________________________________________________________________________ ETEC LAURO GOMES

TRABALHO DE CONCLUSO DO CURSO TCNICO EM ADMINISTRAO

CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANA

Adriana Souza da Silva Erica de Souza Jaqueline de Souza Marcondes Liene Venncio da Costa Rafael Antunes de Oliveira

Professor Orientador: Enzo Notarberardino

SO BERNARDO DO CAMPO / SP 2012

CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como pr-requisito para obteno do Diploma de Tcnico em Administrao de Empresas.

SO BERNARDO DO CAMPO / SP 2012

Adriana Souza da Silva Erica de Souza Jaqueline de Souza Marcondes Liene Venncio da Costa Rafael Antunes de Oliveira

CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como pr-requisito para obteno do Diploma de Tcnico em Administrao de Empresas.

Aprovao em: 29/11/2012.

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Prof. Enzo Notarberardino ETEC Lauro Gomes Orientador

_________________________________________

Prof (a). ___________________________. ETEC Lauro Gomes Avaliador (a)

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Prof (a). ___________________________. ETEC Lauro Gomes / Convidado Avaliador (a)

DEDICATRIA

Dedicamos esse trabalho aos nossos pais, que nos apoiaram, incentivaram e aceitaram a viver conosco esse desafio.

AGRADECIMENTOS
Foram muitos os que nos ajudaram a concluir esse trabalho. Nossos sinceros agradecimentos...

... Deus que tem nos dado fora e inspirao para concluir este trabalho. ... aos nossos professores pela ajuda e pacincia num momento de necessidade. ... aos nossos pais que nos apoiaram e incentivaram num momento difcil. ... e a todos que direta ou indiretamente ofereceram apoio para realizao deste trabalho.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1Como se formam as culturas organizacionais ............................................ 19

LISTA DE GRFICOS
Grfico 2.1 Sexo..................................................................................................... 31 Grfico 2.2 Faixa Etria .......................................................................................... 32 Grfico 2.3 Tempo de Empresa ............................................................................. 33 Grfico 2.4 Escolaridade ........................................................................................ 34 Grfico 2.5 O que falta na sua rea ....................................................................... 35 Grfico 2.6 Caractersticas do Lder ....................................................................... 36 Grfico 2.7 Caractersticas da Organizao ........................................................... 37 Grfico 2.8 Caractersticas do Trabalho em Equipe ............................................... 38 Grfico 2.9 Quanto ao desempenho no trabalho.................................................... 39 Grfico 2.10 Elogio e reconhecimento so fatores importantes para minha motivao .................................................................................................................. 40 Grfico 2.11 H participao nas decises, utilizao da criatividade e contribuio com novas ideias para atingir o sucesso da organizao ......................................... 40 Grfico 2.12 Nessa organizao h um relacionamento democrtico, uma cooperao entre os colaboradores, onde todos tm a liberdade para inovar em busca de um objetivo comum .................................................................................... 41 Grfico 2.13 Eu perteno, confio e participo da equipe .......................................... 42 Grfico 2.14 Eu me sinto compromissado com a equipe ....................................... 43 Grfico 2.15 A nica coisa que valorizam aqui na empresa apenas a produtividade, o desempenho e a realizao de metas ............................................ 43 Grfico 2.16 Empresa daqui a 10 anos .................................................................. 44

LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Sexo ..................................................................................................... 31 Tabela 2.2 Faixa Etria .......................................................................................... 32 Tabela 2.3 Tempo de Empresa .............................................................................. 32 Tabela 2.4 Escolaridade ......................................................................................... 33 Tabela 2.5 O que falta na sua rea ........................................................................ 34 Tabela 2.6 Caractersticas do Lder ....................................................................... 35 Tabela 2.7 Caractersticas da Organizao ........................................................... 37 Tabela 2.8 Caractersticas do Trabalho em Equipe ............................................... 38 Tabela 2.9 Quanto ao desempenho no trabalho .................................................... 39 Tabela 2.10 Elogio e reconhecimento so fatores importantes para motivao .... 39 Tabela 2.11 H participao nas decises, utilizao da criatividade e contribuio com novas ideias para atingir o sucesso da organizao ......................................... 40 Tabela 2.12 Nessa organizao h um relacionamento democrtico, uma cooperao entre os colaboradores, onde todos tm a liberdade para inovar em busca de um objetivo comum .................................................................................... 41 Tabela 2.13 Eu perteno, confio e participo da equipe .......................................... 42 Tabela 2.14 Eu me sinto compromissado com a equipe ........................................ 42 Tabela 2.15 A nica coisa que valorizam aqui na empresa apenas a produtividade, o desempenho e a realizao de metas ............................................ 43 Tabela 2.16 Empresa daqui a 10 anos ................................................................... 44 Tabela 2.17 Ideias mais presentes......................................................................... 44

RESUMO
Todo ambiente corporativo apresenta um conjunto de regras, valores e normas que definem o padro de como agir, sentir e se comportar dentro da empresa, e que devem ser seguidas por todos os membros da organizao. Esse conjunto de regras, valores e normas caracterizam a Cultura Organizacional de uma empresa, e tambm o que a diferencia das demais organizaes. Para que uma organizao possa crescer e se adaptar as mudanas do mercado, necessrio um bom lder que saiba como transmitir ordens, ouvir, motivar e influenciar seus colaboradores para que possam trabalhar da melhor maneira possvel com foco em alcanarem as metas da organizao. Dessa forma, o objetivo desse trabalho relacionar o tema Cultura Organizacional e Liderana com os tipos de cultura e liderana existentes nas organizaes, a fim de demonstrar se a cultura de uma organizao reflete na sua liderana.Para alcanar o objetivo em questo, o mtodo inclui uma pesquisa de campo nas empresas Transzero e Volkswagen, onde atravs de um questionrio pode-se chegar s concluses finais sobre esse trabalho. A partir desse questionrio respondido pelos funcionrios e lderes das empresas, pode-se chegar concluso sobre qual a cultura existente nessas empresas, qual estilo de liderana predomina, se ambas as empresas possuem um clima organizacional agradvel, e por fim, se os funcionrios e lderes esto satisfeitos com o modo como as empresas so gerenciadas, assim como qual a viso que eles possuem em relao ao futuro das organizaes.

Palavras-chave: Cultura, Organizao, Clima Organizacional.

ABSTRACT
Every corporative environment presents a set of rules, values and norms that define the standard of how to act, feel and behave within the company, and that should be followed by all members of the organization. This set of rules, values and norms characterize the Organizational Culture of a company, and is also what differentiates it from other organizations. For an organization to grow and adapt to market changes, it is necessary a good leader who knows how to transmit orders, listen, motivate and influence his employees for that they can work in the best way possible with focus on achieving organizational goals. Thus, the goal of this project is to relate the topic Organizational Culture and Leadership with the types of existing culture and leadership in organizations, to demonstrate if the culture of an organization reflects on its leadership. To achieve the objective in question, the method includes a field research in companies Transzero and Volkswagen", where through a questionnaire it can arrive at final conclusions about this work. From the questionnaire answered by employees and leaders of "Transzero" and" Volkswagen", it can reach a conclusion about what the existing culture in these companies, the leadership style predominate if both companies have an organizational climate pleasant, and finally, if employees and leaders are happy with the way companies are being targeted, and what is the vision they have for enterprises in a few years.

Keywords: Culture, Organization, Organizational Climate.

SUMRIO
INTRODUO .......................................................................................................... 12 1. 1.1. 1.1.1. 1.1.1.1. 1.1.1.2. 1.1.1.3. 1.1.1.4. 1.1.2. 1.1.2.1. 1.1.2.2. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5. 1.2.6. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.3.1. 1.3.3.2. 1.3.3.3. 1.3.3.4. 1.3.3.5. 1.3.3.6. 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. CAPTULO I: CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANA ............ 14 Definio de Cultura ............................................................................ 14 Tipos de Cultura .................................................................................... 15 cultura de grupo ..................................................................................... 15 cultura hierrquica .................................................................................. 15 cultura racional ....................................................................................... 16 cultura de desenvolvimento .................................................................... 16 Meios de transmisso da Cultura ........................................................... 16 meios formais ......................................................................................... 16 meios informais ...................................................................................... 17 Definio de Cultura Organizacional .................................................. 17 Origem do conceito de Cultura Organizacional ...................................... 17 Como uma Cultura Organizacional comea ........................................... 18 Caractersticas da Cultura Organizacional ............................................. 19 Fatores que influenciam a Cultura Organizacional ................................. 20 Definio de Misso, Viso e Valores .................................................... 21 Clima Organizacional ............................................................................. 21 Definio de Liderana ....................................................................... 22 Origem do conceito de Liderana........................................................... 23 Caractersticas da Liderana .................................................................. 23 Estilos de Liderana ............................................................................... 24 estilo autoritrio ...................................................................................... 25 estilo democrtico .................................................................................. 25 estilo liberal ............................................................................................ 26 estilo visionrio ....................................................................................... 26 estilo motivador ...................................................................................... 26 estilo participativo ................................................................................... 27 CAPITULO II: EMPRESAS TRANSZERO E VOLKSWAGEN ....... 28 Histrico da Empresa Transzero ..................................................... 28 Misso, Viso e Valores ........................................................................ 29 Localizao ........................................................................................... 29

2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.3. 3.

Histrico da Empresa Volkswagen ................................................. 29 Misso, Viso e Valores ......................................................................... 30 Localizao ............................................................................................ 31 Anlise das empresas Transzero e Volkswagen ........................ 31 CAPTULO III: CONCLUSO ................................................................ 45

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 46 APNDICES ............................................................................................................. 49

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INTRODUO
Desde os tempos mais antigos, possvel identificar a cultura como um conjunto de regras, valores e normas que definem o padro de como o homem deve agir, sentir e se comportar em sociedade. Em uma organizao, essas regras, valores e normas caracterizam o modo de como se comportar e agir em um ambiente empresarial, podendo ser chamado tambm de Cultura Organizacional. Cultura Organizacional ento a maneira como os valores institucionais so passadas de gerao a gerao num ambiente corporativo, na qual com a ao do tempo, alguns desses valores vo se perdendo. Atravs de um bom lder, a organizao cresce e se desenvolve tecnolgica e sustentavelmente, mantendo um bom clima organizacional, fazendo com que os colaboradores trabalhem da melhor maneira em busca dos objetivos empresariais. Esse trabalho tem por objetivo uma comparao entre duas empresas de ramos e portes diferentes, a Transzero e a Volkswagen com relao cultura e clima organizacional e estilo de liderana predominante. Para isso, esse trabalho ser dividido em trs captulos com a finalidade de separar a parte histrico-terica, desenvolvimento e anlise e concluso. O captulo I ser referente a parte histrico-terica, que abordar conceitos de culturas, liderana, clima e cultura organizacional. Abordar ainda, os modos de transmisso da cultura, seus tipos, assim como quais so os estilos de liderana mais encontrados numa organizao. O captulo II ser referente parte de desenvolvimento da pesquisa de campo, na qual ser abordada a histria e a misso, viso e valores de duas empresas, a Transzero, uma empresa do ramo logstico e a Volkswagen, uma indstria do setor automobilstico. Alm disso, o captulo II est destinado anlise dos grficos referente ao tema escolhido sobre essas empresas. O captulo III ser desenvolvido a concluso com comparao, anlise e fechamento das pesquisas histrico-terica e de campo, na qual ser constatado quais as semelhanas ou diferenas entre essas empresas, em relao a sua cultura e liderana, assim como se houve uma contemplao entre ambas e as consideraes finais de todo o trabalho. Para isso, ser feita uma pesquisa de campo nas empresas Transzero e Volkswagen, onde atravs de um questionrio respondido pelos funcionrios e

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lderes dessas empresas, pode-se chegar concluso sobre se a cultura de uma organizao reflete na sua liderana. Espera-se que esse projeto possa transmitir as informaes necessrias para pessoas que no possuem um conhecimento sobre o assunto.

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1. CAPTULO I: CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANA

Este captulo tem como objetivo a base das pesquisas referente ao tema Cultura Organizacional e Liderana. Portanto, sero abordados ttulos sobre cultura, tipos de cultura, meios de transmisso da cultura, caractersticas de liderana, estilos de liderana, cultura organizacional etc.

1.1. Definio de Cultura A abordagem da cultura possui uma natureza multidisciplinar, onde vrias cincias se interligam, sendo elas: a Antropologia, a Sociologia, a Psicologia e a Filosofia. Devido ao amplo contexto que a cultura pode atingir, nosso foco ser apenas nas culturas existentes no Brasil, com a cultura voltada na viso sociolgica. Cultura na viso sociolgica pode ser definida como um conjunto de ideias, comportamentos, smbolos e prticas sociais, que so aprendidos de gerao em gerao. Cultura o meio pelo qual o homem se adapta as condies de existncias transformando a realidade. A principal caracterstica da cultura o mecanismo adaptativo, ou seja, a capacidade que os indivduos possuem de responder ao meio de acordo com as mudanas de hbito. A cultura , ainda, um mecanismo cumulativo, pois as modificaes so trazidas de uma gerao que passam para a gerao seguinte, na qual vai se transformando, perdendo e incorporando outros aspectos, visando melhorar a convivncias das novas geraes. A cultura desempenha diversas funes em uma organizao:

A cultura tem um papel de definidora de fronteiras, ou seja, ela cria distines entre uma organizao e as outras; A cultura proporciona um sentido de identidade aos membros da organizao; A cultura facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um; A cultura estimula a estabilidade do sistema social.

A cultura a base social que ajuda a manter a organizao unida, fornecendo padres adequados para aquilo que os funcionrios devem fazer ou dizer, servindo

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de sinalizador de sentido e mecanismo de controle que busca orient-los e form-los em suas atitudes e comportamentos. Desta forma, pode-se dizer que a cultura aprendida, transmitida e partilhada e que ela no decorre de uma herana biolgica ou gentica, mas resulta no aprendizado social.

1.1.1. Tipos de Cultura Existem diversas culturas que atuam dentro de um ambiente organizacional. de total importncia saber o tipo de cultura que predomina, pois isso torna mais fcil o convvio corporativo. Para isso, sero explicados quatro tipos de cultura que se relacionam com a rea organizacional, como: Cultura de Grupo, Cultura Hierrquica, Cultura Racional e Cultura de Desenvolvimento.

1.1.1.1. Cultura de Grupo A Cultura de Grupo traduz os valores de relaes humanas, incluindo senso de pertencer, a confiana e a participao. Dentro da Cultura de Grupo, os lderes buscam ser acolhedores, atenciosos, participativos e facilitadores de interao por meio de trabalho em equipe, incluindo o desenvolvimento humano e compromisso de equipe. Uma desvantagem desse tipo de cultura que, em excesso, tende-se a enfatizar as pessoas em detrimento das tarefas e dos resultados, podendo ser melhor assemelhado com uma famlia (paternalismo) um agente econmico.

1.1.1.2. Cultura Hierrquica A Cultura Hierrquica se baseia nas escolas clssicas de administrao, como: Taylor, Fayol e Weber, ela foca polticas e regulamentos para atingir uniformidade, padronizao e eficcia. Dentro da Cultura Hierrquica, os lderes tendem a ser conservadores, cautelosos e atentos a ordens, regras e questes tcnicas. Para eles a eficcia alcanada principalmente pelo controle, estabilidade e eficincia. Algumas desvantagens desse tipo de cultura so que, em excesso, faz com que haja grande burocratizao podendo dificultar a flexibilidade de ao e inovao em circunstncias e contextos nos quais no esto habituados.

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1.1.1.3. Cultura Racional A Cultura Racional enfatiza metas racionais como a produtividade, o desempenho e o alcance de metas. Seu foco o ambiente externo, analisam constantemente seus clientes, fornecedores, rgos reguladores, entre outros. Dentro da Cultura Racional, os lderes so diretivos, prticos e orientados para objetivos de produtividade. Algumas desvantagens desse tipo de cultura so que, em excesso, pode gerar um ambiente sem responsabilidade social para obter lucro a qualquer preo, sem sustentabilidade ou viso a longo prazo e at mesmo ausncia do trabalho em equipe, com interesses individuais se sobrepondo aos organizacionais.

1.1.1.4. Cultura de Desenvolvimento A Cultura de Desenvolvimento baseia-se em sistemas abertos, com nfase na flexibilidade e a mudana necessria adaptao ao meio externo. Dentro da Cultura de Desenvolvimento, os lderes possuem habilidade para ter uma viso de futuro, a ser empreendedores, idealistas e gostam de correr riscos. Para esses lderes eficcia baseada no crescimento, como desenvolvimento de novos mercados e aquisio de recursos. Uma desvantagem causada pelo excesso de riscos e estruturas frgeis a ineficincia operacional, ou seja, dificuldade de colocar a teoria na prtica.

1.1.2. Meios de transmisso da Cultura Existem dois meios para a transmisso da Cultura, sendo eles: os meios formais e meios informais que sero explicados a seguir.

1.1.2.1. Meios formais Os meios de transmisso formais so grupos que passam a ideia sobre o que socialmente bem visto, correto e tico, fazem parte dos meios formais a escola, a universidade, a igreja, as organizaes, etc. Atravs do contato com outras pessoas, o indivduo aprende, transmite e partilha experincias, tornando-se uma maneira de continuo aprendizado.

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1.1.2.2. Meios informais Os meios de transmisso informais so grupos primrios de transmisso de patrimnio social (valores, opinies, costumes, cdigos morais, etc.) que incluem a famlia, o grupo de amigos e os meios de comunicao, sendo que este ltimo ocorre atravs da publicidade, da internet, de sites, etc. Ainda entre os meios informais de transmisso da cultura, existe o contato entre geraes novas com geraes antigas.

1.2. Definio de Cultura Organizacional Cultura Organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organizao, em todos os nveis, que diferencia uma organizao das demais. A Cultura Organizacional constitui o modo

institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. Em outras palavras, a Cultura Organizacional representa as normas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao e direcionam suas aes voltadas para o alcance dos objetivos organizacionais.
Cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros. (MARRAS, 2000 p. 290)

A cultura de uma organizao no permanente, ela pode ser modificada ao longo do tempo, dependendo de condies internas e externas. Essa cultura acaba reforando o comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado. A Cultura Organizacional est fortemente ligada s premissas bsicas que estabelecem os objetivos gerais e as polticas da organizao. A cultura proporciona, portanto, as polticas que orientam as aes e decises.

1.2.1. Origem do conceito de Cultura Organizacional O termo cultura foi estabelecido no final do sculo XVIII, na qual se tratava de uma abreviao para o termo de gesto do pensamento e comportamento humano. Porm, esse termo somente foi utilizado no sculo XIX, como uma forma de comparar a conduta humana de forma normativa.

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No sculo XX, ocorreu a primeira experincia para entender as organizaes em termos de cultura, onde no incio dos anos 30, houve uma fase de estudos que focavam como as culturas dos grupos de trabalho afetam o comportamento e a produtividade do trabalhador no ambiente de trabalho. Entretanto, somente na segunda metade do sculo XX, que se inicia a estudar a Cultura Organizacional como se conhece hoje. Atravs dessas pesquisas, percebe-se uma caracterstica muito mais descritiva e comparativa do que prescritiva e normativa.No ano de 1952, Elliot Jaques publicou o The Changing Culture of a Factory onde j utiliza o termo de cultura em um contexto organizacional. Das discusses daquela poca, extrai-se a ideia de que as exigncias do ambiente moldam a organizao. Esta noo estudada pelos pesquisadores que se dedicam cultura organizacional.

1.2.2. Como uma Cultura Organizacional comea Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2011), os fundadores so os que geram maior impacto sobre a cultura inicial da organizao, pois no esto restritos a costumes ou ideologias anteriores, eles detm apenas, uma viso de como a organizao ser. O processo de criao de uma cultura ocorre de trs maneiras:

Primeira: os fundadores s contratam funcionrios que pensem e sintam como eles; Segunda: atravs de uma doutrinao e socializao, os fundadores fazem com que os funcionrios pensem e sintam assim como desejam; Terceira: por meio do comportamento dos fundadores, os funcionrios acabam incorporando seus valores, convices e premissas.

Quando a empresa alcana o sucesso, a personalidade dos fundadores tornase parte integrante da Cultura Organizacional.

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Figura 1: Como se formam as culturas organizacionais Fonte: ROBBINS; JUDGE; SOBRAL (2011), pg. 512

1.2.3. Caractersticas da Cultura Organizacional Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2011, p.501), existem sete caractersticas bsicas que capturam a essncia da cultura de uma organizao, sendo elas:

1. Inovao: o grau em se espera que os funcionrios so estimulados a ser inovadores e assumir riscos; 2. Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes; 3. Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as tcnicas e os processos empregados para seu alcance; 4. Foco na pessoa: o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao; 5. Foco na equipe: o grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em torno de equipes do que de indivduos; 6. Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de tranquilas; 7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em vez do crescimento.

Cada uma dessas caractersticas existe dentro de um continuum que vai de um grau baixo para um grau elevado. A avaliao da organizao que utiliza essas sete caractersticas revela, portanto, uma ilustrao complexa da cultura organizacional. Esse quadro se torna base dos sentimentos de compreenso compartilhada que os membros tm a respeito da organizao, de como as coisas so feitas e da forma como eles devem se comportar.

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De acordo com CHIAVENATO (2004, p.101), a cultura organizacional apresenta seis caractersticas, sendo elas:

1. Regularidades nos comportamentos observados: as interaes entre os participantes se caracterizam por uma linguagem comum, terminologias prprias e rituais relacionados com condutas e diferenciais; 2. Normas: so padres de comportamentos que incluem guia sobre a maneira de fazer as coisas; 3. Valores dominantes: so os principais valores que a organizao defende e espera que seus participantes compartilhem, como: qualidade do produto, baixo absentesmo, alta eficincia; 4. Filosofia: so polticas que afirmam as crenas sobre como os empregados ou clientes devem ser tratados; 5. Regras: so guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organizao, onde os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no grupo; 6. Clima Organizacional: o sentimento transmitido pelo local fsico, como os participantes interagem, com as pessoas com os clientes, fornecedores, etc.

1.2.4. Fatores que influenciam a Cultura Organizacional Segundo Luz (2003, p.18) existem quatro fatores que influenciam a Cultura Organizacional, sendo eles:

1. Seus fundadores: esses lderes deixam marcas na histria de uma organizao. So figuras singulares para a cultura de uma empresa, impregnando-a com suas crenas, seus valores, seus estilos, etc;

2. Seu ramo de atividade: as empresas tm um perfil que as caracterizam. Alguns ramos de atividades, em funo do tipo de produto ou servios que produzem, ou o tipo de mercado que operam, so mais sofisticados, mais exigentes, do que os outros. Isso acaba impactando na tecnologia, na estrutura, no grau de sofisticao dos processos de trabalho e tambm na prpria qualidade de seus recursos humanos;

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3. Dirigentes atuais: tambm pode gerar forte influncia sobre a cultura de uma empresa. Em algumas empresas, o ingresso de apenas um influente executivo pode modificar radicalmente a cultura;

4. A rea geogrfica na qual a empresa atua: a localizao tambm pode exercer forte influncia sobre a sua cultura. A escolaridade, o padro cultural e o nvel socioeconmico de uma determinada populao vo imprimir valores, crenas e outros ingredientes aos seus membros.

Mudar a cultura organizacional criar o comportamento futuro da organizao. No simplesmente mudar as crenas, expectativas e valores dos empregados, mas tambm os da organizao. 1.2.5. Definio de Misso, Viso e Valores atravs da Cultura Organizacional que se define a viso, misso e provoca o estabelecimento dos valores da organizao. Misso a finalidade da existncia de uma organizao (empresa). A misso da empresa est ligada aos seus objetivos e as responsabilidades perante os clientes. atravs da misso que se respondem as seguintes perguntas: por que a empresa existe?, o que a empresa pretende fazer? e para quem ir fazer?. Viso o objetivo da organizao, aquilo que se espera em um determinado tempo e espao. A viso um plano, que descreve o que a organizao quer realizar nos prximos anos de sua existncia. Valores representam os princpios da empresa, composto de regras morais para que, executando a misso, se alcance a viso. Em geral, os valores do suporte, sendo o foco da moral e tica da empresa para com administradores, fundadores, colaboradores, etc.

1.2.6. Clima Organizacional Clima Organizacional pode ser definido como sendo as percepes que os funcionrios de uma organizao possuem em relao empresa e ao ambiente onde trabalham, ou seja, Clima Organizacional um conjunto de propriedades mensurveis que atingem os funcionrios de modo que influencia a motivao e o comportamento desses funcionrios.

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De acordo com CHIAVENATO (1994), o clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho. Ele cria expectativas na qual as consequncias se direcionam em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. Segundo CHIAVENATO (1994, p. 53), o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevao do moral interno. desfavorvel quando proporciona frustrao daquelas necessidades. Existindo um bom clima organizacional, a tendncia que a satisfao das necessidades pessoais e profissionais sejam realizadas, no entanto, quando o clima organizacional tenso, ocorre a frustrao destas necessidades, provocando insegurana, desconfiana e descontentamento entre os colaboradores. O conceito de clima organizacional muito abrangente e complexo, pois busca sintetizar numerosas percepes, atitudes e sentimentos em um nmero limitado de dimenses, na tentativa de mensurao.

1.3. Definio de Liderana Segundo HUNTER (2004, p. 64), liderana a capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente na busca dos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Segundo SCHEIN (2009, p. 2), liderana a habilidade de ficar margem da cultura que criou o lder e de iniciar os processos de mudana evolucionria que forem mais adaptativos. Em outras palavras, liderana a forma como conduzir um grupo de pessoas, sendo necessria habilidade de motivar e influenciar essas pessoas, para que, espontaneamente, organizacionais.
As culturas iniciam-se com lderes que impem seus prprios valores e suposies a um grupo. Se esse grupo bem-sucedido e as suposies mostram-se verdadeiras, temos uma cultura que definir s prximas geraes de membros que tipos de liderana so aceitveis. Agora, a cultura define a liderana. Porm, medida que o grupo passa por dificuldade de adaptao, que seu ambiente muda ao ponto em que algumas de suas suposies no serem mais vlidas, a liderana entra mais uma vez em ao. Agora, liderana a habilidade de ficar margem da cultura que criou o lder e de

dem

seu

melhor

para

realizao

dos

objetivos

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iniciar os processos de mudana evolucionaria que forem mais adaptativos. Essa capacidade de perceber as limitaes da cultura prpria de algum e de desenvolver adaptativamente a cultura constitui a essncia e o desafio final da liderana. (SCHEIN, 2009 p. 2)

1.3.1. Origem do conceito de Liderana H vrios fatos na histria d base para relatos sobre liderana, a qual nasce na regio da Mesopotmia, (corresponde ao atual territrio da Repblica do Iraque) por volta do ano de 4.000 a.C. Inicia-se na Mesopotmia ento, os primeiros vestgios da liderana, com a necessidade de sobreviver em conjunto, em sociedade, surgindo assim, lderes para que este projeto fosse seguido. A linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes e as evolues acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar. A mudana um fenmeno que acompanha o homem desde os primrdios, e o que causa espanto a velocidade e a profundidade que ela acontece, e em sintonia com as mudanas, est o lder capaz de se adequar as mudanas e preparar seu grupo para um novo estgio. As pessoas que se destacam como lderes, projetam uma posio a um nvel superior, alcanando uma nova etapa atravs de mudanas no meio em que vive.

1.3.2. Caractersticas da Liderana Lderes no nascem lderes. Lderes so criados em determinadas situaes, onde se exige habilidade para lidar com situaes que o desafiam. A maneira como lidar com essas situaes faz com que seja considerado um bom lder ou no. Para ser um bom lder, deve-se saber lidar com situaes difceis e saber tomar decises que comprometem todo o funcionamento de uma organizao, alm da necessidade de ter algumas caractersticas particulares, como:

Um lder deve ter carter. Ele deve saber a diferena entre certo e errado. O lder deve escolher sempre o caminho correto, independente dos riscos;

Um lder deve ter carisma. Ele deve ser um modelo a ser seguido. O lder deve ser confivel e habilidoso, fazendo com que os demais se inspirem nele;

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Um lder deve ser competente. Ele deve saber o que est fazendo. O lder deve saber o que est acontecendo ao ser redor, e saber ajudar quando for necessrio;

Um lder deve saber se comunicar. Ele deve saber se comunicar diante de seus liderados. O lder deve passar o que quer da maneira mais clara possvel;

Um lder deve ter convico. Ele deve ter convico do que fala para com seus liderados. O lder deve querer fazer algo at o fim, cumprindo o que havia combinado; Um lder deve ser convincente. Ele deve ser persuasivo, saber apresentar seus argumentos de forma que consiga ganhar o apoio da organizao;

Um lder deve ter coragem. Ele deve ter coragem para no desanimar diante de situaes difceis. O lder deve fazer escolhas e defender com determinao e coragem suas convices;

Um lder deve ser criativo. Ele deve fazer algo que ningum imaginaria. O lder deve pensar fora do padro comum e fazendo algo realmente diferente;

Um lder deve ser exigente. Ele deve ser exigente consigo mesmo e com sua equipe. O lder, para atingir metas difceis, deve requerer um alto nvel de excelncia de trabalho que somente ser concretizada com muita exigncia;

Um lder deve ser visionrio. Ele deve ter viso em longo prazo. O lder deve se adiantar aos acontecimentos e detectar oportunidades antes dos demais.

1.3.3. Estilos de Liderana A forma como o lder reage diante as novas ideias, as grandes mudanas, aos obstculos ou at mesmo como ele interage com seus liderados, influencia na forma como ele visto e como ser realizado o trabalho. importante saber o estilo de liderana de seu lder, pois isso torna mais fcil o convvio corporativo.

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Para isso, sero explicado seis Estilos de Liderana mais conhecidos, sendo eles: o Estilo Autoritrio, o Estilo Democrtico, o Estilo Liberal, o Estilo Visionrio, o Estilo Motivador e o Estilo Participativo.

1.3.3.1. Estilo Autoritrio O lder autoritrio traa metas que devem ser cumpridas e determina a forma para a execuo dessas tarefas. ele quem indica qual a tarefa e quem ser o companheiro de trabalho de cada um dos seus subordinados. O lder autoritrio dominador, o que provoca tenso e frustrao no grupo. Ele tem uma postura que direcionadora, dando instrues e no deixando espao para a criatividade dos demais liderados. As consequncias desta liderana esto relacionadas com a ausncia de naturalidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela no existncia de qualquer amizade de grupo, pois o lder visa somente o cumprimento dos objetivos, o lucro e os resultados de produo. Neste estilo de liderana, o trabalho flui somente quando o lder esta presente entre os membros da equipe, pois ele causa grande presso entre os colaboradores para produzirem mais e mais, e na sua ausncia, os liderados produzem pouco. O lder autoritrio o mais antigo entre os lderes.

1.3.3.2. Estilo Democrtico O lder democrtico estimula a discusso entre os membros da equipe. o grupo, em conjunto, que indica as providncias e tcnicas para atingir os objetivos. Todos os colaboradores participam nas decises. O grupo decide qual a melhor escolha a fazer, porm, o que predomina a voz do lder. Cada membro tem a liberdade de decidir com quem trabalha e o grupo que decide sobre a diviso das tarefas a serem executadas. O lder democrtico objetivo, ao criticar ou elogiar ele se limita aos fatos. Este tipo de liderana promove o timo relacionamento entre o grupo, e como consequncia um ritmo de trabalho seguro e progressivo. O comportamento deste estilo de liderana essencial para orientar e apoiar. Atravs desse estilo de liderana, surgem bons resultados ao nvel de resultados e produo.

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Na empresa, recomendado o uso da liderana democrtica em grupos de trabalho onde cada integrante se sente parte indispensvel para a tomada de deciso, e demonstra predisposio para colaborar e refletir acerca de todos os problemas de produtividade e relacionamento o que do interesse de todos.

1.3.3.3. Estilo Liberal O lder liberal, no estabelece regras, ele no se impe ao grupo e por consequncia no respeitado. Os liderados tm liberdade total para tomar decises, sem precisar consultar o lder. A deciso sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com quem o prprio grupo quem faz. Os elementos do grupo passam a pensar que podem agir livremente, tendo tambm desejo de abandonar o grupo, pois no esperam nada daquele lder. Como no h marcao dos nveis hierrquicos, corre-se o risco de contgio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este considerado o pior estilo de liderana, pois o que ocorre a desorganizao, a confuso, o desrespeito e a falta de uma voz que determina funes e resolva os conflitos.

1.3.3.4. Estilo Visionrio O lder visionrio focado no futuro, ele possuidor de uma viso micro e macro do negcio de mercado e capaz de compreender e avistar o futuro. Ele enxerga oportunidades onde ningum v, e por consequncia faz o diferencial para obter o resultado esperado. Por meio da sua autoconfiana, ele permite ousar e correr riscos, o que ajuda a organizao no somente alcanar os seus resultados, mas mostrar que ele est a um passo a frente contra as ameaas de mercado. Este estilo de liderana passa a ser um exemplo para a empresa, pois consegue ter uma viso clara sobre as metas da organizao e atravs de sua competncia, habilidades e conhecimentos, ele sabe aonde quer chegar.

1.3.3.5. Estilo Motivador O lder motivador analisa dentro de uma organizao os comportamentos de seus liderados, sabendo que cada integrante tem preferncias distintas. Antes de

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encarar esta diversidade, o lder deve perceber e encontrar a principal alternativa para obteno dos resultados positivos em sua equipe. necessrio saber e valorizar cada comportamento, sem desqualificar os demais, pois todos so importantes para a equipe. Quanto motivao, sem um lder engajado que a trabalhe, talvez permanea como uma eterna promessa, um potencial nunca realizado.

1.3.3.6. Estilo Participativo O lder participativo deve criar um ambiente onde so compartilhadas todas as decises, ou seja, os colaboradores so ouvidos e suas opinies so levadas em considerao. O lder com esse perfil deve saber conduzir, delegar, ensinar e acompanhar o trabalho de seus colaboradores, compartilhando seus conhecimentos para que todos se desenvolvam e tenham mais autonomia e confiana para realizar suas tarefas. Este estilo de liderana ideal para desenvolver uma cultura organizacional que possa suprir as necessidades de mudanas das organizaes atualmente. O estilo de lder participativo possui as seguintes caractersticas: poder assertivo, discusso das normas, busca de informaes, decises grupais, interligao das reas e atividades de delegao extensa. difcil determinar uma pessoa e exigir que seja criativa, que trabalhe em equipe, que resolva problemas e melhore seu rendimento. Este estilo apresenta um forte equilbrio em controlar e tende a ser visto na organizao que para prosperar e necessrio inovar.

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2. CAPITULO II: EMPRESAS TRANSZERO E VOLKSWAGEN

Esse captulo tem como objetivo a base das pesquisas referente s empresas Transzero e Volkswagen. Portanto, sero abordados temas sobre a histria da empresa, a misso, viso e valores, localizao e uma anlise - atravs da pesquisa de campo relacionando a Cultura Organizacional e Liderana com essas empresas. 2.1. Histrico da Empresa Transzero A empresa de transportes, Transzero, iniciou no ano de 1963 com uma pequena frota de caminhes, transportando os veculos produzidos pela Volkswagen (em So Bernardo do Campo) para o Nordeste. Hoje, a Transzero uma das maiores transportadoras da Amrica Latina, transportando 1.200 veculos por dia e oferecendo a seus clientes diversos servios complementares ao transporte de veculos. A matriz da empresa Transzero est situada em So Bernardo do Campo, possuindo ainda, oito filiais que do apoio administrativo e operacional, cobrindo os principais plos de fabricao e distribuio de veculos novos. A Transzero retira, armazena, transporta e entrega em qualquer ponto do pas 1.200 veculos por dia. E para que isso ocorra com qualidade, pontualidade e responsabilidade, a empresa conta com a Certificao NBR ISO 9001 e principalmente com uma equipe homognea de profissionais responsveis treinados com seriedade. Essa empresa nasceu para transportar veculos novos das montadoras para suas concessionrias, e essa ainda hoje, sua principal ocupao, contudo, ela transporta igualmente veculos para qualquer pessoa fsica ou jurdica, para seguradoras, locadoras de veculos etc., sempre que houver a necessidade de transportar qualquer veculo de um ponto a outro, a Transzero faz isso com qualidade, pontualidade e responsabilidade. A Transzero criou trs amplos ptios, onde armazena os veculos, gerencia sua movimentao, consolida a carga, despacha e embarca nas datas

estabelecidas, resolvendo assim, um dos grandes problemas logsticos de montadoras, que a falta de espao fsico para parqueamento.

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A Transzero atende cinco grandes montadoras, sendo elas: Volkswagen, Ford, General Motors, Mitsubishi e Audi, atendendo tambm as principais concessionrias, locadoras de veculos e pessoas fsicas.

2.1.1. Misso, Viso e Valores A Misso ser a melhor transportadora de veculos, oferecendo transporte com qualidade e satisfao a seus clientes para alcanar esse objetivo. A Viso ser competitiva e conquistar a liderana do mercado utilizando novas tecnologias junto ao aprimorando de equipamentos, de processos e sinergia com seus parceiros. Os Valores incluem a capacitao e valorizao humana atravs da tica, da agilidade e do compromisso com o meio ambiente.

2.1.2. Localizao Cidade: So Bernardo do Campo, So Paulo. Rua: Rua dos Feltrins, Bairro: Demarchi n 347 CEP: 09820-280. Fone: (11) 4396-8600 2.2. Histrico da Empresa Volkswagen Instalada no Brasil desde 1953, a Volkswagen do Brasil a maior fabricante de veculos e a terceira maior empresa privada do pas, sendo atualmente a terceira maior operao da Volkswagen no mundo. A empresa conta com a maior rede de distribuio possuindo mais de 600 concessionrias no territrio nacional, e mais de 24 mil empregados em suas quatro fbricas: So Bernardo do Campo, Taubat e So Carlos, em So Paulo e So Jos dos Pinhais, no Paran. Sua histria, porm, comea em 1949, quando pesquisas realizadas no mercado latino americano apontaram o Brasil como local mais adequado para receber a primeira fbrica da marca fora da Alemanha. Os planos da Volkswagen do Brasil iniciaram em 1956, quando o governo brasileiro estabeleceu condies para instalar no Brasil a indstria automobilstica e fixou base para o rpido desenvolvimento do setor. Naquele ano, a Volkswagen decidiu ento, construir sua primeira fbrica em So Bernardo do Campo.

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No final da dcada de 1987, a Volkswagen do Brasil e a Ford juntaram-se e fundaram a Autolatina. Em sete anos, a Autolatina colocou no mercado vrios modelos, como Apolo, Logus e Pointer, da marca Volkswagen, alm do Verona, Royale e Versailles, da marca Ford. No ano de 1994 com a abertura da economia e o aquecimento do mercado interno, a Volkswagen e a Ford decidiram separar as operaes, pois assim atenderiam melhor seus clientes e seriam mais competitivas. A trajetria da Volkswagen no Brasil pautada por inovao e novas tecnologias, sendo a primeira do setor no pas a lanar, em 2003, a tecnologia Total Flex, que permite o uso de etanol (um combustvel renovvel) e/ou gasolina em qualquer proporo. Alm disso, tambm foi uma das pioneiras no desenvolvimento de veculos com ndices reduzidos de consumo de combustvel e emisses: o Plo BlueMotion (lanado em 2009) foi desenvolvido com o objetivo de reduzir em at 15% o consumo de combustvel e, consequentemente, as emisses de gases poluentes e Gol Ecomotion (lanado em 2010) com reduo da ordem de 10%. Houve ainda, a construo de duas pequenas centrais hidreltricas prprias, e a utilizao de softwares para monitoramento e reduo dos impactos ambientais nos processos produtivos. Ao longo dessa trajetria de sucesso foram mais de 20 milhes de veculos produzidos entre carros de passeio e comerciais leves. Em 23 de maro de 2012, a Volkswagen do Brasil completou 59 anos de atividades no pas, consolidando, a cada ano, sua posio de maior fabricante do setor automotivo brasileiro. Ao longo da trajetria no Brasil, a Volkswagen sempre investiu em superar as expectativas dos clientes com produtos inovadores e tecnologias de ponta.

2.2.1. Misso, Viso e Valores A Misso ser uma fabricante de veculos de alto volume orientada para a qualidade, satisfao do cliente, inovao e responsabilidade socioambiental. A Viso de ser lder em qualidade, inovao, vendas e lucratividade da indstria automotiva na Amrica do Sul, com um time de alta performance e focado no desenvolvimento sustentvel. Os Valores incluem a proximidade ao cliente, manter a alta performance nos produtos e servios, alm do respeito e responsabilidade para com acionistas,

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colaboradores, clientes, fornecedores etc., sempre pensando na sustentabilidade durante cada um dos processos.

2.2.2. Localizao Conjunto Industrial Anchieta Cidade: So Bernardo do Campo, So Paulo. Via Anchieta, km 23,5 CEP: 09823-990 Fone: (11) 4347-2355 2.3. Anlise das empresas Transzero e Volkswagen Nesta parte, ser analisado o ambiente organizacional das empresas Transzero e Volkswagen atravs das perguntas feitas e enviadas para as pessoas que trabalham, com o objetivo de chegar a concluso sobre qual cultura predomina nessas empresas, qual o estilo de liderana utilizam, se h um bom clima organizacional, etc., atravs da anlise de grficos. Tabela 2.1 Sexo
Volkswagen Transzero Masculino 12 12 Feminino 3 3
Fonte: Autoria prpria

12 10 8 Qtde. 6 4 2 0

12

12

Volkswagen Masculino Feminino

Transzero

Grfico 2.1 - Sexo Fonte: Autoria prpria

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Ao analisar o grfico, foi constatado que a maioria dos colaboradores so do sexo masculino, seguindo uma mesma proporo, tanto na Transzero, quanto na Volkswagen. Tabela 2.2 Faixa Etria
20 a 30 anos 6 10 31 a 40 anos 2 0 41 a 50 anos 6 5 Acima de 50 anos 1 0
Fonte: Autoria prpria

Volkswagen Transzero

10 9 8 7 6 Qtde. 5 4 3 2 1 0 6

10

6 5

2 1 0 20 a 30 anos 31 a 40 anos Volkswagen 41 a 50 anos Transzero Grfico 2.2- Faixa Etria Fonte: Autoria prpria 0 acima de 50 anos

Aps analisar o grfico, verifica-se que entre os entrevistados da Transzero, a maioria est na faixa etria entre 20 e 30 anos, representando assim mais de 50% dos seus empregados. Em comparao com a Volkswagen, observa-se que houve um equilbrio entre as faixas etrias de 20 a 30 e 41 a 50 anos. Tabela 2.3 Tempo de Empresa
0 a 10 anos 6 13 11 a 20 anos 3 1 21 a 30 anos 4 1 Acima de 30 anos 2 0
Fonte: Autoria prpria

Volkswagen Transzero

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14 12 10 Qtde. 8 6 6 4 2 0

13

4 3 2 1 1 0 0 a 10 anos 11 a 20 anos Volkswagen 21 a 30 anos Transzero Grfico 2.3 - Tempo de Empresa Fonte: Autoria prpria acima de 30 anos

Segundo os ndices de tempo de empresa, possvel notar que a rotatividade na Transzero maior que na Volkswagen, visto que na Transzero no foi constatado nenhum funcionrio acima de 30 anos. Tabela 2.4 Escolaridade
Fundamental Incompleto Fundamental Completo Mdio Incompleto Mdio Completo Superior Incompleto Superior Completo Volkswagen Transzero 0 1 0 0 0 0 0 9 4 2 11 3
Fonte: Autoria prpria

34

Superior Completo Superior Incompleto Mdio Completo Mdio Incompleto Fundamental Completo Fundamental Completo Incompleto 0 0 2

11 3 4

9 0 0 0 0 0 1 2 4 6 8 Qtde. Volkswagen Transzero Grfico 2.4 - Escolaridade Fonte: Autoria prpria 10 12 14

Conforme anlise nota-se que o grau de instruo dos pesquisados na Volkswagen possuem um nvel acadmico mais elevado em relao Transzero, sendo que 11 entrevistados responderam que possuam superior completo na Volkswagen contra apenas 3 votos na Transzero. Tabela 2.5 O que falta na sua rea
Flexibilidade Inovao Responsabilidade Social Trabalho em Equipe Volkswagen Transzero 5 4 11 11 0 2 7 6
Fonte: Autoria prpria

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12 10 8

11

11

7 5 4 2 0 Flexibilidade Inovao Responsabilidade Social Transzero

Qtde.

6 4 2 0

Trabalho em Equipe

Volkswagen

Grfico 2.5 - O que falta na sua rea Fonte: Autoria prpria

Aps anlise, observa-se que apesar de portes e atividades diferentes, o dficit em ambas as empresas a inovao, seguido do trabalho em equipe e flexibilidade, sendo que a responsabilidade social no to preocupante quanto as j demais citadas. Tabela 2.6 Caractersticas do Lder
Volkswagen Transzero 0 0 0 1 1 3 3 3 3 3 4 5 4 5 5 6 7 9 3 0 4 1 1 0 2 4 2 0 1 11 0 1 3 0

Acolhedor A nica coisa que interessa para ele o lucro e o aumento da produo Idealista Dominador, controlador Atencioso Carismtico Empreendedor Tem viso de futuro No d espao que eu exponha minhas ideias O lder um exemplo ser seguido Transmite segurana Cauteloso Atento as normas e regras Conservador Objetivo ao elogiar e criticar Facilitador Me reconhece como profissional

Fonte: Autoria prpria

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Me reconhece como profissional Facilitador Objetivo ao elogiar e criticar Conservador Atento as normas e regras Cauteloso Transmite segurana O lder um exemplo ser seguido No d espao que eu exponha minhas ideias Tem viso de futuro Empreendedor Carismtico Atencioso Dominador, controlador Idealista A nica coisa que interessa para ele o lucro e o aumento da produo Acolhedor 0

9 0 7 3 6 1 5 0 5 11 4 1 5 0 4 2 3 4 3 2 3 0 3 1 3 1 1 4 1 0 0 3 0 0 2 4 6 Qtde. 8 10 12

Volkswagen

Transzero

Grfico 2.6 - Caractersticas do Lder Fonte: Autoria prpria

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Analisando o grfico, observa-se que as trs caractersticas mais encontradas nos lderes da Volkswagen foram o reconhecimento dos funcionrios como profissionais, so facilitadores no desempenho das atividades e objetivos ao criticar e elogiar. Dessa mesma forma, as trs mais votadas na Transzero foram que os lderes so atentos s normas e regras, havendo uma igualdade entre no dar espao para os funcionrios exporem suas ideias e dominador e controlador. Como ponto negativo em nenhuma das empresas foi detectado que seus lderes so acolhedores. Tabela 2.7 Caractersticas da Organizao
Volkswagen Transzero 3 1 3 6 7 7 11 6 11 5 13 3 13 6
Fonte: Autoria prpria

Estimula a participao de todos na tomada das decises Flexvel Oferece oportunidades Sustentvel Alcana bons resultados de produo com o apoio dos liderados Responsvel Socialmente uma empresa que est em constante crescimento e desenvolvimento

uma empresa que est em constante crescimento e desenvolvimento Responsvel Socialmente Alcana bons resultados de produo com o apoio dos liderados Sustentvel Oferece oportunidades Flexvel Estimula a participao de todos na tomada das decises 0 3 3

13 6 13 11 5 11 6 7 7 6 3 1 2 4 6 8 10 12 14

Qtde. Volkswagen Transzero

Grfico 2.7 - Caractersticas da Organizao Fonte: Autoria prpria

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Aps anlise sobre esse grfico, nota-se que na Transzero houve maior equilbrio entre as caractersticas que os pesquisados encontraram na organizao, porm, na Volkswagen, o que mais se destaca crescimento e desenvolvimento constante da organizao e o fato dela ser responsvel socialmente, observa-se tambm que uma empresa pouco flexvel. Tabela 2.8 Caractersticas do Trabalho em Equipe
Volkswagen H um "clima" agradvel, calmo e confivel entre voc e os demais funcionrios em relao ao trabalho no dia a dia. Tenho a cooperao necessria dos meus colegas de trabalho quando preciso. A diviso de tarefas feita por voc e seus colegas de produo, o lder no participa dessa deciso. 5 11 3 Transzero 5 7 4
Fonte: Autoria prpria

A diviso de tarefas feita por voc e seus colegas de produo, o lder no participa dessa deciso

3 4

Tenho a cooperao necessria dos meus colegas de trabalho quando preciso.

11 7

H um "clima" agradvel, calmo e confivel entre voc e os demais funcionrios em relao ao trabalho no dia a dia. 0 2 4

5 5

6 Qtde.

10

12

Volkswagen

Transzero

Grfico 2.8-Caractersticas do Trabalho em Equipe Fonte: Autoria prpria

De acordo com esse grfico, observa-se que entre todos os ndices, o de cooperao entre os colaboradores o mais elevado, sendo que na Volkswagen ele ultrapassa aproximadamente 36% em relao Transzero. Pode-se considerar

39

tambm, que ambas as empresas possuem um clima agradvel, calmo e confivel entre os colegas de trabalho. Tabela 2.9 Quanto ao desempenho no trabalho
Volkswagen Transzero 9 7 8 10 2 1 1 0
Fonte: Autoria prpria

Aprendendo constantemente Motivado Inseguro No tenho nenhuma regra para seguir

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

9 8 7

10

Qtde.

2 1 1 0 Aprendendo constantemente Motivado Inseguro No tenho nenhuma regra para seguir

Volkswagen

Transzero Grfico 2.9- Quanto ao desempenho no trabalho Fonte: Autoria prpria

Com relao a este grfico, observa-se que houve equilbrio entre os ndices de aprendizado contnuo e motivao. Em relao ao aprendizado continuo a Volkswagen superou a Transzero em aproximadamente 22% e em relao a motivao a Transzero superou a Volks em 20%. Tabela 2.10 Elogio e reconhecimento so fatores importantes para motivao
Volkswagen 15 0 Transzero 13 2
Fonte: Autoria prpria

VERDADEIRO FALSO

40

16 14 12 10 Qtde. 8 6 4 2 0

15 13

2 0 Volkswagen VERDADEIRO FALSO Transzero

Grfico 2.10 - Elogio e reconhecimento so fatores importantes para minha motivao Fonte: Autoria prpria

Aps a anlise desse grfico, nota-se que em ambas as empresas, para os colaboradores a motivao vem atravs de elogio e reconhecimento. Havendo unanimidade dos votos na Volkswagen. Tabela 2.11 H participao nas decises, utilizao da criatividade e contribuio com novas ideias para atingir o sucesso da organizao
VERDADEIRO FALSO Volkswagen 9 6 Transzero 5 10
Fonte: Autoria prpria

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

10 9

6 5

Qtde.

Volkswagen VERDADEIRO FALSO

Transzero

Grfico 2.11 - H participao nas decises, utilizao da criatividade e contribuio com novas ideias para atingir o sucesso da organizao Fonte: Autoria prpria

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De acordo com o grfico, observa-se que na Transzero os funcionrios no possuem uma participao ativa para a tomada de deciso, novas ideias e a interao para atingir o sucesso da organizao. Contudo, na Volkswagen, ocorre o contrrio, os empregados tm uma porcentagem maior de participao. Tabela 2.12 Nessa organizao h um relacionamento democrtico, uma cooperao entre os colaboradores, onde todos tm a liberdade para inovar em busca de um objetivo comum
Volkswagen 9 6 Transzero 5 10
Fonte: Autoria prpria

VERDADEIRO FALSO

10 9 8 7 Qtde. 6 5 4 3 2 1 0

10 9

6 5

Volkswagen VERDADEIRO FALSO

Transzero

Grfico 2.12 - Nessa organizao h um relacionamento democrtico, uma cooperao entre os colaboradores, onde todos tm a liberdade para inovar em busca de um objetivo comum Fonte: Autoria prpria

Segundo o grfico, pode-se observar que na Transzero o relacionamento democrtico e a cooperao entre os colaboradores e a organizao no to constante quanto na Volkswagen, deixando aparente que eles no possuem uma participao ativa na tomada de deciso.

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Tabela 2.13 Eu perteno, confio e participo da equipe

Volkswagen 12 3 Transzero 11 4

VERDADEIRO FALSO

Fonte: Autoria prpria

12 10 8 Qtde. 6

12 11

4 4 2 0 Volkswagen VERDADEIRO FALSO Transzero 3

Grfico 2.13 - Eu perteno, confio e participo da equipe Fonte: Autoria prpria

O grfico mostra que na Volkswagen os colaboradores se sentem parte da equipe, ocorrendo o mesmo na Transzero, porm, pode haver uma divergncia com relao ao grfico 11, sendo uma possvel causa a interpretao que os entrevistados tiveram em relao a grupo e equipe. Grfico 2.14 Eu me sinto compromissado com a equipe
Volkswagen 14 1 Transzero 14 1

VERDADEIRO FALSO

Fonte: Autoria prpria

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14 12 10 Qtde. 8 6 4 2 0

14

14

Volkswagen VERDADEIRO FALSO

Transzero

Grfico 2.14 - Eu me sinto compromissado com a equipe Fonte: Autoria prpria

De acordo com o grfico, tanto na Volkswagen quanto na Transzero, os funcionrios se consideram compromissados com a equipe. Tabela 2.15 A nica coisa que valorizam aqui na empresa apenas a produtividade, o desempenho e a realizao de metas
VERDADEIRO FALSO
14 12 10 Qtde. 8 6 4 2 2 0 Volkswagen VERDADEIRO FALSO Transzero 5 10

Volkswagen 2 13
13

Transzero 5 10

Fonte: Autoria prpria

Grfico 2.15. A nica coisa que valorizam aqui na empresa apenas a produtividade, o desempenho e a realizao de metas Fonte: Autoria prpria

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Aps anlise, observa-se que em ambas as empresas, os colaboradores no sentem que a organizao se preocupa apenas com a produtividade, com o desempenho e com a realizao de metas, sendo que a maioria dos colaboradores discordam dessa afirmativa. Tabela 2.16 Empresa daqui a 10 anos
Volkswagen 93,3 6,7 Transzero 63,6 36,4
Fonte: Autoria prpria

Otimistas Pessimistas

Tabela 2.17 Ideias mais presentes

Volkswagen 1 A empresa ser lder no mercado 2 A empresa ser sustentvel 3 A empresa ser mais desenvolvida tecnologicamente Transzero A empresa estar mais desenvolvida A empresa ser mais sustentvel A empresa precisar de mudanas
Fonte: Autoria prpria

93,3 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Volkswagen Otimistas

63,6

Qtde. (%)

36,4

6,7

Transzero Pessimistas Grfico 2.16. Empresa daqui a 10 anos Fonte: Autoria prpria

Na Volkswagen possvel analisar que seus funcionrios possuem uma viso otimista com relao empresa daqui a 10 anos, sendo que mais de 90% acreditam que a empresa ser lder no mercado, mais desenvolvida tecnologicamente e mais sustentvel. Visto que, na Tranzsero, 63,4% de seus funcionrios demonstraram tambm uma viso otimista, na qual a empresa est mais desenvolvida e sustentvel, porm, com necessidade de mudanas.

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3. CAPTULO III: CONCLUSO

A partir dos dados fornecidos pelo captulo I e a anlise do captulo II, pode-se concluir que conhecer sobre a organizao onde se trabalha um importante passo para obter sucesso e ter um bom relacionamento corporativo. Para um bom relacionamento corporativo necessrio que os colaborados trabalhem bem em equipe e estejam motivados ao exercer sua funo dentro da empresa, na qual a presena do lder fundamental, seja para incentivar e dar foras ou simplesmente para serem como modelos a serem seguidos. Atravs da anlise do captulo II, possvel identificar que na empresa Transzero a cultura predominante como sendo a Hierrquica, o que significa que h um ambiente voltado para atingir a padronizao e a eficcia em todos os seus processos, dificultando assim, a flexibilidade de ao e inovao por parte de seus colaboradores. Essa cultura pode estar ligada ao estilo de liderana, sendo que predominou o estilo Autoritrio, na qual o lder somente visa o cumprimento dos objetivos em busca de lucro e resultados. Em relao empresa Volkswagen, a cultura predominante a de grupo, o que significa que h um ambiente onde o trabalho em equipe est presente, na qual os colaboradores se sentem pertencem e confiar na equipe. Essa cultura pode est tambm ligada ao estilo de liderana, sendo que predominou o estilo Democrtico, na qual o lder estimula a participao de todos nas decises, e como consequncia, surgem bons resultados aos processos. E em ambas as empresa possvel identificar que h um bom clima organizacional, sendo a motivao um fator constante para a ocorrncia de uma boa realizao dos processos de trabalho e a satisfao de dever cumprido. Em geral, ambas as empresas possuem um ambiente estvel e seguro, mas assim como qualquer outra organizao, h necessidade de algumas mudanas para alcanar a satisfao total interna, refletindo assim na melhora de seus produtos e servios, mantendo o mercado competitivo. Espera-se que esse projeto possa transmitir as informaes necessrias para pessoas que se interessam pelo tema Cultura Organizacional e Liderana, mas que no possuem um conhecimento aprofundado sobre o assunto.

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APNDICES
QUESTIONRIO: CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANA Qual o seu sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Idade: ___________

( ( ( (

) Objetivo ao criticar e elogiar ) Transmite segurana ) O lder um exemplo ser seguido ) Me reconhece como profissional

Qual seu grau de instruo: ( ) Ensino Fundamental Completo ( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Mdio Completo ( ) Ensino Mdio Incompleto ( ) Ensino Superior Completo ( ) Ensino Superior Incompleto Trabalho na empresa h _______anos. O que falta na sua rea? Assinale mais de uma opo. ( ) Flexibilidade ( ) Inovao ( ) Responsabilidade social ( ) Trabalho em equipe Quais so as caractersticas que voc identifica no seu lder? Assinale mais de uma opo. ( ) Acolhedor ( ) Atencioso ( ) Facilitador ( ) Conservador ( ) Cauteloso ( ) Atento as normas e regras ( ) Carismtico ( ) Empreendedor ( ) Idealista ( ) Tem viso de futuro ( ) Dominador, controlador ( ) No d espao para que eu exponha minhas ideias ( ) A nica coisa que interessa o lucro e o aumento da produo

Quais so as caractersticas que voc identifica na organizao? Assinale mais de uma opo. ( ) Sustentvel ( ) Responsvel Socialmente ( ) Flexvel ( ) uma empresa que est em contnuo crescimento e desenvolvimento ( ) Estimula a participao de todos na tomada das decises. ( ) Oferece oportunidades ( ) Alcana bons resultados de produo, com o apoio dos liderados. Quais so as caractersticas que voc identifica em relao ao trabalho em equipe? Assinale mais de uma opo. ( ) H um clima agradvel, calmo e confivel entre voc e os demais funcionrios em relao ao trabalho no dia-a-dia. ( ) Tenho a cooperao necessria dos meus colegas de trabalho quando preciso. ( ) A diviso das tarefas feita por voc e seus colegas da produo, o lder no participa dessa diviso. Como voc se sente desempenhando o seu trabalho? ( ) Motivado ( ) Inseguro ( ) No tenho nenhuma regra para seguir ( ) Aprendendo constantemente

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ASSINALE VERDADEIRO OU FALSO

Elogios e reconhecimento so fatores importantes para minha motivao.
( ) Verdadeiro ( ) Falso

Eu participo ativamente nas decises, utilizo da minha criatividade, contribuo com novas ideias para atingir o sucesso da organizao.
( ) Verdadeiro ( ) Falso

Nessa organizao h um relacionamento democrtico e aberto, h uma cooperao entre os colaboradores em busca de solues para os problemas da empresa, todos tm a liberdade para inovar em busca de um objetivo comum.
( ) Verdadeiro ( ) Falso

Eu perteno, confio e participo da equipe.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

Eu me sinto compromissado com a equipe.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

A nica coisa que valorizam aqui na empresa apenas a produtividade, o desempenho e a realizao de metas.
( ) Verdadeiro ( ) Falso

Descreva qual sua viso da empresa daqui a 10 anos

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