A importncia da estimativa para o Gerenciamento de Custos Brbara Gressi Almeida Cunha Filgueiras Este trabalho prope abordar a importncia

do gerenciamento de custos, baseado em uma estimativa de custos estruturada, que possibilite o gerente de projetos uma ampla avaliao e interpretao dos cenrios que lhe so apresentados. E, dessa forma, auxiliar na tomada de decises. Palavras chave: estimativas de custo, oramento, linha de base, controle 1. Introduo Como se no bastasse ter que lidar com mudanas de escopo, clientes volveis, prazos apertados, conformidades regulatrias, em tempos de crise o controle de custos um dos assuntos mais importante para o gerente de projetos. O instinto mais comum em todos ns comear a fazer cortes de custos em todos os nveis da empresa, muitas vezes de maneira irracional, produzindo resultados sustentveis apenas no curto prazo e colocando em risco o objetivo principal do projeto. O gerenciamento adequado dos custos, de forma sustentvel, deve concentrar esforos ‘no apenas nas vantagens operacionais que racionalizam, simplificam e automatizam os atuais recursos para melhorar o fluxo de caixa, mas tambm em vantagens estruturais, que impulsionem a eficincia do gerenciamento dos principais ativos para os negcios, como o capital, a propriedade, as fbricas, os equipamentos e as pessoas’. 2. Gerenciamento de Custos em tempos de crise Uma estimativa de custos bem elaborada utiliza de ferramentas e tcnicas que visam compor o cenrio mais provvel para aquele projeto, evitando assim grandes surpresas aos envolvidos no projeto. Entretanto, nos dias de hoje muito difcil fazer estimativas adequadas e cumpri-las, por causa das inmeras mudanas a que os projetos so submetidos. Muitos deles j iniciam com um oramento predeterminado, resultado de um estudo de viabilidade que permitiu sua aprovao, e devem adequar o seu escopo e os recursos que sero utilizados a ele. Quanto menor a necessidade de mudanas, aqui falamos principalmente no que diz respeito a alteraes oramentrias, menor ser a possibilidade de um projeto entrar para lista de cortes de uma empresa em um momento instvel. Entretanto, mudanas podem ser necessrias e, muitas vezes, inevitveis. Assim, importante que o gerente de projetos tenha um amplo conhecimento sobre todos os custos que compe seu oramento e tenha domnio e propriedade para promover redues e cortes que no prejudiquem o andamento ou qualidade do mesmo. "A principal vantagem da estimativa a velocidade para a tomada das decises", avalia Nilton Neilor Antonietto, gestor de projetos. As estimativas de custos podem ser influenciadas por muitas variveis: a opinio especializada, guiada por informaes histricas, pode fornecer um discernimento valioso sobre o ambiente e informaes de projetos passados similares. As tcnicas de estimativas anlogas, paramtricas, bottom-up e bastante comum, a estimativa de trs pontos, so ferramentas que possibilitam aprimorar a preciso das estimativas de custo de um projeto. E ainda, se houver uma combinao dessas tcnicas e ferramentas, possvel estabelecer uma linha de base dos custos de projeto bem prximo da realidade, diante do cenrio no qual est inserido. Como estimativas so construdas com base em histricos e atravs da utilizao de ferramentas e tcnicas disponveis, importante que sejam reconhecidas como so: estimativas. Estimativas no podem antecipar o futuro e sim, orientar a respeito das expectativas de custos de projetos. importante para o gerente de projetos assegurar um nvel de consistncia em como a informao das estimativas de custo apresentada e em como as suposies que suportam a informao do custo so levantadas. Sem documentao eficaz dessa informao, as bases para as estimativas podem ser mal interpretadas ou mesmo consideradas de forma indevida. Uma documentao consistente incentiva avaliaes progressivas consistentes das estimativas enquanto o projeto evolui. Uma projeo de custos assertiva ou, pelo menos, bem prxima da realidade, pode ser um dos itens mais desafiadores de um projeto porque deve prever e incluir todos os possveis cenrios aos quais o projeto pode estar sujeito e, dessa forma, definir em quais circunstncias esse mesmo projeto no seria vivel ou considerado arriscado. A utilizao de nveis de confiana para estimativas pode refletir uma melhor suposio a ser considerada pelo gerente de projeto, assim como a utilizao de anlise estatstica extensiva baseada em ferramentas avanadas do risco, tal como anlises de Monte Carlo. De maneira que o gerente de projeto esgote as possibilidades de variaes que possam vir a ocorrer em seu projeto e possa, de antemo, preparar um plano de

ao para cada um dos cenrios / possibilidades levantadas. No menos importante que o planejamento adequado dos custos de um projeto o seu acompanhamento e controle. Fazer um bom planejamento no suficiente. necessrio o controle freqente e minucioso dos custos de um projeto, a fim de respeitar as premissas previstas no oramento e evitar variaes de grande magnitude que possam colocar em dvida a continuidade do projeto. A chave para o controle eficaz de custos o gerenciamento da linha de base do desempenho de custos aprovada e as mudanas na mesma (Guia PMBOK, 4 edio). Desvios inesperados devem ser discutidos e avaliados antes de gerar variaes fora de controle. O controle de custos de forma precisa pode antecipar situaes e promover um plano de ao antes que se torne um problema. 3. Concluso O gerenciamento de custos aliado ao gerenciamento de integrao de projetos urgente e no deve ser protelado, caso os gerentes de projeto desejem enfrentar com eficcia o cenrio que ora se apresenta. Num momento como este, cheio de turbulncias e incertezas, planejar aparece como a melhor alternativa de vencer uma crise, pois permite ao gerente de projeto visualizar, prever e acima de tudo corrigir trajetrias, evitando assim criar situaes extremamente indesejveis para seu projeto. Muitos gerentes de projeto sempre dizem que no gostariam de “cometerem os erros do passado”, mas muitas vezes continuam gerenciando, sem um plano de projeto ou um simples plano de ao, instrumento bsico em qualquer gesto bem sucedida, contribuindo para promover verdadeiras “crises” para si mesmos e seus projetos. 4. Referncias Bibliogrficas PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown Square: Project Management Institute, 4 ed., 2008. Disponvel em: Disponvel em: Acesso em: 01 ago. 2009. Disponvel em: Acesso em: 01 ago. 2009. Disponvel em: