FUNDECT FUNDAO UNIVERSITRIA DE DESENVOLVIMENTO CIENTFICO E TECNOLGICO INTA INSTITUTO SUPERIOR DE TEOLOGIA APLICADA PS-GRADUAO LATO-SENSU EM ENGENHARIA DE SOFTWARE

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UMA REVISO BIBLIOGRFICA

FBIO ARRUDA MAGALHES

VIOSA DO CEAR - CE 2010

FBIO ARRUDA MAGALHES

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UMA REVISO BIBLIOGRFICA

Monografia apresentada ao Curso de PsGraduao em Engenharia de Software do Instituto Superior de Teologia Aplicada, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Especialista em Engenharia de Software, sob orientao do Prof. M. Sc. Marum Simo Filho.

VIOSA DO CEAR CE 2010

Monografia apresentada como requisito necessrio para a obteno do grau de Especialista em Engenharia de Software. Qualquer citao atender as normas da tica cientfica.

___________________________________ Fbio Arruda Magalhes

Monografia aprovada em ___/___/_____

___________________________________________________________________ Orientador Prof. M. Sc. Marum Simo Filho

___________________________________________________________________ 1 Examinador Prof. M. Sc. Wamberg Glaucon Chaves de Oliveira

___________________________________________________________________ 2 Examinador Prof. Ms. Marisa Pascarelli Agrello

___________________________________________________________________ Coordenador do Curso Prof. Ms. Elisa Anglica Rodrigues Ponte

Dedico este trabalho aos meus queridos pais, que sempre me apoiaram, e que contriburam muito para a minha formao, mostrando sempre carinho, amor e dedicao.

Agradeo a Deus pelo dom da vida, pelas bnos concedidas diariamente e pela graa de concluir esta especializao. minha famlia, base fundamental, que sempre contribuiu para o alcance dos meus objetivos. Ao professor, amigo e orientador, Marum Simo Filho, pelos seus conselhos e ensinamentos valiosos.

Disciplina a ponte que liga nossos sonhos s nossas realizaes. Pat Tillman

RESUMO
Hoje em dia, a utilizao da tecnologia com o objetivo de automatizar a forma de trabalho uma tendncia que se confirma. A adeso de muitas empresas a essa nova filosofia, mediante a aquisio de softwares e mudanas organizacionais, o reflexo dessa tendncia na administrao dos negcios. A percepo de que a estrutura operacional das empresas deve ser aderente dinamicidade das mudanas ocorridas no mercado, somada a muitos outros fatores, contribuiu para o amadurecimento da metodologia de Gesto Empresarial, baseada em processos de negcios, que se conhece como Business Process Management (BPM). Os sistemas informatizados que colaboram para implementar as prticas dessa metodologia chamam-se Business Process Management Systems. O BPM fornece uma nova abordagem para a maneira de realizar negcios, por romper com a viso tradicional da operao baseada em funes departamentais. A nova prtica adotada por essa metodologia o trabalho direcionado a processos de negcios. O presente trabalho desenvolve-se tendo como principais referncias no assunto, os autores CRUZ (2008), DEWES (2008), PAIM (2007), PUNTAR (2009), SANTOS (2009), VALLE (2007) e WHITE (2004) com o objetivo de apresentar um apanhado bibliogrfico sobre o BPM e os principais conceitos envolvidos.

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

INTRODUO .......................................................................................................... 12

1. GERNCIA DE PROCESSO DE NEGCIO - BPM ............................................. 14 1.1 MOTIVAO................................................................................................... 14 1.2 PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS ............................................................... 17 1.3 TIPOS DE PROCESSOS E PROCESSOS DE NEGCIO ............................. 20 1.3.1 CONCEITOS DE PROCESSO ................................................................ 20 1.3.2 TIPOS DE PROCESSOS......................................................................... 21 1.3.3 PROCESSO DE NEGCIO ..................................................................... 22 I - CONCEITO............................................................................................... 22 1.4 BENEFCIOS .................................................................................................. 23 1.5 CICLO DO BPM .............................................................................................. 27 1.5.1 MODELAGEM.......................................................................................... 28 1.5.2 SIMULAO ............................................................................................ 28 1.5.3 IMPLEMENTAO OU CONSTRUO ................................................. 28 1.5.4 EXECUO ............................................................................................. 28 1.5.5 MONITORAMENTO OU CONTROLE...................................................... 29 1.5.6 OTIMIZAO........................................................................................... 29

2. MODELAGEM DE PROCESSO DE NEGCIO.................................................... 31 2.1 PROCESSO DE TRABALHO X PROCESSO DE NEGCIO ......................... 32 2.1.1 PROCESSO DE TRABALHO .................................................................. 32 2.1.2 ENTENDENDO A DIFERENA ............................................................... 32 2.2 BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION BPMN .............................. 33 2.2.1 UM BREVE HISTRICO ......................................................................... 33 2.2.2 OBJETIVOS ............................................................................................. 33 2.2.3 BUSINESS PROCESS DIAGRAM BPD ............................................... 34

2.2.4 ESTUDO DE CASO ................................................................................. 38 2.3 USOS GERAIS ............................................................................................... 40 2.3.1 PROCESSOS COOPERATIVOS DE B2B ............................................... 40 2.3.2 PROCESSOS INTERNOS DE NEGCIO ............................................... 41 2.3.3 PROCESSOS ABSTRATOS DE NEGCIO ............................................ 41

3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEMS - BPMS ............................... 43 3.1 CONCEITOS ................................................................................................... 43 3.2 FUNCIONALIDADES ...................................................................................... 46 3.3 APLICAES ................................................................................................. 49 3.4 ARQUITETURA .............................................................................................. 50

CONLUSO .............................................................................................................. 53

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 55

FONTES .................................................................................................................... 57

LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 O Ciclo de Vida do BPM........................................................................ 27 Figura 2.1 Exemplo de uma Modelagem de Processo de Negcio ........................ 38 Figura 2.2 Exemplo de um Processo Colaborativo de B2B .................................... 41 Figura 2.3 Exemplo de um Processo Interno de Negcio ...................................... 41 Figura 2.4 Exemplo de um Processo Abstrato de Negcio .................................... 42 Figura 3.1 Modelo Genrico do Software BPMS .................................................... 51 Figura 3.2 Modelo da Arquitetura Genrica do Software BPMS ............................ 52

LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Elementos Genricos da BPMN ........................................................... 37

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BPM Business Process Management BPMS Business Process Management Systems TI Tecnologia da Informao CRM Customer Relationship Management ERP Enterprise Resourse Planning ROI Return On Investiment HIPAA Health Insurance Portability and Accountability Act BPA Business Process Analysis BPE Business Process Execution BAM Business Process Monitoring BI Business Intelligence BSC Balanced Scorecard BPMN Business Process Modeling Notation NWG Notation Working Group OMG Object Management Group BPMI Business Process Management Initiative BMI DTF Business Modeling & Integration Domain Task Force BPEL4WS Business Process Execution Language for Web Services BPML Business Process Modeling Language BPD Business Process Diagram B2B Business to Business WfMS Workflow Management Systems EAI Enterprise Aplication Integration ESB Enterprise Service Bus

INTRODUO
Diante da complexidade que o mercado globalizado impe, e do rpido crescimento tecnolgico, a dependncia e a necessidade de solues que viabilizam a operao dos negcios empresariais tornou-se crescente. Os aspectos referentes a essa operao abrangem tanto o funcionamento interno, como tambm a interao mantida entre vrias organizaes.

Estar atento aos movimentos do mercado e se antecipar s mudanas que podero ocorrer um nvel de maturidade organizacional desejado por muitas empresas. Isso possvel quando um conjunto de fatores, presentes na organizao, esto em perfeita harmonia, quando a forma de trabalho bem definida e a estrutura existente administrada de forma racional, estabelecendo metas, redefinindo a maneira de trabalho de acordo com os resultados obtidos e monitorando o andamento dos processos de negcios. Para tanto, o Business Process Management (BPM1) ou Gerenciamento de Processos de Negcios uma metodologia que possibilita essas e tantas outras capacidades e, por isso, vem despertando interesses cada vez maiores, ganhando espao no mbito empresarial e tecnolgico, sendo discutido e utilizado com entusiasmo por muitas reas da gesto corporativa.

Aborda-se este tema to referenciado atualmente, no por ser mais uma febre que est na moda, sem merecer o status ou fazer jus sua posio, mas sim porque essa metodologia to promissora capaz de, por meios de boas prticas, alavancar os ndices de desempenho corporativo, bem como automatizar, integrar e otimizar todo o fluxo de trabalho e sistemas empresariais.

BPM Alm de significar Business Process Management, esse termo pode ser encontrado referindo-se a outras

denominaes, com mudanas mnimas de grafia e tambm de sentido. As mais comumente encontradas so: Business Performance Management (diz respeito ao desempenho corporativo) e Business Process Modeling (diz respeito a modelagem de processos de negcios).

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Partindo do interesse em conhecer mais sobre o assunto, e ao mesmo tempo contribuir para o crescimento das fontes de referncia sobre Gerncia de Processos de Negcios (BPM), as quais ainda no so em grande nmero, dispe-se a apresentar nesta monografia, um apanhado bibliogrfico sobre o referido tema, no deixando de expressar, claro, opinies a respeito. Busca-se expor o tema de forma clara e objetiva, visando o seu conhecimento e disseminao, analisando os conceitos e as prticas envolvidas na implementao da metodologia BPM e explicitando os ganhos obtidos com sua adoo.

O presente trabalho est divido em trs captulos.

No primeiro captulo - Gerncia de Processo de Negcio - BPM, feita uma abordagem a respeito da metodologia BPM, apresentando suas caractersticas, conceitos relacionados, problemas que se prope resolver, benefcios e ciclo de vida.

No segundo captulo - Modelagem de Processo de Negcio detalha-se a notao BPMN, usada como padro para modelar processos de negcio, bem como um estudo sobre uma modelagem j realizada. Ainda nesse captulo, explanam-se os usos gerais dessa modelagem no mbito dos processos de negcios.

No terceiro captulo - Business Process Management Systems, apresentamse vrias definies e diferenciaes a cerca do termo BPMS, bem como suas funcionalidades, aplicaes e arquitetura.

CRUZ (2008), DEWES (2008), PAIM (2007), PUNTAR (2009), SANTOS (2009), VALLE (2007) e WHITE (2004) foram os principais referenciais tericos que embasaram o desenvolvimento desse trabalho.

Apresentam-se tambm as contribuies do nosso trabalho e sugestes de trabalhos futuros.

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1. GERNCIA DE PROCESSO DE NEGCIO BPM

1.1 MOTIVAO
Na busca constante pelo aprimoramento na Gesto dos Negcios, as empresas procuram cada vez mais inovar frente ao mercado consumidor de bens e servios, diferenciando-se em relao concorrncia. Alm de assegurar sua permanncia no mercado, isso tambm lhes proporciona lucratividade, meta principal de qualquer organizao hoje em dia.

Quando se fala em melhorar a gesto, refere-se s aes que, quando executadas e supervisionadas corretamente, promovem o crescimento da empresa. Dentre os benefcios alcanados por uma melhor gesto, pode-se citar: o aumento da receita, a diminuio das despesas, a fidelizao dos clientes, motivao dos funcionrios, a preparao para as mudanas no mercado, nas regras de negcio, enfim, uma srie de fatores que podem garantir uma contnua evoluo e a adaptao frente s alteraes de rota nos fatores externos e internos, que impactam em sua atividade.

Em tempos de crise e de constantes mudanas no cenrio econmico mundial, imprescindvel que essa adaptao ocorra. Percebe-se que muitas empresas esto atentas em encontrar maneiras, mtodos ou solues de gerenciamento de processos de negcios para se adequarem a essa nova realidade e, assim, continuarem firmes no mercado.

A identificao dessa necessidade de melhoria e adaptao por parte das empresas no de hoje. A possibilidade de modificar dinamicamente o fluxo de trabalho nos processos empresariais, em resposta s exigncias do mercado e necessidades dos clientes, representa a mxima que todas essas organizaes sempre procuravam. Como exemplo, pode-se citar o surgimento de uma crise econmica mundial em 1973, onde mudanas e adequaes empresariais foram necessrias por conta das alteraes no mercado econmico daquela poca. Observa-se isso na seguinte afirmao:

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Com a exploso da inovao tecnolgica, a saturao de mercados e a demanda por produtos diversificados e por mais qualidade, somadas a uma menor regulao dos mercados pelo Estado, a busca por eficincia nas funes cedeu lugar j mencionada busca de flexibilidade por meio da gesto de processos (alterando-os a cada novo produto ou servio) (VALLE et al., 2007, p. 33). Entretanto, percebe-se que muitas empresas, mesmo conhecendo seus prprios objetivos estratgicos e reais necessidades, no possuem maturidade organizacional suficiente para implementar um projeto de gerenciamento de processos de negcios. CRUZ (2008), em seu livro BPM & BPMS, enfatiza bem essa situao quando fala que (...) embora hoje muito se escreva e discuta sobre processos de negcio, (business process), raras so as organizaes que efetivamente os gerenciam e so gerenciadas por meio deles (CRUZ, 2008, p. 65).

Assim, a figura de consultores, tanto de Tecnologia da Informao (TI) como de Gesto de Negcios, essencial para identificar os reais problemas da empresa e avaliar se realmente vivel investir no projeto.

Alterar processos e regras de negcio em uma empresa no uma tarefa impossvel, no entanto, d trabalho. Isso feito por quem entende e cria os processos. Antes, essas alteraes eram feitas diretamente no cdigo fonte. Tarefa essa, atribuda a profissionais que dominam linguagens de programao, algo que analistas de processos normalmente desconhecem. Por outro lado, os profissionais de TI no possuam qualquer conhecimento sobre como aperfeioar os processos ou mesmo resolver seus problemas. Essas dificuldades tinham carncia de uma soluo que fizesse a aproximao entre essas duas reas, TI e Gesto de Negcios.

Mediante a rapidez com que as regras de negcio se modificam e a dificuldade exposta anteriormente, convm fazer uma citao que aborda esse aspecto e releva a importncia de uma soluo que integre essas duas caractersticas

complementares na gesto de processos de negcios.

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A gerncia superior deve estar preparada para modificar rapidamente os processos de negcios, mas muito freqentemente a infra-estrutura de TI no consegue acompanhar a velocidade das mudanas. Tanto a rea de negcios, quanto a gerncia de TI sero beneficiadas por uma soluo flexvel para a gerncia dos processos de negcios (MACDANIEL, 2001).

Os negcios exigem frequentes mudanas que nem sempre a tecnologia consegue suprir. Diante desse cenrio, as solues de Business Process Management (BPM), foram criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa necessita e o que a tecnologia tem de melhor a oferecer.

Ainda no existe um consenso comum em relao ao conceito de BPM. Consultorias, fornecedores e especialistas o definem conforme seu grau de maturidade. BPM pode ser definido como uma metodologia que envolve Gesto Empresarial e Tecnologia da Informao, possuindo tcnicas e ferramentas que possibilitam a modelagem, divulgao, execuo, controle e anlise de processos de negcio por meio de aplicativos e da anlise de administradores e analistas. (COMPUTERWORLD, 2009).

Para se ter noo das vantagens na utilizao do BPM, basta observar que seu conceito responde a muitas perguntas, por exemplo: Como monitorar a eficincia dos processos da minha empresa?, Como garantir que os processos esto sendo executados corretamente?, Como identificar gargalos?. Dessa forma, possvel prover anlises em tempo real e verificar o andamento dos processos crticos. O gerenciamento com BPM altamente facilitado. importante destacar que o uso do BPM contnuo, definitivo e dinmico. No uma iniciativa estanque com incio, meio e fim (COMPUTERWORLD, 2009, p. 04).

Pesquisas mostram que empresas de diferentes portes obtiveram ganhos considerveis com a utilizao do BPM no apoio Gesto dos Negcios. Pode-se considerar que ele a forma encontrada por muitas delas para resolver ou contribuir na soluo de problemas organizacionais.

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Os ganhos obtidos com a adoo do BPM so tantos que, para o Gartner Group, as vendas de sistemas de BPM tendero a crescer mais depressa do que o mercado global de middleware2 (em 2012, ir representar 22,5% de seu total) devendo movimentar, em mdia, US$ 1 bilho em licenas neste ano de 2009. (COMPUTERWORLD, 2009). Por ser uma ferramenta tecnolgica bastante recente, o BPMS3 ainda pouco compreendido pelos profissionais de informtica e, consequentemente, pelas prprias organizaes (BURLTON, 2001, p.01).

A utilizao do BPM, ao longo dos ltimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos de negcios nas empresas onde foi implementado. Apesar de ainda ser pouco utilizado, j encarado como vital. A sua perspectiva de crescimento muito grande, visto que ainda um conceito no muito conhecido, principalmente aqui no Brasil.

1.2 PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS

Independente de porte ou ramo de atuao, toda empresa j teve, tem ou ter problemas. No existem empresas sem dificuldades ou desafios a serem superados. So eles que as tiram da inrcia.

Busca-se expor alguns dos constantes problemas vivenciados por muitas empresas que almejam bons resultados. importante lembrar que, em boa parte dos casos, para alcanar esses bons resultados, muitas delas procuram auxlio no BPM, tendo-o como aliado fundamental para a obteno da excelncia nos negcios.

Middleware software usado para mover informaes e compartilhar recursos entre outros softwares,

ocultando diferenas de protocolos de comunicao, plataformas e do sistema operacional. Facilita a integrao de sistemas legados ou desenvolvidos de forma no integrada e o desenvolvimento de aplicaes distribudas.
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Business Process Management Systems Sistemas de Gerenciamento de Processos de Negcios. So softwares

que automatizam a metodologia BPM.

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Para crescer e melhorar, importante conhecer a si mesmo e identificar a necessidade de mudana. Nem mesmo as empresas fogem a essa regra. Uma das barreiras fortssimas contra o crescimento organizacional est associada falta de definio de processos. Uma m estruturao do fluxo organizacional, ou a inexistncia dele em uma empresa, resultado da no transparncia em seus processos de negcios.

Possuir processos enxutos e bem definidos um dos passos primordiais para implementar com sucesso uma estratgia de BPM. Ainda existem companhias que no tm processos de negcio definidos. Isso retrata, certamente, imaturidade organizacional. Esse fato no se justifica pela falta de processos nessas organizaes, mas sim porque estes ainda no foram identificados e devidamente trabalhados. Por causa desse aspecto, quaisquer esforos concentrados na melhoria e no crescimento empresarial ficam limitados.

A falta de uma infra-estrutura eficiente, abrangendo recursos humanos, tecnolgicos e materiais, outro estorvo ao desenvolvimento da organizao. No que se relaciona a estes recursos pode-se citar a deficincia, ou at mesmo a inexistncia de documentao de processos, a diversificao das bases de dados, a no padronizao dos sistemas aplicativos, o desconhecimento daquilo que est sendo produzido por cada processo, a falta de integrao nas atividades operacionais e, tambm, o no envolvimento da equipe.

A documentao uma prtica fundamental para uma companhia que preza por crescimento. Ela o alicerce para anlises, estudos de oportunidades e auditorias acerca do funcionamento corporativo. Entender, mapear e documentar processos crticos o primeiro passo para qualquer implementao de BPM, por isso essencial investir tempo para entender e registrar o fluxo de informaes da empresa.

Tecnologias heterogneas, a exemplo de bancos de dados e sistemas aplicativos, tornam o ambiente empresarial complexo. Uma tentativa de integrao um processo, na maioria das vezes, longo e caro. Mas isso possvel. O BPM, juntamente com outras abordagens e ferramentas, veio para ajudar nesse processo.

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Mas de preferncia, ao dar incio a um projeto de BPM, interessante j se ter estabelecido a interoperabilidade entre os bancos de dados, aplicativos e outras ferramentas, com o intuito de ter informaes padronizadas para facilitar o trabalho.

Na maioria das organizaes de hoje em dia, o trabalho caracterstico consiste em fazer o melhor que se pode, em meio a fatores desgastantes que estressam, simplesmente porque no h padres de operao. O desconhecimento sobre a contribuio da sua atividade como parte da criao do produto/servio muito comum entre os funcionrios. A metodologia BPM condena esse tipo de trabalho, promovendo o trabalho cooperativo e no alienado, por meio de processos de negcio.

O fator humano essencial, decisivo e importantssimo em qualquer estratgia de mudana. Com a poltica de automao do trabalho e entrega da tomada de decises aos sistemas computacionais, o ser humano, de fato, perdeu postos de trabalho. Porm, ele nunca ser dispensvel, independente de quaisquer alteraes que ocorram na filosofia de trabalho, nem mesmo com o aparecimento do BPM.

importante ressaltar que antes de por em prtica o desenvolvimento de uma estratgia de BPM, preciso preparar as pessoas para essa mudana, fazendo uma conscientizao a respeito das necessidades da organizao, dos ganhos possveis com a adoo da metodologia e a facilitao do trabalho de todos. E esse aspecto pode vir a ser difcil, pelo fato de que todos esto acostumados quele modelo de trabalho, podendo vir a menosprezar o novo, impondo barreiras na sua introduo. Esse um risco que se corre, mas, quando bem administrado, pode levar revoluo que se deseja para dentro do ambiente corporativo.

Complementarmente, a ttulo de informao, segundo pesquisas junto s empresas usurias de BPM, os principais obstculos e dificuldades relativos implementao e uso da ferramenta esto relacionados :

a) Levantamento e organizao dos processos na companhia (20%). b) Polticas internas de reviso de processos (14%). c) Falta de treinamento da equipe para trabalhar com a soluo (13%).

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d) Falta de verba para o processo de implementao (8%). (COMPUTERWORLD, 2009)

Percebe-se tambm que o desejo de crescimento associado desinformao, proporciona o risco de empresas adquirem solues incompatveis com suas necessidades corporativas. Dessa forma, o projeto pode se tornar uma enorme dor de cabea j que, embora uma parte da soluo BPM seja tcnica, a outra organizacional, e deve, portanto, estar focada no negcio da companhia (COMPUTERWORLD, 2009). Nesse caso, importante conhecer os prprios objetivos e definir em que medida o BPM auxilia no planejamento estratgico, para s depois escolher a ferramenta que satisfaz suas necessidades. Perder a ligao entre estratgia e execuo pode levar projetos BPM ao fracasso (DIALOGO TI, 2009).

1.3 TIPOS DE PROCESSOS E PROCESSOS DE NEGCIO

1.3.1 Conceitos de Processo

O Dicionrio Enciclopdico Ilustrado Larousse define processo como:

s.m. (lat. Processus,us) 1. Realizao continua e prolongada de atividade; decurso. 2. Sequncia contnua de fatos, acontecimentos que tem certa unidade ou se reproduzem com certa regularidade; andamento, desenvolvimento. 3. Modo de realizar algo; mtodo, procedimento. (...)

Abaixo, apresenta-se o conceito de processo segundo definies de alguns autores.

Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma sada a um cliente especfico (GONALVES, 2000, p. 07).

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Processo um encadeamento de atividades executadas dentro de uma companhia ou organizao, que transformam entradas em sadas (VALLE et al., 2007, p. 19).

(...) uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produtos fsicos,

informaes, servios), com valor agregado, usados para fins especficos por seu receptor (ADAIR & MURRAY, 1996, p. 27).

1.3.2 Tipos de Processos

As atividades humanas ramificam-se de acordo com as reas de trabalho existentes. Por conta disso, os mais diversificados tipos de trabalho e de processos so gerados. No se aborda nesse trabalho todas essas reas e nem se apresentam todos os seus processos. Restringe-se a falar sobre alguns que se relacionam ou pertencem rea de negcios.

a) Processos Administrativos

So aqueles que geram produtos invisveis para os clientes externos, sendo, porm, essenciais ao gerenciamento efetivo dos negcios.

b) Processos de Gerenciamento

Abrangem as atividades dirias e mais comuns de gerenciamento da organizao como: gerenciamento financeiro, controladoria, gerenciamento de informao, o BPM propriamente dito, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de ativos, etc. (VALLE et al., 2007, p. 22).

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c) Processos de Clientes

Produzem produtos ou servios a um cliente externo organizao.

d) Processos Operacionais

Realizam a atividade fim da empresa.

1.3.3 Processo de Negcio

I - Conceito
Processo de negcio um fenmeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e a organizao da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negcio, que normalmente est direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos (ROZENFELD, 2006 apud VALLE et al., 2007, p.196).

Complementarmente, qualquer tipo de processo executado dentro ou com uma organizao ou entre organizaes (OCONNELL, PYKE e WHITEHEAD, 2006 apud VALLE et al., 2007, p.196).

Resumidamente, pode-se assumir que um processo de negcio uma sequncia de atividades que consome pessoas e recursos empresariais e envolve uma ou mais empresas.

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1.4 BENEFCIOS
O uso de solues BPM proporciona inmeros diferenciais competitivos e benefcios a uma organizao, ajudando-lhe a agir preventivamente, tomar decises bem fundamentadas, e ter uma viso frente sobre o mercado, identificando novas oportunidades de negcio e garantindo sua permanncia nele.

Garantir o bom andamento dos negcios uma das grandes vantagens do BPM. Mas o valor dessa ferramenta no se limita apenas a essa caracterstica, j que o sucesso da melhoria da gesto est focado nos processos.

(COMPUTERWORLD, 2009).

A execuo de um projeto de BPM bem elaborado garante que a empresa cresa continuamente. Isso possvel graas ao fornecimento de indicadores e mensuraes das aes de negcio a serem tomadas. Com essa ferramenta em mos, a empresa pode enxugar processos, verificando seu fluxo e real necessidade, cortar gastos desnecessrios e montar novas estratgias de atuao de acordo com regras de negcios, com os anseios da companhia e com as perspectivas dos clientes.

Essas

ferramentas

oferecem

ainda

outra

caracterstica

importante:

dinamicidade. Com ela, podem-se evitar problemas de integrao de aplicativos, muito comum quando h remoo ou incluso de softwares de parceiros empresariais no ambiente corporativo. Essa integrao ou retirada do software do parceiro feita de maneira rpida e simples, sem a necessidade de paradas preventivas.

Esses e tantos outros benefcios tornam os sistemas de BPM atrativos e fazem com que a cada dia, mais empresas venham a aderir a essa nova maneira de administrar seus negcios. O motivo desse crescimento pode ser atribudo ao fato de as empresas terem investido anteriormente em sistemas de CRM4, Supply Chain5
4 5

CRM Customer Relationship Management Gesto de Relacionamento com o Cliente. Supply Chain Management Gesto da Cadeia de Fornecimento.

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e ERP6, por exemplo, e precisavam integrar seus processos de negcios. (COMPUTERWORLD, 2009). Isso no era possvel, pois havia rigidez para alterar os softwares que controlam esses processos, j que todos eles lidam com as regras de negcio e adaptaes de maneira diferente. O BPM surge para agregar valor a esse legado de sistemas e torn-lo mais eficiente e integrado.

Para entendermos melhor esse contexto, VALLE et al. (2007) fala um pouco a respeito dos sistemas integrados de gesto (ERPs):

(...) via de regra, este omite a seu usurio aspectos importantes do processo como um todo e de seu relacionamento com os demais processos. A falta de transparncia, somada ao grande esforo (e investimento) para alterar a base de processos instaladas no software, provoca uma crtica recorrente aos ERPs, que a dificuldade de gerar discusses entre os usurios do software e uma conseqente melhoria nos processos (VALLE et al., 2007, p. 39-40).

SMITH e FINGAR (2003) apud VALLE et al. (2007, p.41) reforam que: a habilidade para mudar o processo passa a ser mais relevante do que a habilidade para cri-lo, pois ele gera as condies necessrias para que toda a cadeia de valor possa ser monitorada, continuamente melhorada e otimizada.

Como j citado anteriormente, so muitos os benefcios proporcionados pela utilizao do BPM. Abordam-se alguns deles, reforando a sua importncia para a organizao.

Igualmente ao objetivo de qualquer sistema informatizado, porm com intuitos alm dos abrangidos por estes, pode-se apontar a eliminao ou reduo do trabalho manual como um dos benefcios do BPM. Esse aspecto tambm acaba por gerar outros. Por exemplo, a diminuio de tarefas repetidas, que com o trabalho
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ERP - Enterprise Resourse Planning ou SIGE Sistema Integrado de Gesto Empresarial.

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no automatizado, ocorriam com maior frequncia. Com processos monitorados pelo BPM, a possibilidade de executar uma mesma tarefa mais de uma vez, desnecessariamente, nula.

A reduo de erros, de tempo de execuo dos processos e a melhoria de servio prestado aos clientes tambm so alcanadas. O BPM aperfeioa os processos de forma a torn-los mais geis, eliminando gargalos que atrapalham e no favorecem sua perfeita execuo. Assim, um feedback mais rpido fornecido aos clientes no que diz respeito entrega dos produtos ou servios oferecidos.

Outro benefcio e ponto positivo das ferramentas de BPM a capacidade de garantir que as regras de negcio esto sendo realmente seguidas na prtica. Diante das inmeras particularidades de cada ramo de atuao empresarial, assegurar o controle da execuo dos processos e sua conformidade com as normas empresariais imprescindvel.

A caracterstica de direcionamento automtico de tarefas para seus responsveis um ganho muito importante no ambiente corporativo no que se refere ao tempo e ao custo. Quando um usurio tem uma nova tarefa a ser cumprida, por exemplo, o sistema de BPM envia uma mensagem (e-mail, entre outros) ao usurio. Essa mensagem traz um link e outras informaes descritivas sobre a tarefa. Clicando no link, o usurio direcionado rapidamente aos locais necessrios e respectivos artefatos para que possa realiz-la. (DIALOGO TI, 2009). Assim, num ambiente automatizado pelo BPM, economiza-se muito tempo, que,

consequentemente, impacta nos gastos para realizar as atividades.

Convm abordar outro benefcio, conhecido como ROI (Return On Investiment), sigla do ingls que significa retorno de investimento. Pode-se atribuir o aumento de produtividade e reduo de custos como seus resultados. Apesar de querer que o ROI seja imediato, ele s conseguido quando a empresa j possui processos de negcios bem definidos e encara a sada de capital como forma de investimento para alcanar o estado desejado. A capacidade de prever o ROI leva cada vez mais empresas ao encontro do BPM.

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Atualmente no mundo dos negcios, as empresas tm muitas preocupaes relacionadas conformidade com normas e leis, pois esse ambiente torna-se cada vez mais exigente. Algumas delas so: fugir de multas, possuir transparncia nos negcios, estar de acordo com padres de qualidade, entre outros. Atender a essas exigncias garante a longevidade empresarial j que diferencia a empresa dos seus concorrentes. Compreende-se isso com uma observao feita por VALLE et al. (2007, p. 135), onde diz que: a percepo do valor de uma empresa pelos investidores diretamente afetada pela forma como ela se gerencia, bem como por seus esforos no sentido de adequar-se aos referenciais da sua rea de atuao.

Sarbanes-Oxley (SOx), Basilia II e HIPAA so exemplos dessas leis. Basicamente, por meio de regras muito rgidas, elas buscam garantir que as empresas tenham credibilidade em relao gesto dos negcios, prestao de contas, auditoria, segurana nas informaes, entre outros. Assim, as fraudes se tornam cada vez menores e os clientes continuam a investir. Mas agora surge uma pergunta: Como o BPM atende essas exigncias e contribui para a regulamentao da empresa perante o mercado?

Quaisquer desses requerimentos so atendidos quando se tem a abordagem adequada de BPM. (VALLE et al., 2007, p.137). E a utilizao do software que engloba essa metodologia (BPM) essencial, por submeter os processos empresariais a constantes simulaes de execuo, anlises e otimizaes que levam conformidade desejada.

CRUZ (2008, p.195) complementa, mostrando as aes realizadas por esse software que contribuem para a regulamentao empresarial: (...) integrar processos, as tecnologias e os atores existentes nestes relacionamentos, mantendo registros que serviro para a rastreabilidade e consequente auditoria nos negcios realizados por elas [empresas] e entre eles.

Trabalhar de forma transparente e organizada buscando a qualidade torna-se essencial. Mas a compra de uma ferramenta gerencial, por si s no resolve o problema. Gerenciar racionalmente a estrutura disponvel, sim. E o BPM se apresenta como a melhor opo.

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1.5 CICLO DO BPM

Os modelos servem para nos guiar durante a execuo de qualquer trabalho. Existem atualmente na literatura, diversos modelos que representam o ciclo do BPM. Cabe ento s empresas, ao implementar uma estratgia de BPM, basear-se em determinado modelo e adapt-lo as suas necessidades, pois cada uma delas tem suas particularidades.

O ciclo apresentado aqui composto por trs fases. Essas fases e suas etapas so comuns na maioria dos projetos de BPM, estando presentes em muitos dos seus modelos de ciclo de vida. Elas buscam abranger, de maneira total e bem clara, o ciclo do BPM. A primeira delas, BPA7, composta pelas etapas de modelagem e simulao. J a segunda, BPE8, composta pelas etapas de implementao e execuo. E a ltima, BAM9, composta pelas etapas de monitoramento e otimizao. Em seguida, cada uma dessas etapas descrita. A Figura 1.1 ilustra o ciclo de vida do BPM.

Figura 1.1: O Ciclo de Vida do BPM

Fonte: (MAIA, 2009).

7 8 9

Business Process Analysis Anlise de Processos de Negcio. Business Process Execution Execuo de Processos de Negcio. Business Process (Activity) Monitoring Monitoramento de Processos de Negcio.

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1.5.1 Modelagem
A etapa de modelagem consiste no desenho e especificao do fluxo de processos utilizando uma notao especfica (BPMN10), que possibilita a fcil documentao e manuteno desses processos. uma etapa importantssima, pois ela melhora o entendimento de como funciona a empresa e proporciona informaes valiosas sobre os processos, facilitando sua descoberta e dando suporte para sua otimizao.

1.5.2 Simulao
o ato de submeter os processos modelados a testes de execuo, no software, onde so feitas verificaes para identificar possveis gargalos, novas oportunidades de melhoria e se as regras de negcio inicialmente estabelecidas (tempo de execuo de tarefas, encaminhamento de responsabilidades, entre outros) esto sendo seguidas. A vantagem desse recurso poder verificar tudo isso antes de o processo ser colocado em execuo.

1.5.3 Implementao ou Construo

Consiste em implementar os modelos definidos anteriormente. Essa

implementao abrange a criao dos processos, das atividades, a realizao da integrao entre processos ou sistemas e o estabelecimento das regras de negcio.

1.5.4 Execuo
Com as etapas anteriores concludas, chega o momento de executar os processos. Assim como as outras etapas do ciclo, as execues so feitas pelo software, o qual realiza o que foi estabelecido na implementao. Ao executar um

10

Business Process Management Notation Conjunto padro de elementos grficos que servem para expressar

os processos de negcios de uma organizao.

29

processo, o software BPMS garante o correto direcionamento de atividades aos responsveis e faz o relacionamento entre processos e aplicativos.

A vantagem dessa etapa a automao de tarefas e a possibilidade de interveno humana quando houver existncia de decises crticas com maior impacto para o processo.

1.5.5 Monitoramento ou Controle

Esta fase fornece relatrios e informaes de interesse gerencial, baseados na execuo dos processos, que ajudam na tomada de decises e que servem para o aperfeioamento desses processos, garantindo, assim, o sucesso da empresa. importante reforar que essa monitorao feita em tempo real tendo a visibilidade total da execuo do processo. Dessa forma, tem-se em mos um elevado grau de controle dos processos. As ferramentas de Business Intelligence11 (BI) e Balanced Scorecard12 (BSC) so exemplos de solues que, quando integradas ao sistema de BPM, podem contribuir significativamente para essa agregao de valor, por meio de informaes valiosas que so extradas dos dados passados e atuais.

1.5.6 Otimizao
a fase que concretiza a possibilidade de crescimento da empresa atravs da anlise de dados anteriores e da remodelagem de processos. A partir desses resultados obtidos e dos relatrios gerados, discute-se a respeito da necessidade de permanncia e da melhoria dos processos e, a partir da, so providenciadas mudanas visando melhoria. O objetivo da otimizao de processos alcanar o
11

Business Intelligence - um conceito genrico que est ligado ao processo de se extrair novas informaes a

partir de dados existentes com o intuito de agregar valor ao negcio da empresa.

12

Balanced Scorecard - O mtodo de BSC foi desenvolvido, em 1992, por Robert Kaplan e David Norton,

professores da Harvard Business School. Pode ser traduzido como Indicadores Balanceados de Desempenho. Tem o objetivo de alinhar o planejamento estratgico operao da empresa por meio de vrios indicadores.

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contnuo crescimento da empresa e aperfeioar cada vez mais os processos de negcio.

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2. MODELAGEM DE PROCESSO DE NEGCIO

A Modelagem de Processo de Negcio ou Business Process Modeling, do ingls, rene conceitos e tcnicas que permitem a realizao do mapeamento de processos em uma organizao. Esse mapeamento realizado por elementos que representam a movimentao da informao (entrada, processamento e sada) durante a execuo de um processo de negcio empresarial.

A Modelagem est relacionada Gesto de Processos de Negcio e deve ser implementada com ateno, pois quando no realizada corretamente, proporciona inmeras dores de cabea e pode vir a gerar prejuzo para a empresa.

Seu objetivo identificar problemas, encontrar solues por meio da facilidade de visualizao dos processos e proporcionar a compreenso acerca de como funciona a empresa, de forma que funcionrios de reas distintas possam entender os processos e os fluxos de informaes gerados.

Essa tcnica contribui tambm para a gerao de uma boa documentao de processos, j que, ao simular e analisar os processos modelados obtm-se a melhor maneira para execut-los e essa experincia documentada. Com uma documentao bem preparada, possvel analisar as necessidades atuais e futuras, obter oportunidades de melhoria e ainda estar de acordo com as exigncias das normas e leis.

No entanto, a falta de padronizao entre as ferramentas de modelagem de processos de negcio e linguagens de execuo, a necessidade iminente de estabelecer um padro para facilitar o entendimento, e assim organizar tanta informao incompatvel, fez surgir uma notao padro para a modelagem de processos de negcio (BPMN). Todas as ferramentas de BPM possibilitam essa modelagem e usam essa notao convencional, para a criao dos diagramas que representam os processos de negcio. Torna-se, ento, de grande importncia o conhecimento aprofundado, por parte dos analistas ou consultores de negcio da empresa, a respeito da modelagem de processos, j que so eles os responsveis

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pela sua criao e melhoria. Por isso, investir no treinamento dessa equipe uma maneira de garantir a continuidade de bons resultados alm de fortalecer a relao entre as reas de TI e de negcio.

2.1 PROCESSO DE TRABALHO X PROCESSO DE NEGCIO

2.1.1 Processo de Trabalho

Entende-se por processo de trabalho o conjunto de tarefas que so realizadas para atingir um objetivo de trabalho especfico. Os elementos componentes de um processo de trabalho so:

a) A atividade, ou seja, o prprio trabalho. b) O objeto de trabalho. c) Os meios de trabalho (ferramentas).

No processo de trabalho, ocorre uma transformao do objeto de trabalho, que realizada pelo executor do processo de trabalho, o qual tem um determinado objetivo. Essa transformao proporcionada pelas ferramentas (instrumentos) de trabalho. O trabalho acaba quando se produz algo desejado pelo cliente desse processo.

2.1.2 Entendendo a Diferena

O que vem a diferenciar os conceitos de processo de trabalho e de negcio justamente a caracterstica de o processo de negcio ser mais abrangente em sua definio e implementao.

Essa abrangncia se refere ao fato de o processo de negcio concentrar mais esforos e relacionar muito mais reas da empresa na execuo de um processo. Um processo de negcio acopla os esforos de vrios processos de trabalho, ao passo que atravessa vrios setores da empresa alterando estados e recebendo informaes.

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J o processo de trabalho est relacionado execuo de um objetivo de trabalho especfico que pode servir de entrada ou complemento para outros processos. Ele envolve apenas um nico setor da empresa.

2.2 BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION BPMN

2.2.1 Um Breve Histrico

A iniciativa de criar uma notao para a modelagem de processos foi o fator que motivou o surgimento do Notation Working Group (NWG) que, em 2003, lanou a primeira verso do BPMN (BPMN 1.0).

No ano de 2005, o NWG e o Object Management Group (OMG) juntaram-se para dar continuidade ao projeto de desenvolvimento da Business Process Modeling Notation. Ainda naquele mesmo ano, para fazer parte do grupo, houve a integrao do Business Process Management Initiative (BPMI), que tinha a responsabilidade de desenvolver padres para BPM e Business Process Management Sute (BPMS).

A partir da, elas vem trabalhando juntas sob o nome de Business Modeling & Integration (BMI) Domain Task Force (DTF), com o mesmo objetivo de melhorar a BPMN.

2.2.2 Objetivos
Com o intuito de estabelecer um consenso em relao modelagem de processos, a BPMN oferece um conjunto padro de notaes grficas que servem para expressar os processos de negcios de uma organizao. Essa notao tem a caracterstica de ser compreensvel por todos os envolvidos no negcio da organizao e de ser padro em todas as linguagens de execuo de processos de negcio (Business Process Execution Language for Web Services - BPEL4WS e Business Process Modeling Language - BPML).

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A BPMN tem o objetivo de facilitar e padronizar o mapeamento de processos de negcios e, por meio disso, fornecer uma descrio visual, bem detalhada, de como funciona o trfego de informaes na empresa. Esses processos de negcio so representados por smbolos e so expressos em um diagrama de processo de negcio. Tudo aquilo que mapeado na ferramenta BPMN pode ser representado fielmente pelas linguagens de execuo de processos de negcio.

Diversos fatores motivaram o surgimento dessa notao. Entre eles, pode-se destacar: a ambiguidade da simbologia entre ferramentas de diversos fornecedores, a dificuldade de relacionar os processos construdos em ferramentas diferentes, que prejudicam a interoperabilidade entre processos e aplicaes, a falta de entendimento visual, entre outros.

2.2.3 Business Process Diagram - BPD

Em BPMN, um processo de negcio modelado em um diagrama denominado de Business Process Diagram - BPD (Diagrama de Processo de Negcio). O BPD basicamente composto por elementos grficos que permitem o fcil desenho e a fiel representao do fluxo de informao empresarial. Ele abrange a complexidade inerente a cada processo de negcio.

Os elementos do BPD so divididos em quatro categorias. Cada um delas ser descrita a seguir.

a) Objetos de Fluxo: conjunto de elementos grficos que representam o comportamento possvel para um processo de negcio.

Evento: representado graficamente por um crculo com centro aberto, indica algo que ocorre durante a execuo do processo. Eles alteram o fluxo do processo, gerando um resultado. Podem ser de trs tipos: inicial, intermedirio e final.

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Atividade: representada graficamente por um retngulo arredondado nas bordas, indica a execuo de um trabalho em um processo de negcio. Podem ser de dois tipos: tarefa ou sub-processo. As tarefas so atmicas (no podem se divididas), enquanto que os subprocessos podem ser divididos em outras atividades (tarefas ou subprocessos).

Gateway: representado graficamente por um losango, indica uma estrutura de controle de deciso. Ou seja, coordena os fluxos de sequncia em situaes de divergncia e convergncia.

b) Objetos de Conexo: permitem o relacionamento entre os elementos componentes de um processo de negcio. Fluxo de Sequncia: representado graficamente por uma seta retilnea pontiaguda, mostra a ordem das atividades no processo. Fluxo de Mensagem: representado graficamente por uma seta retilnea de linha tracejada e ponta vazada (sem preenchimento). Mostra a troca de mensagens entre os participantes do processo. Associao: representada graficamente por uma seta retilnea de linha tracejada e ponta aberta. Relaciona informaes aos componentes do processo.

c) Swimlanes: organizam as atividades dos processos por categoria, com a finalidade de expressar funcionalidades e responsabilidades.

Pool: representado graficamente por um retngulo, uma pool representa um participante do processo. Contm as atividades do processo. Pode vir a conter internamente atividades de outras pools, comumente visto em relaes de Business to Business (B2B).

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Lane: representado graficamente por um retngulo com divises, utilizado para separar as atividades associadas com o mesmo objetivo especfico.

d) Artefatos: complementam a modelagem, fornecendo informaes que agregam valor ao processo.

Objeto de Dados: representado graficamente por uma folha, mostra os dados que so necessrios e gerados nas atividades.

Grupo: representado graficamente por um retngulo tracejado de bordas arredondadas, utilizado com finalidade de documentao e anlise, mas no altera o fluxo do processo.

Anotao: representado graficamente por um trao com um retngulo aberto, fornece informaes adicionais para o leitor.

A Tabela 2.1 ilustra os diversos elementos das vrias categorias.

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Tabela 2.1: Elementos Genricos da BPMN.

Categoria

Elemento
Evento

Representao Grfica

Objetos de Fluxo

Atividade

Gateway

Fluxo de Seqncia Fluxo de Objetos de Conexo Mensagem

Associao

Swimlanes

Pool

Lane

Objeto de Dados

Artefatos

Grupo

Anotaes

Fonte: (WHITE, 2004).

imprescindvel observar que a representao grfica de alguns elementos encontrados na tabela acima bem genrica (exceto o evento que representa tempo e o gateway com um crculo, sendo eles derivaes dos elementos genricos). Para garantir a abrangncia no que diz respeito complexidade dos negcios, existem

38

smbolos mais elaborados que expressam fielmente situaes mais complexas. Neste trabalho utilizam-se apenas os elementos exibidos anteriormente.

2.2.4 Estudo de Caso

Figura 2.1: Exemplo de uma Modelagem de Processo de Negcio

Fonte: (SANTOS, 2009).

A Figura 2.1 retrata a modelagem de um processo de negcio inerente a solicitao de reservas de apartamentos e salas em um determinado hotel. Ela foi extrada e reproduzida neste trabalho, conforme a fonte, porm utilizando a ferramenta BizAgi Process Modeler. Os elementos grficos dessa ferramenta so visualmente diferentes daqueles expostos na tabela 2.1, mas ambas as simbologias possuem o mesmo significado de representao. Cada elemento que compe esse

39

estudo de caso j foi explicado anteriormente. Portanto, concentra-se em explicar o funcionamento do processo de negcio em estudo. A ttulo de informao, a reserva pode ser feita pessoalmente, por telefone ou pela Internet. Procura-se atender as solicitaes de acordo com o perfil de cada cliente. Uma descrio mais detalhada do processo feita a seguir.

O processo de negcio possui trs entidades participantes: Cliente, Hotel e Banco, cada um delas representada por uma pool. O cliente quem inicia o processo. O participante Hotel possui seus departamentos representados por lanes, as quais contm suas atividades. J o Banco uma entidade da qual no se possui informaes de como realiza sua operao.

O processo comea quando o cliente inicia a tarefa Solicitar Reserva. A partir da, ocorre uma interao com o Hotel, que a aciona a tarefa de recebimento da solicitao do cliente e executa o sub-processo Identificar o perfil do cliente para buscar informaes sobre ele.

Uma vez feito isso, verificada a disponibilidade da reserva por meio do subprocesso Verificar Disponibilidade, que pode resultar na tarefa Solicitar o pagamento de 30% do valor da reserva caso a reserva seja disponvel, ou no subprocesso Informar sugesto de disponibilidade se no disponvel.

No caso de acionamento da tarefa Solicitar o pagamento de 30% do valor da reserva, o setor financeiro do hotel aciona o sub-processo Verificar depsito. Nesse ltimo sub-processo, h a interao entre o hotel e o Banco, para monitorar o pagamento. Aps dois dias, obtm-se o parecer final sobre o depsito com o incio do sub-processo Confirmar depsito. Com isso, o setor financeiro fornece uma resposta ao setor de reservas do hotel se o pagamento foi ou no realizado.

Se o resultado do processo Verificar Disponibilidade for negativo, o processo Informar sugesto de disponibilidade acionado e, se aceito pelo cliente, executa as aes descritas no pargrafo anterior.

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Caso a sugesto de disponibilidade seja rejeitada pelo cliente ou se ele a aceitou, mas no fez o pagamento do valor exigido, as tarefas Rejeitar reserva, Enviar aviso ao Cliente e Receber Aviso so acionadas sequencialmente nessa ordem, dando fim ao processo de negcio.

Para o caso daqueles clientes que tiveram xito na solicitao e confirmaram sua reserva efetuando o pagamento, assim como para aqueles clientes que aceitaram a sugesto de disponibilidade e tambm efetuaram o pagamento exigido, o processo segue com a execuo da tarefa Confirmar reserva que realiza a reserva. Aps isso a tarefa Enviar aviso ao cliente ativada e o cliente informado sobre sua reserva. Aps Receber o aviso o processo de negcio encerra.

2.3 USOS GERAIS

A notao BPMN facilita e abrange vrios tipos de modelagem. Ela frequentemente utilizada para modelar trs tipos de processos: Processos Cooperativos de B2B (Business to Business), Processos Internos de Negcio e Processos Abstratos de Negcio.

2.3.1 Processos Cooperativos de B2B

Visto a dinamicidade com que os negcios so realizados atualmente, comum ver hoje em dia, que as empresas mantm parcerias entre si com o intuito de alcanarem melhores resultados e cumprirem um objetivo de negcio determinado. Percebe-se, ento, que os processos de negcio tornaram-se bastante abrangentes, possuindo atividades realizadas at fora da empresa.

A notao BPMN permite expressar o relacionamento entre duas ou mais entidades empresariais pelos processos cooperativos de B2B. Nesse tipo de processo, mostrada a sequncia em que as atividades ocorrem em cada organizao, bem como a interao (troca de mensagens) entre elas. importante ressaltar que as empresas envolvidas num processo cooperativo de B2B tm conhecimento do fluxo de atividades que executado por suas parceiras.

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O interesse de um processo cooperativo de B2B fornecer um ponto de vista sob a perspectiva global, acerca do relacionamento entre as organizaes, e no apenas sob a tica de uma delas. Esse aspecto pode vir a ocultar alguns detalhes que as atividades possam ter. A Figura 2.2 fornece um exemplo desse tipo de modelagem.
Figura 2.2: Exemplo de um Processo Colaborativo de B2B.

Fonte: (SANTOS, 2009).

2.3.2 Processos Internos de Negcio

Esse tipo de processo de negcio utilizado para representar um conjunto de atividades que ocorrem internamente em uma nica empresa e que no so disponveis para o pblico. Um processo interno de negcio est contido em apenas uma pool, no podendo ultrapassar os seus limites. A Figura 2.3 ilustra esse tipo de processo.
Figura 2.3: Exemplo de um Processo Interno de Negcio.

Fonte: (SANTOS, 2009).

2.3.3 Processos Abstratos de Negcio

Tem-se conhecimento de que existem situaes onde um processo de negcio composto por atividades executadas em mais de uma organizao. No entanto, as atividades atribudas a cada uma delas podem ser conhecidas ou no pela sua parceira no processo.

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Os processos abstratos de negcio podem ser considerados um caso particular dos processos cooperativos de B2B, j que tambm mostram o relacionamento entre duas ou mais organizaes empresariais. O que os diferencia, porm, o fato de que em um processo abstrato de negcio, no h o conhecimento e nem a gerncia das atividades que so realizadas fora da empresa.

Assim, na modelagem de um processo desse tipo, representa-se a organizao independente por uma pool vazia, por no ter conhecimento do seu fluxo de atividades. A Figura 2.4 apresenta um exemplo desse tipo de processo.
Figura 2.4: Exemplo de um Processo Abstrato de Negcio.

Fonte: (SANTOS, 2009).

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3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEMS - BPMS

Atualmente, o termo BPMS pode ser encontrado na literatura sob diferentes maneiras. As mais comuns so: Business Process Management Sute, Business Process Management Systems e Business Process Measurement System. importante observar as diferenas entre eles, que so muito sutis, tanto na ortografia como em conceitos.

Somente em fazer a leitura dos termos, j se observa a diferena ortogrfica entre eles. Vai-se, ento, para as diferenas conceituais. De incio, deve-se estar atento ao fato de que uma sute BPM (Business Process Management Sute) uma composio de pacotes e ferramentas de softwares, que unindo esforos, possibilitam a automao de processos de negcio empresariais, seguindo as prticas da metodologia BPM.

Por sua vez, os Business Process Management Systems oferecem um pouco mais que isso. Eles, alm de englobarem a sute BPM, oferecendo todas as suas funcionalidades, fornecem, adicionalmente, um ambiente de trabalho integrado (framework), para as diversas ferramentas existentes na sute e para os demais softwares do ambiente corporativo. Alm disso, eles disponibilizam alguns recursos extras como templates, por exemplo. Mas hoje em dia, o mercado fornecedor de BPMS no faz essas distines (com o intuito de vender, claro), e classifica tudo como system.

J o Business Process Measurement System tem a responsabilidade de medir o desempenho de qualquer processo de negcio (business process).

3.1 CONCEITOS
Dependendo da fonte, a exata definio varia, especialmente com respeito lista de atividades relacionadas aos processos que ele suporta (...) (PAIM et al., 2007, p. 06).

44

Em CRUZ (2008), encontram-se algumas definies de BPMS que so mostradas a seguir.

Segundo o Business Process Management Initiative (BPMI):

Business Process Management Systems so softwares que contm trs partes principais: um motor que executa modelos de processos de negcio, um conjunto de ferramentas que suportam totalmente o ciclo de vida do processo de negcio na sua totalidade e conectores que permitem que o BPMS interaja com outros softwares e programas necessrios execuo do processo pelo motor do BPMS. Segundo o Ten3 Business e-Coach13:

BPMS uma nova categoria de software de gerenciamento que abre uma nova era para a infraestrutura de negcios suportados por tecnologias da informao. BPMS permite que as organizaes modelem, implantem e gerenciem processos de negcio considerados crticos por integrarem mltiplas aplicaes, departamentos e parceiros de negcio, atrs do firewall e sobre a Internet.

A seguir apresenta-se a definio de BPMS segundo alguns autores.

Business Process Management System (BPMS) so sistemas integrados que permitem a operacionalizao de uxos de processos em um ambiente controlado e monitorvel. Esses sistemas seguem os conceitos

denidos em BPM para automatizar-se a execuo, controle e monitoramento de processos (DEWES, 2008, p.16).

13

Ten3 Business e-Coach um grupo especilizado que oferece treinamento na rea empresarial. Mais

informaes em http://www.1000ventures.com/.

45

Uma soluo BPMS permite a gerao e controle dos processos de negcios da empresa, proporcionando rpida tomada de deciso e realinhamento dos processos de negcios de forma agilizada (REIS, 2008, p.13).

Os sistemas para gerenciamento de processos (BPMS) so mais que um sistema computacional que suporta a gesto da informao pela organizao. Eles, primeiro e principalmente, ajudam a gerenciar os processos (OULD, 2005, p. 02).

Os sistemas de gesto de processos so plataformas que orquestram os processos de negcio, junto com todos os sistemas e pessoas envolvidos, dando completa visibilidade e controle aos gestores de processos. So, portanto, os resultados de processos automatizados e geridos com o uso de ferramentas de gesto de processos (ARORA, 2005, p. 35).

Conjunto de softwares, aplicaes e ferramentas de tecnologia da informao cujo objetivo o de possibilitar a implantao do modus operandi Business Process Management, integrando em tempo real clientes,

fornecedores, parceiros, influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam, queiram ou tenham que interagir por meio da automatizao dos processos de negcio (CRUZ, 2008, p. 91).

Considerando as sucintas definies apresentadas anteriormente, pode-se concluir que o BPMS sistema computacional que permite o gerenciamento das atividades empresariais, por meio da automatizao de seus processos de negcio, que prov ferramentas capazes de abranger todo o ciclo de vida da metodologia BPM, e que proporciona a interoperabilidade entre os vrios aplicativos empresariais.

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Faz-se necessrio observar que todas essas definies, implcita ou explicitamente, concordam que esse tipo de software automatiza os processos de negcio de uma empresa. o que se pode perceber na seguinte afirmao:

Na comunidade acadmica existe algum consenso que a essncia de um sistema BPM a funcionalidade que historicamente tem sido atribuda aos sistemas de Workflow (WfMS Workflow Management Systems) (AALST et al., 2000, p. 04).

A automao de processos aliada a algumas outras caractersticas como o controle e fornecimento de dados estatsticos importantes para a tomada de deciso e a possibilidade de alterao dinmica do fluxo dos processos existentes, o fator motivacional que estimula as atuais organizaes a investirem nessa tecnologia. Tendo esses diferenciais, a empresa encontra-se sempre em uma posio estratgica vantajosa com a possibilidade de crescer continuamente, desde que bem administrada.

3.2 FUNCIONALIDADES
consenso, para a maioria dos autores no assunto, que (...) todos os softwares BPMS que conhecemos so, na verdade, essencialmente softwares de Workflow com novas funcionalidades agregadas. (CRUZ, 2008, p.84) e que a principal e mais importante delas o motor workflow (Workflow Engine), o qual responsvel por automatizar o fluxo de trabalho na empresa.

Diga-se, porm, que apesar de serem softwares Workflow, os BPMS possuem diferenciais importantes que antes no se dispunha com os softwares Workflow (integrao e relacionamento entre os sistemas de acordo com o fluxo de trabalho empresarial, por exemplo). Percebe-se isso numa afirmao de FISCHER onde diz:

47

A recente conjuno dos algoritmos existentes nas ferramentas para integrao entre softwares (EAI e middleware) e daqueles disponveis nas ferramentas de gerenciamento e controle dos fluxos de trabalho

(workflow) foi o evento motivador para constituio de uma nova ferramenta duradouros para e gesto dos extensos, de

complexos,

dinmicos

processos

negcios, denominada de Business Process Management System (BPMS) (FISCHER, 2004, p. 304).

A respeito das funcionalidades que so (podem ser) agregadas ao BPMS, apresentam-se algumas delas sob o ponto de vista de alguns autores.

Para ARAUJO e BORGES (2001) apud PUNTAR et al. (2009, p. 10), geralmente um BPMS apresenta quatro principais funcionalidades: definio dos processos,controle de execuo dos processos, controle de interaes e gerenciamento e acompanhamento de execues.

Segundo GHALIMI (2006), um produto para ser classificado como um BPMS deve ao menos suportar as seguintes funcionalidades: modelagem e execuo de processos, orquestrao de Web Services e uma interface de workflow para os usurios. Para ter um BPMS mais robusto, o autor afirma que poderiam ser integradas mais trs funcionalidades: suporte a regras de negcio complexas, monitoramento das atividades de negcio (BAM) e controle de verso dos documentos anexados s instncias do processo. E por fim, ele classifica como completo, um BPMS que possui todas as funcionalidades anteriormente citadas com o acrscimo de: um Enterprise Service Bus14 (ESB), um repositrio de metadados e uma sute de BI para entender melhor os dados que saem do BAM.

14

Enterprise Service Bus- Barramento de Servios Corporativo. uma infraestrutura de conectividade flexvel

para integrar aplicativos e servios. Baseia-se no EAI, porm tenta remover o acoplamento entre o servio chamado e o meio de transporte.

48

OLIVEIRA (2007) diz que um BPMS, instalado e customizado, deve se capaz de:

a)

Modelar os processos crticos e necessrios a gesto do negcio.

b)

Entender,

aceitar

operar

esquema

de

identificao,

sequenciamento e a interao dos processos.

c)

Tornar possvel a integrao do sistema de gesto de processos com

o ambiente de TI.

d)

Aceitar a metodologia adotada pela organizao, visando assegurar a

efetiva operao e o monitoramento dos processos.

e)

Fornecer e colocar disponvel, a tempo e na hora certa, informaes

sobre esses processos.

f)

Monitorar as atividades de funcionamento e desempenho dos

processos.

g)

Fornecer ferramentas para anlise da estrutura atual, simulao e

otimizao de processos.

h)

Fornecer recursos e facilidades para a implementao de aes,

visando obteno de resultados planejados e melhoria contnua desses processos.

Segundo a arquitetura proposta pelo BPMI, as funcionalidades necessrias para um BPMS so: ferramentas de identificao, especificao e projeto do processo, ferramentas de configurao e instalao do processo, ferramentas de monitoramento, anlise e aprimoramento do processo, ferramentas de

gerenciamento e um motor de execuo de processos. (LACHAL, 2004 apud DE SORDI; SPELTA, 2007, p. 08).

49

De forma geral, tendo por base as opinies dos autores citados e a literatura sobre o tema, pode-se dizer que um BPMS deve ter como funcionalidades principais, a capacidade de automatizar no s a execuo do fluxo de trabalho empresarial, baseado nos processos de negcios, mas tambm todas as etapas do ciclo de vida da metodologia BPM, alm de proporcionar a integrao entre os diversos sistemas aplicativos existentes no ambiente corporativo.

3.3 APLICAES
Ao longo do que foi exposto anteriormente, pode-se questionar, e at mesmo inferir, sobre os contextos em que til a aplicao de um BPMS. Mas o objetivo no fazer suposies. No ir se apresentar empresas e seus casos de sucesso, mas sim, exemplos de reas em que j existem iniciativas consolidadas de aplicaes BPMS.

importante deixar claro que a implantao de um BPMS no ambiente corporativo no acontece num passe de mgica. A empresa deve ter, antes de tudo, maturidade suficiente em termos organizacionais (principalmente na definio de processos e infraestrutura adequada) alm de, claro, capital para arcar com o custo financeiro dessa iniciativa.

Aps os escndalos e prejuzos gerados por grandes instituies financeiras, que forjavam dados a fim de encobrir seu real estado de dficit, e o aparecimento de leis reguladoras como a SOx, empresas, principalmente da rea financeira, investiram no BPMS para monitorar e produzir evidncias de suas atividades, como forma de facilitar a Auditoria.

Aplicado rea de manufatura, o BPMS pode contribuir, por exemplo, para o monitoramento de linhas de produo com o objetivo de fornecer informaes em tempo real de forma a facilitar a tomada de decises e atender rapidamente as mudanas do mercado.

50

Com o intuito de monitorar e melhorar o tempo gasto para a execuo de determinadas atividades, um BPMS pode ser utilizado por vrios ramos empresariais (manufatura, financeiro, Telecom, logstica, desenvolvimento de software, entre outros) para contribuir com o alcance dessa otimizao.

O BPMS tambm est sendo utilizado para gerir processos de negcios que envolvem filiais de empresas e parceiros comerciais espalhados em locais geogrficos distintos. Essa possibilidade de interao concretizada com o apoio da Internet. Podemos constatar isso com a seguinte afirmao: o BPM est aumentando gradativamente o valor da Internet, fornecendo a habilidade para conduzir transaes sofisticadas e de mltiplas tarefas, dentro e fora de empresas, sem considerar a separao geogrfica (DIALOGO TI, 2009).

Percebe-se que o aspecto de aplicabilidade de um BPMS muito amplo. Isso demonstra, com certeza, sua capacidade de adaptao s exigncias dos diversos tipos de negcios e sua contribuio para o alcance dos interesses corporativos.

3.4 ARQUITETURA
necessrio dizer, antes de iniciar esta abordagem, que ainda no existe um modelo de referncia para a arquitetura de um BPMS. As figuras inseridas aqui explicitam possveis modelos que so normalmente citados nas maiorias dos trabalhos sobre BPMS.

Segundo CRUZ (2008), um modelo de referncia ou conceitual tem o princpio de estabelecer uma nica forma de entendimento sobre determinado objeto de interesse. As tentativas existentes tm muito mais propsitos comerciais, j que cada fabricante tem seu prprio modelo. Isso torna o trabalho de comparao extremamente perigoso e de resultados com alto grau de incerteza. A Figura 3.1 ilustra um modelo genrico para o software BPMS.

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Figura 3.1: Modelo Genrico do Software BPMS.

Fonte: (PUNTAR, 2009).

Observa-se que a figura 3.1 refora a diferena entre Business Process Management Sute e Business Process Management System anteriormente explicada.

Uma companhia pode implantar um produto pelo desenvolvimento de suas prprias ferramentas, utilitrios e motores, ou faz-lo agregando produtos desenvolvidos por outras empresas, incorporando esses ao seu BPM System (Hall et al., 2007). Essa idia de que possvel montar uma soluo computacional para BPM a partir de mdulos de vrios fabricantes, permite vislumbrar o tamanho e a complexidade de um BPM System, alm de explicitar que o BPMS no apenas um software, mas sim um conjunto de vrios softwares (CRUZ, 2008). A Figura 3.2 reproduz um modelo genrico da arquitetura de um BPMS.

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Figura 3.2: Modelo da Arquitetura Genrica do Software BPMS.

Fonte: (PUNTAR, 2009).

De acordo com PUNTAR (2009), as cores dos mdulos da arquitetura acima identificam em que camada de produtos cada um deles se encaixa. O desenvolvedor interage com o sistema atravs da interface do desenvolvedor que tem acesso as ferramentas de monitoramento, modelagem e regras de negcio, aos motores de BPM e EAI15 (Enterprise Application Integration) e ao mdulo de desenvolvimento de interface do usurio. O gestor do processo interage pela interface do gestor que tem acesso as ferramentas de monitoramento, modelagem e regras de negcio, aos motores e tambm ao repositrio de dados. O usurio interage via a interface do usurio apenas com o motor de BPM e as aplicaes externas interagem diretamente com o motor de integrao de software. Os motores de BPM e EAI podem ser mdulos separados ou apenas um. O sistema roda em um servidor de aplicaes e possui uma srie de templates e frameworks que o apiam.

15

Enterprise Aplication Integration Princpios da arquitetura de sistemas computacionais que so utilizados no

processo de interao de sistemas corporativos heterogneos por meio da utilizao de servios.

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CONLUSO
A dinamicidade do mercado globalizado e a maneira como os negcios so realizados hoje em dia exigiram uma nova forma de gerncia corporativa (atuante e pr-ativa), focada na melhoria contnua de resultados e na maximizao de recursos, sejam eles humanos, materiais, financeiros ou tecnolgicos.

O Business Process Management o elemento catalisador que est tornando possvel esse modelo gerencial, tendo como apoio a Tecnologia da Informao. Ele est causando impactos positivos nas empresas que investiram na sua implementao, modificando, para melhor, o panorama gerencial, tecnolgico e comercial.

A maneira de realizar negcios atualmente impe uma regra s empresas, que pode ser expressa na seguinte frase: seja distinta ou ento ser extinta. De maneira geral, os motivos da grande procura por sistemas BPM podem ser resumidos nessa afirmao.

A capacidade de revoluo promovida pelo BPM vem do trabalho baseado nos processos de negcios. Eles so as unidades chave para um relacionamento cooperativo entre os departamentos da organizao, mudando o foco empresarial, antes baseado em funes, para ser totalmente orientado a processos de negcios. Trabalhando dessa forma, alcana-se o auto-entendimento do fluxo de trabalho da organizao, j que ele fica bem explcito e de fcil compreenso por todos os envolvidos no negcio.

Atuando sobre a Internet e unindo esforos com outras ferramentas e metodologias disponveis no mercado, o BPM aumenta sua potencialidade, impulsionando o negcio em empresas de diferentes portes, nos mais variados setores, sem limitao geogrfica.

Os investimentos feitos na implantao de um sistema de BPM de forma alguma sero perdidos. Embora, em alguns casos, a etapa inicial seja enorme e

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desafiadora, os resultados de implementaes realizadas sempre se mostraram satisfatrios.

Empresas que almejam continuar fortemente no mercado, tendo diferenciais competitivos permanentes e uma gesto otimizada, percebero que as solues antigas se tornaro inviveis por conta das novas tecnologias que vo surgindo, como tambm pelo alto custo de manuteno em seus sistemas.

Assim sendo, o BPM mostra-se como a maneira inteligente de preparao para as constantes mudanas ocorridas no mundo globalizado, colocando a empresa em posio diferenciada em relao aos seus concorrentes.

Visto a pouca disseminao do conceito e das ferramentas BPM, pode-se atribuir como principal contribuio deste trabalho, a difuso objetiva do tema abordado e o fornecimento de informaes que podem servir de subsdio para o surgimento de novos estudos.

Sendo este um trabalho de reunio de informaes bibliogrficas a respeito do BPM, sugere-se que os posteriores venham a abordar casos prticos da implementao desses sistemas, assim como apresentar estudos da integrao entre sistemas BPM e outras ferramentas tecnolgicas.

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