MEDIDAS, TENDO COMO OBJETIVO A FABRICAODE
UM BEM OU O FORNECIMENTO DE UM SERVIO.
importante destacar que podemos visualizar uma empresa como
um processo, existindo dentro dela vrios outros processos menores,
os quais compem o fluxo de produo dos bens ou de fornecimento
dos servios. Para esclarecer o significado desta afirmao, vamos
considerar uma lavanderia como exemplo. Esta empresa (lavanderia)
um processo que tem uma srie de causas que provocam o efeito
principal, que o servio fornecido pele empresa : roupa lavada, seca
e passada. As causas so insumos, os equipamentos, os mtodos de
trabalho, as pessoas, os instrumentos de medio, entre outros.
Por sua vez , o processo "lavanderia" divisvel em outros processos
menores, que constituem o fluxo de fornecimento do servio. Alguns
destes processos so, por exemplo, processo de recebimento da
roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de
passagem de entrega da roupa lavada, seca e passada. Mesmo estes
processos podem ser subdivididos em outros processos ainda
178
179
180
181
1.4 Problema
Finalmente, importante definir o que representava um problema
segundo os conceitos do Controle da Qualidade Total. Um problema
o resultado indesejvel de um processo, ou seja, um item de
controle que no atinge o nvel desejado.
1.
182
2.
3.
183
JAPO
41,2
ALEMANHA
35,1
ESTADOS UNIDOS
34,9
REINO UNIDO
21,2
FRANA
20,8
CANAD
17.9
ITLIA
16,6
ESPANHA
10,0
CHINA
8,2
TAIWAN
7,6
CORIA SUL 7,2
RSSIA 5,3
MXIC 4,6
BR
4,4
* PERCENTUAL DE CONSUMIDORES QUE
CLASSIFICARAM A QUALIDADE DOS PRODUTOS DOS
PASES COMO EXCELENTES OU MUITO BOA.
(20.000 CONSUMIDORES DE 19 PASES DA AMRICA,
SIA E EUROPA)
FONTE: BOZELL- GALLUP WORLDWIDE QUALITY
POLL
REVISTA AMRICA - ECONOMIA - FEV/97
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