1

KLEBER CAVALCANTI NBREGA

GESTO DA QUALIDADE EM SERVIOS

Tese apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia.

So Paulo 1997

KLEBER CAVALCANTI NBREGA

GESTO DA QUALIDADE EM SERVIOS

Tese apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia. rea de Concentrao: Engenharia de Produo Orientador: Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

1997

NBREGA, Kleber Cavalcanti Gesto da Qualidade em Servios. So Paulo, 1997. 328p. Tese (Doutorado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Qualidade 2. Gesto da qualidade 3. Gesto de servios I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t

A Raquel, Geraldo, Luiza, Valria, Maria Luiza, Rmulo e Paulo.

ii

AGRADECIMENTOS
Eis que, aps alguns anos de dedicao leitura, pesquisa, reflexes, discusses, e muito aprendizado, chego etapa final deste projeto, que muito me enobrece e rejuvenesce para enfrentar outras empreitadas acadmicas.. O Doutorado constitui, para mim, etapa primordial no avano do meu desenvolvimento profissional. Durante este perodo, convivi com muitas pessoas, colegas de trabalho e de pesquisa, funcionrios, professores e funcionrios. Tambm precisei estar ausente, em alguns momentos, do convvio familiar e de momentos agradveis com todos os que me fazem feliz e alegre. Hoje devo parte desta conquista a vocs. Em especial, devo citar algumas pessoas sem cujo apoio, compreenso e motivao este projeto no teria chegado onde chegou. Universidade de So Paulo, pela oportunidade de participar do Programa e do convvio com os seus docentes; Ao Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, pela profunda capacidade ao tratar das questes tcnicas e gerenciais deste projeto, e pela contnua disponibilidade para tratarmos do avano das pesquisas e da TESE. s funcionrias do departamento, em especial Ldia, Maria, Cristina e Vera Duarte, pela eterna solicitude. Aos colegas da sala da ps, pela troca de experincia e momentos agradveis que vocs me proporcionaram. s empresas que permitiram o acesso para os estudos de casos: BankBoston, LE CANARD, Transportadora Americana e TAM Linhas Areas. A todas os funcionrios destas empresas, que construram os casos junto comigo, em especial aos senhores Tetsuo Hashimoto, Paulo Pians, Maria Ins Kauling, Jos Frana e Henrique Aronovich..

Ao amigos e colegas professores Joo B. Turrioni, Paulino Francischini e Mrcia Terra.

Obrigado a todos vocs !

iii

SUMRIO

LISTA DE QUADROS LISTA DE FIGURAS RESUMO ABSTRACT

1 1.1 1.2 1.3 1.4

INTRODUO Introduo Origem do trabalho Objetivos do trabalho Estrutura do trabalho

1 1 2 5 6

IMPORTNCIA, CONCEITO E SISTEMAS DE PRESTAO DE SERVIOS

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Introduo Importncia Dos Servios O conceito de servio Sistemas de prestao de servios Caractersticas dos servios Palco e bastidores Classificao dos servios

7 7 10 16 16 18

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

A QUALIDADE DE SERVIOS Introduo Definies de qualidade Caractersticas da qualidade de servios Dificuldades de avaliao Qualidade de servio

22 22 22 24 27 30

iv

4 A VISO DE ESPECIALISTAS SOBRE A QUALIDADE DE SERVIOS Introduo Os especialistas da qualidade A abordagem de Juran A abordagem de Deming A abordagem de Feigenbaum A abordagem de Crosby A abordagem de Ishikawa Anlise comparativa Abordagens formuladas especificamente para a gesto da qualidade de servios A abordagem de Horovitz A abordagem de Albrecht A abordagem de Davidow e Uttal A abordagem de Berry e Parasuraman A abordagem de Zeithaml, Berry e Parasuraman A abordagem de Las Casas A abordagem de Lobos A abordagem de Normann A abordagem de Grnroos A abordagem de GIANESI e CORRA A abordagem de CAMPOS A abordagem de ELLENRIEDER A abordagem de CLUTTERBUCK A abordagem de LOVELOCK A abordagem de Urdan 4.3.16 A abordagem de Puri 4.3.17 A norma ISO 9004-2 4.4 Quadro comparativo das abordagens

34

4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.7 4.3.8 4.3.9 4.3.10 4.3.11 4.3.12 4.3.13 4.3.14 4.3.15

34 34 35 36 37 38 39 40 43 43 44 48 49 51 53 54 56 58 60 62 65 66 67 68 71 73 74

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11

ELEMENTOS DA GESTO DE SERVIOS Processos de melhoria da qualidade de servios Estratgia de servio Planejamento da qualidade em servios Projeto de servios Momentos da Verdade Participao do cliente Sistema de Garantia da Qualidade Padronizao em servios Ferramentas para a qualidade de servios Gerncia de processos Liderana 81 81 86 88 95 97 99 100 102 103

81

104 105 Avaliao da qualidade de servios 106 Auditorias da qualidade de servios 107 O ciclo PDCA 110 A Recuperao do servio 112 A influncia humana nos servios 113 Cultura organizacional 115 Endomarketing 118 Empowerment 119 Implantao de processos de melhoria da qualidade

5.12 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17 5.18 5.19 5.20

6 PROPOSIO DE UM MODELO DE REFERNCIA 6.1 Um modelo de gesto da qualidade em servios PDCA de servios 6.2 A etapa de planejamento O

124 124

127

vi

6.2.1 Estratgia de servio 6.2.2 Conceito/Qualidade do servio 6.2.3 O planejamento da qualidade do servio 6.3 A etapa de execuo 6.3.1 Caracterizao do sistema operacional 6.3.2 Padronizao 6.3.3 Sistema de garantia da qualidade 6.3.4 Gerncia de processos 6.3.5 Gerncia de recursos humanos 6.3.5.1 Generalidades de recursos humanos 6.3.5.2 Educao e treinamento 6.3.5.3 Empowerment 6.3.5.4 Endomarketing 6.3.6 Cultura organizacional 6.4 A etapa de avaliao 6.4.1 Qualidade: tcnica x funcional 6.4.2 Tcnicas de avaliao 6.5 A etapa de ao 6.5.1 Recuperao do servio 6.5.2 Processo de aperfeioamento 6.6 Modelo de referncia para a gesto da qualidade de servios 6.6.1 O modelo de referncia em seu formato bsico

127 129 131 133 134 135 136 137 137 138 138 138 139 139 141 141 141 143 144 145 146

146

vii

6.6.2 O modelo de referncia em seu formato detalhado

147

7 METODOLOGIA DE PESQUISA 7.1 Introduo 7.2 Pesquisa quantitativa ou qualitativa 7.3 Mtodos de pesquisa e tcnicas de coleta de dados 7.4 Escolha do mtodo de pesquisa 7.4.1 Quanto s trs condies sugeridas por YIN 7.4.2 Pesquisa quantitativa ou qualitativa 7.4.3 Escolha do mtodo de pesquisa: estudo de caso 7.5 O planejamento da pesquisa 7.5.1 Metodologia de estudo de caso 7.5.2 Metodologia da pesquisa

149 149 151 154

156 157

157 158

159 159 159

viii

8 ESTUDO DE CASO - RELATO 8.1 Caso 1: o caso do BankBoston 8.2 Caso 2: o caso do hotel LE CANARD 8.3 Caso 3: o caso da Transportadora Americana 8.4 Caso 4: o caso da TAM

163 163 178 190

205

9 ESTUDO DE CASO 9.1 Anlise individual 9.1.1 Caso 1: o caso do BankBoston 9.1.2 Caso 2: o caso do hotel LE CANARD 9.1.3 Caso 3: o caso da Transportadora Americana 9.1.4 Caso 4: o caso da TAM 9.2 Anlise conjunta DISCUSSO

230 230 230 239 246

255 263

10 CONCLUSES 10.1 Introduo 10.2 Sobre os estudos de casos 10.3 Sobre o modelo de referncia 10.4 Limitaes do trabalho 10.5 Recomendaes para futuras pesquisas

275 275 276 278 281 283

ANEXO A

284 PROTOCOLO DA PESQUISA

ix

ANEXO B

307 REFERNCIAS BIBLIGRFICA 320 BBLIOGRAFIA CONSULTADA

ANEXO C

LISTA DE QUADROS

Denominao
Quadro
Pgina

Estrutura geral da TESE

Quadro 1

6 17 19 23 24 32 42 53 75 76 77 78 79 98 154 155 156

Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6

Quadro 7

Principais diferenas entre manufatura e servios Classificao de servios Dimenses da qualidade de produto Diferenciao do q pequeno e do Q Grande As dimenses da qualidade de servios Comparativo da viso dos especialistas sobre a qualidade de servios Razes para ocorrncia de cada um dos gaps de servios Legenda utilizada no quadro comparativo entre abordagens dos autores Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a qualidade em servios Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a qualidade em servios Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a qualidade em servios Quadro comparativo entre abordagens dos autores sobre a qualidade em servios

Quadro 8 Quadro 9
Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12 Quadro 13

Quadro 14 Modos e funes de participao do cliente

Quadro 15 Quadro 16

Principais formas de pesquisa e mtodos de coleta de dados Correspondncia mais forte entre pesquisa e mtodo de coleta de dados

Quadro 17 Situaes relevantes para diferentes mtodos de pesquisa

xi

LISTA DE FIGURAS

Denominao
Figura
Pgina

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10
Figura 11 Figura 12

Classificao dos processos de servios As duas dimenses da qualidade do servio O modelo da qualidade de GRNROOS-GUMESSON O tringulo de servios O modelo de servio da qualidade total Estrutura integrada para o marketing de servios Modelo conceitual para a qualidade em servios Modelo de gesto da qualidade de servios Modelo de NORMANN Um quadro contextual para a gesto da qualidade de servios Processo de formulao de estratgia de operaes de servios A tarefe de servio

20 26 27 46 47 49 51 55 57 59 62 66 70 72 74 83 86 91 92 94 109 123 125 127 128 131

Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20

Figura 21

Modelo integrativo da qualidade em servio Modelo de gesto da qualidade total em sete passos Ciclo da qualidade do servio A bssola estratgica O foco estratgico Oferta ampliada de servios O pacote de servios e o processo de consumo de servio Diagrama genrico de fluxo de processo O ciclo PDCA

Figura 22 Figura 23 Figura 24 Figura 25

Figura

Um roteiro para a mudana Questes bsicas para composio do PDCA de servios Respostas bsicas ao PDCA de servios Fase de planejamento: estratgia de servio Fase de planejamento: detalhamento do conceito de

xii

26 Figura 27

servio e qualidade do servio Fase de planejamento: o planejamento da qualidade do servio e o projeto do servio Fase de execuo: o sistema de prestao do servio Fase de verificao: avaliao da qualidade do servio Fase de ao: aperfeioamento contnuo O modelo de referncia para gesto da qualidade em servios O modelo de referncia para gesto da qualidade em servios - detalhamento A estrutura lgica do processo de pesquisa quantitativa

132 134 143 145 147 148 152

Figura 28 Figura 29 Figura 30 Figura 31

Figura 32

Figura 33

xiii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

1. 2. 3.

TQM

Total Quality Management

JUSE Japan Union of Scientists and Engineers PDCA atuar) Ciclo PDCA (Plan = planejar, do = executar, check - verificar, act =

4. 5. 6. 7. 8.

QFD

Quality Function Depolyment

CEP Controle estatstico do processo MdV Momento da Verdade criar padres, manter padres, aperfeioar padres.

Trilogia Juran

xiv

RESUMO

Este trabalho tem como objetivos estabelecer comparativo entre diferentes abordagens para a gesto da qualidade em servios, formular um modelo referencial que possa ser

utilizado na anlise da gesto da qualidade em organizaes prestadoras de servios, analisar estratgias de

implantao de gesto da qualidade em servios em empresas prestadoras contribuio de ao servios processo da brasileiras, gesto da proporcionar qualidade em

servios, pela observao de casos prticos e identificao de bons procedimentos a serem replicados, e sugerir

recomendaes a serem adotadas por organizaes que estejam adotando, ou pretendendo adotar, processo de implantao da gesto da qualidade total.

Constitui contribuio maior do trabalho a proposio de um modelo de referncia para servir como instrumento de

anlise da gesto da qualidade em organizaes prestadoras de servios. O modelo de referncia, formulado a partir de reviso bibliogrfica e anlise de abordagens de

especialistas nas reas de gesto de servios e de gesto da qualidade, foi utilizado da em pesquisa do de campo de

desenvolvida,

utilizando-se

metodologia

estudo

xv

caso. Foram realizados quatro estudos de casos, tendo-se observado, nestes, a aplicabilidade de alguns conceitos e mtodos para a gesto da qualidade em servios.

As

principais

concluses do modelo

que

chegamos

indicam de

aplicabilidade

adotado

como

instrumento

anlise, a necessidade de adoo de prticas da gesto da qualidade em empresas de servios, e a necessidade de

adoo de conceitos e mtodos da gesto de servios em organizaes que estejam adotando processos de gesto da qualidade.

xvi

ABSTRACT

This

thesis

has

as

objectives

to

establish

comparative

among different approaches for service quality management, to formulate a reference model that can be used in the

analysis of quality management in service organizations, to analyze strategies for implementation of quality

management in Brazilian service organizations, to provide contribution to the process of quality management in

services, through the observation of practical cases and identification of good procedures to be reproduced, and to suggest recommendations to be adopted by organizations that are adopting, or intending to adopt, process of

implementation of total quality management.

It constitutes the main contribution of the thesis the proposition of a reference model to serve as instrument for analysis of quality management in service organizations. The reference model, formulated from bibliographical revision and analysis of specialists' approaches in the areas of service management and of quality management, was used in the development of field research, through the methodology of case study. Four case studies were accomplished, having been observed, in them, the applicability of some concepts and methods for service quality management.

The main conclusions that we reached indicate applicability of the model to be adopted as analysis instrument, the need of adoption of quality management practices in service organizations, and the need of adoption of concepts and methods of service management in organizations that are adopting processes of total quality management.

xvii

INTRODUO

1.1

Introduo

As abordagens para a Gesto da Qualidade tm sua ateno, em geral, voltada para a manufatura. O modelo clssico de controle de qualidade1 teve seu desenvolvimento e aplicao fortemente voltados s organizaes que tm como resultado principal de seus processos a produo de bens. A evoluo do controle de qualidade nos aponta hoje a abordagem de Gesto da Qualidade Total, que, pela sua generalidade e abrangncia, pretende ser aplicvel tambm s empresas cuja predominncia de atuao se relaciona prestao de servios. Identificamos, entretanto, grande preocupao e um nmero elevado de relatos de casos voltados manufatura de bens. Ao analisarmos publicaes sobre o conceito de qualidade, pode-se notar a grande nfase dada qualidade de bens manufaturados, em detrimento de uma maior ateno qualidade dos servios. O mesmo pode-se dizer de metodologias e ferramentas para o tratamento da questo. Contribui para isto o fato de no se ter desenvolvido muitas pesquisas sobre a gesto da qualidade em servios, alm da alegada dificuldade em se controlar a qualidade de um servio. JURAN(1988) j enumerava como dificuldades para gerenciar a qualidade de servios os aspectos: subjetividade presente na prestao de um servio, dificuldade de mensurao da qualidade do servio, o tamanho das empresas no setor de servios, e a nfase em se desenvolver metodologias e ferramentas voltadas para o controle de qualidade na manufatura.

Uma das grandes dificuldades na rea de servios a simples definio do que servio. Isto tem dificultado maiores avanos em temas que abordem a qualidade dos servios. LEVITT(1981) defende que, em vez de falarmos de bens e servios, falemos de tangveis e intangveis. ALBRECHT (1992) corrobora a viso de LEVITT, sugerindo

Estaremos adotando neste trabalho a expresso Controle da Qualidade para designar o conjunto de tcnicas operacionais utilizadas para executar atividades de verificao, inspeo e ensaios. J a expresso Gesto da Qualidade refere-se ao conjunto de elementos que direcionam os esforos de uma organizao para implementar uma poltica e princpios da qualidade, que transcende em muito as atividades de controle da qualidade

que no existem indstrias de prestao de servios; h apenas indstrias nas quais o componente de prestao de servios mais ou menos importante todos ns

prestamos servios . Resta-nos identificar esta dose de predominncia da componente prestao de servios presente nas atividades em uma dada organizao e trat-la de forma adequada. Entendemos que, em sistemas de prestao de servios, h que se tratar de forma distinta os diferentes tipos de servios, no s para fins de conceituao, mas tambm de gerenciamento.

O presente trabalho pretende proporcionar uma contribuio questo da Gesto da Qualidade em Servios. Neste captulo comentamos aspectos relacionados ao contexto de desenvolvimento da pesquisa, relacionando os seus objetivos principais, alm de se expor a metodologia utilizada para sua realizao.

1.2

Origem do trabalho

O elevado nvel de similaridade que novos produtos (bens) lanados no mercado apresentam, e a tendncia de que esta similaridade se acentue cada vez mais, estabelecem como elemento diferenciador os servios agregados a estes bens oferecidos. A satisfao do mercado atravs do fornecimento de pacotes de bensservios, e no somente da venda de um bem ou de um servio isoladamente, estabelecem a Gesto da Qualidade dos Servios como elemento de fora estratgica para a competitividade de uma organizao. Outras razes tm sido citadas como motivadoras do crescimento da indstria de servios. GRNROOS(1995) relaciona as seguintes razes: crescimento natural da demanda por servios devido ao crescimento populacional, mais tempo disponvel para o lazer, crescimento do percentual de mulheres na fora de trabalho, expectativa de vida mais longa, maior complexidade dos produtos, maior complexidade de vida, maior preocupao com escassez de recursos e ecologia, maior nmero de novos produtos. Enumeramos a seguir algumas razes que nos motivam para o desenvolvimento de pesquisa voltada ao tema Qualidade em Servios:

os servios serem crescentemente considerados elemento de diferencial competitivo;

a importncia crescente da participao das empresas de prestao de servios no volume total de negcios realizados no mundo; a baixa proporo de abordagens sobre o tema, seja em nvel de publicao em livros ou mesmo de artigos em peridicos especializados; a escassez de estudos de casos em organizaes de servios brasileiras, devidamente publicados; a existncia de lacunas para o tratamento da Gesto da Qualidade Total em Servios.

H hoje uma quantidade grande de dados ilustrando a participao crescente das atividades de servios na economia mundial. Todos apontam em direo semelhante: crescimento. HOROVITZ(1993) afirma que os servios representam 65 % do PNB na Frana, 70% do PNB nos Estados Unidos e 56 % do PNB na Alemanha. NORMANN(1993) apresenta ndices semelhantes, sobretudo quando se refere aos Estados Unidos e pases escandinavos, em que cerca de dois teros dos respectivos produtos nacionais brutos j no derivam de operaes agrcolas ou industriais. HESKETT(1987) afirma que, nas trs ltimas dcadas, o setor de servios gerou 44 milhes de novos empregos nos Estados Unidos. GIANESI & CORRA (1994) referenciaram dados do IBGE, mostrando que cerca de 50% da populao economicamente ativa no Brasil estava alocada no setor de servios. Outros 45% estariam eqitativamente divididos entre Agricultura e Indstria, restando cerca de 5% para outras atividades. CAMPOMAR2 tece comentrios sobre a dificuldade de se entender determinadas estatsticas, sobretudo em funo da metodologia utilizada pela organizao encarregada de coletar e divulgar dados econmicos. Em que pesem as diferentes metodologias utilizadas para definir estes ndices, a tendncia de crescimento das atividades de servios clara. NORMANN(1993) aponta o processo de reorganizao de servios, com a formalizao de parte deles, como um fator que contribui para o crescimento dos servios, e no somente o surgimento de novos servios.

2o Seminrio do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - So Paulo, novembro/93

Um outro aspecto importante a ser levado em conta que muitos dos servios so prestados pela indstria fabricante de bens. Atividades como assistncia tcnica, consultoria, orientao ao usurio, instalao, manuteno e reparos, e distribuio, normalmente realizadas por aqueles fabricantes, so inseridas como atividades industriais, em detrimento das estatsticas sobre servios. Estas atividades se enquadram no que EVANS e BERMAN(1987)3 apud GRNROOS(1995) denominam setor

oculto de servios . Na medida em que um fabricante de bens absorve atividades de servios associados manufatura, comercializao de bens e assistncia aos usurios, ele estar estendendo as suas atividades tradicionais de fabricante de bens e se transformando em fbrica de servios termo introduzido por CHASE e

ERIKSON(1988). Para CHASE & GARVIN(1989) a fbrica flexvel de hoje transformar-se- na fbrica de servios de amanh. Os autores no identificavam quela poca entretanto, uma forte competio por servios na indstria.

Mas este crescimento em direo economia de servios ainda no est consolidado na mente da classe empresarial. Como afirmam DAVIDOW e UTTAL(1991), h uma crise nos servios, evidenciada pela queda crescente da fidelidade do consumidor, e pela colocao dos bancos como piores fornecedores de servio nos Estados Unidos, perdendo apenas para as companhias de seguro. Os autores enumeram alguns motivos para esta crise: economia de curto prazo, excesso de tecnologia (em detrimento da personalizao de alguns tipos de servios), expectativas crescentes dos clientes, e o no preparo gerencial, colocando pessoal no preparado para atender os clientes. HOROVITZ(1993) lembra que a internacionalizao das atividades influencia na capacidade das pessoas em exigirem nveis de servios, em seus lugares de origem, como o que experimentaram em outros locais por onde andaram. As organizaes prestadoras de servios parecem no estar, de modo geral, preparadas para enfrentar este desafio, apesar de algumas delas, motivadas muitas vezes pela iniciativa da indstria de bens, estarem tentando dar os primeiros passos em direo gesto da qualidade total TQM. Este processo est, entretanto, carecendo de abordagem mais integradora. Como afirma LAS CASAS(1994), mesmo aquelas empresas que dizem aplicar o processo

Evans e Berman sugerem a denominao de setor oculto de servios ao lado de um setor oficial de servios , mas que o primeiro no pode ser excludo de discusses sobre gerenciamento de servios.

da qualidade total ainda no alcanaram este objetivo, uma vez que o critrio de julgamento para servios o nvel de satisfao dos consumidores alcanado . Outro aspecto a ressaltar que a tendncia de crescimento dos servios no implica a perda total de importncia quanto ao gerenciamento na indstria de bens, mas sim a mudana em termos de enfoque gerencial.

1.3

Objetivos do trabalho

Podemos enumerar assim os objetivos principais do presente trabalho:

Estabelecer um comparativo entre diferentes abordagens para a Gesto da Qualidade em Servios.

Formular um modelo referencial que possa ser utilizado na anlise da Gesto da Qualidade em organizaes prestadoras de servios.

Analisar estratgias de implantao de Gesto da Qualidade em Servios em empresas prestadoras de servios brasileiras.

Proporcionar contribuio ao processo da Gesto da Qualidade em Servios, pela observao de casos prticos e a identificao de bons procedimentos a serem replicados.

Sugerir recomendaes a serem adotadas por organizaes que estejam adotando, ou pretendendo adotar, processo de implantao da gesto da qualidade total.

1.4

Estrutura do trabalho

Esta tese est organizada conforme a seguinte estrutura:

Captulo 1 2 3 4 Introduo

Ttulo

Objetivo

7 8 9

10

Introduzir o trabalho e proporcionar viso geral do mesmo Importncia, conceito e sistemas de Desenvolver reviso bibliogrfica sobre os prestao de servios servios em seus fundamentos A Qualidade de servios Desenvolver reviso bibliogrfica sobre a qualidade em servios A viso de especialistas sobre a Desenvolver reviso bibliogrfica sobre as qualidade de servios proposies para gerenciamento da qualidade de servios, formuladas por autores reconhecidos no tema Gesto da Qualidade ou Gerenciamento de Servios Elementos da Gesto da Qualidade Desenvolver reviso bibliogrfica mais de Servios especfica sobre alguns elementos considerados essenciais para a Gesto da qualidade de servios Proposio de Modelo de Referncia Proposio de uma estrutura terica de referncia, para realizao dos estudos de casos, tomando como ponto de partida a reviso bibliogrfica Metodologia cientfica Dar sustentao cientfica ao estudo de caso a ser desenvolvido Estudo de casos - relato Apresentar relato das observaes e dados coletados durante a pesquisa de campo Estudo de casos anlise Introduzir a anlise e consideraes a respeito dos casos, conduzindo s principais concluses. Concluses Relaciona as principais concluses alcanadas, limitaes do trabalho e proposies para pesquisas posteriores.

Anexo
Quadro 1:Estrutura geral do trabalho de Tese

Protocolo da pesquisa

2.

IMPORTNCIA, CONCEITO E SISTEMAS DE PRESTAO DE SERVIOS

2.1

Introduo

O presente captulo introduz

reviso da literatura disponvel sobre a questo do

gerenciamento de servios. O objetivo bsico resgatar alguns conceitos e aspectos bsicos da Gerncia de Servios, necessrios para a discusso sobre qualidade de servios e Gesto da Qualidade de Servios, que vo ser abordados nos captulos seguintes. O captulo enfoca a importncia dos servios no contexto das atividades empresariais, o conceito de servio e caracterizao de sistemas de prestao de servios.

2.2

Importncia dos Servios

Os servios, normalmente enquadrados como setor tercirio da economia, tm crescido em importncia e participao nos produtos nacionais brutos sobretudo em pases mais desenvolvidos. Segundo ALBRECHT(1992) mais de trs quartos dos empregos criados nos Estados Unidos entre 1978 e 1988 o foram no ramo de prestao de servios. ZEITHAML et al.(1990) aponta o decrscimo da fora de trabalho em agricultura nos EUA, hoje em torno de 2%, enquanto apenas 9% dos trabalhadores americanos trabalham em fbricas. FEIGENBAUM(1986) afirma que a importncia da qualidade de servios deriva do crescimento rpido do nmero de servios como educao especializada, transporte de encomendas, fast-food, servios de lazer, etc.

GIANESI & CORRA(1994) apontam a tendncia de comercializao de servios anteriormente considerados atividades de apoio como fator que contribui para as estatsticas de crescimento dos servios - em alguns casos gerada uma nova unidade de negcio para seu gerenciamento. Mas o fato de os servios virem se constituindo em

elemento de diferenciao competitiva eleva, sem dvida, a sua importncia. Isto tem provocado a busca por melhorias por parte das empresas de servios. No se tem, como na manufatura, tantas referncias sobre empresas de servios que se possa considerar exemplos de excelncia. Aliado a estes aspectos, h que se considerar a estratgia de gerenciamento das empresas do setor de manufatura, cuja orientao predominantemente voltada para produto tem prejudicado mudanas na forma de atuao, levando as mesmas a uma atuao que impede maior flexibilidade no sentido de atender diferentes tipos de necessidades. O enfoque tradicional de manufatura proporciona uma viso internalizada por parte das organizaes, em que predominam os aspectos de produo de bens, e por conseguinte as especificaes relativas a estes.

Princpios modernos

hoje podemos dizer atuais - propem que uma empresa encare

suas operaes do ponto de vista de atender as necessidades dos clientes, e que este atendimento se d atravs de atividades que agreguem valor para o cliente, ou seja, o usurio de um automvel na verdade est procurando um meio de satisfazer sua necessidade de transporte, ou de lazer; o leitor de um livro est buscando conhecimento; o comprador de uma furadeira deseja algo que lhe ajude a fazer um furo em algum lugar; o usurio de um computador quer um mecanismo que lhe proporcione maior agilidade no processamento de dados, ou na confeco de originais de textos e trabalhos grficos.

A contribuio ao cliente, ou prestao do servio, se dar na medida em que a empresa fornea ao cliente um meio de satisfazer a sua necessidade especfica. O processo de satisfao desta necessidade poder prescindir ou no da incluso de bens. Quando DEMING(1982) defende que o sistema de produo deve ser encarado como um todo, ele est, na verdade, propondo uma mudana de enfoque, no sentido de que a empresa encontre formas de atender o cliente, e que a responsabilidade de uma companhia no se encerra com a entrega de um bem produzido, mas que se estenda tambm prpria utilizao pelo usurio. Raciocnio semelhante sugerido por ISHIKAWA(1985), ao definir garantia de qualidade como a satisfao proporcionada por um produto , durante um longo perodo de utilizao. Algumas empresas de bens de capital esto descobrindo ou j trabalham com este conceito, na medida em que incluem atividades de apoio ao

usurio, sobretudo atravs de suporte tcnico ao produto. Segundo BERRY(1992), "uma das foras que empurram os fabricantes para operaes que dependem mais de servios o maior potencial para construir uma vantagem competitiva sustentvel por meio de servios do que de mercadorias".

Mas a mudana de uma orientao de produtos para uma orientao de servios no constitui um processo simples, nem rpido. ALBRECHT(1992) afirma ter crescido drasticamente o nmero de empresas que adotaram o modelo de administrao de servios como seu conceito bsico de gerncia, ou mesmo o nmero de campanhas publicitrias que se concentram no servio como fator de concorrncia. CHASE e ERIKSON(1988) afirmam que a viso tradicional da fabricao de separar, de forma estanque, o setor de produo do resto do mundo...colocando amortecedores entre o cliente e o sistema de produo , argumentando que existem cada vez menos mercados que poderiam ser servidos com eficcia por uma filosofia de mercado fechada como esta. GIARINI(1990) apud GRNROOS(1995) afirma que a economia de servios no se ope economia industrial, mas sim representa um estgio avanado desta.
4

O processo de servicealizao

da indstria ocorre de quatro formas (CHASE &

GARVIN, 1989): utilizao da indstria em laboratrio; crescimento de atividades de consultoria e assistncia aos usurios; showroom - atividades de demonstrao de processos, produtos e sistemas; e servios ps-venda. Para os autores, a fbrica torna-se fbrica de servios no momento em que o seu pessoal de gerncia e operacional compreende as necessidades dos clientes tanto quanto conhecem os seus prprios produtos. Para isto, a fbrica deve trabalhar num sistema aberto, com maior interao com os clientes.

Esta servicealizao tende a exigir novas formas de organizao do trabalho, principalmente pela utilizao crescente do conhecimento para desempenho das tarefas. Para DRUCKER(1984) apud CHASE & GARVIN(1989) a indstria exige,

O termo servicealizao utilizado neste trabalho para referir-se ao processo de transformao da indstria, tradicional fabricante de produtos, em que o modelo gerencial passa a ter um enfoque de gerncia de servios.

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crescentemente, trabalhadores do conhecimento que adicionaro valor pela utilizao maior da capacidade de deciso, como os gerentes.

O assunto qualidade de servios ganha importncia crescente. Se estamos tendo srios problemas com a qualidade em reas onde o controle de qualidade uma atividade classicamente desempenhada, como manufatura, podemos imaginar que em reas onde esta atividade no tem sido normalmente praticada, como servios, a condio no deve ser muito melhor. o que atestam ZEITHAML et al.(1990), ao referenciar artigo do Wall Street Journal relatando diagnsticos errados, cirurgias desnecessrias, prescries erradas ou feitas em excesso, altas taxas de infeco hospitalar, ou mesmo erros laboratoriais como exemplo da m qualidade no setor de servios. GRANT(1994) chama ateno para a baixa confiabilidade em servios mdicos nos Estados Unidos.

SCHLESINGER & HESKETT(1991) reforam a idia de que as empresas de servios seguiram um modelo de gerncia baseado em modelo industrial, baseado nos princpios da produo em massa, que hoje est obsoleto. ALBRECHT(1992) constata, a partir de inmeras experincias, que "os administradores no controlam a qualidade do produto quando o produto um servio". Se os servios tm crescido em importncia, e a sua qualidade no tem sido gerenciada de forma adequada, urge que se faa algo a respeito. Precisamos, assim, discorrer um pouco sobre o conceito de servios e de sistemas de prestao de servios, a fim de que possamos posteriormente aprofundar a discusso sobre sua qualidade. Nas duas prximas sesses, sero abordados estes dois temas.

2.3

O conceito de servio

A mudana de postura perante o cliente, enfatizada pela Gesto da Qualidade Total, promove sobremaneira o conceito de servio. At bem pouco tempo as empresas tratavam o cliente como mais um dos elementos presentes em um negcio, contrariamente a hoje, quando o cliente passou a exercer um papel de maior importncia, sendo cada vez mais necessrio que as organizaes, de qualquer natureza, conheam os seus clientes e os tratem como o elemento principal a ser atingido e satisfeito por suas operaes. As operaes de um sistema devem ser projetadas e

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gerenciadas visando a satisfao dos seus clientes. Observamos, inclusive, crticas a instituies pblicas, no sentido de que o servidor pblico no tem muita preocupao em tratar bem os seus clientes - a comunidade de forma geral.

A relao entre clientes e fornecedores est mudando, de forma que o fornecedor de qualquer produto, seja bens ou servios, deve se colocar numa posio de algum que est servindo um outro algum. A postura, bastante encontrada, do fornecedor que trata o seu cliente como se a este estivesse prestando um favor, est cada vez mais sendo reduzida. Reflexes recentes sugerem que o fornecedor de qualquer produto trate o cliente de forma atenciosa pois este quem faz o favor de dedicar sua preferncia quele fornecedor escolhido.

A questo do status dos servios surge como um ponto interessante de ser discutido, haja visto serem estes tradicionalmente vistos como funes executadas por indivduos de baixo status, que no exigem especializao e conhecimento, que envolvem funcionrios com menor educao formal, e que so considerados trabalho sujo . Esta viso tradicional tambm precisa ser alterada, pois o conceito que se pretende aqui colocar transcende ao entendimento do servir como apenas relacionado s atividades normalmente classificadas como servios.

O termo servio definido por HOLANDA(1986) como: exerccio de cargos ou funes obrigatrias; durao desse exerccio; desempenho de qualquer trabalho; durao desse desempenho; produto da atividade humana que, sem assumir a forma de um bem material, satisfaz uma necessidade . ZEITHAML et al.(1990) afirmam que "dentre os cinco elementos bsicos do marketing - produto, lugar, promoo , desempenho e preo, em servios o mais importante o desempenho". RATHMEL(1966) apud LAS CASAS(1994) define servios como atos, aes, desempenho. Exatamente por esta forma de definir o servio, muitas vezes temos a dificuldade de delimitar a fronteira entre o produto do servio e o seus sistema de produo, isto , a distino entre produto e processo. NORMANN(1993) cita a dificuldade em distinguir claramente entre o servio, seu processo de fornecimento e o sistema de entrega. LAS CASAS(1994) afirma que em servios os elementos se

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misturam, e "pessoas, procedimentos, processos se confundem s vezes com o objeto da comercializao". HOLANDA(1986), ao se referir a "servir" o define como viver ou trabalhar como servo; exercer as funes de criado; ajudar, auxiliar .

Algumas definies de servios so relacionadas por GRNROOS(1995):

Servio: atividades benefcios ou satisfaes que so colocados venda ou proporcionados em conexo com a venda de bens.(AMERICAN MARKETING ASSOCIATION,1960) Servios representam ou satisfaes intangveis apresentadas diretamente (transporte, acomodao), ou satisfaes intangveis entregues indiretamente quando da compra de mercadorias ou de outros servios (crdito, entrega). (REGAN,1963). Para o consumidor, servios so quaisquer atividades colocadas venda que proporcionem benefcios e satisfaes valiosas; atividades que o cliente no possa ou prefira no realizar por si prprio.(BESSOM,1973). Um servio uma atividade colocada venda que gera benefcios e satisfaes, sem levar a uma mudana fsica na forma de um bem.(BLOIS,1974). Um servio uma atividade ou uma srie de atividades que tem lugar nas interaes com uma pessoa de contato ou com uma mquina e que prov satisfao ao consumidor.(LEHTINEN,1983). Um servio qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer outra que seja essencialmente intangvel e que no resulte em propriedade de alguma coisa. Sua produo pode ou no estar ligada a um produto fsico.(KOTLER & BLOOM 1984; KOTLER 1988) Servio algo que pode ser comprado e vendido, mas que voc no consegue deixar cair sobre o p. (GUMMESSON, 1987; referindo-se a fonte no identificada). O servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos intangvel - que normalmente, mas no necessariamente, acontece durante as interaes entre clientes e empregados de servios e/ou recursos fsicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de servios - que fornecida como soluo ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).(GRNROOS, 1995).

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Outras tentativas de conceituar servio se baseiam em entend-lo como setor de atividades, abordagem esta inclusive utilizada por muitos autores, justificada at mesmo pela dificuldade de maior preciso da definio do que seja servio. JURAN(1988) utiliza, para conceituar servios, uma classificao das empresas em manufatura e nomanufatura, estando esta ltima subdividida em prestadoras de servio e noprestadoras de servio. Estabelece como caractersticas principais das prestadoras de servio aspectos como: venda direta, contato com usurio, cumprimento de prazos, no estocabilidade, no transportabilidade, simultaneidade entre produo e consumo, e a intangibilidade do produto fornecido. DEMING(1982) recorre citao de atividades para ilustrar o que considera como servios, relacionando servios financeiros, de transporte, alimentcios, hoteleiros, de comrcio, assistncia mdica e social, etc. J ISHIKAWA(1985) define servios como "todas aquelas indstrias que possuem em comum o oferecimento de servios (software), sendo que algumas oferecem produtos fsicos (hardware). Como exemplo temos governo, transporte, finanas e sistema bancrio, fornecedores de energia, sade e bem-estar, manuteno de bens, indstrias de lazer, etc."

Diferentemente dos autores acima citados, h uma corrente de pensamento que no percebe fronteiras claras entre servios e manufatura. LEVITT(1981) ao afirmar no existir indstria de servios, sugere que somos todos prestadores de servios. Como atestam BERRY & PARASURAMAN(1992), "no existe uma simples dicotomia entre as empresas de fabricao e as de servio .... Na realidade o servio produzido seno o maior, fator de sucesso para as companhias de fabricao. Clientes compram no apenas mercadorias ou servios mas ambos. Se a fonte de benefcio essencial de um produto mais tangvel do que intangvel, ele considerado mercadoria. Se o benefcio mais intangvel, ele um servio".

NORMANN(1993) define manufatura como "atividades que transformam fisicamente materiais , enquanto os servios so atividades relacionadas com transaes de

intangveis, que influenciam o acesso e a disponibilidade para objetos fsicos, e que influenciam a utilizao de outros tangveis ou intangveis". HOROVITZ(1993) define servio como "o conjunto das prestaes que o cliente espera alm do produto ou

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servio de base, em funo do preo, da imagem e da reputao presentes . Prossegue o autor afirmando que ele medido em termos de despreocupao e de valor agregado para os produtos, e de prestao e experincia para os servios .

H uma abordagem que deve ser considerada, uma vez que vai de encontro idia de agregar valor para o cliente. Diz respeito identificao do que constitui realmente a satisfao da necessidade do cliente, ou seja, qual componente do servio efetivamente atende sua necessidade bsica, e quais so os elementos adicionais, incorporados a este , que suplementam o servio bsico. Neste sentido NORMANN(1993) conceitua servios atravs do termo pacote de servios, como sendo um conjunto de tens relacionados oferecidos ao cliente , enquadrando-os em servio-ncleo e serviossecundrios (ou perifricos). O servio ncleo est relacionado com a necessidade bsica, enquanto os servios secundrios tm a ver com os elementos adicionais.

HOROVITZ (1993) divide o servio em duas dimenses: a prestao e a experincia. A prestao consiste do servio efetivamente proporcionado - relacionado com o que o cliente procura. J a experincia relaciona-se com a experincia vivenciada pelo cliente no momento em que consome o servio, isto como o servio fornecido.

CARMAN(1980) tambm cita esta estruturao de servios. LOBOS(1993) desenvolve raciocnio semelhante, afirmando que a vantagem competitiva de uma empresa baseiase em: possuir o ncleo certo, cercar este ncleo de bens e servios estabelecendo uma vantagem competitiva, adotar um modelo de gesto e ter flexibilidade para mudar (adaptar) este ncleo. GRNROOS(1995) define pacote de servios como o composto do servio central e servios auxiliares ou servios perifricos. O autor referencia outros autores que utilizam este raciocnio: EIGLIER e LANGEARD(1981);

LEHTINEN(1983). J MAISTER e LOVELOCK (1982) denominam estes servios secundrios como servios facilitadores. LAS CASAS(1994), fazendo uma analogia com o conceito de produto ampliado, afirma que "servio ampliado tudo aquilo que se agrega no produto essencial ou produto ncleo, para aumentar os benefcios proporcionados aos clientes. A ampliao de um servio pressupe um servio essencial bem prestado".

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SASSER, OLSEN E WYCKOFF(1978) apud GIANESI & CORRA (1994), ao se referirem composio do pacote, afirmam que uma oferta de servio pode incluir trs tipos de componentes que visam:

facilitar a utilizao de bens explicitar intangveis ou benefcios fsicos incorporar intangveis ou benefcios psicolgicos

FITZSIMMONS e SULLIVAN(1982) acrescentam proposta de SASSER et al. o elemento instalaes de apoio para fins de composio do pacote de servios:

instalaes de apoio bens facilitadores servio explcito servio implcito

DAVIDOW e UTTAL (1991) so contrrios idia de servio ncleo, afirmando que, num sentido mais amplo, servio ao cliente tudo que aumente sua satisfao, e define satisfao como a diferena entre como um cliente espera ser tratado e como percebe que est sendo tratado. Estabelecem, assim, a definio de que "servio ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informaes que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um produto ou servio essencial .... Quando os bancos falam em diminuir as imprecises, esto falando em melhorar a qualidade do servio, e no em prestar um melhor servio". Este raciocnio vai de encontro quelas empresas que esto adotando uma estratgia de gerncia voltada para servios.

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2.4

Sistemas de prestao de servios

Vrios autores ((BURBIDGE, 1981); CHIAVENATO, 1991); ZACCARELLI(1979)) utilizam classificaes de sistemas de produo similarmente divididas em: produo contnua pura, contnua com montagem/desmontagem, contnua com diferenciao final, intermitente repetitiva, intermitente sob encomenda, montagem e grandes projetos.

Proposies mais recentes tendem a utilizar o termo sistemas de operaes em substituio a sistemas de produo, uma vez que aquele mais abrangente e permite reflexo e integrao de abordagens at mesmo de diferentes indstrias. WILD(1971) identifica quatro tipos de sistemas de operaes, classificando-os de acordo com o valor que estes agregam ao desempenhar sua funo :

Manufatura: altera o valor de forma Suprimentos: altera o valor de posse Transportes: altera o valor de localizao Servios: altera o valor de estado

De modo geral pode-se dizer que as organizaes prestadoras de servio tm crescido em importncia como um tipo de operao, mas encontra-se similaridades entre diferentes tipos de indstrias, ainda que diferentes tipos de operaes. McCLAIN e THOMAS(1985) estabelecem uma diviso macro entre manufatura e servios, estabelecendo caractersticas comuns em funo da natureza dos problemas de operao vigentes.

2.5

Caractersticas dos servios

Diversos autores se utilizam da identificao de fatores presentes nos servios como uma forma de caracterizao do seu sistema de operao. Dentre diversos especialistas, vrias propostas tm sido levantadas no sentido de identificar caractersticas

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operacionais dos sistemas de prestao de servios sobretudo pela sua comparao com a manufatura. Embora algumas destas distines j no sejam to verdade quanto na poca em que foram escritas, consideramos importante coloc-las, sendo que estaremos assinalando as mais significativas do ponto de vista de impacto sobre a gerncia de servios veja Quadro 2:

Diferenas clssicas entre Manufatura e Servio Manufatura Tangibilidade H transferncia de posse O produto pode ser revendido O produto pode ser demonstrado O produto pode ser estocado Produo antecipada separabilidade O produto pode ser transportado Produo, venda e consumo podem ser feitas em locais diferentes Contato indireto com o cliente Impessoal homogeneidade No h participao do cliente na processo Tecnocrtico Estabilidade Trabalho intensivo Centralizado Massificado Muita superviso Necessrio pouco julgamento pessoal Tempo de resposta longo Projeto do produto visa cliente. Projeto do processo visa fornecedor Facilmente padronizvel Valor principal produzido em fbricas Servio Intangibilidade No h transferncia de posse O servio no pode ser revendido O servio no pode ser demonstrado O servio no pode ser estocado Produo simultnea - inseparabilidade O servio no pode ser transportado ( os "produtores " sim ) Produo, venda e consumo freqentemente no mesmo local Contato direto com o cliente Pessoal heterogeneidade O cliente participa do processo Humanstico Volatibilidade Capital intensivo Descentralizado Customizado Pouca superviso Necessrio muito julgamento pessoal Tempo de resposta curto Ambos visam o cliente

Padronizao complexa Valor principal produzido em interaes entre comprador e fornecedor Habilidades tcnicas Habilidades para interagir com pblico Distino clara entre as funes marketing e Superposio entre as funes marketing e produo produo Quadro 2: Principais diferenas entre manufatura e servios

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2.6

Palco e bastidores

Dentre as caractersticas de diferenciao entre servios e manufatura, duas das mais importantes so a presena do cliente e a simultaneidade entre produo e consumo do servio. Isto entretanto no ocorre todas as vezes, pois h ocasies em que os servios, ou parte destes, so produzidos na presena do cliente, enquanto em outras circunstncias o cliente no se faz presente. Este fato levou idia de haver dois tipos de situao de servios: front-office e back-room (LEVITT, 1972; VOSS et al, 1988) . Isto pode ser traduzido por linha de frente e suporte ou mesmo palco e bastidores (ANDERSON, K. & ZEMKE, R., 1995; LOVELOCK, 1995, JEFFREY(1995)).

LOVELOCK(1995) justifica sua opo pelo binmio palco x bastidores (em substituio a linha de frente x suporte) afirmando que o palco uma metfora adequada para os servios. O que est sendo oferecido aos clientes, afinal, uma representao . As pessoas de contato com os clientes so membros de um elenco que desempenham papel como atores de teatro, apoiados por uma equipe de produo nos bastidores. Em alguns casos, espera-se que usem figurinos, uniformes. Dependendo da natureza do seu trabalho, eles podem ter de repetir falas especficas. Os atores precisam de treinamento, exerccios e direo, conforme script. O cenrio muda de um ato para outro. Os clientes podem ser dirigidos como uma platia passiva, ou eles podem ser chamados a assumir um papel ativo.

2.7

Classificao dos servios

O tema classificao das organizaes prestadoras de servios diverso, amplo e indefinido. Classicamente enquadrado, em economia, como setor tercirio, os servios a considerados guardam relao mais prxima com as atividades de comrcio,

educao, sade, profissionais liberais, etc. Alguns autores tm considerado e classificado os servios, muito em funo de similaridades com suas reas de atuao, ou at mesmo convenincias. Descreveremos assim algumas destas classificaes :

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JURAN(1988) utiliza, para conceituar servios, uma classificao das empresas em manufatura e no-manufatura, estando esta ultima subdividida em prestadoras de servio e no prestadoras de servio. DEMING(1982) relaciona algumas atividades para ilustrar o que considera como servios, relacionando servios financeiros, de transporte, alimentcios, hoteleiros, de comrcio, como assistncia servios mdica e social, etc.

FEIGENBAUM(1986)

relaciona

atividades

como

educao

especializada, transporte de encomendas, fast-food, servios de lazer, etc.

Autor Sasser et al. (1978) Thomas(1978) Chase(1978) Grnroos (1979) Kotler (1980)

Lovelock (1983)

Schenner (1986) Vandermerwe (1989) &

Esquema de classificao proposto Proporo de bens fsicos e servios intangveis contidos em cada pacote de produto 1. Primariamente baseado em equipamento 2. Primariamente baseado em pessoas 1. Alto contato humano 2. Baixo contato humano 1. Tipo de servio - profissionais x outros servios 2. Tipo de cliente - indivduos x organizaes 1. Baseado em pessoa x equipamentos 2. Extenso da presena do cliente 3. Atende necessidades pessoais x necessidades do negcio 4. Pblica x privada, fins lucrativos x sem fins lucrativos 1. Natureza do ato do servio: aes tangveis x aes intangveis 2. Relacionamento com clientes : entrega contnua , transaes descontnuas, relacionamento com associados, nenhuma relao formal 3. Personalizao e julgamento na entrega do servio: julgamento feito por pessoas de contato com o cliente x personalizao dos servios. 4. Natureza da demanda em relao ao suprimento: extenso em que o suprimento limitado x extenso das flutuaes da demanda 5. Mtodos de fornecimento dos servios: fornecimento nico ou em vrios locais x servio fornecido nas dependncias do fornecedor ou do cliente. 1. Grau de interao e personalizao: baixo x alto 2. Grau de intensidade de mo-de-obra: baixo x alto Chadwick 1. Grau de interao consumidor/produtor: mais baixo x mais alto 2. Envolvimento relativo de bens: servios puros, servios fornecidos com alguns bens ou atravs de bens. 3. Servios incorporados nos bens.

Quadro 3: Classificao dos servios. Resumido por LOVELOCK(1983) - reproduo parcial

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ALBRECHT(1992) cita lista da Revista Fortune, que inclui oito indstrias de servios: bancos comerciais, companhias financeiras diversificadas, empresas de servios gerais, companhias de seguro de vida, comrcio, instituies de poupana, transportes e servio pblico. Um dos mais interessantes trabalhos neste sentido parece ter sido o resumo dos esquemas de classificao de servios, feito por LOVELOCK(1983). Veja Quadro 3, que resume e retrata resumo de diversas propostas de classificao de outros autores.

Uma outra proposta de classificao sugerida por SILVESTRO(1992) retratada na Figura 1, o estabelecimento de distines segundo seis dimenses principais: grau de utilizao de equipamentos, grau de contato com o cliente, personalizao do servio, grau de julgamento pessoal do fornecedor do servio, foco no produto ou processo, nfase nas atividades de linha de frente (front-office, palco) ou retaguarda (back-room, bastidores).

Figura 1: Classificao dos processos de servios. Fonte: SILVESTRO et al., 1992)

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GIANESI e CORRA(1994) apontam tendncia moderna de tratar a produo de bens e de servios como sistemas de operaes. Com isto no h a delimitao clara entre produo de bens e prestao de servios. Isto , haver uma componente maior de bens ou de servios nos sistemas de operao, que compem um pacote.

STIGLER (1956) apud GRNROOS (1995) afirma que, pelo menos nas cincias econmicas, parece no haver, entre as autoridades, consenso algum sobre as fronteiras e tampouco sobre a classificao de servios . O autor conclui reconhecendo que a indefinio se mantm at hoje.

Os trabalhos de LOVELOCK e SILVESTRO et al. mencionados so tentativas de classificao de servios visando auxiliar no gerenciamento de operaes. Esta segunda classificao muito til no entendimento das caractersticas bsicas de um sistema de prestao de servios e o direcionamento de esforos para:

entendimento das variveis bsicas da operao do sistema; planejamento dos processos; estabelecimento da padronizao; flexibilizao da padronizao; melhor controle dos processos

22

3.

A QUALIDADE DE SERVIOS

3.1

Introduo

Vrias definies tm sido propostas para o conceito de qualidade. Algumas destas tm sua aplicabilidade restrita qualidade de bens. Outras, mais abrangentes, englobariam o conceito de qualidade de forma genrica. Poucas se preocuparam em tratar de forma mais direta a questo da qualidade em servios. Esta seo tem como objetivo discorrer sobre proposies para conceituao da qualidade em servios, de forma especfica.

3.2

Definies de qualidade

Uma das grandes contribuies ao entendimento do conceito de qualidade foi a pesquisa desenvolvida por GARVIN (1984) sobre as definies de qualidade usualmente citadas. O autor detectou, entre as definies proposta por cientistas e especialistas uma tendncia a definir a qualidade sob pontos de vista distintos. Algumas definies tinham nfase voltada para as percepes do usurio. Outras enfocavam o lado tcnico do produto. Um conjunto grande de definies dedicavam ateno aos aspectos relacionados fabricao. Algumas definies relacionavam questes de valor funcional ou financeiro de um produto, e outras indicavam inter-relaes da qualidade de um produto com nveis de excelncia, sinnimo de perfeio. Assim, o autor relacionou o que ele chama de cinco abordagens para definio da qualidade, quais sejam: as definies baseadas no usurio, no produto, na produo, baseadas no valor e transcendente.

A partir da, o autor props a estratificao da qualidade de um produto em oito dimenses: desempenho, caractersticas, confiabilidade, durabilidade, conformidade, assistncia tcnica, esttica e qualidade percebida, que pode ser visto no Quadro 4.

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Dimenso Desempenho Caractersticas Confiabilidade Durabilidade Conformidade Atendimento Esttica Qualidade percebida

Conceituao Caractersticas operacionais de um produto Caractersticas adicionais de um produto. Aquilo que suplementa o funcionamento bsico de um produto Probabilidade de mau funcionamento de um produto Vida til proporcionada por um produto antes de se deteriorar fisicamente Grau de igualdade entre o produto fabricado e o produto projetado Rapidez, cortesia e eficincia na execuo de um reparo O que pode ser percebido pelos cinco sentidos Aspectos subjetivos considerados pelo usurio

Quadro 4: Dimenses da qualidade de produto (bens), propostas por GARVIN(1984) Esta abordagem desenvolvida pelo autor teve e tem ainda um impacto muito forte ao se referir qualidade de bens. GARVIN(1987) discute tambm a importncia estratgica destas dimenses, na medida em que o conceito do produto, e a identificao e priorizao de caratersticas competitivas do produto so determinantes para o estabelecimento de alternativas estratgicas organizao.

NORMANN(1993) relaciona quatro dimenses para o conceito de qualidade: qualidade de produto, qualidade de processo, qualidade do sistema de produo e qualidade como filosofia permeando toda a organizao. O autor aponta duas formas de visualizar a qualidade - uma "filosofia mecanicista", que focaliza a mensurao do resultado em termos de controle de qualidade como funo especializada e de especificaes em qualidade tcnica e uma segunda "filosofia de sistemas de servios baseada em inovao social" que se constitui num modo de ser, uma filosofia existencial .

JURAN(1988) introduz o conceito de qualidade com q pequeno e qualidade com Q grande. O autor difere a qualidade em termos de caractersticas intrnsecas de um produto (bens ou servios) - q pequeno - da qualidade em termos gerenciais e globais de uma organizao - Q grande. Veja Quadro 5. Esta metfora proposta pelo autor pode ser entendida como uma contribuio evoluo do conceito de qualidade. JURAN (1992) quando trata do conceito da Qualidade, transmite a idia de que esta a sua viso sobre

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o conceito de Qualidade Total - a qualidade em sentido amplo, que transcende aspectos de atributos de um produto ou mesmo de ausncia de deficincias em um produto.

Tpico Produtos Processos Indstrias

Contedo do q pequeno Bens manufaturados

A qualidade vista como: Cliente Modo de pensar sobre qualidade As metas de qualidade esto includas: Custos da m qualidade Aperfeioamento dirigido a: Avaliao da qualidade baseada em: Treinamento em gerncia da qualidade: Coordenao efetuada por:

Contedo do Q Grande Todos os produtos, bens e servios, venda ou no Processos diretamente relacionados Todos os processos; apoio manufatura de bens manufatura; negcios, etc. Manufatura Todas as indstrias; manufatura; servios; governo, etc. com fins lucrativos ou no Um problema tecnolgico Um problema de negcios Aqueles que compram os produtos Baseado na cultura de departamentos funcionais Entre as metas da fbrica Todos aqueles impactados, externos ou internos Baseado na trilogia universal No plano de negcios da empresa

Custos associados a bens manufaturados deficientes Desempenho departamental

Todos os custos que desapareceriam se tudo fosse perfeito Desempenho da empresa

Conformidade com especificaes, Responsividade s necessidades e procedimentos internos dos clientes Concentrado no departamento de qualidade Gerente da qualidade Para toda a empresa

Conselho composto por componentes da alta administrao

Quadro 5: Diferenciao do q pequeno e Q GRANDE. Fonte: JURAN(1988)

3.3

Caractersticas da qualidade de servios

Algumas das caractersticas das atividades de servios tm sido citadas como obstculos avaliao e gerenciamento da qualidade de servios. Entre estas cita-se intangibilidade, heterogeneidade, presena do cliente, simultaneidade entre produo e consumo, etc. A discusso se faz importante, sobretudo para cada caso em que se necessite monitorar a qualidade de um servio.

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NORMANN(1993) afirma que a experincia e avaliao do cliente sobre o servio total obtido so determinados por dois fatores: se o pacote de servios inclui todos os elementos (ncleo e perifricos) que ele espera, e a extenso pela qual cada um destes elementos atende aos vrios padres e critrios de qualidade esperados.

Para o autor, conforme conceituao introduzida sobre servio ncleo e servio perifrico, o que uma organizao prestadora de servios deve identificar o nvel de satisfao dos clientes quanto ao ncleo e aos perifricos, a fim de determinar pontos para melhoria de qualidade. O autor defende que, desde que a qualidade seja percebida subjetivamente, empresas de servios devem pensar duas vezes antes de acrescentar perifricos ou aumentar o nvel de qualidade em uma ou mais dimenses de seu pacote de servios.

GRNROOS(1988) sugere duas dimenses para a qualidade de um servio: uma dimenso relacionada ao resultado do servio - o que - (qualidade tcnica) e uma segunda dimenso relacionada ao processo de fornecimento do servio - como (qualidade funcional). O autor define a qualidade total do servio como a resultante final da avaliao que o cliente de um servio faz do servio que ele obtm, bem como da forma como ele obtm este servio veja Figura 2.

HOROVITZ(1993) afirma que a percepo de qualidade tambm influenciada pelos smbolos que envolvem o produto - gelo sobre o peixe, hall de entrada, maneira de atender, etc. Os signos verbais e no-verbais desempenham papel fundamental - olhar o cliente face-a-face, ceder-lhe passagem, exprimir prazer em v-lo, cham-lo pelo nome, etc. O autor afirma ainda que quanto mais imaterial o servio mais o cliente influenciado por referncias tangveis - aparncia fsica, preo, risco percebido. Neste sentido BERRY e PARASURAMAN(1992) sugerem que se estabeleam evidncias para os servios - associar pistas tangveis sobre o servios perceptveis pelo cliente.

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A Qualidade do Servio
Qualidade do Servio

Qualidade Tcnica Produzida

Qualidade Funcional do Processo

O que

Como

Figura 2: As duas dimenses da qualidade do servio. Fonte: GRNROOS(1988)

GUMMESSON e GRNROOS(1988) apud GRNROOS (1995) sintetizaram pesquisas sobre qualidade de bens e servios, elaborando o modelo de qualidade de GRNROOS-GUMMESSON bsico de GRNROOS (o que veja Figura 3. Este modelo rene a idia do modelo x como), visto na Figura 2 deste captulo, com as

quatro fontes da qualidade (qualidade de projeto, produo, entrega e relacional), influenciando, e em funo da experincia anterior e expectativas dos clientes, e tambm da imagem, a percepo de qualidade do cliente.

A qualidade de projeto se relaciona com o conceito de servio em si, isto , os componentes e o nvel de qualidade destes componentes. A qualidade de produo tem a ver com o grau em que o servio executado em acordo com o projeto. A qualidade de entrega refere-se prestao do servio, no ato da entrega ao cliente. E a qualidade

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relacional guarda relao com a forma com que a entrega acontece, sendo fortemente dependente das interaes entre pessoas.

O Modelo de Qualidade de Grnroos-Gummesson

Qualidade do Projeto Qualidade da Produo Qualidade de Entrega Qualidade Relacional Qualidade Tcnica Qualidade Funcional

Imagem Experincias Expectativas Qualidade percebida pelo cliente

Figura 3: O Modelo da Qualidade de GRNROOS-GUMMESSON FONTE: GRNROOS (1995)

3.4

Dificuldades de avaliao

A caracterstica subjetiva presente nos servios constitui ingrediente que dificulta o entendimento e avaliao da qualidade de um servio. Tem sido sugerido por autores que a qualidade de um servio seja medida pela comparao entre as expectativas e a percepo do servio recebido pelo cliente (GRNROOS, 1995 ; ZEITHAML et al, 1990; DAVIDOW & UTTAL, 1991).

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Para HOROVITZ(1993), a qualidade do servio total (sem falhas) ou no existe, pelo fato de que as pessoas tendem a perceber os aspectos falhos, e qualquer falha no ato da execuo do servio ter sido percebida pelo cliente. Ainda que uma falha no comprometa o servio, ela ter afetado a percepo de qualidade por parte do cliente. O autor, ao sugerir uma matriz de classificao de caractersticas de qualidade de servios para diferentes culturas, nos fornece uma pista do que considera elementos de avaliao da qualidade de servios: pontualidade, ateno, gentileza, cortesia, concepo de honestidade, rapidez na resposta, conselhos de utilizao, respeito ao cliente e satisfao do cliente. O autor afirma ser comum considerar-se que o nmero de caractersticas observveis num bem em comparao com as relacionadas a um servio da ordem de um para dez. Isto pode ter relao com fatores controlveis e fatores no-controlveis. Assim, o autor sugere que, para administrar e controlar a qualidade do servio, essencial dissociar os elementos que esto fora do alcance dos clientes dos que no esto, pois possvel dominar a qualidade dos primeiros, tratando-os da maneira mais industrial possvel . Este aspecto assume relevncia ainda maior quanto maior sejam a presena a participao do cliente na execuo do servio.

GRNROOS(1995) enumera, como resultado de pesquisas sobre a qualidade em servios, o que ele denomina de lies da qualidade :

1. Qualidade aquilo que os clientes percebem; 2. Qualidade em servios no pode ser separada do processo de produo e entrega; 3. A qualidade produzida localmente nos momentos da verdade, nas interaes cliente-fornecedor; 4. Todos contribuem para a qualidade percebida pelo cliente; 5. A qualidade deve ser monitorada por toda a organizao, em toda a organizao; 6. O marketing externo deve ser integrado na gesto da qualidade.

Nota-se aqui a presena marcante de pelo menos dois fatores: a percepo do cliente e o efeito do marketing. Isto sugere que a simples conformidade de um servio, no sentido de ser executado de acordo com padres especificados, no suficiente para provocar uma sensao de qualidade no cliente. Entra a o segundo fator marcante, pois o

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marketing contribui para detectar e auxiliar a formar uma imagem, que afeta a percepo do cliente.

J em termos de um raciocnio mais operacional a utilizao de indicadores de qualidade defendida por vrios autores como imprescindvel para se controlar a qualidade (CAMPOS, 1992; ISHIKAWA, 1985; JURAN, 1988; LOBOS (1993); DELARETTI, 1993). Consideramos que a quantificao til, e deve ser incentivada, sobretudo em situaes onde no se consegue estabelecer padres claros que representem as expectativas dos clientes, mas h casos onde, alm de complexa, discutvel a contribuio de indicadores. ALBRECHT(1992) sugere cuidados ao se procurar quantificar tudo , dado dificuldade de se quantificar a qualidade de

determinados servios.

Vejamos o caso da tentativa de quantificar atendimento personalizado: o que atendimento personalizado? Como estabelecer um padro que satisfaa todos os clientes? Ser que personalizado em regio A aceito como personalizado na regio B? Costumamos discutir, em sala de aula com alunos, que um bom indicador para medir a qualidade do processo de uma aula seria o nmero de bocejos em sala de aula. Isto mediria a competncia do instrutor em manter os participantes com a ateno voltada para o tema que est sendo apresentado. A questo a ser colocada : do ponto de vista prtico, til ficar medindo isto? Com certeza, chamar orientar o instrutor para este fato j desperta sua ateno para manter um ritmo de apresentao que no canse e desmotive os participantes, mas consideramos discutvel a praticidade do

acompanhamento disto como indicador de qualidade do processo. UMEDA(1994) sugere que, em casos de impossibilidade de quantificao, a nfase seja dada padronizao e treinamento do pessoal, com desenvolvimento de atitudes para servios de qualidade superior.

JURAN(1988) enumera razes que explicam o no desenvolvimento do controle da qualidade em servios: dificuldades de avaliao devido intangibilidade, tamanho das organizaes prestadoras de servios, unidades de medidas no estabelecidas, alm do

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no compartilhamento de experincias entre profissionais de servios, fato este que se d de forma razoavelmente acentuada nas indstrias de manufatura.

3.5

Qualidade de servio

O conceito de qualidade em servios abordado por JURAN(1988) atravs de sua conhecida definio de qualidade como "adequao ao uso". Em se tratando de servios, a adequao ao uso deve ser entendida como a capacidade de um servio corresponder satisfatoriamente s necessidades do cliente quando o servio prestado . As caractersticas principais da qualidade em servios podem ser classificadas em psicolgicas, baseadas no tempo, ticas, contratuais (garantia), e tecnolgicas , sendo as trs primeiras consideradas mais importantes pelo autor. Com isto o autor chama ateno para o lado personalizado do servio. Consideramos isto vlido para o caso de servios onde haja muito contato e necessidade de customizao junto ao cliente. J no caso de servio tcnicos (projeto de engenharia, manuteno de equipamentos) as duas ltimas caractersticas no podem ser consideradas menos importante.

HOROVITZ(1993) comenta que a qualidade o nvel de excelncia que a empresa escolheu alcanar para satisfazer a sua clientela alvo, sendo, ao mesmo tempo, a medida com que ela se conforma a esse nvel. O autor elege o elemento uniformidade: "manter o nvel de excelncia o tempo todo e por toda parte" - como de grande importncia para a qualidade de um servio. Para FEIGENBAUM(1986) a qualidade dos servios passa por caractersticas importantes como confiabilidade e garantia. Ele identifica uma presso para que os fabricantes e prestadores de servios forneam garantias explcitas, claras, objetivas e precisas do servio fornecido. Para CROSBY(1994), a nica diferena na qualidade de servios, em relao manufatura, o contato com o cliente.

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MARTINS5 argumenta que s enxerga uma situao de distino dos servios que influenciam a qualidade: quando o servio consumido em tempo real, isto , produzido e consumido simultaneamente.

ALBRECHT(1992) introduz o conceito de excelncia de servio como "um nvel de qualidade de servio, comparado ao de seus concorrentes, que suficientemente elevado do ponto de vista do cliente, para lhe permitir cobrar um preo mais alto pelo servio oferecido, conquistar uma participao de mercado acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro maior que a de seus concorrentes".

Como podemos observar,

h enfoques diferentes para a definio da qualidade:

HOROVITZ(1993), e ALBRECHT(1992) definem a qualidade do servio como algo relacionado a excelncia; FEIGENBAUM (1986), CROSBY (1994) e JURAN (1988) utilizam a noo de conformidade e garantia; enquanto JURAN(1988) e HORVITZ(1993) defendem fortemente uma outro aspecto da qualidade do servio: a subjetividade humana.

Um trabalho de cunho diferente, mais operacional,

foi desenvolvido por

PARASURAMAN et al. (1985). Acreditamos ter este trabalho tido seu princpio de concepo nas dimenses da qualidade de produto propostas por GARVIN(1984). A proposta de PARASURAMAN6 estratificar a qualidade de um servio em 10 critrios, denominados de / dimenses da qualidade de um servio veja Quadro 6.

A partir (ou aps) deste trabalho, outros autores tm proposto suas dimenses da qualidade de servios . GRNROOS(1995) enumera os seis critrios da boa qualidade percebida do servio: profissionalismo e habilidades; atitudes e comportamento; facilidade de acesso e flexibilidade; confiabilidade e honestidade; recuperao; reputao e credibilidade.
5

Entrevista com Carlos Matias Martins, presidente da Fundao Prmio Nacional da Qualidade, em 06/06/95, na sede da Fundao em So Paulo. 6 Esta proposio fruto de intensa pesquisa de campo junto a 1900 clientes de servios bancrios, carto de crdito, seguros e manuteno de equipamentos. Foi perguntado a estes quais os fatores determinantes da qualidade de um servio.

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Dimenso Aspectos Tangveis Confiabilidade Responsividade Competncia Cortesia Credibilidade Segurana Acesso Comunicao Conhecimento do cliente

Conceituao Aparncia fsica de instalaes, equipamentos, pessoas e materiais de comunicao Capacidade de prestar o servio prometido de forma confivel e precisa Disposio para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um servio Habilidades especficas para desempenhar um servio Fineza, respeito, considerao e amabilidade no contato pessoal Confiana, credibilidade, honestidade e integridade transmitidas pelo prestador do servio Ausncia de risco, perigo ou dvida Proximidade e facilidade de contato Manter o cliente informado de forma compreensvel, e escut-lo Esforo para saber e atender suas necessidades

Quadro 6: As dimenses da qualidade de servios (PARASURAMAN et al. 1985).

GIANESI e CORRA(1994) sugerem, para avaliao da qualidade do servio os critrios: tangveis, consistncia, competncia, velocidade de atendimento, flexibilidade, credibilidade/segurana, atendimento/atmosfera, acesso, e por ltimo custo.

LOBOS(1993) enumera trs fatores para a qualidade em servios: desempenho, atendimento e custo. Desempenho tem a ver com o servio em si; atendimento tem a ver com os aspectos referentes ao ato da prestao do servio; custo sendo entendido como um conceito relativo. O autor prope dimenses para a avaliao da qualidade em servios: validade, disponibilidade, preciso, rapidez, respeito norma, soluo de problema e confiabilidade.

CLUTTERBUCK et al.(1994) sugerem dimenses do servio ao cliente relacionadas com: tempo, ausncia de falhas, flexibilidade, aspectos financeiros, questes de estilo, controle pessoal, e segurana. Para DEMING(1982), a avaliao da qualidade de servios no profundamente diferente da manufatura, citando ainda muitos pontos em comum entre bens e servios. DAVIDOW & UTTAL(1991), assim como

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LEVITT(1980), classificam as caractersticas de qualidade em quatro nveis de satisfao: genrico, esperado, aumentado, potencial. Esta proposta, muito similar ao modelo de KANO(1984)7, muito interessante, principalmente para pesquisar e responder s mudanas dinmicas do mercado, mas nada acrescenta ao entendimento ou estratificao da qualidade de servios.

ALBRECHT(1992,b) utiliza a mesma classificao, denominando os quatro nveis por bsico, esperado, desejado e imprevisto. O que se deve ter conscincia das potencialidades e dificuldades no gerenciamento destas expectativas. Caminhar no sentido crescente relativamente fcil, uma vez que se estar aumentando as expectativas dos clientes, e isto combina com a prpria evoluo humana, entretanto reduzir estas expectativas constitui-se num processo complexo.

Kano sugere trs nveis para classificao dos atributos da qualidade - qualidade compulsria, qualidade linear e qualidade atrativa. A qualidade compulsria formada pelos atributos cuja ausncia comprometem a percepo da qualidade. A qualidade linear so aqueles atributos cuja ausncia no to crtica, mas cuja presena afeta linearmente a qualidade percebida. A qualidade atrativa constituda pelos atributos cuja presena pode at ser considerada inesperada, e causam encantamento no cliente.

34

4.

A VISO DE ESPECIALISTAS SOBRE A QUALIDADE DE SERVIOS

4.1

Introduo

Neste captulo abordamos de forma especfica a viso de autores sobre o gerenciamento da qualidade em servios. Em primeiro lugar so enfocadas as propostas de cinco autores considerados especialistas da gesto da qualidade: Juran, Deming, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa. Em segundo so discutidas as formulaes de autores nacionais e internacionais de gerncia de servios, marketing e gerncia de operaes. Embora estes no tenham, integralmente, a representatividade dos cinco primeiros, sua presena neste trabalho justifica-se pelo fato de terem sugerido modelos especficos para o controle/gesto da qualidade em servios, ou mesmo pela fato de terem publicado algo no Brasil. Chamaremos a esta segunda fase de: abordagens formuladas especificamente para a gesto da qualidade de servios.

4.2

Os especialistas da qualidade

Os autores Joseph Juran, Edwards Deming, Armand Feigenbaum, Philip Crosby e Kaoru Ishikawa so autoridades reconhecidas internacionalmente na rea de controle, garantia e/ou gesto da qualidade . Suas abordagens tm, entretanto, sido largamente utilizadas em manufatura. Esta etapa do trabalho tem como objetivo desenvolver anlise comparativa entre as abordagens destes cinco renomados especialistas na rea de qualidade, no que diz respeito ao tratamento da qualidade em servios. Outras publicaes tm comparado suas abordagens para a qualidade, entretanto nada foi encontrado com relao qualidade em servios. Para tanto discorreremos sobre cada uma das propostas, para em seguida estabelecermos o comparativo.

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4.2.1 A abordagem de Juran

JURAN(1988) utiliza, para conceituar servios, uma classificao das empresas em manufatura e no-manufatura, estando esta ltima subdividida em prestadoras de servio e no prestadoras de servio. O autor define servio como trabalho realizado para algum . Estabelece como caractersticas principais das organizaes prestadoras de servio aspectos como: venda direta, contato com usurio, cumprimento de prazos, no estocabilidade, no transportabilidade, simultaneidade entre produo e consumo, e a intangibilidade do produto fornecido. O conceito de qualidade em servios abordado pelo autor como adequao ao uso como sendo a capacidade de um servio corresponder satisfatoriamente s necessidades do cliente quando o servio prestado. As caractersticas principais da qualidade em servios podem ser classificadas em psicolgicas, baseadas no tempo, ticas, contratuais - garantia, e tecnolgicas, sendo as trs primeiras consideradas mais importantes.

JURAN(1990) d nfase muito forte no planejamento da qualidade, estabelecendo a fase de projeto como etapa crtica para a obteno da qualidade desejada. O projeto de servios deve visar heterogeneidade, assistncia tcnica, simplicidade, servios auxiliares, caractersticas temporais, bem-estar do cliente e a continuidade do servio.

O programa de qualidade em servios proposto por JURAN(1988) constitui-se das etapas de projeto e especificao do servio, estabelecimento de pontos durante o processo para efetivao de seu controle, sistema para identificao e correo de desvios, coleta de dados estatsticos, correo, feedback e aperfeioamento da qualidade. Padronizao representa etapa imprescindvel para a obteno da adequao ao uso. Padres devem abordar critrios de pontualidade, integridade (concluso do servio), previsibilidade e satisfao do cliente. O autor levanta dificuldades para o estabelecimento de padres, tais como: considerao somente pelo departamento de Controle de Qualidade, no comunicao adequada, interpretao errada, aprovao informal de desvios, padres no realistas, especificaes tratadas como leis, e que correes de desvios exigem mudana de comportamento. Por outro lado especificaes flexveis podem levar a: falta de uniformidade e consistncia do servio, perda de

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controle e disciplina, procedimento e resultados no documentados, deteriorao da capacidade de julgar quais especificaes so realistas . proposta ainda uma estrutura de auditorias da qualidade semelhante manufatura para o acompanhamento e melhoria contnua da qualidade dos sistemas.

4.2.2 A abordagem de Deming

DEMING(1982) recorre citao de atividades para ilustrar o que considera como servios, relacionando servios financeiros, de transporte, alimentcios, hoteleiros, de comrcio, assistncia mdica e social, etc. A melhoria da qualidade dos servios traz como conseqncia a possibilidade de abertura de novas oportunidades de negcios. A avaliao da qualidade de servios no encarada pelo autor como profundamente diferente da manufatura, citando ainda muitos pontos em comum entre bens e servios. H uma forte nfase na identificao de caractersticas de processo que permitam o monitoramento durante a prestao do servio, atravs do uso de ferramentas estatsticas. A ausncia de procedimentos relacionada como fator de grande importncia para a gerao de desvios e defeitos em geral. O ponto-chave da abordagem deste autor o sistema de saber profundo , em que o autor prope o conhecimento profundo dos processos para controlar a variabilidade destes visando satisfazer as necessidades dos clientes.

DEMING, que de formao tcnica

nfase em matemtica e estatstica, prope uma

abordagem sistmica e fortemente comportamental como processo para alcanar o saber profundo. Esta abordagem est representada pelos 14 princpios de DEMING(1982) , enumerados a seguir:

1. Estabelea constncia de propsito no sentido melhorias;

de uma constante busca de

2. Adote a nova filosofia. No aceite erros, atrasos, retrabalhos, etc. 3. Termine com a dependncia da inspeo em massa; 4. Cesse a prtica de escolher fornecedores pelo preo; 5. Encontre os problemas e defina suas causas;

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6. Introduza mtodos modernos de treinamento no trabalho; 7. Introduza uma superviso moderna; 8. Afaste o medo do ambiente de trabalho; 9. Elimine barreiras entre departamentos; 10. Elimine slogans, exortaes e alvos; 11. Elimine padres de trabalho que prescrevam cotas numricas, sem fornecer os mtodos adequados para tal; 12. Remova barreiras que impedem o sentimento de orgulho; 13. Institua um amplo programa de educao e treinamento; 14. Crie uma estrutura para garantir os 13 pontos anteriores

MONTEIRO(1991) sugere a utilizao dos 14 pontos de Deming para os servios pblicos. ROSANDER(1991) relata experincia da aplicao da abordagem Deming a empresas de servios, com forte nfase no controle estatstico de processos.

4.2.3 A abordagem de Feigenbaum Para FEIGENBAUM(1986) a importncia da qualidade de servios deriva do crescimento rpido do nmero de servios como educao especializada, transporte de encomendas, fast-food, servios de lazer, etc. Para o autor princpios, abordagem e tecnologias do Sistema de Qualidade Total so perfeitamente aplicveis, e esto sendo aplicados a vrias reas de servios. H que se ter o cuidado de estabelecer padres para a prestao de servios., Por exemplo, alimentos podem ser comprados segundo padres, preparados segundo esquemas e seqenciamento organizados, balconistas e gerentes podem ter ateno voltada para satisfazer plenamente o cliente, e os clientes podem ser regularmente inquiridos sobre a qualidade dos servio que esto recebendo. A qualidade dos servios passa por caractersticas importantes como confiabilidade e garantia. Existe uma presso para que os fabricantes e prestadores de servios forneam garantias explcitas, claras, objetivas e precisas dos servios fornecidos.

A grande nfase da abordagem do autor prende-se s fases de estabelecimento de padres, avaliao da conformidade com os padres, estabelecimento de aes

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corretivas e melhoria dos padres, de forma documentada. O autor define o Sistema de Qualidade Total como uma estrutura operacional de trabalho acordada em toda a companhia, documentada em procedimentos tcnicos e gerenciais, para conduzir aes coordenadas de pessoal, equipamentos, e informao, da forma mais pratica e melhor para garantir a satisfao do consumidor e baixos custos de qualidade . Ele interliga os aspectos de tecnologia da qualidade aos requisitos de qualidade atravs da engenharia de sistemas da qualidade, considerando aspectos humanos, informaes e equipamentos necessrios para os procedimentos e controles.

A engenharia de sistemas de qualidade e a gerncia provm o controle contnuo do sistema. O servio de qualidade ps-produo deve se encarregar de atender o cliente. H procedimentos para tratar das queixas e reclamaes, e uma nfase em servios internos atravs de procedimentos.

4.2.4 A abordagem de Crosby

CROSBY(1985) tem uma abordagem fortemente baseada em aspectos motivacionais, com um sistema de comunicao e liderana da alta administrao. A abordagem do autor fundamenta-se na identificao de no-conformidades, quantificadas

financeiramente. O processo de melhoria da qualidade est calcado na identificao dos PNCs (preo do no cumprimento), sendo estes no cumprimentos tudo aquilo que no acarretaria custo de perda se fosse feito certo da primeira vez . So recomendados 14 passos para a implantao da abordagem por toda a empresa:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Comprometimento da gerncia Equipe de melhoria da qualidade Clculo da qualidade Avaliao do custo da qualidade Conscientizao - partilhar custos Ao corretiva postura Comit para o dia Zero Defeitos Treinamento de supervisores

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9.

Dia Zero Defeitos

10. Estabelecimento de meta 11. Remoo de causa de erros 12. Reconhecimento 13. Conselhos da Qualidade 14. Fazer tudo novamente

Os tpicos principais da abordagem CROSBY so: baseada na preveno de falhas, os aspectos de constituio de equipes para melhoria da qualidade, o acompanhamento dos projetos atravs de um forte esquema de comunicao via clculo do custo da falta de qualidade, e o conceito do zero defeito.

A nica diferena, entre a aplicao desta abordagem para manufatura ou para servios, que CROSBY(1994) identifica na qualidade de servios o contato com o cliente .

4.2.5 A abordagem de Ishikawa A abordagem de ISHIKAWA(1985) tem como cerne a garantia da qualidade, cuja evoluo passa pelos estgios:

1. A Garantia da Qualidade centrada na inspeo 2. A Garantia da Qualidade centrada no controle do processo 3. A Garantia da Qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos

A abordagem de ISHIKAWA (1985) tendo como foco a garantia da qualidade, fundamenta-se numa forte mudana de postura das pessoas e das empresas. Como Ishikawa costumava colocar, o Controle da Qualidade Total uma revoluo na mentalidade gerencial . H um conjunto de princpios que resume razoavelmente a abordagem sugerida pelo autor:

1. Qualidade em primeiro lugar 2. Orientao voltada para o consumidor

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3. O prximo processo o cliente 4. Fatos e dados 5. Respeito natureza humana 6. Interfuncionalidade 7. Controle de qualidade integrado

Para isto, ISHIKAWA apoia-se em mecanismos de valorizao das pessoas, administrao participativa, metodologias de soluo de problemas, planejamento da qualidade e padronizao. O autor prope fortemente a padronizao para se praticar o controle da qualidade.

Em relao s atividades de servios a abordagem de Ishikawa no faz grandes distines. Para o autor, servios, considerados sinnimo de indstria terciria, so todas aquelas indstrias que possuem em comum a venda de servios soft (ainda que algumas possam vender mercadorias hard ). Como exemplo temos governo,

transporte, finanas e sistema bancrio, fornecedores de energia, sade e bem-estar, manuteno de bens, indstrias de lazer, etc. Ishikawa defende a participao dos intermedirios na garantia da qualidade, envolvendo assim pessoal da rea comercial nas fases de desenvolvimento de novos projetos, controle de qualidade durante e aps vendas. Para o autor os conceitos de TQC se aplicam de maneira anloga a todos os segmentos de mercado. Desde que haja transao, fornecendo uma mercadoria ou prestando um servio, no h diferena a ser considerada em relao ao TQC. ISHIKAWA defende forte nfase na educao e treinamento das pessoas de contato com o pblico, para o engajamento no processo de controle total da qualidade. Uma pequena diferena seria a maior adequao das ferramentas gerenciais da qualidade para utilizao em servios do que as sete ferramentas bsicas do controle da qualidade ISHIKAWA (1986).

4.2.6 Anlise comparativa Apresenta-se a seguir uma quadro comparativo das abordagens at aqui apresentadas. Foram escolhidos temas significativos em termos de gesto da qualidade: conceito de

41

servios, conceito de qualidade de servios, sistema da qualidade, padronizao e aspectos humanos. Para cada um destes temas, apresentado, no Quadro 7, o resumo do enfoque de cada autor, permitindo assim uma anlise comparativa.

Os comentrios principais que podemos fazer, a partir do comparativo so de que no se conseguiu identificar uma nfase maior no gerenciamento de servios em nenhuma das abordagens dos cinco autores. Identificou-se lacunas quanto a uma melhor conceituao da qualidade em servios, padronizao (muito simplista, baseada em especificaes meramente quantificveis) e sistematizao mais adequada natureza das operaes de servios, planejamento e projeto integrado com estabelecimento de infra-estrutura para servios, Um ponto pobre em todos a simplificao exagerada na avaliao dos servios, como decorrncia da prpria no definio ( ou m definio) de servios e da qualidade de servios. No tratamento da qualidade em servios, temos que enfocar de maneira mais acentuada o conceito de servio, estratgia, projeto e infra-estrutura, da diferenciao, da capacitao de pessoal para servios, e formas distintas de avaliao de desempenho.

43

JURAN Atividades de no manufatura Conceito de que no se caracterizem como servio indstrias (minerao, agricultura, etc.) Caractersticas como: psicolgicas, contratuais, Qualidade baseadas no tempo, ticas e de servio tecnolgicas nfase no planejamento da qualidade desde o projeto do servio, identificao de caractersticas mensurveis, implantao de controle decorrente do processo, e aperfeioamento contnuo. Utilizao de auditores da qualidade

DEMING Atividades como hotis, restaurantes, bancos, servios mdicos, financeiros, pblicos, educacionais. Caractersticas de Qualidade to fceis de mensurar quanto um produto manufaturado. Taxas de no conformidade s que apresentam reao mais rpida Forte nfase no controle durante o processo, atravs do estabelecimento de caractersticas do servio e seu acompanhamento via resultados estatsticos

FEIGENBAUM Relaciona atividades como sade, educao, correios, alimentao, etc.

CROSBY Atividades tradicionalmente tidas como servios: sade, financeiros, transportes, lazer.

ISHIKAWA Toda transao comercial que envolva prioritariamente o mercado, transporte, governo, vendas, sade, energia, Oferecimento de benefcios aos consumidores, transportando o relacionamento com o pblico em verdadeiro desafio Aplicao dos procedimentos gerais de TQC com forte envolvimento de dados na empresa e uma grande nfase na educao e treinamento. Uma abordagem de mudana comportamental por parte do pessoal da rea comercial nas fases de projeto, venda e psvenda Abordagem gerencial para acompanhamento de todas as atividades da rea comercial. Manuteno e aperfeioamento dos padres Auto-desenvolvimento das pessoas como requisito indispensvel para garantia da qualidade.

Satisfao das necessidades do Definido de maneira anloga a cliente, enfatizando sobretudo a bens: conformidade com os confiabilidade e garantia dos requisitos. servios fornecidos Princpios, abordagem e tecnologias do sistema de qualidade total de manufatura, atravs do estabelecimento dos padres e procedimentos escritos. Um sistema de informaes estruturado para seu acompanhamento nfase em procedimentos para preveno de defeitos e correo de desvios. Acompanhamento do clculo de custos de falta de qualidade

Sistema de Qualidade

Padres de produtividade, integridade, previsibilidade e satisfao das pessoas. Os Padronizao padres devem constituir dados e no ser demasiadamente rgidos Capacitao de pessoal para Aspectos planejar em unir a qualidade e humanos resoluo de problemas

Padres de atendimento das caractersticas de processos intermedirios.

Estabelecimento de padres para todas as caractersticas de servios e procedimentos documentados dos processos

Estabelece como padres a conformidade dos requisitos para satisfazer o cliente, e o padro de desempenho zerodefeito

Forte nfase na gerncia e elevao da competncia das pessoas

Capacitao do pessoal tcnico Participao e motivao dos para estruturar o sistema envolvidos

Quadro 7: Comparativo da viso dos especialistas sobre a qualidade de servios Fonte: NBREGA (1995)

43

4.3

Abordagens formuladas especificamente para a gesto da qualidade de servios

Nesta seo apresentamos as propostas para o tratamento da gesto da qualidade em servios, na viso de alguns dos principais especialistas na rea de servios, tanto nacionais como internacionais.

4.3.1 A Abordagem de Horovitz

HOROVITZ(1993) enumera alguns princpios da qualidade em servios :

1. S o cliente o juiz da qualidade de servio; 2. O cliente determina o nvel de excelncia e ele sempre quer mais; 3. A empresa deve proporcionar a satisfao, ganhando dinheiro e diferenciando-se da concorrncia; 4. A empresa deve "administrar "as expectativas do cliente, reduzindo ao mximo possvel a distncia entre o desempenho do servio e as expectativas do cliente; 5. Nada impede que se transformem as promessas em padres de qualidade; 6. Uma disciplina de ferro na caa aos defeitos;

Pode-se identificar os seguintes pontos principais na abordagem de HOROVITZ: 1. Concentrar esforos no binmio homem-mtodos - este binmio constitui a base da gesto da qualidade em servios; 2. Estabelecimento da estratgia de servio pela diferenciao do servio prestado (prestao + experincia) x preo. Aumento da preciso do servio - momento da verdade; 3. Ateno para a promessa envolvida na estratgia do servio. Toda empresa que deseja competir no terreno do servio deve conceber sua promessa em funo do seu cliente-alvo, comunic-la claramente, e sobretudo, mant-la;

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4. O objetivo de uma boa estratgia de servio deve ser manter os clientes existentes e conquistar clientes potenciais. Clientes leais e satisfeitos. 5. Utilizar-se da comunicao, como veculo indispensvel para ampliar sua clientela, torn-la fiel, motivar os funcionrios e dar-lhes uma idia precisa das normas de qualidade a serem respeitadas; 6. Afirmar a diferena, modelar as expectativas dos clientes (prometer menos x prometer mais), reduzir o risco percebido pelo cliente; 7. Materializar o servio; 8. Motivar o pessoal. Aumentar a contribuio para e do funcionrio;

4.3.2 A abordagem de Albrecht

ALBRECHT(1992) argumenta que, como a produo de servios ocorre momento a momento, milhares de vezes por dia, os mtodos tradicionais de controle de qualidade centralizao e inspeo - deixam de ser vlidos. Para o autor, "proporcionar qualidade total em servios uma situao na qual uma organizao fornece qualidade e servios superiores a seus clientes, proprietrios e funcionrios". Ele defende que "a

qualidade do servio est nos detalhes", colocando a importncia da avaliao da qualidade nos pontos individualizados do contato entre fornecedor e cliente. Com isto, ALBRECHT(1992) refora o conceito de "Momento da Verdade8", introduzido por NORMANN9, como sendo "qualquer episdio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organizao e obtm uma impresso da qualidade de seu servio".

Tambm utilizada a sigla MdV para se referir a Momento da Verdade . Utilizamos uma das duas formas no texto do presente trabalho, conforme convenincia de apresentao. 9 Histria do conceito: Momentos da Verdade , como metfora bsica e estrutura conceitual, foi criada por NORMANN e publicada primeiramente para um crculo limitado de clientes, em edio sueca, em 1978. Subseqentemente o conceito e a estrutura foram amplamente publicados em diversos artigos na Escandinvia. Em funo da publicao do livro de Jan Carlzon, entitulado Momentos da Verdade, em que este autor relata a utilizao da expresso, em linguagem diria, na empresa, costuma haver um certo entendimento de que foi Carlzon o autor do conceito. Para maiores informaes, consulte NORMANN (1993, obra traduzida)

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ALBRECHT(1992) sugere, para a definio da qualidade de servio, que se identifique os momentos da verdade em um servio, e para cada momento da verdade, que a menor unidade indivisvel de valor entregue ao cliente, um fator especfico de qualidade que seja crucial para o cliente. Para cada cliente, ele sugere fazer uma espcie de boletim - um conjunto de critrios de avaliao do pacote de servios de seu departamento. preciso estar consciente de que nem todos os Momentos da Verdade so iguais - existem os crticos. O autor utiliza o ciclo do servio, como a seqncia completa de momentos da verdade que um cliente experimenta para ter satisfeita uma necessidade . s vezes, o cliente a nica pessoa que v todo o quadro.

ALBRECHT(1993) apresenta o tringulo do servio, como uma maneira de representar graficamente a interao dos elementos - viso/estratgia de servio, pessoal de contato orientado para o cliente e sistemas voltados para o cliente veja Figura 4. O autor

prope que estes trs elementos constituem a base para a gesto de um bom servio. Estabelece alguns mecanismos (pensar sobre, envolver a alta administrao, realizar seminrio, criar cultura para servios, desenvolver a liderana para servios) para a definio de uma estratgia de servios, associada a uma premissa bem selecionada de benefcio valiosa para o cliente , trabalha muito fortemente as pessoas atravs de sugestes de comportamento, boa conduta, pecados do servio . Apesar entretanto de constituir o tringulo dos servios, a autor no deixa muito clara a sua proposta para o sistema, embora os dois elementos iniciais tenham um foco fortemente voltado para o cliente.

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Estratgia de Servio

Cliente

Sistemas

Pessoal

O Tringulo de Servios Fonte: ALBRECHT (1993)

Figura 4: O tringulo de servios. Fonte: ALBRECHT (1993)

Em essncia, o modelo de

Servio de Qualidade Total , proposto por

ALBRECHT(1993) est retratado na Figura 5. Nota-se, neste modelo, a preocupao com estratgia de servio, pesquisa junto aos clientes, preparao de pessoal, melhorias no processo e avaliao da satisfao dos clientes. Enquanto o autor trabalha fortemente a questo de critrios da qualidade voltados para o cliente no que ele chama de modelos de customer value , a nfase no processo de Albrecht se d atravs do desenho dos ciclos de servios e priorizao dos Momentos da Verdade. No consideramos que se possa concluir isto como sendo suficiente para planejamento e gerenciamento de um sistema de prestao de servio.

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Pesquisa de Consumidor e mercado

Avaliao, Mensurao e Feedback

Total Quality Service

Formulao de Estratgia

Aprimoramento do Processo

Instruo Treinamento e Comunicao

O Modelo de Servio de Qualidade Total KARL ALBRECHT (1993)

Figura 5: O modelo de servio de Qualidade Total. Fonte ALBRECHT(1993) Figura 5: O modelo de servio de Qualidade Total. Fonte ALBRECHT(1993)

A implantao do modelo de servio de qualidade total deve se dar conforme Menu de procedimentos do TQS (ALBRECHT):

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Instruir e envolver todos os principais executivos Instruir e envolver todos os nveis de gerncia Criar um enfoque para a mudana : fora-tarefa de qualidade Implementar "vitrias antecipadas" - aprimoramentos rpidos Identificar os modelos de "customer value" Definir a misso, viso e valores da organizao Estabelecer metas crticas de aprimoramento da qualidade Definir um perfil da cultura : auditoria organizacional Atribuir poderes aos gerentes do escalo intermedirio: misses departamentais Instruir os funcionrios quanto s questes de qualidade e customer value Identificar os processos crticos de qualidade para que sejam aprimorados Colocar em funcionamento equipes voltadas para os procedimentos de qualidade e servios Estabelecer critrios de qualidade voltados para o cliente Estabelecer sistemas de feedback do cliente

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15. 16. 17.

Desenvolver um processo de reconhecimento e valorizao Transformar gerentes em lderes de servios Realinhar todos os sistemas de suporte

4.3.3 A abordagem de Davidow e Uttal

DAVIDOW e UTTAL(1991) estabelecem seis etapas para gerenciamento de servios :

1. Estratgia: segmentar as expectativas dos clientes e definir a estratgia de servio; 2. Liderana: estabelecer, a partir da alta administrao, uma cultura voltada para o servio, e dissemin-la em toda a organizao; 3. Projeto: no sentido de especificar o servio de acordo com as expectativas segmentadas, identificando falhas potenciais e promovendo a participao do cliente; 4. Infra-estrutura: planejar e investir em infra-estrutura como suporte para viabilizar

a implantao da cultura de servio ao cliente; 5. Pessoal: motivar fortemente o pessoal atravs de treinamento, contratao adequada e estmulos; 6. Avaliao: avaliar a satisfao do cliente, o processo e o produto

Esta abordagem, tem como ponto de partida o estabelecimento da estratgia de servio. DAVIDOW e UTTAL(1989) afirmam que a segmentao em servios diferente da segmentao de marketing, pois enquanto esta focaliza o que as pessoas na organizao precisam, a segmentao de servios para clientes focaliza o que eles esperam. A proposio de DAVIDOW e UTTAL(1991), fortemente calcada no aproveitamento e fortalecimento da cultura de servios na organizao, tem dois de seus seis

subsistemas enfatizando os aspectos humanos da prestao do servio: liderana e pessoal. A questo do projeto do servio muito enfatizada pelos autores. Os projetos emanam da estratgia de servios e consideram o lado hardware do servio, isto , a infra-estrutura necessria prestao do servio.. Fechando o ciclo de gerenciamento, a avaliao visa verificar se o sistema projetado a partir da estratgia atinge os clientes,

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segmentados segundo suas expectativas. Os autores sugerem que, ao incio de uma processo de mudana, a companhia faa uma avaliao sobre suas reais foras para levar o processo adiante, adiantando que companhias em m situao no devem se atrever a adotar um estilo gerencial voltado para os servios, sob pena de fracassarem. Estabelecem como elementos indispensveis o comprometimento da alta administrao e a definio de uma estratgia de servio. Vitrias fceis devem ser buscadas para viabilizar a evoluo da mudana.

4.3.4 A abordagem de Berry e Parasuraman

BERRY e PARASURAMAN(1992) sugerem um modelo diferenciado, mais voltado para Marketing, que inicia com a proposio de planejamento de um servio de qualidade. Veja Figura 6.
[DdI1] Comentrio:

Estrutura integrada para o marketing de servios

Berry & Parasuraman

Maximizar o potencial do marketing

Marketing para novos clientes

Marketing para clientes atuais

Endomarketing

Construir uma organizao de marketing

Transformar o marketing numa funo de linha

Prestar um servio de qualidade

Fazer bem o servio da primeira vez

Fazer muito bem o servio da segunda vez

Administrar e superar as expectativas dos clientes

Identificar o servio certo

Figura 6: Estrutura integrada para o marketing de servios. Fonte: BERRY &

PARASURAMAN (1992)

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O modelo est dividido em trs fases:

1.

Fase 1: aqui h forte preocupao com o planejamento da qualidade de servios, baseado nas dimenses da qualidade de servios (tangveis, confiabilidade, responsividade, segurana e empatia). O tratamento de situaes-problema apontado como um aspecto importante da prestao do servio, em que autores sugerem ateno cuidadosa para o estabelecimento de procedimentos de recuperao de servios. Por ltimo sugerem que a organizao monitore sistematicamente as expectativas dos clientes, procurando sempre obteno de equilbrio entre atendimento e superao das expectativas do mercado.

2.

Fase 2: esta etapa consiste de implantar na organizao um clima tal em que todos os funcionrios sejam profissionais de marketing, ou seja, estejam aptos a detectar as necessidades e expectativas dos clientes, conheam o servio, at mesmo participem no desenvolvimento de novos servios, promovam o servio e local de prestao de servio.

3.

Fase 3: uma vez que se tenha alcanado o estgio anterior, a organizao deve procurar estabelecer polticas de marketing para clientes potenciais assim como para os clientes atuais, consolidao da marca da organizao, tangibilizao dos servios, e prticas de endomarketing10.

Esta abordagem, como o prprio ttulo sugere, est mais preocupada em instituir na organizao uma atitude de marketing , j que em servios as funes marketing e produo se confundem, isto , a fronteira entre estas duas funes no to clara como ma manufatura. Consideramos que alguns aspectos levantados pelos autores, neste
10

Endomarketing uma expresso utilizada para retratar o processo de prtica do marketing interno em uma organizao, com o objetivo de consolidar a imagem da mesma perante seus funcionrios, afim de que estes a representem bem junto aos clientes. a prtica do marketing em que o produto a organizao, e o pblico-alvo so os seus funcionrios. A idia que est por trs do Endomarketing que, em servios o prestador do servio representa a empresa. Para o cliente, no momento de contato com a organizao, aquele funcionrio que o atende a empresa. Assim, este deve estar bem preparado e imbudo dos propsitos e cultura da organizao, de modo que transmita compromisso em nome da organizao que serve ao cliente.

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modelo, so teis para trabalhar esta preocupao especfica de desenvolver na organizao a prtica de marketing. De qualquer maneira, ela chama ateno para quatro aspectos necessrios Gesto da Qualidade: o planejamento da qualidade dos servios (embora o modelo no sugira como faz-lo), a monitoramento das expectativas dos clientes, o tratamento da recuperao dos servios, e o endomarketing.

4.3.5 A abordagem de Zeithaml, Berry e Parasuraman

BERRY e PARASURAMAN participaram na elaborao de uma outra abordagem (pela qual eles so mais conhecidos), juntamente com ZEITHAML. Trata-se de um modelo para anlise e gerenciamento da qualidade de servios, objeto de vrias citaes (GRNROOS(1995); GIANESI e CORRA(1994); LOVELOCK(1995);

LOBOS(1993), DOERING(1991). Veja Figura 7.

Modelo conceitual para qualidade em servios

COMUNICAO INFORMAL NECESSIDADES PESSOAIS EXPERINCIA ANTERIOR

SERVIO ESPERADO
GAP 5

SERVIO PERCEBIDO CLIENTE FORNECEDOR SERVIO PRESTADO GAP 1

GAP 3

CLIENTE FORNECEDOR GAP 4

SERVIO ESPECIFICADO GAP 2 PERCEPES GERENCIAIS SOBRE AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

COMUNICAES EXTERNAS COM OS CLIENTES

Figura 7: Modelo conceitual para a qualidade em servios. Fonte: ZEITHAML et al (1990).

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O modelo est baseado nos GAPS11 da qualidade de servios. O GAP 5 mede a diferena entre o servio esperado e o servio percebido, cuja avaliao deve ser realizada junto aos clientes. A colocao deste GAP na parte superior da figura dedicada aos impactos provocados e percebidos pelo cliente regio

sugere menor

possibilidade de controle por parte do fornecedor. De fato, uma organizao ter maior dificuldade em influenciar ou monitorar as expectativas dos clientes, no que diz respeito experincia passada do cliente, comunicao boca-a-boca, e mesmo necessidades individuais do que exercer a gerncia sobre processos internos. Este GAP tambm entendido como GAP efeito. Na medida em que ele ocorre, isto , o cliente acusa diferena entre o servio percebido e suas expectativas, deve-se buscar as causas em um ou mais dos quatro demais GAPS. O GAP 1 mede a diferena entre as expectativas dos clientes e a percepo gerencial sobre estas expectativas. Estando mais sob controle do fornecedor, encontra-se entre as metades superior e inferior da figura. O GAP 2 mede a diferena entre a percepo gerencial sobre as expectativas dos clientes e as especificaes estabelecidas para a prestao do servio, isto , os padres de servio estabelecidos pela administrao. o chamado GAP da padronizao, sob controle total do fornecedor, conforme se pode notar na figura. O GAP 3 mede a diferena entre o servio especificado e o servio efetivamente prestado. Esta avaliao deve ser realizada por pessoal interno, visando verificar o atendimento s especificaes do servio. O GAP 4 mede a diferena entre o servio prestado e o servio prometido. Aqui h novamente uma interao com o cliente, muito embora o fornecedor exera maior controle, pois aquilo que se promete de responsabilidade plena do fornecedor do servio.

Os autores enumeram razes para a ocorrncia de cada um dos Gaps, conforme se pode notar no Quadro 8.

11

O termo GAP um daqueles termos cuja traduo nem sempre bem aceita entre os especialistas. Segundo THE NEW BARSA DICTIONARY (1964), GAP significa brecha, abertura, fenda, lacuna, vcuo, claro, divergncia, diferena, hiato. De certo modo, embora os termos lacuna, hiato e diferena se aproximem bem da conotao desejada, faz-se a opo, nesta obra, de utilizar o termo original GAP.

53

Consideramos este modelo til para avaliao e anlise da qualidade de servios. Embora ele sugira etapas de planejamento e execuo, constitui-se em instrumento valioso para, a partir da avaliao da qualidade junto a clientes, desenvolver processo de anlise visando identificar aes que minimizem a baixa qualidade ou melhorar o nvel de qualidade ofertada aos clientes.

Gap Gap 1

Gap 2

Gap 3

Gap 4 Gap 5

Causas 1. Falta de orientao para o mercado, 2. Falhas de comunicao para os nveis superiores 3. Excesso de nveis hierrquicos 1. No comprometimento gerencial para com a qualidade do servio, 2. Percepo de inexequibilidade 3. Padronizao inadequada de tarefas 4. No estabelecimento de metas 1. Conflito de funes 2. Ambigidade de funes 3. Excesso de nfase em tecnologia 4. Sistemas de superviso inadequados 5. Sensao de perda de controle 6. Ausncia de esprito de equipe 1. Comunicaes horizontais inadequadas 2. Propenso a prometer demais Os quatro Gaps anteriores

Quadro 8:Razes para ocorrncia de cada um dos gaps dos servios (ZEITHAML, BERRY e PARASURAMAN, 1990).

4.3.6 A abordagem de Las Casas

LAS CASAS(1994) apresenta um processo global de estratgia de servios com qualidade , constando dos seguintes pontos :

1. 2.

Estabelecimento dos objetivos empresariais Desenvolvimento de pesquisas : internas: funcionrios e gerentes, e externas: clientes, concorrentes, mercado em geral

3.

Estabelecimento de uma estratgia de servio

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4.

Reformulao de aspectos internos: cultura, marketing interno, treinamento, comunicao, mecanismos de aperfeioamento

5.

Reformulao de aspectos externos: situaes favorveis e desfavorveis, pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades, plano ttico, mercado-alvo, composto de servio/diferenciao, oramento

6.

Avaliao/mensurao

Como se pode perceber, uma abordagem que se prope a atacar o nvel estratgico, podendo chegar ao nvel ttico, mas carece de substncia no nvel operacional.

Para a implantao do Processo de Qualidade Total, o autor sugere os seguintes passos:

1. 2. 3.

Trabalhar com as cabeas (alta administrao); Estabelecer uma viso; Desenvolver uma expectativa do cliente (procedimentos referentes aos momentos da verdade);

4. 5.

Mudana organizacional - mudana cultural; Preparar o material - todos os materiais necessrios para a implantao do processo de mudana;

6.

Implantao e controle

4.3.7 A abordagem de Lobos

LOBOS(1993) sugere que a Qualidade Total proveniente do Japo possui metodologia prpria, diferentemente da Qualidade em Servios. O autor prope dimenses para a qualidade de servios semelhante a ZEITHAML et al. (1990), relaciona os momentos da verdade atravs do ciclo de servio proposto por ALBRECHT(1992), agregando a este o elemento "tempo". O autor cita o tringulo de servio proposto por ALBRECHT(1992), agregando a este um quarto elemento - estrutura de apoio - para viabilizar os sistemas a serem operados pelas pessoas e contribuir para a estratgia de

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servio estabelecida. LOBOS tambm utiliza a definio de estratgia de ALBRECHT(1992), acrescentando as condies para se implantar uma estratgia de negcio : Pr-requisitos (Misso); Custo de oportunidade (Segmentao); e Condies operacionais (Linha de frente).

O modelo para Gesto da Qualidade em Servios proposto pelo autor est representado na Figura 8.

Identifique as Dimenses da Qualidade do Servio

Plano para aumentar a satisfao do cliente

Opinio do Cliente

Desenvolva medidas da Qualidade

Avalie o Desempenho

Estabelea Padres

Figura 08 - Mtodo de Gesto da Qualidade de Servios Fonte: LOBOS (1993, p. 33)

Figura 8: Mtodo de gesto da qualidade de servios. FONTE: LOBOS(1993)

Esta abordagem tende a ser interessante, pois utiliza uma srie de propostas de outros autores, e tenta, de alguma forma, integrar: estratgia de servio, modelo dos Gaps, momentos da verdade, ciclo de servio, tringulo de servios, e a sugesto de BERRY

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& PARASURAMAN(1992) para, a partir das dimenses da qualidade de servios, planejar os servios, estabelecendo posterior avaliao. Falta, a esta proposta, uma linha de seqenciamento mais clara, pois ela trata da Gesto da Qualidade e do

Controle da Qualidade, mas no identifica ou prope mecanismos para interligar estes dois nveis.

O autor enfatiza bastante os indicadores da qualidade, que devem ser estabelecidos conforme as trs dimenses sugeridas: desempenho, custo, atendimento. Desempenho relaciona-se com a realizao do servio conforme especificado - o que. Atendimento relaciona-se ao processo de fornecimento do servio - como. E o custo fator considerado pelo cliente ao avaliar a relao custo-benefcio. Consideramos a sugesto de indicadores um ponto forte desta proposio.

4.3.8 A abordagem de Normann

O sistema de prestao de servios proposto por NORMANN(1993) compreende cinco elementos bsicos, retratados na Figura 9.

NORMANN define cada um dos elementos do sistema:

1.

Segmento de mercado: tipos especficos de clientes para quem o sistema de servio foi projetado;

2.

Conceito de servio:

benefcios oferecidos para o cliente. O autor sugere a

diferenciao entre servios ncleo x perifrico; 3. Sistema de prestao de servio: o sistema de produo (operao), compondo-se de recursos humanos, cliente e apoios tecnolgico e fsico; 4. Imagem: o que a empresa e para onde est indo - influencia clientes, funcionrios e outros recursos; 5. Cultura e filosofia: princpios globais que norteiam a gerncia da organizao

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Conceito de servio

Segmento de mercado

Cultura e filosofia

Sistema de prestao do servio

Imagem

Modelo de Normann para o sistema de prestao de servios

Figura 9: Modelo de Normann para o sistema de prestao de servios. Fonte: NORMANN(1984)

Poderamos afirmar que o segmento de mercado sugerido pelo autor tem correlao forte com o que outros autores denominam de estratgia de servio, ou pelo menos parte desta. A proposta de conceito do servio adotada pelo autor, se no a mais abrangente, pelo menos bem clara. O sistema de prestao de servio privilegia as pessoas funcionrio e cliente e os aspectos fsicos. interessante a viso do autor, ela ressalta a participao do

quando este coloca o cliente no sistema de operao

cliente como c-responsvel pelo servio. O tratamento da imagem da organizao sugerido parece confundir-se com as noes de misso e viso adotadas por muitos autores e organizaes. H aqui uma inter-relao da rea de marketing (imagem da empresa) como agente influenciador da percepo da qualidade pelos clientes, dado que a questo credibilidade costuma constituir aspecto importante na qualidade de servios. Aliado a isto o autor sugere o tratamento da cultura e filosofia organizacional, como fatores que afetam o processo de prestao dos servios.

58

Para melhor entendimento do conceito do servios, NORMANN sugere os quatro ingredientes de um pacote de servios a serem trabalhados pela organizao: 1. Capacidade especializada de prestar servio; 2. Elos e relacionamentos sociais: a vinculao dos clientes; 3. Transferncia de know-how, e 4. Administrao e organizao como um produto do servio - muitas empresas de servios esto vendendo sistemas de administrao em vez de servios. Como consultores, com alguma freqncia temos de decidir entre vender servios de consultoria e assumir parte da administrao de uma empresa-cliente.

Podemos entender estes quatro ingredientes como uma espcie de servios adicionais, isto , benefcios transmitidos aos clientes adicionalmente ao servios-ncleo prestado. Esta abordagem de NORMANN se caracteriza por ter carter global, e por no tratar a qualidade de forma mais enftica. Tem tambm um vcio de sugerir o tratamento da participao do cliente como um fato mais importante do que parea ser, afinal nem todos os servios contam com a participao do cliente de forma to decisiva.

4.3.9 A abordagem de Grnroos

GRNROOS(1995) trata, em seu quadro contextual para a gesto da qualidade por servio, de aspectos superficialmente citados por outros especialistas: endomarketing, avaliao da qualidade pelos funcionrios, controle da qualidade no ato. e anlise tradicional da demanda. O seu modelo guarda muitas similaridades com o modelo dos Gaps de ZEITHAML et al.(1990), nas questes da definio de qualidade de servios, percepo gerencial das expectativas dos clientes, especificaes do servios, e

percepo dos prestadores do servio sobre a qualidade esperada. A numerao sugerida por Grnroos na Figura 10 pode ser um bom roteiro para o planejamento da qualidade e gerenciamento de operaes de servios, com a contribuio de sugerir a integrao dos aspectos relacionados com a anlise da demanda.

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A. 3. Percepo da Gerncia sobre a Qualidade Desejada do Servio / Decises sobre Especificaes da Qualidade

4. Endomarketing das Especificaes da Qualidade e do Desempenho Desejado

2. Anlise interna da Percepo pelos empregados sobre a Qualidade e Desempenho Desejados

5. Marketing Externo

B. 6 Percepo pelos Empregados sobre a Qualidade Desejada do Servio / Disposio e Habilidade de Ter um Desempenho de Acordo com as Especificaes da Qualidade

1. Anlise Tradicional da Demanda e Medies de Controle de Qualidade

7. Interpretao da Qualidade Esperada / Anlise da Demanda e Controle da Qualidade no Ato

8. Execuo/ Produo e Entrega do Servio

9. Qualidade Esperada

11. Avaliao = Qualidade Percebida do Servio

10. Qualidade Experimentada

C. Percepo da Qualidade do Servio pelo Mercado

Figura 10: Um quadro contextual para a gesto da qualidade de servios. Fonte: Grnroos(1995)

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GRNROOS um dos poucos autores (no da rea da Qualidade) que tenta tratar a questo da Melhoria da Qualidade. Ele relaciona os princpios quer orientam a melhoria da qualidade em servios:

1. A qualidade definida pelo cliente 2. A qualidade uma jornada 3. A qualidade trabalho de todos 4. Qualidade, liderana e comunicao so inseparveis 5. Qualidade e integridade so inseparveis 6. Qualidade uma questo de projeto 7. Qualidade cumprir as promessas do servio

O programa de gesto da qualidade em servios sugerido pelo autor consiste de seis sub-programas:

1. O desenvolvimento de um conceito de servio; 2. Um programa de gerenciamento das expectativas dos clientes; 3. Um programa de gerenciamento de resultado do servio; 4. Programa de endomarketing; 5. Programa de gerenciamento do ambiente fsico; e 6. Programa de gerenciamento da participao do consumidor.

Nota-se nesta ltima proposio um enfoque de qualidade mais abrangente (apontando para a qualidade com enfoque organizacional) . Vale ressaltar a sugesto de integrar conceito de servio, incluindo aspectos fsicos com expectativa e participao do cliente num ambiente de endomarketing com efetivo gerenciamento dos resultados.

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4.3.10 A abordagem de Gianesi e Corra

GIANESI e CORRA(1994) propem modelo para formulao de estratgia de operaes de servios. Os autores partem de um processo de estabelecimento de estratgias econmicas, a partir da anlise do ambiente externo e interno organizao (oportunidades e riscos; pontos fortes e fracos, respectivamente). O processo de planejamento estratgico global subdivide-se em trs nveis: estratgia corporativa, estratgia competitiva e estratgia de operaes, conforme trs primeiros tens superiores da Figura 12. Para os autores, o contedo de uma estratgia de operaes constitui-se de seus objetivos6 e de suas reas de deciso7. O processo estratgico de operaes tido como a interligao entre os objetivos e as reas de deciso.

A formulao da estratgia de operaes subdivide-se em duas grandes etapas:

1. A primeira consiste da definio do conceito de servio, que juntamente com a anlise e segmentao de mercado e posicionamento(identificao do que seja um bom servio para o segmento de mercado escolhido) permitiro a definio de foco de ateno por parte da organizao.

Os autores afirmam que os objetivos da estratgia de operaes referem-se aos critrios competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades/expectativas do mercado, nos quais a organizao pretende ter desempenho reconhecidamente superior. Os critrios competitivos para operaes de servios esto relacionados com: consistncia, competncia, velocidade de atendimento, atendimento/atmosfera, flexibilidade, credibilidade/segurana, acesso, aspectos tangveis e custo.

Os autores sugerem como reas de deciso as seguintes: projeto do servio, processo/tecnologia, instalaes, capacidade/demanda, fora de trabalho, qualidade, organizao, administrao de filas e de fluxo, sistemas de informao, gesto de materiais, gesto do cliente, medidas de desempenho, controle das operaes e sistemas de melhoria.

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2. A segunda etapa consiste do estabelecimento de planos de ao para a efetivao da estratgia de operaes. Aqui os autores sugerem a adoo do benchmarking e anlise do desempenho interno, anlise dos ciclos de servios, diagrama de fluxo de processos de servios - blueprinting, para determinao das reas de deciso prioritrias da organizao.

Estratgia Corporativa Estratgia Competitiva

Estratgia de Operaes de Servios

Definio do Conceito/Misso do Servio
Segmentao Determinao dos critrios competitivos priorizados Posicionamento

Anlise de foco

Definio de Planos de Ao
Desempenho interno

Benchmarking

Anlise de gaps

Anlise do fluxo de processo

Anlise do ciclo de servio

Anlise das reas de deciso

Determinao das reas de deciso prioritrias

Detalhamento dos planos de ao

Implementao

O Processo de formulao da estratgia de operaes de servios Gianesi e Corra (1994)

Figura 12: Processo de formulao de estratgia de operaes de servios. FONTE: GIANESI e CORRA(1994)

Esta abordagem, tem o grande mrito de interligar a estratgia corporativa com a gerncia de operaes, atravs de um processo rico em planejamento, sistemtico, cujo resultado a implementao de aes integradas a fatores competitivos levantados junto ao (e na tica do) cliente. Um ponto alto desta proposta a sugesto da utilizao da

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metodologia de planejamento do processo de servios, o diagrama de fluxo de processos.

4.3.11 A abordagem de Campos CAMPOS(1992) tem a sua abordagem fortemente desenvolvida a partir da abordagem de ISHIKAWA(1984), com o grande mrito de t-la tornada melhor sistematizada a apresentvel. O prprio autor reconhece isto, nas citaes e agradecimentos que costuma fazer a especialistas japoneses da JUSE. Essencialmente a abordagem de CAMPOS(1992) fundamenta a Gesto da Qualidade em conceitos sugeridos pelos autores Juran, Deming e Ishikawa, entre outros.

A proposta tratar a qualidade num nvel de Qualidade proposta por JURAN(1988), isto , num nvel organizacional, que se decompe em cinco dimenses: qualidade relacionada qualidade intrnseca de um produto, custo relacionada aos custos relacionado s

envolvidos para produzir resultado para o cliente ( produto), entrega

questes de entrega no local certo, no momento certo e na quantidade certa, moral relacionada motivao das pessoas envolvidas nos processos internos da empresa, e segurana relacionada segurana de quem executa o trabalho e do usurio.

O modelo de CAMPOS toma como ponto de partida alguns conceitos, como o de organizao humana, baseado nos elementos hardware, software e homem;

produtividade associada relao entre faturamento e custos, no sentido de buscar, na gerncia, elementos de agregao de valor com nfase muito maior do que medir quantidade produzida por insumo utilizado, e o conceito de rompimento, sugerido por JURAN, como a necessidade de a organizao mudar sistemas e mtodos gerenciais, visando a sobrevivncia.

O mtodo PDCA utilizado como elemento central, sendo desenvolvidos dois enfoques principais: um enfoque proativo, a partir do desdobramento da qualidade e padronizao dos processos; e o enfoque reativo, com a forte utilizao de mecanismos de avaliao e anlise de processos, sendo, neste caso, prescrita a utilizao da metodologia de anlise

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e soluo de problemas. O controle da qualidade proposto por CAMPOS transcende as funes meramente operacionais, e diretamente ligadas aos processos produtivos, residindo a um grande mrito desta abordagem. H um tratamento da garantia da qualidade enfatizado desde os estgios desenvolvimento de novos produtos.

A estratgia de implantao da Gesto da Qualidade Total, como o autor denomina, fortemente centrada no controle de processos, denominado de Gerncia da Rotina, com a definio dos processos, das inter-relaes entre estes processos, e a precisa identificao dos clientes internos, o estabelecimento de indicadores de desempenho dos processos e dos produtos (tens de verificao e tens de controle) a partir do desdobramento da qualidade. O ponto de partida estruturar os processos, para faz-los chegar a um nvel de previsibilidade aceitvel, e da partir para estruturar a garantia da qualidade.

Uma linha complementar a este raciocnio a padronizao dos processos e atividades. CAMPOS (1992) sugere o estabelecimento de padres em dois grandes grupos: os padres gerenciais, que tm carter mais organizacional e interdepartamental, e os padres operacionais, com enfoque tcnico, diretamente ligado aos produtos e suas especificaes. A integrao destes dois grandes grupos tratada da forma bastante harmnica, contribuindo fortemente ao processo de implantao da Gerncia da Rotina. Neste momento est-se passando da fase de Gerncia da Rotina para o Processo de Aperfeioamento Contnuo da Qualidade, sugerido por JURAN(1988).

Para isto se tornar efetivo, h que ser integrado Gesto Estratgica. Neste ponto o autor sugere a integrao do Gerenciamento da Rotina com o Gerenciamento pelas Diretrizes. O autor chama ateno para o fato de que muitos planos estratgicos no se tornam realidade pela falte de um sistema gerencial que possa verdadeiramente permitir o estabelecimento de metas e seu acompanhamento em toda a organizao. O gerenciamento pelas diretrizes o sistema que vai dar sustentao ao desdobramento dos objetivos da alta administrao, contribuindo para o alcance dos objetivos almejados para a organizao.

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Dando sustentao a todo este processo de mudana, CAMPOS

sugere o

gerenciamento dos recursos humanos, denominado de Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano, como elemento que vai permitir a capacitao e o desenvolvimento das pessoas, promovendo assim um redirecionamento (nfase) do aporte de capital para o aporte de conhecimento, afinal as pessoas so quem fazem a organizao efetivamente competitiva, desde que estejam suportadas por sistemas gerenciais eficazes.

O autor no deixa claro quais os ajustes necessrios a se fazer para o caso da implantao da gesto da qualidade total para o setor de servios. A discusso, extremamente importante, de caractersticas inerente aos processos de servios, no abordada, de forma que o modelo a ser adotado em servios parece ser o mesmo que para manufatura.

Cabe ento a reflexo sobre se esta abordagem, que tem se mostrado extremamente valiosa em vrios casos de manufatura, e processos de nveis de repetitividade alta, pode ser transportada para servios sem a considerao de alguns ajustes, como a aplicabilidade de indicadores de desempenho para a qualidade dos processos, a aplicao da metodologia de anlise e soluo de problemas como estratgia central de implantao da Gerncia da Rotina, a nfase na padronizao voltada para aspectos internos da organizao, a falta de clareza no estabelecimento de um conceito de servio para a organizao prestadora de servios, a generalizao feita ao conceito de qualidade do servio.

4.3.12 A abordagem de Ellenrieder ELLENRIEDER(1988) trata do assunto servio de forma bastante objetiva e traa elementos bsicos de um sistema de prestao de servios. O autor define servios como uma operao ou conjunto de operaes, cujo objetivo aumentar o valor de estado de alguma pessoa ou objeto .

Para concepo do sistema de prestao do servio, o autor sugere, a partir do plano estratgico, definir o conceito de servio, que se compe dos elementos tangveis e

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intangveis: bem facilitador, intangvel explcito e intangvel implcito; conforme a viso de mercado, servio e tecnologia. O sistema deve ser ento projetado, sendo estabelecidos os materiais, atmosfera e ambiente, e as atitudes dos funcionrios, de modo a alcanar, durante a operao, nvel de desempenho (qualidade) nas trs caratersticas acima, de modo que se possa levantar o nvel de satisfao do cliente, realimentando o plano estratgico ou a viso da organizao sobre servio, mercado e tecnologia. Embora a sua proposta no esteja detalhada, os elementos que a compem so bastante significativos, sendo uma das propostas, a nosso ver e apesar de tanto tempo, uma das melhores propostas para entendimento de uma organizao de servios.

4.3.13 A abordagem de Clutterbuck

CLUTTERBUCK(1994) estabelece a Tarefa de servio , ilustrada na , como o ponto central de sua abordagem. O autor reconhece a importncia da tarefa de servio como elemento de ligao entre estratgia e as operaes.

O autor sugere, para anlise da estratgia da corporao e estabelecimento da estratgia competitiva, a utilizao do modelo de PORTER(1991) e da Bssola Estratgica BOWMAN apud CLUTTERBUCK(1994). Para a elaborao do sistema de prestao de servios, o autor sugere utilizao do diagrama de fluxo de processos de servios, benchmarking de servios, anlise dos encontros de servio (momentos da verdade), gerenciamento da capacidade, estruturao do pacote de servios - utilizando o modelo de GRNROOS(1984) - qualidade tcnica e qualidade funcional, compreenso das dimenses da qualidade de servios (ZEITHAML et al.), projetar a recuperao dos servios, delegao de poderes (empowerment), e ateno para as comunicaes com os clientes externos e internos.

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A tarefa do servio

Estratgia da corporao TAREFA DE SERVIO Estratgia Competitiva

Elaborao do sistema de prestao do servio: Pessoas Processos Sistemas Estruturas

Figura 12 : A tarefa de servio. Fonte: CLUTTERBUCK (1994)

tambm uma abordagem integradora de conceitos e metodologias, propondo a concepo, planejamento e operao de um sistema de prestao de servios a partir da estratgia corporativa. No fica clara a forma de planejar a qualidade dos servios, apesar da utilizao do diagrama de fluxo de processos.

4.3.14 A abordagem de Lovelock

A discusso sobre a abordagem de LOVELOCK aqui colocada est baseada no livro Product Plus (1995). O autor sugere preocupao com alguns aspectos importantes. bastante enfatizada a idia de que os servios constituem um diferencial competitivo. A estruturao de servio central e servios suplementares bastante utilizada pelo autor. Pode-se entender como central tanto um servio considerado essencial numa organizao como o servio desempenhado por um bem. O autor apresenta a chamada Flor do Servio , em que se enquadram a maior parte do que se considera como

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servios suplementares12. A diviso entre os servios de palco (front-office) e servios de bastidores (back-room) bastante utilizada. A partir da o autor sugere a utilizao do diagrama de fluxo de processos de servio e a ateno para processos de recuperao de servios.

No se pode dizer que esta proposta de LOVELOCK seja uma abordagem no mesmo nvel que outras citadas, mas o fato de um especialista com a sua representatividade sugerir diagrama de fluxo de processos, a classificao dos servios central e suplementares, e a forte nfase no conceito de palco e bastidores endossa a utilizao destes conceitos e metodologias.

4.3.15 A abordagem de Urdan

O modelo integrativo de URDAN(1993), retratado na Figura 13 uma das melhores propostas que conseguimos encontrar na literatura, visto que o seu trabalho resulta de extensiva reviso bibliogrfica e posterior seleo de tpicos para incluso em uma nica e integradora proposta. Embora seja fruto de reflexo terica, pois o autor no o concebeu a partir de pesquisa cientfica sobre situaes reais, nem o testou, consideramos a proposta de uma contribuio significativa ao entendimento e formulao de proposies para a qualidade de servios. Consideramos entretanto, que o modelo no tenha, no aspecto prtico-gerencial, o mesmo potencial de contribuio que o detm quanto a questes de entendimento e conceituao. Passamos a relatar os principais pontos fortes e lacunas detectados no modelo.

Principais pontos positivos:

1.

O modelo consegue proporcionar uma viso integradora de diversas outras propostas, mrito no tentado por outros autores;

12

O autor (p.231-246) sugere o enquadramento dos servios suplementares em oito tipos: informao, consulta, pedido, hospitalidade, cuidados, excees, conta/fatura e pagamento. desenvolvida ento uma comparao com uma flor e suas ptalas. A parte dos negcios da flor est no centro, onde a polinizao e a produo da semente ocorrem, entretanto mesmo que o centro esteja bem, mas as ptalas murchem, os clientes ficaro impressionados.

69

2.

O modelo consegue inserir o modelo dos Gaps (ZEITHAML et al., 1990) numa proposta holstica. Os autores que a conceberam transmitem uma viso excessivamente operacional com o modelo;

3.

O modelo prope, para a questo da imagem da organizao , uma proposio objetiva da integrao de fatores externos - influncia externa, com postura prativa da organizao atividades de marketing;

4.

O modelo integra a viso de GARVIN(1984), sobre dimenses da qualidade do produto, parte tangvel da oferta ampliada de servios.

Principais lacunas:

1.

O modelo no trata de forma clara a distino entre estratgia de servio e conceito de servio;

2.

O modelo terico. Valeria a pena verificar a aceitao prtica, em organizaes prestadoras de servios. Vale ressaltar que o objetivo explicitado do autor essencialmente terico integrador;

3.

O modelo no deixa claro se as lacunas 3 e 4 so trabalhadas a priori, ou aps efetivao. Consideramos um tanto quanto difcil verificar a presena destas duas lacunas sem uma abordagem prtica;

4. 5. 6.

O modelo superficial na fase de planejamento da qualidade do servio; O modelo discute muito pouco a questo dos padres de prestao do servio; O modelo no considera a natureza da qualidade gerada no momento da produo do servio, deixando assim, de forma um conceito extremamente importante , que so os Momentos da Verdade sugeridos por

NORMANN(1993); 7. Em funo do tem anterior, a metodologia para projeto de servios calcada no diagrama de fluxo de processos (blueprint) no tratada; 8. O modelo no aborda a questo do controle da qualidade, nem discute a questo de indicadores para a qualidade de servios; 9. O modelo deixa de abordar um tema extremamente atual, que so os Sistemas da Garantia da Qualidade, notadamante conhecido aps advento dos processos de certificao conforme ISO 9000;

70

Influncias Externas Cultura/estrutura social Necessidades Pessoais Experincia Passada Propaganda de Boca Exposio mdia Concorrncia Outras Influncias

Imagem da Organizao

Atividades de Marketing Propaganda Relaes pblicas Venda pessoal Promoes Canais Preo Outras atividades

Elemento Servios Confiabilidade Responsividade Competncia Acesso Cortesia Comunicaes Credibilidade Segurana Compreenso

Oferta de Servio Esperada Elemento Tangveis Bens: Interao: Desempenho Visibilidade Caractersticas Mapeamento Confiabilidade Diversidade Conformidade Restries Durabilidade Controle Manuteno Conhecimento Esttica Feedback Ambiente Fsico: Arredores / Projeto / Social Dimenses externas da Qualidade de Servio

Elemento Software Correo Robustez Extensibilidade Reutilizao Compatibilidade Eficincia Portabilidade Verificabilidade Integridade Simplicidade

Expectativas de Qualidade de Servio Tcnica Lacuna de Qualidade de Servio Tcnica Qualidade de Servio Tcnica Percebida (Oferecida ou Experimentada) Desempenho da Oferta de Servio Tcnica

Expectativas de Qualidade de Servio Total Lacuna de Qualidade de Servio Total - Lacuna 5 Qualidade de Servio Total Percebida (Oferecida ou Experimentada) Desempenho da Oferta de Servio Total

Expectativas de Qualidade de Servio Funcional Lacuna de Qualidade de Servio Funcional Qualidade de Servio Funcional Percebida (Oferecida ou Experimentada) Desempenho da Oferta de Servio Funcional

Fontes de Qualidade Qualidade de projeto Qualidade de Produo Qualidade de Entrega Qualidade Relacional

Servio Central Servios Facilitadores Lacuna 2 Informaes Pesquisa de marketing Comunicao vertical Nveis gerenciais Especificaes Compromet. gerencial Estabelec. de metas Padroniz. de tarefas Percepo factibilidade Desempenho Servios de Suporte Lacuna 3 Comunicaes Trabalho em equipe Comunicao horizontal Ajust. Func. - trabalho Propenso a prometer Ajust. Tcn - trabalho Percepo de controle Sistemas de superviso Conflito de papis Ambigidade de papis

Lacuna 1

Lacuna 4

Administrao da Qualidade Interna - Dimenses Internas da Qualidade de Servio

Conceito de Servio Viso e Postura Estratgica da Organizao

Figura 13:Modelo integrativo de qualidade em servio. Fonte: URDAN(1993)

71

4.3.16 A abordagem de Puri

PURI(1994) prope um modelo de Gesto da Qualidade Total, retratado na Figura 14. O autor defende que na manufatura o processo de implantao relativamente mais fcil, uma vez que os processos de gerao de um produto so claramente identificveis. J em servios , a situao no to simples. Um dos cuidados que se deve ter com o fato de que a qualidade efetivamente acontece com a participao dos nveis

operacionais. A gerncia possivelmente nem sabe o que ocorre nas operaes, levando o autor a sugerir um processo bem mais coordenado, com envolvimento de toda a infraestrutura da organizao. Entretanto a seqncia geral de passos sugerida na Figura 13 aplicvel, assim como muitas das ferramentas normalmente sugeridas para a manufatura o so, com algumas adaptaes. O autor chama ainda ateno para a identificao clara dos atributos do servio.

PURI(1993) tece comentrios entre a falta de integrao entre a abordagem de DEMING e a implantao de um Sistema da Qualidade via normas ISO 9000. PURI (1993) cita a dificuldade de avaliao da qualidade de servios como fator dificultador da Gesto da Qualidade em Servios, mas no coloca isto como fator de impedimento, sugerindo assim que se busque desenvolver um modelo que integre aspectos da norma ISO 9004-2, com uma viso de TQM, relacionando assim os passos: identificar as necessidades dos clientes; definir responsabilidade da administrao; identificar os processos de servios; estabelecer projetos de melhoria; promover a melhoria contnua; promover avaliao; e revisar o ciclo de melhoria contnua. Veremos estes passos no modelo de GQT de PURI, na Figura 14.

72

O Modelo de GQT em Sete Passos

Passo 1: Direo
Estabelea um ambiente para GQT: Viso / Misso Engajamento Envolvimento dos funcionrios Focalizao do Cliente Sistemas de apoio Metodologia disciplinada Conhecimento e habilidades

Passo 2: Misso
Estabelea a misso, os resultados e as necessidades dos fornecedores, dos consumidores e da direo

Passo 3: Processos
Estabelea os requisitos, metas e prioridades dos processos

Passo 4: Projetos
Verifique/assegure: implementao, medio, avaliao e desempenho dos projetos

Passo 7: Repita o ciclo de melhoria contnua

Passo 5: Melhoria contnua

Estabelea as oportunidades de melhoria e as iniciativas estratgicas.

Passo 6: Avaliao
Estabelea procedimentos de auditoria e avaliao

Terra da Qualidade

Figura 14:Modelo de gesto da qualidade total em sete passos. Fonte: PURI(1994

73

4.3.17 A norma ISO 9004-2

Apresentadas pela primeira vez em 1987 como modelo de Sistema da Qualidade as normas ISO srie 9000 so teis para orientao, implementao, avaliao e

certificao de Sistemas da Qualidade. Dentre as normas da srie, a ISO 9004-2 entitulada Gesto da Qualidade e elementos do sistema da qualidade parte 2:

diretrizes para servios se presta a fornecer orientao para o estabelecimento e implantao de um sistema da qualidade. Esta norma, como a ISO 9004, no se aplica para auditoria de sistemas da qualidade. Ela baseia-se nos princpios da ISO 9004, e pretende ser aplicada para sistemas da qualidade no desenvolvimento de um servio novo, ou mesmo alterao de um servio existente. Trata de servios com nveis de aspectos tangveis diferentes. uma proposta de estruturao rgida, fortemente calcada na documentao dos processos, que estabelece requisitos para uma srie de aspectos do servio: poltica da qualidade, responsabilidade da administrao, atribuio de responsabilidades em todos os nveis, especificao do servio, especificao dos processos de prestao do servio, identificao das caractersticas de controle do servio, e controle dos processos de prestao do servio, treinamento e desenvolvimento de pessoal, recursos materiais envolvidos, cuidados como manuseio de bens envolvidos no servio, avaliao da qualidade pelo prestador do servio e pela cliente, anlise e melhoria do servio. Em que pese ser esta norma, do ponto de vista de contedo, extremamente valiosa, ela no parece ter tido grande aceitao por parte das empresas que esto implantando sistemas da qualidade, por ser uma norma no clara, cuja leitura no agradvel ou motivante, como o so os servios - ainda mais para quem no tem o hbito em trabalhar com normas para sistemas da qualidade, como o so as empresas de servios. caractersticas. A norma ISO 9004-2 relaciona o ciclo da qualidade, apresentado na Figura 15.

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ISO 9004-2 O CICLO DA QUALIDADE DE SERVIOS

ORGANIZAO PRESTADORA DE SERVIOS

ESPECIFICAO DO SERVIO

PROCESSO DO PROJETO

ESPECIFICAO DA PRESTAO DO SERVIO ESPECIFICAO DO CONTROLE DA QUALIDADE

FOLHA DE INFORMAES DE SERVIO

PROCESSO DE MARKETING

PROCESSO DE PRESTAO DO SERVIO

RESULTADO DO SERVIO

NECESSIDADE DE SERVIO

AVALIAO PELO FORNECEDOR

AVALIAO PELO CLIENTE

ANLISE E MELHORIA DO DESEMPENHO DO SERVIO FORNECEDOR CLIENTE

INTERFACE

PROCESSOS DOS SERVIOS DOCUMENTOS DOS PROCESSOS DOS SERVIOS

NECESSIDADES E/OU RESULTADOS DO SERVIO MEDIES DOS SERVIOS

Figura 15:Ciclo da qualidade do servio (ISO 9004-2, ABNT, NOV/93)

4.4

Quadro comparativo das abordagens

A seguir mostrado um quadro comparativo das abordagens para gerenciamento de servios, gesto de servios, gesto da qualidade de servios, apresentadas no presente captulo. Para cada autor, em funo dos assuntos relacionados identificada correlao forte, fraca ou inexistente, de acordo com a ateno dada pelo mesmo ao assunto em questo. Os Assuntos relacionados foram selecionados em funo do nmero de citaes, ora por autores especialistas em gerncia de servios, ora por autores especialistas em Gesto da Qualidade. Esta comparao tem por objetivo ilustrar os pontos mais enfocados pelos autores consultados, visando dar sustentao a uma proposio integradora, tema do nosso captulo 6. Um outro objetivo do quadro comparativo ilustrar, de forma graficamente melhor visvel, os pontos fortes entre as

75

diferentes propostas para o tratamento do gerenciamento de servios. Os temas escolhidos para comparao so:

Estratgia de servio; Conceito de servio; Cultura; Liderana; Planejamento da Qualidade do Servio servio desdobramento da qualidade; Planejamento da qualidade do

QFD (Desdobramento da Funo Qualidade); Dimenses da qualidade;

Projeto de servio; Padronizao; Sistema de Garantia da Qualidade; Gerncia de processo; Momentos de contato (Momentos da Verdade); Ciclo de servio; Diagrama de fluxo de servio; Infra-estrutura; Imagem; Empowerment; Auto-controle; Participao do cliente; Endomarketing; Indicadores de desempenho; Avaliao do servio (Produto) ; Avaliao do servio(Processo) ; Auditorias da Qualidade; Recuperao do servio; Mtodo de soluo de problemas; Anlise de falhas; Sete ferramentas do controle da Qualidade; Sete ferramentas gerenciais da qualidade. Para cada tema, assinalado o nvel com que o autor trata do assunto, conforme legenda colocada no Quadro 9.
Legenda Caracterstica Elemento fortemente enfocado pelo autor Elemento enfocado pelo autor, mas no enfaticamente Elemento citado pelo autor

Elemento ausente na abordagem

Quadro 9: Legenda utilizada no quadro comparativo entre abordagens dos autores.

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AUTOR TEMA Estratgia de servio Conceito de servio Cultura Liderana Planejamento da qualidade do servio desdobramento da qualidade Planejamento da qualidade do servio QFD Dimenses da qualidade de servio Projeto de servio Padronizao Sistema de Garantia da Qualidade Gerncia de processo Momentos de contato (Mom. da Verdade) Ciclo de servio Diagrama de fluxo de servio Infra-estrutura Imagem Empowerment Auto-controle Participao do cliente Endomarketing Indicadores de desempenho Avaliao do servio (Produto) Avaliao do servio(Processo) Auditorias da Qualidade Recuperao do servio Mtodo de soluo de problemas Anlise de falhas Sete ferramentas do controle da Qualidade Sete ferramentas gerenciais da qualidade

Davidow & Uttal

Berry & Paras. -

Zeith/ Berry & Paras.

Albrecht

Normann

Grnroos

Quadro 10: Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade em servios.

77

AUTOR TEMA Estratgia de servio Conceito de servio Cultura Liderana Planejamento da qualidade do servio - desdobramento da qualidade Planejamento da qualidade do servio QFD Dimenses da qualidade de servio Projeto de servio Padronizao Sistema de Garantia da Qualidade Gerncia de processo Momentos de contato (Mom. da Verdade) Ciclo de servio Diagrama de fluxo de servio Infra-estrutura Imagem Empowerment Auto-controle Participao do cliente Endomarketing Indicadores de desempenho Avaliao do servio (Produto) Avaliao do servio(Processo) Auditorias da Qualidade Recuperao do servio Mtodo de soluo de problemas Anlise de falhas Sete ferramentas do controle da qualidade Sete ferramentas gerenciais da qualidade

Ellenrieder

Lobos

Las Casas

Urdan

Corra & Gianesi

Quadro 11: Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade em servios.

78

Autor TEMA Estratgia de servio Conceito de servio Cultura Liderana Planejamento da qualidade do servio - desdobramento da qualidade Planejamento da qualidade do servio - QFD Dimenses da qualidade de servio Projeto de servio Padronizao Sistema de Garantia da Qualidade Gerncia de processo Momentos de contato (Mom. da Verdade) Ciclo de servio Diagrama de fluxo de servio Infra-estrutura Imagem Empowerment Auto-controle Participao do cliente Endomarketing Indicadores de desempenho Avaliao do servio (Produto) Avaliao do servio(Processo) Auditorias da Qualidade Recuperao do servio Mtodo de soluo de problemas Anlise de falhas Sete ferramentas do controle da qualidade Sete ferramentas gerenciais da qualidade

Lovelock

Horovitz

ISO 9004-2

Campos

Puri

Quadro 12: Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade em servios.

79

Autor Estratgia de servio Conceito de servio Cultura Liderana Planejamento da qualidade do servio - desdobramento da qualidade Planejamento da qualidade do servio - QFD Dimenses da qualidade de servio Projeto de servio Padronizao Sistema de Garantia da Qualidade Gerncia de processo Momentos de contato (Mom. da Verdade) Ciclo de servio Diagrama de fluxo de servio Infra-estrutura Imagem Empowerment Auto-controle Participao do cliente Endomarketing Indicadores de desempenho Avaliao do servio (Produto) Avaliao do servio(Processo) Auditorias da Qualidade Recuperao do servio Mtodo de soluo de problemas Anlise de falhas Sete ferramentas do controle da qualidade Sete ferramentas gerenciais da qualidade

Juran -

Deming -

Feigenbaum -

Crosby -

Ishikawa -

Quadro 13 Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade em servios.

80

Comentrios:

Basicamente este quadro comparativo nos mostra que os autores da rea da qualidade (JURAN; DEMING; FEIGENBAUM; CROSBY; ISHIKAWA; PURI; CAMPOS, A norma ISO 9004-2), no tratam da questo dos servios, ou se o fazem, de forma

muito superficial, de o que sugere o mesmo tratamento dado manufatura sendo replicado para os servios.

Por outro lado, os autores da rea de servios (marketing de servios, operaes de servios, gerncia de servios) (HOROVITZ; ALBRECHT; DAVIDOW & UTTAL; BERRY & PARASURAMAN; ZEITHAML, BERRY & PARASURAMAN; LAS CASAS; LOBOS; NORMANN; GRNROOS; GIANESI & CORRA;

CLUTTERBUCK; LOVELOCK; URDAN; ELLENRIEDER) tratam a qualidade de servios de forma muito operacional, ou restritiva. De acordo com a viso de JURAN (1988), podemos dizer que o tratamento dos autores de servios sobre a qualidade com o enfoque de q pequeno. Estes autores exceo de GRNROOS e GIANESI & CORRA tambm no tratam da questo da melhoria contnua da qualidade. GIANESI e CORRA incluem em sua obra o ciclo PDCA.

81

5.

ELEMENTOS DA GESTO DE SERVIOS

5.1

Processos de melhoria da qualidade de servios

Em processos de melhoria da qualidade de servios, tem-se buscado utilizar algumas abordagens j testadas e aprovadas em outros setores - sobretudo manufatura. Mtodos, ferramentas e abordagens so integralmente ou parcialmente adotados em servios. Alguns temas assumem relevada importncia nas discusses sobre gerenciamento de servios - estratgia, projeto de servios, participao do cliente, recuperao do servio, endomarketing, etc. Outros so igualmente importantes dada sua necessidade de enfoque em processos de melhoria contnua da qualidade, como, sistema de garantia da qualidade, padronizao, ferramentas de melhoria da qualidade, recursos humanos, avaliao da qualidade dos servios, auditorias da qualidade dos servios, liderana. Assim sendo abordaremos estes temas de acordo com o disponvel na literatura sobre servios, visando dar sustentao s proposies a serem formuladas na captulo 6. Aqui, sero discutidos tens que no necessariamente constam das abordagens dos especialistas, podendo entretanto outros ter sido abordados sob a tica dos autores selecionados.

5.2

Estratgia de servio

O assunto no , em absoluto, novo em sua totalidade. Estratgia, planejamento estratgico, administrao estratgica, etc. tm sua relevncia reconhecida e comprovada. A questo que pretendemos discutir aqui sobre a composio de uma estratgia de servio , assunto repetidamente citado na literatura sobre gerncia de servios. H necessidade de se discutir a adoo e formulao de uma estratgia de servio, seja para empresas prestadoras de servio, seja para empresas manufatureiras. Para ALBRECHT(1992) as empresas, de qualquer natureza, devem ter um enfoque gerencial moderno para servios. Uma forte justificativa para tal reside no fato da

82

crescente necessidade de as empresas elegerem servios ou elementos de servios como diferencial competitivo - empresas manufatureiras agregam servios associados aos bens comercializados, enquanto empresas prestadoras de servio passam a comercializar ou dedicar maior ateno a servios auxiliares, outrora ignorados ou minorados. Existem diferentes correntes de pensamento sobre o que seja uma estratgia de

servio . Discorremos em seguida sobre o ponto de vista de alguns autores, relacionando alguns elementos considerados imprescindveis para a formulao e prtica de uma estratgia de servio.

GRNROOS(1995) argumenta que a misso da empresa o fundamento da formulao da estratgia., e que uma estratgia de servios requer que conceitos de servios relacionados misso e estratgia do negcio sejam definidos. O autor estabelece que o conceito de servio declara o que dever ser feito, para quem e como, e com quais recursos, e que benefcios devem ser oferecidos aos clientes .

CLUTTERBUCK(1994) sugere alguns benefcios proporcionados por uma estratgia de servio: identifica quais elementos do mix de servio proporcionam vantagem competitiva; fornece uma abordagem coerente atribuio de servios - tomada de decises; permite resposta rpida s necessidades e percepes do mercado em mutao.

O autor sugere ainda o diagrama da Bssola Estratgica de Bowman para anlise das opes estratgicas:

veja Figura 16 -

83

A Bssola Estratgica
Valor adicional percebido em uso

Japonesa

Clssica

S Downmarket Fracasso

Preo

Figura 16: A bssola estratgica (BOWMAN) Fonte: CLUTTERBUCK(1994)

A opo clssica - direo nordeste, quando o mercado permite, caracteriza-se pelo acrscimo de atributos e a conseqente cobrana. A opo fracasso - direo sudeste, aquela freqentemente dominada pelos monoplios, responsvel por nveis inferiores de servios. A direo sudoeste - downmarket - combina reduo no nvel do servio e a conseqente oferta de descontos no preo - uma quantidade relativamente pequena de empresas de servio tem adotado esta estratgia. Por ltimo, a direo noroeste estratgia japonesa - caracteriza-se por agregar valor a preos competitivamente baixos. Esta ltima costuma ser considerada a estratgia mais competitiva. As organizaes que adotaram esta estratgia gerenciam uma combinao dos seguintes fatores:

compreenderam e gerenciaram corretamente as verdadeiras dimenses do valor adicionado percebido pelo cliente atacaram agressivamente a eficincia operacional compreenderam as relaes entre volume, fatia de mercado e lucratividade.

84

CLUTTERBUCK(1994) comenta sobre o perigo de, ao se desenvolver a declarao de misso da organizao, pensar-se que est definida a estratgia. UTTAL & DAVIDOW (1991) sugerem que, para a formulao da estratgia de servio, haja uma discusso sobre como a organizao deve lidar com as expectativas e necessidades dos clientes, de forma diferenciada ou integrada. Os autores defendem que a organizao deve se preocupar com a segmentao das expectativas dos clientes, em vez da segmentao de mercado usualmente adotada. GIANESI & CORRA(1994) discutem as divergncias na literatura sobre entendimento e tratamento de necessidades e expectativas dos clientes, salientando a dificuldade em se identificar, de forma clara as reais necessidades dos clientes, dado que estes tendem a explicitar, quando solicitados em pesquisas, as suas expectativas sobre um servio. Os autores sugerem, ento que:

o fornecedor de servio procure identificar tanto as necessidades quanto as expectativas dos clientes; o sistema de operaes deve, no curto prazo, atender s expectativas; o sistema de operaes deve, no longo prazo, buscar satisfazer as reais necessidades dos clientes; o fornecedor deve ento, procurar influenciar as expectativas dos clientes, visando ajustar as suas necessidades s suas expectativas.

Outra linha para tratamento da questo estratgia sugerida por GIANESI e CORRA (1994), que tratam do desdobramento da estratgia corporativa em estratgia competitiva a conseqente formulao de uma estratgia de operaes. Os autores sugerem que se encare a estratgia de operaes como a criao, desenvolvimento, implantao e manuteno de um padro coerente de decises, e que a definio desta estabelea meios para que todos na organizao tenham perfeita compreenso de quais os aspectos em que a organizao pretende ser excelente, quais as alternativas de deciso, impactos das alternativas de deciso sobre critrios de desempenho da organizao, e regras de deciso adotadas para garantir coerncia com os objetivos estratgicos. Os autores definem estratgia de operaes como uma ferramenta cujo objetivo principal o aumento da competitividade da organizao e, para tal, buscar organizar os recursos da empresa para que eles possam prover um composto adequado

85

de caractersticas de desempenho que possibilite organizao competir eficazmente no mercado .

Os autores utilizam o conceito de estratgia de operaes, como decorrente da estratgia competitiva, que por sua vez advm da estratgia corporativa. Os autores sugerem, para a formulao da estratgia de operaes, dois grandes conjuntos de aes: definio da misso e conceito do servio; e definio de planos de ao para alcanar os resultados desejados de acordo com os critrios considerados na misso do servio. Os utilizam proposta de SLACK(1993), que define cinco reas de critrios competitivos para manufatura: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. GIANESI & CORRA afirmam que a anlise destes critrios e das reas de competncia em que uma empresa concorre, mostra a importncia das operaes como atividades de apoio funo de manufatura .

CARMAN(1980) relaciona trs alternativas para estratgia: integrao de perifricos a um servio ncleo; integrao de dois servios-ncleo; ou integrao de perifricos a um sistema maior.

HESKETT et al.(1994) sugerem um esquema para discusso do posicionamento estratgico da organizao em relao ao conceito de servio adotado veja Figura 17.

Segundo os autores, o foco pode criar vantagens competitivas, seja pela oferta de uma ampla gama de servios voltado a um grupo limitado de cientes, seja pela oferta de um cardpio limitado e focalizado de servios numa ampla faixa de consumidores, tambm pela oferta de uma gama estreita de servios voltados a um conjunto especfico de consumidores, ou a quarta alternativa , que consiste de um conceito amplo de servios voltados para um mercado amplo.

86

Foco Estratgico
Segmento de mercado-alvo Estreito
Maior vantagem Foco extremo
Potencial insuficiente de mercado Baixo custo e bom servio

Amplo
Maior vantagem
Maior problema potencial Principal influncia do consumidor

Domnio do processo operacional

Conceito de servio mais amplo Bom servio pelo preo pago

Estreito Conceito de servio/ Estratgia de operaes

( Cardpio Limitado )

Maior problema potencial Principal influncia do consumidor

Maior vantagem

Domnio do consumidor
Falta de foco operacional

Maior vantagem
Maior problema potencial Principal influncia do consumidor

Grande potencial de mercado

Falta de foco ser tudo para todos

Amplo

Maior problema potencial Principal influncia do consumidor

Excelncia do servio

Figura 17: O foco como uma forma de influenciar a comportamento do consumidor em relao compra de servios.

5.3

Planejamento da qualidade em servios

Um aspecto crtico no desenvolvimento de produtos a identificao das necessidades do cliente. A estruturao da qualidade do servio em critrios que possam ser utilizados para o estabelecimento de especificaes nos parece de importncia primordial, inclusive porque isto permitir a definio de indicadores para a avaliao da satisfao do cliente. A sistemtica proposta pelo Desdobramento da Funo Qualidade pressupe que se identifique estas necessidades e, atravs de um processos sistemtico, faa o desdobramento destas em requisitos tcnicos, de modo a se planejar a operao integrada aos requisitos do cliente. AKAO(1990) define o QFD como um mtodo para desenvolver a qualidade de projeto visando a satisfao do consumidor e ento traduzir a necessidades do consumidor em especificaes de projeto e pontos de garantia da qualidade a serem usados durante o processo produtivo .

87

BOOTHE(1990) chama ateno para a consulta ao cliente na definio da qualidade para indstrias de servios. Isto constitui o incio do QFD, conhecido usualmente como ouvir a vos do cliente.

Assim, AKAO(1990) prope que todo o processo de implementao do QFD se d segundo as etapas:

Estabelecimento da carta da qualidade, compondo-se da carta de desdobramento da qualidade esperada, da carta de desdobramento dos elementos da qualidade, a carta da qualidade;

O desdobramento da funo qualidade, que constitui-se de desenvolver o plano da qualidade e o projeto da qualidade, projeto detalhado e pr-produo, e o desenvolvimento do processo

Toda a sistemtica apresentada nos dois passos bsicos acima prev a utilizao de tcnicas e metodologias de planejamento e projeto, cujo conhecimento mais usual em empresas produtoras de bens, habituadas ao processo de projeto de produtos com sistemas bem elaborados para tal fim.

OHFUJI(1990) apud AKAO(1990) discute a aplicabilidade do QFD em servios, ressaltando as dificuldades de coleta de dados e de mensurao da qualidade, pelo aspecto da intangibilidade, indicando aplicaes para comrcio de varejo, escola de natao, livraria. ERIKKSON(1993) defende a utilizao do QFD para a melhoria d qualidade de software. Outros autores referenciam o QFD como instrumento aplicvel indstria de servios: KANEKO(1991); MURDOCK(1992).

STUART(1996) referencia a baixa utilizao do planejamento da qualidade em empresas do setor de servios. O autor sugere que os poucos esforos em planejamento da qualidade contribuem para as falhas no ciclo de servios. Em funo disto, o autor prope a adaptao do QFD em servios, visando a preveno de falhas.

88

No entramos em detalhe, nesta tese, nas metodologias e sistemas sugeridas para uso junto com o QFD, por constituir-se de tema vasto e complexo. Isto exigiria um trabalho especfico. Neste trabalho, pretendemos discutir a adoo de uma postura de buscar identificar as necessidades junto aos clientes, e verificar a existncia e aplicabilidade da adoo do QFD no setor de servios.

5.4

Projeto de servios

Muitas pessoas envolvidas com processos de servios sentem razovel dificuldade em identificar atividades de projeto de servios, chegando mesmo a argumentar pela no aplicabilidade de projetos no setor. O fato que no se costuma projetar servios . RATHMEL(1974) j afirmava que no setor de servios os novos servios acontecem , em vez de serem formalmente desenvolvidos e projetados. Para LEVITT(1981), enquanto os bens so projetados e muitas vezes produzidos sob condies controladas, os servios so projetados simultaneamente produo. O humorista J SOARES(1996)13, afirmou, em entrevista ao programa Roda-Viva, da Rede Cultura, que o seu show, aps seis meses da estria, est totalmente reformulado, pois, na medida em que o tempo vai passando, ele vai reprojetando o show, no prprio palco. A pergunta a ser colocada : ser que podemos pensar assim para qualquer servio? Com qualquer pessoa? Somos todos (e qualquer um de ns) capazes de reprojetar o servio durante a sua prestao? Ou podemos incorrer em erros por falta de conhecimento e/ou discusso?

GRNROOS(19950) justifica a ausncia de processos de projeto de novos servios pela no tradio nesta rea. Parece haver um certo amadorismo no setor. Uma das distines clssicas dos servios em relao manufatura era a caracterstica de servios serem prestados localmente , provocando impossibilidade, ou pelo menos dificuldade, de se estabelecer redes de prestadores de servios em regies distintas Esta caracterstica tem sido bastante alterada - veja-se os casos de franquias comerciais

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ou mesmo de prestadoras de servios. de se supor ento que, para expandir uma organizao de prestao de servios, implantando um sistema de filiais, haja preocupao e preparao dos sistemas e pessoas a fornecerem, em locais diversos e instantes distintos, servios similares a um mesmo (ou diferentes) tipo de clientela.

Uma das causas da falta de projetos de servios reside na no adequao, do ferramental normalmente utilizado para projeto de bens, para situaes de servios. No conseguimos encontrar, na prpria literatura especfica sobre servios tratamento do tema de forma mais aprofundada. GRNROOS(1995) cita, que uma das razes para a escassez de publicaes sobre desenvolvimento de novos servios pode ser a inexistncia de um modelo conceitual de servios tratados como produtos a serem desenvolvidos, produzidos e colocados no mercado. Assim, existem lacunas a serem preenchidas sobre o assunto projeto de servios.

Uma contribuio neste sentido o Diagrama de Fluxo dos Servios, sugerido por SHOSTACK(1987) apud GIANESI & CORRA(1994). Outras contribuies, teis para auxiliar o projeto de servios, dizem respeito ao prprio entendimento do servios disponibilizado pela organizao, e sua caracterizao. Neste sentido,

GRNROOS(1995, p97-98) chama ateno para dois aspectos importantes:

1.

Para a composio do pacote de servios, interessante o entendimento da Oferta Ampliada de Servios , e mesmo a diviso do pacote de servios em trs classes: servio essencial, servios (e bens) facilitadores e servios (e bens) de suporte. Os servios facilitadores so entendidos como aqueles que facilitam o uso dos servios centrais - se estiverem ausentes os servios centrais no podero ser consumidos. J os servios de suporte, embora sejam tambm auxiliares, desempenham uma outra misso - so usados para aumentar o valor ou para diferenciao em relao concorrncia.

13

Entrevista ao programa roda-viva, sem referncia sobre data do programa. Entramos em contato com a

90

A distino entre servios facilitadores e de suporte nem sempre clara, podendo um mesmo tipo de servio ser enquadrado em classificaes diferentes, dependendo da situao. A oferta ampliada retratada na Figura 18, onde temos, no crculo central, os servios central, facilitadores e de suporte. Circundando o crculo central, surgem os aspectos relacionados com o conceito de servio, facilidade de acesso ao servio, interaes cliente-organizao e participao do cliente. A importncia desta discusso reside no fato da importncia de que os servios central, facilitadores e de suporte so percebidos de formas variadas, dependendo do grau de acessibilidade, atratividade das interaes e participao dos clientes no processo. Isto tudo deve ser levado em conta durante a fase de projeto dos servios.

2.

Outra sistematizao dos servios (GRNROOS, 1995) a ser considerada no projeto a diviso do processo de prestao de um servio em: fase de adeso, fase de consumo intensivo e fase de separao veja Figura 19. A fase de adeso

consiste dos instantes iniciais, onde o cliente entra em contato com o prestador de servio a fim de adquirir e consumir o servio essencial. A fase de consumo intensivo constitui a etapa principal, onde o cliente consome, principalmente os servios essenciais - centrais. Na fase de separao o cliente deixa o sistema de prestao de servios. A validade desta esquematizao reside em ser este um outro mecanismo de priorizao da importncia atribuda pelos clientes, s diferentes fases do servio, e conseqente maior nfase s etapas mais perceptveis ao cliente ou mais influentes na qualidade do servio.

emissora e com o humorista solicitando os dados para referncia, entretanto no obtivemos resposta.

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A Oferta Ampliada de Servios

O Conceito de Servio

Servio Central

Acessibilidade ao servio

Interaes
Servios (e bens) facilitadores Servios (e bens) de suporte

Participao do Cliente Grnroos, 1987

Figura 18: A (GRNROOS 1995) de servios. Fonte: GRNROOS(1995)

ANDERSON & NARUS(1995) sugerem que as administraes das organizaes devem analisar os seus servios e decidir quais devem ser oferecidos como padro, e quais devem ser opcionais. Com isto, os autores sugerem a criao de uma oferta de servios flexvel, que seja ajustada a clientes (segmento de clientes) que a empresa visa atender.

92

O Processo de consumo de servio

Figura 19: O pacote de servios e o processo de consumo de servio. fonte: GRNROOS(1995)

GIANESI e CORRA(1994) chamam a ateno para a compreenso da composio do pacote de servios, utilizando proposio de FITZSIMMONS & SULLIVAN(1982). Alm disto, deve-se considerar, segundo os autores, o grau de contato com o cliente, participao do cliente, personalizao do servio, intensidade de capital, grau de automao e porte de incrementos de capacidade, localizao, arranjo fsico, participao humana, grau de autonomia, grau de flexibilidade e estrutura organizacional. CLUTTERBUCK(1994) cita a crescente utilizao do QFD em servios.

Uma das ferramentas teis para projeto de servios (ou mesmo na gerncia de processos de servios) o Diagrama de fluxo dos servios - esta ferramenta concilia os momentos da verdade, identificados em um servio (ciclo de servio) com fluxogramas de atividades de bastidores veja Figura 20. mostrada a fronteira entre as situaes

vivenciadas ou percebidas pelo cliente, a chamada linha de visibilidade. Esta linha de

93

visibilidade define as atividades onde o cliente interage com o pessoal de contato ou recursos fsicos da organizao com os quais o cliente interage. Na parte inferior ficam as atividades de suporte ao pessoal de contato, isto , aquelas atividades com as quais o cliente no tem interao. Em seguida h a linha de interao interna, que delimita a fronteira entre o pessoal de suporte e as atividades de produo. Por ltimo existe a linha de controle, onde h interao com a gerncia - SHOSTACK(1987);

ZEITHAML(1990); LOVELOCK(1995); KINGMAN-BRUNDAGE et al.(1995).

NORMANN(1993) sugere que "a capacidade de reproduo de um sistema de servios est baseada primeiro em identificar seus elementos absolutamente essenciais e, segundo, em projetar maneiras eficazes de controlar e recriar esses elementos. O autor tem insistido na importncia de adotar uma abordagem holstica para a construo, ou pelo menos o estudo, de sistemas de servios.

94

Figura 20: Diagrama genrico de fluxo de processo Fonte: GIANESI E CORRA(1994)

95

5.5 Momentos da Verdade Dentre as caractersticas das operaes de servios, a simultaneidade entre produo e consumo uma das mais crticas em termos gerenciais so os Momentos da Verdade, tambm conhecidos por Momentos de Contato, (NORMANN(1993); HOROVITZ(1993); LAS

CARLZON(1993); DAVIDOW &

ALBRECHT(1992); UTTAL(1989);

LOBOS(1993);

CHASE(1981);

GRNROOS(1995);

CASAS(1994); ANDERSON & NARUS(1995); LOVELOCK(1995), SASSER, CLUTTERBUCK(1994), definidos como aquelas situaes de contato entre o cliente e a organizao prestadora do servio, que interfere positiva ou negativamente na percepo de qualidade do cliente. NORMANN(1993) identifica os momentos da verdade como o instante onde criada a qualidade de um servio.

GRNROOS(1995) afirma ser o momento da verdade o verdadeiro momento de oportunidade . O autor ressalta a importncia de se construir a qualidade no momento exato da prestao do servio, afirmando que no prximo momento, a situao j terminou, o cliente j se foi, no havendo mais como agregar valor qualidade percebida do servio.

O conceito de Momento da Verdade tem algumas nuances:

Do ponto de vista pessoal, ele importante porque o prestador de servio precisa estar altamente capacitado para desempenhar conforme previsto e conforme expectativa do cliente. No basta seguir o procedimento , pois a heterogeneidade dos clientes pode demandar certo tipo de atitude para a qual no se previu nada. Cabe nessa horas muito discernimento, flexibilidade e autonomia (aqui os Momentos da Verdade chamam outro conceito, o empowerment).

Do ponto de vista fsico, qualquer contato visual do cliente com instalaes, equipamentos, pessoal distncia, publicidade, etc. so Momentos da Verdade, dos quais a organizao deve ter conscincia e analisar sobre seu impacto na formao da imagem da organizao.

96

Do ponto de vista de importncia, interessante trabalhar para que os primeiros contatos do cliente com a organizao impactem positivamente, criando uma referncia positiva, que afete a percepo da qualidade do servio a ser oferecido. Os ltimos contatos do clientes tambm tendem a ser importantes, pois a imagem do servio tende a ser relembrada pelos ltimos episdios vivenciados pelo cliente um erro no clculo

da conta de um restaurante compromete toda a avaliao de qualidade do cliente, por melhor que tenha sido a experincia durante a refeio.

Do ponto de vista de durao, h contatos que so infinitesimais, enquanto outros so contnuos veja-se o caso do fornecimento de energia eltrica, servios telefnicos,

abastecimento d gua. J outros tm curta durao, mas o nvel de repetitividade alto veja-se o caso de atendimento pelo garom em um bar ou restaurante.

Gerenciamento

dos

Momentos

da

Verdade

tambm

citado

por

CLUTTERBUCK(1994), denominado de encontro de servio . O autor identifica a natureza dos encontros de servio:

os encontros de servio so propositais - o cliente tem uma meta a alcanar no encontro; os encontros de servio so parte de um negcio; no h necessariamente conhecimento prvio, de ambas as partes; os encontros de servio tm um foco reduzido; a troca de informaes relacionadas domina o encontro; os papis do cliente e do fornecedor so bem definidos. O autor relaciona aspectos da percepo do cliente sobre o encontro de servio:

o objetivo do encontro pode variar de simples lazer a puramente funcional; a motivao do cliente varia de livre escolha a absoluta necessidade; a importncia atribuda pelo cliente pode variar de grande a sem grandes conseqncias; o controle pessoal, custo e risco percebidos pelo cliente podem variar de alto a baixo.

97

CLUTTERBUCK(1994) cita algumas tcnicas para anlise dos encontros de servio: a definio do perfil do encontro, a identificao dos encontros crticos, o continuum de reaes dos clientes e a anlise das interaes de servio. Recomenda ainda alguns passos para fazer com que os encontros de servio dem certo:

1. Compreender a natureza dos encontros de servio 2. Compreender os encontros de servio mais crticos 3. Compreender as interaes dos encontros de servio 4. Recrutar e treinar desbravadores de fronteiras da linha de frente e a equipe de suporte. 5. Treinar os clientes. 6. Tirar mais proveito de seus gerentes da linha de frente.

5.6 Participao do cliente

Outra caracterstica das mais importantes dos servios a presena do cliente durante o processo de consumo do servio. Isto leva, ou pode levar, participao do cliente, de alguma forma, como co-responsvel por parte das atividades a serem desenvolvidas para a efetivao do servio. Alguns exemplos de organizaes como os restaurantes self-service, caixa automtico, postos de abastecimento, etc. tm feito uso crescente da participao do cliente. Esta participao deve, entretanto, ser projetada de acordo com o tipo de servio, nvel de expectativa do cliente, limitaes de recursos, custo, tempo e a prpria pr-disposio do cliente como agente do processo.

GIANESI e CORRA(1994) chamam ateno sobre a gesto do cliente, uma vez que ele tem forte influncia no processo, e indicam aes que se deve planejar sobre a participao do cliente como co-prestador do servio, treinamento do cliente, entre outras.

A participao do cliente um elemento que precisa ser bem planejado e gerenciado, dado sobretudo crescente integrao entre as funes produo e consumo.

DAVIDOW & UTTAL(1991) prope, no projeto do servio, que se integre o cliente

98

como elemento responsvel por parte da prestao do servio. ZELENY(1978) apud NORMANN(1993) v o aumento do auto-servio como a nica maneira possvel de manter o desempenho dos servios intensivos de mo-de-obra com potencial limitado para melhorias em produtividade. LOVELOCK e YOUNG(1979) defendem a maior participao do cliente como estratgia ativa para alcanar eficcia de custos. NORMANN(1993) afirma que em termos de funo o cliente pode participar de diferentes maneiras (CHASE(1978); LOVELOCK & YOUNG,1979). O autor sugere um quadro de referncia da forma de participao do cliente no processo de servio. Ver Quadro 13.

Forma Funo Fsica Intelectual Emocional

1. Especificao 2. Produo 3. Controle de Qualidade 4. Manuteno de costumes 5. Desenvolvimento 6. Marketing Quadro 14:Modos e funes de participao do cliente. Fonte: NORMANN(1993)

1. Especificao: muitas vezes o papel do cliente restringe-se solicitao do servio, ou chegando at o diagnstico. O cliente deve se envolver na especificao; 2. Produo: quando o cliente executa fisicamente parte do servio que poderia ser feita pelo fornecedor; 3. Controle de qualidade: o trabalho executado diante do cliente possibilita avaliao diferenciada, e este C.Q. constitui elemento do sistema de prestao de servio; 4. Manuteno de costumes: manuteno do moral do ambiente do servio; 5. Desenvolvimento: o cliente deve participar no desenvolvimento do sistema de prestao de servios, visando contribuir para o desenvolvimento da excelncia genuna; 6. Marketing: o cliente pode fazer marketing para outros clientes - boca-a-boca ou formalmente.

99

O responsvel pelo projeto do servio precisa motivar o cliente para que este deseje participar no processo. NORMANN(1993) elege o elemento custo-benefcio como de forte impacto sobre o cliente, sendo uma alternativa para torn-lo c-responsvel pelo processo.

5.7

Sistema de Garantia da Qualidade

Dentre os autores mencionados, o que trabalha mais prximo da idia de Sistemas de Garantia da Qualidade FEIGENBAUM(1986). O mesmo afirma serem os princpios, abordagem e tecnologias do Sistema de Qualidade Total perfeitamente aplicveis, e esto sendo aplicados a vrias reas de servios. O autor chama ateno para o cuidado no estabelecimento de padres para a prestao de servios.

ISHIKAWA (1985) defende a participao dos intermedirios na garantia da qualidade, envolvendo assim pessoal da rea comercial nas fases de desenvolvimento de novos projetos, controle de qualidade durante e aps vendas.

Em defesa dos Sistemas de Garantia da Qualidade para o setor de servios, devemos citar o fato de as normas ISO srie 9000, terem sido acrescidas, aps seu lanamento de uma verso adicional voltada para o setor de servios - norma ISO 9004-2. Carece-se, entretanto, de alteraes para melhor proveito na utilizao das normas - ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. LAMPRECHT(1995) questiona a contribuio da norma ISO 9004-2, alegando que as empresas, ao implantarem um sistema, se orientam prioritariamente por uma das trs normas certificadoras . Isto entretanto, no tem sido impedimento para empresas de servios implantarem sistemas da qualidade baseados nas normas ISO 9001,9002 ou 9003, e obterem, alm dos resultados de um sistema da qualidade, a certificao. Outros autores referenciam a aplicabilidade da abordagem de sistemas de garantia a qualidade para empresas de servios, entre estes ANSELL(1993), KING(1987), MILLER(1993), SINHA(1986) SMITH(1991).

100

5.8

Padronizao em servios

Um dos assuntos crticos no controle de qualidade em servios a questo da padronizao. Alguns questionamentos argumentam que a heterogeneidade presente na prestao de um servio torna complexa, quando no impraticvel. O estabelecimento de padres em operaes no repetitivas mais difcil. No podemos esquecer, entretanto que a essncia da atividade de controle de qualidade inicia com o estabelecimento de um padro (ou meta a ser alcanada), e a conseqente verificao dos resultados alcanados na operao de um processo qualquer, seja esta de alto ou baixo nvel de repetitividade, para fins de comparao com o padro desejado. No se pode controlar a qualidade de qualquer processo quando no se tem padres estabelecidos.

Para JURAN(1988) a padronizao representa etapa imprescindvel para a obteno da adequao ao uso. O autor sugere que padres de servios devem abordar critrios de pontualidade, integridade (concluso do servio), previsibilidade e satisfao do cliente. O autor levanta dificuldades para o estabelecimento de padres, tais como: considerao somente pelo departamento de C.Q., no comunicao adequada, interpretao errada, aprovao informal de desvios, padres no realistas, especificaes tratadas como leis, e que correes de desvios exigem mudana de comportamento. Por outro lado especificaes flexveis podem levar a: falta de uniformidade e consistncia do servio, perda de controle e disciplina, procedimento e resultados no documentados, deteriorao da capacidade de julgar quais especificaes so realistas. O autor ainda prope uma estrutura de auditorias da qualidade semelhante manufatura para o acompanhamento e melhoria contnua da qualidade dos sistemas levar este comentrio

para auditoria. DEMING(1982) afirma que a ausncia de procedimentos relacionada como fator de grande importncia para a gerao de desvios e defeitos em geral.

Para FEIGENBAUM (1986), imprescindvel estabelecer padres para a prestao de servios. Por exemplo, alimentos podem ser comprados segundo padres, preparados segundo esquemas e seqenciamento organizados; balconistas e gerentes podem ter ateno voltada para satisfazer plenamente o cliente, e os clientes podem ser

101

regularmente inquiridos sobre a qualidade dos servio que esto recebendo. Para o autor, a qualidade dos servios passa por caractersticas importantes como confiabilidade e garantia.

HOROVITZ(1993) defende que nada impede que se transformem as promessas em padres de qualidade . O autor considera indispensvel o desenvolvimento de padres de qualidade de servio se se quiser control-la e saber objetivamente se uma promessa cumprida. Os padres de qualidade de servios devem ser expressos do ponto de vista do cliente, ser mensurveis, e servir organizao de ponta a ponta. Ele afirma ainda que os padres devem ser definidos em termos de resultados para os clientes - o

cliente ter...., o cliente espera...., o cliente deseja..... . A partir da so determinadas as tarefas: o pessoal de atendimento deve...., a recepcionista far...., o tcnico de consertos proceder..... S ento que se deve estabelecer os mtodos de funcionamento . Para HOROVITZ, alguns exemplos de padres podem ser: sorrir, comunicao verbal, comunicao gestual, comunicao visual, comunicao escrita, competncia de quem atende, materialidade do atendimento, continuidade do

atendimento. Segundo o autor, o processo de padronizao passa pelo estabelecimento das vrias etapas do processo, e da identificao das variveis para garantir a promessa em cada uma das fases, com os recursos necessrios.

NORMANN(1993) levanta a dificuldade na mensurao da qualidade de servios. Como especificar, medir e controlar animosidade ? disposio ? - coloca o autor. Algumas organizaes especificam o nmero mnimo de vezes que os funcionrios de contato devem sorrir, ter contato visual durante uma transao. O autor afirma que pelo menos uma importante empresa area tem especificado o nmero de passageiros com os quais os comissrios de bordo devem falar antes e aps a decolagem .

CLUTTERBUCK(1994) discorre sobre o perigo de se priorizar demasiadamente a padronizao de procedimentos visando obteno do certificado ISO 9000, de forma que possa comprometer a sobrevivncia ou mesmo crescimento da empresa, sugerindo assim a implementao de uma estratgia de servio na qual o desenvolvimento de padres e procedimentos seja um elemento importante.

102

5.9

Ferramentas para a qualidade de servios

A Gesto da Qualidade em ambiente de manufatura tem sido alimentada com vrias ferramentas e tcnicas. Em servios algumas daquelas tm sido utilizadas, outras adaptadas, tendo sido sugeridas algumas especficas para o setor. Nesta seo comentaremos sobre ferramentas, tcnicas sugeridas por autores.

ALBRECHT(1992) sugere como preocupao para a gerncia evitar os sete pecados do servio, encontrado em muitas situaes: apatia, dispensa?, frieza, condescendncia, automatismo, livro de regras, passeio? - colocar a definio de cada um. O estabelecimento dos ciclos de servios, com o relacionamento dos Momentos da Verdade sugerido pelo autor.

O CEP - Controle Estatstico do Processo proposto por DEMING(1982); ISHIKAWA(1986); JURAN(1993); GIANESI & CORRA(1994); DELHOHERY(1993),

LATZKO(1985,1986,1991);

LEFEVRE(1989,1990),

ROSANDER(1985); MURDOCK(1991); LIPSCOMB(1994) como forma de monitorar o processo.

O diagrama causa-efeito, cuja criao atribuda a ISHIKAWA(1986), tambm sugerido por DEMING(1982), CAMPOS(1992); KURSTEDT(1993) para o controle de qualidade em servios. Para estes dois autores o ferramental estatstico aplicado em manufatura deve ser proposto para os servios, sobretudo como ponto de partida para identificao de problemas, e a sua conseqente resoluo. MIZUNO(1988) sugere a aplicao da sete novas ferramentas da qualidade para servios.

ISHIKAWA(1985) sugere os Crculos de Controle da Qualidade tambm em servios. O sistema de gerenciamento proposto por este autor , sem dvida, uma das propostas mais abrangentes e aplicveis a um processo de Gesto da Qualidade Total. A sistematizao do processo de resoluo de problemas - QC Story - desenvolvida por ISHIKAWA(1985) elemento de forte contribuio.

103

LOBOS(1993) cita proposio de CARLZON(1993) sobre o conceito de Momentos da Verdade, e referencia sugesto de ALBRECHT(1992,c) no sentido de, ao utilizar o ciclo de servio, identificar ciclos prioritrios, e dentro destes, momentos da verdade prioritrios - neles concentrar ateno e recursos. LOBOS(1993) questiona quantos ciclos sero necessrios desenhar para uma organizao. Alm disto o autor inclui a dimenso tempo no ciclo de servio, tecendo crtica a ALBRECHT por no ter considerado o tempo no ciclo. Define ciclo do tempo de servio como o espao de tempo entre o contato inicial do cliente com a organizao prestadora de servio e o momento do seu ltimo contato, aps ter sido atendido .

Formulrios de pesquisa junto a clientes so sugeridos , sobretudo , por LAS CASAS(1994); ALBRECHT(1992); DAVIDOW e UTTAL(1991); , ZEITHAML et al.(1988), visando verificar nvel de satisfao com o servio prestado.

Fluxogramas constituem elemento de grande auxlio no planejamento do servio (DAVIDOW e UTTAL(1991); LAS CASAS(1994); DENTON(1991),

ALBRECHT(1992,c); JURAN(1988); CAMPOS(1992); GIANESI & CORRA(1994); LOVELOCK(1995). Anlise de falhas sugerido (LAS CASAS,(1994);

DEMING(1982); ISHIKAWA(1985), FRAM(1995), sobretudo por ser um mecanismo de ao rpida e fcil utilizao.

5.10

Gerncia de processos

Metodologias utilizadas na gerncia de processos podem ser teis tambm na rea de servios. Entre estas podemos citar: mapeamento de processos, definio de processos e subprocessos, com suas delimitaes, fronteiras, autoridade e responsabilidade, a identificao clara das entradas e sadas dos processos, a identificao dos clientes e seus requisitos, o estabelecimento de indicadores de desempenho, identificao de fatores crticos de controle, entre outros.

104

A gerncia de processos um dos meios mais teis de se implantar a melhoria da qualidade. So propostos dois enfoque bsicos: o primeiro, centrado na avaliao e anlise de processos, cuja estratgia de melhoria consiste de se identificar e resolver situaes indesejadas a partir da operao; e o segundo, que parte de se buscar fazer certo da primeira vez , atravs da definio/ redefinio de processos utilizando tcnicas de planejamento e padronizao. CAMPOS(1992) a apresenta com o ttulo de Gerncia da Rotina , sem , entretanto, diferir significativamente de outras propostas. A Gerncia de processos sugerida, de forma direta ou indireta pelos autores: HARRINGTON(1988; 1993); DEMING(1982), BAKER et al.(1985), BHOTE(1992), CHASE et al.(1984), McDERMOTT(1991), THOMAS(1991),

VANDERMERWE(1989).

5.11

Liderana

A liderana por parte da alta administrao constitui elemento fundamental para o sucesso da implantao de um modelo de Gesto, (Gesto da Qualidade Total ou qualquer outro), em qualquer ambiente, em qualquer setor (DAVIDOW e UTTAL(1991); ISHIKAWA(1985); ALBRECHT(1992,c); CROSBY(1994); JURAN(1988); HESKET(1994). DEMING(1982); Organizaes como

MARRIOTT, DISNEY, SAS, tm sido citadas na literatura como exemplos de organizaes que conseguem repassar e executar os princpios defendidos por seus lderes. Mais do que somente mtodos, tcnicas e sistemas, a liderana exercida por uma pessoa (muitas vezes fundador) acaba se disseminando pela organizao e norteando diretrizes e aes, de tal forma que provocam nos clientes e comunidade uma boa percepo da qualidade fornecida.

NORMANN(1993 cita como atitudes de uma boa liderana, dentre outras a fixao de padres de qualidade, avaliao de pessoas, estabelecimento de um cdigo de conduta e promoo de credibilidade, sugerindo tambm a busca de resultados imediatos para possibilitar continuidade. ALBRECHT(1992) chama ateno para algumas

caractersticas da liderana em empresas consideradas exemplo, como: conhecem seus

105

clientes, enfoque baseado em Momentos da Verdade, atitude de fazer o que preciso, recuperam-se habilmente de erros inevitveis, encaram a administrao como algum que apoia, preocupam-se com os funcionrios tanto quanto com os seus clientes e esto sempre insatisfeitos com o seu desempenho. ZEITHAML et al(1990) identificam viso de servio - estratgia do servio superior - excelente, padres elevados, liderana no front, e integridade como elementos imprescindveis a um lder em servios.

WHITELEY(1992)

registra que os lderes colocam o cliente em primeiro lugar,

promovem o trabalho em equipe, nunca param de aprender, e se mantm firme na perseguio ao objetivo estabelecido. DAVIDOW e UTTAL(1991) relacionam os princpios da liderana: cultura voltada para o servio, tornar o servio ao cliente um interesse de todos , definir padres excessivamente altos, dar importncia aos funcionrios de linha de frente, e declarar guerra burocracia. BELASCO(1990) chama a ateno para o fato de que a liderana deve dar o exemplo: faa aquilo que voc diz .

Estes ingredientes acima relacionados contribuem para disseminar na Organizao o que YOSHIMURA(1996) chama de esprito de servir . Este termo tem sido utilizado para caracterizar na organizao os comportamentos que transmitam a sensao de bemestar ao cliente, atravs da presteza, atitude cordial, disposio em auxiliar o cliente. Esta linha de raciocnio tenta quebrar um pouco da tendncia de o prestador de servio ser tratado, ou pelo menos se colocar como, um subserviente, subalterno, inferior. Isto vem da prpria etimologia da palavra servir que sugere significado de subservincia, escravido, servial, entre outros. Enxergamos a necessidade de adoo de uma postura de servir por parte de empresas, onde haja predisposio em identificar as necessidades dos clientes e atend-las consequentemente, mas preciso servir sem submeter-se inadvertidamente. E este tipo de comportamento depende muito de uma liderana forte, exercida em prol do cliente, assumindo riscos, dando exemplo.

5.12

Avaliao da qualidade de servios

Quando se fala em controle a qualidade, a atividade de avaliao das mais significativas. A essncia da funo controle da qualidade consiste de, estabelecido um

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padro, verificar o resultado de um processo qualquer (manufatura, servios, ou outro) e compar-lo com o padro desejado. Atingido o padro, assume-se que este resultado produziu noa qualidade. Caso contrrio, a qualidade fica comprometida. Uma das tantas dificuldades apontadas para fazer controle da qualidade em servios a complexidade da avaliao da qualidade de um servio. Acreditamos que esta argumentao reside muito mais na falta de medidas sobre qualidade em servios, aliada ao processo de medir algo que produto e processo simultaneamente. Vejamos o que dizem alguns autores:

Para HOROVITZ(1993) em matria de servios, a produtividade se exprime em termos de satisfao do cliente e se mede, pois, pelo aumento das vendas. DAVIDOW e UTTAL(1991) argumentam em favor de permitir aos clientes que expressem o que importante, e estabelecer a retroalimentao da informao, para introduzir aes de correo. BERRY e PARASURAMAN(1992) sugerem alguns tipos de mecanismos para estabelecer um sistema de informaes da qualidade, como: solicitao de reclamao de cliente, follow-up ps-transaes, contatos informais de gerentes c/ clientes, falsos compradores, levantamento junto aos funcionrios. LAS CASAS(1994) sugere um sistema de ponderao da importncia dos atributos em cima dos momentos da verdade, a ser estabelecida junto com o cliente. GIANESI e CORRA(1994) citam o benchmarking em cima dos critrios competitivos como forma de avaliar o desempenho dos servios.

LIJIANDER & STRANDVIK(1997) questionam as medidas tradicionais de comparaes com padres, e sugerem a verificao das emoes dos clientes, em funo de experincias positivas ou negativas, como um elemento de avaliao a qualidade do servio.

5.13

Auditorias da qualidade de servios

As auditorias da qualidade tm sido utilizadas em duas situaes principais:

107

1. Como forma de verificar eficcia de sistemas de garantia da qualidade, seja como auditorias internas ou externas. Dentre estas ltimas, podem ter finalidade tanto certificao como de acompanhamento de sistemas de qualidade conforme exigncias normativas - por exemplo, ISO srie 9000. Nesta caso, so sugeridas as normas ABNT: NB ISO 10.011-1, NB ISO 10.011-2 e NB ISO 10.011-3.

2. Como forma de proporcionar informaes para o monitoramento de um sistema gerencial - por exemplo, auditorias da qualidade total, as chamadas auditorias do presidente.

ALBRECHT(1992) sugere o estabelecimento de auditoria de servio, avaliando o estado presente da qualidade do servio e identificando oportunidades de melhorias. JURAN(1988) menciona as auditorias de qualidade como elemento de gerenciamento da execuo dos padres. MILLS(1989), um reconhecido autor na rea de auditorias da qualidade, relaciona auditorias da qualidade como sendo aplicveis a servios. O

objetivo avaliar o sistema com relao s especificaes de um servio. O autor no identifica diferenas significativas entre as auditorias de qualidade de produto e de servios. Sugere que o auditor presencie o ato da prestao do servio como amostra para anlise. OVRETVEIT(1993) questiona a utilizao de auditorias com mesmo enfoque de bens para o setor de servios. PERRY(1991) cita a realizao de auditorias externas em servios educacionais. CRANER(1994) referencia a utilizao de auditorias em servios mdicos.

5.14 O Ciclo PDCA O ciclo PDCA(Plan, Do, Check, Act) constitui-se numa das metodologias mais utilizadas nos processos de Gesto da Qualidade Total. Podemos dizer, baseados em ISHIKAWA(1985) que o PDCA constitui a essncia do controle da qualidade, na medida em que, para qualquer processo, na fase de planejamento (PLAN), h que se estabelecer metas, definir os mtodos necessrios para alcanar as metas desejadas. Na fase da execuo (DO), deve ser realizado o processo de capacitao das pessoas e demais recursos do sistema operacional, e em seguida, parte-se para a execuo

108

propriamente dita. A execuo deve ser realizada de forma a coletar dados para permitir a verificao dos resultados, que constitui a fase seguinte (CHECK); a ltima fase (ACT) consiste da ao visando corrigir o mau resultado identificado na fase anterior. Assim, quando se verifica o resultado de um processo qualquer, est-se verificando a qualidade deste processo: caso a meta desejada tenha sido alcanada, produziu-se qualidade. Caso a meta no tenha sido alcanada, a qualidade no foi satisfatria. Este raciocnio pode ser aplicado a qualquer processo, repetitivo ou no, manufatura ou servios, operacional ou estratgico. Tambm conhecido como o ciclo de Deming, ciclo de Ishikawa ou ciclo de Shewhart, o PDCA na verdade tem bastante semelhana com os princpios clssicos de administrao propostos por FAYOL apud

CHIAVENATO(1991): prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Existem dois pontos fundamentais que o diferenciam da proposta FAYOL: o primeiro o efeito cclico que interliga a fase de verificao de resultados com o estabelecimento de aes para corrigir as causas do mau desempenho - veja Figura 21; o segundo , em funo da Trilogia de JURAN14(1988), com a determinao de atuar nos processos visando a melhoria dos resultados e, consequentemente, o aperfeioamento contnuo.

14

Juran sugere que, na prtica do controle da qualidade, um profissional ou organizao procure sempre criar padres, manter padres e aperfeioar padres de qualidade.

109

CICLO PDCA
DEFINIR METAS ATUAR CORRETIVAMENTE DEFINIR MTODOS

ACT

PLAN

VERIFICAR RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA

EDUCAR E TREINAR

EXECUTAR (Coletando dados) DO

CHECK

Figura 21: O ciclo PDCA Fonte : ISHIKAWA (1982)

Neste sentido enquanto mtodo gerencial o PDCA tem sido utilizado com dois enfoques: o enfoque reativo, com o PDCA de soluo de problemas, que prope um mtodo para anlise e soluo de problemas, constitudo das etapas: identificao do problema, coleta de dados, anlise de causas, plano de ao, ao, verificao, padronizao e concluso; e o enfoque proativo, em que no se parte de um problema, mas da possibilidade (ou necessidade) de estabelecer melhoria nos resultados de determinado processo a partir da situao vigente. Para isto, h que haver uma mudana da postura conformista, onde se convive por muito tempo com um problema, sob a alegao de que nada se pode fazer no sentido de resolv-lo, para uma situao onde se procure responder questo: o que me impede de fazer melhor?

Num sentido mais amplo o PDCA pode ser utilizado em nvel de Gesto da Qualidade abrangente, onde o incio do processo seja o Planejamento da Qualidade, desde a identificao de necessidades reais ou latentes dos clientes, a sua produo e

110

gerenciamento contnuo, e a busca de Melhoria Contnua. Em termos de gesto de um negcio o mtodo tambm pode ser aplicado, para seu planejamento desde o incio de operao, ou mesmo seu gerenciamento ao longo da operao.

5.15

A Recuperao do servio

Este um assunto considerado na literatura sobre servios. Fundamenta-se na idia de que, por mais que um sistema esteja planejado, haver estatisticamente a possibilidade de ocorrncia de falhas. Na prestao de um servio, devido presena do cliente simultaneidade entre consumo e produo do servio, esta falha ser presenciada pelo cliente, eliminando a possibilidade de retrabalho, possvel na manufatura, cuja produo se antecipa ao consumo.

Cabe a o tratamento bastante cuidadoso, da resoluo da situao indesejada. Para HART et al.(1990), j que no se pode prevenir problemas em servios, como por exemplo questes relacionadas a fatores climticos ou mesmo comportamento de clientes, deve-se aprender com estes. Mas os sistemas de prestao de servios no esto preparados para lidar com excees. Funcionrios de servios tm sido ensinados que no lhes compete alterar o rotina, ainda que isto lhes cause algum tipo de frustrao.

HART (1988) levanta a necessidade de se discutir a recuperao do servio, associado ao processo de garantias proporcionadas ao cliente. CLUTTERBUCK(1994) e HART(1990) argumentam que os programas de TQM concentram-se tanto em fazer certo da primeira vez, que negligenciam o planejamento e a anlise das conseqncias decorrentes de falhas. Para estes autores as empresas que prestam servios de forma excelente no costumam ser to boas no tratamento de reclamaes. Para HART(1990) as empresas no devem abandonar os sistemas planejados para fazer certo da primeira vez , mas sim complement-lo com facilidades para recuperao dos problemas ocorridos, pois a recuperao15 do servio constitui uma oportunidade para a companhia demonstrar o seu comprometimento. CLUTTERBUCK(1994) relaciona trs aspectos

111

principais para uma boa recuperao do servio: corrigir os sistemas de prestao de servio; tratar as reclamaes de forma eficaz; e antecipar a necessidade de recuperao, atravs de sistemas preparados para solucionar o problema. O autor formula proposta para o processo de recuperao do servio, com os seguintes pontos: pea desculpas; demonstre ateno ao cliente; solucione a deficincia rpida e honestamente; oferea uma compensao; cumpra suas promessas; e, acompanhe, certifique-se de que a situao foi resolvida.

J HART(1990) relaciona alguns outros tpicos a serem considerados para recuperao de um servio: identificar o problema e agir prontamente; desenvolver a viso do todo da organizao; treinamento das pessoas para tomada de decises quando da necessidade de recuperao; proporcionar condies para a tomada de decises pelo pessoal de frente; recompensas pela resoluo de problemas perante os clientes; e fechar o ciclo junto ao cliente - comunicar e confirmar com o cliente a resoluo do problema. O autor afirma que a recuperao do servio uma filosofia gerencial diferente, que substitui a nfase do custo da correo para o valor que isto representa para o cliente.

BERRY e PARSURAMAN (1992) sugerem que as companhias de servios excelentes devem ter excelentes procedimentos para tratamento dos problemas de servios. Os autores defendem que a recuperao do servio, se bem feita, influencia a imagem da organizao aos olhos do cliente, e isto eleva a percepo da qualidade ofertada.

BOSHOFF(1997) mostra que, dentre trs alternativas para a recuperao do servio tempo/velocidade, oferta de tangveis, e posio hierrquica de quem se encarrega da recuperao a oferta de algo tangvel foi considerado o mais importante, seguido da

velocidade na recuperao. A posio hierrquica do responsvel pela recuperao no se mostrou efetivo.

15

A expresso recuperao do servio utilizada para envolver o processo de identificao de uma situao-problema, tomar aes de imediato, corrigir as causas e sanar a deficincia em definitivo.

112

5.16

A influncia humana nos servios

Nas diferenas clssicas entre manufatura e servios h muitas citaes inclusive sobre o servio ser humanstico e a manufatura tecnocrtica. Algumas classificaes sugerem a diviso dos servios entre aqueles onde h maior participao humana e aqueles onde esta participao menor (SILVESTRO(1992). DAVIDOW e UTTAL(1991) elegem seis elementos como componentes do sistema de prestao de servios: estratgia, projeto, liderana, pessoal, infra-estrutura e avaliao. Destes, dois referem-se questo humana (a liderana da alta administrao e pessoal), onde os autores sugerem cuidados com a contratao de pessoas adequadas ao tipo de servio, investimento em treinamento e motivao do pessoal, sobretudo de linha de frente. Para Albrecht, um dos elementos do tringulo de servios so as pessoas, e toda a sua abordagem tem um cunho muito comportamental.

CLUTTERBUCK(1994) sugere um plano de treinamento dividido em trs principais investidas:

Criao de conscientizao Mudanas de atitudes e comportamento Habilidades e conhecimento dos processos

Em toda e qualquer abordagem para melhoria da qualidade, a questo humana assume importncia grande. Na rea de servios, como o fator comportamental est muito presente em uma srie de servios, esta importncia torna-se mais crtica. As abordagens para gerenciamento dos recurso humanos, gerenciamento do crescimento do ser humano, motivao, empowerment, endomarketing, entre outras, so tens que no podem faltar na agenda de discusso sobre gerenciamento de servios. Destes os que tm sido desenvolvidos especificamente para servios so: empowerment e endomarketing, j tratados anteriormente. A importncia do aspecto humano reside, tambm, pela sua influncia na varivel cultural da organizao.

113

5.17

Cultura organizacional

Embora no constitua objetivo maior deste trabalho, nem faa parte ao arcabouo de conhecimento do autor deste trabalho, teceremos alguns comentrios acerca do tema, dado sua importncia na gesto de uma organizao, e, em servios, da necessidade de se discutir uma cultura voltada para o servio .

Aspectos humanos so citados em muitas ocasies como o elemento primordial para o sucesso em servios. H inclusive autores que dividem as atividades entre aquelas que dependem mais e aquelas que dependem menos de interao humana. No concordamos totalmente com tal linha de pensamento, afinal, alm das pessoas, um bom servio pode requerer planejamento, infra-estrutura, equipamentos, sistemas de informao, do prprio cliente etc. O que devemos buscar um melhor balanceamento entre a capacidade humana (a dependncia do fator humano para proporcionar qualidade em alguns processos), e sua interao com os recursos do sistema. Assim, devemos

procurar disseminar uma cultura de servio ao cliente, capacitar , motivar, e, acima de tudo, delegar poderes - empowerment - principalmente para que o prestador de servio faa aquilo que o cliente precisa. Alm da capacitao para a realizao de tarefas, h que se pensar em desenvolvimento intelectual da equipe de trabalho. KONDO(1989) sugere que se identifique, nas tarefas a serem realizadas pelo homem, elementos que contribuam para promover a motivao pela tarefa, contribuindo assim, para a qualidade do trabalho.

NORMANN(1993), ao se referir ao aspecto cultura, menciona que empresas de cultura nova, tm como elementos essenciais da filosofia:

1. 2. 3. 4. 5.

Orientao para qualidade e excelncia; Orientao para o cliente; Investimento em pessoas e alta orientao em tecnologia social; Controle sobre os fatores crticos de sucesso; Focalizao forte, mas perspectivas amplas

FLEURY (1989) referencia conceito usual na literatura que trata cultura como rede de concepes, normas e valores, que so tomadas por certas e que permanecem submersas

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vida organizacional. Para criar e manter a cultura, estas concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organizao de forma tangvel, sendo que esta parte tangvel, as formas culturais, constituem os ritos, rituais, mitos, estrias, gestos, artefatos.

A autora referencia SCHEIN como um dos autores do tema, que se prope a tratar a questo conceitual e metodologicamente, citando seu entendimento de cultura como o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e repassados aos novos membros da organizao como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Para este autor, a cultura pode ser aprendida nos seguintes nveis:

nvel dos artefatos visveis. Ambiente construdo, layout, arquitetura, maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos, cartas, mapas; nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas. Obtidos geralmente atravs de entrevistas, geralmente representam apenas valores manifestos de cultura; nvel dos pressupostos inconscientes. So aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo determinam certos comportamentos e esses comportamentos so considerados adequados para determinadas situaes, o valor gradualmente transformado em pressuposto inconsciente.

Em termos metodolgicos, o autor prope outras categorias para o processo de investigao do universo cultural de uma organizao:

analisar o teor e o processo de socializao de novos membros; analisar respostas crticas a incidentes crticos da histria da organizao. Nesta biografia organizacional, ao se analisar as razes que motivaram decises tipo A ou B, pode-se inferir os pressupostos subjacentes organizao; analisar as crenas e valores e convices dos portadores da cultura da organizao.

115

explorar e analisar juntamente a pessoas internas da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas.

A fim de desvendar a cultura de uma organizao, FLEURY (1989) sugere ateno para alguns pontos bsicos:

histrico da organizao: momento da criao da organizao; papel desempenhado pelo fundador; investigao de incidentes crticos na vida da organizao. processo de socializao de novos membros: programa de treinamento e integrao de novos funcionrios; processo de integrao informal de novos membros na organizao; polticas de recursos humanos: recrutamento, seleo, treinamento e

desenvolvimento de pessoal; polticas de remunerao e carreira; processos de comunicao: mapeamento dos sistemas de comunicao escritos e orais, e informais; organizao do processo de trabalho. formais

5.18

Endomarketing

Um assunto muito citado na literatura sobre servios a prtica do marketing interno - o chamado endomarketing. Segundo GRNROOS(1995) o endomarketing comea com a idia de que os funcionrios constituem o primeiro mercado para as organizaes. O autor afirma que este j no um conceito to novo. EIGLIER & LANGEARD(1976) apud URDAN(1993) discutiram a necessidade de se praticar o marketing internamente organizao. HESKETT(1987) tambm aborda o assunto, citando o direcionamento da viso estratgica dos servios para o seu interior. A idia que est por trs do endomarketing de que a empresa precisa primeiramente vender a sua imagem aos seus funcionrios, afim de que estes a reproduzam para os clientes externos. Um fato extremamente negativo quando ocorre uma falha qualquer, e o funcionrio se ponha a tecer comentrios negativos sobre a organizao. FIRNSTAHL(1989) chamou a ateno

116

para este aspecto ao propor o elemento humano como a garantia do servio, colocando, juntamente com a necessidade de estar preparado, a existncia do conceito de empowerment para dar sustentao garantia do servio. Para HESKETT et al.(1994) as empresas de servios devem colocar clientes e funcionrios em primeiro lugar, de modo a alcanarem sucesso.

VAREY(1995) coloca a necessidade da adoo do endomarketing, tambm pela superposio existente nos servios, em que as funes marketing e operao no so facilmente separveis como na manufatura. O autor defende que a adoo marketing interno16 um mecanismo de avanar a prtica do marketing externo pelo pessoal de operao. O autor estabelece relaes entre um programa de marketing interno e os seguintes temas: qualidade do servio, orientao estratgica de marketing, gesto da qualidade total, desenvolvimento organizacional, produtividade do servio interno, imagem corporativa.

GRNROOS(1995) enumera dois objetivos principais para o endomarketing: 1. Assegurar motivao para o bom desempenho por parte dos funcionrios de linha de frente; e 2. Atrair e reter bons funcionrios.

Este segundo objetivo, alis, tem significncia preponderante. A atrao e contratao de bons funcionrios funciona como um programa de qualidade assegurada de fornecedores, pois se parte importante da qualidade de um servio depende do desempenho de pessoas, necessrio que estas pessoas atuem bem. como se estivesse em vigor um rigoroso sistema de inspeo de recebimento. Se os servios, por estarmos vivendo a sociedade do conhecimento, cada vez mais entregam conhecimento aos clientes, faz-se necessrio que o conhecimento de entrada dos processos seja de boa qualidade. BERRY e PARASURAMAN (1992) sugerem que as empresas, da mesma forma que utilizam conceitos e tcnicas de marketing para conquistar clientes, o faam tambm para conquistar bons funcionrios.

117

GRNROOS (1995) enumera trs requisitos para o endomarketing: 1. O endomarketing deve ser considerado como parte integrante da gesto estratgica; 2. O processo de endomarketing no pode ser impedido por uma estrutura organizacional ou falta de apoio gerencial; 3. A alta gerncia deve demonstrar constantemente apoio ao processo.

Um dos autores que mais escreveram sobre endomarketing, GRNROOS(1995) identifica quatro grupos-alvos para o endomarketing: a alta gerncia; a mdia gerncia; pessoal de contato; e pessoal de apoio. Para ele, um bom programa de endomarketing deve conter as seguintes atividades: treinamento e desenvolvimento; apoio da gerncia e comunicao interativa interna; comunicaes internas de massa e apoios de informaes; e ferramentas de administrao de pessoal e gesto de recursos humanos.
17

NORMANN(1993) cita como benefcios de um bom esforo de marketing interno

:a

manuteno do padro de qualidade na prestao do servio, o aumento de produtividade e reduo de custos, o fato de a presena de funcionrios motivados e profissionalizados transmitir boa imagem aos clientes, e o processo de recrutamento tornar-se mais fcil. Para o autor, "uma empresa de servios deve vender-se a seus clientes e funcionrios".

BERRY e PARASURAMAN(1992) elencam uma srie de medidas para a prtica do marketing interno: utilizar prticas de marketing para a contratao de pessoas adequadas ao servio; incentivar atitudes criativas; capacitar fortemente as pessoas; enfatizar o trabalho em equipe; estabelecer recompensas; e conhecer o seu pessoal.

16

Na literatura ainda no existe consenso sobre a terminologia adotada para o assunto, oscilando entre internal marketing e endomarketing. 17 O autor utiliza a expresso marketing interno em vez de endomarketing

118

5.19

Empowerment

O termo empowerment (original do ingls) utilizado para descrever situaes de autonomia quando da tomada de decises e aes por parte de funcionrios ao longo da organizao, independente do nvel hierrquico. Esta autonomia necessria em servios, sobretudo devido presena do cliente, e da heterogeneidade de clientes quando do consumo de servios, alm da simultaneidade entre produo e consumo, demandando agilidade no caso de incorrees. Para BERRY &

PARASURAMAN(1992), empregados sem autoridade prestam um servio regido pelo manual. Isto pode tornar servio demasiadamente padronizado, causando insatisfaes em determinadas circunstncias. Para GRNROOS(1995) o cliente deveria poder contar sempre com o apoio de uma autoridade capaz de tomar decises, caso ele necessite. CONGRAM(1993) sugere ser impossvel promover a melhoria contnua da qualidade de servios sem um forte apoio ao empowerment ao pessoal de linha-defrente.

Estamos assim, diante da necessidade de flexibilizar procedimentos, deciso que deve ser tomada o ato da prestao do servio. Deste modo as decises operacionais precisam ser descentralizadas o mximo possvel (GRNROOS,1995). CHRISTISON(1994) chama ateno para a divulgao de informaes financeiras, como ponto de apoio para a prtica do empowerment. BERRY &PARASURAMAN (1992) lembram, entretanto, que delegar poderes a empregados no simples. Alguns talvez prefiram a orientao detalhada, evitando assim ter que recorrer a solues criativas ou mesmo que exijam nveis de risco. Levar a autoridade para baixo numa organizao, prximo ao cliente requer determinao, pacincia e esforos conscientes para diminuir o manual de regras. Para GRNROOS(1995) o empowerment potencializa a energia contida nos seres humanos assim os funcionrios devem ser encorajados e treinados para reconhecer a

diversidade de situaes possveis nos contatos com clientes, e solucionar problemas que exijam procedimentos fora da padro, criando assim, maior satisfao para o cliente.

119

5.20

Implantao de processos de melhoria da qualidade

A implantao de um processo de Gesto da Qualidade Total sempre ponto de grande importncia, nem sempre abordado de forma sistmica por autores ou por relato de casos. Descreveremos nesta seo algumas citaes de autores sobre o tema.

Na discusso sobre implementao de Processos da Melhoria da Qualidade, sempre interessante repassar alguns relatos de fracassos. Assim CROSBY(1994) relaciona razes para o no progresso da Gesto da Qualidade, seja em servios ou no: 1. O esforo recebe o nome de programa, e no de processo. 2. Todo esforo voltado para a base da organizao. 3. O pessoal do controle de qualidade ctico. 4. O material de treinamento criado pela funo de treinar. 5. A gerncia se mostra impaciente por resultados.

DEMING(1982) , com toda a sua experincia na manufatura, estende os Obstculos Melhoria da Qualidade tambm ao setor de servios: 1. 2. Negligenciar o planejamento de longo prazo e a transformao; Acreditar que os problemas so resolvidos atravs de automao, dispositivos e outras coisas do tipo; 3. Promover o processo de melhorias contnuas da qualidade sem conhecimento dos princpios bsicos; 4. A atitude de que os nossos problemas so diferentes leva a ignorar os princpios bsicos; 5. A obsolescncia do que se ensina nas escolas; 6. Crena de que o departamento de controle de qualidade resolve os nossos problemas; 7. Culpar as pessoas pelos problemas; 8. Qualidade como sinnimo de inspeo; 9. Ensinamento em massa, concomitantemente com o desrespeito s necessrias mudanas de aspectos culturais da organizao; 10. Supervalorizao do computador. O homem ser sempre responsvel pela interpretao; 11. Testes inadequados. A experimentao permite que se chegue a prottipos hard ; 12. Qualquer um que venha nos ajudar deve entender tudo sobre o nosso negcio . Isto uma atitude arrogante que pode levar ocorrncia de falhas. Respostas podem ser encontradas interna ou externamente.

120

J ISHKAWA(1985), com sua forte nfase na liderana das organizaes enumera os equvocos cometidos pela alta administrao: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Pouco interesse na qualidade; Conhecemos controle de qualidade; No precisamos de C.Q.; Temos especialista para o assunto; Enfatizamos educao. Nosso pessoal vai a seminrios; O pensamento de que nossos produtos tm qualidade .

Dentre os autores da rea de servios, NORMANN(1993) enumera algumas razes de fracassos em programas de qualidade:

Falta de interesse por parte da alta administrao Tornar a qualidade um problema para a assessoria Ambigidade de papis Falta de interesse dos nveis administrativos superiores em processos de enriquecimento de qualidade localizados Fracasso em sustentar um esforo a longo prazo Perda de conexo entre qualidade, servio e inovao social, substituindo por uma abordagem tcnica de fixao de preo Promover o envolvimento no nvel intermedirio ALBRECHT(1992) relaciona armadilhas freqentes em programas de melhoria de servios :

Problemas de cultura e clima; Problemas de qualidade de vida no trabalho; Cinismo dos funcionrios; Falta de credibilidade dos executivos; Inrcia gerencial nos nveis intermedirios; Conflito de valores; Incentivos desalinhados; Jogos de poder; e Conflito entre o pessoal de campo e o pessoal de direo central

Notamos assim uma incidncia maior dos aspectos: 1. 2. 3. 4. Interesse pela qualidade; Conhecimento. Educao e treinamento; nfase em inspeo; Baixo nvel de envolvimento da alta administrao e gerncias;

121

5.

Viso de curto prazo.

Assim, so relacionados alguns requisitos para um Processo de Melhoria da Qualidade. ISHIKAWA(1985) sugere forte nfase na educao e comprometimento da alta administrao, incluindo o domnio de aspectos operacionais do controle da qualidade. DEMING(1982) recomenda uma postura que instigue o compromisso de longo prazo e postura fortemente voltada para o cliente. CROSBY(1994) recomenda sensibilizao da liderana da organizao, com sustentao de equipes voltadas para a identificao de custos altos de desperdcios e o ataque aos problemas.

NORMANN(1993), com viso de servios, desenvolvimento de um programa:

sugere algumas preocupaes para o

Criar empatia com o cliente; Usar instrumentos para criar e enriquecer a interao e motivao da microsituao (Momento da Verdade); Promover o feedback Administrar o cliente - moldar as expectativas; Promover o clima adequado ao servio; Relacionar o conceito de qualidade ao negcio como um todo. Qualidade e deve ser usada como uma arma de posicionamento estratgico; Analisar e entender as razes concretas dos problemas de qualidade existentes na empresa, incluindo pelo menos as questes: 1. 2. 3. 4. 5. Os problemas de qualidade so causados por falta de conhecimento? So causados por falta de motivao ? So causados por falta de desempenho e de padres de qualidade ? So causados por falta de equipamentos e instalaes apropriadas ? So causados por ambigidade entre a cultura interna e as exigncias dos clientes ?

Um outro ponto diz respeito estrutura mental, compreendendo que as causas e remdios para os problemas podem estar em qualquer componente do sistema de prestao de servios - o melhor remdio pode no ser a mudana do padro de qualidade, mas sim alterar poltica de recrutamento, de programa educacional, mudana de prioridades ou promoo de novos valores. A possibilidade de inovao social podem ser a melhor resposta. Qualquer programa de melhoria da qualidade deve ter uma abordagem de cima para baixo e de baixo para cima.

122

NORMANN(1993) defende a necessidade de mensurao, como elemento de apoio, sem ser entretanto a linha mestra do programa. Ele simptico idia de conhecer verdadeiramente o que de bom valor para o cliente e ativar os funcionrios a dar passos para construir padres de qualidade e capacidade no sistema de prestao do servio. O perigo da abordagem mais mecanicista, com sua especificao detalhada dos nveis de servios, que ela contm a semente da burocracia.

ALBRECHT(1992) relaciona trs ingredientes bsicos para a transformao em termos de servios: 1. Tempo, energia e esforo por parte dos executivos; 2. Pacincia e perseverana por parte de todos; e 3. Recursos.

GIANESI e CORRA(1994) enumeram alguns pontos essenciais no que chamam de projetos de melhoria de qualidade : comprometimento da alta direo, treinamento em todos os nveis, reconhecimento, nfase em projetos de melhoria e melhoria dos processos, e o trabalho em equipe.

Como

estratgia

de

implantao

de

processo

de

melhoria

dos

servios

NORMANN(1994) sugere que se consolide a qualidade dos servios ncleo para, num segundo momento, partir-se para os servios perifricos.

CLUTTERBUCK (1994) sugere o estabelecimento de pequenos resultados de imediato, afim de motivar a continuidade do processo de melhoria.

ZEITHAML et al. (1990) relacionam o que chama de aspectos fundamentais :

1. Estar preparado para trabalhar duro . A alta administrao no deve delegar; 2. Decidir baseado em dados; 3. Organizar a mudana - estabelecer regras para melhorias, estabelecer um mecanismo de integrao, desenvolver a viso (direo da mudana ); 4. Envolver todos e promover esprito de equipe; 5. Priorizar evoluo em vez de revoluo;

123

6. Alavancar o fator liberdade; 7. Promover smbolos da qualidade do servio; 8. Promover as pessoas certas para o trabalho.

HOROVITZ(1993) sugere as fases : 1. 2. 3. 4. 5. O diagnstico; A busca do defeito zero; Assegurar-se de que os padres de qualidade so partilhados por todos; Definir as prioridades; Lanar uma campanha do defeito zero para todo o pessoal, executivos e funcionrios; 6. Treinar na caa ao defeito zero; 7. Instituir um processo de caa aos erros; 8. Medir os progressos alcanados e torn-los conhecidos CLUTTERBUCK(1994) sugere um roteiro para a mudana, partindo do servio atual, estabelecendo aes, recursos e metas que promovam processos capazes, sistemas capazes, pessoas capazes, cultura e comunicao direcionadas viso de servio para o cliente. Veja Figura 22.

[DdI2] Comentrio:

Um roteiro para a mudana

PROCESSOS CAPAZES SISTEMAS CAPAZES

SERVIO ATUAL AO CLIENTE

PESSOAS CAPAZES CULTURA COMUNICAO

A VISO PARA O SERVIO AO CLIENTE

AES

RECURSOS

METAS

Figura 22: Um roteiro para a mudana. FONTE: CLUTTERBUCK(1994)

124

6.

PROPOSIO DE UM MODELO DE REFERNCIA

Neste captulo apresentado o modelo de referncia, para desenvolvimento dos estudos de casos. O mesmo respalda-se em conceitos e metodologias propostas nos captulos anteriores, tendo-se a inteno de desenvolver os ajustes necessrios para uma abordagem integrada. O objetivo interligar estes conceitos e metodologias conhecidos que, vistos de forma sistmica, possam ser utilizados para fins de anlise do processo de Gesto da Qualidade de Servios em uma organizao.

6.1

Um modelo de gesto da qualidade em servios - O PDCA de servios

O ciclo PDCA constitui uma forma interessante de se visualizar o gerenciamento. A formulao presente neste captulo se inicia a partir do ciclo PDCA, integrada com os conceitos, metodologias e ferramentas j apresentados anteriormente. As perguntas bsicas colocadas pelo PDCA de servios so:

na fase de planejamento: o que so as nossas metas? O que queremos fazer? Para quem? Como vamos fazer isto? Em que ambiente estamos inseridos? Em outras palavras: que servios fornecemos, ou pretendemos fornecer? Como planejar a qualidade dos servios que prestamos, ou que pretendemos vir a prestar? na fase de execuo: de que forma podemos fazer com que as pessoas utilizem os recursos, da melhor forma, visando contribuir para alcanar as metas desejadas? Como cada um pode contribuir para o que queremos fazer? Como fazer qualidade nos servios que prestamos, ou que pretendemos vir a prestar? na fase de verificao: devemos responder questo sobre como devemos proceder para verificar se estamos alcanando as metas desejadas? Como podemos avaliar se estamos satisfazendo os clientes do nosso negcio? Como verificar se a qualidade dos servios que prestamos, ou que pretendemos vir a prestar, est nos ajudando a alcanar as nossas metas?

125

na fase de ao: como podemos conseguir que a organizao pratique sistemas de correo das causas dos desvios de nossas metas? Como fazer com que as pessoas busquem e efetivem um sistema de busca contnua pela melhoria da qualidade dos servios?

A Figura 23 ilustra estas questes bsicas para a composio do PDCA de servios

A
Como sistematizar?

O que fazer? Para quem?

P
Como fazer?

Como corrigir? Como aperfeioar?

Como planejar a qualidade dos servios? Como projetar os servios?

Como motivar?

Como solucionar?

Como saber se a qualidade planejada est sendo alcanada?

Como operacionalizar a qualidade planejada?

Como avaliar?

Figura 23:Questes bsicas para composio do PDCA de Servios

A seguir, iniciamos a responder as perguntas colocadas, utilizando conceitos da gerncia de servios. Na etapa de Planejamento, preciso definir a estratgia de servio. Duas so as razes principais para este tem: primeiro, pelo fato de que a delimitao do campo de atuao constitui etapa importante para o gerenciamento de qualquer negcio; e em segundo lugar, temos a necessidade de adoo de um modelo de gerncia que cultue o servio ao cliente. Boa parte das empresas no mundo s recentemente despertaram para um tratamento mais voltado s necessidades e expectativas dos clientes. Mesmo as empresas do setor de servios tm tido uma postura restrita em

126

relao busca da satisfao dos seus clientes. Para o estabelecimento da estratgia de servio, a organizao deve identificar de forma precisa o meio de proporcionar valor (benefcio) para o cliente. O que a empresa efetivamente faz por seus clientes; quem so verdadeiramente os seus clientes; qual a viso (imagem) que estes clientes tm da organizao; so perguntas importantes a serem respondidas por quem est incumbido de gerir a prestadora de servios. Chamaremos a esta primeira etapa de Estratgia de Servio.

Uma vez que se tenha dado resposta a esta questo, o entendimento do conceito do servio e da qualidade do servio, ambos na tica do cliente, so aspectos conceituais importantes para o desdobramento da qualidade do servio. Esta segunda etapa engloba aspectos do Conceito/ Qualidade do Servio. O planejamento dos servios a serem fornecidos aos clientes, a partir das necessidades/ expectativas dos clientes-alvo da organizao., abre caminho para o projeto dos servios. Fazem parte tambm desta segunda etapa o que denominamos de Planejamento da Qualidade do Servio e o Projeto do Servio, que deve contemplar dois enfoques: o servio propriamente dito, e o sistema de prestao do servio, isto , o que deve ser feito e como deve ser feito.

A terceira etapa engloba o Sistema de Prestao do Servio, a ser colocado em prtica adiante, na execuo. Entram nesta etapa aspectos importantes, relativos ao funcionamento do sistema planejado e projetado, e aos aspectos humanos do servio, isto , a varivel usualmente tida como mais complexa, de difcil controle, e mais importante da prestao do servio.

A quarta etapa, a Avaliao da Qualidade do Servio engloba mecanismos para avaliao do servio, que tem a preocupao de identificar o nvel de satisfao com o sistema colocado em operao.

A quinta e ltima etapa, relacionada com o Aperfeioamento Contnuo pretende manter o sistema de prestao de servios operando em nveis satisfatrios de qualidade, bem como a promoo contnua de melhoria da qualidade dos servios oferecidos. Estas devem guardar algum nvel de correlao com a estratgia e conceito do servio

127

estabelecidos. Podemos ver o exposto retratado na Figura 24, que chamaremos de Respostas bsicas ao PDCA de servios. Em seguida estaremos detalhando cada uma destas etapas.

O que fazer?

A
Como sistematizar?

P
ESTRATGIA DE SERVIO
Como fazer?

APERFEIOAMENTO CONTNUO

CONCEITO/ QUALIDADE DO SERVIO PLANEJAMENTO/ PROJETO DO SERVIO

Como solucionar? Como motivar?

AVALIAO DA QUALIDADE DO SERVIO

SISTEMA DE PRESTAO DO SERVIO

Como avaliar?

FIGURA 6.2: Modelo Bsico para a Gesto da Qualidade em Servios

Figura 24: Respostas bsicas ao PDCA de Servios

6.2

A etapa de planejamento

6.2.1 Estratgia do Servio

O planejamento, cuja proposta bsica subdividida em definir metas e estabelecer os mtodos para o alcance destas metas, aqui compreende as fases de Diagnstico Estratgico, com o reconhecimento da situao vigente, o entendimento da Misso da organizao e a identificao do perfil de clientes, assim como o diagnstico do perfil de liderana da alta administrao, tanto em nvel do presidente da organizao, corpo diretivo, bem como nos nveis operacionais (Aqui entram princpios, crenas e valores estabelecidos na organizao para direcionar esforos e comportamentos, tem forte

128

relao

com

sistema

operacional).

Concordando

com

NORMANN

RAMREZ(1993), estratgia a arte de criar valor. Veja Figura 25.

A ETAPA DE PLANEJAMENTO

P
A

ESTRATGIA DE SERVIO ESTRATGIA DE SERVIO

DIAGNSTICO / GESTO ESTRATGICA Qualidade DIAGNSTICO / GESTO ESTRATGICA
Produtividade Qualidade Mercado Produtividade Tecnologia... Mercado

MISSO/ VALOR/ CLIENTES Tecnologia... Elementos bsicos da estratgia MISSO/ VALOR/ CLIENTES
Promessa ao Definio dos clientes Identificao/ cliente

C D

LIDERANA bsicos da estratgia Elementos

Alta Administrao Promessa ao cliente Gerncia Operacional

Figura 25: Fase de planejamento: Estratgia de Servio.

Na Figura 25 podemos observar o detalhamento do que chamamos de estratgia, que compreende:

1.

A reflexo sobre servios, mercado e tecnologia relacionados ao setor de atuao, visando, sobretudo, identificar quem so os clientes e que nvel de servio a organizao pretende fornecer a estes. Um tem importante neste momento a anlise da organizao em termos de novas tecnologias e sua adaptao a mudanas de demanda.

2.

A anlise da organizao quanto ao seu posicionamento de mercado, em relao ao mercado atual e potencial, e o seu desempenho em termos de qualidade e

129

produtividade, bem como o uso de tecnologia para contribuir com a melhoria deste desempenho.

3.

A identificao da Misso da organizao, e os Valores proporcionados aos clientes. Estes podem estar explicitados ou no. Aqui podem ser relacionados os elementos bsicos da estratgia, como critrios competitivos ou dimenses em que a organizao pretende ser diferenciada da concorrncia.

4.

O conhecimento do cliente pela organizao, e a sua disseminao por toda a organizao permitem um gerenciamento e operaes mais adequados, salvaguardando sempre a postura voltada para o cliente. TREACY & WIERSEMA(1997) colocam que, enquanto empresas que seguem a excelncia operacional concentram-se em tornar suas operaes mais eficientes e enxutas, as que seguem a estratgia de conhecimento estreito do cliente continuamente ajustam produtos e servios para se adequarem a uma definio expectativas cada vez mais refinadas dos clientes.

6.2.2 Conceito/ Qualidade do Servio

Ainda nesta etapa de planejamento, mas j partindo do nvel estratgico para ttico, elencamos trs tens a serem analisados. Veja Figura 26.

1. O conceito de servio, visando que a organizao: a) reveja e/ou consolide o que entende por servio; b) que possa elucidar eventuais dvidas quanto ao Pacote de Servios: bens e servios fornecidos; c) que entenda de forma precisa o servio central e os servios acessrios, isto , a Oferta Ampliada do Servio, para que o cliente e as pessoas da organizao tenham correta compreenso do que a organizao fornece aos seus clientes. A caracterizao do Pacote de Servios, e da Oferta Ampliada do Servio seja de forma explcita ou implcita, constitui um exerccio auxiliar no sentido de caracterizar o que estamos denominando de conceito/ qualidade do servio. O objetivo caracterizar o servio, de forma que a

130

proposta de estratgia do servio, atravs da misso e valor ao cliente, se torne concreta aos olhos dos clientes. Nesta fase importante tambm ouvir os clientes, sobre o que estes entendem ser o servio a eles fornecido. QUINN et al.(1990) afirmam que estrategistas experientes se concentram nas atividades principais de servios em que suas empresas possuem especficas. ou podem desenvolver capacidades

2. Segmentao do servio, que pretende servir de ponto inicial para o planejamento da qualidade dos servios, atravs da identificao das necessidades e/ou expectativas de acordo com o pacote de servio, isto , aquelas necessidades e/ou expectativas relacionadas ao servio central e aos servios acessrios. O agrupamento das necessidades e/ou expectativas possibilita a segmentao de clientes a serem atingidos. A segmentao de clientes deve ser feita baseando-se na segmentao de expectativas, ou seja, baseada em critrios psicogrficos, contrariamente a muitas iniciativas em que se agrupam clientes por critrios demogrficos, e, a partir da, se procura identificar necessidades e expectativas comuns a estes grupos. Muitas vezes num mesmo segmento de clientes, como por exemplo classe social, podemos encontrar diferentes segmentos de necessidades e expectativas.

3. A qualidade do servio pode ento, ser planejada e evidentemente, medida. oportuno pensar na avaliao da qualidade do servio segundo dois enfoques: o primeiro a separao da Qualidade Tcnica Funcional o que em relao Qualidade

como; o segundo enfoque diz respeito qualidade do servio central

em separado (mas no independentemente) dos servios acessrios, haja visto que a estratgia pode (em alguns casos at deve) ser de buscar primeiro a consolidao de um nvel elevado de qualidade nas atividades principais, para s ento, aperfeioar a qualidade das atividades secundrias, isto , do servio acessrio. Um meio til de entender e gerenciar a qualidade dos servios atravs da definio de critrios para sua parametrizao. Pode-se classificar os atributos de um servio de acordo com dimenses da qualidade de servios sugeridas por ZEITHAML et al (1990), GIANESI E CORRA (1994), ou similar. A existncia de padres para a qualidade

131

do servio constitui aspecto fundamental para a posterior avaliao da qualidade alcanada. A partir de padres possvel identificar indicadores para a qualidade do servio.

A ETAPA D E PLANEJAM EN TO A ETAPA DE PLANEJAMENTO

P P
2

O CONCEITO DO SERVIO O O C O N C E ITO DO S E RV I

C A R A C TER IZA O D O SER VI O CARACTERIZAO DO SERVIO P acote de servios Pacote de servios O ferta am pliada de servios Oferta ampliada de servios SEG M E N TA O D O SER VI O SEGMENTAO DO SERVIO S egm entao de expectativas Foco estratgico S egm entao de necessidades Segmentao de expectativas Segmentao de necessidades

A
C

A Q U A LIDA D E DO S E RV I O A QUALIDADE DO SERVIO EST R U TU R A O D A Q U A LID A D E D O

C
D

S ER VI O ESTRUTURAO DA QUALIDADE DO Q ualidade: Funcional x Tcnica SERVIO D im enses da qualidade Qualidade: Funcional x A D E PA D R ES D E Q U A LID Tcnica DimensesES qualidade LID A D E IN D IC A D O R da D A Q U A PADRES DE QUALIDADE INDICADORES DA QUALIDADE

Figura 26:Fase de planejamento: detalhamento do conceito de servio e qualidade do servio.

6.2.3 O Planejamento da Qualidade do Servio

O Planejamento da Qualidade do Servio visa garantir que as necessidades e expectativas dos clientes sejam assimiladas e interiorizadas pela organizao prestadora de servio. Por isto consideramos que o planejamento esteja inserido no Sistema de Garantia da Qualidade. As etapas que vo desde a identificao das necessidades e expectativas, o estabelecimento de caractersticas de qualidade dos servios, at a especificao das caractersticas de qualidade dos processos fazem parte do Desdobramento da Funo Qualidade (QFD). A sua utilizao pode ser dicotomizada para servios central e acessrios, alm de inserir a preocupao com a comunicao com os clientes, um dos aspectos cruciais na prestao de servios. Procuramos diferenciar o planejamento do projeto, entendendo ser esta a fase de especificao de

132

decises tomadas na fase de planejamento. A Figura 27 inclui as questes envolvidas no planejamento da qualidade dos servios e tambm do projeto dos servios.

A ETAPA DE PLANEJAMENTO

P
A

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
RELACIONAR CLIENTES IDENTIFICAR EXPECTATIVAS E/OU NECESSIDADES DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE Estabelecer medidas Planejar operaes

C D

PROJETO DO SERVIO
ESPECIFICAO DO SERVIO ESPECIFICAO DO PROCESSO Comunicao com clientes

Figura 27: A Fase de Planejamento: O planejamento da qualidade do servio e o projeto do

servio

O Projeto do Servio deve se preocupar no somente com o servio, seja este considerado central ou acessrio, mas tambm com o sistema de prestao dos servios, ou seja, a forma como os servios so prestados. Existem trs grandes reas de preocupao ao desenvolver o projeto de um servio:

1. Aspectos fsicos, muitas vezes referenciado como o "hardware" do sistema, sobretudo porque geralmente, ao se falar em servios, h uma tendncia natural em definir o elemento humano como o grande responsvel pela qualidade na prestao de um bom servio, e isto nem sempre verdade absoluta. Dependendo da nfase em equipamentos, a influncia do elemento humano na qualidade do servios decrescente. Alguns tipos de servios envolvem altos investimentos em infra-

133

estrutura de suporte, tornando necessrio planejamento a longo prazo em aquisio de equipamentos e instalaes.

2. Um tema de importncia crescente projetar o servio incluindo o cliente como cresponsvel pelo processo. Quando possvel, esta participao do cliente demandar intenso esforo de planejamento, assim como uma preocupao maior com sistema de informao, sobretudo no que diz respeito orientao do cliente.

3. Sistema gerencial . Aqui deve residir a preocupao com metodologias, sejam estas especficas ou no para servios. A gerncia de processos , sem dvida, um dos elementos estruturais para gerenciamento. O estabelecimento dos ciclos de servios, a partir da identificao dos Momentos da Verdade, de grande valia para reas de maior interao com o pblico. O Diagrama de Fluxo de Processo constitui metodologia de grande valia, desenvolvida a partir dos ciclos de servio.

6.3

A etapa de execuo

A execuo em servios tem uma importncia maior do que somente a preocupao com educao e treinamento, e a execuo dos processos com a coleta de dados visando a verificao dos resultados, que constituem a proposta bsica do PDCA. Dado s diferenas de caracterstica dos processos de Servios, em relao Manufatura, tipo de operao a partir do qual o PDCA foi desenvolvido e tem larga aplicao, algumas consideraes devem ser analisadas. Os assuntos relacionados neste subsistema no tm igual peso em termos de contribuio anlise do processo global de gerncia dos servios, em sua fase operacional. Veja Figura 28.

134

A ETAPA DE EXECUO

A C

D
Mtodo

Homem

Recursos

SISTEMA DE PRESTAO DO SERVIO

CARACTERIZAO DO SISTEMA OPERACIONAL PADRONIZAO SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE GERNCIA DE PROCESSO Conceito/ Metodologias Recuperao do servio GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS Educao Treinamento Empowerment Endomarketing CULTURA ORGANIZACIONAL / LIDERANA Esprito de Servir

Figura 28:A Fase de execuo: Sistema de Prestao do Servio

6.3.1 Caracterizao do sistema operacional

Algumas das caractersticas presentes nos processos de servios podem alterar significativamente a operao durante a prestao de um servio. A presena do cliente, e mesmo a sua participao, demandam do prestador de servio um comportamento ajustado, capacitao, poder de deciso, agilidade, domnio de situaes no previstas, velocidade de resposta, tomada de aes contingenciais, A heterogeneidade dos clientes e funcionrios exige adaptabilidade, flexibilidade nos processos, flexibilidade nos padres, responsividade. Os diferentes graus de contato entre cliente e prestador do servio, os diferentes nveis de automao, a participao maior ou menor dos aspectos fsicos envolvidos em cada tipo de servio so todos fatores que merecem ateno para o melhor gerenciamento das operaes de servios. O modelo de classificao de processos de servios proposto por SILVESTRO et al(1992), pode contribuir para um melhor entendimento das caractersticas do servio, e auxiliar no gerenciamento. O entendimento destas caractersticas pode ter carter conceitual, que auxilia o processo

135

de tomada de deciso. Eventualmente situaes no planejadas, projetadas ou mesmo previstas podem demandar respostas do sistema operacional durante a execuo que pode ser determinante em termos de competitividade para o negcio.

6.3.2 Padronizao

A padronizao constitui um ponto de reflexo em servios, haja visto as dificuldades (heterogeneidade, presena do cliente, produo e consumo simultneos, grau de personalizao) inerentes ao setor. H, entretanto, uma distino entre no se poder padronizar e maior dificuldade em padronizar . No caso de processos mais

repetitivos, a padronizao e a quantificao de resultados so facilitadas. Onde isto no se verifica, a intensidade de treinamento e a promoo de padronizao flexvel, trabalhando mais em conscientizao do pessoal podem ser recursos teis. A pergunta que se pode colocar se a padronizao no deve ser tratada na fase de planejamento. Ao colocarmos a padronizao aqui no sistema de prestao do servio (DO), estamos chamando a ateno para o fato de que, embora a padronizao seja planejada, a sua execuo nos processos de servios demanda muito de atitude das pessoas, alterao de conduta em funo das circunstncias, negociao de padres durante a operao ou mesmo alterao de padres pr-estabelecidos. Assim, a execuo (cumprimento) dos padres em servios tem caractersticas prprias, cuja eficcia no pode ser analisada da mesma forma que na manufatura, pela comparao entre padro estabelecido e padro cumprido. Os padres em servios com maior grau de personalizao ou de contato com o cliente podem ser entendidos mais como elemento indicador de atitude do que um atributo quantificado ou no a ser cumprido risca. Surge assim discusso sobre

padres flexveis, isto , padres indicativos de procedimentos a serem adotados que, preferencialmente, sejam cumpridos conforme estabelecido, podendo ser alterados conforme circunstncias presentes na prestao do servio. A anlise do modelo de SILVESTRO ajuda a responder o nvel de padronizao relativo a diferentes tipos de servio.

136

6.3.3 Sistema de Garantia da Qualidade

H dois enfoques para o entendimento de um Sistema de Garantia da Qualidade: proativa e reativa. Por enfoque proativo estamos querendo dizer um Sistema que efetivamente se antecipa s necessidades dos clientes, identifica oportunidades, desenvolve novos servios, planeja sua operao e gerencia seu funcionamento, corrigindo eventuais desvios ou aperfeioando desempenho. Neste sentido um Sistema de Garantia da Qualidade inclui, dentre as etapas relacionadas no presente trabalho, o planejamento da qualidade do servio, aspectos comerciais, a padronizao, capacitao de pessoal, operao e monitoramento da qualidade produzida pelo sistema de prestao de servios. Por enfoque reativo, entendemos um Sistema da Qualidade voltado to somente descrio de procedimentos segundo um modelo reconhecido ou no18, a preocupao com a adoo prtica dos procedimentos estabelecidos, o efetivo funcionamento de tal sistema, e a gerao de evidncias para comprovar este funcionamento. Este no tem, necessariamente, como preocupao mais forte a ao de antecipao s necessidades do mercado, dado que se atm a planejar os procedimentos relativos operao, e o gerenciamento dos aspectos relacionados qualidade do servio. A Garantia da Qualidade nos estgios de prospeo, planejamento e desenvolvimento de novos servios, no o seu forte. Em qualquer dos dois enfoques a adoo de um Sistema da Qualidade til, dependendo do estgio de evoluo no gerenciamento, ou do nvel de competitividade do setor onde a organizao concorre. Para uma organizao que se encontra em estgio de padronizao muito incipiente, a adoo de um Sistema da Qualidade, ainda que com enfoque reativo, pode trazer grande auxlio ao gerenciamento da qualidade. Em organizaes com estgio de padronizao mais evoludo, um Sistema da Qualidade a ser adotado deve ser de carter proativo, visando trazer benefcios mais consistentes e eficazes. Para efeito do estudo de caso a ser desenvolvido, estaremos verificando, na operao de um Sistema da Qualidade, a aderncia a um dos dois enfoques.

18

Por exemplo, norma ISO srie 9000, normas de determinada entidade representativa de um segmento de sade, turismo, etc.

137

6.3.4 Gerncia de Processos

As tcnicas envolvidas ou relacionadas com as metodologias de Gerncia de Processos (Caracterizao e Mapeamento de Processos, Fluxogramas, Anlise de Processos, Padronizao, Indicadores de Desempenho, Metodologias de Anlise e Soluo de Problemas, Benchmarking), constituem um conjunto de instrumental til para planejamento e gerenciamento de processos. Nos processos de servios, alguns destes mecanismos podem ser de utilidade. Dado que alguns destes mecanismos podem ser (e so) utilizados de forma isolada, no se deve analisar o uso de uma metodologia especfica para a Gerncia de Processos, mas situaes em que possam ser utilizados, de forma integrada ou mesmo individualizada.

Um aspecto importante tambm na operao de um sistema de prestao de servios diz respeito ao tratamento de situaes indesejadas a chamada recuperao do servio. A

importncia maior da recuperao de problemas nos servios decorre do fato da presena do cliente. Nestas circunstncias, quando da ocorrncia de um problema, o cliente, presente, percebe de forma imediata a ocorrncia. Isto tende a influenciar sua percepo da qualidade do servio. Procedimentos para o tratamento deste tipo de situao so teis para recuperar o servio e a imagem afetada da qualidade do servio perante o cliente. Procedimentos para recuperao do servio sugerem correo imediata do efeito, viabilizao de recursos adicionais o fator surpresa, na tentativa de

reconduzir a avaliao do cliente, anlise das causas, correo definitiva, acompanhamento junto ao cliente, caso este ainda tenha possibilidade de ser afetado.

6.3.5 Gerncia de Recursos Humanos

Dado que muitos servios tm forte nfase no contato com o cliente, ou ainda so prestados de forma personalizada, a componente humana da prestao do servio assume, ainda mais do que em processos de manufatura, relevncia preponderante. Na abordagem dos estudos de casos a serem desenvolvidos, estaremos buscando analisar alguns aspectos da Gerncia dos Recursos Humanos de uma organizao, descritos a seguir.

138

6.3.5.1 Generalidades de Recursos Humanos

Quais as caractersticas, de modo geral, da poltica para os recursos humanos vigente na organizao? A resposta a esta pergunta passa por assuntos como: Polticas para Recrutamento e Seleo, Benefcios, Poltica Salarial, Plano de Cargos e Salrios, Plano de Carreira, aspectos motivacionais (rotatividade, absentesmo, acidentes de trabalho, etc.)

6.3.5.2 Educao e Treinamento

Aqui reside a primeira parte da etapa da execuo (DO) do PDCA. H que se reconhecer a contribuio do efeito cclico e sistemtico sugerido pelo mtodo. Em servios o treinamento deve transcender as questes relacionadas ao treinamento de acordo com os padres estabelecidos. A questo da Educao, conforme sugerido no PDCA, transcende o aspecto de habilitao para desempenho de determinada atividade, e envolve aspectos de desenvolvimento pessoal e intelectual. Podemos afirmar que no setor de servios, de forma geral, h uma necessidade maior de aspectos relacionados cultura geral do prestador do servio. Assim, h uma necessidade maior de se reforar os aspectos educacionais mais do que de habilitao

6.3.5.3 Empowerment

O empowerment pode ser algo formalmente motivado na organizao, ou mesmo informal. A existncia de prticas que proporcionem um estado de empowerment na organizao , sem dvida, o elemento fundamental. Autonomia nas decises, reforo em decises tomadas, uso de comunicao efetiva sobre o assunto, treinamento e conscientizao, deteco de situaes imprevistas, pr-disposio para a tomada de decises, gerenciamento dos riscos envolvidos so aspectos a se considerar numa poltica de empowerment.

139

6.3.5.4 Endomarketing

Partindo da idia de que os funcionrios constituem o primeiro mercado para as organizaes, o endomarketing pode ser uma prtica na organizao. Resgatando NORMANN (1993), "uma empresa de servios deve vender-se a seus clientes e funcionrios". Assim, o endomarketing deve fazer parte das preocupaes da alta administrao. Neste sentido, um programa de endomarketing pode considerar os dois objetivos enunciados por GRNROOS (1995): assegurar motivao para o bom desempenho por parte dos funcionrios de linha de frente; e atrair e reter bons funcionrios. Este segundo guarda relao com a poltica de recrutamento e seleo de pessoal, e pode fazer parte das preocupaes do endomarketing praticado na organizao.

Adotaremos, para anlise da prtica do endomarketing, as seguintes atividades: treinamento e desenvolvimento; apoio da gerncia e comunicao interativa interna; comunicaes internas de massa e apoios de informaes; e ferramentas de administrao de pessoal e gesto de recursos humanos.

6.3.6 Cultura organizacional

A cultura organizacional pode ser entendida como o conjunto de concepes, normas e valores, assumidos na organizao como certos, e direcionadores de comportamentos e aes. Dentre estes pontos, consideramos crucial, nas organizaes prestadoras de servios, uma postura voltada para o servir , ou seja, a pr-disposio forte das pessoas na organizao em ajudar o cliente, prestar-lhes um servio conforme esperado ou acordado, ainda que para isto tenham que alterar alguma regra, em benefcio do cliente.

Nossa inteno, neste modelo de referncia, no esgotar o tema

cultura

organizacional em organizaes prestadoras de servios. Consideramos ser este tema por demasiado complexo e abrangente para ser includo como um subtema de um trabalho como este que desenvolvemos. Entretanto, deixar de mencionar, ainda que

140

parcialmente, alguns traos da cultura da organizao estudada pode transparecer um esquecimento ou excluso proposital, o que no pretendemos deixar acontecer. Assim, no Modelo de Referncia para os estudos de casos, relacionamos alguns assuntos que pretendemos enfocar (pelo menos como auxiliar para entendimento de fatos):

histrico da organizao: momento da criao da organizao; papel desempenhado pelo fundador; processo de socializao de novos membros: programa de treinamento e integrao de novos funcionrios; processo de integrao informal de novos membros na organizao; polticas de recursos humanos: recrutamento, seleo, treinamento e

desenvolvimento de pessoal; polticas de remunerao e carreira; processos de comunicao: mapeamento dos sistemas de comunicao escritos e orais, e informais; organizao do processo de trabalho; analisar as crenas e valores e convices dos portadores da cultura da organizao. explorar e analisar juntamente a pessoas internas da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas. formais

A opo por considerar o tema cultura organizacional no subsistema sistema de prestao do servio no significa que tenhamos entendimento de que seu impacto s ocorre na operao. Muito pelo contrrio, a cultura de uma organizao ser, sempre, determinante em todos os aspectos, setores, subsistemas, aes e prticas de qualquer organizao. A razo em se ter colocado o assunto neste subsistema guarda relao com o fato de que cultura organizacional no se planeja, no se projeta19. PETTIGREW apud FLEURY & FISCHER(1989) trata da questo da gerenciabilidade da cultura das organizaes, mas discute o processo de mudana a partir de situao vigente. Por isto, colocamos o tema cultura na fase de execuo, para efeito deste estudo.

19

Pela conceituao adotada por Schein, cultura pode ser entendido como o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas...

141

O diagnstico do perfil gerencial na organizao, sobretudo em relao s mudanas aceleradas no mercado, seja do ponto de vista de competio por clientes, seja do ponto de vista de competio por uma equipe de trabalho eficiente, motivada, e que esteja sintonizada com a cultura na organizao. O ambiente de trabalho em servios, mais do que em outros setores, de crucial importncia para a prestao de um bom servio. Uma cultura de servio ao cliente s se consolida se partir da alta administrao.

6.4

A etapa de avaliao

6.4.1 Qualidade : Tcnica x Funcional A avaliao da qualidade de servios possui uma dicotomia interessante e complexa: a fronteira entre processo e produto no clara como no caso dos bens produzidos na manufatura. Novamente podemos recorrer ao Modelo de Qualidade de

GRNROOS(1988), que subdivide a qualidade de um servio em: qualidade tcnica e qualidade funcional. Isto nos leva a uma outra questo: at que ponto o cliente est apto a fazer a avaliao, em determinados tipos de servios, como servios mdicos ou servios com graus de especializao tcnica que esteja alm do conhecimento do cliente?. Nestes casos, bem aceita na literatura a idia de que a avaliao pelo cliente restringe-se ao como, isto , experincia vivenciada quando do consumo do servio. Este constitui um ponto a ser explorado. Veja Figura 29.

6.4.2 Tcnicas de avaliao

Um outro aspecto diz respeito maneira de avaliar a qualidade do servio. Em manufatura so muito utilizados mtodos de coleta de dados o mais prximo do processo de execuo, podendo, neste caso, ser utilizado os grficos de controle, na etapa de avaliao. Este tipo de avaliao pode ser utilizado, na medida em que se possa estabelecer indicadores objetivos, confiveis e precisos. Estes indicadores devero ter sido estabelecidos na fase de planejamento da qualidade do servio. Para aplicabilidade do CEP, em processos de servios, h que se fazer anlise de viabilidade, sendo alguns

142

dos critrios a se analisar: nvel de repetitividade do processo, identificao de caractersticas da qualidade do servio, grau de subjetividade da caraterstica da qualidade, grau de interao com o cliente, tempo de resposta necessrio (ou possvel) tomada de aes.

Outros mecanismos podem ser:

pesquisas de opinio junto a clientes: realizada atravs de questionrios respondidos pelos clientes, fichas de avaliao com escala de graduao para as possveis respostas; sistemas de pontuao visvel na concluso do servio20; entrevistas (pessoais ou por telefone) aps concluso do servio, reunies com grupos de clientes para avaliao da qualidade do servio. Nesta etapa deve-se colocar em prtica todo o sistema de informaes previamente elaborado, visando permitir o gerenciamento. A avaliao deve priorizar levantamentos realizados junto aos clientes, seja para medir se as expectativas foram atendidas ou superadas, seja para colaborar no processo de planejamento de novos servios.

auditorias da qualidade do servio: podendo ter o carter de auditoria do produto ou auditoria do processo. Em ambos os casos, pode-se recorrer aos prprios clientes como fonte de informao. O cliente pode ser um cliente verdadeiro ou fictcio (cliente fantasma)21.

20

Constitui mecanismos tipo colunas verticais onde se depositam fichas, geralmente com cores diferentes, correspondentes aos diferentes nveis de satisfao atribudos pelo cliente. 21 Este um mtodo que apresenta tendncia de crescimento em termos de utilizao, sobretudo em atividades comerciais, redes de franquias, planos de sade um pouco em loja de servios tendendo fortemente para servios de massa. Veja caso TAM, para maiores informaes.

143

A ETAPA DE VERIFICAO

P D

AVALIAO DA QUALIDADE DO SERVIO

QUALIDADE: TCNICA X FUNCIONAL Produto x Processo AVALIAO: PELO CLIENTE X PELO FORNECEDOR TCNICAS DE AVALIAO Indicadores (Dimenses da qualidade do Servio) Auditorias Pesquisa POSIO COMPETITIVA

Figura 29: Fase de verificao: Avaliao da qualidade do servio

6.4.3 Tcnicas de avaliao Um terceiro aspecto da avaliao da qualidade do servio, considerado medida indireta, o acompanhamento da posio competitiva da empresa, haja visto que no se espera conseguir melhoria de qualidade sem que isto se reflita na manuteno e conquista de negcios com o mercado.

6.5

A etapa de ao

A etapa de ao tem, como j dissemos, dois enfoques: reativo e proativo.

144

6.5.1 Recuperao do servio

No enfoque reativo, de nfase corretiva, estaremos considerando a Recuperao do Servio, tema rico e de importncia maior nos servios, dada a caracterstica da presena do cliente. Num certo sentido a recuperao do servio tende a estar mais forte na fase de execuo (DO) do que propriamente na ao (ACT). Isto verdade em funo da agilidade necessria em dar respostas rpidas ao cliente, quando da ocorrncia de situaes indesejadas. deteco de um problema segue-se a necessidade de ao imediata, visando eliminar qualquer incmodo advindo desta situao para o cliente. Procedimento para isto bastante til durante a prpria prestao do servio, para no deixar o cliente esperando ainda mais, se a causa do problema reside no fornecedor. Decorre da a necessidade de identificar as causas do problema, visando, sobretudo, evitar reincidncias. A anlise de causas pode se utilizar de variados mtodos dentre estes podemos citar a Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (QC Story22, sistematizada por ISHIKAWA), o mtodo de Anlise de Falhas (os cinco porqus23). Ambos so mtodos estruturados que propem o raciocnio lgico e fundamentado em fatos e dados para se adotar uma soluo consciente de que vai surtir o efeito desejado. Ambos so mtodos que demandam tempo para anlise, embora o segundo seja mais rpido, e considerado tambm mais operacional . Uma outra possibilidade para anlise de insatisfaes de clientes a Anlise dos GAPS da Qualidade de Servios, sugerido por ZEITHAML et al(1990). Notadamente os Gaps 1, 2, 3, e 424 so teis para se identificar as causas de uma possvel insatisfao por parte dos clientes esta, caso

exista, constitui o GAP 5. A correo corresponde identificao da soluo que elimine de forma definitiva a causa do problema. Alm do acompanhamento natural em qualquer episdio de correo de um problema, na prestao de servios interessante ter um processo de acompanhamento da eficcia bem como da satisfao do cliente, reforando a comunicao. Veja Figura 30.

22

Esta metodologia prope que, para resolver um problema cumpramos as etapas: identificao do problema, levantamento de dados, anlise de causas, plano de ao, ao para solucionar, verificao da eficcia da ao, padronizao da soluo caso seu efeito tenha sido satisfatrio, e concluso). 23 Mtodo simples para anlise de situao no complexas, prope que se faa a pergunta por qu tantas quantas se faam necessrias, at chegar causa do problema.

145

A ETAPA DE AO

A
ANLISE / APERFEIOAMENTO
ANLISEPARA CORREO Deteco de problema Ao imediata Anlise: MASP/Anlise de falha/ Anlise de GAPS Correo Acompanhamento Comunicao ANLISE PARA APERFEIOAMENTO Benchmarking Melhorias contnuas - Metas de melhoria Kaizen

D C

Figura 30: Fase de ao: aperfeioamento contnuo

6.5.2 Processo de Aperfeioamento

A caracterstica principal do enfoque proativo a busca da melhoria contnua da qualidade do servio, ainda que no esteja ocorrendo nveis de insatisfao. A proposio da Trilogia Juran de nunca contentar-se com o desempenho atual ele

sempre pode ser melhorado. O processo de melhoria contnua muito mais uma atitude a ser disseminada por toda a organizao do que algum mtodo possa sugerir. Assim, enumeramos trs alternativas para contribuir com esta Melhoria Contnua: benchmarking25, que se constitui basicamente de: identificar organizaes que apresentam elevado nvel de desempenho em determinado assunto ou rea de
24 25

Consulte abordagem de Zeithaml, Berry & Parasuraman no captulo 4. CAMP(1989), um dos autores que mais tm difundido o processo de benchmarking, prope que o objetivo do processo de benchmarking ser o melhor do mundo .

146

negcio

a sugesto usual de encontrar quem est fazendo melhor; estude, analise como faz, por que faz; incorpore estas prticas; e

quais so as prticas adotadas

com o tempo, supere aquele que fazia melhor;

metas de melhoria, cuja essncia ter planos que almejem sistematicamente, em todos os nveis e setores da organizao, e estabelecer ndices de desempenho superiores aos atuais. Estas metas podem ser estabelecidas a partir de percentuais em relao ao ndice alcanado; em funo do tempo prolongado em que um determinado processo permanea sem a introduo de alguma melhoria;

kaizen,

cuja essncia a adoo de trabalhos em grupo para a promoo de

pequenas melhorias, nos quais o perfil no seja de altos investimentos ou profundas transformaes, mas contnuas. Contrariamente idia da Reengenharia, o kaizen estabelece a manuteno dos ganhos alcanados e a busca do desempenho superior. Aparentemente a nfase est mais em promover um ambiente de melhoria contnua onde as pessoas estejam sempre engajadas em buscar inovaes do que propriamente no grau de melhoria alcanado.

6.6

Modelo de Referncia para a Gesto da Qualidade em Servios

A seguir apresentamos o Modelo de Referncia para a Gesto da Qualidade em Servios.

6.6.1 O Modelo de Referncia em seu formato bsico Na Figura 31 apresentamos o Modelo de Referncia para a Gesto da Qualidade em Servios, que integra os sete subsistemas, introduzidos na seo anterior, em trs grupos. O primeiro destes grupos diz respeito ao estabelecimento bsico de que servios a organizao fornece, para quem, e em que contexto isto ocorre. O segundo grupo engloba o sistema da garantia da qualidade, desde o planejamento da qualidade do

147

servio, passando pelo projeto, operao at a avaliao. Aqui estamos considerando um sistema da qualidade com enfoque proativo. A viso de um sistema da qualidade, com enfoque reativo, est contida na viso proativa. O terceiro grupo, que se constitui de um subsistema, diz respeito ao estabelecimento de mecanismos que promovam a melhoria contnua.

Modelo de Referncia para a Gesto da Qualidade em Servios

1

Estratgia do Servio

Planejamento da qualidade do servio

4

Sistema de prestao do servio

Homem

Conceito do Servio Qualidade do Servio

Projeto do Servio Sistema de Garantia da Qualidade

Mtodo 6

Recursos

Avaliao da qualidade do servio

Anlise / Aperfeioamento da qualidade do servio

Figura 31: O Modelo de Referncia para Gesto da Qualidade em Servios, sistematizado e resumido

6.6.2 O Modelo de Referncia em seu formato detalhado

Na Figura 10 temos os sete subsistemas e a integrao entre cada um dos subsistemas, vistos de forma detalhada. Em primeiro lugar vem a estratgia do servio - definies

148

bsicas sobre o que a organizao, para quem e o contexto em que isto acontece. A identificao de clientes consiste aspecto bsico para a identificao de expectativas e necessidades, de modo a caracterizar o servio(pacote e oferta ampliada), e estabelecer o foco estratgico de atuao, confrontando estratgia e conceito do servio. Com o conhecimento de expectativas e/ou necessidades dos clientes, pode-se partir para o desdobramento da qualidade do servio, e o desdobramento da funo qualidade, culminando com o projeto do servio. O sistema de prestao do servio deve ser operado com o equilbrio entre homem, recursos fsicos e mtodos de trabalho, de modo a ter seu desempenho satisfatrio. Para verificar isto, o subsistema de avaliao da qualidade do servio deve se utilizar de tcnicas e conceitos desenvolvidos desde a estratgia e conceito do servio, visando mostrar consonncia com o que foi estabelecido nos subsistemas iniciais. O subsistema de anlise/aperfeioamento da qualidade do servio deve ser utilizado com a finalidade de analisar as causas do desempenho indesejado, assim como para promover a melhoria contnua.

ESTRATGIA DE SERVIO
DIAGNSTICO / GESTO ESTRATGICA Qualidade Produtividade Mercado Tecnologia... MISSO/ VALOR/ CLIENTES Elementos bsicos da estratgia Promessa ao cliente

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO SERVIO

FUNO PLANEJAMENTO RELACIONAR CLIENTES IDENTIFICAR EXPECTATIVAS E/OU NECESSIDADES DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE Estabelecer medidas Planejar operaes

SISTEMA DE PRESTAO DO SERVIO

CARACTERIZAO DO SISTEMA OPERACIONAL GERNCIA DE PROCESSO Conceito/ Metodologias Recuperao do servio PADRONIZAO SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS Educao Treinamento Empowerment Endomarketing CULTURA ORGANIZACIONAL Liderana Aspectos da cultura da organizao Esprito de servir

PROJETO DO SERVIO O CONCEITO DO SERVIO

CARACTERIZAO DO SERVIO Pacote de servios Oferta ampliada de servios SEGMENTAO DO SERVIO Foco estratgico Segmentao de expectativas Segmentao de necessidades FUNO PROJETO ESPECIFICAO DO SERVIO ESPECIFICAO DO PROCESSO Comunicao com clientes

AVALIAO DA QUALIDADE DO SERVIO

A QUALIDADE DO SERVIO
ESTRUTURAO DA QUALIDADE DO SERVIO Qualidade: Tcnica x Funcional Dimenses da qualidade PADRES DE QUALIDADE INDICADORES DA QUALIDADE

Sistema de Garantia da Qualidade

QUALIDADE: TCNICA X FUNCIONAL Produto x Processo AVALIAO: PELO CLIENTE X PELO FORNECEDOR TCNICAS DE AVALIAO Indicadores (Dimenses da qualidade do Servio) Auditorias Pesquisa POSIO COMPETITIVA

ANLISE/ APERFEIOAMENTO
ANLISE PARA CORREO Deteco de problema Ao imediata Anlise: MASP/Anlise de falha/ Anlise de GAPS Correo / Acompanhamento / Comunicao ANLISE PARA APERFEIOAMENTO Benchmarking Melhorias contnuas - Metas de melhoria Kaizen

Figura 32: Modelo de Referncia para a Gesto da Qualidade em Servios - detalhamento.

149

7.

METODOLOGIA DE PESQUISA

7.1

Introduo

Este captulo trata da discusso sobre metodologia de pesquisa cientfica, visando fundamentar a pesquisa desenvolvida, que serve de base para concluso do doutorado. Como observa ECO (1985) a tese constitui trabalho original de pesquisa, com o qual o candidato a doutor deve demonstrar ser um estudioso capaz de fazer avanar a disciplina qual se dedica. CAMPOMAR(1991) afirma que no doutorado o indivduo deve demonstrar que, a partir da obteno do ttulo, poder ser um pesquisador independente, pois no precisar mais de um orientador. Por isto a tese de doutorado deve ter carter de ineditismo e apresentar domnio da metodologia cientfica.

Vemos assim que, na elaborao da tese de doutorado o candidato deve abordar dois pontos bsicos: qual o tema abordado, e como devo proceder para o tratamento deste tema. Em outras palavras, as duas questes so de definir qual o problema e quais os procedimentos a serem adotados para o tratamento do problema.

Sobre o tema abordado, a tese deve apresentar reviso bibliogrfica sobre a questo, e o que existe disponvel na literatura cientfica para o tratamento da situao-problema identificada na tese. No nosso caso a questo bsica : como a organizao gerencia a qualidade dos servios prestados a seus clientes? Os captulos de 1 a 6 serviram a este propsito, qual seja o de situar a situao problema e seu tratamento no contexto da literatura disponvel.

Sobre a metodologia cientfica, ela ser necessria para aprofundar a questo colocada com uma pesquisa desenvolvida sob metodologia reconhecida na comunidade cientfica. A seguir so feitas consideraes sobre metodologia de pesquisa organizacional, para introduo do encaminhamento metodolgico a ser seguido neste trabalho.

150

Em se tratando de pesquisa organizacional uma questo importante a ser colocada diz respeito cientificidade de um trabalho. Segundo ECO (1995), para alguns, uma pesquisa no cientfica se no apresentar frmulas e diagramas. O autor questiona ento como tornar cientfica uma pesquisa sobre a moral em Aristteles, ou mesmo sobre conscincia de classe de camponeses em determinada circunstncia especfica. O autor enumera ento quatro pontos bsicos que caracterizam um trabalho cientfico:

1.

O estudo deve debruar-se sobre um objeto reconhecvel e definido de tal maneira que seja reconhecvel igualmente pelos outros;

2.

O estudo deve dizer do objeto algo que ainda no foi dito, ou rever sob uma tica diferente da que j se disse;

3.

O estudo deve ser til aos demais, isto , contribui para o avano do conhecimento sobre o tema;

4.

O estudo deve fornecer elementos para a verificao e a contestao das hipteses apresentadas, e portanto, para continuidade pblica.

BRYMAN (1989), ao colocar a questo do que cientfico , afirma que o termo controverso e vago, mas de modo geral envolve a adoo de abordagem sistemtica para investigao, onde a coleta de dados e sua anlise detalhada em relao ao problema inicialmente formulado constituem requisitos mnimos.

Vemos assim que o processo de pesquisa cientfica deve se amparar em conhecimento e mtodo cientficos, para ter seus resultados validados e reconhecidos.

CAMPOMAR (1991) afirma que o mtodo cientfico , simplesmente, a forma encontrada pela sociedade para legitimar um conhecimento adquirido empiricamente, ou seja, quando um conhecimento obtido pelo mtodo cientfico, qualquer pesquisador que repita a investigao nas mesmas circunstncias, obter o mesmo resultado, desde que os mesmos cuidados sejam tomados.

151

7.2

Pesquisa quantitativa ou qualitativa

Em pesquisa cientfica, duas so as abordagens utilizadas, e determinantes do tipo de pesquisa a ser conduzida: abordagem quantitativa e qualitativa.

Os mtodos quantitativos caracterizam-se pala adoo de medidas associadas s hipteses que se quer estudar, e o tratamento estatstico destes. Na eventual ausncia de recursos, trabalha-se com inferncias a partir de amostras. Os mtodos qualitativos caracterizam-se pela ausncia de medidas, e por anlises em profundidade, obtendo-se at as percepes dos elementos pesquisados sobre os eventos de interesse. (CAMPOMAR 1991)

BRYMAN (1989) sugere a Figura 33 como representao do processo de pesquisa quantitativa:

152

A estrutura lgica do processo de pesquisa quantitativa

FASES
Teoria

PROCESSO

Deduo Hiptese Operacionalizao Observao/ coleta de dados Processamento de dados Anlise dos dados Interpretao Concluses Induo

Figura 33: A estrutura lgica do processo de pesquisa quantitativa

O modelo descrito na Figura 33: pressupe basicamente os seguintes aspectos:

1.

Hipteses contm conceitos que precisam ser medidos, para que as hipteses possam ser sistematicamente testadas;

2. 3. 4.

A operacionalizao consiste no processo de traduzir os conceitos em medidas; Estas medidas so tratadas como variveis; Os dados so ento coletados, processados e analisados, para posterior interpretao e relato de concluses.

Desde a dcada de 70 h um interesse crescente em abordagens para pesquisa tidas como qualitativa ou interpretativa . Alguns autores citam a abordagem qualitativa como mais adequada ao estudo do comportamento de pessoas (CAMPOMAR(1991); YIN(1984); BRYMAN(1989)). Outros a combatem, utilizando para isto, o argumento

153

da ausncia de quantificao de medidas, isto , a ausncia de tratamento estatstico dos fatos.

Conforme BRYMAN(1989), tentador estabelecer diferenciao entre a pesquisa qualitativa e a pesquisa quantitativa em funo da presena de quantificao. Isto constitui-se em um grande equvoco, por pelo menos dois motivos:

1.

A pesquisa qualitativa no de todo avessa quantificao de dados, e freqentemente incluem processos de contagem em suas investigaes. Similarmente, a pesquisa quantitativa utiliza s vezes, material qualitativo para suas investigaes.

2.

A pesquisa qualitativa tem sua nfase na perspectiva do indivduo a ser estudado, enquanto a pesquisa quantitativa baseia-se em modelo derivado de publicaes tericas ou de leitura sobre determinado assunto.

Por outro lado BRYMAN (1989) estabelece comparativo entre pesquisa quantitativa e qualitativa:

a nfase nas interpretaes bem menos pronunciada na pesquisa quantitativa; a pesquisa quantitativa tende a dar pouca ateno ao contexto; a pesquisa quantitativa tende a lidar menos bem com os aspectos processuais da realidade organizacional; na pesquisa quantitativa h uma rigorosa estrutura para a coleta de dados; a pesquisa quantitativa tende a usar uma nica fonte de dados. Em contrapartida, pelo fato da pesquisa qualitativa usar entrevistas e exame de documentos, pode-se colher os seguintes benefcios: coleta de dados sobre assuntos que no podem ser diretamente observados; checagem de informaes levantadas; a proximidade entre o pesquisador e a organizao contrasta fortemente com a distncia entre pesquisador e objeto existente na pesquisa quantitativa.

154

CAMPOMAR(1991) afirma que, para qualquer tipo de estudo em desenvolvimento, podero ser utilizados mtodos quantitativos ou qualitativos, sugerindo ser sempre aconselhvel fazer um trabalho seguro, com base em mtodos qualitativos, do que construir um castelo de cristal sobre alicerces de areia movedia .

7.3

Mtodos de pesquisa e tcnicas de coleta de dados

Existem diferentes termos para designar as diferentes formas de realizar uma pesquisa cientfica (projeto de pesquisa, estratgia de pesquisa, mtodo de pesquisa), bem como para designar as diferentes formas de coleta de dados (tcnica, instrumento, metodologia, mtodo). Estaremos adotando neste trabalho a terminologia mtodos de pesquisa e tcnicas de coleta de dados. Assim, relacionamos abaixo um quadro elaborado por BRYMAN(1989), que sistematiza, de maneira bastante sinttica e feliz, os principais mtodos de pesquisa e tcnicas de coleta de dados adotados em pesquisa organizacional:

Tipo de Pesquisa Experimental Levantamento (Survey) Pesquisa Qualitativa Estudo de caso Pesquisa ao interveno

Mtodo de coleta de dados Questionrios auto-administrados Entrevista estruturada Observao do participante Entrevista no-estruturada Observao estruturada Simulao Arquivos de dados

Quadro 15: Principais formas de pesquisa e mtodos de coleta de dados Os tipos de pesquisa caracterizam a orientao geral e estrutura para conduo da pesquisa, nas quais podem ser utilizadas uma ou mais das tcnicas de coleta de dados relacionadas.

155

A seguir apresentamos quadro adaptado de BRYMAN (1989) e FLEURY & NAKANO(1997), onde se prope um quadro comparativo entre os mtodos de pesquisa, a abordagem e as tcnicas de coleta de dados mais indicadas:

Mtodo de Pesquisa

Abordagem

Tcnicas de coleta de dados preferenciais Experimentos Qualquer tcnica Questionrios Entrevista estruturada Observao do participante Entrevista no-estruturada Qualquer tcnica Qualquer tcnica

Experimental Levantamento (Survey) Pesquisa Qualitativa Estudo de caso Pesquisa ao /interveno

Quantitativa Quantitativa Qualitativa Qualitativa Qualitativa

Quadro 16: Correspondncia mais forte entre pesquisa e mtodo de coleta de dados

Este quadro, juntamente com algumas das caratersticas das abordagens qualitativa e quantitativa apresentados anteriormente nos servem de indicativo para escolha do mtodo de pesquisa a ser adotado no nosso estudo, que descreveremos na seo 4.

YIN(1984) apresenta trs condies para escolha do mtodo de pesquisa a ser adotado:

o tipo de questo colocada; o grau de controle que o pesquisador tem sobre os eventos; o grau de focalizao no contemporneo como oposio a eventos histricos.

Em seguida o autor relaciona, para alguns mtodos de pesquisa relacionados ,as trs condies descritas acima e seus respectivos desdobramentos:

156

Mtodo de pesquisa

Tipo de questo de pesquisa

Requer controle sobre eventos comportamentais? Sim No No No No

Focaliza eventos contemporneos?

Experimento Survey Anlise de arquivo Histrica Estudo de caso

como, por que quem, o que, onde, quantos, quanto quem, o que, onde, quantos, quanto como, por que como, por que

Sim Sim sim/no No Sim

Quadro 17:Situaes relevantes para diferentes mtodos de pesquisa

Vemos assim, que o experimento de complexidade maior, sobretudo devido necessidade de controle sobre os eventos. A anlise de arquivos um mtodo de pesquisa ou tcnica de coleta de dados pode-se discutir se

e a pesquisa histrica no se

enquadram bem no objetivo da pesquisa que estamos desenvolvendo, pois no possuem aquela caracterstica de se traar um quadro a partir das perspectivas dos indivduos pesquisados, pois este inclui elementos subjetivos, dificilmente acessveis atravs de consulta a documentos.

7.4

Escolha do mtodo de pesquisa

Faremos a justificativa da escolha do mtodo de pesquisa com base nas colocaes dos autores mencionados na seo anterior. A questo bsica, tema do nosso estudo : como a organizao gerencia a qualidade dos servios prestados a seus clientes?

A pesquisa de campo desenvolver-se- pela investigao de como as empresas selecionadas praticam o gerenciamento da qualidade dos servios prestados. Isto sugere uma anlise exploratria, pois estaremos coletando dados sobre conceitos, procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados, decises tomadas, percepes, opinies e decises tomadas pelos indivduos pesquisados, entre outros.

157

7.4.1 Quanto s trs condies sugeridas por YIN(1984), temos: 7.4.1.1 A questo central que queremos explorar do tipo como.

7.4.1.2 A possibilidade de exercer controle sobre eventos comportamentais, embora seja um aspecto importante, necessrio e possvel quando se trata de teste de hipteses com induo e/ou orientao do pesquisador. Isto se consegue atravs de experimento ou simulao, porm estes dois mtodos so de difcil viabilizao, alm de extensos e de alienarem um fenmeno do seu contexto, pois este controlado. No nosso caso, como pretendemos explorar a forma como as organizaes esto praticando o gerenciamento da qualidade, este requisito no necessrio.

7.4.1.3 A focalizao sobre eventos contemporneos til, pois permite explorar algumas situaes, confrontando com eventuais respostas dadas pelos entrevistados. Pode-se fazer uma espcie de teste, pela observao de como a organizao age e reage a fenmenos circunstanciais.

7.4.2 Pesquisa qualitativa ou quantitativa. Temos em seguida listadas algumas caractersticas da pesquisa que pretendemos desenvolver:

7.4.2.1 A pesquisa estar considerando o contexto das organizaes, pessoas e funes analisadas;

7.4.2.2 inteno discutir e refletir com os indivduos pesquisados opinies a respeito de conceitos, eventos, decises, estratgias, etc.;

7.4.2.3 A estrutura para coleta de dados dever ter um razovel nvel de flexibilidade, com o uso de entrevistas semi-estruturadas, havendo tambm espao para uso

158

de tcnicas secundrias, e fontes variadas de dados. Conforme BRYMAN (175) estudos de caso so uma das maiores arenas para combinao de pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa. A maioria dos estudos de casos envolvem mais de um mtodo de coleta de dados, mas isto deriva da pesquisa qualitativa, que emprega usualmente duas ou mais fontes de dados;

7.4.2.4 Temos como expectativa conduzir a pesquisa com o mximo de interao entre pesquisador e organizaes analisadas.

Os quatro fatores acima conduzem abordagem qualitativa, e conforme o Quadro 16: , ficamos com trs opes: pesquisa qualitativa observao participante), estudo de caso e pesquisa ao.

7.4.3 Escolha do mtodo de pesquisa: estudo de caso.

Baseados nos argumentos expostos no tem anterior, faremos a opo pela adoo do estudo de caso como mtodo de pesquisa, utilizando como tcnica para coleta de dados central: entrevistas semi-estruturadas, e como tcnicas de apoio: entrevista noestruturada, observao e anlise de documentos.

Conforme YIN(1984) o estudo de casos uma forma de se fazer pesquisa social emprica ao investigar-se um fenmeno atual dentro de seu contexto de vida-real, onde as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas e na situao em que mltiplas fontes de evidncias so usadas .

Para BRYMAN(1989) o estudo de caso parece implicar no estudo de um nico caso, mas alguns estudos consideram dois ou mais casos. Um grande nmero de estudos tem sido feito em cima de dois casos. H pelo menos duas razes para incluir um segundo caso no estudo: a generabilidade pode ser enriquecida, e o segundo caso permite anlise comparativa.

159

7.5

O planejamento da pesquisa

7.5.1 Metodologia de estudo de caso

O estudo de caso como mtodo de pesquisa, envolve uma srie de passos para sua adoo:

7.5.1.1 Definio do problema a ser estudado; 7.5.1.2 Justificativa da opo do estudo de caso como mtodo de pesquisa; 7.5.1.3 A formulao das proposies do estudo; 7.5.1.4 A definio das unidades de anlise, isto , do que venha a ser caso para o estudo; 7.5.1.5 A definio das tcnicas de coleta de dados a serem utilizadas; 7.5.1.6 O desenvolvimento de um protocolo para realizao do estudo; 7.5.1.7 A conduo do caso, propriamente dito; 7.5.1.8 A realizao das anlises; 7.5.1.9 O estabelecimento das concluses do estudo; 7.5.1.10 A confeco do relatrio final do estudo.

7.5.2 Metodologia da pesquisa.

Abaixo estaremos apresentando a adaptao, para a nossa pesquisa, do mtodo do sugerido na etapa anterior, com a descrio de cada um dos passos:

7.5.2.1 Definio do problema a ser estudado, com a justificativa da opo do estudo de caso como mtodo de pesquisa. Estes dois pontos j foram abordados no tem 4 do presente captulo.

160

7.5.2.2 A formulao das questes do caso, isto , as questes principais que serviro de rumo coleta de dados e anlises. Estamos interessados na explorao da questo bsica:

Como a organizao gerencia a qualidade dos servios prestados a seus clientes?

Como questes de apoio, baseadas no modelo de referncia sugerido, temos:

Como a organizao estabelece / estabeleceu a sua estratgia de servio?

Como a organizao define / definiu o conceito de servio?

Como a organizao planeja a qualidade dos servios a serem prestados?

Como a organizao projeta os servios a serem prestados?

Como a organizao sistematiza a prestao dos servios? Como a organizao padroniza os servios a serem prestados? Como o fator humano influencia a qualidade dos servios prestados pela organizao? Como feito o gerenciamento/ envolvimento/ participao das pessoas na qualidade do servio? De que forma aspectos da cultura da organizao influenciam a qualidade dos servios?

161

Como a organizao avalia a qualidade dos servios prestados?

Como a organizao analisa os problemas de qualidade dos servios prestados? Quais os mecanismos de correo? E de aperfeioamento?

7.5.2.3 A definio das unidades de anlise. Aqui deve-se fazer a opo entre tratar de casos com abrangncia global (holstico) ou de abrangncia restrita (embedded). A definio das unidades de anlise. Aqui deve-se fazer a opo entre tratar de casos com abrangncia global (holstico) ou de abrangncia restrita (embedded). O estudo holstico recomendado quando no se consegue identificar subunidades. Neste caso o pesquisador conduz sua pesquisa num nvel mais

superficial, deixando de observar aspectos operacionais. O estudo embedded focaliza aspectos especficos do caso. recomendado quando existam mltiplas unidades de anlise. Existe o risco de no se fazer anlise do todo. No nosso estudo estaremos adotando a opo embedded, pois pretendemos desenvolver anlise a partir do modelo de referncia proposto, que se constitui de 7 subsistemas (Veja protocolo, no Anexo I), e no conseguimos encontrar organizaes do setor de servios que atendam demanda do modelo de referncia em sua plenitude. Em cada caso selecionado, ser colocada justificativa da opo, que torna a opo pelo embedded mais clara.

7.5.2.4 Definio das tcnicas de coleta de dados a serem utilizadas, para coleta de evidncias. Como j descrito no tem 4 deste captulo, estaremos utilizando como tcnica central para coleta de dados: entrevistas semi-estruturadas, e como tcnicas de apoio: entrevista no-estruturada, observao e anlise de

documentos. Por entrevista semi-estruturada entendemos a entrevista realizada a partir de um roteiro pr-elaborado, porm sem seguir rigidamente a estrutura e seqncia de um questionrio pr-montado. O objetivo cobrir todo o roteiro pr-elaborado com flexibilidade e informalidade na conduo, para deixar os entrevistados mais vontade, possibilitando assim mais qualidade nas respostas.

162

A justificativa pelas tcnicas alternativas prende-se ao fato de estas poderem complementar alguns aspectos levantados nas entrevistas semi-estruturadas, e mesmo para viabilizar o levantamento de algumas evidncias no totalmente identificveis pela entrevista semi-estruturada.

7.5.2.5 A preparao de um protocolo para realizao do estudo. Neste protocolo devem constar: viso geral do estudo, procedimentos s serem seguidos, questes do estudo, e um guia para relato do estudo. O objetivo de um protocolo de estudo de caso de dar maior consistncia aos processos de coleta de dados, uniformizando os procedimentos a serem adotados. Isto aumenta a confiabilidade da pesquisa. Conforme YIN (1984) o cerne do protocolo um conjunto de questes substantivas refletindo a investigao a ser realizada. As questes de um estudo de caso apresentam duas caratersticas bsicas: so colocadas para o pesquisador. Servem mais como lembrana (roteiro) dos assuntos a serem pesquisados; cada questo deve ser acompanhada de um conjunto de provveis fontes de evidncias. Estas podem incluir entrevistados, documentos ou observaes.

7.5.2.6 A realizao do levantamento de evidncias, utilizando as tcnicas descritas no tem anterior. Este levantamento deve ocorrer conforme proposto no protocolo;

7.5.2.7 A realizao das anlises partir das evidncias coletadas. importante registrar que esta etapa pode ser realizada concomitantemente fase de coleta de dados, pois isto pode servir inclusive como forma de aumentar a validade da pesquisa;

7.5.2.8 O estabelecimento das concluses do estudo;

7.5.2.9 A confeco do relatrio final do estudo.

163

8.

ESTUDO DE CASOS - RELATO

Neste captulo sero relatados resultados da pesquisa de campo. Por resultados da pesquisa de campo estamos tratando as observaes levantadas atravs de entrevistas, anlise de documentos e registros, e observaes de eventos. O contedo dos relatos colocados a seguir se originou em afirmaes, registros coletados, documentos pesquisados, sendo todos formas de evidncias. As evidncias foram sempre coletadas e registradas pelo pesquisador, para posterior transcrio, salvo alguns documentos que no exigiam confidencialidade, e que pudessem ser movimentados externamente sem maiores preocupaes. Assim, em todo o texto seguinte os comentrios sobre o que a organizao objeto do estudo realiza, ou deixa de realizar, so fruto de evidncias obtidas junto organizao. Quando conveniente, algumas afirmaes literalmente transcritas, esto colocadas entre aspas.

8.1

Caso 1: o caso do BankBoston

8.1.1

Caracterizao da empresa

8.1.1.1 Nome: BankBoston (antigo Banco de Boston), rea de Mercado de Capitais, localizado em So Paulo SP 8.1.1.2 Ramo de atuao: financeiro (Mercado de capitais) 8.1.1.3 Servios oferecidos: custdia internacional 8.1.1.4 rea de atuao: internacional 8.1.1.5 Histrico breve: O BankBoston chegou ao Brasil em 1947, inaugurando sua primeira agncia no Rio de Janeiro, ento capital federal. Tem hoje sua Administrao Central localizada em So Paulo. Desde o incio de suas atividades no pas, implantou uma forma diferenciada e personalizada de melhor atender seus clientes. Hoje, 36 agncias distribuem-se pelas principais cidades brasileiras. Presente em 24 pases, tem aproximadamente 18 mil funcionrios e possui ativos totais no montante de US$ 64,8 bilhes. No Brasil, o segundo maior banco de capital estrangeiro - posio que conquistou a partir da metade da dcada de 80 -, com ativos que superam US$ 5,5 bilhes. O BankBoston Brasil foi o primeiro banco da Amrica Latina a obter a

164

certificao ISO 9002 (para o servio de custdia internacional) e foi indicado pela revista Global Custodian Magazine como o melhor prestador de servios de investimentos estrangeiros no Brasil, no ano de 1995.

8.1.2

Justificativa da escolha

8.1.2.1 Critrio utilizado: esta organizao foi escolhida em funo da implantao do sistema da qualidade e a conseqente certificao ISO 9002. O subsistema de interesse para nosso estudo so o sistema de prestao do servio e avaliao da qualidade do servio. 8.1.2.2 Definio das unidades de anlise: O caso se caracteriza como embedded. O foco principal no caso so os subsistemas sistema de prestao do servio, avaliao da qualidade do servio. e anlise/ aperfeioamento da qualidade do servio. 8.1.2.3 Contato com organizao: o contato com a organizao foi viabilizado atravs do coordenador da qualidade do Banco, que de maneira bastante franca e aberta, disponibilizou o acesso organizao para a realizao da pesquisa. 8.1.2.4 Formalizao da pesquisa. Os representantes da empresa no consideraram necessria a formalizao documental, para a realizao da pesquisa.

8.1.3

Pontos bsicos

8.1.3.1 Contexto: o objeto de nosso estudo no o banco em sua totalidade, mas sim a rea de mercado de capitais, notadamente o servio de custdia internacional. Naturalmente algumas questes sero colocadas de forma mais global em termos da organizao, dado que no se pode dissociar uma coisa da outra. A rea de mercado de capitais tem os seguintes relacionamentos:

rgos externos: Banco Central, CVM, BOVESPA, BM&F, BVRJ, Corretoras, Bancos e clientes; reas de negcio: investimentos, private banking, personal banking, fiduciria;

165

demais reas do banco (unidades): agncias, instituies financeiras, RH, compras, tcnica, finanas, auditoria, fiscal, legal, informaes gerenciais; operaes (Mercado de capitais): produo, finanas, produtos & servios, ICS international customer service.

Um aspecto bastante forte do processo a regulamentao forte, sobretudo dos aspectos legais das operaes (normas BC, CVM, BOVESPA, BM&F, BVRJ). Outra caracterstica do setor bancrio a presena de auditorias. A rea de MC (mercado de capitais) passa por auditorias fiscal, do Banco Central, Bovespa, CVM, do prprio banco, da matriz do prprio banco. Sendo assim a prtica de auditorias algo comum na organizao. MC26 conta com 63 pessoas, sendo 58 funcionrios e 5 estagirios. Em fevereiro de 1995 o servio de custdia internacional foi certificado de acordo com a ISO 9002, tornando o Banco de Boston o primeiro banco na Amrica do Sul a obter o certificado ISO 9002.

8.1.3.2 Restries / limitaes: as observaes sobre esta caso restringem-se aos subsistemas relacionados no tem 2.2. (sistema de prestao do servio, avaliao da qualidade do servio, e anlise/aperfeioamento da qualidade do servio). O sistema da qualidade foi certificado de acordo com a norma ISO 9002, no abrangendo com isto o requisito Controle de Projetos .

8.1.4

Coleta de dados

8.1.4.1 Perodo: julho de 1995 a julho de 1996. 8.1.4.2 Observaes sobre coleta de dados: o acesso s instalaes e pessoal foi bastante facilitado. Houve acesso a documentos e registros internos. Como ponto alto pode-se observar a disposio de todos os entrevistados em auxiliar o pesquisador. Houve, por parte do pesquisador, o compromisso de no divulgao dos dados a que tivesse acesso, e cuja divulgao a empresa julgasse no oportuna.

166

8.1.4.3 Entrevistas e entrevistados: foram realizadas 10 visitas, com durao variando de 1,5 a 4 hs (trs visitas tiveram durao de 8 hs), onde foram contatados e entrevistados diversos funcionrios, desde o nvel gerencial at o nvel operacional. 8.1.4.4 Reviso de documentos bsicos: foram acessados os seguintes materiais como fonte de consulta: material de divulgao interna e externa, pgina da internet, revistas, informativos internos, manual da qualidade, normas de procedimentos do sistema da qualidade, rotinas de trabalhos do sistema da qualidade, plano de treinamento anual, registros da qualidade e outros registros.

8.1.5

Como atende s questes secundrias

8.1.5.1 Subsistemas de foco principal 8.1.5.1.1 Sistema de prestao do servio

Caracterizao do sistema operacional:

O servio na rea de MC altamente personalizado, havendo, para servios externos, uma definio de qual funcionrio atende determinado cliente, s vezes selecionado em funo do idioma utilizado para comunicao ou mesmo por razes de empatia com o cliente. Isto s no cumprido em situaes de ausncia ou afastamento temporrio. H, por fora da prpria diretriz do banco, uma preocupao forte com o atendimento personalizado. A estrutura de sistemas disponibilizada pela organizao foi apontada como insuficiente, havendo por isto necessidade de mais pessoas nos processos. Nosso principal concorrente tem um sistema interligado mundialmente, enquanto ns no dispomos disto, tendo que nos desdobrar para fazer as coisas acontecerem. Apesar disto, no podemos deixar de reconhecer os avanos que temos tido .

26

A partir daqui estaremos adotando a terminologia MC sempre que nos referirmos rea de Mercado de Capitais do Banco de Boston.

167

Gerncia de processos:

Existe na organizao entendimento e utilizao do conceito e metodologias de gerenciamento de processos de forma quase sistemtica. Por ocasio do estabelecimento do sistema da qualidade baseado na norma ISO 9002, dada a dificuldade de adoo de procedimentos usualmente utilizados para atender os requisitos da norma, recorreu-se gerncia de processos, fato este que auxiliou bastante a implantao do sistema. Os processos foram mapeados, com a conseqente elaborao de fluxogramas e descrio de procedimentos, onde so identificados pontos de controle, sendo a anlise de risco uma caracterstica forte em servios financeiros.

Sobre o conceito de Momentos da Verdade, um membro da coordenao da qualidade chegou a afirmar que pode ser conhecido por algumas pessoas, mas no trabalhado de forma sistemtica na organizao . Constatamos que o pessoal da rea de MC no conhece o termo Momentos da Verdade (MdV)27 como conceito da gerncia de servios, mas sim pelo uso popular de hora da verdade como evento crtico para o desempenho de algum. A metodologia de diagramao do fluxo de processo de servios (blueprint) no conhecida nem utilizada. Interessante observar que nos fluxogramas elaborados aparecem as expresses front-office e back-office, mas no so utilizadas como forma de associar linha de visibilidade sugerida no diagrama de fluxo de processo do ciclo de servio. o fluxograma no desenhado a partir

Por outro lado, o BankBoston incentiva de forma bastante forte a busca da identificao de necessidades e expectativas do cliente: a expresso know your customer bastante difundida na cultura BKB28 . O padro BKB de atendimento reforado nos treinamentos (cursos de 2 dias para o pessoal de atendimento, que aborda aspectos da venda, atendimento telefnico, etc.)

27 28

Adotaremos a sigla MdV, para nos referirmos a Momentos da Verdade. A expresso BKB deriva de Bank of Boston, e utilizada internamente em linguagem usual.

168

J na rea de MC, o contato com os clientes pouco enfatizado nos procedimentos estes so muito mais voltados para o processo interno, ficando a qualidade do contato dependente do treinamento de 2 dias e da capacidade de cada um.

Quanto recuperao do servio, o BankBoston no tem uma orientao especfica e diferente do simples fato de ter que corrigir uma eventual falha. Na rea de MC h um entendimento de que se ocorrem falhas, elas so detectadas internamente, pois as contas tm que bater antes do processo ir adiante e sair do banco . A poltica para o tratamento de ocorrncia de falhas prev as etapas: identificao, anlise de impacto quanto a custo, credibilidade do produto, qualidade do produto e

expectativa do cliente.

Padronizao

O entendimento sobre padronizao est relacionado existncia de procedimentos e instrues de trabalho. Os aspectos subjetivos do servio no tm padronizao clara acredita-se muito no atendimento personalizado do BKB . Em termos de

execuo das tarefas, existe muito de padronizao, por fora da prpria legislao intrnseca ao setor financeiro.

Os padres no so fortes como meio de orientao do comportamento e atitude das pessoas. Nas atividades de linha-de-frente, sobretudo quanto aos aspectos subjetivos do servio, existe pouca orientao estes so reforados atravs da cultura BKB de

atendimento personalizado, disseminada tambm atravs dos treinamentos internos.

169

Conceito e adoo de sistema da qualidade

H, como j mencionado um Sistema da Qualidade em pleno funcionamento, certificado, para o servio de custdia internacional29. Questionados sobre entendimento de um Sistema da Qualidade, os entrevistados forneceram respostas que giraram em torno da sistematizao de atividades , estruturao/integrao de interfaces organizacionais visando eficincia das partes , proporcionar resultados aos clientes , ou simplesmente harmonia para

procedimentos . Uma

resposta interessante foi dada por um funcionrio, quando afirmou que a ISO veio estabelecer, de forma clara qual o papel de cada um, nos mostrando o que temos que fazer . Este mesmo funcionrio, quando indagado sobre como fazer para garantir a qualidade para o cliente, no conseguiu responder.

A deciso pela adoo de um Sistema da Qualidade baseado na norma ISO 9002 teve motivaes gerenciais. O Sistema da Qualidade da rea de MC tem como Poltica da Qualidade:

Fornecer produtos e servios financeiros capazes de satisfazer as necessidades e expectativas dos nossos clientes , e so relacionados os objetivos:

Ser uma organizao voltada para o cliente. Temos como objetivo construir relacionamentos duradouros com nossos clientes, conhecendo suas expectativas e necessidades. Ter excelncia no atendimento aos clientes internos e externos. Cumprir sempre os compromissos assumidos, respeitar os prazos estabelecidos, ser cordial, executar criteriosamente as atividades e providenciar solues rpidas. Incentivar o trabalho em equipe. O trabalho em equipe potencializa os resultados e solues, amplia o nvel de participao, dissemina o conhecimento e melhora o relacionamento interpessoal. Buscar fazer certo da primeira vez. Isso minimiza erros, evita desperdcios, agiliza respostas e aumenta a eficincia.
29

Existiam, desde a certificao do servio de custdia internacional, planos para obteno de certificado para outros servios: cobrana, tele-atendimento, carto de crdito, que foram sendo efetivados sucessivamente.

170

Assegurar o desenvolvimento de nossos funcionrios. Incentivar o aprimoramento e a capacitao profissionais das pessoas no desempenho de suas atribuies. O processo efetivo de implantao do Sistema foi iniciado em julho de 1994, tendo sido gastos 3 meses para reorganizar o produto . A escolha da ISO 9002 deveu-se a dois fatores bsicos: primeiro por que no conhecamos o que era aquilo , e segundo por estratgia e facilidade, pois a nossa rea de projetos no est bem consolidada . Quanto escolha pelo servio de custdia internacional, era idia do banco desde o incio, trabalhar com produtos consolidados no mercado. Embora isto possa parecer contraditrio com os 3 meses para reestruturao do produto, no o , pois o entendimento de produto consolidado diz respeito ao ponto de vista do cliente30

O processo foi iniciado com a realizao de um diagnstico inicial. Houve incompatibilidade entre a equipe de assessoria externa, responsvel pelo diagnstico, sobretudo pela no familiaridade desta equipe com processos bancrios. A assessoria foi interrompida, aps o que a equipe interna optou em trabalhar com a metodologia de Gerncia de Processos, que trouxe contribuies valiosas . Em termos de manualizao de procedimentos anterior implantao, havia guias de processos (estrutura geral ilustrativa do processo), que no continham pontos de controle 1H31. riscos, nem definio clara de responsabilidades. Aps a implantao do

sistema, a estrutura da documentao passou a contar com os campos segundo 5W-

Os requisitos que provocaram maior necessidade de ajustes foram: 4.3 crtica de contrato; 4.6 inspeo e ensaios; 4.11 ensaios; 4.12 aquisio; 4.7

anlise

produto fornecido pelo cliente; 4.10

Controle de equipamentos de inspeo, medio e

situao de inspeo e ensaios; e 4.15 - Manuseio, armazenamento,

embalagem, preservao e entrega. Destas, duas chamam especial ateno: o 4.11 s

30

A rea de Mercado de capitais conta com um diretor reconhecido no setor, que migrou de outra grande instituio, para consolidar a rea no BankBoston. Embora o produto j gozasse de reconhecimento externo, havia necessidade de alguns ajustes de processos internos.

171

se aplica a equipamentos de informtica

pensamos inicialmente que no

precisaramos nos preocupar com este requisito, pois no teria aplicabilidade alguma para ns, um banco . J no 4.13, a dificuldade maior na caracterizao de produto no-conforme. , pois as no-conformidades s ocorrem durante o processo nossas

no-conformidades no chegam ao cliente . Os demais requisitos foram apontados como de ajuste bastante bom norma escolhida (4.1 Administrao; 4.2 4.8 Sistema da Qualidade; 4.5 Responsabilidade da

Controle de documentos e dados; Ao

Identificao e rastreabilidade; 4.9

Controle de processo; 4.14

corretiva e ao preventiva; 4.16

Controle de registros da qualidade; 4.17 Servios associados; e

Auditorias internas da qualidade; 4.18 - Treinamento; 4.19 4.20

Tcnicas estatsticas). natural a facilidade em relao aos requisitos 4.5 e

4.16 em processos bancrios. Chama ateno, embora no surpreenda, a identificao e rastreabilidade em processos bancrios e auditorias internas da qualidade. J em termos de treinamento, h um boa prtica no banco da realizao de treinamentos, mesmo por causa das constantes medidas econmicas. Para a implantao do Sistema da Qualidade, foram realizados os seguintes treinamentos:

Nvel hierrquico Contedo Alta Administrao: Gerncia: Conscientizao Conscientizao Sistemas da Qualidade Operacional Conscientizao Sistemas da Qualidade Auditoria interna

Carga horria

16 hs 16 hs 16 hs 16 hs 16 hs 16 hs

O nmero de pessoas envolvidas foi de: Coordenao geral: Elaborao de documentao: Operacionalizao:

3 pessoas 20 pessoas 60 pessoas

Um fato que chama ateno na implantao do Sistema da Qualidade foi o de que o grupo responsvel pela adequao e elaborao de documentao passou
31

Do ingls what, who, where, when, why e how. considerada uma metodologia para elaborao da padronizao, definindo de forma clara o que deve ser feito, por quem, onde e quando, por que e como.

172

20 finais de semana interpretando as normas e elaborando documentos (Foram elaboradas 6 verses dos documentos). Isto provocou uma aproximao muito forte entre todos ns, sendo fator de grande motivao. Alguns de ns foram se conhecer durante este perodo .

Esta necessidade de conhecer a norma foi apontada como a maior dificuldade durante a implantao. O entendimento da linguagem da norma, ajustada para manufatura, nos exigiu muita reflexo. Como amos colocar carimbo ou etiqueta de aprovado? O que eu tinha para inspecionar? canetas? lpis? apontador? At que fomos encontrando solues: tnhamos que checar as informaes na entrada do processo: confrontar as informaes vindas do cliente com as informaes vindas da corretora isto era a inspeo de recebimento que procurvamos, uau! . A segunda

maior dificuldade apontada foi quanto estruturao do sistema para bancos: a definio do escopo do sistema nos trouxe alguns cabelos brancos . Outras dificuldades apontadas foram: terminologia da norma para bancos, a no existncia de cultura para qualidade no setor bancrio. No houve resistncia, barreiras ao processo de implantao. A liderana do processo, a cargo do nosso diretor, foi muito bem conduzida, de forma bastante participativa e motivante .

Sobre a utilizao da ISO 9004-2, no se identificou no banco conhecimento da norma, nem indcios de utilizao. Uma pessoa da coordenao afirmou ter lido na elaborao de procedimentos. No muito clara, mas ajudava . Outros nada souberam dizer a respeito.

Os benefcios apontados com a implantao do Sistema da Qualidade so: Ganhos de Qualidade: procedimentos organizados, definio de responsabilidades, maior controle de riscos, conhecimento da organizao como um todo por parte dos funcionrios, domnio dos processos, treinamento, dar oportunidades para que as pessoas faam! Ganhos de produtividade: reduo de custo;Ganhos de mercado: imagem da organizao.

173

Como dificuldade trazida pelo sistema, apontado o alto nmero de revises, sobretudo devido velocidade de mudanas econmicas e informatizao (contingencial)32. Entendimento e treinamento sobre a conscincia do sistema como um todo tambm um problema .

Com relao aos requisitos especficos do sistema, seguem algumas observaes: as anlises crticas so semestrais; a aplicabilidade do requisito de aquisio prende-se mais a recursos informticos , sendo feitas verificaes no recebimento e no fornecedor; a aplicabilidade do requisito controle de produto fornecido pelo cliente diz respeito basicamente a informaes, nas seguintes formas: cautelas, recibos, facsmiles e swifts; a identificao (4.8) se d por assinaturas nos documentos transacionados, que identificam cada fase do processo. Praticamente cada procedimento tem a identificao embutida; os processos contidos no controle de processos (4.9) so: custdia internacional, cadastro, compra e venda de aes, opes e direitos de aes, operao de debntures, operao de BM&F, transferncia livre de pagamentos, movimentao de cautelas e recibos, margem, direito de subscrio, direito de dividendos, direito de bonificaes, inplit e split, cobrana de taxas de custdia e reembolso de despesas diversas, e por ltimo conciliao; as inspees e ensaios (4.10) resumem-se basicamente a conferncia de dados e informaes, contidas nos prprios procedimentos de processos; a aferio (nica) realizada aplicvel ao Sistema Guardian33; a situao de inspeo e ensaios caracterizada pela assinatura ou rubricas, significando a aprovao do processo; o requisito de manuseio, armazenagem, aplica-se guarda de cautelas e recibos em cofre; considera-se servios associados (4.19) o atendimento a clientes.

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Um trao forte do banco a cultura BKB , que combina elementos de instituio slida, tradicional, com elevado nvel de capacitao e desempenho profissional. O
32

A rea de Mercado de Capitais do BankBoston passou, aps a certificao, por implantaes e mudanas nos sistemas de informatizao. 33 Sistema informatizado de apoio s operaes.

174

BankBoston uma destas instituies multinacionais que praticam contratao de recm graduados atravs de programa de trainees, onde as pessoas transmitem uma sensao de orgulho por trabalharem aqui , como nos foi dito em mais de uma oportunidade. Na rea de MC, o diretor pratica um estilo de gerenciamento aberto, participativo, delegando autonomia, cultivando valores que promovam o talento das pessoas, e sentimentos humanos fortes .

O banco tem uma poltica forte em treinamento de pessoal. Os funcionrios tm sua evoluo, produtividade, experincias e necessidades de treinamento acompanhadas. Em termos de benefcios, o banco oferece assistncia mdica, restaurante, auxlio em cursos de graduao e ps-graduao, poltica de cargos e salrios, incentivo reciclagem de pessoal, entre outras. Em termos de endomarketing, h preocupao na organizao, mas no existe algo formalizado.

O banco incentiva e divulga fortemente a idia de empowerment atendimento diferenciado e personalizado, desde o incio de operao no Brasil. Sobre a idia ou mecanismos de auto-controle, obtivemos respostas indicando altos nveis de

delegao, empowerment, como parte da nossa prpria cultura BKB. Temos o hbito de nos cobrarmos mutuamente sobre isto. Podemos observar isto na rea de MC - dos quatro casos que estudamos, chamou ateno o fato de uma pessoa no nvel de direo, no primeiro dia de contato com o pesquisador, dedicar toda uma manh e metade da tarde para recepcionar e fazer explanao global sobre a sua rea de trabalho. Como um dos pontos bsicos para o empowerment, o diretor da rea refora as decises tomadas. O empowerment informal dito que visa satisfazer o cliente, dentro das limitaes legais e institucionais . Neste sentido h tambm um rodzio de pessoal (denominado internamente de job rotation) que foi oficializado somente em 1995.

Cultura organizacional

A organizao se pauta fortemente na tradio institucional, no fato de ter mais de 200 anos de histria, no fato de ter sido responsvel pela emisso do primeiro dlar

175

norte-americano. Trabalha a imagem do fundador James Bowdoin, como membro do primeiro grupo de capitalistas da Amrica, que tinha como lema a expresso worthy of your trust merecedor de sua confiana . O Banco costuma utilizar, em

material de divulgao, a tradio, simbolizada por mveis pesados e grandes livros do incio do sculo , ao mesmo tempo que tenta vender uma imagem de modernidade tecnolgica , pela imagem de equipamentos e instalaes modernas, vivida nos dias atuais. Divulga-se como o maior banco da regio da Nova Inglaterra, nos Estados Unidos, e um dos vinte maiores bancos norte-americanos.

Utiliza como elementos formadores da sua cultura o termo clube para denominar a associao de funcionrios. Um dos clubes existentes formado pela gerncia e diretoria, que tm acesso exclusivo a determinado tipo de restaurante. Neste restaurante h um fato interessante o cliente calcula a sua prpria conta, e a paga.

Este procedimento contribui para disseminar algo a idia de confiana.

Em termos de ambiente de trabalho, exigida a utilizao de roupa formal (palet e gravata) , tendo sido liberada a utilizao de trajes comuns s sextas-feiras (casual day), conceito muito utilizado atualmente.

Um elemento difundido como cultura BKB a expresso know your customer , no sentido de motivar o funcionrio a procurar entender a necessidade especfica do sei cliente, e atend-lo da melhor forma possvel. Esta expresso tem relao com o atendimento personalizado preconizado pela organizao. Uma afirmao nos chamou ateno: somos um banco taylor-made34, pois o cliente sempre atendido. Se o cliente vai ao banco A ou B, e este no tem determinado tipo de operao dentre os seus procedimentos, ele simplesmente no atende ao cliente. Aqui no, ns damos um jeito de fazer acontecer .

34

Expresso utilizada para descrever um tipo de atendimento altamente personalizado sob medida , totalmente ajustado s necessidades especficas do cliente.

176

Sobre Servir , h um entendimento de que servir est mais para atender ao problema especfico que o cliente tem ao mesmo tempo em que o banco se define como um banco de relacionamento .

8.1.5.1.2 Avaliao da qualidade do servio

Alm dos indicadores sobre resultados financeiros, mercado, produtividade, o banco realiza avaliaes atravs de customer round table35 (trata-se de reunies realizadas sistematicamente com grupos de clientes para verificar nvel de satisfao). A rea de MC pratica um sistema semelhante ao customer round table, que so as conferncias semanais com clientes, para levantar problemas ocorridos. A partir destas reunies so tomadas aes para providenciar solues aos problemas levantados.

Existem indicadores acompanhados sistematicamente pela rea de MC. Estes se dividem em quatro grupos: desempenho, qualidade, produtos; e custos referentes a Mercado de Capitais. Entre os indicadores da Qualidade esto: produtos no

conformes, origem dos produtos no-conformes, atendimentos a pedidos de pesquisas36, tempo de resposta para pedidos de pesquisas, e participao de mercado. So todos indicadores das operaes, levantados internamente. No h, na rea de MC, um levantamento sistemtico da satisfao do cliente, alm do feedback dirio - informal do cliente.

Um outro mecanismo utilizado para avaliao a revista Global Custodian Magazine, edio reconhecida internacionalmente nos servios de custdia. O levantamento realizado por esta publicao realizado junto a clientes no mundo, e o resultado divulgado sem qualquer interferncia de instituies quaisquer.

As ferramentas utilizadas para avaliao so: grfico de acompanhamento, grficos de barras. A rea de Garantia da Qualidade responsvel pelo processamento dos
35

A rea de MC no pratica customer round table.

177

dados financeiros, coletados pelas prprias reas. Estes dados so repassados s reas e aos clientes, mensalmente.

8.1.5.1.3 Anlise/ aperfeioamento da qualidade do servio

As reunies chamadas conferncia semanal , realizadas com clientes servem para levantar problemas ocorridos. A partir destas so tomadas aes para correo dos problemas, sem a utilizao porm, de mtodos sistematizados que possam atravs da padronizao de solues adotadas evitar a reincidncia de situaes indesejadas. O que h de mais prximo adoo do requisito aes corretivas do Sistema da Qualidade, que evidencia a ocorrncia de problemas e mesmo reclamaes de clientes, mas estas reunies no esto sendo consideradas no Sistema da Qualidade. No so utilizadas ferramentas ou mtodos mais sistematizados para o tratamento de problemas.

Em termos de aperfeioamento contnuo no existem atividades sistemticas. So realizadas algumas consultas a indicadores sobre desempenho de concorrentes ou instituies similares, principalmente em termos de volume de negcios, mas no se pode afirmar que seja sistemtico, tal qual um processo de benchmarking, por exemplo. Isto no significa que no sejam introduzidas melhorias nos processos estas o so, porm no sistematicamente.

36

Estas so pesquisas de dados antigos, solicitadas por clientes, para realizar eventuais consultas. Este servio tambm realizado pela rea de MC.

178

8.2

Caso 2: o caso do hotel LE CANARD

8.2.1 Caracterizao da empresa 8.2.1.1 Nome: Hotis LE CANARD, localizado em Lages SC 8.2.1.2 Ramo de atuao: hotelaria 8.2.1.3 Servios oferecidos: hospedagem e centro de convenes 8.2.1.4 rea de atuao / geogrfica: Lages cidades estados. 8.2.1.5 Histrico breve: o hotel em estudo faz parte de um projeto da ENGEPASA, empresa que atua no ramo de construo e produo de edificaes prfabricadas. A ENGEPASA identificou uma oportunidade de utilizar seu knowhow na produo de pr-fabricados para a produo de hotis padronizados, a serem implantados e mantidos em funcionamento atravs de sistema de franquia. A primeira unidade, implantada em Lages junho de 1995. SC, iniciou seu funcionamento em SC. H inteno de expanso para outras

8.2.2 Justificativa da escolha

8.2.2.1 Critrio utilizado: esta organizao foi escolhida em funo de sua proposta de estratgia e conceito de servio muito bem formulados e segmentados, e um sistema de operaes planejado conforme a estratgia e conceito estebelecidos. Este pesquisador teve contato atravs de visita e hospedagem nos hotis FORMULE 1, da rede Accor, em pases da Europa, no ano de 1993. Em setembro de 1995, soubemos da existncia de hotel similar no nosso pas. No ms de setembro daquele ano, tivemos oportunidade de visitar o hotel, quando pudemos constatar a efetiva implantao de um Formule 1 abrasileirado . Mantivemos contato sobre a possibilidade de desenvolvimento de estudo de caso, iniciado em novembro de 1995. 8.2.2.2 Definio das unidades de anlise: O caso se caracteriza como embedded, isto , no tem abrangncia global - holstica. O foco principal no caso so os subsistemas estratgia do servio e conceito/ qualidade do servio. Foram

179

observados tambm alguns aspectos bsicos dos subsistemas sistema de prestao do servio, avaliao da qualidade do servio e anlise/ A estes denominamos de foco

aperfeioamento da qualidade do servio. auxiliar.

8.2.2.3 Contato com organizao: o contato com a organizao foi viabilizado atravs da gerente do hotel, que disponibilizou os recursos e acesso ao hotel para a realizao da pesquisa. 8.2.2.4 Formalizao da pesquisa. Os representantes da empresa no consideraram necessria a formalizao documental, para a realizao da pesquisa.

8.2.3 Pontos bsicos

8.2.3.1 Contexto: trata-se de um hotel pertencente a um grupo com tradio na rea de construo a ENGEPASA. Esta empresa expandiu bastante sua atuao em

funo do projeto CIAC (Centro Integrado de Ateno Criana e ao Adolescente) do governo Collor. Com a descontinuao do programa, a capacidade instalada ficou ociosa. Uma das oportunidades identificadas foi a produo de hotis padronizados a serem operados atravs de sistema de franquia, interligados entre si por sistemas de comunicao. O hotel, objeto de nosso estudo, a primeira destas unidades, localizado no municpio de Lages SC, que conta com 77 apartamentos, num prdio de trs pavimentos, alm de um salo para realizao de eventos. Conta com 17 funcionrios. A caracterstica bsica deste hotel oferecer aos seus clientes servios essenciais. Assim, o hotel oferece os seguintes servios: hospedagem, caf da manh, lavanderia terceirizada, estacionamento, espao para reunies/ convenes, lanchonete. Outros servios, considerados acessrios (ou mesmo suprfluos) no so oferecidos pelo hotel: esportes, diverso, servios pessoais (sauna, salo de beleza, servios de lazer, auxlios (carregador de mala, manobrista, servio de quarto). Com isto, o hotel divulga a sua proposta como um hotel onde se paga pelo essencial, o conforto . A estratgia e o conceito de servios so bem estabelecidos, inclusive desde a fase de projeto e construo o hotel conta com

trs pavimentos, no necessitando assim de elevadores. O fato de no oferecer

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certos servios reduz a necessidade de pessoas para operacionalizar o hotel. As instalaes so construdas de forma a facilitar servios de manuteno, sem inclusive ser necessrio entrar nos apartamentos, importunando hspedes. Com isto o hotel consegue praticar preos mais atrativos, de cerca de 30 a 40% mais baixos que hotis que ofeream servios similares. Iniciou operao em junho de 1995 com diria de R$ 32,00, estando em maio de 1997 praticando dirias de R$ 42,00. Aps 9 meses de sua inaugurao, a concorrncia local reduziu os preos em cerca de 40%, igualando aos preos do LE CANARD. J em setembro de 1996 os demais hotis da cidade haviam voltado a praticar dirias em torno de R$ 65,00. O LE CANARD, na verdade, veio a preencher uma lacuna em termos de hotelaria no Brasil: normalmente, se procuramos nos hospedar em hotis com preo mais acessveis, no encontramos opes com relativo conforto, higiene e segurana. Se o cliente prioriza estes atributos, ele normalmente tem que recorrer a hotis luxuosos, e que praticam preos relativamente elevados. O LE CANARD se prope a oferecer conforto, higiene e segurana a preos acessveis.

8.2.3.2 Restries / limitaes: as observaes sobre esta caso restringem-se aos subsistemas relacionados no tem 2.2., sendo que destes os dois ltimos (sistema de prestao do servio e avaliao da qualidade do servio) foram analisados parcialmente.

8.2.4 Coleta de dados 8.2.4.1 Perodo: novembro de 1995 a maio de 1997. 8.2.4.2 Observaes sobre coleta de dados: o acesso s instalaes e pessoal foi bastante facilitado. Houve acesso a documentos e registros internos. Como ponto alto pode-se observar a disposio de todos os entrevistados em auxiliar o pesquisador. Houve, por parte do pesquisador, o compromisso de no divulgao dos dados a que tivesse acesso, e cuja divulgao a empresa julgasse no oportuna. 8.2.4.3 Entrevistas e entrevistados: foram realizadas 07 visitas, com durao variando de 3 a 4 hs (duas visitas tiverem durao de 8 hs), onde foram contatados e

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entrevistados diversos funcionrios, desde o nvel gerencial at o nvel operacional. 8.2.4.4 Reviso de documentos bsicos: foram acessados os seguintes materiais como fonte de consulta: material de divulgao interna e externa, fita de vdeo, e registros.

8.2.5 Como atende s questes secundrias

8.2.5.1 Subsistemas de foco principal

8.2.5.1.1 Estratgia do servio

O hotel LE CANARD foi concebido visando atender um tipo de cliente: hspedes freqentes de curta permanncia. Isto acaba no sendo conhecimento de todos os funcionrios. O que eles respondem : este um hotel diferente, sem alguns servios que outros oferecem . No incio da operao, a mdia de dirias por hspede girava em torno de 2,5 a 3. Em setembro de 1996 este parmetro j se aproximava de 1 diria/hspede. Isto tem a ver com a necessidade de agilidade para realizao de negcios. Isto tende a diminui o tempo de permanncia. Assim o LE CANARD mostra sintonia com o mercado atual.

Ao longo do tempo o hotel tem, de forma no sistemtica, procurado e efetivado algumas medidas visando atender determinadas expectativas dos clientes. As necessidades, entendidas como o conjunto de funes que o hotel visa satisfazer, no tm tido alteraes ao longo do tempo, ou se o tm, no tm provocado alteraes no conceito de servios estabelecido. J em relao a certas expectativas, o hotel atende, desde que no comprometam o conceito de servio adotado: o servio de quarto , informalmente, prestado, refeies so hoje oferecidas, de forma terceirizada, e lavanderia passou a ser um servio tambm prestado37. Estas

37

Dentro da proposta inicial do LE CANARD, os servios de quarto, refeies e lavanderia no faziam parte do conceito de servio ofertado aos clientes

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expectativas tm sido identificadas atravs dos questionrios de avaliao aplicados pelo hotel.

LE CANARD no tem misso formalmente estabelecida, mas a sua proposta de valor proporcionado ao cliente bem clara, inclusive em termos de publicidade um hotel que oferece o essencial, o conforto. Isto no formalizado como a promessa ao cliente, mas se encaixa bem como tal. Uma das repostas de clientes, em questionrio de avaliao do servio, evidencia isto, quando este classificou o LE CANARD como um hotel na medida exata . O hotel no tem, entretanto uma estratgia estabelecida com a utilizao de critrios competitivos, de forma metodolgica.

E esta sensao de servio adequado confunde-se, na viso de clientes, com qualidade superior, reconhecida at por experientes clientes de hotelaria, conforme o jornalista Alexandre Garcia afirma em crnica de maro de 199638: Em Lages, fiquei num hotel com conforto de cinco estrelas, igual aos que costumo ficar no Primeiro Mundo, por preo igual ou mais barato: diria de R$ 32,00 com caf da manh. Funcionrios treinados como de Primeiro Mundo e com uma excelncia de instalaes dificilmente superada pelos melhores hotis do Pas. Segredo: produtividade, eficincia, funcionalidade. Ausncia de desperdcio: o hspede no paga por luxo nem por suprfluo.

No existe no hotel uma estrutura gerencial que pratique planejamento. A gerncia tem uma atuao mais voltada para o fazer acontecer . H sim, um processo de busca de mercados e oportunidades, por parte do grupo controlador (ENGEPASA). Em termos de concorrncia, segundo a prpria gerncia, os demais hotis locais so concorrentes tradicionais por serem hotis, no concorrendo com a proposta do LE CANARD . Em termos de competitividade, o LE CANARD tem elevada produtividade calculada em nmero de apartamentos operados por nmero de pessoas, pois conta com 18 funcionrios para 77 apartamentos, quando a relao em hotis (na regio) de aproximadamente 1 funcionrio para cada apartamento. Em
38

Correio LAGEANO, maro de 1996.

183

termos de qualidade, no se pode fazer comparaes, pela inexistncia de dados sobre a concorrncia, apesar das avaliaes realizadas pelo LE CANARD acusarem ndices bastante satisfatrios. Em termos tecnolgicos, o forte do hotel a tecnologia gerencial, em termos de estratgia e conceito do servio, e a tecnologia de construo: projeto, sistema de construo pr-fabricada, com paredes dispondo de isolamento acstico, tubulao hidrulica, eltrica e sanitria colocadas externamente aos apartamentos, facilitando acesso ao pessoal de manuteno, sistema de desligamento automtico de energia nos apartamentos.

8.2.5.1.2 Conceito/ qualidade do servio

Sobre o conceito de servio na organizao, no se pode dizer que haja uma idia homognea. Com funcionrios entrevistados obtivemos respostas do tipo: servio

o que cada um tem que fazer, o trabalho de cada um . J em se pensando no negcio, pela prpria proposta do hotel, o hotel tem como premissa sobre servio a criao de valor para o cliente . No mnimo, este valor tem a ver com a relao custo-benefcio proporcionada pelo LE CANARD.

O pacote de servios uma conceituao desconhecida na organizao. Tivemos a oportunidade de elaborar o pacote de servios oferecidos pelo LE CANARD, juntamente com funcionrios, que pode ser visto no Quadro 18.

A oferta ampliada de servios tambm no uma conceituao formalmente conhecida no LE CANARD. Os servios so classificados segundo a estrutura sugerida, mas no h um efetivo gerenciamento de acordo com o esquema. No se pode dizer que o hotel utilizou o modelo como referncia. A sua estratgia de concentrar esforo no servio central clara, embora efetivado de forma no sistemtica. Desenvolvemos, juntamente com equipe interna, a caracterizao da oferta ampliada de servios para o LE CANARD, vista no Quadro 19:.

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INSTALAES DE APOIO
Recursos fsicos, instalaes e equipamentos necessrios prestao do servio

BENS FACILITADORES
Materiais consumidos, adquiridos ou fornecidos ao consumidor do servio

______________________________
Edifcio; Instalaes eltrica, hidrulica, sanitria e de comunicaes. Moblia e equipamentos de comunicao; Equipamentos (comunicao, cozinha montagem de refeies, computacionais, quarto - TV, mesa, camas, condicionadores de ar) Circuito interno de TV e vdeo rea de estacionamento; Salo de convenes. SERVIOS EXPLCITOS
Benefcios prontamente percebidos, considerados caractersticas essenciais do servio

______________________________
Caf da manh; Material informativo; Alimentos e bebidas (Caf da manh e lanches rpidos; Material de expediente; gua; Material de limpeza e higiene;

SERVIOS IMPLCITOS
Benefcios psicolgicos ou caractersticas acessrias do servio

______________________________
Hospedagem; Servio de caf da manh; Eventos (Convenes, reunies); Servio de estacionamento; Lavanderia (inicialmente no era oferecido); Servio da camareira; Servio de reservas; Servios de comunicao.

____________________________________
Segurana; Conforto;

Quadro 18: O pacote de servios do LE CANARD

SERVIO CENTRAL Servio Central

Servio essencial. Motivo da procura por parte do cliente.

SERVIOS ACESSRIOS Servios complementares Servios suplementares

Possibilitam o uso do servio central. Sem estes, geralmente no se consegue fazer uso do servio central. Aumentam valor ou tm finalidade de diferenciao.

Hospedagem c/ caf da manh

Estacionamento Cofre & Banheiro social Loja Refeies rpidas Comunicao (Fax, telefone, internet) Lavanderia; Servio de reservas;

Eventos (Convenes, reunies); Servios de comunicao.

Quadro 19:A oferta ampliada de servios do LE CANARD

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Foi apontado como elemento de diferenciao o nvel de qualidade alcanado pelo servio central em relao ao preo cobrado. Outro aspecto apontado como diferenciador do LE CANARD em relao concorrncia local a existncia do centro de convenes39, dado que na cidade no existia espao semelhante ao que foi disponibilizado pelo hotel. Outro elemento de diferenciao diz respeito padronizao do sistema LE CANARD, com uma rede de hotis em diversas cidades operando em sistema de franquia, que por enquanto no est implantado, pois como afirma a direo queremos ser o McDonald s da hotelaria. Onde quer que o cliente esteja, sempre vai encontrar um LE CANARD com servios cinco estrelas ao preo de uma estrela . Um ponto levantado por clientes, em fichas de avaliao, foi a poltica de preos transparente praticada pelo LE CANARD. Isto se justifica pelo fato de que a diria cobrada pelo hotel clara e estvel no pratica

descontos. Se o hspede pretende ter permanncia maior, no h descontos em funo deste prolongamento. Em reunies com administrao de hotis da regio, por ocasio de eventos regionais com aumento da demanda, o LE CANARD criticado pois no acompanha os demais hotis na majorao de preos .

Sobre o conceito de qualidade, as respostas obtidas giram em torno de duas vises: uma primeira que relaciona a qualidade relao custo-benefcio proporcionada aos clientes, e uma segunda idia que relaciona a qualidade ao servio enxuto

oferecido elo LE CANARD, isto , na direo de adequao ao uso sugerido por Juran. J a organizao tenta disseminar uma idia de qualidade mais voltada para conformidade, ou seja, a execuo de um servios sem falhas. As dimenses da qualidade, sugeridas por Berry et al, ou outra proposta semelhante, no so conhecidas na organizao.

Em relao ao entendimento e medio da qualidade junto aos clientes, o LE CANARD acredita conhecer bem o que seja qualidade, do ponto de vista de seus clientes algo associado relao custo-benefcio, e servio sem erros - embora no

se faa pesquisa sistemtica para isto. Em termos de tcnica utilizada para auxiliar

39

Na verdade uma sala ampla, com capacidade para 150 pessoas, que pode ser adaptada e dividida em salas menores.

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no gerenciamento da qualidade, foi apontada a manualizao de procedimentos . Isto se torna ainda mais importante na medida em que a rede de hotis for sendo implantada, afinal a padronizao fundamental para a manuteno de um padro de servio em diferentes localidades. A qualidade do servio desdobrada em alguns indicadores, que sero discutidos no subsistema de avaliao da qualidade do servio. So utilizados alguns indicadores da qualidade do servio

Sobre a qualidade ser considerada como elemento da estratgia de servio da organizao, no h muita clareza a respeito, dado que o conceito predominante de qualidade do servio executado sem erros. J no sentido de relao custobenefcio, a qualidade pode ser considerada como totalmente introduzida na estratgia de servio.

8.2.5.2 Subsistemas de foco auxiliar

8.2.5.2.1 Sistema de prestao do servio

Sistema operacional

O sistema operacional do LE CANARD caracteriza-se por servios de hotelaria com nfase na simplicidade e funcionalidade. Os processos que envolvem mais pessoal so: recepo, sistema de reservas e cobrana operado atravs de computadores - 5 pessoas executam todas estas atividades, servio de limpeza (e copeira durante o caf da manh) - 7 pessoas. A cozinha na verdade no existe, pois o processo altamente simples e padronizado o caf da manh consiste, na verdade, de uma

linha de montagem, pois os alimentos so frios ou servidos prontos, como recebidos no hotel (biscoito, pes, chs, pacotes de manteiga descartveis, gelias). O nico alimento preparado a gua, que aquecida, Os demais so somente

desembalados e colocados em bandejas para serem servidos. O estacionamento disponibilizado, mas, sem manobristas, no preocupao ter pessoal para oper-lo. O restaurante trabalha com lanches/refeies rpidas prontas. Os alimentos so

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descongelados, em forno de microondas, na hora de serem servidos; o caf da manh no inclui produtos que precisem ser preparados , exceo da gua e leite quentes; os demais so somente desembalados e servidos em pratos ou bandejas, para o auto-servio pelo cliente; o hotel tipo Lego
40

, totalmente modular

sai pronto de fbrica ; as instalaes eltricas, hidrossanitrias e de telefone no passam por tubulaes embutidas nas paredes, como nas construes tradicionais, mas sim por galerias tcnicas, que facilitam o uso para manuteno.

Gerncia de processos

No se conhece na organizao o conceito e metodologias de gerenciamento de processos. O que mais se aproxima de metodologias de gerncia de processos a utilizao de alguns indicadores para medir produtividade, taxa de ocupao, mas sem nfase alguma em processos. No se conhece o conceito de Momentos da Verdade na organizao.

Padronizao

O entendimento sobre padronizao na organizao tem muito mais a ver com a descrio de procedimentos de processos e atividades a serem realizadas do que o estabelecimento de padres de servios, que possam servir como base de comparao para o efetivo controle da qualidade.

H, de qualquer maneira, forte nfase na padronizao dos aspectos tangveis do servio. O projeto visual do hotel deve ser considerado de bom nvel, sendo a comunicao de aspectos importantes para o cliente bem enfatizado. Todos os pontos de tomadas de energia, telefonia, instrues para uso do telefone, caderno explicativo sobre a operao do hotel, instrues nos banheiros esto disponveis e em bom nvel de clareza e objetividade. Quanto aos aspectos intangveis do servio,
40

Lego o nome de um brinquedo de montagem, muito utilizado para atividades com crianas.

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o entendimento de procurar mentalizar atitudes junto ao pessoal de linha-defrente .

Conceito e adoo de sistema da qualidade Sobre sistema da qualidade, no h entendimento sedimentado, nem h interesse em certificao41.

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Sobre o gerenciamento dos recurso humanos na organizao no h uma sistemtica formalizada, com plano de carreira, identificao sistemtica de necessidades de treinamentos, mecanismos para promover sistematicamente a criatividade, iniciativa das pessoas. No so praticadas iniciativas relacionadas a administrao participativa, uso de ferramentas da qualidade ou similares.

No se conseguiu evidenciar preocupao com aes ou programa de endomarketing na organizao. Em termos de empowerment, no tambm preocupao formal da organizao. H sim, uma expectativa de que as pessoas tenham senso de responsabilidade e, conforme orientao geral dada, atuem em benefcio de atender bem.

H, no contexto do LE CANARD, entretanto, em funo at do prprio nmero de funcionrios, uma proximidade grande da gerncia com o pessoal operacional. Um fator interessante o prprio tamanho da sala da gerncia minscula, suficiente

para uma mesa pequena com cadeira e um computador. A inteno de que o gerente permanea o menor tempo possvel em sua sala, mas sim que este esteja acompanhando os trabalhos nas diversas reas do hotel.

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8.2.5.2.2 Avaliao da qualidade do servio

So feitas avaliaes da qualidade dos servios a partir dos questionrios respondidos. Nestes questionrios so avaliados os seguintes tens:

Reservas: agilidade, atendimento, eficincia; Recepo: agilidade, atendimento, eficincia, informaes gerais; Apartamento: aparncia/conforto; limpeza/higiene; frigobar; banheiro/ducha; TV/telefone; lavanderia; cama Coffee bar: atendimento, limpeza, cardpio Caf da manh: atendimento, limpeza, cardpio; Loja de convenincia: atendimento, variedade de produtos; Loja de convenincia: atendimento, variedade de produtos; Inteno de retorno; Classificao geral do hotel.

LE CANARD relata sistematicamente a avaliao de alguns elementos/indicadores de desempenho dos servios, como: taxa de ocupao acumulada por dias da semana; taxa de ocupao mensal girava em torno de 67% de junho de 1995 a neste requisito so

setembro de 1996; resultados dos questionrios avaliao hspede42.

atribudos quatro classificaes (excelente, bom, regular, e no respondeu), perfil do

As avaliaes so feitas pelos clientes, no havendo, entretanto, mecanismos de motivao para estes fazerem-no. Entre os motivos de reclamao encontram-se diferenas na nota de cobrana, a no existncia de carregador de mala43 e servio de quarto. interessante observar que, na chegada do hspede, o recepcionista questiona-o sobre o conhecimento do sistema de trabalho no hotel, fazendo-lhe breve explanao quando de sua primeira hospedagem. Pudemos verificar isto em todas as vezes em que nos hospedamos
41 42

ao sermos recepcionados por funcionrios

Esta informao deve ser considerada vlida para setembro de 1996. Tabulao de aspectos do perfil do hspede, com indicativo sobre: sexo, idade, motivo da viagem, meio de transporte, permanncia mdia, no. de pessoas por apartamento.

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que no nos conheciam, a pergunta era sempre colocada, e a explanao era razoavelmente homognea.

As avaliaes variam de semanais a mensais, no contando necessariamente com a participao dos prprios responsveis pelo servio. A participao destes no sistemtica, limitando-se, em alguns casos, a serem chamados ateno quando da ocorrncia de fatos indesejveis.

No so utilizadas ferramentas da qualidade, alm de grficos de barras, para os indicadores de ocupao indicados anteriormente.

8.2.5.2.3

Anlise / aperfeioamento da qualidade do servio

No h a adoo de metodologia sistemtica para anlise de problemas da qualidade. As anlises so feitas em cima de cada caso ocorrido. A reclamao da gerncia de que as avaliaes poderiam ser melhor utilizadas se fossem melhor analisadas significa muito para respondermos a este subsistema 7. No so tambm utilizados mecanismos para se desenvolver uma atitude mais proativa.

8.3 Caso 3: o caso da Transportadora Americana

8.3.1 Caracterizao da empresa 8.3.1.1 Nome: Transportadora Americana Ltda., sediada em Americana 8.3.1.2 Ramo de atuao: transporte de cargas rodovirio 8.3.1.3 Servios oferecidos: transporte de encomendas secas e cargas fracionadas SP

43

H no hotel uma estria clssica de um certo hspede, prefeito de um municpio do estado, que se recusou a hospedar-se por ter que ele mesmo carregar a prpria mala

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8.3.1.4 rea de atuao / geogrfica: Estados de So Paulo, Rio de Janeiro, Sul de Minas e tringulo mineiro. 8.3.1.5 Histrico breve: a empresa foi fundada em 1941, objetivando aproveitar a oportunidade de transporte rodovirio, com o desenvolvimento do polo txtil da cidade de Americana.

8.3.2 Justificativa da escolha

8.3.2.1 Critrio utilizado: empresa registrada com o certificado ISO 9002, em dezembro de 1994, viabilizando os subsistemas sistema de prestao do servio e

avaliao da qualidade do servio. Primeira transportadora brasileira a obter este certificado. 8.3.2.2 Definio das unidades de anlise: O caso se caracteriza como embedded, isto , no tem abrangncia global - holstica. O foco principal no caso so os subsistemas sistema de prestao do servio, avaliao da qualidade do servio e anlise/ aperfeioamento da qualidade do servio. Tambm foram observados alguns aspectos bsicos dos subsistemas estratgia do servio e

conceito/qualidade do servio. A estes denominamos de foco auxiliar. 8.3.2.3 Contato com organizao: o contato com a organizao foi viabilizado atravs do coordenador da qualidade, que se encarregou de obter junto direo a concordncia para a realizao da pesquisa. 8.3.2.4 Formalizao da pesquisa. Os representantes da empresa no consideraram necessria a formalizao documental, para a realizao da pesquisa.

8.3.3 Pontos bsicos

8.3.3.1 Contexto: trata-se de uma empresa familiar. Conta hoje com cerca de 630 funcionrios e 400 prestadores de servios e uma frota de cerca de 160 veculos. Tem sua matriz localizada em Americana, e um centro de redistribuio em Campinas. Todas as cargas da TA (Transportadora Americana) passam pela filial de Campinas. Para agilizar os servios a TA tem uma vasta rede de microcomputadores (cerca de 160) interligando filiais, matriz, sistema de

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roteirizador eletrnico, rastreamento via satlite, e comunicao com fornecedores e clientes via EDI. A empresa obteve o certificado extensivo s suas 13 filiais. Tendo iniciado suas atividades em funo do polo txtil da regio, j no depende mais tanto deste polo para sua atuao, haja visto o desaquecimento das atividades deste polo, comparativamente a pocas anteriores. H na empresa um programa de qualidade total em andamento, embora no esteja evoluindo to fortemente quanto a adequao do sistema da qualidade certificado. 8.3.3.2 Restries / limitaes: as observaes sobre esta caso restringem-se aos subsistemas relacionados no tem 2.2., sendo que destes os dois primeiros (estratgia de servio e conceito/qualidade do servio) foram observados. O sistema da qualidade foi certificado de acordo com a norma ISO 9002, no abrangendo com isto o requisito Controle de Projetos .

8.3.4 Coleta de dados 8.3.4.1 Perodo: junho de 1995 a agosto de 1996 8.3.4.2 Observaes sobre coleta de dados: o acesso aos documentos e dados foi facilitado, permitindo boas discusses com os envolvidos. Houve, por parte do pesquisador, o compromisso de no divulgao dos dados a que tivesse acesso, e cuja divulgao a empresa julgasse no oportuna. O acesso a normas de procedimentos do sistema da qualidade foi proporcionado atravs de leitura e discusso no mbito interno da empresa. Houve participao passiva em reunies de acompanhamento gerencial, bem como treinamento operacional. 8.3.4.3 Entrevistas e entrevistados: foram realizadas 9 visitas, com durao variando de 2,5 a 4 hs, onde foram contatados e entrevistados diversos funcionrios, desde o nvel gerencial at o nvel operacional. 8.3.4.4 Reviso de documentos bsicos: foram acessados os seguintes materiais como fonte de consulta: material de divulgao interna e externa, manual da qualidade, normas de procedimentos do sistema da qualidade, rotinas de trabalhos do sistema da qualidade, check-list e planos de verificao, registros da qualidade e outros registros.

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8.3.5 Como atende s questes secundrias

8.3.5.1 Subsistemas de foco principal

8.3.5.1.1 Sistema de prestao do servio

Caracterizao do sistema operacional

O sistema predominante o de transporte de cargas. H uma outra rea de preocupao e servios ao cliente, que o fornecimento de informaes ao cliente, relativas ao transporte. H uma forte preocupao na organizao com a utilizao de recursos tecnolgicos para a melhoria da qualidade e produtividade dos servios. A empresa utiliza um sistema de roteirizao eletrnica, para agilizar a rastreabilidade de cargas e prestar informaes mais rpidas aos clientes, alm de contar com um sistema de leitura tica para conferncia de carga. A empresa foi a primeira do setor de transporte de cargas no Brasil a introduzir acesso via internet.

Gerncia de processos

No h na organizao uma utilizao do conceito e metodologias de gerenciamento de processos de forma sistemtica. Existe conhecimento sobre metodologias para gerncia de processos, mas no so adotadas. No processo de padronizao, foi utilizada como metodologia de apoio a elaborao de fluxogramas.

O conceito de Momentos da Verdade conhecido por algumas pessoas. No divulgado de forma ampla, nem tambm utilizado como forma de conscientizao ou mesmo treinamento. Consequentemente a metodologia de diagramao do fluxo de processo de servios (blueprint) a partir do ciclo de servios no conhecida nem utilizada.

Sobre recuperao do servio, a empresa identifica que as principais situaes de recuperao do servio na TA so: atraso, carga incompleta, documentao

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incompleta, avarias, envio para filial errada (pendncia). Foram apontadas como principais causas destas falhas erros de fornecedores na especificao de quantidade de volumes, e insuficincia de habilidade e conhecimento para fornecer o servio. Ou seja, a orientao adotada para o tratamento da falhas de servio corrigir os elementos bsicos do servio, sendo assim adotado o seguinte procedimento: definir o problema consertar identificar as causas implantar aes corretivas

acompanhar e avaliar. As reclamaes so registradas e so implantadas melhorias. Todo o pessoal treinado no tratamento de reclamaes, e as reclamaes so sistematicamente divulgadas. Quanto a padres para recuperao do servio, existem padres de tempo para ao e acompanhamento da resoluo dos problemas.

Padronizao

A adoo na empresa de procedimentos, atravs do departamento de O&M, j de algum tempo facilitou a adoo do sistema da qualidade prescrito na norma ISO 9002.

O entendimento sobre padronizao na organizao tem muito mais a ver com a descrio de procedimentos de processos e atividades a serem realizadas do que o estabelecimento de padres de servios, que possam servir como base de comparao para o efetivo controle da qualidade. Tanto isto verdade que um argumento muito presente na organizao o de que a implantao da ISO foi muito facilitada por causa das normas de procedimentos elaboradas pelo O&M. Neste sentido os padres existentes na organizao (antes do advento da implantao do sistema da qualidade) j eram formalizados, embora no houvesse um sistema de acompanhamento sistemtico, como as auditorias internas da qualidade.

Os padres, utilizados como meio de orientao do comportamento e atitude das pessoas, so poucos e relativamente superficiais (com respeito, com ateno, ). Nas atividades de linha-de-frente, sobretudo quanto aos aspectos subjetivos do

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servio, existe pouca orientao. Os aspectos subjetivos do servio so transmitidos predominantemente de forma verbal.

Em termos de quantificao de padres, esta existe, sobretudo com relao s questes de prazo e quantidade: tempo de execuo dos servios, prazo de entrega das encomendas, horrio de entrega, tempo para soluo de problemas, ).

Conceito e adoo de sistema da qualidade Com relao ao processo de adequao da padronizao existente aos requisitos do norma ISO 9002, podemos verificar, durante as entrevistas, que os requisitos da norma apontados como mais compatveis com a padronizao existente foram os seguintes: 4.3 - anlise crtica de contrato, 4.8 - identificao e rastreabilidade, 4.9 controle de processos44 e 4.14 - aes corretivas e preventivas. Na TA feita rastreabilidade de servios e mercadoria, via documentao (OCR, CTRC, MTC, MEC, ACR).

Foram relacionados como requisitos que necessitaram de ajustes: 4.5 documentos e de dados; 4.10 ensaios; 4.13 qualidade; 4.17 Inspeo e ensaios; 4.12

Controle de

Situao de inspeo e Controle de registros da Treinamento. Por outro Controle de Servios

Controle de produtos no-conformes; 4.16 Auditorias internas da qualidade; e 4.18

lado os requisitos no aplicveis ao sistema da TA foram: 4.4 projetos, 4.7 associados. Controle de produto fornecido pelo cliente, e 4.19

Os requisitos que necessitaram de grandes ajustes foram 4.11

Controle de

equipamentos de inspeo, medio e ensaios, que teve uma aplicao bem enxuta (velocmetros), e 4.20 Tcnicas estatsticas.

44

Todas as operaes da empresa esto neste tem do sistema da qualidade: coleta de mercadorias, emisso de CTRC, entrega de mercadorias, recusa de mercadorias, tratamento de pendncias, controle de agregados, comprovao de entrega, sub-contratao de servios, manuteno de veculos de produo, recepo e controle de portaria, desenvolvimento e manuteno de sistemas informatizados, manuseio, estocagem e expedio de materiais.

196

Na implantao do sistema da qualidade e busca da certificao, foram relacionadas como as maiores dificuldades os seguintes fatores: descrio dos procedimentos; nvel de escolaridade de chefias, supervises e mesmo algumas gerncias; baixo envolvimento do nvel gerencial.

Como fatores facilitadores a resistncia documentao foi baixa, os recursos fsicos necessrios foram disponibilizados pela administrao, alto envolvimento do nvel operacional e comprometimento da Alta Gerncia. Em vrias ocasies, funcionrios da TA citaram como um dos pontos-chave a participao das pessoas. Quem participou menos foram os motoristas, pois passam muito tempo fora. O gerente da qualidade afirma estarem resolvendo esta dificuldade com treinamento nas filiais .

Os resultados alcanados com a implantao do sistema da qualidade foram: ganhos de qualidade, produtividade e mercado. Passaram a operar com a TA empresas como Unibanco, Johnson & Johnson e Heublein do Brasil. J outros clientes antigos aumentaram o volume de negcios. Em termos de qualidade, uma das metas pretendidas para 1995 era alcanar 85% das entregas no prazo de 24 hs - foi alcanado o patamar de 92%.Houve tambm reduo de custo, sobretudo em funo da diminuio do tempo de entrega. Mas na palavra do prprio diretorsuperintendente o principal benefcio do S.G.Q. a unificao das operaes nas diversas filiais .

Com relao utilizao da norma ISO 9004-2, um tem de nossa explorao, as respostas obtidas referenciaram a mesma como tendo tido alguma contribuio s para leitura inicial , no sendo assim uma norma forte e til como a ISO 9002 .

Sistema da Qualidade da TA, em tendo feito a opo pela norma ISO 9002, no contando portanto com o requisito Controle de Projeto , caracteriza-se mais pelo enfoque reativo, pois no tem uma sistemtica de identificar necessidades dos clientes e traduzir estas necessidades para especificaes dos servios, de forma que

197

os processos sejam planejados e projetados visando integrao plena com os desejos dos clientes. Isto no significa que no estejam sendo desenvolvidos novos servios, mas sim que este desenvolvimento no sistemtico a partir da voz do cliente. Por outro lado, a TA tem tido uma prtica forte de lanar servios inovadores no mercado, porm isto no est includo no Sistema da Qualidade.

Gerenciamento dos Recursos Humanos Percebe-se uma preocupao com administrao participativa, treinamentos motivacionais, leituras e discusses de materiais sobre relaes humanas. A TA, que destina cerca de 2% de seu faturamento formao de seus funcionrios, conta com a sua escola de treinamento, com capacidade para alojar cinqenta pessoas. O novo centro de treinamento conta com alojamento, plataforma para treinamento prtico, salas e auditrio. Os funcionrios passam por 6 a 7 cursos de formao por ano. H incentivos capacitao formal de seus funcionrios. A previso para o ano de 1996 era de alcanar em torno de 35.000 horas de treinamento45.

H uma poltica de empowerment informal na organizao. O entendimento na organizao de que procuramos incentivar e praticar a delegao mxima possvel a cada funcionrio. Isto reforado pela definio das responsabilidade de cada um , e pelos elogios no sistemticos .

Um dos aspectos importantes nas organizaes prestadoras de servios a prtica de elementos de endomarketing, muito embora no exista um programa de

endomarketing. Sobre o que a empresa faz para que os funcionrios vistam a camisa da empresa as respostas obtidas tinham mais a ver com a prtica do treinamento e, durante as visitas de auditores de procedimentos do sistema da qualidade, muitas informaes da direo so repassadas. O Jornal da TA tambm

45

Fora do perodo de coleta de dados, obtivemos dados de que em 1996 foram realizadas 40.000 horas de treinamento.

198

ajuda para o processo de comunicao interna, mas sem uma orientao forte com aspectos de endomarketing.

Cultura organizacional

No se conseguiu identificar aspectos da cultura a partir do histrico e seus fundadores. Como a maior parte das organizaes, h uma preocupao em guardar alguns smbolos histricos, como o museu onde fica e exposio o primeiro caminho utilizado na empresa. uma empresa familiar, sendo comandada de forma ousada e inovadora. Tem sido responsvel pela introduo de algumas inovaes no ramo, e seu diretor-superintendente tem atuao forte em entidades de classe, tendo chegado presidncia da NTC (Associao Nacional do Transportador Rodovirio de Carga).

A empresa divulga fortemente que o conforto e a segurana do motorista so pontos fundamentais para a TA, pois ele o responsvel pelo patrimnio maior da empresa: a carga de seus clientes . Por isto, investe muito em treinamento de pessoal.

A qualidade tem sido preocupao histrica da administrao, e aes em termos motivacionais e de liderana so uma constante entre as intenes da direo. H uma preocupao na difuso e adoo de mecanismos voltados motivao das pessoas.

Sobre servir , o entendimento que se tem na organizao sobre o que servir, e obtivemos um sentido de individualidade, relacionado com bom atendimento . Temos um lema antigo: TA serve melhor .

8.3.5.1.2 Avaliao da qualidade do servio

199

Em termos de avaliao da qualidade dos servios, a TA pratica sistematicamente a avaliao de alguns elementos/indicadores de desempenho dos servios, como: prazo de entrega, cdigo de retorno de carga (CRC), horrio de liberao de veculo, erro emisso documento(MEC manifesto de entrega/ MTC manifesto de transferncia de carga), pendncia de carga. As avaliaes variam de dirias a mensais, contando sempre com a participao dos prprios responsveis pelo servio. So realizadas tambm pesquisas de satisfao do cliente. No caso de clientes com sistemas da qualidade certificados, estes prprios tm sistemas de avaliao de fornecedores, cujas informaes sistematicamente chegam TA. So realizadas reunies mensais com todos os setores onde se discute as estatsticas da empresa e so ouvidas sugestes a respeito dos horrios, cdigos de retorno de carga e outros aspectos tcnicos do trabalho.

8.3.5.1.3 Anlise/ aperfeioamento da qualidade do servio

A prtica de anlise de problemas da qualidade muito fundamentada a partir do requisito consertar ao corretiva do Sistema da Qualidade: definir o problema acompanhar e

identificar as causas

implantar aes corretivas

avaliar. Isto mais utilizado nas reas operacionais.

Das sete ferramentas bsicas do controle da qualidade, so utilizadas o diagrama causa-efeito, listas de verificao. grficos seqenciais e de acompanhamento. No se faz uso do Controle Estatstico do Processo, nem diagramas de correlao. No so levantados custos da qualidade, embora o coordenador da qualidade tenha profundo conhecimento do assunto, pois adepto da Filosofia Crosby para a qualidade.

A empresa fala em formalizar um processo de Gesto da Qualidade Total, visando com isto, entre outras coisas, viabilizar uma dinmica em toda a organizao da busca sistemtica por melhorias contnuas. As melhorias tm ocorrido, sobretudo aos indicadores da qualidade, podendo-se afirmar que, nestes casos, h um

200

estabelecimento de novas metas a serem alcanadas, como tem sido o caso dos indicadores de pontualidade nas entregas.

8.3.5.2 Subsistemas de foco auxiliar

8.3.5.2.1 Estratgia do servio

No h, na organizao, a definio clara e precisa do cliente, mas do tipo de servio a ser realizado: encomenda ou carga de at aproximadamente 80 kg/volume, ou seja, que possa ser carregada por at duas pessoas. Podem ser perecveis, mas com prazo de validade mdio (acima de seis meses), mas no podem ser perigosos (txico, inflamveis). Excepcionalmente abrem-se excees para outras cargas, como no caso de Americana carga de at 200 kg, pois a empresa dispe de equipamentos compatveis para tal. H uma delimitao da clientela em funo da regio geogrfica de atuao: nosso mercado abrange So Paulo, Rio de Janeiro, tringulo mineiro e Sul de Minas. Estamos pensando em ampliar este mercado .

Em relao s necessidades e expectativas dos cientes, a organizao faz uso de pesquisas (no necessariamente metodologicamente ou cientficas) junto ao mercado para identificar tendncias e novas necessidades e expectativas. Parte destas pesquisas so feitas, de forma no sistemtica, pelo prprio diretor-superintendente, sobretudo em viagens ao exterior. H um entendimento na empresa de tratar de forma diferente as necessidades e expectativas dos clientes: procuramos satisfazer primeiramente as necessidades e posteriormente as expectativas dos clientes foi uma das respostas obtidas junto a um gerente. Isto pode ser evidenciado quando do caso de alguns clientes novos, que, no acostumados com a velocidade da TA, precisam passar por todo um processo de treinamento inicial, a fim de adequarem os seus procedimentos s prticas da TA. Isto no deve ser entendido como uma imposio por parte da TA, mas sim como um avano na prtica de procedimentos geis e eficazes. A organizao se antecipa aos concorrentes em colocar

201

disposio dos clientes o que de mais novo existe no mercado (certificao ISO 9000, roteirizador eletrnico, leitura tica do cdigo de barras, informatizao da relao com clientes e entre filiais, poltica de treinamento de pessoal, ).

Embora a organizao no tenha definida formalmente uma proposta de valor / promessa ao cliente, poderamos sugerir a agilidade no transporte de encomendas e acuracidade nas informaes como seu foco de ateno de benefcio ao cliente46. No se conseguiu identificar na organizao o estabelecimento de critrios competitivos para o estabelecimento de uma estratgia de servio. Quanto definio de misso, embora haja a Poltica da Qualidade TA (no mnimo por fora da exigncia para certificao ISO 9000), o seu estabelecimento no claro para toda a organizao, uma vez que no sistematicamente divulgada.

praticado processo de planejamento estratgico, revisado anualmente. Em termos de concorrncia, a TA no identifica de forma clara os seus concorrentes. Nas palavras de um gerente Praticamente todas as transportadoras, nacionais, regionais ou municipais que assume em nossa regio geogrfica concorrem com a TA, inclusive os correios . A diferenciao competitiva da TA em relao aos concorrentes se d, sobretudo em duas dimenses: prazo de entrega, onde ela tem conquistado prmios junto a clientes (3M), e modernidade da frota47. H um outro aspecto levantado internamente como ponto forte da empresa: a liderana da alta administrao. Este aspecto no s verdade interna, como tambm externa, pela atuao de sua direo junto a entidades de classe.

No se conseguiu identificar na TA a prtica de metodologia para o estabelecimento de uma estratgia de servio, com a definio de elementos competitivos.

46

Em agosto de 1997, a pgina da TA na internet foi atualizada, incluindo uma sentena que tem a ver com a promessa de benefcio ao cliente: A frota da TA percorre os caminhos da qualidade porque comprometida com seus clientes, rodando quilmetros de pontualidade. 47 A frota da TA tem em mdia 2,5 anos de uso, quando existem concorrentes conhecidos cuja frota tem idade mdia de 10 anos.

202

8.3.5.2.2 Conceito/ qualidade do servio

Conceito de servio

O conceito de servio que se tem na organizao comea a ser respondido pelo entendimento da palavra servio. Duas vises se complementam: a de que a TA no produz nada, ela presta servio para algum , e o entendimento de que servio solucionar o problema de algum . Entende-se o servio como realizadas para solucionar o problema do cliente . atividades

O pacote de servios uma conceituao desconhecida na organizao. Tivemos a oportunidade de apresentar e solicitar a composio do pacote de servios oferecidos pela TA, que pode ser visto no Quadro 20.

A oferta ampliada de servios tambm no uma conceituao conhecida na TA. Tambm neste caso, introduzimos a idia, e solicitamos gerncia que compusesse a caracterizao do servios central e acessrios, obtendo o Quadro 21:

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INSTALAES DE APOIO
Recursos fsicos, instalaes e equipamentos necessrios prestao do servio

BENS FACILITADORES
Materiais consumidos, adquiridos ou fornecidos ao consumidor do servio ______________________________

______________________________ Edifcios; Caminhes; Equip. carga e descarga; Equip. diversos (CPD, antenas parablicas;

Notas fiscais; (Conhecimento) = doc. fiscal; Brindes (anuais)

SERVIOS EXPLCITOS
Benefcios prontamente percebidos, considerados caractersticas essenciais do servio

SERVIOS IMPLCITOS
Benefcios psicolgicos ou caractersticas acessrias do servio

______________________________ Transporte de carga; Fornecimento de informaes (orientao, dvidas, consultas,

______________________________ Imagem: certificado ISO 9002 Comodidade, Informao Modernidade Segurana

Quadro 20: O pacote de servios da TA

SERVIO CENTRAL Servio Central

Servio essencial. Motivo da procura por parte do cliente.

SERVIOS ACESSRIOS Servios complementares

Possibilitam o uso do servio central. Sem estes, geralmente no se consegue fazer uso do servio central.

Servios suplementares
Aumentam valor ou tm finalidade de diferenciao.

Transporte de carga (Coleta, transferncia e distribuio)

Fornecimento de informaes gerais (consultas, frete, regio, tipo de carga, 0800, ...

Relatrios de atendimento ao cliente Armazenagem e manuseio Assessoria (treinamento do cliente) Visita ao cliente( nvel de satisfao do cliente) Recebimento/ visita de clientes

Quadro 21: A oferta ampliada de servios da TA

Foi apontado como elemento de diferenciao o nvel de qualidade alcanado pelo servio central: prazo de entrega. A TA, aproveitando uma oportunidade de mercado, j estava, em fim de 1995, comeando oferecer a seus clientes um novo

204

servio: armazenagem e controle de estoques. Isto evidencia como oportunidades estratgicas podem, dinamicamente, alterar a oferta de servios, alterando, no substancialmente neste caso, o conceito de servio.

Qualidade do servio

Sobre

qualidade,

obtivemos

respostas

normalmente

relacionadas

com

cumprimento do acordado: fazer coleta no horrio, veculos em boas condies, pessoal uniformizado, manuseio de forma adequada, entrega no prazo, cumprimento do que foi contratado, compromisso de entregar a carga no prazo para o cliente . Percebe-se aqui uma viso ampla, em termos de diferentes aspectos. Aps esta resposta apresentamos as dimenses da qualidade de servios sugeridas por Berry et al, que causou boa aceitao e entendimento. Houve uma resposta definindo a qualidade, na TA, como atender e exceder os requisitos do seu cliente . A

qualidade apontada, corriqueiramente, como elemento forte da estratgia da TA, sendo sistematicamente acompanhada pela direo. Sobre qualidade total, no parece haver entendimento disseminado na organizao, embora j se fale em Qualidade Total como o prximo passo a ser buscado pela TA. H inclusive, pretenses de se conquistar o Prmio Nacional da Qualidade, novamente liderados pelo diretor-superintendente.

205

8.4 Caso 4: o caso da TAM

8.4.1 Caracterizao da empresa 8.4.1.1 Nome: TAM Linhas areas, com sede em So Paulo SP

8.4.1.2 Ramo de atuao: transporte areo regional. 8.4.1.3 Servios oferecidos: transporte de passageiros e de cargas. 8.4.1.4 rea de atuao / geogrfica: apesar de ser uma empresa regional, as operaes da TAM j alcanam hoje boa parte do territrio nacional, chegando a quase todos os estados do pas. 8.4.1.5 Histrico breve: a empresa foi fundada em 1963, denominada ento Taxi Areo Marlia. A histria da TAM comea a mudar fortemente em 1972, com o controle passando s mos do Comandante Rolim Amaro48. Nos anos 80 a companhia passa a ter uma postura cada vez mais agressiva, tendo sido a companhia area que mais cresceu no pas nos ltimos anos. Entre 1989 e 1996 a participao no mercado regional da TAM cresceu de 28% para 51%,

enquanto sua concorrente mais prxima, a Rio-Sul no mesmo perodo oscilou em torno dos 30%, tendo alcanado em 1996 o patamar de 24%49 (valores em nmero de assentos quilmetros utilizados pagos). Em 1996, transformou uma empresa regional subsidiria sua (Brasil Central) em empresa area nacional (TAM Transportes Areos Meridionais), passando a a concorrer com as

companhias areas nacionais.

48

H quem afirme que a histria da TAM se confunde com a do seu presidente (Comandante Rolim), e vice-versa, dada a nfase da liderana exercida por este presidente de uma companhia. 49 Dados obtidos junto ao DAC, atravs da internet, site http://www.dac.gov.br

206

Ano 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Transporte areo regional Ass-km utilizados pagos Rio-Sul TAM Rio-Sul Ass. km. % Ass. km. 183.465 0,2953 178.201 211.383 0,3084 204.505 204.135 0,2712 306.220 179.635 0,2688 290.735 415.253 0,3423 561.680 676.723 0,3396 878.418 1.013.002 0,2911 1.654.117 887.718 0,2393 1.919.073

TAM % 0,2868 0,2984 0,4068 0,4351 0,4630 0,4408 0,4754 0,5174

Total abs 621.359 685.442 752.825 668.265 1.213.177 1.992.951 3.479.496 3.709.130

Tabela 1: Participao Rio-Sul e TAM no mercado areo regional. Fonte DAC http:www.dac.gov.br

8.4.2 Justificativa da escolha 8.4.2.1 Critrio utilizado: empresa escolhida em funo dos subsistemas estratgia e conceito qualidade do servio. 8.4.2.2 Definio das unidades de anlise: O caso se caracteriza como embedded, isto , no tem abrangncia global - holstica. O foco principal no caso so os subsistemas estratgia do servio e conceito/qualidade do servio. Foram observados tambm alguns aspectos bsicos dos subsistemas sistema de prestao do servio, avaliao da qualidade do servio. e anlise/ aperfeioamento da qualidade do servio. A estes denominamos de foco auxiliar. 8.4.2.3 Contato com organizao: o contato com a organizao foi viabilizado atravs do presidente da companhia, que nos encaminhou para a assessoria da qualidade. 8.4.2.4 Formalizao da pesquisa. Os representantes da empresa no consideraram necessria a formalizao documental para a realizao da pesquisa.

8.4.3 Pontos bsicos

8.4.3.1 Contexto: trata-se de uma empresa em franco crescimento, administrada por um presidente que exerce uma forte liderana. Em 1996 detinha cerca de 60% do seu movimento concentrado no aeroporto de Congonhas, tendo a maior parte de suas operaes no interior do estado de So Paulo e nos estados do Paran, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Mato Grosso e Rio de Janeiro. Contava em dezembro de 1996 com 2066 funcionrios e uma frota de 42 aeronaves. A TAM

207

tem sido apontada como exemplo de companhia area do ponto de vista dos resultados apresentados, e informalmente considerada a companhia area com a melhor qualidade. Fizemos pesquisa junto a dados do DAC, mostrados na Tabela 1., que evidencia esta impresso.

Reclamaes DAC-1996
Motivo Atraso Percentual Atendimento Percentual Bagagem Percentual Cancelamento Percentual Overbook Percentual Preterio Percentual Outros Percentual Nmero total de reclamaes Total assentos quilmetro pago Nmero de reclamaes por de assentos quilmetros pagos (x 1.000.000) Varig 46 26 34 25,0 95 24,8 26 28,6 139 28,9 38 37,6 103 30 481 6.523.549 73,73 Transbrasil 39 22 18 13,2 50 13,1 15 16,5 26 5,4 7 6,9 48 14 203 2.922.029 69,47 VASP 54 31 57 41,9 220 57,4 24 26,4 306 63,6 54 53,5 132 38 847 2.636.589 321,25 TAM 0 0 3 2,2 7 1,8 2 2,2 1 0,2 0 0,0 8 2 21 1.919.073 10,94 Rio-Sul 35 20 24 17,6 11 2,9 24 26,4 9 1,9 2 2,0 54 16 159 Total 174 100 136 100 383 100 91 100 481 100 101 100 345 100 1711

887.718 14.888.958 179,11 114,92

Tabela 2: Nmero de reclamaes de companhias areas em vos domsticos e regionais. Fonte:DAC/1996 http://www.dac.gov.br.

Observemos que o nmero total de reclamaes da TAM (21) realmente inferior a todas as outras companhias. Analisamos tambm o nmero de reclamaes em funo do volume total de assentos quilmetro utilizados

208

pagos50 (uma espcie de indicador ppm

partes por milho), onde a TAM

apresenta 10,94 reclamaes para cada 1.000.000 de assentos quilmetro utilizados pagos. Em 1995 a TAM foi eleita pela revista americana Air

Transport World como a melhor empresa area regional do mundo. Em 1995 a TAM foi escolhida pela revista EXAME como a melhor do setor de transportes. Em 1996 foi novamente escolhida como a melhor do setor, e como a empresa vencedora entre todas.

8.4.3.2 Restries / limitaes: as observaes sobre esta caso restringem-se principalmente aos subsistemas relacionados no tem 2.2., sendo que destes os trs ltimos (sistema de prestao do servio, avaliao da qualidade do servio e anlise/aperfeioamento da qualidade do servio) foram analisados parcialmente.

8.4.4 Coleta de dados 8.4.4.1 Perodo: junho de 1994 a junho de 1997. 8.4.4.2 Observaes sobre coleta de dados: a coleta de dados neste caso se divide em trs etapas:

1. Primeira fase, de junho de 1994 a novembro de 1995, em que foram realizados 31 vos em aeronaves da TAM, cuja coleta de dados foi feita por observao e entrevistas no-estruturada;

2. Segunda fase, de maro de 1995 a abril de 1996, onde foram realizadas com funcionrios da TAM, na sede da companhia ou em aeroportos fora de So Paulo;

3. Terceira fase, de abril de 1996 a setembro de 1997, onde foram realizados 44 vos em aeronaves da TAM, cuja coleta de dados foi feita por observao e entrevista semi-estruturada;
50

H um outro ndice apresentado pelo DAC que evidencia o total de assentos quilmetro utilizados. Este tem uma leve diferena, pois acrescenta eventuais passageiros que viajam por cortesia ou outro tipo de dispensa de pagamento.

209

A primeira fase caracterizou-se por coleta de dados no planejada, dado que o planejamento da pesquisa ainda no havia sido totalmente concludo. Esta etapa auxiliou at para a construo de algumas questes a serem utilizadas mais tarde de forma mais sistemtica. J nas duas fases seguintes havia um protocolo direcionando a pesquisa (tanto para entrevistas na empresa como em vos). As entrevistas durante vos no foram aconteceram em todos os vos citados, dado que ocasionalmente um vo de curta durao ou com turbulncia no facilitava o trabalho. Ainda assim, oportunizavam-se observaes que eram, em seguida ao vo, registradas. As entrevistas da terceira fase foram sempre semi-estruturadas, dado que o pesquisador partia de um questionrio pr-elaborado, mas no mostrado aos entrevistados. Aps concluso do servio de bordo, o pesquisador, que j procurava sentar na parte traseira da aeronave, dirigia-se a uma das comissria, e procurava explorar o jeito TAM de voar . A pergunta inicial usualmente girava sempre em torno de: como a TAM consegue fazer com que seus esta questo geralmente abria

funcionrios atendam sempre to bem?

espao para uma conversa amigvel e bastante aberta. s perguntas que ainda no haviam sido colocadas era dada prioridade, nem sempre conseguindo-se o intento51.

importante observar que a coleta de dados em vos foi sempre no oficial, dado que o pesquisador no se identificava necessariamente como tal. Em poucas oportunidades a identidade do pesquisador tornou-se conhecida. Houve tambm acompanhamento de pouso dentro de cabina de aeronaves, quando se conversou com comandante e c-piloto.

Este procedimento de coleta de dados durante vos foi adotado pelo acesso limitado proporcionado pela companhia, e pela oportunidade de vrios contatos com funcionrios em situaes de razovel informalidade.
51

Num vo entre Recife e Ribeiro Preto, uma das perguntas que se queria explorar naquele dia era a funo do espelho colocado na parte de trs do Fokker 100, mas a conversa girou em torno de vrios assuntos, sem entretanto caminhar para um tema que permitisse a colocao da questo.

210

8.4.4.3 Entrevistas e entrevistados: foram realizadas entre 60 e 70 entrevistas (entre formais e informais), com durao variando de 10 a 90 minutos em aeronaves, durao de 0,5 a 3,0 horas na sede da empresa ou aeroportos brasileiros, onde foram contatados e entrevistados diversos funcionrios, desde o nvel gerencial at o nvel operacional.

8.4.4.4 Reviso de documentos bsicos: foram acessados os seguintes materiais como fonte de consulta: material de divulgao interna e externa, procedimentos, relatrio do cliente fantasma52 , revistas e jornais, publicaes cientficas ou no-cientficas, cartas de clientes, cartas do presidente, fax do presidente.

8.4.5 Como atende s questes secundrias

8.4.5.1 Subsistemas de foco principal

8.4.5.1.1 Estratgia do servio

A empresa tem bem claro o segmento de mercado que pretende alcanar: em primeiro lugar, o executivo (um subgrupo deste o passageiro freqente), e em segundo lugar o turismo regular e de fretamento53. Para o presidente da companhia ''a TAM tem seu mercado bem definido: o homem de negcios, que prioriza horrio, atendimento e facilidade em comprar uma passagem.''. Assim, obtivemos de funcionrios respostas indicando entendimento de que os dois critrios prioritrios a se atingir so: 1 a segurana e 2 a pontualidade. Na viso do presidente, o fundamental que o homem de negcios tenha bom atendimento e no perca seus compromissos por causa de atraso em vos .

52

Este um servio terceirizado, em que um passageiro fictcio executa um roteiro de vo, utilizando os servios de algumas bases, com a finalidade de, a partir de um questionrio pr-elaborado, avaliar diversos pontos dos servios prestados. 53 Anteriormente a TAM tinha como seu cliente-alvo o passageiro freqente, unicamente.

211

Em relao deteco das necessidades e expectativas dos cientes, o mtodo principal alegado como sendo utilizado pela companhia so as atividades de interao de todos os que fazem a companhia com o cliente visando identificar necessidades, expectativas ou mesmo reclamaes. Os servios Fale com o

Presidente e Fax para o Presidente contribuem muito para isto. Por outro lado so feitas pesquisas que auxiliam a entender o comportamento do cliente. Para Falco, vice-presidente da TAM, Nossos passageiros esto dispostos a pagar de 15% a 30% a mais por um bilhete porque preo apenas o stimo item de suas prioridades. As pesquisas apontam a pontualidade como a prioridade de viajantes a negcio
54

A respeito da dinmica de resposta s mudanas de mercado, foi dito que procuramos colocar rapidamente disposio dos clientes o que de mais novo existe no mercado, muitas vezes mesmo nos antecipando aos concorrentes . Reduzir custos sem diminuir a qualidade dos servios prestados , na viso do presidente, a principal razo do sucesso da TAM
55

Quanto Misso da organizao, existe, sendo disseminada atravs de cartilhas internas e boletins. definida como Transportar pessoas e cargas no mercado (regional) brasileiro, visando prestar servios de excelente qualidade - cargas correspondia em 1995 a cerca de 5% do faturamento56. O presidente define o papel da TAM como agilizar o tempo dos nossos clientes, da forma mais agradvel possvel . Embora estas duas definies no estejam formalizadas, em vrias ocasies conversando com pessoal operacional obtivemos respostas similares: tempo e prazer ; pontualidade e satisfao ; agilidade e ateno foram respostas obtidas

Em termos de gesto estratgica, a empresa costuma identificar oportunidades e estabelecer estratgias, sem fazer uso de metodologia formalizada e difundida

54 55

O Consumidor feliz , Revista Exame, 13/3/96 Folha de So Paulo, CADERNO ESPECIAL, Pgina: Especial 32, Edio: Nacional, 27/06/1996. 56 Em novembro de 1997, s vsperas da concluso deste trabalho, a participao das cargas no faturamento da TAM j chegava prximo a 9%.

212

internamente. O que a TAM tem de melhor a sua agilidade em encontrar e implementar respostas s dinmicas do mercado foi uma das afirmaes obtidas.

Em termos de concorrncia, a TAM no identifica A ou B

nosso concorrente

quem estiver fazendo a mesma rota . Em termos de competitividade em relao concorrncia, a TAM tem sido superior em qualidade - bastante superior. H quem afirme internamente que a nossa organizao referencial para as demais . Em termos de tecnologia, a TAM, com o seu moderno avio F-100 considera estar adiante das outras, em que pese o questionamento que se faz hoje, popularmente, em funo dos dois incidentes ocorridos com vtimas fatais57. A informatizao na TAM, do ponto de vista de telecomunicaes e servios ao passageiro, est bem adiantada em relao s demais: uso de satlite, tela com informaes sobre o cliente, ticketless58, motoristas nos nibus nas pistas de aeroporto com sistema de microfone a alto-falante, uso de rdio-comunicador entre pessoal do check-in e coordenao de operaes. A participao de mercado da TAM a maior, entre as regionais, como visto na Tabela 1. A TAM foi das primeiras companhias areas brasileiras a introduzir o programa de milhagem, beneficiando o usurio freqente.

Sua produtividade em nmero de funcionrios por aeronave ou por assento quilmetros voados a mais elevada do pas, entre as grandes companhias nacionais e regionais. Veja Tabela 3 .As suas taxas de aproveitamento no diferem significativamente das demais. Veja Tabela 3.

57

Um dos acidentes ocorreu 31/10/96, no vo 402, que se dirigia de So Paulo ao Rio de Janeiro. Logo aps a decolagem a aeronave caiu e morreram todos os passageiros e tripulantes considerado um doa maiores acidentes areos acontecidos no Brasil. O outro episdio com vtima fatal ocorreu em 09/07/97, num vo de So Jos dos Campos a So Paulo, em que, aps exploso de uma bomba introduzida no avio, um passageiro foi ejetado, vindo a falecer. 58 O ticketless consiste de um sistema de compra e emisso de carto de embarque sem emisso do bilhete, que funciona somente

213

Mercado regional Total TAM regional RioSul Ass.km.oferecidos Ass.km.util.pagos Aproveitamento Tonel.km.oferecido Tonel.km.utiliz.pago Aproveitamento Frota Pessoal No. pilotos/co-pilotos % p/ aeronave
N p/ 1000000 ass.km.ofer
1.665.618 1.013.002 3.072.101 1.654.117 6.351.113 3.479.496

VARIG
10.278.588 6.450.719

Mercado nacional VASP Transbrasil

5.009.258 2.658.409 5.370.596 3.057.936

Total domstico
20.658.442 12.167.064

61

54

55

63

53

57

59

1.357.764 338.577.974 670.609.208 1.527.954.642 664.967.014 522.352 140.583.189 304.345.227 861.255.324 329.269.011

855.018.125 3.047.939.781 432.011.378 1.662.535.713

38
25 240 258

42
33 312 9,5

45
143 883 6,2

56
81 1.303 16,1

50
30 407 13,6

51
27 346 12,8

55
138 2.056 14,9

144,09
258 10,3

101,56
322 9,8

139,03
1.111 7,8

126,77
3.330 41,1

81,25
1.144 38,1

64,42
690 25,6

99,52
5.164 37,4

Equipe Manuteno % p/ aeronave

N p/ 1000000ass.km.ofer.

154,9
1.406 56,2

104,8
1.578 47,8

174,9
5.056 35,4

324,0
19.541 241,2

228,4
5.582 186,1

128,5
4.885 180,9

250,0
27.008 195,7

Tot. funcionarios % p/ aeronave

N p/ 1000000ass.km.ofer

844,1

513,7

796,1

1.901,1

1.114,3

909,6

1.307,4

Tabela 3: Dados de pessoal e aproveitamento de aeronaves das principais companhias areas brasileiras. Fonte: adaptado do Anurio estatstico de 1995 do DAC, So Paulo,1996.

1996 Mercado regional Rio-Sul Ass.km.oferecidos Ass.km.util.pagos Aproveitamento Tonel.km.oferecido Tonel.km.utiliz.pago Aproveitamento Frota No. pilotos/co-pilotos % p/ aeronave
N p/ 1000000ass.km.ofer
1.847.795 887.718

Fonte: DAC Mercado nacional VARIG

10.354.841 6.523.549

TAM
3.458.782 1.919.073

Total regional
7.283.970 3.709.130

VASP
5.169.783 2.636.589

Transbrasil
5.126.367 2.922.029

Total Domstico
20.650.991 12.082.167

48

55

51

63

51

57

59

184.826.365 386.836.798 772.206.089 1.485.103.333 716.811.626 808.196.664 3.148.571.171 72.863.286 159.541.062 308.759.072 831.657.866 336.901.464 379.852.432 1.596.938.803

39
25 240 9,6

41
42 433 10,3

40
174 1.045 6,0

56
80 1.298 16,2

47
37 507 13,7

47
24 335 14,0

51
151 2.209 14,6

129,9
258 10,3

125,2
359 8,5

143,5
984 5,7

125,4
3.968 49,6

98,1
1.552 41,9

65,3
453 18,9

107,0
6.087 40,3

Equipe Manuteno % p/ aeronave

N p/ 1000000ass.km.ofer

139,6
1.406 56,2

103,8
2.066 49,2

135,1
5.179 29,8

383,2
18.172 227,2

300,2
6.352 171,7

88,4
4.590 191,3

294,8
29.538 195,6

Tot. funcionarios % p/ aeronave

N p/ 1000000ass.km.ofer

760,9

597,3

711,0

1.754,9

1.228,7

895,4

1.430,3

Tabela 4: Dados de pessoal e aproveitamento de aeronaves das principais companhias areas brasileiras. Fonte: adaptado do Anurio Estatstico de 1996 do DAC, So Paulo,1997.

214

8.4.5.1.2 Conceito/ qualidade do servio

Na TAM existe, de forma muito clara, a idia de que servio tudo aquilo que a empresa pe disposio do cliente, desde os servios propriamente dito aos elementos tangveis associados. H uma idia, no totalmente disseminada, de que servio criar valor para o cliente , e este valor tem a ver, principalmente, com a proposta de agilizar o tempo de nossos clientes .

O pacote de servios no uma conceituao conhecida na organizao. Tivemos a oportunidade de apresentar e solicitar a composio do pacote de servios oferecidos pela TAM, que pode ser visto no Quadro 22.

O enfoque de servios central e servios acessrios no utilizado na TAM, pelo menos de maneira formal e sistemtica. H outro critrio de priorizao, que a separao entre os servios de linha-de-frente (piloto, comissrios, recepcionistas, telefonistas, sistemas de reservas, Fale c/ o presidente) e os servios de apoio . Elaboramos, juntamente com pessoal interno, a oferta ampliada de servios, apresentada no Quadro 23.

215

INSTALAES DE APOIO
Recursos fsicos, instalaes e equipamentos Necessrios prestao do servio

BENS FACILITADORES
Materiais consumidos, adquiridos ou fornecidos ao consumidor do servio

________________________________________ Aeronaves Lojas e agncias de passagens nibus e outros veculos de transporte Salas de espera Sistemas computacionais Balces de embarque Equipamento de manuteno Hangares Material de reposio Laboratrios e equipamentos Oficinas Material de rampa (Tratores, carretas, nibus, gurda-chuva, etc.) Material de limpeza, etc

________________________________________ Refeies (comida e bebida) Leitura de bordo e de terra Bilhetes e cartes de embarque e de bagagem Cabeotes p/ poltornas Sacos de enjo Cartes de segurana Material de toilette Brindes 59

SERVIOS EXPLCITOS
Benefcios prontamente percebidos, Considerados caractersticas essenciais do servio Transporte de pessoas Transporte de cargas (e bagagens) Venda de passagens Reserva de lugares Atendimento em lojas Check-in Espao musical Servio de despertador Estacionamento Transporte do estacionamento ao aeroporto Msica ao vivo a bordo, ocasionalmente

SERVIOS IMPLCITOS
Benefcios psicolgicos ou Caractersticas acessrias do servio

___________________________________________
Segurana Confiana Tranqilidade Quebra de ansiedade Status Descontrao / surpresa60

Quadro 22: O pacote de servios oferecidos pela TAM.

59

A TAM costuma, em datas comemorativas, fazer parcerias com indstrias e promover sorteios com distribuio de brindes destes parceiros, em seus vos. A realizao destas promoes com parceiros no se restringem s datas comemorativas. 60 Ocasionalmente comissrios (as) fazem algumas brincadeiras com passageiros, visando descontra-los.

216

SERVIO CENTRAL Servio Central

Servio essencial

SERVIOS ACESSRIOS Servios complementares

Possibilitam o uso do servio central. Sem estes,geralmente no se consegue fazer uso do servio central

Servios suplementares
Aumentam valor ou tm finalidade de diferenciao

Transporte de passageiros Transporte de cargas

Venda de passagens Reservas Servio de bordo Transporte de nibus

Sala de espera Check-in Informaes gerais Informaes durante o vo Atendimento a reclamaes

Limpeza Comunicaes com os clientes Manuteno Conduo de passageiros

Refeies particularizadas Servio despertador Jornal local no exclusivo Sala VIP Telefone celular Fax Caf da manh em terra (salgados e docinhos) Ficha telefnica gratuita Check-in na calada - bagagem Encaminhamento de aluguel de automvel Champagne happy-hour Distribuo de balas em terra Fale com o presidente Fornecimento de passagem via termo de responsabilidade Carta do presidente Estacionamento Recepo dos passageiros porta da aeronave Brinde-sorteio Brinde surpresa (comemorativo, ex; dia da mulher) Carto fidelidade Carto de crdito

Quadro 23: Oferta ampliada de servios da TAM. (No h, necessariamente, correlao entre cada um dos servios)

A TAM tem como estratgia oferecer servios adicionais, com nveis superiores de qualidade. Temos a preocupao de investir em tudo, mas priorizamos, sobretudo, aeronaves e manuteno. Acreditamos que o nosso diferencial esteja na manuteno e nas aeronaves . interessante notar como os servios suplementares so enfatizados na TAM. Apesar disto, surpreendeu a resposta de que o diferencial est em servios complementares e instalaes de apoio. Outra afirmao interessante foi a de que no fazemos mais por causa da INFRAERO neste caso o entrevistado

estava sugerindo que as limitaes impostas pela INFRAERO impedem a TAM de introduzir mais servios ou opes visando satisfazer mais os clientes.

217

Sobre o conceito de qualidade vigente na empresa, obtivemos respostas que apontam na direo de servir bem ao cliente , perfeio e excelncia , presena de mais elementos no servio . As dimenses da qualidade de servios so de conhecimento de algumas pessoas, mas no so utilizadas de forma sistemtica.

Sobre Qualidade Total, a empresa no tem se preocupado. H reconhecimento de que no se trabalha o cliente interno com a mesma nfase que se d ao cliente externo61. Ser necessrio praticar algo neste sentido em algum momento futuro. Nos 2 ltimos anos (at 1996) o movimento dobrou (80.000 para 150.000 passageiros/ms).

Sobre o que seja qualidade, do ponto de vista dos clientes, h uma busca constante em identificar necessidades e expectativas dos clientes. Cada indivduo da organizao busca isto incessantemente por exemplo, a alta administrao est

sempre presente no aeroporto de Congonhas interagindo com os clientes, recebendo feedback, ouvindo sugestes, ou mesmo reclamaes.

8.4.5.2 Subsistemas de foco auxiliar

8.4.5.2.1 Sistema de prestao do servio

Sistema operacional

A TAM caracteriza-se por ser uma empresa essencialmente de transporte

de

passageiro e cargas, com prioridade para os passageiros. Recentemente desenvolveu um servio novo, o TAM EXPRESS, voltado para transporte rpido de encomendas. As operaes apresentam forte concentrao no aeroporto de Congonhas, tendo uma caracterstica de trabalhar com bases terceirizadas nas demais localidades. H um processo extremamente horizontalizado, sendo uma das caractersticas marcantes a

61

s vsperas da concluso desta TESE, obtivemos informao de que a TAM est planejando um programa de endomarketing.

218

idia de que no temos muita segmentao. Aqui cada um faz um pouco de tudo . H um entendimento de busca constante por agilidade, flexibilidade, simplicidade e estrutura enxuta. A separao entre servios de linha-de-frente e os de apoio sentida na simplicidade das instalaes internas da TAM, contrastantes com a sofisticao presente na linha-de-frente informtica, entre outros. sala de espera, aeronaves, equipamentos de

H uma forte preocupao na organizao com a utilizao de recursos tecnolgicos para a melhoria da qualidade e produtividade dos servios. A empresa a primeira companhia area a utilizar o conceito de embarque sem emisso de bilhete62. Dispe de rede de comunicaes com acesso direto via satlite, agilizando o processo de comunicaes internas e sistema de reservas. O prprio bilhete de passagem j no faz uso do tradicional papel carbonado . O bilhete impresso via computador em formulrio pr-impresso, sem necessidade de cpias adicionais63.

Gerncia de processos

Com relao Gerncia de processos, no so utilizadas metodologias de forma sistemtica. H sim conceitos adotados, como a horizontalizao praticada, a utilizao da lobby-lady , que consiste de uma das recepcionistas na rea de check-in ter a incumbncia de verificar o nvel das filas, orientando os passageiros para encaminhamento a pontos mais vagos, agilizando o processo.

O conceito de Momentos da Verdade conhecido por algumas pessoas. No divulgado de forma ampla, mas a idia dos MdVs utilizada como forma de conscientizao ou mesmo treinamento. H um entendimento na TAM de que utilizado o ciclo de servio, com o nome de cadeia de servios . Esta cadeia de servios , de certa forma, a relao dos servios fornecidos ao cliente. No exatamente a idia do ciclo de servio desenhado a partir dos MdVs.

62

Com o sistema de ticketless, o passageiro, dispondo de carto de crdito, pode dirigir-se diretamente ao balco de check-in, e tem seu carto de embarque emitido simultaneamente autorizao do crdito. 63 Em algumas companhias chega-se a descartar cinco folhas, para emisso de um nico trecho.

219

Consequentemente a metodologia de diagramao do fluxo de processo de servios (blueprint) a partir do ciclo de servios no utilizada.

A TAM pratica, de modo muito forte, o conceito de participao do cliente , mas no de forma a executar etapas do servio - salvo nas tarefas tradicionais de acomodaes, colocao do cinto de segurana. Os clientes so chamados a participar atravs de opinies formais ou informais, reclamaes, sugestes64.

Recuperao do servio

Sobre a recuperao do servio, a TAM tem atuado de forma muito gil. H quem diga na companhia que a TAM mestre na arte de resolver problemas , ou mesmo que a TAM sabe resolver problema como ningum . H inmeros exemplos,

escritos ou contados sobre recuperao do servio na empresa, como envio de passageiro em jato executivo pelo atraso de um vo que acarretaria perda de conexo, redirecionamento de aeronave para minimizar danos aos clientes por um problema de manuteno, oferta de passagem por extravio de bagagem, etc. H uma forte preocupao na TAM, em resolver o problema do cliente , no deixar o cliente esperando, sem resposta, ou insatisfeito . Podemos dizer que a orientao gerar
opes para resoluo imediata, para resolver o problema do cliente , depois vem o

tratamento interno, nem sempre preocupado com a no reincidncia do problema.

O efeito compensao (algo mais)

para o cliente praticado, de forma no

sistemtica. Em havendo o efeito compensao para o cliente atingido por uma falha, as diretrizes para este procedimento so de corrigir os elementos bsicos, reforando a comunicao posterior. H, assim, atrelada resoluo, a utilizao da comunicao como recurso de reforo da imagem, atravs dos casos contados e/ou divulgados. Quanto existncia de padres para o tratamento da recuperao, a resposta obtida foi de que transtornos ao cliente .
64

devemos resolver de imediato, sem causar mais

Alm de sugestes nas cartas ao presidente, a TAM utiliza iniciativas como a campanha me d uma idia , em que os clientes eram convidados a participar com qualquer idia sobre os servios, e as idias selecionadas eram reconhecidas com passagens.

220

Padronizao

Com relao padronizao na empresa, h pela natureza do setor, forte nfase em procedimentos no que diz respeito operao e manuteno de aeronaves, processos de comercializao, procedimentos de segurana de vo incluindo as atividades de

comissrios. Estes padres so formalizados, e documentados.

No que tange s questes de atendimento, o jeito TAM de voar praticado com elevado padro de qualidade, e regularidade, sob a tica do cliente. Passageiros costumam afirmar na TAM as coisas so feitas com respeito e zelo pelo cliente, sempre! , referindo-se ao padro de atendimento que estabeleceu uma referncia neste pas e que costuma ser repetido a cada vo. Entrevistas sobre como a TAM consegue este padro de atendimento forneceram resposta do tipo: temos uma orientao fortssima para atender bem, embora muita coisa no seja explicitada nos manuais ; no temos um manual do bom atendimento, somos solicitados a seguir o procedimento operacional65 , procurando fazer o melhor pelo passageiro ; existem

algumas coisas muito claras na TAM, uma delas nunca discutir com o cliente ; por exemplo, o speech66 padronizado formalmente, mas pedido que o faamos de forma clara e visvel ; os padres mais fortes que temos dizem respeito apresentao ; quanto ao speech, eu fico em local visvel aos passageiros - como

solicitado, mas quando percebo que tem muita gente me olhando, vou disfarando e me escondendo, acho que porque sou tmida ; a seqncia de distribuio das bandejas deve ser obedecida, hoje eu fugi ao padro porque percebi como o senhor chegou nervoso aeronave ; tratar mal o cliente pode dar at demisso . Uma resposta que chamou ateno foi a idia de que procuramos padronizar os aspectos tangveis do servio, e mentalizar atitudes junto ao pessoal de linha-de-frente.

65 66

Grifo do pesquisador. Speech a mensagem (texto lido ou memorizado) transmitida aos passageiros, com informaes de boas vindas e orientaes sobre a segurana. Neste caso estamos nos referindo ao speech de vo, isto , aquele realizado dentro da aeronave. Existe speech de sala de embarque.

221

O entendimento sobre padronizao na TAM sugere orientao sobre o comportamento e atitude das pessoas, viabilizado atravs dos treinamentos realizados, podendo-se entender assim como uma padronizao informal, pois no totalmente documentada, porm disseminada e efetiva. Numa ds sesses de treinamento recorre-se citao de que temos que fazer como na msica de Chico Buarque: olhos nos olhos, com o passageiro . Nas atividades de linha-de-frente, sobretudo quanto aos aspectos subjetivos do servio, existe muita orientao para atender bem, servir bem. Os aspectos subjetivos do servio so transmitidos predominantemente de forma verbal. Uma resposta obtida foi de que na TAM tudo padronizado, mas muito pouco documentado, no gostamos de documentao ou burocracia . Os padres existentes no so utilizados como base de comparao para o efetivo controle da qualidade.

Percebe-se uma outra preocupao com os padres, que sobre a produtividade a agilidade para o cliente, atravs de orientaes do tipo: faam o atendimento simultneo no balco, enquanto atende um passageiro, pode-se dar informao a algum outro que a solicite .

Em termos de quantificao de padres, esta existe, sobretudo com relao s questes relacionadas a tempo: pontualidade, tempo para emisso de passagens (que foi reduzido de 2 minutos para 30 segundos), turnaround67 (15 minutos), nmero de reclamaes, tempo de atendimento na reserva, tempo para check-in .

Em treinamentos, chega-se a colocar: se for preciso, esqueam o regulamento tratem bem o cliente. A qualidade inegocivel . Por exemplo, temos uma dificuldade com o padro de o comandante recepcionar os passageiros porta da aeronave68: o comandante foi treinado para comandar, e ento a atitude de estar espera dos passageiros para alguns difcil de aceitar. Nem por isto a TAM abre mo do procedimento.
67

Corresponde ao tempo decorrido entre estacionamento da aeronave aps pouso, sada de passageiros, limpeza, reabastecimento e entrada dos novos passageiros e liberao da aeronave para nova decolagem.

222

Conceito e adoo de sistema da qualidade Embora se considere um Sistema da Qualidade de grande valia, no inteno, pelo menos provisoriamente, a adoo de um Sistema da Qualidade como forme de pleitear a certificao.

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Em termos de recursos humanos, a empresa no oferece nada especial, significativamente diferente de algumas empresas nacionais. Programa de benefcios extensivos a familiares como assistncia mdico-odontolgica, passagens, valerefeio, passagens areas grtis ou com descontos, previdncia privada ,seguro de vida, auxlio a creche, emprstimos de emergncia, suplementao de benefcios previdencirios, convnios com farmcias e estabelecimentos comerciais. H uma poltica de carreira, com progresses naturais conforme desempenho e evoluo das atividades.

Um aspecto que desperta a ateno na TAM a rotatividade. Uma das afirmaes obtidas, a este respeito foi: temos rotatividade alta. Nossas chefes de equipe no tem muito mais que um ano de casa. Com um ano, j somos considerados antigos na TAM. Muitos no agentam o tranco, e saem. A comissria fulana, sobre quem o senhor perguntou, infelizmente no est mais conosco .

Para o presidente contrariamente a outras companhias onde tem muita gente que entende de avio, a TAM tem gente que entende de passageiros , com isto o presidente afirma ser a empresa uma companhia voltada para o ser humano devemos trabalhar mais no humanograma do que no organograma . Uma funcionria afirmou ser o presidente
68

uma pessoa extremamente agradvel,

Os comandantes so solicitados a recepcionar, juto a uma das comissrias, os passageiros ao p da escada da aeronave. A TAM, at onde se sabe, a nica companhia no mundo que tem este tipo de

223

simptica. D gosto falar com ele. J o meu chefe diferente, meu chefe o meu calo! Este tipo de afirmao, semelhante a outras ouvidas por ns, reafirma a postura aberta e motivadora do presidente da organizao. Este esprito se dissemina por toda a empresa. Perguntada sobre por que as tripulaes da TAM se cumprimentam de forma alegre quando se encontram em aeroportos e pistas, obtivemos a resposta: A sua pergunta sobre por que ns da tripulao nos

cumprimentamos to alegremente tem a ver com este ambiente alegre de trabalho .

A questo de crenas e valores, embora no formalmente estabelecidos, existe na empresa, e disseminada. Em vrias correspondncias a clientes os temas honestidade, tica, trabalho, humildade, respeito ao cliente, so trabalhados. Na cartilha de integrao so colocadas mensagens para reforar princpios, como: pensando positivo; nossa poltica; os sete mandamentos da TAM; os responsveis pela decadncia social; por que se perde um cliente?; frases sobre vencedores e perdedores; orao aos concorrentes. E os exemplos asseguram o entendimento e adoo destes princpios gerenciais: a presena do presidente da empresa no aeroporto de congonhas, pela manh, recebendo cartes de embarque dos passageiros; o fato de o presidente, ou outro membro da direo, ajudar a carregar as malas de passageiros; o presidente lavando banheiro de uma aeronave. Estes so exemplos que reforam os valores que a empresa, atravs de seu presidente e demais funcionrios, pretende ver praticados. Outro caso so os mandamentos da TAM: 1. Nada substitui o lucro; 2. Em busca do timo no se faz o bom; 3. Mais importante que o cliente a segurana; 4. A maneira mais fcil de ganhar dinheiro parar de perder; 5. Pense muito antes de agir; 6. A humildade fundamental; 7. Quem no tem inteligncia para criar, tem que ter coragem para copiar. O tapete vermelho um smbolo da hospitalidade caipira uma expresso reforada em treinamentos internos. A idia de que o cliente o nosso chefe, e devemos fazer de tudo para satisfaz-lo algo repassado atravs de exemplos e casos cotidianos.

Sobre a motivao em trabalhar na empresa , um dos pontos relacionados foi o atrativo que a TAM exerce, por ser o que , e por representar para ns, um desafio,
postura.

224

que o de contribuir para o crescimento da empresa, e manter o nosso emprego. O desafio motiva . Outro aspecto apontado o feedback do cliente pois as cartas enviadas por vocs chegam at ns levam um ms, mas chegam. As de elogio so

arquivadas nas nossas pastas, e servem para posteriores avaliaes de desempenho, promoes. muito gratificante receber um elogio de um cliente. No caso de cartas de reclamao, somos chamadas, e no queira nem saber.... . Outra coisa que nos anima o perfil do comissrio do ms, escolhido pelos prprios tripulantes . H tambm reconhecimento do comandante do ms, do funcionrio do ms. Nestes trs mecanismos, so feitos reconhecimentos dos melhores, que recebem condecorao e brindes. . Para o presidente, o melhor programa motivacional o dia-a-dia, baseado numa poltica justa e honesta de administrao do pessoal .

Quanto a endomarketing a TAM no dispe de um programa de endomarketing. Conta a favor de promover a imagem da empresa junto a seus funcionrios alguns pontos j levantados anteriormente, alm de ser uma empresa onde trabalhar hoje representa uma espcie de status
69

H uma intensa poltica de empowerment informal na organizao. O entendimento na organizao de que incentivar e praticar a delegao mxima possvel a cada funcionrio, em todos os nveis, com o objetivo de satisfazer o cliente, dentro das limitaes naturais da organizao. Em termos de aes, existe o apoio gerencial nas decises tomadas, divulgao das aes tomadas que possam servir de exemplo, referncias nos treinamentos realizados, elogios de reconhecimento, dependendo do caso, pode ser inserido (informalmente) nas avaliaes de desempenho, mas no h monitoramento. Perguntado sobre a existncia de incentivo tomada de aes inusitadas, um entrevistado respondeu que no h nada formal, nem oficial, mas quando acontecem episdios de brincadeiras com os passageiros70, isto corre de boca em boca, e estes episdios nunca foram desestimulados. Acreditamos que a companhia gosta disto . Outro comentrio que refora esta poltica de empowerment: nossos funcionrios podem sempre descumprir o regulamento, desde que,
69 70

Em novembro de 97 a empresa estava planejando o incio de um programa de endomarketing. Segundo relato de um passageiro, confirmado por comissrios, em vos de fretamento, h condutas de comissrios que participam de brincadeiras junto a passageiros, de certa forma conduzindo a baguna.

225

respeitando a segurana, faam o melhor para o cliente . Por outro lado, h sempre a preocupao com os limites na prtica do empowerment. Isto sempre um ponto de preocupao com organizaes que motivam a autonomia nas decises tomadas pelo pessoal de linha-de-frente. Na caso da TAM, o presidente costuma utilizar uma frase que mostra os dois lados do problema: aja como se a empresa fosse sua, mas no se esquea de que ela minha . Isto ficou claro num episdio de um vo com escala em Congonhas: um padro da TAM que uma das comissrias do vo, antes da decolagem, dirija-se sala de embarque, a fim de acompanhar os passageiros at a aeronave. Neste episdio, em funo de nenhuma ter tomado a iniciativa para cumprir o procedimento, um despachante chegou aeronave transmitindo um recado do presidente esta queria saber o que estava acontecendo que nenhuma das

comissrias tinha ido anda buscar os passageiros. Imediatamente uma delas j tinha complementado o uniforme (palet) e se encaminhado ao saguo para executar a tarefa. Este tipo de cobrana comum na TAM, evidenciando a liderana (ao mesmo tempo que carismtica) forte da direo, mais especificamente do presidente.

Cultura organizacional

A imagem da TAM confunde-se com a de seu presidente, e vice-versa. Basta observar quantas vezes citamos sentenas, aes, ou citaes atribudas ao presidente, para verificarmos, com clareza, a sua forte influncia na companhia. Embora no tenha sido o fundador da companhia, o grande avano da empresa se deu a partir do seu ingresso. Os valores de quem, por muito tempo, atuou na aviao de pequenas aeronaves e sempre estava junto do cliente acabam se disseminando pela empresa hoje. Conforme declaraes do presidente, ele no gostava muito de avio, pois ficava longe dos passageiros . Na sua empresa, hoje, como existem restries fsicas para estar junto ao cliente, ele o faz como pode, e tenta motivar os seus funcionrios comandantes a fazerem-no tambm, como no procedimento de recepcionar os passageiros porta do avio..

Um elemento formador da cultura so as frases de efeito utilizadas pelo presidente, como os mandamentos da TAM, e outras. O presidente, de origem do interior do

226

estado, como se denomina um caipira , costuma se valer de casos para disseminar princpios que quer ver praticados na empresa. O tapete vermelho dito ser hospitalidade caipira

E isto passado atravs tambm, de exemplos do prprio presidente, como limpar lavatrio de aeronave, receber carto de embarque, estar logo cedo na pista do aeroporto, carregar mala de passageiro, etc.

A liderana do presidente fator determinante na empresa. O episdio da escala em Congonhas (quando mandou perguntar porque nenhuma comissria havia ido buscar os passageiros) mostra isto. A sua participao na contratao de pessoas para determinadas funes, a sua apario em propagandas televisivas da empresa, a personificao dos servios: fax para o presidente; fale com o presidente, carta para o presidente; os casos de problemas de clientes em que tem participao efetiva so componentes da cultura TAM.

Esprito de servir

Sobre a palavra SERVIR, tivemos respostas tais como: fazer chegar ao cliente tudo o que chamamos de servios (produtos). Fazer o servio chegar ao cliente . A resposta sugere servir como o intangvel. a qualidade do que entregamos ao cliente . H na TAM uma idia muito forte de servir ao cliente , demonstrada inclusive pelo Presidente. Os exemplos dados pelo presidente so tentativas do lder da organizao de disseminar, em toda a organizao, o esprito de servir defendido por YOSHIMURA(1996). Como mencionado em treinamento de novas comissrias: vocs esto sendo contratados para servir bem. Servir bem ao cliente - razo de ser de nossa organizao.

H na empresa um esforo em difundir q idia de que o sucesso da companhia se deve ao fato de que esta resgatou o respeito ao cliente, algo que as outras companhias haviam esquecido

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8.4.5.2.2 Avaliao da qualidade do servio

Em termos de avaliao da qualidade dos servios, a TAM monitora os seguintes elementos/indicadores de desempenho dos servios: pontualidade, reclamaes de clientes, sugestes de clientes, pesquisas de satisfao do cliente, relatrio de auditoria do cliente-fantasma, registros dos servios de comunicao direta com os clientes: Fale com o presidente/Fax para o presidente/ Carta para o presidente/ Email para o presidente, pesquisas de satisfao de clientes, reunies semanais presididas pelo vice-presidente de operaes e marketing sobre problemas ocorridos com clientes. A assessoria da qualidade tambm faz acompanhamento, e no caso de problemas, toma pronta ao , entrando em contato com as respectivas bases. Um outro sistema de acompanhamento a reunio diria do grupo de vo, realizada com os tripulantes presentes s 9:00 hs, na sala do comissariado da TAM. Ali so discutidos os problemas trazidos pelas tripulaes. Um outro mecanismo a reunio operacional, que envolve representantes de diversas reas para avaliar os vos do dia anterior.

So realizadas, tambm, periodicamente, reunies com representantes para avaliao geral, e tambm para o concurso do desempenho das bases. A respeito do sistema de pontuao sobre este desempenho das bases, no foi permitido acesso. Foi afirmado que se trata de assunto interno da administrao. Avaliaes feitas por clientes so realizadas, mas no de forma sistemtica, pois dependem do interesse do cliente em acionar um dos canais de comunicao com o presidente. Apesar desta voluntariedade, em todas as comunicaes partidas do presidente, este faz solicitaes para os clientes darem feedback, sugestes, reclamaes.

Em termos de pessoal de linha-de-frente (aqueles que prestam o servio junto ao cliente) sua participao sistemtica est mais restrita tomada de aes quando da ocorrncia de problemas, ou mesmo das reunies do grupo de vo.

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Quanto forma utilizada para verificar o nvel de qualidade oferecido, h um nvel de contentamento com o feedback dos servios Fale com o Presidente e Fax para o Presidente . Discute-se, internamente, entretanto se a amostragem representativa. Um funcionrio afirmou que procuramos estar sintonizados com novas tcnicas que possam vir a nos auxiliar, mas temos uma estrutura muito enxuta par coisas mais sofisticadas .

8.4.5.2.3 Anlise/ aperfeioamento da qualidade do servio

No so utilizadas metodologias ou ferramentas formais para anlise e soluo de problemas. O mais prximo disto so as reunies do grupo de vo, onde se discute os problemas e se identificam solues para corrigir. Existem anlises de problemas ocorridos para tentar encontrar solues rpidas. No se pode afirmar que haja um processo sistematizado de anlise e soluo de problemas, apesar de existir algum tipo de anlise.

Em termos de aperfeioamento podemos afirmar que na TAM as melhorias no so resultado de um processos sistematizado de anlise para identificao das melhorias a serem implementadas. Ocorrem muitas melhorias. A TAM est sempre inovando, introduzindo pequenas melhorias nos servios fornecidos, e isto ocorre, em muitas das vezes, atravs de sugestes informais de clientes. Neste ponto a empresa , podemos dizer, muito aberta e, se aprovado em reunies internas, implantado o mais imediatamente possvel.

Apesar disto, no so estabelecidas metas para melhorias, que envolvam a participao de diversos setores e nveis hierrquicos da organizao. A empresa procura sempre, estar buscando melhorias em padres, imagem, publicidade, produtividade, mas isto conduzido por alguns setores e funes da companhia.

H um processo de benchmarking no formalizado. A TAM uma companhia que est atenta a novidades, sugestes, boas prticas. Mas para isto no faz um processo

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formal de benchmarking. Se algum surge com uma idia, uma boa prtica por outra companhia, encaminha-se o assunto para o departamento de marketing, que se encarrega de pesquisar o assunto e, caso vivel e interessante, incorporar. (Veja-se um dos mandamentos da TAM, que sugere: Quem no tem inteligncia para criar, tem que ter coragem para copiar .

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9.

ESTUDO DE CASOS - DISCUSSO

Este captulo tem por objetivo desenvolver a anlise dos casos relatados no captulo anterior. Esta anlise serve para responder s perguntas relacionadas na proposta para explorao no estudo de caso. A partir do exposto no captulo anterior, desenvolvemos anlise crtica para cada situao encontrada em comparao com a questo de apoio, visando discutir a resposta questo bsica: como a organizao gerencia a qualidade dos servios fornecidos aos seus clientes? Para a explorao da questo fazemos uso do modelo de referncia apresentado no captulo 6.

A anlise ser feita em dois estgios: primeiramente ser feita anlise de cada caso, de forma individualizada, conforme subsistema enfocado, e discusso em funo dos aspectos especficos do caso. Em segundo lugar, sero feitas comparaes entre os casos que assim o permitirem, em funo do subsistema estudado. Para efeito de facilidade de leitura, estamos adotando, neste captulo uma nica numerao para os 7 subsistemas do modelo de referncia utilizado.

9.1 Anlise individual

9.1.1 O caso do BankBoston 9.1.1.1 Subsistema 5: sistema de prestao do servio

Questes do subsistema: Como a organizao sistematiza a prestao dos servios? Como a organizao padroniza os servios a serem prestados? Como o fator humano influencia a qualidade dos servios prestados pela organizao? Como feito o gerenciamento/ envolvimento/ participao das pessoas na qualidade do servio? De que forma aspectos da cultura da organizao influenciam a qualidade dos servios?

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Caracterizao do sistema operacional Considerando o esquema de classificao proposto por SILVESTRO(1992), o BankBoston, por ser banco (pessoa jurdica e fsica), classificado como servios profissionais, mesmo porque existem processos que se assemelham a assessoria aos clientes. H entretanto uma ressalva, que diz respeito ao servio de custdia internacional ter bastante nfase nos bastidores uma vez definido o tipo de

transao, boa parte do servio realizada sem o contato com o cliente. Isto no invalida o modelo de SILVESTRO, mas exige ateno para a sua utilizao.

Gerncia de Processos

O auxlio dado implantao do Sistema da Qualidade pela adoo de metodologias de gerncia de processos corrobora o Modelo de Referncia. Dentre estas o mapeamento de processos e o estabelecimento de pontos crticos de controle foram as que maior contribuio trouxeram.

O no conhecimento e/ou utilizao do conceito de MdV (Momento da Verdade) e metodologias associadas pode dificultar a padronizao de algumas tarefas, e o conseqente treinamento, ou seja, a padronizao pode se tornar muito voltada para aspectos internos do servio.

Com relao recuperao do servio, no h determinao de tratamento deste tipo de situao conforme sugere CLUTTERBUCK(1994). A pergunta a ser colocada : faz sentido isto no servio de custdia internacional, dado que os problemas, quando ocorrem, so detectados internamente? Um raciocnio possvel que, em circunstncias como esta onde problemas ocorrem essencialmente em bastidores,

procedimentos de excelncia na recuperao no so to necessrios.

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Padronizao Como se pode observar sobre a padronizao de aspectos subjetivos do servio e das atividades de linha-de-frente, o entendimento sobre padronizao est mais voltado para procedimentos e instrues. Isto tem a ver com o lado bastidores do servio, mais forte que em outras atividades bancrias, porm h muito de palco, e a falta (ou pouca nfase em) padronizao pode acarretar problemas no atendimento aos clientes. Vemos que o no conhecimento do conceito e metodologias relacionadas aos MdVs contribui para a nfase interna da padronizao existente. H que se observar, entretanto que, como citado, existe uma cultura BKB de atendimento, reforada nos treinamentos sobre contato com clientes.

H um outro ponto a discutir em relao padronizao: como visto, por fora da prpria legislao intrnseca ao setor financeiro, existe muita padronizao dos servios. Como entender ento a colocao de que a ISO veio estabelecer, de forma clara, qual o papel de cada um, ... ? A explicao tem a ver com a nfase da padronizao legislativa, quando a padronizao do Sistema de Garantia da Qualidade tende a estar mais voltada para os servios e seus impactos junto ao cliente. Cabe aqui, novamente, a lembrana do conceito dos MdVs, e a reflexo sobre a padronizao feita a partir destes. A prpria existncia de tantas auditorias na rea de MC no contrasta com a afirmao do entrevistado? Se as auditorias funcionam como elemento de apoio gerencial, porque um Sistema da Qualidade trouxe tanta compreenso sobre as responsabilidades de cada um? A resposta novamente est no fato da nfase legal (ou mesmo burocrtica) dos procedimentos auditveis, sobretudo as auditorias financeiras, do Banco Central, CVM, etc.

Sistema de Garantia da Qualidade

Sobre a escolha da rea para certificao parece estranho o argumento de era idia do banco desde o incio, trabalhar com produtos consolidados no mercado , e o fato de terem sido utilizados 3 meses para reestruturao do produto. Como, se o produto estava consolidado no mercado? O ponto que o entendimento de produto

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consolidado diz respeito imagem externa do produto, isto , do ponto de vista do cliente71. Isto evidencia o fato de que, na rea de mercado de capitais, o produto confundido com a imagem de confiana e competncia demonstrados pelos profissionais que atuam na instituio, haja visto inclusive a expresso temos uma atuao taylor-made e o prprio fato de o banco se vender como uma instituio com profissionais que entendem de cmbio .

O entendimento sobre conceito, viso sistmica e mesmo os benefcios de um Sistema de Garantia da Qualidade no esto consolidados na rea de MC. As respostas sobre esta questo giraram muito em torno de um conjunto de procedimentos determinando o que deve ser feito. Chamou especial ateno a resposta obtida sobre como garantir a qualidade para o cliente, e sobre como cada setor da rea de MC est garantindo a qualidade para o cliente: no sei . Esta resposta endossa uma das dificuldades levantadas pela coordenao: conscincia do sistema como um todo .

Sobre a compatibilidade de requisitos da norma

A dificuldade em identificar aplicabilidade para o requisito 4.1172 da ISO 9002 traz tona a possibilidade de incorrees em medies que possam estar havendo nas empresas de servios. Pelo menos neste caso estudado identificou-se aplicao para um equipamento de importncia crtica os computadores, sobretudo com o nvel

de informatizao bancria atual. O modelo de Sistema da Qualidade escolhido, entre tantos outros possveis benefcios, chamou ateno para pelo menos neste requisito da norma, algo sobre que nunca se havia pensado anteriormente. J em relao dificuldade no 4.1373, a dificuldade na caracterizao de produto no-conforme, deve-se ao fato de ser este um dos pontos crticos para controle da
71

A rea de Mercado de capitais conta com um diretor reconhecido no setor, que migrou de outra grande instituio, para consolidar a rea no BankBoston. Embora j gozasse de reconhecimento externo, havia necessidade de alguns ajustes de processos internos. 72 Controle de equipamentos de inspeo medio e ensaios. 73 Controle de produtos no-conformes.

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qualidade em servios: no h delimitao clara entre processo e produto. Da se poder entender, (no concordar!), com a afirmao de que produtos no-conformes neste caso s ocorrem no processo.

Os requisitos 4.5, 4.8 e 4.16 terem aplicabilidade relativamente fcil denota a aderncia destes requisitos a um sistema onde se faz necessria, de forma intensa, a segurana nos processos, com mecanismos de deteco de desvios e que permitam a localizao de eventuais falhas (estamos nos referindo a falhas que podem envolver milhares de dlares).

A utilizao da norma ISO 9004-2 mostrou-se baixa, e de pouca contribuio ao processo de implantao do Sistema da Qualidade. Esta norma no parece agregar muita contribuio para organizaes em fase de entendimento ou implantao de Sistema da Qualidade visando certificao, pois confusa, repetitiva e de leitura montona.

Entre os benefcios trazidos pela adoo de um Sistema da Qualidade apontados pelos entrevistados repetiu-se com freqncia o estabelecimento de

procedimentos . Um verdadeiro Sistema de Garantia da Qualidade se inicia no planejamento da qualidade de um servio, a partir da deteco da voz do cliente , e sua conseqente traduo em especificaes claras, que permitam posterior avaliao (mais precisa) da qualidade junto ao cliente. Denota-se, neste caso, que a falta desta abordagem contribui para que se enxergue o SQ74 preponderantemente como procedimentos . A prpria ausncia da funo projeto no SQ estudado permite comentar sobre a perda de oportunidade de melhorias na funo, em que pese o argumento da deciso circunstancial tomada no incio da implantao do SQ ser vlida.

O elevado nmero de revises dos procedimentos da qualidade citado permite uma reflexo: esta abordagem de SQ, fortemente fundamentada no controle rigoroso de

74

SQ abreviatura do termo Sistema da Qualidade.

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documentos adequada a sistemas to dinmicos como os presentes no sistema bancrio de um pas mutante como o Brasil?

Podemos assim, afirmar ter este sistema um enfoque reativo, pelas seguintes razes: ele no se antecipa, de forma sistemtica, s necessidades dos clientes. Em que pese haver, conforme orientao taylor-made, flexibilidade para realizar as operaes fora do padro, isto um resposta ao cliente, no um procedimento de antecipao; procedimentos voltados aos bastidores, pouco envolvendo o cliente, que em certos casos (produtos taylor-made) pode ter elevada participao; nfase em atender aos requisitos da norma; ausncia de funo projeto (poderia ter aproveitado a oportunidade da implantao do sistema para consolidar a funo projeto).

Gerncia de Recursos Humanos No que diz respeito aos treinamentos, tanto em termos de implantao do Sistema da Qualidade como mecanismo de promover a capacitao das pessoas, h uma sistemtica atuante no banco, de modo que este acaba sendo um dos aspectos positivos em termos de poltica de recursos humanos na organizao. J em termos de treinamento, h um boa prtica no banco da realizao de treinamentos, mesmo por causa das constantes medidas econmicas.

J na discusso sobre a influncia do fator humano sobre a qualidade dos servios de custdia internacional, esta forte, pois apesar de processos altamente informatizados, eles so comandados pelo homem, alm de o contato com clientes ser essencialmente humano. Erros de consulta ou digitao de algum dado so bem mais provveis que erros decorrentes de funcionamento do equipamento.

Em se tratando de contato com clientes, o processo exige alto nvel de capacitao e nveis altos de delegao (empowerment), o que ocorre bastante na rea de MC. Mas

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este empowerment no algo formalizado. No existe um

programa de

empowerment , algo planejado, formalizado. Cabe uma indagao: at que ponto o empowerment carece de ser planejado? Na rea de MC exercida uma liderana forte, atuante e aberta por parte do diretor, que dissemina um estilo gerencial participativo, onde a autonomia acaba sendo delegada de forma natural e real. Vale a pena lembrar que estamos falando de uma rea onde trabalham cerca de 65 pessoas.

J com relao ao endomarketing, observa-se a mesma poltica

nada formal,

planejado, documentado. Colocamos a mesma pergunta do empowerment at que ponto isto deve ser um programa? Isto no algo que acontece?

Cultura organizacional A forte imagem de tradio e confiana secular reflete-se nas respostas dos entrevistados sobre a motivao e orgulho de trabalhar na instituio, sem fazer com que isto impea a possibilidade de vislumbrar aspectos negativos da organizao. Esta motivao tambm contribui para a imagem externa da instituio, fazendo com que este fator afete a percepo da qualidade pelos clientes. Podemos afirmar que o elemento imagem institucional , em princpio um elemento extrnseco qualidade operacional do servio, acaba sendo um fator contribuinte ao gerenciamento da qualidade dos servios, ainda que, ao nosso ver, perifrico.

Um processo liderado pelo diretor da rea de MC a disseminao de crenas e valores, como forma de promover continuamente um ambiente de trabalho motivador, agradvel, impulsionador de postura tica, honestidade e cidadania.

Podemos afirmar que um dos elementos da cultura BKB, a expresso know your customer assimilado (No podemos dizer se naturalmente ou por determinao) na rea de MC, pois as operaes ali so sempre muito customizadas. Por mais que isto seja algo inerente ao tipo de negcio internacionais, nem sempre previsveis

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em funo das diferentes economias ao redor do mundo disseminada para os servios prestados.

a postura est

Sobre o esprito de servir podemos concluir pela sua efetiva adoo na rea de MC, pois, quando da solicitao de algo no previsto ou no totalmente

dominado , denota-se presteza e flexibilidade em buscar a soluo para o cliente. Apesar desta constatao, esta predisposio no algo trabalhado formalmente e sistematicamente na rea de MC. A rea j foi implantada com este esprito, e isto repassado diariamente, atravs das aes do diretor. O fato de este diretor ser de origem oriental75 pode ajudar a explicar esta postura.

9.1.1.2 Subsistema 6: avaliao da qualidade do servio

Questes do subsistema: Como a organizao avalia a qualidade dos servios prestados?

A avaliao, como relatada, realizada em cima de alguns indicadores. Consideramos importante contar com indicadores que tratem da questo qualidade, de forma prxima ao entendimento do cliente, e os indicadores encontrados no tm esta caracterstica, pois mesmo aqueles que de alguma forma medem a qualidade, o fazem com nfase para processos internos (produto no conforme, n de atendimentos e tempo mdio de atendimento).

A prpria revista mencionada (Global Custodian Magazine) uma forma de feedback, afinal trata-se de uma publicao especializada no setor de custdia internacional. Entretanto, em trs oportunidades, entrevistados no conseguiram responder sobre indicadores para medir a qualidade do seu servio. Isto pode ser um indcio de que as avaliaes no estejam sendo realizadas de forma sistemtica, ou de que o conceito de alguns indicadores no esteja sendo devidamente comunicados. A credibilidade desta divulgao, sendo elevada, pode influenciar negociaes. Hoje vive-se um clima de muita especulao no mundo, e qualquer informe pode afetar a credibilidade de uma instituio financeira, at mesmo de um pas. Da evidenciar-

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se a questo do gerenciamento da imagem como um fator importantssimo, neste caso.

O fato de no haver uma pesquisa sistemtica junto ao cliente ( recebe-se o feedback do dia-a-dia ), pode contribuir para falhas na disseminao da avaliao da qualidade junto a clientes, ou mesmo de no se estar medindo algo que possar ser considerado importante pelos clientes.

9.1.1.3 Subsistema 7: anlise / aperfeioamento da qualidade do servio

Questes do subsistema: Como a organizao analisa a qualidade dos servios prestados? Quais os mecanismos de correo? E de aperfeioamento?

O fato de no praticar, sistematicamente, alguma metodologia de anlise de problemas no est comprometendo, pelo menos aparentemente, a qualidade dos servios. Mas pelo menos est deixando de proporcionar que a organizao tire maior proveito do aprendizado com os erros acontecidos, pois no h uma sistemtica de padronizar as solues a partir das ocorrncias indesejadas.

Outro ponto importante: o fato de haver as conferncias semanais com clientes evidencia que existem problemas que o Sistema da Qualidade no consegue detectar, mas que afetam o cliente, ainda que no decisivamente. Temos aqui uma potencialidade para atuao no sistema, pois como afirmado por um dos entrevistados se ocorrem falhas, elas so detectadas internamente, pois as contas tm que bater antes do processo ir adiante e sair do banco . Isto evidencias dois fatos: primeiro, corrobora a viso de que os procedimentos esto com foco interno, no detectando problemas que o cliente percebe; segundo, que este um ponto que deveria passar a fazer parte do sistema da qualidade, pois est afetando o cliente.

Se resgatarmos a Poltica da Qualidade, esta no faz qualquer citao sobre aperfeioamento contnuo. Portanto, o fato de no haver um processo de introduo
75

O diretor da rea de MC nascido no Japo, tendo vindo para o Brasil ainda criana.

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de melhorias contnuas no deve ser criticado como uma falha do sistema. Entretanto, se pensarmos em termos de Gesto da Qualidade Total, a inexistncia de mecanismos que motivem a busca contnua da melhoria pode deixar de contribuir para a manuteno de um relacionamento duradouro com os clientes .

9.1.2 O caso do hotel LECANARD 9.1.2.1 Subsistema 1: estratgia de servio

Questes do subsistema: Como a organizao estabelece / estabeleceu a sua estratgia de servio?

Podemos afirmar que a definio de cliente no tem a preocupao de faz-lo de acordo com caractersticas demogrficas, mas sim psicogrficas, isto , qualquer pessoa pode ser cliente e estar satisfeito com o servio prestado, mas o conjunto de pessoas que no esto em busca de luxo e servios adicionais, que costuma ter a necessidade de hospedagem freqente, que no est viajando a lazer, que est disposto a executar parte do servio, tende a estar satisfeito com o servio prestado pelo LE CANARD. O perfil do hspede que tende a ficar satisfeito com os servios do LE CANARD o hspede passageiro . A taxa de nmero de dirias/hspede um indicador disto.

As alteraes, ainda que pequenas, introduzidas visando atender algumas solicitaes de clientes, mostram que, ainda que no sistematicamente, o hotel apresenta flexibilidade e agilidade s demandas do mercado. Estas respostas, como no caso do servio de quarto e de lavanderia, tm uma razo maior de ser, pela cultura brasileira. Como foi mencionado por um funcionrio, um hspede um dia falou que no quer ficar em hotel descartvel . O hspede queria se referir ao conceito de auto-servio oferecido pelo hotel, j que no incio da operao no era oferecido servio de quarto caso o hspede desejasse um lanche ou refeio

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rpida, deveria se dirigir recepo e levar o prato descongelado e aquecido no forno de microondas at o apartamento, para consumo.

Baseado na concepo do hotel, podemos afirmar que a inteno prestar servios que sejam percebidos pelo cliente como de boa qualidade, porm segundo uma oferta pequena de variedade de servios76, (menor quantidade de o ques, conforme modelo de GRNROOS): um hotel que oferece o essencial, o conforto .

Em termos de classificao da estratgia adotada, quanto bssola estratgica, h um entendimento de valor percebido alto a preo relativamente baixo, portanto, estratgia japonesa,. Clientes acusam valor percebido alto77, com preo abaixo da concorrncia .

Em que pese o hotel no apresente um sistema de estabelecimento da estratgia, com a definio de critrios competitivos, poderamos dizer que ele tenta ser competitivo nos critrios custo (preo abaixo da concorrncia), conformidade do servio (a regularidade do servio, ausncia de falhas tem se mantido em bom nvel ao longo do tempo78).

Interessante notar que no LE CANARD o fato de no existir muita nfase em planejamento (no dia-a-dia) parece no ser crtico aqui as coisas acontecem .

Por outro lado, a concepo do projeto fruto de trabalho de reflexo estratgica e pesquisa em busca de oportunidade de negcio, tendo havido planejamento e projeto do hotel, previamente. Na fase de testes dos apartamentos funcionais, a construtora construiu prottipos e os disponibilizou a funcionrios que quando iam a Lages, hospedavam-se nestes hotis improvisados (uma espcie de hotel ao lado da fbrica, para avaliar a sua funcionalidade.
76 77

Veja oferta ampliada de servios. Em pesquisas de satisfao de clientes, h respostas que o classificam at como excelente . Embora no concordemos com a expresso, deve-se reconhecer que os servios do LE CANARD so de boa qualidade. O que no se pode perder de vista que a proposta de conceito de servio restrita, mas em torno desta os servios apresentam bom nvel de execuo.

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9.1.2.2 Subsistema 2: conceito/ qualidade do servio

Questes do subsistema: Como a organizao define / definiu o conceito de servio? Qual o conceito e a nfase qualidade na organizao?

Sobre o entendimento do servio, no houve, entre os funcionrios, homogeneidade nas definies necessrio? - tendo havido sim, um entendimento similar quanto

idia de servio como agregar valor ao cliente. Uma resposta de um funcionrio somos um hotel enxuto - guarda correlao forte com outra, fornecida por um cliente um hotel na medida exata .

Com relao ao pacote de servios, percebemos uma sintonia forte entre cada um dos elementos do pacote, pela simplicidade e funcionalidade em cada um dos elementos: servios explcitos com uma oferta reduzida porm confivel; instalaes de apoio limitadas, mas altamente funcionais; bens facilitadores apresentam pequena variedade, mas no comprometem; e os servios implcitos nada demaggicos . Podemos assim afirmar que h uma concepo sistmica do pacote de servios, embora no planejada a partir da estrutura do pacote. Isto nos mostra que, se a composio do pacote de servios no for utilizada para fins de planejamento do conceito do servio, ela tem utilidade pelo menos como mecanismo de anlise.

Por seu turno, a oferta ampliada de servios se nos apresenta com pequena variedade. Apesar disto, como j referido anteriormente, esta pequena oferta bem produzida. Isto nos mostra que este mecanismo de estruturao dos servios, se no

78

Esta uma afirmao do pesquisador que, no perodo de novembro de 1995 a maio de 1997 hospedouse no hotel por 6 vezes).

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utilizada como auxlio na definio do conceito da estratgia e conceito do servio, tem utilidade pelo menos para efeito de anlise.

tentador afirmar que o diferencial do LE CANARD seja a ausncia de servios , claro que associado ao preo praticado. Isto bem verdade no que diz respeito aos servios suplementares. O prprio servio de convenes, na concepo de servio do projeto original no estava previsto este tipo de servio (Este se classifica como servio acessrio suplementar). E os servios complementares oferecidos podem ser considerados praticamente obrigatrios.

O fato de se entender a padronizao como elemento de diferenciao competitiva tem a ver com dois aspectos: em primeiro lugar, o fato de que na regio onde o hotel se localiza, a idade dos hotis concorrentes contribui para falhas em aspectos funcionais bsicos destes. A regularidade proporcionada pela funcionalidade das instalaes de apoio apontada por clientes na regio como algo que os outros no tm ; em segundo lugar, na medida em que a rede de hotis for realidade, a padronizao dos servios acaba contribuindo para reduzir a ansiedade quando se chega a uma cidade onde no se conhece os hotis ou tem uma indicao confivel sobre os hotis.

Em termos de focalizao de estratgia e conceito de servio, podemos dizer que a estratgia do LE CANARD focalizada, abrangendo poucos segmentos (praticamente um tipo de cliente), e local (um municpio) inicialmente (em termos demogrficos), ao mesmo tempo em que o conceito de servio pode ser considerado estreito (a oferta ampliada de servio restrita). Isto significa foco extremo como vantagem, e como desvantagem o mercado. potencial insuficiente de

Esta focalizao extrema pode levantar a seguinte questo: o hotel LE CANARD tem uma postura voltada ao mercado, ou tenta impor seu conceito de servio? Isto nos faz relembrar a idia de querer ser tudo para todo mundo . Proposies da literatura costumam argumentar na direo de que esta postura de querer atender a

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todos perigosa, pois pode-se perder o foco no negcio, e arcar com conseqncias graves. Se considerarmos que o hotel adequado para hspedes de curta durao e que, conforme estatsticas internas, as pessoas tendem a permanecer cada vez menos tempo em cada estadia, o hotel est voltado para o cliente, o seu clientealvo. A estratgia para crescimento ento, ampliar a rede, o que j est acontecendo em outras cidades do estado.

Com relao ao entendimento sobre qualidade em servios de hotelaria, percebemos, nas discusses com o pessoal do LE CANARD, que predomina a noo de qualidade como mais relacionada aos elementos fsicos (humanos e materiais) presentes na prestao do servio isto na viso do pessoal de hotelaria.

9.1.2.3 Subsistema 5: sistema de prestao do servio

Questes do subsistema: Como a organizao sistematiza a prestao dos servios? Como a organizao padroniza os servios a serem prestados? Como o fator humano influencia a qualidade dos servios prestados pela organizao? Como feito o gerenciamento/ envolvimento/ participao das pessoas na qualidade do servio? De que forma aspectos da cultura da organizao influenciam a qualidade dos servios?

Caracterizao do sistema operacional

Considerando o esquema de classificao proposto por SILVESTRO et al.(1992), hotel considerado como loja de servios. Isto significa grau mdio de contato, personalizao e autonomia, nfase intermediria entre pessoas e equipamentos, entre palco e bastidores, e entre processo e produto. Servios de frente, baixo grau de contato e personalizao, nfase mediana em processos ligados a equipamentos. O processo diretamente relacionado ao servio central hospedagem caracteriza

nfase em equipamentos, produto e bastidores, porm alguns servios acessrios complementares, alternam entre palco (Recepo, check-out, reservas) e bastidores

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(camareiras, comunicao).

montagem

do

caf

da

manh,

lavanderia,

estacionamento,

Gerncia de Processos A no utilizao de metodologia de Gerncia de Processos aparentemente no preocupante, sobretudo em funo do tamanho pequeno da organizao, mas na medida em que a rede se instale em outras cidades, isto poder fazer muita falta. A prpria gerncia sente hoje a falta de atividades. manualizao , para homogeneizar as

Os conceito de Momento da Verdade, tambm desconhecido, pode estar fazendo falta para conscientizao e treinamento de pessoal de linha de frente. Poderia ser pensado em desenvolver os procedimentos a partir do ciclo de servio.

Padronizao A caracterizao do sistema operacional predominante loja de servio permite a padronizao da prestao do servio, entretanto isto ainda no faz parte da realidade da organizao. Est para ser realizado um trabalho neste sentido, muito mais pela necessidade da padronizao como requisito para a implantao do sistema de franquia.

Conceito e adoo de Sistema de Garantia da Qualidade A no adoo de um Sistema de Garantia da Qualidade no parece ser hoje uma questo preocupante. Poderamos dizer que, a curto prazo, pode-se pensar em um

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Sistema da Qualidade, ainda que com enfoque reativo

nesta caso, a idia bsica

desenvolver a padronizao. A longo prazo, um SGQ proativo poderia ser pensado.

Gerenciamento de Recursos Humanos

O nvel de influncia do fator humano na qualidade dos servios LE CANARD preponderante, dado que os processos so muito manuais (recepo, reservas, limpeza, caf da manh, manuteno). H poucos processos automatizados, como: processamento da cobrana, despertador. O treinamento realizado (ainda) muito informal a expectativa de que, com a manualizao, isto seja mais sistemtico,

e menos informal

Cultura organizacional

No se conseguiu identificar aspectos relacionados a fundador. Na verdade esta uma organizao pensada para no ter identidade nica, dado que faz parte de rede. Por outro lado, o hotel ainda novo, estando sua identidade cultural ainda em formao. No perodo da coleta de dados, estava em funcionamento havia dois anos.

9.1.2.4 Subsistema 6: avaliao da qualidade do servio

Questes do subsistema: Como a organizao avalia a qualidade dos servios prestados?

O sistema de avaliao do servio, conforme viso da prpria gerncia, poderia ser melhorado, se tirssemos mais proveito das respostas obtidas junto aos clientes . Nota-se a falta de mecanismo de avaliao com a participao, principalmente, dos envolvidos com cada atividade. A participao destes tem se resumido a ser orientado sobre problemas ocorridos.

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Podemos afirmar que o desdobramento da qualidade do servio, que serve de diretriz para o questionrio de avaliao do servio a ser preenchido pelo cliente, se no o melhor, til, pois estratifica a qualidade em partes separveis e gerenciveis.

Aqui h a ausncia de um mecanismo que motive o cliente a preencher o questionrio de avaliao.

9.1.2.5 Subsistema 7: anlise/ aperfeioamento da qualidade do servio

Questes do subsistema: Como a organizao analisa a qualidade dos servios prestados? Quais os mecanismos de correo? E de aperfeioamento?

Em funo das prprias respostas obtidas, poderamos dizer que em termos de anlise corretiva nada praticado de forma sistemtica. Em termos pr-ativos tambm no. Isto pode prejudicar o gerenciamento, em primeiro lugar pela falta de oportunidade de aprendizado com os erros acontecidos na correo de problemas; e segundo pela perda da oportunidade de introduzir melhorias aos servios em operao.

9.1.3 O caso da Transportadora Americana 9.1.3.1 Subsistema 1: estratgia de servio

Questes do subsistema: Como a organizao estabelece / estabeleceu a sua estratgia de servio?

A identificao do cliente TA mostra o convvio de critrio demogrfico (regio de atuao) com um pouco de critrio psicogrfico (carga de at 80 kg). Embora no possamos afirmar que o segundo critrio seja exatamente psicogrfico, pois no

247

trata de anseios , desejos, relacionados a sensaes, expectativas observamos que este tipo de segmentao no ,

humanas ,

por outro lado, totalmente

demogrfico. H uma conjugao dos dois tipos de critrios.

A TA uma organizao que busca estar continuamente atualizada, de modo que pesquisa e identifica tendncias mercadolgicas e tecnolgicas, conseguindo com isto influir freqentemente na moldagem do perfil de expectativas do mercado. O fato de realizar treinamento de clientes para se adequarem aos procedimentos da TA mostra como a empresa est diferenciada em relao a alguns concorrentes.

Em relao bssola estratgica, podemos enquadrar a TA na condio de estratgia clssica, uma vez que o valor percebido pelos clientes, conforme pesquisas e resultados de avaliao, alto79, mas pratica preo superior mdia da concorrncia. Esta qualidade superior fez com que a Federal Express, ao prestar servios no Brasil, escolhesse a TA como sua fornecedora.

O que h de mais prximo a uma promessa ao cliente uma sentena divulgada em materiais da empresa: a frota da TA percorre os caminhos da qualidade porque comprometida com seus clientes, rodando quilmetros de pontualidade . Da a expresso agilidade no transporte de encomendas e acuracidade nas informaes . Em todo, caso, ainda que no formalizada, esta a imagem de benefcio divulgada externamente, que consideramos adequada.

9.1.3.2 Subsistema 2: conceito/ qualidade do servio

Questes do subsistema: Como a organizao define / definiu o conceito de servio? Qual o conceito e a nfase qualidade na organizao?

79

O prazo assunto tratado com muito rigor na TA. Na viso de um funcionrio, prazo nosso compromisso mais firme com o cliente .

248

A no utilizao de uma conceituao sobre servio (metodolgica) como o pacote de servios, ou a oferta ampliada de servios no parece estar trazendo dificuldade alguma organizao. Consideramos entretanto, que, pelo menos em termos de entendimento, a conceituao til. Informalmente podemos afirmar que a conceituao praticada, principalmente se entendermos que o diferencial maior da TA reside, primeiro, no servio central, com a velocidade nas entregas, bem como de instalaes de apoio (veculos modernos e seguros). Ou seja, h um conceito de servio emprico, mas bem consolidado.

A perspectiva de inserir servios de armazenamento passa a ser um aumento do conceito de servio, passando a incluir outros tipos de necessidades e expectativas dos clientes. Isto mostra como o conceito de servio, conforme sugerido no modelo de referncia, pode ser entendido e utilizado em reflexes e tomada de decises estratgicas na organizao.

Se fssemos pensar em promover um processo de melhoria da qualidade dos servios, e fosse colocada a discusso de por onde comear, baseado na oferta ampliada de servios, poderamos dizer que, no caso de transporte rodovirio, e no contexto regional em que a TA opera, qualidade no servio central ainda considerado elemento de diferenciao.

Em termos de foco estratgico, podemos dizer que a TA atua num mercado relativamente estreito: cargas secas e encomendas, de at 80 kg, no estabelecendo restries quanto a clientes para quem prestar servios - conceito de servio estreito: servios de transporte e informaes associadas. Com este perfil a TA tem como vantagem principal o foco relativamente estreito, e desvantagem o possvel insuficiente potencial de mercado.

Com relao qualidade do servio , apesar de no haver uma conscincia clara sobre a qualidade tcnica e funcional, as respostas giram quase sempre em torno da qualidade tcnica, sendo confiabilidade (pontualidade) a dimenso que mais aparece.

249

9.1.3.3 Subsistema 5: sistema de prestao do servio

Questes do subsistema: Como a organizao sistematiza a prestao dos servios? Como a organizao padroniza os servios a serem prestados? Como o fator humano influencia a qualidade dos servios prestados pela organizao? Como feito o gerenciamento/ envolvimento/ participao das pessoas na qualidade do servio? De que forma aspectos da cultura da organizao influenciam a qualidade dos servios?

Caracterizao do sistema operacional

Considerando o esquema de classificao proposto por SILVESTRO, julgamos a TA numa posio intermediria entre loja de servios e servios de massa. Isto significa baixa nfase em pessoas e servios de frente, baixo grau de contato e personalizao, nfase mediana em processos ligados a equipamentos. O processo diretamente relacionado ao servio central transporte, essencialmente servio de

bastidores. Os servios de apoio esto mais relacionados ao recebimento, encaminhamento e entrega das solicitaes de clientes80, e o tratamento das informaes associadas ao servio de transporte.

Gerncia de processos

A no utilizao de conceitos e mtodos como Momentos da Verdade, ciclo de servio, diagrama de fluxo de processos para o caso da TA no parece ser crtico em relao ao servio central, pois o transporte essencialmente um processo de bastidores, pois no h contato com o cliente.

80

Os processos recebimento, encaminhamento e entrega das solicitaes de clientes, dependendo do caso, so melhor enquadrados como etapas/ processos do servio central do que como servios complementares.

250

Com relao aos servios de fornecimento de informaes, a no adoo dos conceitos e mtodos relacionados acima pode acarretar algum problema, ou pelo menos alguma perda de oportunidade de melhoria.

A orientao adotada para o tratamento da falhas de servio sendo de simplesmente corrigir os elementos bsicos do servio , pode estar acarretando a perda de imagem junto a clientes, apesar do baixo ndice de ocorrncia de falhas.

Padronizao

A caracterizao do sistema operacional predominante (intermedirio entre loja de servio e servio de massa) facilita o processo de padronizao da prestao do servio, fato este corroborado pela prtica de procedimentos na empresa, ainda que elaborados pelo O&M, que normalmente se caracterizam pela nfase documental em vez de prtica.

Isto ajuda a explicar o entendimento predominante de padres como procedimentos, e no como elementos de especificao dos servios norteando o comportamento que proporcione qualidade para os clientes.

O no conhecimento do conceito de MdV, e o estabelecimento de procedimentos a partir do ciclo de servio, contribui para que os padres relativos s etapas de atendimento contato com o cliente sejam transmitidos verbalmente.

Um aspecto da padronizao muito positivo encontrado neste caso foi a existncia de alguns padres com quantificao. Padres quantificados so muito mais teis para a avaliao da qualidade dos servios. Com uma cultura de quantificao de padres as melhorias so facilitadas pontualidade, cargas incompletas. veja-se o caso dos indicadores de

251

Conceito e adoo de sistema de garantia da qualidade

O fato de dois requisitos que trouxeram menos dificuldades terem sido Controle de Processos (4.9), e Identificao e Rastreabilidade (4.8) natural, pois constituem processos diretamente ligados ao servio central rastreabilidade .
81

transporte, e seu controle

Neste caso a baixa utilizao da norma ISO 9004-2 trouxe tambm, a evidncia do baixo poder de contribuio desta norma. Pode estar havendo alguma dificuldade com a utilizao desta norma, cuja origem pode estar na prpria norma, ou no conhecimento para sua utilizao.

A constatao, pelo presidente da empresa, de que o principal benefcio do sistema da qualidade foi a unificao das operaes nas diversas filiais mostra que a norma pode ser utilizada para replicao de sistema gerencial, podendo-se pensar em sua utilizao para sistemas da qualidade em franquia. Vale ressaltar que, para elaborao de um sistema de padronizao com finalidade de uniformizar atividades em franquias no precisa, necessariamente, das normas ISO, nem de certificado.

O enfoque predominantemente reativo do sistema implantado mostra um entendimento da proposta de Sistema de Garantia da Qualidade, um pouco desvirtuado. Da estar-se adotando, crescentemente, o termo Sistema da Qualidade um sistema de garantia da qualidade, deve conter outros elementos que nem a prpria ISO 9001 - que contm o requisito controle de projetos - apresenta.

81

No caso da tansportadora o requisito 4.15 - Manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e entrega ficou bastante reduzido, pois estes processos, que representam o seu processo operacional principal compuseram o requisito 4.9 do sistema da qualidade da empresa.

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Gerenciamento de Recursos Humanos

A forte nfase em treinamento na TA mostra que a empresa est realmente preocupada com as pessoas, sendo o treinamento tem que vai influenciar no somente a motivao das pessoas, mas tambm a segurana na realizao das atividades.

Dado baixa nfase em aspectos voltados para o empowerment, e os nveis elevados de qualidade alcanados, surge a questo: como os processos do servio so predominantemente de bastidores, necessrio trabalho intensivo em termos de empowerment? No caso da TA, esta questo fica ainda menos clara, na medida em que o roteirizador eletrnico um elemento de gerenciamento de processo, no necessitando, tanto mais como at algum tempo atrs, autonomia durante o processo. de nveis elevados de

Cultura organizacional

Um aspecto da cultura da empresa que se pode afirmar como influenciador da qualidade a forte nfase, e participao efetiva da alta administrao em discusses e acompanhamento dos indicadores da qualidade. O sistema de indicadores utilizado melhor e maior que outros usualmente encontrados em empresas certificadas. Isto se reflete nos nveis operacionais, com a realizao de reunies para anlise da qualidade.

O aspecto inovao na TA, um outro tem que chama ateno, se revela no fato de a TA ter sido a primeira transportadora a abrir pgina na internet, acrescentando alguns servios a mais para os seus clientes. Um dos servios acessrios prestados pela TA o fornecimento de indicadores sobre as entregas realizadas, por cliente82. Isto pode contribuir para influenciar a percepo do cliente quanto qualidade do servio prestado.
82

Cada cliente tem acesso aos indicadores de desempenho sobre as suas entregas realizadas pela TA.

253

9.1.3.4 Subsistema 6: avaliao da qualidade do servio

Questes do subsistema: Como a organizao avalia a qualidade dos servios prestados?

A existncia de indicadores auxilia sobremaneira o acompanhamento da qualidade. Como os indicadores tratam prioritariamente do resultado para o cliente: prazo de entrega, pontualidade e integridade, podemos afirmar que estes constituem um bom mecanismo de avaliao da qualidade.

Interessante notar como no caso TA os indicadores de produto (resultado

o que),

voltados para a qualidade tcnica, so desdobrados em indicadores de processo (como), voltados para a qualidade funcional. Isto vlido principalmente para os indicadores de tempo: pontualidade, prazo e integridade de carga.

O fato de a TA ter cultura de sistema da qualidade no cria obstculos aceitao das avaliaes de clientes, que tambm tm sistemas certificados que por conta da avaliao de fornecedores incluem o monitoramento do desempenho tambm dos prestadores de servios.

Podemos afirmar, entretanto , que a no utilizao das dimenses da qualidade do servio pode estar no aproveitando a oportunidade da cultura de

acompanhamento de indicadores para monitorar outros aspectos dos servios, como aspectos tangveis, responsividade, e mesmo empatia. Os indicadores utilizados dizem respeito prioritariamente s dimenses confiabilidade, e segurana.

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9.1.3.5 Subsistema 7: anlise / aperfeioamento da qualidade do servio

Questes do subsistema: Como a organizao analisa a qualidade dos servios prestados? Quais os mecanismos de correo? E de aperfeioamento?

Na TA existe procedimento para anlise da qualidade, de forma metdica, transcendendo a preocupao simplista, encontrada muitas vezes, de sistemas da qualidade que projetam o requisito dedicado s aes corretivas de registrar as ocorrncias. Nota-se assim como a anlise da qualidade pode ser tratada de diferentes maneiras, e ainda assim serem suficientes para atenderem aos requisitos para certificao.

Em termos de aperfeioamento, como no h isto sistematizado na empresa, podemos comentar que, pela falta desta sistematizao, e empresa pode estar deixando de utilizar o potencial (elevado) da cultura dos indicadores da qualidade para capitalizar isto em benefcio da promoo da melhoria contnua da qualidade dos servios.

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9.1.4 O caso da TAM 9.1.4.1 Subsistema 1: estratgia de servio

Questes do subsistema: Como a organizao estabelece / estabeleceu a sua estratgia de servio?

As respostas dadas quanto aos critrios prioritrios a se atingir (segurana e pontualidade) e a viso do presidente mostram coerncia entre a viso da direo e os nveis operacionais. Apesar disto, no h um trabalho sistemtico, desenvolvido metodologicamente, para determinao dos critrios competitivos para

estabelecimento de uma estratgia de servio.

A disposio da empresa em responder de forma gil s necessidades dos clientes demonstra um outro elemento da estratgia adotada: agilidade na introduo de servios ou elementos de servios.

A definio implcita da promessa ao cliente poderia ser entendida como agilizar o tempo dos nossos clientes, da forma mais agradvel possvel . Observamos que muita coisa feita visando isto - turnaround, ticketless, emisso antecipada de bilhete por PTA83, entre outros.

Em relao bssola estratgica, podemos enquadrar a TAM na condio de estratgia clssica, uma vez que o valor percebido pelos clientes, conforme pesquisas e resultados de avaliao, alto, mas pratica preo superior mdia da concorrncia. Um dos pontos de maior freqncia de reclamaes exatamente a questo do preo, mas o entendimento da TAM que em vez de ficar praticando desconto, oferecemos mais servios .

83

Quando vamos viajar e nosso bilhete enviado, de alguma outra cidade, via PTA (ordem de passagem), ao chegarmos ao aeroporto de embarque, o bilhete j est emitido, agilizando a espera do passageiro frente ao balco.

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A anlise acima vlida para a TAM regional. Hoje, a TAM nacional (Transportes Areos Meridionais, antiga Brasil Central) operando no aeroporto de Guarulhos e concorrendo diretamente com VARIG, VASP e Transbrasil - que praticam tarifas cerca de 30% abaixo do preo estipulado pela legislao, tambm est praticando tarifas com desconto84. Neste caso podemos notar um redirecionamento

estratgico: h um novo tipo de cliente sendo atendido, que no mais somente o executivo, que privilegia a pontualidade e agilidade do tempo (e por isto prefere as aeroportos centrais), deixando a questo financeira para prioridade menor. Pode ser, por outro lado, uma medida temporria, para ganhar um novo mercado, e a estratgia de preo baixo esteja sendo utilizada para este fim.

9.1.4.2 Subsistema 2: conceito/ qualidade do servio

Questes do subsistema: Como a organizao define / definiu o conceito de servio? Qual o conceito e a nfase qualidade na organizao?

A leitura do pacote de servios da TAM no causa surpresa, na medida em que este no muito diferente de outras companhias areas. Porm quando se analisa a oferta ampliada de servios, fica patente a alegada estratgia de oferecer cada vez mais. E nestes casos, a empresa costuma investir nos servios suplementares. Isto possvel quando a empresa j tem nveis de qualidade altos no servio central.

Baseado na abrangncia de servios que a companhia oferece a seus clientes, podemos dizer que o foco estratgico tem uma segmentao estreita, pois visa atingir, prioritariamente, um tipo de cliente (TAM regional), e oferece um conceito relativamente estreito de servios (a oferta ampliada, enquanto companhia, pode ser considerada estreita, pois o servio central constitudo de dois servios: transporte de passageiros e de cargas, e este segundo acaba sendo praticamente um servio acessrio. Em se considerando somente o aspecto companhia area, quanto a transporte de passageiros como servio central, h uma srie de servios acessrios associados a este
84

neste sentido, em relao a este servio central, o conceito de

Em alguns vos, os descontos praticados pela TAM chegam a 50%.

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servio amplo. Isto tem como vantagem principal o foco extremo, e como provvel desvantagem o potencial insuficiente de mercado. O fato de ser uma companhia regional no tem sido impedimento para a companhia atuar, j em 1995, numa amplitude geogrfica praticamente nacional, com restries de local de pousos e decolagens (no pode operar entre capitais, ponto a ponto).

Esta discusso sobre o foco extremo apresentar potencial insuficiente de mercado acabou se tornando clara no momento em que a companhia pretendeu crescer. Hoje a TAM j no mais a empresa regional que atua na regio situada ao redor do estado de So Paulo. No nosso entender, o fato de existir TAM regional e TAM nacional no percebido aos olhos da grande maioria dos possveis clientes. Quando algum liga no 0800 da TAM, est ligando para a TAM, e no para a TAM A ou para a TAM B. Assim, o foco da TAM est migrando de segmento estreito de mercado para segmento amplo (agora a TAM vai atender qualquer passageiro). Nesta condio, o ponto forte continua sendo o domnio sobre o processo operacional, mas traz como desvantagem a diversificao do conceito de servio, pois so expectativas diferentes que passam a ser atendidas.

A TAM deixa transparecer compromisso extremo com a conformidade, excelncia e insero de elementos no servio oferecido. Vemos assim a presena das duas componentes do modelo de Grnroos: qualidade tcnica e qualidade funcional. Pode-se dizer que a TAM, de modo geral, reconhecida pela qualidade funcional ( aquelas comissrias sempre sorrindo ; no se mal tratado nos balces da TAM ; o tratamento invariavelmente atencioso ). Hoje a qualidade tcnica resultado final para o cliente - est com a imagem abalada, para algumas pessoas.

Quanto s dimenses da qualidade (considerando as cinco resumidas propostas por Berry & Parasuraman), percebe-se que a TAM atua nas cinco. At o surpreendente sach, colocado nas aeronaves, uma mostra do cuidado com os detalhes em aspectos tangveis. Alm, claro, de todo o esmero no tratamento dos passageiros (empatia).

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9.1.4.3 Subsistema 5: sistema de prestao do servio

Questes do subsistema: Como a organizao sistematiza a prestao dos servios? Como a organizao padroniza os servios a serem prestados? Como o fator humano influencia a qualidade dos servios prestados pela organizao? Como feito o gerenciamento/ envolvimento/ participao das pessoas na qualidade do servio? De que forma aspectos da cultura da organizao influenciam a qualidade dos servios?

Conforme o esquema de classificao de SILVESTRO et al.(1992), a companhia area estaria, em princpio, mais para servios de massa pela nfase em equipamentos as aeronaves so consideradas pela prpria companhia como

elemento diferencial - porm h uma forte nfase tambm em pessoas e atividades de front-office (denominadas internamente de linha-de-frente), alm de um alto grau de contato. Isto contrasta com a sugesto de servios de massa. Temos aqui um ponto de discusso da aplicabilidade deste esquema de classificao. Neste caso o esquema no tem boa aderncia. Consideramos entretanto, que pelo menos como instrumento de anlise, o esquema contribui, pois sistematiza diferentes anlises. Poderamos at afirmar que, no caso de algumas companhias areas, o grau de personalizao baixo, isto , este tem pouco enfatizado, mas ainda assim h uma forte caracterstica de front-office e contato.

Gerncia de Processos

A TAM tem um jeito muito prprio de praticar elementos da Gerncia de Processos, sem formalizao ou esquematizao dos processos de forma planejada e documentada. A horizontalizao fato, na medida em que a versatilidade das pessoas em fazer o que for preciso uso comum. Uma passageira comentou conosco que, numa decolagem de Blumenau a So Paulo, o avio teve que voltar e pousar, pois o trem de pouso estava com problemas. O prprio piloto desceu do avio e foi l consertar o defeito . O presidente carrega malas, o assessor da

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qualidade verifica, no pteo, que as malas esto demorando a ser carregadas, etc. A sistematizao de processos, com o mapeamento, estabelecimento de indicadores, padronizao de procedimentos, anlise sistemtica de processos, entretanto no praticada. Discutimos, assim at quando a TAM vai poder prescindir de abordagem semelhante, pois a empresa est crescendo bastante.

Sobre recuperao do servio. fato que a TAM sabe pratic-la. E o faz, novamente sem sistematizao. Parece-nos, neste caso, que mais importante do que a

documentao de procedimentos para a recuperao a forte orientao para o assunto.

Padronizao

A padronizao, apesar de predominantemente verbal, acaba no comprometendo a operao, uma vez que o bom padro de atendimento repetido sistematicamente. Isto, de qualquer modo, tende a contribuir para a variabilidade na prestao do servio, at mesmo em funo da heterogeneidade das pessoas que executam os servios e do crescimento da empresa. Fica a questo: com a empresa crescendo, no ritmo que tem crescido, vai conseguir manter o nvel da qualidade?

Gerenciamento de Recursos Humanos

Embora seja um tanto quanto reticente adoo de procedimentos tcnicogerenciais, a TAM, ainda que informalmente, adota muitos conceitos teis veja-

se o caso dos mandamentos TAM, e as mensagens passadas na carta do ms elaborada pelo presidente, alm de artigos em outras publicaes (por ex. Carta Capital, Revista de Bordo TAM), e dos casos que o presidente costuma relatar.

Pode-se afirmar que, dentre os elementos de um programa de endomarketing proposto em literatura, encontram-se na TAM: a preocupao com a promoo, internamente, da imagem da empresa; a inteno em desenvolver uma orientao

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para o cliente e a prestao do servio; motivao dos funcionrios atravs de campanhas internas; atrair e reter bons funcionrios; so desenvolvidas aes atravs de treinamento, sistemas de comunicao interna, comunicao externa de massa.

O que fica patente no caso da TAM, quanto ao empowerment, que este parece ser muito mais funo de fazer acontecer, reforar os fatos, do que estabelecer um programa de endomarketing . H bastantes relatos indicando a prtica do endomarketing. Caberia uma investigao mais aprofundada e especfica.

Cultura organizacional

O caso da TAM o que chama mais nossa ateno, pois parece uma empresa altamente dependente de elementos culturais prprios, fortemente centrados na figura do presidente, que acaba se tornando referncia para as pessoas decidirem comportamentos. A liderana exercida por este presidente carismtico disseminada de tal forma que as pessoas chegam a afirmar ter tomado determinadas decises em funo de imaginarem como o presidente agiria naquele instante.

Em que pese o presidente no ser fundador da empresa, o seu ingresso na companhia acabou determinando novos rumos para a empresa. No podemos avaliar no nosso estudo, mas em determinados aspectos ou momentos, o estilo gerencial praticado parece ser centralizador e autoritrio (caberia uma pesquisa especfica sobre a cultura desta organizao).

E um elemento interessante no caso TAM parece ser a enorme vontade e disposio para aprender. Aprender com clientes, com concorrentes, com os insucessos, com

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qualquer um que possa trazer algum conhecimento organizao85. A empresa parece ser o tipo de organizao descrita por GARVIN(1993) para o autor, as

empresas, divises ou departamentos que levam menos tempo para introduzir melhorias aprendem mais rpido que seus pares.

9.1.4.4 Subsistema 6: avaliao da qualidade do servio

Questes do subsistema: Como a organizao avalia a qualidade dos servios prestados?

As avaliaes, ainda que utilizem alguns indicadores, mas no sendo sistematizadas em toda a organizao, podem deixar de utilizar um dos grandes benefcios, que o de permitir o gerenciamento em variadas situaes.

So muito citados os eventos associados aos servios de comunicao de clientes com o presidente. Em apresentaes externas sobre a empresa costumam ser utilizadas informaes dos dois servios citados. A questo que surge se suficiente ancorar-se to somente neste tipo de levantamento.

Por outro lado, este tipo de levantamento no sistemtico, pois o feedback do cliente, voluntrio, no necessariamente mede a qualidade verdadeira. O sistema de captao de opinies, sugestes e reclamaes de clientes um processo reativo e no sistematizado, pois no se antecipa ao cliente.

O prprio cliente auditor (cliente-fantasma) , que parece ser um mecanismo til para servios de palco, utilizado quando julgado necessrio, isto , no sistemtico.

85

Esta foi a estratgia utilizada para conseguirmos acessar a organizao. Outros colegas pesquisadores haviam feito tentativas sem sucesso. Nos primeiros contatos na empresa procuramos, ao mesmo tempo em que colhamos alguns dados, repassar algum conhecimento.

262

9.1.4.5 Subsistema 7: anlise / aperfeioamento da qualidade do servio

Questes do subsistema: Como a organizao analisa a qualidade dos servios prestados? Quais os mecanismos de correo? E de aperfeioamento?

Isto deixa de aproveitar o potencial de anlises sistematizadas que trazem como uma das principais contribuies a identificao de esforos preventivos em relao.

Ao perguntarmos como a TAM consegue este nvel de qualidade, a resposta dada foi: devido a treinamentos e reunies de avaliao. Todos os exemplos inclusive so originados do Fale e Fax com o Presidente (que no deixa de ser extremamente vlido, mas no bastante). So incentivadas campanhas do tipo: competio por melhores em cada base. Quando h problemas, o gerente corre atrs do problema.

Podemos afirmar que na TAM as melhorias no so resultado de um processo de anlise e planejamento de melhorias elas acontecem. Logicamente elas no vm

do nada. H uma firme predisposio de todos em absorver reclamaes, receber e considerar sugestes.

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9.2 Anlise conjunta

Esta anlise desenvolvida a partir de cada subsistema analisado, por caso. As anlises e concluses s devem ser consideradas vlidas para os casos estudados. Uma eventual generalizao analtica, se cabvel, ser explicitada.

9.2.1 Subsistema 1: estratgia de servio

Como a organizao estabelece / estabeleceu a sua estratgia de servio?

Nos 3 casos em que este subsistema foi analisado, o cliente identificado de forma clara. Nos casos LE CANARD e TAM o cliente identificado com critrios at psicogrficos, enquanto na TA podemos observar um misto de critrios demogrficos e psicogrficos.

Nos casos TA e TAM existe a definio da misso. O LE CANARD no tem misso definida. Embora o LE CANARD no tenha definida a sua misso, o fato de ser uma organizao pequena, com uma proposta clara de promessa ao cliente, de certa forma supre a inexistncia da misso. Conclumos assim que a misso definida, ou se no o , disseminada pela organizao.

LE CANARD e TAM tm, bem clara, a promessa (ainda que com outro nome) de benefcio ao cliente. No caso TA no h uma idia clara, mas a nfase com que se monitora os indicadores de pontualidade e entrega transmite o compromisso da organizao para com os seus clientes. Assim, podemos afirmar que nos trs casos analisados h um claro entendimento da promessa de benefcio ao cliente.

Embora no haja um processo metodolgico de estabelecimento dos elementos da estratgia (critrios competitivos) , nos trs casos foi observada a existncia de

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critrios em que cada organizao pretende competir, isto , em que a organizao pretende ser reconhecida ou mesmo superior concorrncia.

Em termos de bssola estratgica, classificamos a TAM e TA como estratgia clssica, e o LE CANARD como estratgia japonesa. Se considerarmos que a TAM compete em segurana, pontualidade, velocidade e flexibilidade, isto corrobora a bssola (alto valor percebido e alto custo para o cliente). O LE CANARD, competindo em qualidade (regularidade) e custo, corrobora a estratgia japonesa (alto valor percebido e baixo custo para o cliente). A TA compete em qualidade e velocidade, sendo nestes dois critrios considerado de alto valor e custo alto para o cliente, corroborando assim a estratgia clssica. Assim podemos concluir que h razovel correlao entre a bssola estratgica e os critrios competitivos como instrumento de anlise.

9.2.2 Subsistema 2: conceito/ qualidade do servio

Como a organizao define / definiu o conceito de servio? Qual o conceito e a nfase qualidade na organizao?

Embora a estruturao do pacote de servios no seja conhecida em nenhum dos casos, o esquema til para anlise. Nota-se no case LE CANARD a coerncia sistmica do pacote, pela sintonia entre cada elemento: simplicidade e funcionalidade. A TA tem nfase em veculos modernos e qualidade (regularidade e pontualidade nas entregas), ou seja, instalaes de apoio e servio explcito. No caso da TAM, o pacote extenso, corroborando a estratgia clssica, de elevado valor proporcionado. O entendimento do pacote til para correlacionar com a bssola estratgica e comparao com critrios competitivos podemos identificar quais

componentes devem ser enfatizados para causar impacto nos critrios competitivos. J em termos prticos, as pessoas a quem o esquema foi apresentado no ficaram sensibilizadas. Conclumos pelo potencial de contribuio conceitual e de anlise do esquema sugerido.

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Quanto ao esquema da oferta ampliada, tambm desconhecida das empresas analisadas, consideramos de extrema utilidade para anlise. A maior aderncia deste esquema foi no caso LE CANARD, pela sua proposta fortemente direcionada ao servio central e a existncia de poucos servios acessrios, e no caso da TAM, pela amplitude da oferta ampliada, cada vez maior. No caso TA, h uma tendncia de a oferta ampliada crescer. Em resumo, o esquema mostra forte coerncia com o estabelecimento do conceito do servio das empresas analisadas. Pela prpria reao positiva das pessoas a quem o esquema era apresentado, consideramos ser til para fins de planejamento e anlise de estratgias.

A oferta ampliada tambm til para discutir os elementos que atuam como diferenciais. Um entendimento predominante em discusses sobre elementos de competitividade, aponta para o diferencial dos servios vir do algo mais , ou seja, dos servios suplementares. Isto , em parte, invalidado pelo esquema da oferta ampliada. O diferencial do LE CANARD a ausncia de servios suplementares e a qualidade do servio central. O diferencial da TA a qualidade do servio central. No caso TAM o diferencial vem de tudo, isto , da qualidade do servio central e a oferta de servios acessrios, sobretudo os suplementares. A estratgia LE CANARD de manter a oferta, enquanto a TAM e TA pretendem, cada vez mais, agregar servios. Deste modo, entendemos que o esquema da oferta ampliada de servios til para anlise, podendo-se pensar em us-lo para fins de planejamento. Por outro lado, a anlise mostrou que nem sempre o diferencial vem do algo mais .

Quanto anlise do foco estratgico, temos a situao: a TA e o LE CANARD atuam em segmentos amplos, oferecendo (hoje) um conceito de servio estreito; a TAM (regional) atua num segmento estreito, com um conceito estreito, se considerarmos as opes de servio central oferecidos (se considerarmos o servio central transporte de passageiros , a oferta pode ser considerada ampla, dado, sobretudo aos servios suplementares disponveis). Assim , nos trs casos, a desvantagem apontada pela anlise de foco o potencial insuficiente de mercado. Nos trs casos esto sendo envidados esforos para resolver isto: a TA est

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incorporando novos servios, como armazenamento, apoio logstico e venda de treinamento; a TAM est expandindo suas operaes para outras bases, transformando-se em companhia nacional, passando a atender um novo perfil de cliente; e o LE CANARD est expandindo sua rede para outras cidades do estado de Santa Catarina. A anlise de foco estratgico se mostrou til para relacionar opes e determinar estratgias para possveis problemas existentes.

Em termos do conceito da qualidade do servio as respostas do hotel foram direcionadas para a qualidade funcional, notadamente em relao aos aspectos tangveis instalaes; na TA a predominncia tambm est relacionada qualidade

tcnica, enquanto na TAM o entendimento diz respeito tanto qualidade tcnica quanto qualidade funcional. Em relao s dimenses da qualidade de servios, segundo a proposta de BERRY et al.(1990) ou a proposta de outros autores

relacionados neste trabalho, no h estruturao da qualidade utilizando este enfoque no LE CANARD e TA. Na TAM o assunto conhecido, e utilizada uma estruturao semelhante para orientar o chec-klist de algumas avaliaes (clientefantasma). Apesar de existirem alguns indicadores que estruturam a qualidade, estes no so desdobrados a partir das dimenses da qualidade dos servios de forma sistemtica.

9.2.3 Subsistema 3: planejamento da qualidade do servio

Como a organizao planeja a qualidade dos servios a serem prestados?

Este subsistema no foi analisado na pesquisa de campo

9.2.4 Subsistema 4: projeto do servio

Como a organizao projeta os servios a serem prestados?

Este subsistema no foi analisado na pesquisa de campo

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9.2.5 Subsistema 5: sistema de prestao do servio

Como a organizao sistematiza a prestao dos servios? Como a organizao padroniza os servios a serem prestados? Como o fator humano influencia a qualidade dos servios prestados pela organizao? Como feito o gerenciamento/ envolvimento/ participao das pessoas na qualidade do servio? De que forma aspectos da cultura da organizao influenciam a qualidade dos servios?

Este subsistema foi analisado nos quatro casos.

A Anlise de acordo com o esquema de SILVESTRO et al.(1992) til para caracterizao, em funo das caractersticas bsicas de servios, e,

consequentemente, facilitar anlises posteriores. Entendemos que, na gesto de servios a anlise do servio segundo este enfoque possa servir para facilitar o entendimento e conseqente planejamento das operaes. Conforme visto anteriormente, o esquema de classificao proposto no totalmente vlido, para todo e qualquer servio, haja visto que no caso do servio de transporte areo contrasta considerar como servio de massa, com nfase em equipamentos, e ao mesmo tempo, servios profissionais. Consideramos, entretanto, vlida a anlise segundo o esquema proposto, salvaguardadas as restries.

Pode-se pensar em, relacionar possveis mecanismos (conceitos, metodologias) mais adequados para cada tipo de organizao. Por exemplo: empowerment, para

processos predominantemente de palco (servios profissionais); priorizar ateno nos tangveis, para processos de nfase predominante em equipamentos (servios de massa); priorizar ateno na empatia, para processos predominantemente de palco (servios profissionais); aplicao de gerncia de processos, mais adequada para bastidores ou processos de alta repetitividade(tende para servios de massa); padronizao flexvel, para processos predominantemente de palco (servios profissionais); nfase nos MdVs, para processos predominantemente de palco (servios profissionais); padronizao documentada, para organizaes com mltiplas localizaes; padronizao quantificada, para processos

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predominantemente de bastidores, com elevado nvel de repetitividade; utilizao de auditoria, para replicao do servio, para franquias (servios de massa); nfase em indicadores, para processos predominantemente franquia, e bastidores; aplicablidade do blueprint, quanto maior for o nvel de dependncia do palco em relao aos bastidores. Isto poderia ser feito atravs de um mecanismo que serviria de orientao bsica ao planejamento e monitoramento de operaes de servios.

Mtodos de gerncia de processos so utilizados parcialmente nos casos TA e BKB, por serem empresas com sistemas da qualidade implementados. Nos casos LE CANARD e TAM no feito uso. No LE CANARD, at por ser uma organizao ainda pequena, a no utilizao de mecanismos de planejamento e controle de processos aparentemente no compromete a operao. Na TAM, o conceito entendido por algumas pessoas, e algumas aes so tomadas, de forma no sistemtica. Nestes dois casos, com o crescimento da organizao, a utilizao de tais mtodos poderia vir a contribuir para melhor desempenho dos processos.

Dos quatro casos, o conceito de Momento da Verdade s conhecido na TAM, que faz uso conceitual em treinamentos. No caso da transportadora isto no crtico, em funo de seus processos serem essencialmente de bastidores. No caso BKB, a no utilizao dos MdVs, e consequentemente, dos ciclos de servios e diagrama de fluxo de processos acarretou uma padronizao muito voltada para os procedimentos internos quase no h sugesto de procedimentos para os contatos

com clientes, ainda que estes no sejam to crticos para a operacionalizao dos processos. Podemos assim concluir que, para processos com nfase em bastidores o uso de MdV e metodologias derivadas no crtico, porm para processos de palco, com alto grau de contato, o conceito e mtodos so teis, no sendo, entretanto, a nica forma de promover a qualidade. Especificamente sobre o diagrama de fluxo de processos de servios, consideramos ser de grande valia, pela interligao das atividades internas com os contatos com clientes, entretanto no tivemos oportunidade de verificar isto, pois no uma metodologia sequer conhecida nas empresas estudadas.

269

Sobre a recuperao do servio: as empresas estudadas, em geral no conhecem o assunto, exceto a TAM; as empresas no praticam procedimentos relativos recuperao, exceto a TAM; neste caso, existem prticas de recuperao (malas extraviadas, danificadas, cancelamento de vos, casos de overbook86) mas a orientao corrigir os elementos bsicos, isto , corrigir o erro a orientao sobre

o efeito algo mais quando ocorre, analisada e decidida pelo presidente; esta anlise decorre do fato de existirem clientes aproveitadores . No caso BKB no existe preocupao com o fator recuperao do servio. Na TA existe (at por conta do sistema da qualidade) procedimentos para tratamento de no-conformidades. No caso BKB o procedimento do sistema da qualidade trata da ocorrncia de falhas. Mas em nenhum destes casos existe algo especfico por conta do tipo algo mais .

Em termos de padronizao, h uma predominncia de se entender a padronizao como o estabelecimento de procedimentos (nos 4 casos). Na TAM a padronizao tem um entendimento adicional, como mecanismo de induzir o comportamento do funcionrio diante do cliente. Nesta condio o nvel de documentao baixo tem a ver com a conscientizao, fortemente ressaltada nos treinamentos, em torno do contato com o cliente. Nos casos BKB e TA a documentao da padronizao documentada. J no caso LE CANARD, apesar de a documentao no existir, h conscincia sobre a contribuio que a documentao pode trazer. A nfase da documentao sobre padronizao existente tende mais para aspectos internos (BKB, TA e TAM).

O uso de padres como elementos indutores de parmetros para o exerccio do controle da qualidade, gerando padres que possam ser mensurveis, baixo, sendo um pouco mais utilizado nos casos TA e TAM (pontualidade, integridade do servio, volume de entrega, tempo para execuo do servio) isto pode sugerir a

facilidade de mensurao em servio de massa. Nos casos de loja de servios e servios profissionais a existncia de padres com caracterstica de mensurabilidade menor (LE CANARD, BKB, e aspectos da TAM e da TA). Podemos assim indicar
86

Procedimento adotado por companhias areas em que so reservados mais lugares do que a aeronave comporta. As companhias areas praticam isto, por alegao de se precaverem contra eventuais passageiros que no comparecem para embarque.

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a tendncia de existncia de padres mensurveis em processos de bastidores, nfase em equipamentos, alto volume de clientes atendidos. Em outras palavras, a

facilidade de padronizao, a partir dos casos estudados, est mais ligada aos servios de massa.

Uma questo que permanece quanto nfase na documentao, ou na existncia de formas alternativas de promover a padronizao, para os casos de atividades de palco, fortemente centradas nas interaes humanas. A inexistncia de um manual do bom atendimento na TAM, e o nvel de padronizao praticado pelo pessoal de bordo alcanado deixa esta questo.

Em termos de sistemas da qualidade, o entendimento centrado nos possveis benefcios alcanados, e na definio de responsabilidades. No caso especfico da TA a uniformidade dos processos em diferentes filiais foi apontado como o maior benefcio.

Isto evidencia uma tendncia a se tratar o sistema da qualidade com enfoque reativo. A presena deste enfoque tambm ressaltada pela no adoo, nos dois casos analisados (BKB e TA), da funo projeto (requisito 4.4 da norma ISO 9001). Nos dois casos a norma selecionada para obteno do certificado foi a ISO 9002.

Na adoo da norma ISO 9002, nos dois casos analisados ficaram evidenciados como requisitos de maior dificuldade: 4.10; 4.11 e 4.12. A dificuldade com relao aos requisitos ligados inspeo (4.10 e 4.12) mostram a falta de prtica deste tipo de atividades nas empresas analisadas. Suspeitamos que isto seja comum s empresas de servios, de forma quase generalizada. Da falta de inspeo decorre a dificuldade com o requisito 4.11, que trata da confiabilidade das informaes medidas geradas por equipamentos de medio , inspeo e ensaios. Uma dificuldade apontada no caso do banco a necessidade de atualizao da documentao, em funo do volume de alteraes ocorridas no setor financeiro.

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Ficou evidente, nos dois casos certificados o baixo poder de contribuio da norma ISO 9004-2, que pode ser atribudo a pelo menos dois fatores: o desconhecimento da norma por parte de quem a utiliza, ou a nfase em conseguir um sistema da qualidade baseado no modelo pois isto suficiente .

A implantao do sistema da qualidade trouxe, para as empresas analisadas benefcios como: ganhos de qualidade, produtividade, desenvolvimento

organizacional, clima de trabalho, mercado, imagem, e at novos negcios, como foi o caso da TA, que hoje est vendendo know-how em implantao de sistemas da qualidade para transportadoras. Mas um benefcio inovador, em termos de setor de servios, mesmo a focalizao na qualidade, de forma sistemtica, algo que ainda parece incomum no setor de servios.

O processo de ajuste / implantao das normas ISO tem se mostrado como um momento de aglutinao de esforos nas organizaes, gerando elevados nveis de motivao naquelas pessoas que participam diretamente do processo. Isto foi mais forte no caso BKB.

Em termos de gerenciamento de recursos humanos, no se identificou nada excepcional nos casos analisados, de modo a diferenciar as empresas estudadas de outras empresas brasileiras. Procedimentos usuais de recrutamento e seleo de pessoal, de administrao de pessoal. H forte nfase no treinamento nos casos BKB, TA e TAM. Interessante o caso da TAM, onde a funo treinamento veio a ser estruturada em 1995, quando a empresa j gozava de boa reputao no mercado.

Em termos de empowerment, nos casos TAM e BKB aparentemente praticado. Depoimentos sobre relatos nos dois casos demonstram um entendimento forte, de que se pratica o empowerment, apesar de nada haver formalizado. A questo que pode ser levantar : at que ponto precisa haver programa formalizado para que a autonomia seja disseminada pela organizao?

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Em termos de endomarketing, evidenciou-se, sobretudo nos casos BKB, TA e TAM, a presena de prticas sugeridas para programas de endomarketing: sistemas de divulgao interna, promoo interna da imagem da organizao, disseminao dos valores da empresa. No se evidenciou, entretanto, em nenhum caso, um programa formalizado, com objetivos e estratgias definidas, at por que o termo era desconhecido em dois casos.

Em termos de cultura da organizao, vimos traos fortes nos casos TAM, BKB e TA. Nos casos TA e TAM, a liderana exercida pelo diretor-superintendente e presidente, respectivamente, os portadores da cultura, na terminologia de SCHEIN(1989), acentuada em toda a organizao. No caso BKB o portador da cultura, na rea de MC o seu diretor, responsvel pela introduo de alguns dos produtos principais no banco. Por outro lado a cultura de tradio da instituio como um todo proporciona a disseminao de alguns outros elementos, que contribuem para promover a qualidade atravs do comportamento das pessoas.

esprito de servir

, embora no se tenha estabelecido medidas, pode ser novamente aqui a contribuio do presidente da

considerado algo forte na TAM

empresa. A disseminao disto tentada em vrios eventos e atitudes: cartazes, exemplos da alta administrao, reconhecimento de comportamentos que evidenciem o conceito pretendido, smbolos como o tapete vermelho. No BKB h comentrios de clientes (no evidenciados na pesquisa) referendando a presteza de um ou outro funcionrio.

9.2.6 Subsistema 6: avaliao da qualidade do servio

Como a organizao avalia a qualidade dos servios prestados?

A avaliao da qualidade dos servios realizada atravs de fichas de avaliao somente no caso LE CANARD. Neste caso a qualidade estratificada em alguns

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critrios, algo semelhante s dimenses da qualidade do servio, porm sem base cientfica. No caso do BKB a avaliao se prende mais a processos, monitorando outros aspectos alm da qualidade. A TAM analisa de tudo um pouco, recorrendo ao cliente fantasma, quando julga necessrio. A TA avalia tanto a qualidade tcnica como a qualidade funcional.

Em termos de ser a avaliao realizada internamente ou externamente, no caso BKB a avaliao interna feita em cima de indicadores, enquanto externamente existem reunies com clientes (no esto no sistema da qualidade). No caso LE CANARD so realizada totalmente pelos clientes (fichas de avaliao do servio), porm no sistematicamente. Na TAM so realizadas pelos clientes, no

continuamente/espontaneamente; as internas, atravs de alguns indicadores, mas no so avaliados abertamente. A TA monitora indicadores, com o envolvimento direto dos responsveis pelas atividades. A TA inclusive divulga os resultados dos indicadores sobre o desempenho das entregas a cada cliente. Podemos afirmar que, nos casos estudados, h algum tipo de avaliao da qualidade dos servios, no totalmente estruturada e sistematizada, como era de se supor.

Introduzimos a seguir o Quadro 24 ilustrando os mecanismos utilizados para a avaliao da qualidade do servios em cada caso:

Mecanismo Estratificao da qualidade Uso de Indicadores Pesquisas Ficha de avaliao Grupos de foco Auditoria Auditor-cliente Cliente-fantasma Reunies c/ clientes Canal para reclamaes

BKB

LE CANARD Sim, com critrios prprios

TA

TAM Sim, para o cliente fantasma Sim Eventuais

Forte

Sim

ISO 9002

ISO 9002 Sim

Sim Sim Sim

Sim Sim Sim, com forte divulgao

Quadro 24: Mecanismos utilizados para avaliao da qualidade dos servios, nos casos estudados

274

Considerando os mecanismos disponveis nos casos estudados, podemos considerar o nvel de qualidade satisfatrio. Em termos de competitividade, tem havido ganhos e mercado nos quatro casos analisados.

9.2.7 Subsistema 7: anlise/ aperfeioamento da qualidade do servio

Como a organizao analisa a qualidade dos servios prestados? Quais os mecanismos de correo? E de aperfeioamento?

Em termos de realizao de anlises para correo de problemas, a TA e o BKB tm a sistemtica mais bem elaborada e implementada, dentre os casos analisados. O LE CANARD e a TAM no dispem de mecanismo sistemtico de anlise e correo de problemas. Podemos assumir, nestes casos, uma correlao entre esta prtica e a adoo de um sistema da qualidade baseado nas normas ISO. Denota-se aqui a contribuio dos sistemas da qualidade ao processo de gesto da qualidade em organizaes prestadoras de servios.

Quanto prtica de algum tipo de metodologia para anlise da qualidade dos servios, visando promover a melhoria nos nveis de qualidade alcanados no existe. H, entretanto prticas de coletar sugestes e analisar viabilidade de incorporao em servios fornecidos. O LE CANARD e a TAM so exemplos disto, sendo a TAM um destaque neste aspecto.

275

10.

CONCLUSES

10.1

Introduo

Como podemos observar no captulo 4, dentre os especialistas em Gesto da Qualidade Juran, Deming, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa, pouca contribuio foi encontrada que contenha aspectos especficos do setor de servios, a no ser citaes rpidas de exemplos ou caractersticas bsicas que diferenciam os servios da manufatura. No so tratados aspectos como: estratgia e conceito de servios, recuperao do servio, aspectos da imagem da organizao, elementos de cultura organizacional e benchmarking.

Entre os demais autores de Gerncia de Servios, Marketing de Servios, Gerncia de Operaes, selecionados para este trabalho, as contribuies no incluem, de forma sistematizada e integrada, aspectos da Gesto da Qualidade como: desdobramento da funo qualidade, padronizao, metodologias para avaliao e anlise de processos, sistemas estabelecidos para melhoria contnua, sistema de garantia da qualidade.

O presente trabalho teve como ponto de partida as dificuldades da prtica da Gesto da Qualidade em organizaes prestadoras de servios, buscando na literatura especfica sobre servios alguns subsdios que nos pudessem ajudar, e, de alguma forma, por pouco que fosse, contribuir para o avano do conhecimento.

Assim, o Modelo de Referncia formulado nesta tese pretende atuar no sentido de proporcionar uma contribuio ao entendimento das questes da qualidade na prestao de servios, tendo como premissa a tentativa de estabelecer ligaes entre estas duas reas do conhecimento.

276

10.2

Sobre os estudos de casos

As empresas estudadas praticam, se no em sua totalidade, pelo menos em partes, elementos de gesto estratgica de servios, como: identificao clara do cliente; definio de misso; identificao de uma promessa clara de beneficio para o cliente, nem sempre explicitada; estabelecimento de critrios bsicos da estratgia (no de forma sistematizada com determinao dos critrios competitivos); processo de planejamento estratgico.

As empresas estudadas no definem, de forma precisa, o conceito de servio, de forma a caracterizar os servios oferecidos e auxiliar no entendimento da qualidade e planejamento da qualidade. Isto no tem, entretanto, sido obstculo a que alcancem nveis satisfatrios de qualidade.

O entendimento sobre qualidade nas empresas estudadas no-estruturado e restrito ( exceo da TAM, que procura ter uma atuao em diferentes dimenses da qualidade). A nfase na qualidade tem sido mais qualidade tcnica do que qualidade funcional, intuitivamente. O entendimento desta estrutura proposta por GRNROOS(1984) auxilia o entendimento, e pode ser utilizado nas empresas estudadas, auxiliando ao planejamento e conscientizao

As empresas estudadas no praticam o planejamento da qualidade conforme sistemtica do desdobramento da funo qualidade. No podemos, entretanto, concluir que isto seja causa de eventuais dificuldades no processo de Gesto da Qualidade, pois nas empresas estudadas o QFD no utilizado.

Nas empresas estudadas no existe processo formalizado de desenvolvimento de projeto de servios. Em funo deste fator, o tema no foi abordado nesta pesquisa. No conseguimos, assim, analisar a correlao entre a inexistncia da funo projeto e o nvel de qualidade dos servios.

277

Sobre o sistema de prestao do servio das empresas estudadas, a gerncia de processos utilizada de forma no integral, tendo-se identificado contribuies, sobretudo em termos de padronizao e estabelecimento de pontos de controle para implantao do sistema da qualidade. Conceitos e metodologias mais recentes no tm sido utilizados. Algumas destas, como momento da verdade, ciclo de servio, diagrama de fluxo de processos de servios, procedimentos de recuperao do servio, se no comprometem o nvel da qualidade alcanada, poderiam ser utilizadas para melhor planejamento e avaliao.

A gerncia de recursos humanos nas empresas estudadas se mostrou bem estruturada, exceo do hotel que, por ser uma organizao nova e pequena, no apresenta problemas mais graves causadas pelas pessoas. No evidenciamos programas estabelecidos tratando de empowerment. As pessoas aparentemente gozam de autonomia para tomada de decises nos casos TAM e BankBoston, caracterizando que o empowerment seja mais um processo de ter disposio para do que planejar como fazer acontecer . Evidenciamos a presena de elementos de endomarketing como: sistemas de divulgao interna, promoo interna da imagem da organizao, disseminao dos valores da empresa, mas no existe algo formalizado, com objetivos e estratgias definidas. A TAM est se preparando para iniciar um programa deste, de forma estruturada. Elementos da cultura da organizao contribuem fortemente para a efetivao de boas prticas que promovam a qualidade. Isto ficou patente nos casos TAM e BankBoston, que trabalham esta questo de forma mais sistmica. No caso TAM, a liderana exercida pelo presidente elemento que contribui fortemente para a disseminao de valores. entendido que esta liderana suprime a existncia de alguns mecanismos de planejamento e avaliao estruturados, usualmente adotados para prtica da Gesto da Qualidade.

As avaliaes da qualidade dos servios nas empresas estudadas acontece de forma razoavelmente sistematizada, sendo utilizados mecanismos como: indicadores da qualidade (TA, TA e BKB), pesquisas de satisfao de clientes - ocasionais (TAM),

278

simulao de auditoria do cliente (TAM), fichas de avaliao (LE CANARD), podendo ser estes mecanismos considerados de utilidade, j que trazem feedback dos clientes. Entretanto, somente no caso da TA praticada sistematicamente a avaliao dos indicadores com a participao dos envolvidos nos servios. Nos demais casos, a participao dos envolvidos mais restrita a ser informado ou chamado a intervir quando ocorre algum fato indesejado mais grave.

No foram encontrados mecanismos de promoo sistemtica de anlises para correo e/ou melhoria da qualidade dos servios, exceo da TA, que tem uma sistemtica para anlise corretiva bem estruturada. Conclumos, assim, que as correes de falhas nos servios, nos casos estudados, no garantem a no reincidncia dos erros, j que no h uma busca sistemtica s causas dos erros.

Quanto melhoria da qualidade dos servios, acontece em todos os casos, com um enfoque mais de inovaes (novos servios ou elementos de servios) do que melhoria de indicadores da qualidade de servio (processo de prestao do servio, reduo de nveis de erros).

Percebemos uma razovel falta de conhecimento de conceitos e mtodos para gesto da qualidade em servios mais modernos nas empresas estudadas. A exceo a isto se faz no caso da TAM, que sempre dispe de algum que leu, estudou ou assistiu a um curso ou seminrio sobre temas atuais. Esta falta da conhecimento atualizado pode ser pela falta de um sistema de aquisio de conhecimento nas organizaes estudadas, ou pela falta de divulgao destes na literatura cientfica ou especializada.

10.3

Sobre o modelo para anlise

O Modelo de Referncia se mostrou til para a realizao da pesquisa exploratria, podendo-se relacionar, como elementos que se mostraram mais teis:

a composio de uma estratgia de servio;

279

a identificao do conceito de servio adotado; o entendimento na organizao do conceito da qualidade do servio; a utilizao do esquema de classificao de processos de servios, sugerido por SILVESTRO(1992) , com algumas restries de aplicabilidade; conceituao e entendimento dos mecanismos de padronizao utilizados; adoo de sistema de garantia da qualidade; elementos bsicos da cultura organizacional; mecanismos utilizados para avaliao da qualidade dos servios; mecanismos utilizados para anlise e melhoria da qualidade dos servios

Com a evoluo da pesquisa de campo, fomos identificando alguns aspectos que nos pareceram importantes de serem analisados, porm no haviam sido tratados de forma um pouco mais profunda no Modelo de Referncia. Relacionamos, assim, algumas lacunas detectadas no modelo, cuja incluso poderia ser considerada, em futuras anlises:

o tratamento mais aprofundado da cultura organizacional; anlise da influncia da liderana exercida pela alta administrao na cultura da organizao; a verificao do impacto de diferentes abordagens de gerenciamento dos recursos humanos na prestao do servio; sistemas de planejamento e programao dos servios; anlise da imagem externa da organizao.

A partir do exposto, podemos relacionar alguns aspectos cuja considerao julgamos oportuna para organizaes que estejam adotando processos de Gesto da Qualidade Total:

280

a reflexo sobre os elementos que compem a estratgia de servio adotada pela organizao. A partir da, a consolidao da estratgia atual ou a reconsiderao desta; a reflexo sobre as caractersticas significativas dos processos de servios fornecidos pela organizao um esquema til pode ser o de SILVESTRO eet al.(1992), e seu

impacto na operao; a reflexo sobre o conceito de servio adotado pela organizao, e a anlise do foco estratgico, confrontando os critrios competitivos e a bssola estratgica com o conceito de servio adotado, identificando componentes do pacote de servios e oferta ampliada de servios de interesse estratgico para a organizao; a estratificao da qualidade dos servios fornecidos pela organizao, e a anlise comparativa com os critrios competitivos; a reflexo sobre as dimenses da qualidade do servio, segundo algumas das abordagens relacionadas neste trabalho; a avaliao da qualidade do servios a partir da qualidade estratificada; a possibilidade de utilizao de mecanismos de planejamento da qualidade e projeto dos servios; a identificao, a partir das caractersticas mais significativas dos processos de servios, do grau de padronizao possvel e dos processos cuja padronizao seja mais necessria; adoo de um sistema da qualidade, primeiramente baseado nas normas ISO srie 9000, e posteriormente interligado abordagem do TQM; reflexes sobre elementos bsicos da cultura organizacional e os seus impactos nos conceitos e mtodos a serem utilizados na organizao; a diversificao de mecanismos para avaliao da qualidade dos servios adequados s caractersticas principais dos servios;

281

10.4

Limitaes do trabalho

As limitaes do autor, por estar em estgios iniciais do seu desenvolvimento como pesquisador, certamente tornam as contribuies deste trabalho mais restritas do que poderiam ser. O exerccio complexo, tentador e perigoso de desenvolver anlises crticas sobre proposies de especialistas nas reas objeto de estudo nos impulsionaria a propor contribuies que pudessem servir de roteiro para operacionalizao de um processo de gesto da qualidade em servios. No optamos por este caminho, pois isto acarretaria necessidade de validao prtica, certamente complexa de ser alcanada.

Tambm por limitaes do autor, eventualmente algum aspecto possa no ter sido considerado. Cabe, neste caso, a considerao de que a pesquisa sempre um mecanismo passvel de falhas e virtudes, e sujeita a infinitas melhorias. No campo da gesto da qualidade em servios, acreditamos ser o presente trabalho, entretanto, elemento de motivao a que interessados na rea possam aperfeio-lo, ou pelo menos consider-lo de alguma relevncia em futuras pesquisas. Assim, descrevemos a seguir algumas das limitaes detectadas:

os subsistemas planejamento da qualidade do servio e projeto do servio no foram analisados, em funo de as empresas selecionadas no fazerem uso destas duas funes, bem como pelo fato de no termos conseguido identificar, dentre outras empresas acessadas, a presena destes dois subsistemas;

o enfoque dado a todas as anlises e proposies tem sempre como ponto de partida a gesto da qualidade, sob a tica de engenharia de produo. Se por um lado isto pode parecer um aspecto restritivo, por outro permite levar em conta questionamentos e contribuies, sobretudo no que diz respeito gesto estratgica e operacional de servios;

os casos analisados tm forte nfase no contexto individualizado de cada um. A generalizao no , assim, uma vertente deste trabalho, mesmo porque grande a

282

diversidade de empresas que atuam no setor de servios, e os casos selecionados no tiveram a pretenso da representatividade de todo o universo do setor de servios;

a aplicabilidade do Modelo de Referncia para anlise de casos nos parece ser possvel em tipos diferentes de organizaes. Adotamos como diretriz principal a estrutura de classificao proposta por SILVESTRO et al.(1992). Alm da impossibilidade de aplicao generalizada deste esquema de classificao, analisamos diferente setores banco, transporte terrestre e areo, e hotelaria o que

nos impede de sugerir a aplicao generalizada do Modelo para todo e qualquer tipo de servio.

10.5

Recomendaes para futuras pesquisas

Pode ser considerada a verificao da aplicabilidade do Modelo de Referncia a tipos especficos de organizaes prestadoras de servios.

Temos uma suspeita bastante forte de que o Modelo de Referncia formulado possa servir de roteiro, no seqencial, para ser utilizado como instrumento de operacionalizao de um processo de melhoria contnua da qualidade de servios. Entretanto, para sua validao prtica, recomenda-se a adoo de estudo especfico, com a utilizao de pesquisa-ao, por exemplo.

necessrio realizar pesquisas futuras especficas sobre o planejamento da qualidade de servio, identificando empresas de servios no Brasil que estejam praticando o QFD, e analisar os seus impactos na qualidade final comparativamente com empresas similares que no pratiquem o QFD.

necessrio desenvolver pesquisas especficas sobre a prtica de projetos de servios, procurando correlacionar a existncia e grau de formalizao da funo projeto com o nvel da qualidade alcanada. Estas pesquisas poderiam ser realizadas juntamente com a explorao da prtica de planejamento da qualidade do servio.

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Um tema por demais instigante, a nosso ver, a questo da padronizao em servios. Tratamos do assunto em nossa pesquisa, no encontrando, entretanto, algo que possamos considerar uma soluo que responda a todas as questes sobre o tema (por exemplo, como fazer a padronizao flexvel?), tanto do ponto de vista terico quanto prtico. Consideramos ento ser este um assunto carente de contribuies, sujeito ao desenvolvimento de futuras pesquisas.

Cabe tambm desenvolver pesquisas com estabelecimento de medidas para analisar, de forma mas aprofundada, se a no existncia de um programa (ou uma poltica mais formalizada) de empowerment pode ser assumida, e ainda assim se poder afirmar haver empowerment na organizao, com o alcance dos benefcios pretendidos.

Faz-se necessrio o desenvolvimento de pesquisa correlacionando a existncia de um programa de endomarketing estruturado com resultados em termos da qualidade dos servios, e mesmo de ambiente de trabalho.

necessrio desenvolver pesquisa especfica sobre o tema cultura organizacional em empresas de servios e seus impactos na qualidade dos servios. O caso TAM um caso estimulante e desafiante a ser estudado sob este prisma.

284

Anexo A

Protocolo da pesquisa

285

Protocolo da pesquisa

0. 1. 2. 3. 4.

Organizao deste protocolo

Introduo Objetivo da pesquisa Caractersticas do estudo de caso Questes para explorao 4.1 Questo bsica 4.2 Questes de apoio 5. Protocolo do estudo de caso e questes 5.1 Subsistema 1: estratgia de servio 5.1.1 Caracterizao do subsistema 5.1.2 Tpicos do subsistema 5.1.3 Sumrio das questes para o subsistema 5.2 Subsistema 2: conceito/qualidade do servio 5.2.1 Caracterizao do subsistema 5.2.2 Tpicos do subsistema 5.2.3 Sumrio das questes para o subsistema 5.3 Subsistema 3: planejamento da qualidade do servio 5.3.1 Caracterizao do subsistema 5.3.2 Tpicos do subsistema 5.3.3 Sumrio das questes para o subsistema 5.4 Subsistema 4: projeto do servio 5.4.1 Caracterizao do subsistema 5.4.2 Tpicos do subsistema 5.4.3 Sumrio das questes para o subsistema 5.5 Subsistema 5: sistema de operaes do servio 5.5.1 Caracterizao do subsistema 5.5.2 Tpicos do subsistema 5.5.3 Sumrio das questes para o subsistema 5.6 Subsistema 6: avaliao da qualidade do servio 5.6.1 Caracterizao do subsistema 5.6.2 Tpicos do subsistema 5.6.3 Sumrio das questes para o subsistema 5.7 Subsistema 7: anlise e aperfeioamento da qualidade do servio 5.7.1 Caracterizao do subsistema 5.7.2 Tpicos do subsistema 5.7.3 Sumrio das questes para o subsistema 6. Procedimentos de campo 6.1 Seleo e justificativa do caso 6.2 Contato com organizao 6.3 Formalizao da pesquisa 6.4 Reviso de documentos bsicos 6.5 Planejamento de visitas

286

Qualificao do pesquisador Agenda com entrevistados Coleta e guarda de material de trabalho 6.6 Realizao de visitas coleta de dados 6.6.1 Entrevistas e observaes 6.6.2 Anotaes de visita 6.6.3 Ajustes a questionrios 7. Plano de anlise 7.1 Anlise individual 7.1.1 Reviso de anotaes de visita 7.1.2 Reflexes comparativas com o modelo de referncia 7.1.3 Discusso 7.1.4 Anotaes de anlise individual 7.2 Anlise conjunta 7.2.1 Anlise comparativa entre casos 7.2.2 Comparao com modelo de referncia 7.2.3 Anotaes de anlise comparativa 7.2.4 Redao de texto 8. Confeco de relatrio 8.1 Confeco de relatrio individual descritivo 8.2 Confeco de relatrio individual analtico 8.3 Confeco de relatrio conjunto analtico

6.5.1 6.5.2 6.5.3

1.

Introduo

Este protocolo tem por objetivo introduzir e fornecer diretrizes gerais para a conduo de pesquisa sobre gerenciamento da qualidade em organizaes prestadoras de servios.

2.

Objetivo da pesquisa

A presente pesquisa est fundamentada na metodologia de estudo de caso, que se caracteriza por uma abordagem de pesquisa qualitativa, com nfase em observao exploratria. O objetivo principal da mesma verificar como a organizao estudada gerencia a qualidade dos servios prestados a seus clientes.

A pesquisa utiliza, como modelo de referncia, a estrutura apresentada na Figura 1, que foi elaborada tomando como pontos de partida proposies de Gesto da Qualidade

287

Total e diversas outra proposies de reconhecidos especialistas internacionais nas reas de gerncia de operaes, marketing, estratgia de operaes e estratgia empresarial, controle, garantia e/ou gesto da qualidade.

Modelo de Referncia para a Gesto da Qualidade em Servios

1

Estratgia do Servio

Planejamento da qualidade do servio

4

Sistema de prestao do servio

Homem

Conceito do Servio Qualidade do Servio

Projeto do Servio Sistema de Garantia da Qualidade

Mtodo 6

Recursos

Avaliao da qualidade do servio

Anlise / Aperfeioamento da qualidade do servio

Figura 1: Modelo de Referncia para Gesto da Qualidade em Servios

3. Caractersticas do estudo de caso

O estudo de caso ora em desenvolvimento constitui-se em uma das metodologias de pesquisa cientfica, com as seguintes caractersticas principais:

nfase nas perspectivas do indivduo/organizao estudada; Pesquisa de carter exploratrio; Utiliza um modelo de referncia, para servir de diretriz e permitir anlises; No h interferncia do pesquisador sobre o cotidiano da organizao; A pesquisa leva em conta o contexto da organizao;

288

Esta pesquisa utilizar as seguintes tcnicas de coleta de dados: entrevistas semi-estruturadas; observaes; entrevistas no-estruturadas; anlise de documentos e arquivos.

4.

Questes para explorao

4.1 Questo bsica:

Estamos interessados na explorao da questo bsica:

Como a organizao gerencia a qualidade dos servios prestados a seus clientes?

4.2

Questes de apoio:

Como questes de apoio, baseadas no modelo de referncia sugerido, temos:

Como a organizao estabelece / estabeleceu a sua estratgia de servio? Como a organizao define / definiu o conceito de servio? Qual o conceito e a nfase qualidade na organizao? Como a organizao planeja a qualidade dos servios a serem prestados? Como a organizao projeta os servios a serem prestados?

289

Como a organizao sistematiza a prestao dos servios? Como a organizao padroniza os servios a serem prestados? Como o fator humano influencia a qualidade dos servios prestados pela organizao? Como feito o gerenciamento/ envolvimento/ participao das pessoas na qualidade do servio? De que forma aspectos da cultura da organizao influenciam a qualidade dos servios? Como a organizao avalia a qualidade dos servios prestados? Como a organizao analisa a qualidade dos servios prestados? Quais os mecanismos de correo? E de aperfeioamento?

5.

Protocolo do estudo de caso e questes

Esta parte do protocolo introduz conceitos e definio mais precisa sobre cada um dos seis subsistemas apresentados no modelo de referncia (Figura 1)

5.1

Subsistema 1: estratgia de servio

5.1.1 Caracterizao do subsistema

Este subsistema aborda os aspectos referentes ao estabelecimento de um estratgia de servio . Com isto estamos querendo dizer do conjunto de respostas s questes na direo de definir o que a organizao faz, e para quem ela faz o que faz. Aliado a isto h aspectos de posicionamento estratgico da organizao e de liderana da alta administrao para a execuo de estratgias estabelecidas.

290

5.1.2

Tpicos do subsistema

A definio sobre estratgia de servios, e seu desdobramento envolve os seguintes tpicos:

Estratgia da organizao Definio de Misso e Valor/Benefcio ao cliente Liderana da Alta Administrao

5.1.3

Sumrio das questes para o subsistema

As questes a serem exploradas neste subsistema tratam de:

Estabelecimento de estratgia de servio; Identificao clara do cliente; Conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes; Valor, benefcio ao cliente Misso definida; Bssola estratgica; Delimitao do mercado de atuao; Planejamento estratgico; Competitividade em relao concorrncia; Liderana da Alta Administrao promessa ao cliente;

291

5.2

Subsistema 2: conceito/qualidade do servio

5.2.1 Caracterizao do subsistema

Este subsistema trata do entendimento e definio de um conceito do servio prestado pela organizao. Isto envolve o estabelecimento dos tens de benefcio para o cliente, e da composio do pacote de servios. Neste sentido, os atributos/dimenses da qualidade do servio constituem elemento bsico.

5.2.2

Tpicos do subsistema

A definio do conceito de servio e qualidade do servio envolvem os seguintes tpicos:

Caracterizao do servio ofertado; Segmentao do servio; Conceito de qualidade;

5.2.3

Sumrio das questes para o subsistema

As questes a serem exploradas neste subsistema tratam de:

Caracterizao do servio; O pacote de servios; A oferta ampliada de servios; Elementos diferenciais dos servios fornecidos; Foco estratgico Qualidade: Conceito de qualidade para a organizao, para o setor, para os clientes; Dimenses da qualidade Qualidade total; Qualidade como elemento da estratgia de servios;

292

Padres da qualidade do servio; Indicadores da qualidade.

5.3

Subsistema 3: planejamento da qualidade do servio

5.3.1 Caracterizao do subsistema

Este subsistema trata da prtica de planejamento sistemtico da qualidade dos servios, com pesquisa/consulta junto aos clientes. Uma boa prtica para isto a adoo do QFD - desdobramento da funo qualidade relao com a estratgia de servio. para o servio. Caso praticado, verificar a inter-

5.3.2

Tpicos do subsistema

O planejamento da qualidade dos servios envolve os seguintes tpicos:

Planejamento dos novos servios; Identificao dos clientes; Identificao de necessidades e expectativas dos clientes; Desdobramento da qualidade do servio.

5.3.3

Sumrio das questes para o subsistema

As questes a serem exploradas neste subsistema tratam de:

Atividades de planejamento de novos servios; Processo de concepo de novos servios; Identificao de necessidades e expectativas dos clientes; Estabelecimento das caractersticas de qualidade dos servios; Estabelecimento de medidas da qualidade dos servios

293

Planejamento da operao.

5.4

Subsistema 4: projeto do servio

5.4.1 Caracterizao do subsistema

Este subsistema trata da existncia e contedo das atividades de projeto dos servios.

5.4.2

Tpicos do subsistema

O projeto dos servios envolve os seguintes tpicos:

Existncia da funo projeto; Especificao do servio: Especificao dos processos do servio:

5.4.3

Sumrio das questes para o subsistema

As questes a serem exploradas neste subsistema tratam de:

Existncia da funo projeto; Formalizao dos projetos; Atividades do projeto: Especificao do servio: o que Especificao dos processos do servio: como; Processo de validao de novos servios; Processo de implantao de novos servios; Procedimentos para alterao de servios.

294

5.5

Subsistema 5: sistema de operaes do servio

5.5.1 Caracterizao do subsistema

Este subsistema trata do gerenciamento das operaes de execuo dos servios, e das condicionantes para isto acontecer de forma satisfatria.

5.5.2

Tpicos do subsistema

O sistema de operaes do servio envolve os seguintes tpicos:

Caracterizao do(s) sistema(s) operacional(is); Gerncia de processos; Padronizao; Sistema da qualidade; Gesto de Recursos Humanos Cultura organizacional

5.5.3

Sumrio das questes para o subsistema

As questes a serem exploradas neste subsistema tratam de:

Identificao do(s) sistema(s) operacional(is) presente(s); Interligao dos servios de frente com servios de suporte; Gerncia de processos: Conceituao e adoo; Metodologias: mapeamento de processo, fluxogramas, MDVs, ciclo de servio, diagrama de fluxo de processo; Indicadores de desempenho; Recuperao do servio; Auditoria de processos; Mtodos e ferramentas de anlise e soluo de problemas.

295

Participao do cliente. Sistema de padronizao: nvel de padronizao existente; formalizao de padres; padronizao de aspectos subjetivos; flexibilidade de padres; quantificao de padres; mecanismos tipo foolproof; Conceito e adoo de sistema da qualidade: inteno de certificao; processo de implantao - dificuldades, adaptaes, pontos fortes, pontos fracos; benefcios alcanados; evoluo em relao s normas ISO 9000. Gerenciamento dos Recursos Humanos Abordagem participativa; Processo de endomarketing; Orientao para empowerment; Cultura organizacional Liderana; Aspectos da cultura da organizao Esprito de servir - significado de servir;

5.6

Subsistema 6: avaliao da qualidade do servio

5.6.1 Caracterizao do subsistema

Este subsistema trata dos mecanismos utilizados para avaliar a qualidade dos servios prestados, e de mecanismos para promover a medio da qualidade dos servios.

296

5.6.2

Tpicos do subsistema

A avaliao da qualidade do servio envolve os seguintes tpicos:

Avaliao da qualidade dos servios; Tcnicas de avaliao da qualidade; Posio competitiva da organizao.

5.6.3

Sumrio das questes para o subsistema

As questes a serem exploradas neste subsistema tratam de:

Mecanismos para verificao do nvel de satisfao do cliente; Instrumentos para monitorar atendimento/superao das expectativas do cliente; Auditoria da qualidade do servio; Efeitos sobre posicionamento de mercado.

5.7

Subsistema 7: anlise / aperfeioamento da qualidade do servio

5.7.1 Caracterizao do subsistema

Este subsistema trata da prtica de anlise da qualidade dos servios prestados, de forma a promover a correo de problemas e promover a melhoria contnua dos servios. 5.7.2 Tpicos do subsistema

A anlise e aperfeioamento da qualidade dos servios envolve os seguintes tpicos: Anlise para correo; Anlise para aperfeioamento; Promoo de melhoria contnua.

297

5.7.3

Sumrio das questes para o subsistema

As questes a serem exploradas neste subsistema tratam de:

Metodologias para anlise e soluo de problemas; Sistema de comunicao com clientes (sobre problemas); Processos de melhoria (Benchmarking, Metas de melhoria, KAIZEN). Outros Programas de aperfeioamento contnuo da qualidade.

6.

Procedimentos de campo

Esta parte do protocolo apresenta a seqncia de eventos para a fase de pesquisa de campo.

6.1

Seleo e justificativa do caso

Nesta etapa, dever ser selecionado o caso, com a respectiva justificativa. Os critrios bsicos para escolha do caso so em funo do subsistema a ser analisado, podendo ser mais de um subsistema.

6.2

Contato com organizao

Esta etapa deve ser feita imediatamente aps etapa 6.1. Dependendo do acesso conseguido para o estudo, a seleo poder ter que ser refeita.

6.3

Formalizao da pesquisa

Esta etapa consolida a seleo do caso para estudo. Deve ser realizada atravs de visita do pesquisador, com reunio com um representante da organizao que possa responder por esta e permitir o acesso necessrio realizao da pesquisa. Por ocasio desta visita,

298

deve ser apresentado o documento de formalizao da pesquisa (Anexo1), para apreciao pela organizao. Caso seja exigido alguma formalizao, este documento se aplica a esta finalidade.

6.4

Reviso de documentos bsicos

Antes de iniciar a coleta de dados, propriamente, ou aps a primeira visita, alguns documentos devem ser lidos a fim de permitir ao pesquisador maior conhecimento sobre a organizao. Entre os documentos que podem ser consultados nesta etapa esto: histrico da organizao, material de divulgao, catlogos de produtos, artigos de revista cientfica, revistas e jornais, vdeos.

6.5

Planejamento de visitas

6.5.1

Qualificao do pesquisador

Algumas habilidades so requeridas de um pesquisador, para realizar estuo de caso: ser capaz de fazer boas perguntas; bom ouvinte; adaptativo e flexvel; firme domnio das questes em estudo. Consideramos, em funo de experincia, e da prtica de contnuas atividades de diagnstico sistmico da qualidade e auditorias de sistemas da qualidade, o pesquisador responsvel por este trabalho, apto a realizar a pesquisa de campo. Ainda assim, a cada visita, sero observados alguns cuidados, para melhor desempenho da coleta de evidncias: reviso de material, reviso de anotaes reviso do modelo de referncia e questes a serem abordadas

6.5.2

Agenda com entrevistados

A agenda com entrevistados dever ser marcada com antecedncia mxima, dentro das circunstncias e disponibilidades do entrevistado e do pesquisador. interessante procurar agendar com pessoas diferentes para uma mesma visita, para no sobrecarregar demasiadamente, haja visto que a condio de pesquisador no usualmente considerada das mais importantes para a organizao estudada.

299

6.5.3

Coleta e guarda de material de trabalho

A cada visita, os seguintes materiais devem ser levados: protocolo, questes, anotaes anteriores, guia de orientao, figuras/transparncias utilizadas, material conceitual modelo de referncia.

6.6

Realizao de visitas coleta de dados

6.6.1

Entrevistas e observaes

As entrevistas ocorrero a partir de roteiro (questionrio), com indicativos de evidncias da explorao. As entrevistas devem iniciar com assuntos que descontraiam e motivem o entrevistado a falar, em clima de razovel informalidade.

6.6.2

Anotaes de visita

Durante a entrevista sero feitas anotaes. Aps concluso da visita, as anotaes sero repassadas, quando sero acrescidos alguns comentrios.

6.6.3

Ajustes a questionrios

Al longo da pesquisa de campo algumas questes podero ser reconhecidas como no totalmente apropriadas para todo e qualquer caso. A validade das questes ser aumentada com ajustes feitos a cada anlise crtica surgida aps aplicao das mesmas.

Plano de anlise A anlise ser feita em dois estgios. Em primeiro lugar ser feita anlise de cada caso, conforme subsistema enfocado, e discusso em funo dos aspectos especficos do

300

caso. Num segundo momento, sero feitas comparaes entre os casos que assim o permitirem, em funo do subsistema estudado.

7.1

Anlise individual

7.1.1 Reviso de anotaes de visita

A primeira fase da anlise individual (por caso / por subsistema) consta da reviso das anotaes feitas durante e imediatamente aps a visita. O objetivo desta fase rever, num segundo momento, as observaes assinaladas da visita. Isto normalmente leva a um melhor entendimento e consolidao das concluses das visitas.

7.1.2 Reflexes comparativas com o modelo de referncia

As observaes da etapa anterior devem ser confrontadas com o modelo de referncia, atravs do tem 5 deste protocolo.

7.1.3 Discusso

Esta fase carateriza a discusso da etapa anterior com outras pessoas que no o pesquisador, podendo ser algum da organizao estudada, professor orientador, colegas de doutorado especializados em gesto da qualidade, docentes do programa de psgraduao em engenharia da produo, outros especialistas em gesto da qualidade, gerncia de operaes ou marketing de servios. Uma alternativa acaba sendo a discusso das observaes de um caso, com representantes de outra organizao estudada, entre visitas. Neste caso, no deve ser identificado o nome da organizao discutida. Pode-se adotar uma postura do tipo: o que voc acha se ocorresse assim ...? O que voc acha se a sua organizao adotasse um comportamento ...?

7.1.4 Anotaes da anlise individual

Esta fase se caracteriza por redigir as observaes acerca do caso analisado.

301

7.2

Anlise conjunta

7.2.1 Anlise comparativa entre casos

O contexto de cada caso, as diferenas encontradas entre os casos, os pontos fortes e as dificuldades detectadas em cada anlise servem de embasamento para reflexes comparativas inter-casos.

7.2.2 Comparao com o Modelo de Referncia

Aqui reside a etapa principal da anlise, quando as observaes geradas na etapa anterior so confrontadas com o modelo de referncia, constante no tem 5 deste protocolo.

7.2.3 Anotaes de anlise comparativa

Esta etapa caracteriza o registro das anlises realizadas na etapa anterior.

8. Confeco de relatrio

O relatrio ser confeccionado seguindo a seguinte estrutura: relatrio descritivo de cada caso, relatrio de anlise individual e relatrio conjunto analtico.

8.1

Confeco de relatrio individual descritivo

Aqui sero descritas as observaes realizadas, atravs das entrevistas, observaes, consulta a documentos. 8.2 Confeco de relatrio individual analtico

Neste tem sero desenvolvidas as anlises de forma individualizada, isto , para cada caso (intra-caso).

302

8.3

Confeco de relatrio conjunto analtico

Neste tem sero desenvolvidas as anlises comparativas entre os diferentes casos, considerando a restrio dos subsistemas relatados.

303

Anexo 1

Documento de formalizao de pesquisa de doutorado

So Paulo, ___ de ________ de 19___.

Desenvolvimento de Pesquisa - Tese de Doutorado

Vimos, atravs do presente, solicitar ___________(nome da empresa)_________ autorizao para desenvolvimento, em sua organizao, de pesquisa sobre o tema Gesto da Qualidade em Servios , como parte das atividades de desenvolvimento de Tese de Doutorado do professor Kleber Cavalcanti Nbrega, aluno do Programa de PsGraduao do Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.

A pesquisa constar de levantamento de dados sobre a Gesto da Qualidade na organizao, atravs de entrevistas, visitas s instalaes, eventuais acompanhamentos de atividades internas e coleta de material (arquivos, documentos, publicaes, registros). Os assuntos objeto de estudo relacionam-se com: conceito de qualidade vigente na empresa, estratgias de gesto da qualidade adotadas, metodologias e ferramentas utilizadas, sistema de padronizao, gerenciamento de indicadores de desempenho da qualidade dos servios, resultados alcanados, e objetivos futuros.

Os objetivos, metodologia de desenvolvimento, benefcios esperados com a pesquisa, e condicionantes gerais encontram-se no Anexo I.

304

1. Deve ser ressaltado o compromisso dos responsveis pela realizao da pesquisa em no divulgao de dados obtidos na pesquisa e que a ___________(nome da empresa)_________ julgue confidenciais.

2. O nome da empresa pode ser utilizado oficialmente, ou omitido, conforme orientao da ___________(nome da empresa)_________.

3.Qualquer artigo a ser publicado em congressos, revistas, livros ou jornais posterior Tese ora em desenvolvimento ser submetido aprovao da ___________(nome da empresa)_________.

5.Poder ser, posteriormente, elaborado um relatrio para a ___________(nome da empresa)_________ sobre as observaes realizadas e, eventualmente, relacionadas sugestes de aes detectadas na pesquisa.

6. O relatrio citado no tem (anterior) mesmo poder ser apresentado em reunio, conforme interesse da ___________(nome da empresa)_________.

_________________________________ Prof. Dr. Pedro Luiz de O. Costa Neto Orientador

_________________________________ Kleber C. Nbrega Doutorando

Sim, concordamos com o desenvolvimento da pesquisa na ___________(nome da empresa)_________, com as seguintes observaes sobre os tens anteriores

305

Desejamos 1. Confidencialidade dos dados 2. Omisso do nome da empresa 3. Analisar previamente o texto final da Tese 4. Analisar previamente artigos posteriores 5. Receber relatrio da pesquisa 6. Que o relatrio seja apresentado [ ] Sim [ ] Sim [ ] Sim [ ] Sim [ ] Sim [ ] Sim [ ] No [ ] No [ ] No [ ] No [ ] No [ ] No A discutir A discutir A discutir A discutir A discutir A discutir

So Paulo, ___ de _____ de 19___

______________________________ Nome Cargo

______________________________ Nome Cargo

306

307

Anexo B

Referncias bibliogrficas

308

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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