Idalberto Chiavenato

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Editora Campus/Elsevier
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SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUO TGA PARTE 2: OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO PARTE 3: ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO PARTE 8: ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO

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PARTE QUATRO ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

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Captulo 5 Teoria das Relaes Humanas

(Humanizando a Empresa)

As origens da Teoria das Relaes Humanas. A civilizao industrializada e o homem.

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Caso Introdutrio: A Hamburgo Eletrnica

Pg: 101

A vida de Carlos Carvalho passa por uma verdadeira revoluo. Trabalha como operador de linha de montagem na Hamburgo, uma fbrica de componentes eletrnicos. Sua seo foi visitada por uma equipe de analistas de cargos. Fizeram estudos de T&M e elaboraram clculos sobre tempospadro, definindo novos mtodos de trabalho e diferente ritmo de produo. Carlos ficou satisfeito com os prmios de produo, mas seu sindicato convocou uma assemblia para discutir o assunto com todos os operrios envolvidos. Na sua opinio, o que Carlos deveria fazer?

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A Experincia de Hawthorne
1a. Fase: Grupo de observao e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminao na produtividade. 2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanas nas condies de trabalho: 1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. 4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. 6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde.

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A Experincia de Hawthorne
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). 8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. 9. Sada do trabalho s 16:00 horas. 10. Retorno sada s 17:00 horas. 11. Semana de 5 dias com sbado livre. 12. Retorno s condies do 3o. perodo. 3a. Fase: Incio do Programa de Entrevistas. 4a. Fase: Experincia: Anlise da organizao informal do grupo.

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Concluses da Experincia de Hawthorne

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. O nvel de produo resultante da integrao social. Comportamento social dos empregados. Recompensas e sanes sociais. Grupos informais. Relaes humanas. Importncia do contedo do cargo. nfase nos aspectos emocionais.

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Exerccio: As linhas de montagem da TLT

Pg: 107

A TLT produz telefones fixos e celulares. Seu modelo mais importante o TLT-5455, cuja produo realizada por 4 linhas de montagem. Cada linha tem 28 operrias com atividades superespecializadas e fragmentadas. A matria-prima segue pela linha de montagem e cada operria acrescenta um parafuso ou pea e, na ponta final, sai o produto acabado. A linha 1 produz 480 telefones em mdia por dia, a linha 2 cerca de 460, a 3 alcana 510 e a 4 chega a 550. Marina Fortes, a gerente de produo do TLT-5455 acha que todas as linhas deveriam apresentar uma mdia equivalent com um pequeno desvio padro. O que fazer?

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A Civilizao Industrializada e o Homem.

1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal. 2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite de administradores capaz de de compreender as pessoas e de comunicar atravs de chefes democrticos, persuasivos e simpticos. 4. Passamos de uma sociedade estvel para uma sociedade 5. O ser humano motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido e de receber adequada comunicao.

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Exerccio: O ambiente interno da Lucen Lac

Pg: 109

Como empresria, Celeste Aguiar Luz se considera uma mulher bem-sucedida. Sua empresa a Lucen Lac alcana excelentes resultados financeiros e elevada lucratividade. Contudo, Celeste nota que o ambiente interno de sua empresa frio, inamistoso e negativo. O clima pesado e agressivo. Quando passa por entre os funcionrios, Celeste percebe que no bem recebida. Afinal, qual o problema?

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Figura 5.1. As funes bsicas da organizao, segundo Roethlisberger e Dickson

Funo econmica: Produzir bens ou servios Equilbrio externo

Organizao Industrial

Funo social: Dar satisfaes aos seus participantes

Equilbrio interno

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Exerccio: O moral baixo

Pg: 110

Marcelo Tupinamb um gerente extremamente preocupado com a satisfao de seus funcionrios. Nos ltimos tempos, Marcelo tem notado forte angstia entre seus subordinados, relacionamento humano precrio, agressividade solta e constantes queixas e reclamaes que demonstram elevado grau de insatisfao no trabalho. A barra est pesada. O que fazer?

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Caso Introdutrio: A Hamburgo Eletrnica

Pg: 110

Na assemblia, o pessoal do sindicato explicou que as mudanas na Hamburgo eram prejudiciais aos operrios. Essas mudanas favoreceriam apenas a empresa em detrimento dos interesses dos operrios. Carlos comeou a perceber que as pessoas no vivem apenas de recompensas salariais. Salrios so importantes, mas no so decisivos para a satisfao pessoal e profissional. Como voc poderia ajudar Carlos?

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Quadro 5.1. Comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas
Trata a organizao como mquina.
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e regulamentos. Clara separao entre linha e staff.

Trata a organizao como grupos humanos.

Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegao de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiana e abertura. nfase nas relaes entre pessoas. Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal.

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Captulo 6 Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

(Dando Importncia aos Grupos)
A Influncia da Motivao Humana. A Liderana. A Comunicao. A Organizao Informal. A dinmica de grupo. Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas.

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Caso Introdutrio: O desenvolvimento de lderes na Penta Vale

Pg: 115

Alessandra Siqueira diretora de RH da Penta Vale e pretende introduzir um programa de desenvolvimento de lideranas na empresa. Para ela, a maneira eficaz de promover motivao e participao nas pessoas localizar e capacitar lderes e remover o velho estilo gerencial autocrtico e impositivo que ainda predomina na empresa. O primeiro passo para iniciar o programa a seleo dos funcionrios a serem treinados em liderana. Como faz-lo? Quais os critrios O que fazer com os atuais gerentes da empresa? Como voc poderia ajudar Alessandra?

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Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfao da necessidade

Equilbrio

Estmulo ou incentivo

Satisfao

Necessidade

Tenso

Comportamento ou ao

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Figura 6.2. Ciclo motivacional resultando em frustao ou compensao

Equilbrio

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Exerccio: A motivao na Mayerlinck

Pg: 121

Carlos Siqueira gerente do Departamento de Vendas da Mayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas e 2 auxiliares internos de apoio. Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas no decorrer do ano. A meta ambiciosa e seu primeiro desafio saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforos na direo correta. Marcelo est imaginando as necessidades humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua meta por meio dos vendedores. Como montar o esquema?

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Figura 6.3. Os nveis do moral e atitudes resultantes

Moral Elevado Fanatismo
Moral Baixo Euforia Atitudes positivas Satisfao Otimismo Cooperao Coeso Colaborao Aceitao dos objetivos organizacionais Boa vontade Identificao Atitudes negativas Insatisfao Pessimismo Oposio Negao Rejeio dos objetivos organizacionais M vontade Resistncia Disperso Disforia Agresso

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Figura 6.4. As teorias sobre liderana.

Teorias de Traos de Personalidade Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo Lder

Teorias sobre Estilos de Liderana

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Lder

Teorias Situacionais de Liderana

Adequao do comportamento do Lder s circunstncias da situao e dos liderados

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Tabela 6.1. Os trs estilos de liderana

Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo

Democrtica
As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

Liberal (laissez-faire)
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.

O lder determina as providncia para execuo das tarefas, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo O lder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho

A participao do lder limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a faz-las.

A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder.

O lder dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro.

O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.

O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

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Figura 6.5. Diferentes nfases nos estilos de liderana

Estilo Autocrtico Estilo Democrtico Estilo Liberal

Lder

Lder

Lder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

nfase no lder

nfase no lder e nos subordinados

nfase nos subordinados

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Figura 6.6. Continuum de padres de liderana.

Liderana centralizada no chefe

Liderana descentralizada nos subordinados

rea de autoridade do lder rea de liberdade dos subordinados

3 Lder apresenta suas idias e pede sugestes e perguntas

4 Lder apresenta sua deciso alternativa sujeita modificao pelo grupo

7 Lder permite que subordinados decidam dentro de padres e limites definidos por ele

Lder toma Lder a deciso vende sua e comunica deciso ao grupo ao grupo

Lder Lder apresenta o define os problema, limites e recebe pede ao sugestes e grupo que toma sua tome a deciso deciso

Autocrtico

Consultivo

Participativo

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Exerccio: O padro de liderana de Mariana

Pg: 128

O maior desafio de Mariana ao assumir a direo geral da Paramount foi o de definir qual seria seu padro pessoal de liderana. Queria ser durona para poder enfrentar o pessoal da rea industrial (produo), mas ao mesmo tempo, queria ser razovel com o pessoal de marketing (comercializao). Como fazer?

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Figura 6.7. Foras que condicionam os padres de liderana. Foras na Situao

Tipo de empresa e seus valores e tradies. Eficincia do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponvel para resolv-lo.

Estilo de Liderana a ser Adotado

Foras no Gerente
Valores pessoais do gerente. Suas convices pessoais. Confiana nos subordinados. Inclinaes sobre como liderar. Tolerncia para a ambigidade.

Foras nos Subordinados

Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerncia quanto a incerteza. Sua compreenso do problema. Conhecimentos e experincia. Desejo de participar das decises.

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Figura 6.8. Os principais propsitos da comunicao como atividade gerencial

Proporcionar informao e compreenso necessrias ao esforo das pessoas.

Proporcionar as atitudes necessrias para a motivao, cooperao e satisfao no cargo.

Melhor comunicao conduz a um melhor desempenho nos cargos.

Habilidade de trabalhar

Vontade de trabalhar

Trabalho de equipe

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Exerccio: A escolha da rede de comunicao

Pg: 129

Para Diana Mascarenhas administrar acima de tudo comunicar. Para ela, o papel do administrador desenvolver redes adequadas de comunicao na empresa para que todos fiquem sabendo exatamente o que deve ser feito para poderem ajudar a empresa com sua melhor contribuio pessoal. A comunicao proporciona oportunidades de participao das pessoas nos assuntos e decises e o comprometimento em relao empresa. Diana no sabe qual o tipo de rede que dever utilizar. Como voc poderia ajudar Diana nessa escolha?

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Figura 6.9. Diferentes padres de comunicao

Redes de Comunicao

Caractersticas:
Rapidez de influenciao Acuracidade nfase no lder Moral Flexibilidade para mudana no cargo

Roda
Rpida Boa Pronunciada Muito pobre Lenta

Cadeia
Rpida Boa Marcante Pobre Lenta

Crculo
Lenta Pobre Nenhuma Muito boa Muito rpida

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Pg: 130 Caso Introdutrio: O desenvolvimento de lderes na Penta Vale O segundo passo para introduzir um programa de desenvolvimento de lideranas na Penta Vale a elaborao do curso de liderana. Alessandra est debruada sobre o contedo do curso. Pretende incluir habilidades e competncias de liderana, comunicao e motivao para treinar os futuros lderes da empresa. Se voc estivesse no lugar de Alessandra, como faria?

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Exerccio: A mudana da Mandrgora

Pg: 133

O mundo mudou e Herivelto Barcelos queria tambm mudar sua empresa para mant-la sempre inovadora e competitiva. Queria contratar um consultor para ajud-lo nessa tarefa,mas todos os diretores foram unnimes em afirmar que a Mandrgora tinha condies de tocar por si mesma o processo de mudana. A prpria organizao informal da empresa poderia se acionada como elemento de reforo. Como Herivelto poderia equacionar as foras positivas e negativas mudana?

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Tabela 6.2. A evoluo conceitual

Caractersticas
1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivduo 4. Comportamento funcional do indivduo 5. Incentivao 6. Fadiga 7. Unidade de anlise 8. Conceito de organizao 9. Representao grfica

Teoria Clssica
Engenharia humana: - adaptao do homem mquina e vice-versa Econmico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivduo - atomismo tayloriano Padronizvel: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salrio Fisiolgica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de rgos e cargos

Teoria das Relaes Humanas

Cincia social aplicada: - adaptao do homem organizao e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participao - reage como membro de grupo No-padronizvel: - diferenas individuais Psicolgica: - apoio, elogio e considerao Psicolgica: - monotonia, rotinizao Grupo: - relaes humanas Sistema social: - conjunto de papis Sociograma: - relaes entre pessoas

Organograma: - relaes entre rgos

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Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

Oposio cerrada Teoria Clssica. Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais. Concepo ingnua e romntica do operrio. Limitao do campo experimental. Parcialidade das concluses. nfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relaes humanas.

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Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relaes Humanas

Administrao

Incentivos Sociais

Sistema de Comunicaes

Padres de Liderana

Indivduo

Grupo Social

Organizao Informal

Participao nas decises

Objetivos da Organizao Formal

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Exerccio: A crtica aos diretores da Petrolina

Pg: 140

Aracy Almeida gerente de RH da Petrolina sempre faz crticas abordagem dos diretores da sua empresa. Ela diz que os diretores da Petrolina apresentam: Uma inadequada visualizao dos problemas de relaes Industriais Uma viso ingnua e romntica dos operrios. Suas concluses so sempre parciais e limitadas. Referem-se apenas aos grupos informais. Desenvolvem um enfoque manipulativo nas relaes humanas. O que Aracy quer dizer com essas crticas?

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