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Aula 1
PRINCIPIOS
Estratgico
Aula 9
SISTEMAS
SERVICOS
Gerenciamento da Rotina
Aula 5
FERRAMENTAS
Operacional
CEP
Aula 8
Custos da Qualidade
Geral
Especifico
Qualidade Total
Foco no cliente
1 - FOCO NO CLIENTE
O cliente quem julga a qualidade do produto.
RESULTADOS
Entrada
Processo
Resultado
EXPECTATIVAS
RESULTADOS
Entrada
Processo
Resultado
EXPECTATIVAS
2 - MELHORIA CONTNUA
Melhoria do valor para o cliente atravs de novos e melhores produtos e servios. Reduo de erros, defeitos e perdas. Melhoria da produtividade e eficcia no uso de todos os recursos. Melhoria no tempo de resposta ao cliente e no tempo de ciclo.
Gerenciamento das Diretrizes e da Rotina 7
3 - PARTICIPAO
Funcionrios participando das decises.
Habilitar funcionrios para realizar tarefas que tenham impacto na satisfao do cliente.
Equipes de trabalho:
Funcionais Crculos de Controle da Qualidade Interfuncionais Projetos de melhoria
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GESTO HUMANA
Um chefe pode obrigar uma pessoa a fazer um trabalho durante tempos econmicos difceis. Mas no pode, por definio, obriga- l a entregar sua paixo e imaginao regularmente. Entregar paixo e imaginao um ato voluntrio, um ato muito importante numa poca em que o crebro (mais que o msculo) se tem convertido na pedra angular do xito e do valor agregado.
Tom Peters
Gerenciamento das Diretrizes e da Rotina 11
GERNCIA DA ROTINA
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O terceiro pedreiro da fbula foi o nico que conseguiu perceber que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito maior.
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Condies de Contorno
Condies de Contorno
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Tempo
rea de atuao
Modo de atuao
Responsabilidade e recursos
5W1H What? When? Where? Why? Who? How? Ou 5W2H How Much?
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AVALIAES INTERNAS
Principais processos de avaliao (medies atuais + Auditorias)
Perfis externos da qualidade Perfis internos da qualidade Correlaes internas e externas Lacunas em relao a concorrentes Tendncias
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Clientes
Capacidade de encantar os clientes com produtos e servios de qualidade
Processos
Pessoas
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Objetivo estratgico
O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao.
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Meta
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios.
Plano de ao
Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.
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BSC
Planejamento e Estabelecimento de Metas Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratgicas Alocando recursos Estabelecendo marcos de referncia
Articulando a viso compartilhada Fornecendo feedback estratgico Facilitando a reviso e o aprendizado estratgico
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Finanas
Aumentar receitas
Reduzir custos
Clientes
Conhecer os segmentos de mercado
Melhorar Marketing
Lanar novos produtos
Processos
Melhorar Produtividade de Pessoal
Pessoas
Treinamento Tcnico
Desenvolver habilidades
BSC - Exemplo
Perspectivas Mapa da Estratgia
Ampliar o atendimento da Oficina nos grandes centros Cadastrar oficinas com atendimento em horrio diferenciado
BSC
Objetivo
Atender o mercado dos grandes cetros, visando o crescimento de uma nova regio por ano Disponibilizar servios 24 horas Atrair clientes atravs da exclusividade do servio prestado Atender o mercado de duas rodas
Meta
Aumento de 20% do faturamento bruto
Aes
Expandir o mercado nos grandes cetros urbanos Estender o atendimento em grandes centros urbanos do estado de So Paulo Divulgao do servio carto fidelidade
Financeira
Clientes
Processos Internos
Melhoria do servio
Reabertura de solicitao dos servios Tempo padro para o servio prestado Ampliar o grau de especializao dos colaboradores (multifuncionais)
Reduzir o ndice de reabertura para 5% no semestre No exceder a tolerncia do tempo padro em 10% das solicitaes 50 horas mnimo de treinamento por colaborador a cada semestre
Aprendizado e Crescimento
Capacitao da mo de obra
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Gerenciamento da Rotina
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Gerenciamento da Rotina
So as aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada organizao.
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FORNECEDORES
MATIASPRIMAS
METAS
EQUIPAMENTOS INFORMAES
RESULTADOS
CONDIES AMBIENTAIS PROCEDIMENTOS PESSOAS
QUALIDADE TOTAL
SATISFAO DAS PESSOAS
CLIENTES EMPREGADOS ACIONISTAS SOCIEDADE
(FINS)
OBJETIVO
ITENS DE CONTROLE
ITENS DE VERIFICAO
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MELHOR
2
NDICE DE DEFEITOS (%)
1
BENCHMARK (MELHOR CONCORRENT E DO MUNDO)
90
91
O N
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MATIASPRIMAS
PRODUTOS
MEIO AMBIENTE MTODO MO DE OBRA
LOCAL CERTO
ENTREGA
SEGURANA
PESSOAS
MORAL
QUANTIDADE CERTA
PRAZO CERTO
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Mtodo para a determinao de Itens de Controle da Rotina (para qualquer nvel hierrquico)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Rena seu staff e seus subordinados imediatos Quais so os nossos produtos/servios? Quem so os clientes (internos ou externos) de cada produto? Quais so as necessidades de nossos clientes? Determine itens de controle da qualidade Determine itens de controle de custo Determine itens de controle de entrega Determine itens de controle de moral Determine itens de controle de segurana Monte a Tabela de itens de controle.
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ITEM DE CONTROLE
UNIDA-DE DE MEDIDA
PORCENTAG EM DAS VENDAS SOBRE TOTAL DE VENDAS, DE PRODUTO SIMILAR
PRIORIDADE (A, B, C) A
FREQENCIA
QUANDO ATUAR
SEMPRE QUE FOR INFERIOR A 50%
COMO ATUAR
CONVOCAR REUNIO DOS GERENTES, VENDEDORES DA REA E ASSISTNCIA TCNICA DETERMINAR CAUSAS E TOMAR AES.
1 VEZ/MS
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Exemplo de seqncia para a definio dos Itens de Controle da Diretoria de Logstica Item de Controle
Necessidades Produtos
Produtos entregues aos clientes
Clientes
Clientes Externos
Prazo Produto conf orme pedido Quantidade (volume) Faturam. Correto Integridade do Produto
Custo Entregas
Carteira de pedidos x f aturamento Lead Time Total Nmero de divergncias entre pedidos & entregas relativos a: Produto conf orme pedido
Quantidade (volume) Integridade do Produto Faturamento
Quantidade
Produo planejada
Manufatura/ Vendas
Modelos
Prazo
Modelo
Qualidade (Liberada)
Nmero de NCM no conf orm. de materiais. Evoluo custo mat. prima Evoluo custo material indireto
Manufatura
Flexibilidade de Fornecimento
Valor do estoque
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Ciclo do gerenciamento
3 4 5
Planejar ao Atuar Analisar (identificar causas)
2
Observar (coletar dados)
Problema
Manter ROTINA
Bom
Ruim
Verificar resultado
Padronizar
Medir
8 Concluir
Item de Controle
Produto
mquinas medidas mode-obra
Fonte: Fundao Christiano Ottoni (FCO), UFMG.
Padronizao
Cliente
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A
C
ITENS DE CONTROLE:
COMO ESTO MEUS RESULTADOS? COMO ELES SE COMPARAM COM AS METAS? COMO SE COMPARAM COM OS BENCHMARKS
P
MTODO:
CUMPRIR OS PADRES
PADRO DE SISTEMA
5S
MORAL: MOTIVAO, UNIO, PARTICIPAO,
AMIZADE, APRENDIZADO, CRESCIMENTO
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A A
PLANO
PADRO
MELHOR
(Item de controle)
D
(QC STORY)
A
C
PADRO
TEMPO
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FLUXOGRAMAS
PADRES
AUTOINSPEO
PROCEDIMENTO OPERACIONAL
AUTO CONTROLE
TREINAMENTO NO TRABALHO
DELEGAO
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Concentra-se em..
1.
2.
3.
4. 5. 6.
5S
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5S
Fonte: http://www.nmotion.com.br/ilustracao-5s-fras-le
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5S - Exemplos
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Reunio Diria
3 Perguntas:
O que eu fiz desde a ltima reunio? O que vou fazer at a prxima reunio? Tive ou estou tendo algum impedimento?
OBS:
Todos devem participar; O objetivo deixar todos a par do progresso e no cobrar produo; Permitir ao Lder remover os obstculos; Deve ser o mais objetiva possvel; Deve durar 15 minutos. No pausa para o lanche; No brincadeira;
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C D
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Padro de Gerenciamento
Padro Operacional
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RESULTADOS
CEP
CONDIES AMBIENTAIS PESSOAS PROCEDIMENTOS
MANTM
SIM
OK? NO
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Tipos de Problema
ANOMALIAS
so pequenos problemas que muitas vezes passam despercebidos. So normalmente conhecidos por falhas.
CRNICOS
so problemas enraizados na cultura da organizao e muitas vezes no so vistos como problemas pois fazem parte do cotidiano e so encarados como normais .
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ANOMALIA TODO ACONTECIMENTO DIFERENTE DO USUAL. PODE SER UM DEFEITO EM UM PRODUTO, UM RUDO ESTRANHO EM UMA MQUINA, UMA RECLAMAO DE UM CLIENTE, UM ERRO EM UM RELATRIO, ETC.
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8
OBSERVA O
1
2
3
7
A C
P D
5
PLANO DE AO
AO
VERIFICA O
NO PLANEJAMENTO DEVEM FICAR DEFINIDAS AS METAS E AS AES NECESSRIAS PARA ATINGIR AS METAS
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Objetivo
Definir claramente o problema e reconhecer sua implementao.
1 2
Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista.
Descobrir as causas fundamentais. Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais Bloquear as causas fundamentais Verificar se o bloqueio foi efetivo
3 4
D C
6
? 7
Padronizao
Concluso
Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro Gerenciamento das Diretrizes e da Rotina
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O que gerenciar ?
Rotina
Garantir a obedincia a padres estabelecidos Identificar desvios e eliminar as causas a fim de evitar reincidncias
Melhoria
As melhorias so obtidas a partir de uma situao vigente e por etapas (como subir em uma escada)
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EMPRESAS SERROTE
Melhoria
EMPRESAS ESCADA
Melhoria
Tempo
Tempo
Procedimentos e Auditorias
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Auditoria da Qualidade uma atividade formal e documentada, executada por pessoal habilitado, que no tenha responsabilidade direta na execuo do servio em avaliao, que se utilizando do mtodo de coleta de informaes baseada em evidncias objetivas e imparciais fornece subsdios para a verificao da eficcia do sistema da qualidade da organizao
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Auditoria Contbil
Fiscalizao Punio Retaliao
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Conselho de diretores
Fatos x Opinies
Comunicao Eficaz tica
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Custos da Qualidade
Custo de Preveno
Representa os gastos de evitar o trabalho com defeito, falhas ou quebras, ou seja, so custos incorridos na preveno de problemas;
Custo de Avaliao
so aqueles incorridos para verificar se os produtos esto dentro dos limites de especificao;
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Bibliografia
CARVALHO; M. M. et al Gesto da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus ABEPRO, 2005. SLACK, N. et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2a. ed., 2002 CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do dia-a-dia. Nova Lima/MG: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 CARVALHO, M. M. et al. Gesto da Qualidade . So Paulo: Campus., 2005
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