PortalBPM3 Revista Interessante

Sumrio - Portal BPM
Capa
processos
Pg. 24
Pessoas e
Artigos
Como vender BPM ?
Pg. 6
BPM requer Risk Management

Pg. 32
Inovao baseada em processo (process-driven innovation)

Pg. 12
Requisitos e requerimentos: qualidade e eficincia nos processos em BPMN

Pg. 38
BPM e SOA: um bom, dois melhor

Pg. 16
BPMM: um roadmap para melhoria contnua em BPM

Pg. 42
A projeo de BPM nas organizaes: uma nova forma de gerir negcios

Pg. 20
EAI: integrao entre sistemas

Pg. 50
Uma viso geral do framework jBPM

Pg. 28
Curso de BPMN 3: eventos 2

Pg. 55
Portal BPM - www.portalbpm.com.br
Carta
ao
leitor
um prazer comemorar com voc, leitor, os seis meses de vida da PortalBPM! Embora a publicao seja recente, procuramos diversificar para satisfazer vrios segmentos profissionais, j que o assunto interessa tanto a TI quanto as reas de negcios. Nesta edio, Gart Capote explora de modo instigante o processo de seleo de uma soluo BPMS. Entre as necessidades do cliente para melhorar ou automatizar o controle dos processos, e o interesse do fornecedor para que sua soluo prevalea na empresa, importante alcanar objetivos comuns durante o processo. Como tema de capa, apresentamos a gesto de pessoas. Enquanto Maria Jos traz um pouco desse intrincado relacionamento, a fim de alertar para a necessidade de se promover melhorias contnuas, Joo Cunha apresenta no s os benefcios organizacionais da diviso por processos, como tambm alguns perfis que aparecem durante o processo de implantao. A sinergia entre SOA e BPMS explorada por Vinicius e Daniel, por meio de importantes dados sobre como o mercado visualiza a integrao entre essas tecnologias, e Carlos gio analisa o modelo de maturidade para projetos BPM. O artigo de Carlos Camacho, por sua vez, explora a integrao entre sistemas e EAI. Alm de conter uma introduo ferramenta jBPM, que possivelmente agradar a um perfil mais tcnico, esta edio traz outros artigos interessantes, que foram selecionados e desenvolvidos at atingir o grau de maturidade necessrio para compor uma revista com assuntos to seletos. Um abrao,
Editor-Chefe Glauco Reis (glauco@portalbpm.com.br) Publicidade e comercial Valria Pino Oliveira (valeria@portalbpm.com.br) Jornalista responsvel Marcela de Paula MTB 32.790 Corpo Editorial Antonio Dutra Junior Glauco Reis Helio Pereira Leandro Yung Participaram desta edio Helio Pereira Thiago Barcelos Andr Gustavo Maria Jos Karla Cristina Ricardo Verssimo Gart Capote Vinicius Amaral Daniel Viero Joo Carlos Cunha Carlos Camacho Carlos Aggio Glauco Reis Preparao Ana Elisa Arajo Souza (preparacao@portalbpm.com.br) Reviso Ana Elisa Arajo Souza Diagramao e Arte Marcelo B. Lemes (diagramacao@portalbpm.com.br) Capa e ilustraes internas Marcelo B. Lemes Distribuio Distmag Distribuidora Magazine Express de Publicaes Ltda. Impresso HR Grfica A revista PortalBPM uma publicao bimestral da Editora PortalBPM Ltda. Av. Santa Catarina, 1396 - Sala 04 So Paulo - SP - CEP 04378-100 O contedo dos artigos de responsabilidade dos autores. Os sotwares distribudos com a revista via CD-ROM e encartes so de propriedade e responsabilidade de seus fabricantes, assim como o suporte aos direitos autorais. PortalBPM marca registrada da Editora PortalBPM Ltda.
Glauco Reis
glauco@portalbpm.com.br
Espao
Alguns leitores tiveram problemas ao efetuar o download da ferramenta de desenho BPMN. Sugerimos os seguintes passos para esses casos: 1) Logar no site PortalBPM 2) Clicar em Downloads 3) Clicar com o boto da direita no link Baixe a ferramenta agora 4) Selecionar Salvar como 5) Na dialog, digite o nome editorbpmn.zip 6) Aps aceitar, a ferramenta deve iniciar o download
Voc escreve
Ol a todos! Bom-dia, equipe da Portal! Acompanho o trabalho de vocs e gosto muito. Estou desenvolvendo um projeto sobre BPM, que ser apresentado diretoria da empresa onde trabalho, e defendo a implantao dessa tecnologia. Gostaria de saber se vocs tm um modelo de montagem, pois como nunca fiz esse tipo de trabalho, estou meio perdida. Muito Obrigada, Andreia
Gostaria de parabeniz-los pela iniciativa de criar a revista, que alm de contar com um design muitssimo agradvel, possui diversos artigos interessantssimos.Meu nome Thiago Seronni Mendona, curso o 9 semestre de Engenharia da Computao no IESB (Instituto de Educao Superior de Braslia) e estou fazendo minha monografia nesta rea. Thiago Seronni Mendona
Ol pessoal, boa tarde! Fiz o cadastro no site desde o primeiro exemplar da revista, que por sinal excelente, e gostaria de baixar a ferramenta de modelagem. Porm, quando tento me logar, aparece a mensagem de senha ou e-mail invlido. Vocs poderiam validar meu e-mail e senha novamente? Obrigado, e parabns pela publicao da revista, uma excelente fonte de informao no assunto. Andr Leo
Ol! Gostaria de elogiar os escritores e os editores da revista pelo timo trabalho. Ao tentar baixar a ferramenta para desenho BPMN, o browser abre o tutorial de primeiros passos. Desde j agradeo. Jefferson Santos Portal BPM - www.portalbpm.com.br 5
BPM
Como vender BPM?

Por Gart Capote de Britto
(gart.capote@altran-consultoria.com.br) Com mais de dez anos de experincia em tecnologia, realiza projetos de integrao (EAI e SOA) desde 2001 e trabalha com BPM desde 2003. Atualmente, consultor snior de BPM para a multinacional francesa Altran(www. altran.com.br), mantm um blog sobre o dia-a-dia dos projetos de BPM http://mundobpm.blogspot.com), alm de pesquisar e escrever sobre metodologia de projetos. Sua atuao profissional abrange mercados como Varejo, Telecom, Petrleo e e-Governament nacional e internacional.
Um projeto de BPM pertence rea de TI, ou rea de negcio? Quem deve gerir o projeto? Como definir o escopo da soluo na proposta de servios? Atire a primeira pedra quem nunca se deparou com essas questes. Por meio da vivncia em projetos de BPM e de muita troca de informaes com o mercado, acreditamos haver um consenso sobre o assunto. Entre os consultores e os prestadores de servio, pode-se dizer que a proposta e o detalhamento dos servios ocorrem de forma, no mnimo, equivocada.
Como vender BPM? - Gart Capote de Britto
Por parte dos contratantes, localizamos um denominador comum: quando se inicia o projeto, descobre-se que este muito maior ou mais , complexo. Sendo assim, eis a pergunta: deve-se seguir o escopo descrito na proposta e no alcanar o objetivo almejado nem discutir a mudana necessria no projeto, e achar uma justificativa cabvel para o negcio e para o investimento j feito? No preciso mencionar o nvel de desconforto gerado por esse tipo de situao. Trata-se de um momento difcil para ambos os lados. Enquanto a consultoria tem um planejamento que se baseia em algo que no mais traduz o projeto, o seu custo nem o seu esforo, o cliente, por sua vez, obteve e fez o investimento necessrio para a contratao de um servio que no mais o atende satisfatoriamente. Ento, o que fazer? Acreditamos que a resposta desse dilema esteja no entendimento das atividades anteriores ao projeto, e na sua venda; alm de se valer de uma soluo bsica e simples: preciso entender o modo como se realiza
um projeto dessa natureza, e no somente a traduo do acrnimo BPM. Este artigo, no se tem a ingnua inteno de fornecer receitas prontas sobre como vender um projeto de BPM, mas trata-se de uma tentativa de ajudar a reduzir os erros cometidos por, assustadoramente, grande parte das consultorias. Embora no tenhamos a pretenso de dizer que esto todos errados, ainda se erra muito, e melhorar fundamental. Um projeto de BPM um projeto de negcio, estratgico, diz respeito s pessoas, forma como os trabalhos so realizados, ao seu resultado e aos impactos na cadeia de valores. H circunstncias em que se vende desenvolvimento de software com uso de um motor de processos e integrao de sistemas, mas nada de estratgico nem de processual. Em muitos casos, vende-se EAI com o nome de BPM. J hora de comear a tratar dos projetos de BPM desde a sua concepo.
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BPM Estudo de caso

Para no abordar apenas a realidade ideal, proponho a seguir um estudo de caso em que teremos condies de identificar toda a problemtica, suas conseqncias e possveis solues. clarecimento e direcionamento dos objetivos do projeto, isto , de seu escopo. Alm disso, deu-se uma breve explicao sobre BPM e sobre a metodologia utilizada; praticamente um workshop de BPM e um kickoff do projeto. Aps esse primeiro encontro, houve nova reunio com os contratantes do processo, em que nos foi apresentado o problema.
A necessidade
A empresa contratante buscava maior controle em um de seus processos estratgicos, precisava consolidar os dados que permeiam o fluxo de informaes, alm de necessitar de uma gesto mais efetiva das atividades envolvidas.
O problema
Em reunio, constatamos que o escopo da soluo proposta no era condizente com as expectativas do dono do processo, de modo que se criou o primeiro embate no primeiro dia do projeto. Nesse momento, iniciou-se a busca por culpados, por formas de contornar a situao e, talvez, por um replanejamento; uma situao em que todos fornecedor e cliente j estavam perdendo.
A soluo
A consultoria, utilizando-se de todos os atrativos de uma soluo BPM, no teve problemas para chegar a uma proposta de soluo bastante atraente e slida, que basicamente consistia em: 1. modelagem do processo; 2. integrao dos sistemas; 3. uso de motor de execuo de processos; 4. definio e extrao de regras de negcio; 5. monitoria das atividades. Como se pode imaginar, alm do custo, o prazo para a realizao do projeto era um fator determinante. Sendo assim, adequou-se o escopo da soluo, a fim de tornar vivel o seu cumprimento em to curto prazo.
Analisando-se o projeto
Consultoria: Fornecedora do servio e desenvolvedora da soluo.
O que aconteceu? Na prtica, havia-se descrito e vendido um projeto de desenvolvimento de software, e no um projeto de BPM com um perodo de avaliao do negcio e de seus processos (As Is e To Be). Apesar de os termos de um projeto de BPM existirem na proposta, o servio do consultor BPM j est seriamente comprometido. Quando se definiu, na proposta, tudo que seria construdo, estava implcito que os trabalhos de descoberta, modelagem, avaliao e direcionamento do processo no teriam o resultado previamente descrito.
A execuo
Com a contratao do projeto, fomos convidados a realizar a parte de BPM e a implantar a metodologia utilizada. Por conhecer a dificuldade inicial e cultural de se pensar em processos, de se compreender o que um projeto de BPM, como tambm na tentativa de promover uma aproximao inicial com a equipe, iniciamos com uma reunio de es8
Como - Gart Capote de Britto Como vender BPM?vender BPM? - _______
Resumidamente, como possvel escrever sobre a soluo de um processo e sobre o desenvolvimento necessrio, sem antes conhecer o processo atual e sem definir o novo processo? Naturalmente, terminada a modelagem do To Be, teramos outro escopo este sim refletindo a real necessidade de trabalho. Qual o impacto? Alguns impactos imediatos: 1. questionamento, por parte do cliente, da capacidade e do conhecimento em projetos de BPM, de modo que se comprometa a imagem da consultoria; 2. drstico comprometimento do planejamento operacional do projeto; 3. inviabilidade do planejamento de custos do projeto; 4. sentimento de dj-vu e desnimo na equipe do projeto; 5. conflitos internos entre o comercial e o operacional da consultoria. Qual a soluo? Algumas prticas que ajudariam a resolver essa situao: 1. conhecimento de BPM por parte da equipe de pr-venda de projetos; 2. levantamento mais detalhado na fase de pr-venda; 3. promover uma rodada de validao do entendimento do projeto com o cliente; 4. no desenvolver uma proposta de servios de BPM detalhando-se as integraes a serem feitas, as telas a serem desenvolvidas, os alarmes etc.; itens que competem ao modelo otimizado (To Be). Pode parecer estranho, mas esse tipo de proposta uma realidade bastante comum no mercado. Grande parte das equipes de pr-venda no detm o conhecimento necessrio para elaborar uma proposta de BPM, e o comercial das empresas precisa atingir as metas. Essa uma combinao bastante perigosa.
Cliente: contratante da consultoria e agente avaliador O que aconteceu? O cliente, aps informar-se sobre BPM, participar de alguns fruns e sentir a presso do mercado, rapidamente buscou uma soluo para seus problemas. Estaria tudo certo, no fosse por um detalhe: como solicitar uma soluo para algo incerto? Este um dos trabalhos da consultoria: descobrir o problema e propor uma soluo. Quando o cliente acreditando ter toda informao necessria define, descreve e demanda uma soluo de BPM, j com prazo e escopo definidos, temos a duas grandes possibilidades: 1. Ao terminar a definio do To Be, o escopo previamente proposto como soluo estar bastante equivocado e, possivelmente, muito mais complexo. Nesse ponto, estaremos em reunio para discutir as mudanas, o prazo e os custos, e para definir quem ir custear o processo. Algum j vivenciou essa situao? 2. Ao iniciar o projeto de BPM, talvez ainda na fase de levantamento (As Is), teremos bastante interferncia por parte do cliente, a fim de tentar direcionar o levantamento, reduzir o refinamento, e at mesmo evitar alguns detalhamentos. Tal situao comprometer a qualidade do novo processo (To Be) e se aproximar da soluo proposta na venda. Nessa circunstncia, teremos um projeto de sucesso, ou mais uma soluo entregue, cujo uso ser evitado ao mximo pelos usurios? Qual o impacto? 1. Sensao de investimento mal-empregado; 2. mais uma soluo de TI para os usurios de negcio; 3. o processo continuar com os mesmos problemas e com uma nova camada a demandar ateno, gerenciamento, licenas e equipamentos;
BPM
4. BPM mais uma integrao de sistemas com workflow?; 5. descrdito da soluo acrescido do famoso Eu j sabia!, proferido por TI e usurios. Qual a soluo? Primeiramente, fundamental conscientizar-se de que no existe milagre. Se voc, como cliente (que vive diariamente os processos, que conhece os problemas e a cultura da empresa), ainda no consegue ter uma viso completa de seus processos e de suas possveis solues, no espere que, aps duas reunies de pr-venda e trs dias de elaborao de uma proposta, a consultoria lhe entregue a soluo detalhada em trinta longas pginas de proposta. preciso encarar os projetos de BPM com mais maturidade; afinal, querer fazer um projeto dessa natureza no o mesmo que construir um sistema de controle de estoque. Voc est prestes a iniciar um projeto estratgico. Este o momento de descobrir como os processos realmente acontecem, de documentar a realidade, de descobrir as falhas, as possveis melhorias, de envolver os colaboradores. Este o momento de cuidar da vida de sua empresa. Para exemplificar, podemos enumerar algumas prticas eficazes: 1. divida o projeto em duas fases bsicas: BPM e desenvolvimento. Enquanto a primeira tratar do negcio, a segunda implantar as solues retratadas na primeira; 2. na fase de BPM, participe, traga a viso estratgica, ajude no levantamento e na descrio dos objetivos. No se preocupe com o software, com as telas e com as integraes a serem feitas. Isso acontecer em outro momento do projeto. 3. permita que a consultoria tambm divida o projeto em duas fases distintas: BPM e
10 Portal BPM - www.portalbpm.com.br
desenvolvimento. So equipes e momentos do projeto que se complementam, mas que podem ser realizados em momentos separados. 4. planeje uma fase de levantamento do projeto. A equipe de pr-venda da consultoria deve realizar esse investimento, para que se elabore uma proposta com muito mais propriedade. 5. finalmente, uma soluo que evitar a maior parte dos problemas. Tente realizar dois projetos. O primeiro de BPM, com todas as suas fases necessrias. Quando estiver com seu processo mapeado, simulado, otimizado e aprovado, inicie os trabalhos de definio de uma proposta de desenvolvimento (mediante o uso do ferramental disponvel para BPM). A margem de erros no escopo, no prazo e nos custos se aproximar do zero.
Como vender BPM? - Gart Capote de Britto
Concluso
Para finalizar esse artigo, deixo uma mensagem a consultores e a clientes. Aos consultores, no permitam que uma proposta maldescrita ou um escopo apressadamente definido ponham a perder todo o trabalho e o conhecimento necessrios para a realizao do projeto. Sejam claros com seus clientes e contratantes. uma questo cultural. preciso entender que uma soluo de BPM precisa, primeiramente, passar pela fase de As Is e To Be. No adianta apresentar um prazo e uma soluo sem saber, de fato, qual o problema. Seria o mesmo que receitar um remdio sem conhecer a doena. Qual seria o efeito desse procedimento? Aos clientes, novamente farei um paralelo com a sade humana, a fim de tornar mais evidente a todos. Definir, para a consultoria, o que deve ser construdo, sem antes conhecer a fundo o problema, e esperar os resultados no prazo almejado, seria o mesmo que prescrever o remdio ao farmacutico, chamar um mdico para aplic-lo e aguardar a cura. Quais seriam as chances de sucesso?
BPM
Inovao baseada em processo (process-driven innovation)

Por Helio Pereira
(helio.pereira@grupoprovider.com.br) Graduado em Filosofia pela Schreiner University, no Texas, e mestre em Administrao de Empresas pela Universidade do Texas, acumula experincia de vinte anos em gesto em tecnologia da informao e ocupou cargos diretivos no Brasil e nos Estados Unidos. Atualmente diretor da Fbrica de Processo do Grupo Provider.
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Inovao baseada em processo - Helio Pereira
Os casos de sucesso com BPMS demonstram ganhos de agilidade, controle e conformidade. Como mencionado no artigo O lado B de BPM: no deixe a estratgia atrapalhar a gesto por processo (2 edio da revista PortalBPM), Gartner diz que simplesmente tornando explcitas as entregas, tempos e responsabilidades de um processo, aumentos de produtividade de 12% so normalmente alcanados. Essas vantagens por si s justificam os investimentos em projetos de BPM que, quando bem-projetados e implementados, resultam em maior lucratividade. Entretanto, alm de buscar o mximo retorno por meio dos recursos atuais, a empresa procura inovar para aumentar sua competitividade e sua parcela no mercado. O relatrio de 2007 As pequenas e mdias empresas que mais crescem no Brasil , preparado pela Deloitte e pela Exame PME, cita prticas que aceleram o ritmo de expanso dos negcios. Os resultados da pesquisa mostram que das cem empresas que mais cresceram entre 2004 e 2006, 88% consideram-se inovadoras, 57% criaram novos modelos de negcio, 46% descobriram formas diferentes de produzir e ofertar produtos e servios e 37% lanaram produtos ou servios inditos. Na srie The Business of Innovation, da CNBC (http://innovation.cnbc.com/), inovao abordada como algo muito maior que lanar novos produtos ou servios: Inovao tem a ver com reinventar processos de negcio e criar mercados totalmente novos que satisfaam necessidades no exploradas dos clientes. Esse tema remete-nos ao livro A Estratgia do Oceano Azul, de Kim e Mauborgne, cuja tese descreve uma metodologia para criar estratgias que tornam a concorrncia irrelevante, por meio da criao de novos espaos de mercado, com novas curvas de valor para o cliente. Um exemplo de inovao baseada em processo ocorreu em uma operadora de plano de sade que dispunha de clnicas e hospitais prprios. A empresa enfrentava
dois problemas. O primeiro deles era o fato de os mdicos reclamarem que o nmero de consultas estava declinando em algumas reas e, em outras, no aumentava no mesmo ritmo de crescimento do mercado da regio, de forma que a remunerao dos mdicos apresentava-se em declnio ou estagnada. O segundo problema era o custo do atendimento hospitalar, que aumentava substancialmente em virtude de procedimentos de alta complexidade. Para tentar diminuir os custos de internao, o hospital havia feito uma srie de campanhas para estimular a prtica de medicina preventiva, mas sem resultados significativos. A empresa usava trs sistemas principais gesto hospitalar, recursos humanos e um mdulo administrativo e financeiro , e resolveu iniciar um projeto de BPMS com o processo de atendimento clnico. Aps o mapeamento do processo, que integrou funes do sistema de gesto hospitalar e recursos humanos, os gestores notaram que grande parte dos pacientes no estava dando continuidade regular em seus exames de checkup, muitos deles no retornavam com os resultados dos exames, e no havia um follow-up adequado. Com a implantao do BPMS, o atendimento clnico passou a ser feito mediante uma aplicao de workflow, que passou a monitorar as visitas, as solicitaes de exames e os retornos dos pacientes. Ficou evidente que pacientes com idade entre trinta e quarenta anos faziam normalmente os seus exames de checkup nos dois primeiros anos, mas a partir do terceiro ano um nmero elevado de pessoas no retornava com os resultados dos exames solicitados. Ao examinar o processo, os gestores decidiram acrescentar no fluxo uma tarefa de envio de e-mail, com a seguinte regra: se um paciente no retornasse aps trs meses com os resultados dos exames, uma mensagem seria enviada lembrando-o da necessidade de retorno para acompanhamento mdico.
BPM
Essa simples modificao no processo apresentou trs resultados principais: o nmero de retornos aumentou e, por conseguinte, estimulou-se a prtica de medicina preventiva, de forma que se reduzissem os casos de alta complexidade e os custos hospitalares; e diferenciou-se a operadora, de modo que se criasse uma vantagem competitiva. Uma modificao simples, que associou empresa uma imagem de inovao e de qualidade no atendimento. Outro exemplo refere-se inovao do modelo de gesto. Uma empresa organizadora de eventos tinha um setor de montagem de estandes, balces promocionais, displays expositores e outros servios, alm de terceirizar servios como aluguel e instalao de mveis, computadores e luminrias. O processo exigia um acompanhamento manual das solicitaes de servio aos fornecedores e a gesto da sincronizao das entregas e instalaes. Havia problemas de atrasos, falta de equipamentos, entrega de itens errados e a conseqente insatisfao dos clientes. Identificou-se, ainda, a necessidade de melhorar a comunicao entre os autores do processo e a sincronizao das atividades. A soluo incluiu o desenho de um processo que disparava e monitorava vrias atividades em paralelo, conforme a figura a seguir. O sistema de BPMS iniciava a orquestrao do processo por meio de um formulrio de workflow no site da empresa, em que o cliente especificava os servios desejados. Dependendo do tipo de servio e material solicitado, o fluxo direcionava tarefas aos fornecedores, que recebiam e-mails e acessavam o BPMS na web para confirmar a ordem de servio. Durante o processo, os fornecedores indicavam o trmino de vrias etapas dos servios, de modo que se tornasse explcita a ocorrncia de atrasos que poderiam ento ser abordados com antecedncia. O processo que era manual passou a ser automatizado com um paralelismo de atividades que garantia a entrega do servio no prazo e em conformidade com os requisitos do cliente. Com isso, a empresa ganhou uma vantagem competitiva ao executar o processo em menos tempo e com custos menores. Nesse contexto, entendemos que a gesto por processo uma poderosa ferramenta de apoio empresa inovadora. O potencial de BPM vai alm de fornecer ferramentas de visibilidade e gesto de processos ponta-a-ponta; supera o desafio de integrar as ilhas formadas por sistemas de informao e atividades manuais; e ultrapassa a gesto da cadeia fornecedor-cliente.
D A B C
Inovao baseada em processo - Helio Pereira
Concluso
O BPMS pode ser usado para acelerar a inovao de modelos de negcio e a criao de novas curvas de valor. Em uma empresa orientada a processo, a tecnologia BPM (modelagem de processo, automao, monitorao e anlise) disponibiliza para todos na organizao a visibilidade do processo, de forma que se promova inovao por instinto, experincia e observao. Conforme Peter Drucker, nos negcios, a maioria das inovaes bem sucedidas no vem de um momento genial, mas de um esforo consciente, proposital e deliberado na busca por oportunidades. Portanto, a empresa orientada a processo tem maior capacidade de inovao.
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BPM & SOA
BPM e SOA:
Por Vinicius Amaral
(vinicius.amaral@iprocess.com.br) Diretor de negcios e tecnologia da iProcess, atua h dez anos nas reas de BPM, Workflow e ECM/GED, alm de ser, no Brasil, um dos pioneiros dessas tecnologias. Scio-fundador da iProcess, a mais premiada empresa brasileira nessas reas, e palestrante em eventos nacionais e internacionais, bacharel e mestre em Cincias da Computao pela UFRGS, com MBA em Marketing pela ESPM, professor do MBA em Administrao da Tecnologia da Informao da Unisinos, instrutor do INSADI (Instituto Avanado de Desenvolvimento Intelectual)e Country Chair da Workflow Management Coalition, no Brasil, a mais importante entidade mundial nas reas de BPM e Workflow.
um bom, dois melhor

fundamental compreender as relaes entre BPM e SOA e, sobretudo, a sinergia entre eles, a fim de entender os benefcios desses conceitos e planejar sua implantao.
Por Daniel Viero

(daniel.viero@iprocess.com.br) Arquiteto de sistemas da iProcess, responsvel pela concepo e implantao de solues avanadas de BPM, Workflow, ECM/GED e integrao de sistemas, lder do processo de inovao tecnolgica da iProcess. Bacharel e mestre em Cincias da Computao pela UFGS, possui as certificaes Project Management Professional (PMP) e Oracle Certified Professional.
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BPM e SOA: um bom, dois melhor - Vinicius Amaral e Daniel Viero
Introduo
Sem dvida, a dupla BPM e SOA est em alta. Nos ltimos 24 meses, a indstria de TI tem aberto um enorme espao para a veiculao desses conceitos, anunciando as potencialidades de suas ferramentas e os possveis benefcios para os negcios dos clientes. Em meio a esse bombardeio de informaes e promessas novas a cada instante, os gestores de negcios e de TI enfrentam o desafio de tentar encaixar as peas de um quebra-cabea repleto de siglas, de camadas de abstrao e de novos conceitos, a fim de encontrar uma forma de otimizar seus processos e obter melhores resultados com esse ferramental. Apesar de as empresas estarem habituando-se aos conceitos de BPM e de SOA, ainda se observa uma grande dificuldade de compreend-los e, especialmente, de identificar as fronteiras entre esses conceitos. Com freqncia, a confuso entre eles prejudica a percepo do valor de cada conceito e, sobretudo, o planejamento de sua adoo e das ferramentas que os suportam. Dessa forma, como vender a idia? Como saber por onde comear? Este artigo pretende esclarecer as principais diferenas entre BPM e SOA e, em especial, explorar os pontos em que esses dois conceitos se encontram e colaboram entre si. Dessa forma, BPM deve ser uma preocupao primordial dos gestores da empresa, que se devem comprometer com a eficincia e com a rentabilidade de seu negcio. Guiados pela estratgia da empresa, os gestores buscam executar ciclos completos de gesto dos processos mapear, redesenhar, implementar, monitorar e otimizar seus processos , valendo-se, para isso, das ferramentas de BPMS. BPM, portanto, um conceito proveniente da necessidade gerencial, o qual pode (e deve) ser apoiado por ferramentas de TI para facilitar ao mximo a gesto dos processos. Assim, o pblico-alvo de BPM deve incluir desde as pessoas ligadas gesto do negcio at os profissionais de TI envolvidos na implantao das ferramentas de apoio. SOA, por sua vez, uma filosofia a partir da qual a rea de TI passa a pensar suas solues de forma mais modular e fracamente acoplada, baseadas no conceito de servios. A principal origem de SOA est na necessidade de a rea de TI aumentar sua capacidade de resposta frente crescente exigncia de novas e mais rpidas solues para o negcio. A sada para aumentar essa capacidade sem aumentar os custos a longo prazo racionalizar o uso dos recursos, tanto humanos quanto tecnolgicos. A contribuio de SOA d-se por meio de sua abordagem focada no reso de componentes, no baixo acoplamento, na transparncia da infra-estrutura, na eliminao de redundncias e na criao de novas aplicaes por composio de servios. Portanto, o pblico-alvo de SOA so os gestores de TI. A deciso de utilizar esse conceito uma atribuio da rea de Tecnologia da Informao, e a implementao de SOA ocorre dentro dessa rea. Naturalmente, os benefcios obtidos pela TI propiciam melhores resultados para toda a organizao. No entanto, ao contrrio de BPM, que em sua essncia visa a otimizar a gesto do negcio, SOA, por natureza, foi concebido para otimizar a gesto da TI.
Essencialmente diferentes
Em contatos com clientes e com o mercado em geral, freqentemente se percebe que o bombardeio de informaes tem gerado certa confuso entre BPM e SOA. Por vezes, alguns ficam com a impresso de que BPM est contido em SOA, ou, ao contrrio, de que SOA est contido em BPM. Na verdade, porm, so conceitos bastante distintos. Podemos definir BPM como uma filosofia de gesto que visa a organizar uma empresa a partir de seus processos de negcio. Tal procedimento pode acarretar a adoo de softwares de gesto de processos (BPMS), visando a eliminar a lacuna entre a definio dos processos e o modo como eles so realmente executados.
BPM & SOA

A figura abaixo representa, de forma geral, o modo como os conceitos de BPM e SOA esto alinhados. Enquanto BPM responsvel por implementar a estratgia mediante os processos, SOA define a forma como os sistemas de TI se articularo para apoiar os processos. Sem dvida, os resultados falam por si s. A diferena entre as respostas reside basicamente na percepo do grau de dependncia entre os conceitos, ou seja, se trabalh-los em conjunto uma prtica melhor ou se algo indispensvel para o sucesso de suas respectivas implantaes.
Estratgia BPM SOA Negcio TI
Por que BPM
importante para SOA?
Segundo 53% dos entrevistados da pesquisa BPTrends, BPM contribui ou fundamental para implantar SOA. Tal importncia reside em trs fatores principais: a) Facilitar a definio do portfolio de servios Um dos maiores desafios na implementao de SOA , sem dvida, uma definio adequada do portfolio de servios. Por um lado, um portfolio bemdefinido conter servios altamente relevantes para a empresa, os quais sero efetivamente reutilizados, materializando-se a promessa de SOA. Por outro lado, um portfolio de servios desprovido do necessrio conter servios sem relevncia corporativa, os quais sero pouco reutilizados. provvel que o custo para gerenciar esses servios seja maior do que o benefcio obtido, de modo que se conduza a empresa a perceber que est perdendo dinheiro com SOA. Como conseqncia, a iniciativa SOA ficar desacreditada e logo ser cancelada, apossando-se de todos os envolvidos o sentimento de que SOA no funciona na prtica. Diante dessa criticidade, como poderia, ento, um time SOA conseguir fazer uma boa definio do portfolio de servios? Como isso pode ser feito se, em uma tpica grande empresa, h dezenas de milhares de servios candidatos? Como escolher, dentre esses milhares, aqueles que traro o benefcio esperado? De forma abrangente, a resposta : conhecendo o modo como esses servios so usados. E como uma empresa pode tomar conhecimento disso? Eis a questo: conhecendo quem usa os servios, isto , os processos!
A unio faz a fora

Apesar da diferena entre os dois conceitos, cada vez mais visvel a importncia de eles serem trabalhados em conjunto. Uma interessante contribuio a esse ponto de vista foi apresentada recentemente por uma pesquisa da organizao BPTrends (www.bptrends.com), uma das mais prestigiadas em BPM. Nesse estudo, mais de 300 entrevistados deram sua opinio sobre a conexo entre BPM e SOA. A tabela abaixo apresenta os principais resultados.
Qual das seguintes afirmaes melhor descreve sua viso a respeito de BPM e SOA?
No se deve conduzir uma iniciativa de BPM sem SOA. No possvel implantar SOA de forma bem-sucedida sem uma camada de BPM BPM mais bem-sucedido e traz mais benefcios quando implantado em um ambiente SOA SOA mais bem-sucedido e tem mais relevncia de negcios quando conectado a BPM. Fonte: BPTrends. Pesquisa com 337 entrevistados dos cinco continentes.
7%
19%
40%
34%
BPM e SOA: um bom, dois melhor - Vinicius Amaral e Daniel Viero
So eles os processos de negcio os efetivos utilizadores dos servios. Em uma instituio financeira, por exemplo, um servio como Verifica restries financeiras pode ser usado por processos tais como Abertura de conta, Concesso de emprstimo, Aumento de limite e Concesso de carto de crdito. Assim, evidente que uma empresa conhecedora de seus processos ou seja, que j tem uma iniciativa de BPM estar em melhores condies para fazer uma adequada definio do seu portfolio de servios. Caso ela no tenha (e no planeje ter) esse mapeamento, ser necessrio fazer a definio dos servios recuperando-se a documentao de sistemas ou, nos casos mais extremos, analisando-se o prprio cdigo-fonte dos sistemas. Trata-se, sem dvida, de opes bastante indesejveis. Alm de apoiar a definio inicial do portfolio, a construo desse relacionamento entre processos e servios (matriz processo-servio) gera outros benefcios. Torna-se muito mais fcil, por exemplo, analisar o impacto de modificaes nos processos ou nos servios. Alm disso, torna-se possvel mapear novos processos j os associando aos servios existentes, o que simplificar a automao desses processos. b) Apoiar a justificativa do investimento em SOA Cada vez mais as decises sobre investimentos de TI necessitam ser aprovadas pelas reas de negcio. Essas reas, via de regra, exigem o entendimento do benefcio tangvel que elas recebero do novo investimento de TI. Nesse cenrio, torna-se muito difcil aprovar projetos cujo benefcio para o negcio ocorra de forma indireta. Em muitas empresas, as reas de negcio tm entendido que o benefcio de SOA indireto, e tm relutado em aprovar os investimentos necessrios. No toa que, segundo o Gartner Group, o principal motivador de insucesso das iniciativas de SOA a dificuldade em justificar o investimento para as reas de negcio.
Estamos absolutamente convencidos de que, nessas situaes, a melhor abordagem combinar o projeto de SOA com um projeto de BPM. Os benefcios de um projeto de BPM (maior agilidade do processo, mais transparncia, melhor controle, garantia da integridade do processo etc.) so mais facilmente compreendidos pelas reas de negcio e, conseqentemente, os projetos so aprovados com mais facilidade. Uma iniciativa SOA/BPM pode, assim, contemplar certo conjunto de processos (BPM) e a criao da infra-estrutura e dos servios necessrios para a execuo desses processos (SOA). Como benefcio adicional, essa abordagem , por natureza, gradual e evolutiva, e permite s equipes uma assimilao mais eficaz dos conceitos; o que muito melhor do que uma abordagem big bang para SOA. c) Gesto dos processos de SOA A implantao de SOA em uma organizao depende, fundamentalmente, da adequada definio de diversos processos de governana de SOA. Sem esses processos, a iniciativa SOA tende ao caos e ao descontrole, podendo ser rapidamente descontinuada. Entre esses processos esto, por exemplo, a identificao de servios candidatos, o desenvolvimento dos servios e a anlise de reso de servios. Logicamente, para o sucesso da iniciativa de SOA, tais processos precisam ser definidos, controlados e continuamente melhorados. Assim, h uma excelente oportunidade para a aplicao de BPM dentro de projetos SOA. Com isso, possvel garantir respeito aos processos definidos, como tambm a coleta automtica de informaes valiosssimas sobre esses processos.
Concluso
Ao detalhar algumas contribuies de BPM a quem est implantando iniciativas de SOA, este artigo visou a introduzir o relacionamento entre essas tecnologias.
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BPM
A projeo de BPM nas organizaes:

uma nova forma de gerir negcios
Conhecemos os benefcios de BPM como forma de gerir negcios, de modo que tal conceito vem se difundindo intensamente nas grandes organizaes. BPM tanto uma estratgia corporativa quanto um segmento do mercado de software, alm de ser uma nova cultura de gerir negcios. O foco a gesto da eficincia e eficcia dos processos do negcio vivenciados pela organizao, proporcionando novas oportunidades profissionais em um mercado cada vez mais enxuto e instvel. Normalmente, as pessoas habituam-se a enxergar a empresa por meio de sua estrutura organizacional, mas essa viso no permite identificar claramente o modo como as diversas reas da empresa participam da gerao dos produtos e dos servios disponibilizados para seus clientes internos e externos.
A projeo de BPM nas organizaes - Joo Carlos Malheiros Cunha
Por Joo Carlos Malheiros Cunha

Gerente executivo de processos, graduado em Tecnologia de Gesto Bancria pela ULBRA-RS, com MBA em Gesto Empresarial pelo IBGENRS, possui curso de extenso universitria em Gesto de Processos pela PUC-RS. Atuou durante dezenove anos no Banrisul Processamento de Dados Ltda e, h oito anos, atua na Unidade de Gesto Corporativa no Banco do Estado do Rio Grande do Sul. tambm membro do Conselho de Certificao em Processos do INSADI (Instituto Avanado de Desenvolvimento Intelectual), membro do CABERGS (Conselho de Administrao da Caixa de Assistncia dos Funcionrios do Banrisul), recebeu o Prmio Gestor de Processos de 2006 e ministrou palestras em vrios eventos, sempre com foco em processos, tanto em Porto Alegre como em So Paulo. Atualmente est liderando a implantao da cultura de BPM no Banrisul.
Essa dificuldade liga-se diretamente viso organizacional verticalizada ou por silos, em que cada profissional tem sua tarefa definida sob total responsabilidade do departamento, setor e rea competentes at o limite da estrutura organizacional. No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, tm-se os seguintes nveis de influncia: nvel estratgico nvel ttico nvel operacional O planejamento estratgico um processo gerencial que possibilita ao administrador estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de resultados otimizado na relao entre a organizao e o seu ambiente funcional. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente funcional. O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. O planejamento operacional pode ser considerado uma formalizao, sobretudo por meio de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementaes estabelecidas. Tal planejamento cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Para executar os planejamentos estratgico, ttico e operacional, elabora-se uma estrutura organizacional, considerando-se os aspectos informais provenientes da caracte-
rizao das pessoas que compem o quadro funcional. Essa estrutura deve ser formulada atentando-se para as funes administrativas como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. Atualmente, a maioria das empresas possui suas estruturas organizacionais orientadas a funes, chamadas estruturas funcionais puras. A estrutura funcional pura ou por funes no permite identificar, com clareza, o que, como e para quem a empresa executa as atividades. Alm disso, no contempla as reas cinzentas ou as reas em que no esto definidas responsabilidades, mas justamente nessas reas cinzentas que ocorrem muitas transferncias de informaes. Sendo assim, na estrutura por funes, esse conhecimento perdido ou gerenciado com grande dificuldade. Algumas organizaes j aplicam a estrutura matricial, na qual se mantm a estrutura organizacional; porm, acrescenta-se uma estrutura por processos, de modo que permita analisar a contribuio de cada atividade na gerao de valor do negcio. Essa anlise facilita a compreenso da vantagem competitiva de uma organizao; viso que permite delimitar o contexto do negcio e identificar seus fornecedores e clientes (internos e externos). Ao contrrio da estrutura funcional, a estrutura matricial transcende as fronteiras organizacionais, permitindo-se uma maior integrao entre as reas, a fim de se obter resultados que atendam aos objetivos estratgicos, tticos e operacionais da empresa.
BPM
Funcional para Matricial P1 P2 P3 F1 F2 F3 F1 F2 F3 Em uma empresa orientada a processos, imprescindvel criar uma rea responsvel pela gesto dos processos do negcio. Recomenda-se que essa rea tenha governana suficiente para atuar na administrao do processo de planejamento estratgico do negcio. J existem estruturas chamadas de escritrios de processos. Para garantir integrao e cooperao entre os processos do negcio, algumas empresas esto nomeando executivos seniores para a posio de principal executivo de processos (CPO - Chief Process Officer), embora, s vezes, com ttulos diferentes. O CPO o responsvel pela definio da arquitetura geral dos processos que explicita todos os processos da empresa e a forma como eles se relacionam e interagem uns com os outros e pelo desenvolvimento de normas sobre como os processos devem ser gerenciados. Dentro da estrutura da organizao, boa parte do pessoal de linha de frente adere espontaneamente abordagem por processos. A empresa orientada a processos trata seus funcionrios como adultos responsveis, que preferem impulsionar-se em vez de serem conduzidos pela hierarquia, que sabem o que deve ser feito e que assumem a responsabilidade pelas tarefas. Todos os recursos de tecnologia da informao, incluindo-se a tecnologia BPMS, devem ter um alto grau de adequao s necessidades dos processos do negcio, de modo que se garanta, dessa maneira, a excelncia necessria para atingir os objetivos do negcio. Ao longo dos anos, o aumento da competitividade do mercado aliado reduo dos custos de tecnologia, vm provocando uma migrao do uso de recursos de TI do back-office para o front-office. Ao mesmo tempo, o conceito de uma empresa monoltica, proprietria de todos os produtos, servios e canais necessrios para atender s necessidades dos clientes est sendo rapidamente substitudo por parcerias estratgicas, empresas virtuais e cadeias de valores integradas.
Diante desse cenrio evolutivo, comeou a surgir uma nova forma de pensar processos, isto , o BPM, que funciona como uma estratgia corporativa tanto quanto um segmento do mercado de software. O foco a gesto da eficincia e a eficcia dos processos do negcio vivenciados pela organizao. A estratgia com BPM pode significar coisas diferentes aos diferentes papis na organizao. As iniciativas de BPM devem adaptar-se s exigncias diversas. Antes de pensar em BPM, os usurios devem avaliar a prontido da empresa para pensar processos. Para garantir a efetividade das solues e da utilizao da tecnologia BPMS, necessria uma viso corporativa na qual se insere cada um dos fluxos de trabalho, entendendo-se a relao entre os fluxos e a estratgia da empresa como forma de alinh-los aos objetivos estratgicos. Esse tipo de viso incorpora tambm a cadeia de valores, de modo que possibilite entender o fluxo de atividades necessrio para a gerao de produtos, independentemente da diviso funcional da empresa. Entende-se por cadeia de valores o conjunto de fatores responsvel pela transformao dos recursos externos ao negcio, em produtos e servios percebidos como soluo pelos clientes e acionistas. A cadeia de valores composta de processos, competncias, liderana, planejamento e estratgia, sistemas de informao e comunicao, polticas, procedimentos e normas, sistemas de gesto e deciso e, finalmente, a organizao.
A projeo de BPM nas organizaes - Joo Carlos Malheiros Cunha
Para responder a esses desafios, as empresas precisam repensar a forma como suas reas de informtica devem operar e ser medidas, alm de precisarem redefinir o relacionamento e o envolvimento da organizao com o negcio. Conforme demonstram as pesquisas, cada vez mais necessrio rea de TI das empresas possuir conhecimentos mais profundos sobre os processos do negcio, propiciando o completo alinhamento das solues de TI aos objetivos estratgicos do negcio. Novas denominaes de profissionais esto surgindo no mercado, tais como: modelador de processos, gestor de processos, consultor de processos e consultor de negcios. Segundo o Gartner, em sua VI Conferncia Anual de Integrao Empresarial, realizada em So Paulo, em abril deste ano, evidenciou-se que as organizaes se encaminham para uma nova rea de atuao com caractersticas especficas, seguindo-se, inclusive, a mesma linha de pensamento, desde o primeiro executivo da categoria de processos at a ltima funo especializada. O visionrio (conselheiro) quem pensa por processos, conduz a transformao cultural da organizao, guia os executivos a novos patamares necessrios, promove iniciativas que reduzem as distncias entre estratgias de negcio e a execuo das atividades, introduz metodologias de melhorias de processos. O lder funcional (BPO) quem conduz a governana para iniciativas especficas de melhorias de processos; o especialista no domnio das iniciativas em processos e, por meio de sua liderana, transforma o comportamento dos envolvidos. Gerente de BP quem administra o escritrio de processos, recomenda mudanas frente a obstculos (quebra de paradigmas), estabelece processos para acordos relacionados a polticas, governana e a metodologias. Arquiteto de BP quem desenvolve modelos de alto nvel e princpios num estado de viso futura de processos, participa do planejamento
estratgico da empresa, desenvolve padres de processo e, em virtude de sua experincia, presta apoio a outras reas. Consultor de BP quem direciona a melhoria do processo para o negcio, atua como facilitador em mudanas, projetos, gesto de processos e outras disciplinas, direciona benchmarks, atua como facilitador em treinamentos e na utilizao de novas metodologias. Analista de BP quem executa a transformao para o novo modelo, por meio de modelagem, anlise, simulaes atuais e futuras, implementa a nova arquitetura recomendada pelo consultor de BP e treina os usurios. No Brasil, j est em andamento um programa de Certificao Profissional em Gesto de Processos de Negcio, estruturado e realizado pelo Frum Brasileiro de Processos, sob a coordenao do Instituto Avanado de Desenvolvimento Intelectual (INSADI), e sob a superviso do Conselho de Certificao. Composto por especialistas vinculados tanto ao setor pblico como ao privado, o programa apresenta reconhecida competncia nacional e internacional na rea de gesto de processos de negcios. A Certificao Profissional em Gesto de Processos de Negcios consiste no desenvolvimento de um sistema que estabelece padres de mrito, habilidades e competncias para a escolha de profissionais PGP (Profissionais em Gesto de Processos) nos diferentes nveis de atuao, que possam contribuir para os melhores resultados das organizaes. Essa certificao divide-se em trs nveis: Nvel 1 Mapeador e modelador de processos MMP/PGP Nivel 2 Arquiteto de processos AP/PGP Nvel 3 Gestor de projetos de processos GPP/PGP Como se pode observar, esto em vigor vrias iniciativas nesse setor, conduzindo-nos a repensar as estruturas organizacionais, de modo que se demonstre seu dinamismo quando estiverem direcionadas ao negcio.
BPM
Recursos humanos e gesto por processos
O objetivo deste artigo promover uma reflexo sobre abordagem sistmica, vinculando-a agora aos recursos humanos de uma organizao, de modo que se relacione com a gesto por processos.
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Recursos humanos e gesto por processos - Maria Jos
Por Maria Jos

(m.moreira@ids-scheer.com.br) Bacharel em Qumica Industrial, mestranda em Sistemas de Gesto peloLATEC/UFF, tem MBA pela FGV em Gesto Empresarial e Finanas, com nfase em controladoria e auditoria. Certificada PMP (Project Management Professional)pelo PMI (Project Management Institute), CPIM (Certified in Production and Inventory Management)e APICS (The Educational Society for Resource Management), auditora lder de Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2000 e consultora de empresas, com doze anos de atuao no mercado. Prestou servios de consultoria para grandes empresas como Petrobras, Transpetro, Fbrica Carioca de Catalisadores, Valesul,Votorantin, Mellita, Cibie, Hitachi, Sanyo, Celupa, Eletrofrio, Bematech e Refinaes Milho Brasil. Project Manager - IDS Scheer Latin America
Como dissemos anteriormente, ao passar de uma abordagem analtica para uma abordagem sistmica, as empresas mudam o foco do estudo isolado de cada uma das partes, partindo para a anlise do todo e das interaes entre essas partes. Entretanto, apesar de apontar para uma melhoria de resultados, essa abordagem traz consigo uma dificuldade de implantao pelas organizaes, seja pela complexidade do estudo das relaes humanas, seja pela existncia de tradeoffs e paradigmas que precisam ser quebrados. Os recursos humanos, que atuam nos diversos subsistemas de uma empresa, so os elementos responsveis pelo nvel de interao estabelecido, de forma que o fluxo de informao acontea de fora para dentro, de um processo para o outro e de dentro para fora da organizao. Mesmo com todos os recursos tecnolgicos existentes para suportar os modelos de gesto, o sucesso ou o fracasso na adoo de qualquer um deles pela organizao sempre estar relacionado eficcia ou ineficcia do desempenho dos recursos humanos. Segundo Kaplan e Norton (1997), a estratgia de uma empresa deve-se desdobrar em objetivos operacionais dentro de quatro perspectivas: 1. financeira; 2. mercado ou clientes; 3. processos internos; 4. aprendizado e crescimento.
Esses objetivos operacionais esto conectados por relaes de causa e efeito. Kaplan e Norton (1997) sugerem a perspectiva de aprendizado e crescimento como a responsvel por influenciar no desempenho dos recursos humanos, e que, por conseqncia, possibilitar a conquista da excelncia nos processos internos. Tais processos, mediante a melhoria no desempenho, causaro satisfao ao cliente, ao proporcionar os resultados financeiros esperados pelos acionistas. Assim, pode-se dizer que, se os recursos humanos de uma organizao aprendem e crescem continuamente, teremos como conseqncia uma melhoria contnua dos resultados. Entretanto, apesar de serem os principais orquestradores do desempenho organizacional, muitas vezes os responsveis pela execuo dos processos no esto em sintonia com os objetivos a serem atingidos por tais processos, nem com a forma como o resultado alcanado provocar uma reao em cadeia e influenciar no resultado do todo. Ao buscar uma relao com a gesto por processos, sugere-se que gerir por processos significa desenvolver aprendizado organizacional, conhecer o fluxo das atividades para alcance de objetivos, conhecer as conexes, as entradas, as sadas e os requerimentos para a execuo dessas atividades. Significa, ainda, identificar as necessidades do cliente e saber apresentar os requisitos necessrios aos seus fornecedores, estabelecer indicadores de tendncia e resultado, realizar anlise crtica do desempenho e implementar aes corretivas e preventivas.
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Dessa forma, os recursos humanos so fundamentais a um sistema de gesto, uma vez que, por meio dos processos, proporcionam o alcance das metas organizacionais e fazem o PDCA (Plan, do, check and act) girar. Portanto, fator de sucesso nas organizaes entender o comportamento e as formas de estmulo dos recursos humanos. Porm, como desenvolver tais recursos, de modo que se atinja o grau de abordagem sistmica necessrio? fundamental, para tanto, que os recursos humanos estejam conectados. Os processos que representam esses pontos de conexo, como tambm estabelecem o caminho a ser percorrido para atingir determinado objetivo e o fluxo de informao por intermdio da empresa. Todo esse mecanismo deve acontecer como no organismo humano, no qual os rgos conectam-se por meio das funes que desempenham e ns, por sua vez, conectamo-nos com todos os indivduos e com o universo, a fim de se ter um bom funcionamento. preciso atentar para o fato de que mapear processos representa um poderoso mecanismo para pesquisar conexes necessrias entre os recursos humanos, com o intuito de otimizar o fluxo de informao na empresa. Em princpio, a primeira necessidade para se estabelecer essa conexo de que ocorra o dilogo entre as partes, e com isso se instaure uma troca que nos conduza evoluo do aprendizado. No entanto, a dificuldade de se estabelecer um nvel de dilogo adequado entre os recursos humanos de uma organizao uma realidade. De acordo com David Bohm, em O Dilogo, todos temos diferentes opinies a respeito do sentido da vida, dos interesses prprios, do interesse do pas, de assuntos
religiosos, do que realmente consideramos importante. Tais opinies acabam por influenciar nosso posicionamento frente ao dilogo, de modo que se favorea um comportamento naturalmente defensivo diante da opinio alheia. Em seguida, preciso conectar cada recurso com o todo, com seus objetivos e com as metas organizacionais que, p a ra s e r e m a l c a n a d a s , n e c e s s r i o comear a mapear o caminho atualmente percorrido ou o modelo atual. Dessa forma, caminha-se para o desenvolvimento da abordagem sistmica. claro que cada um poder fazer essa anlise, desconectado do todo, olhando simplesmente para si mesmo e para aquilo que faz. Esse comportamento seria o mesmo que analisar nossa vida como se estivssemos sozinhos no universo, o que no faz sentido. O prximo passo provocar uma anlise crtica acerca desse caminho ou modelo atual, de forma que se verifique se as conexes esto estabelecidas, discutindo-se, quando necessrio, sobre quais aes devem ser desenvolvidas para estabeleclas e/ou otimiz-las e, assim, alcanar o modelo futuro. Nesse momento, passa-se do pensamento linear para o pensamento sistmico, em que se consideram as influncias e as interaes, em que se analisam as causas e as conseqncias, os clientes e os fornecedores, os processos e os sistemas. Caminharemos, nesse ponto, no s para a implementao de um modelo de gesto por processos fundamentados em modismo, mas para o estabelecimento de um mecanismo de aprendizado contnuo na organizao. Nesse momento, utilizaremos a gesto por processo para conectar os recursos humanos, com o objetivo de melhoria contnua e da conquista da excelncia na gesto.
Recursos humanos e gesto por processos - Maria Jos
Esse movimento no tem fim; precisa somente ser iniciado, estimulado e organizado. A partir desse ponto, dever consolidar-se, at que se torne parte da cultura organizacional. Os recursos humanos de uma organizao so fatores crticos de sucesso para a conquista das metas organizacionais. Estabelecer uma maior sintonia entre eles parece ser o caminho para a melhoria de desempenho. No entanto, essa sintonia somente poder ser alcanada medida que cada um perceber o papel a ser desempenhado no todo.
Referncias Bibliogrficas
BOHM, David. O Dilogo. H O WA R D, S m i t h ; F I N G A R , Pe t e r. Business Process Management: The Third Wave. Meghan-Kiffer Press, 2003. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Campus, 1997. SENGE, Peter M. A quinta disciplina. Best Seller, 2006. SPANYI, Andrew. Business Process Management is a Team Sport. Anclote Press, 2003. WALTON, Mary R. O mtodo deming de administrao. Marques-Saraiva, 1989. Trad. de Jos Ricardo Brando Azevedo.
Ferramental
Por Thiago Schumacher Barcelos

Mestre e bacharel em Cincias da Computao pelo IME-USP, professor da FASP e da FIT nas reas de Engenharia de Software, Banco de Dados e Interao Humano-Computador, tambm consultor independente nas reas de Banco de Dados e desenvolvimento Java, e trabalhou na implementao de sistemas BPM nessa linguagem. Recentemente, Thiago e Andr atuaram em conjunto no desenvolvimento da metodologia, modelagem e implementao de um sistema BPM para a rea de crdito consignado do banco HSBC.
Por Andr Gustavo Andrade

Mestre e bacharel em Cincias da Computao pelo IME-USP, professor da FASP nas reas de Linguagem de Programao e Engenharia de Software, e consultor independente, atuou em vrios projetos de desenvolvimento de sistemas de BPM, especialmente na rea de aplicaes financeiras.
Uma viso geral do framework jBPM
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Uma viso geral do framework jBPM - Thiago Barcelos e Andr Andrade
Introduo
Nos ltimos anos, a rea de TI das corporaes tem passado a enxergar com outros olhos alternativas open-source para desenvolvimento de sistemas. O desenvolvimento colaborativo feito por equipes dispersas geograficamente e unidas pela comunicao on-line mostrou-se capaz de gerar solues de alta qualidade tcnica, as quais podem fazer frente ao software comercial. O software open-source ou livre deixou de ser brincadeira de geeks apaixonados por tecnologia e tornou-se uma alternativa vivel, com baixo custo e informao em abundncia, disponvel para estudo. No universo dos sistemas BPM, comeam a surgir as primeiras solues open-source. Neste artigo, iremos explorar as principais funcionalidades do jBPM o framework da JBoss, para desenvolvimento de BPMS. Disponvel h cerca de trs anos na comunidade JBoss, o jBPM atingiu um nvel de maturidade que permite consider-lo uma alternativa para o desenvolvimento de solues BPM de pequeno e mdio porte. Iremos focar nossa descrio no estado atual de duas funcionalidades vitais a um framework desse tipo: a linguagem e as ferramentas para descrio de processos, e a conectividade com sistemas legados. so as regras condicionais que possibilitam informao migrar de um n para outro. A linguagem jPDL permite a criao de diferentes tipos de ns com funcionalidades especializadas, sendo que os dois principais so o tipo Task Node e o tipo Decision. Um n do tipo Task Node representa um tratamento da informao que exige interferncia humana para sua realizao. J um n do tipo Decision representa uma deciso a ser tomada pelo prprio processo tal deciso modelada pelas transies que saem de um n do tipo Decision. Vale a pena observar que, dentre os demais tipos de ns, destacam-se os tipos Fork e Join, que permitem, respectivamente, a diviso de uma tarefa em dois ou mais fluxos independentes e a sua posterior unificao. O analista de processos no precisa, necessariamente, aprender a sintaxe do jPDL para modelar os fluxos de execuo o jBPM prov um plugin para o Eclipse, denominado jPDL Designer, que permite desenhar o processo de forma grfica. O analista tem sua disposio, na caixa de ferramentas do plugin, todos os tipos de ns e transies da linguagem (Figura 2). O tipo de projeto Process definido por esse plugin possibilita incluir a definio de classes Java no projeto, que implementar as tarefas e as avaliaes que no exigem interveno humana. Daremos detalhes dessa funcionalidade na prxima seo.
Descrio de processos
Um processo no jBPM descrito por meio de uma linguagem denominada jPDL, que na verdade um conjunto de tags com sintaxe baseada no padro XML, j conhecido por facilitar e conceder a portabilidade na troca de dados entre sistemas. A estrutura de um processo em jPDL constitui-se de componentes fundamentados na estrutura do diagrama de atividades da UML (Unified Modelling Language). Basicamente, um processo composto por ns e transies. Os ns so o ponto de tratamento da informao, e as transies
Figura 1: Processo modelado pelo plugin jPDL Designer
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Ferramental
Em qualquer um dos casos, muitas vezes necessria a consulta ou mesmo a interao com sistemas legados. Java uma linguagem que facilita muito essas comunicaes, por ser multiplataforma, podendo-se execut-la em qualquer ambiente como uma espcie de Proxy entre as chamadas efetuadas pelo jBPM e a aplicao legada. Assim, quando a classe cadastrada para executar certa tarefa fosse chamada, ela poderia invocar uma classe remota por meio de JMS ou RMI, e a classe remota poderia se comunicar com o sistema legado. Uma vantagem dessa abordagem o fato de, medida que as classes em Java que serviriam de Proxy fossem desenvolvidas, qualquer programa utilizando Java poderia fazer uso dessas classes. Uma outra abordagem a comunicao direta mediante tecnologias capazes de integrar diferentes linguagens de programao e ambientes, como por exemplo, CORBA. Ao adaptar os sistemas legados para CORBA, as classes em Java chamadas pelo jBPM poderiam utilizar uma implementao de CORBA para Java e acessar diretamente os sistemas legados. Essa soluo mais eficiente que a anterior por dispensar o uso de um Proxy. No entanto, mais invasiva, uma vez que exige adaptaes nos sistemas existentes. Quando o problema um pouco mais simples e envolve somente consultas (o que geralmente acontece nos Decisions), podemos fazer uso direto dos bancos de dados utilizados pelas aplicaes legadas, j que praticamente todos os bancos existentes fornecem drivers JDBC para que o acesso seja feito por meio do Java e para que possa, portanto, ser feito diretamente por intermdio das classes chamadas pelo jBPM. A vantagem desse mtodo reside na simplicidade de implementao, visto que no existe a necessidade de fazer uso de tecnologias de invocao remota de mtodos e objetos. A desvantagem, porm, que s deve ser utilizado em caso de consultas, uma vez que a atualizao poderia corromper o banco de dados e pr em risco o funcionamento da aplicao legada.
Figura 2: Ns do tipo Fork e Join, para a subdiviso de tarefas em fluxos independentes
Como j citamos em nosso artigo Desafios ao desenvolvimento e implantao de sistemas de BPM (2 edio da revista PortalBPM), a notao do diagrama de atividades UML tem uma estrutura simples o suficiente para ser aprendida por equipes de negcio. A notao utilizada pela verso atual do jPDL Designer no se assemelha mais quela do diagrama de atividades, mas os conceitos bsicos ainda esto l presentes. O plugin permite o desenho de processos de forma rpida e fcil, porm esse ganho de produtividade para o analista de negcio ainda no se reflete na mesma proporo para o desenvolvedor. A associao de aes de tratamento, programveis em classes Java, bem como a definio de perfis de usurio responsveis pelo tratamento de determinadas tarefas exigem a interveno direta do desenvolvedor no cdigo XML, disponvel em uma aba da janela do projeto.
Conectividade com sistemas legados

Quando definimos nosso processo por meio da linguagem jPDL, definimos tambm, para cada um dos Task Nodes e Decisions, classes em Java que devem ser chamadas para executar as tarefas no caso de Task Nodes ou para executar as avaliaes necessrias no caso de um Decision, e retornar um identificador capaz de fazer que o jBPM, por intermdio das regras de deciso, direcione o processo para a atividade correta.
Uma viso geral do framework jBPM - Thiago Barcelos e Andr Andrade
Essas possibilidades existem, considerando-se apenas a utilizao do jBPM sem nenhuma extenso. Se considerarmos o possvel uso de extenses escritas para esse framework, as possibilidades de integrao passam a ser inmeras, de modo que torne o desenvolvimento bastante flexvel e escalvel. J existe, por exemplo, uma extenso capaz de fazer que o jBPM utilize a linguagem BPEL em vez da jPDL. Nesse caso, as implementaes cadastradas nos Task Nodes e Decisions seriam Web Services, e no classes em Java, de forma que torne independente o desenvolvimento de linguagem e que permita a integrao com sistemas que utilizam SOA, de maneira bastante facilitada.
Concluso
Embora os sistemas comerciais de BPM ofeream muitas funcionalidades adicionais, essa no a nica opo quando se faz necessria a implantao de sistemas de workflow. O jBPM, mediante uma arquitetura bem-estruturada e preparada para a adio incremental de funcionalidades por intermdio de mdulos, a cada dia oferece mais funcionalidades, de forma que se instigue a concorrncia entre as alternativas livres e comerciais. Apesar de ainda no oferecer ao desenvolvedor um ambiente com a mesma produtividade, se comparado a um sistema comercial, o jBPM aparece como uma alternativa livre e bastante flexvel, que implementa de maneira simples mas vigorosa boa parte das funcionalidades requeridas na maioria dos projetos.
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BPM requer Risk Management

Por Ricardo Verssimo
(ricardo@rverissimo.com.br) Consultor de tecnologia e negcios, scio-gerente da empresa RVerssimo Consultoria e Tecnologia Ltda que oferece servios de consultoria, suporte e infra-estrutura em TI (www.rverissimo.com.br) - e tcnico de processamento de auditoria de sistemas e processos da Loudon Blomquist Auditores Independentes (www.loudon.com.br).
O planejamento, a identificao, a anlise e o controle de riscos so de vital importncia para o gerenciamento de processos, uma vez que os riscos existem e podem acarretar prejuzos excepcionais. Portanto, nas organizaes mistas (funcionais e processuais) ou estruturadas por processos, essencial conhecer o efeito de um evento de risco em um determinado processo.
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BPM requer Risk Management - Ricardo Verssimo
Business Process Management (BPM) a gerncia de processos de negcios e est sujeito a eventos positivos e negativos que certamente afetaro o processo, assim como ocorre em todo negcio e em todo processo que resultam em um negcio ou em parte dele. Para entender melhor o Risk Management (Gerenciamento de Risco), antes preciso compreender o significado da palavra risco. De acordo com o dicionrio Aurlio, podemos defini-la da seguinte forma: Situao em que h probabilidades mais ou menos previsveis de perda ou ganho. Partindo-se dessa definio, possvel presumir a existncia de eventos positivos e negativos. Apesar da habitual associao de risco a coisas negativas, existem tambm os riscos positivos, j que se podem gerar efeitos positivos no processo ou no resultado de um negcio. Deve-se, porm, atentar para o fato de que o ambiente processual sistmico e dinmico. Logo, um evento positivo pode gerar impacto negativo em outro ponto do processo. A grande dificuldade das organizaes quando decidem gerir por processos e no por meio da gerncia funcional departamental perceber as coisas com uma viso processual que permeia os departamentos; a tendncia ater-se ao departamento. Em gerncia de risco, a viso departamental muito comprometedora. Ao analisar o risco de apenas um departamento, desconhecemos seu efeito sobre a organizao como um todo. Um risco bem-controlado em um departamento pode causar um problema enorme em outro. Analisemos o seguinte exemplo: O departamento de compras, para evitar o risco de ficar sem insumo e visando a manter o custo baixo, compra uma quantidade maior de insumo, a fim de aumentar o poder de barganha. No h nada de errado nisso; at um bom trabalho, certo?
Sim. Porm, no ambiente processual temos a viso transversal dos departamentos. possvel ver o que acontece, na passagem do basto para o prximo departamento: o de estoque. Para reduzir os custos, o departamento de estoque tem como princpio utilizar o sistema just in time, por meio do qual procura-se manter somente o estoque necessrio de insumo para atender a demanda. Dessa forma, reduzem-se os custos de armazenamento, de funcionrios etc. E o que acontece com a grande compra recebida? Como no h espao suficiente para um correto armazenamento, o insumo comea a deteriorar-se em quantidade excessiva; a movimentao fsica das pessoas e insumos dentro do espao fsico do estoque fica prejudicada em virtude da falta de espao, acarretando-se atrasos na entrega do insumo, e a produo, por sua vez, tambm gera atrasos na entrega, e assim por diante. Nesse caso, todo o processo foi afetado por um evento negativo. Se tal evento tivesse sido analisado corretamente, identificado como um risco potencial e controlado mediante a viso processual, o evento anterior possivelmente no teria acontecido ou teria sido minimizado, uma vez que, no momento da compra, a viso processual permitiria ao gestor identificar o impacto que seria causado no prximo departamento, ou seja, na passagem do basto. O exemplo acima essencial ao entendimento desta outra definio de risco: Um evento: um conjunto de circunstncias, de conseqncias; ou uma combinao destes. Dessa forma, podemos definir risco como: Eventos provveis, partindo-se de uma ou mais fontes potenciais de risco, de modo que possam gerar impactos maiores ou menores no resultado de um processo. Apresentamos, abaixo, a figura 1.1, que sintetiza um evento de risco.
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Fontes de risco:
- pessoas; - processos; - sistemas; - externo.
Conseqncias / impactos:
- financeiros; - imagem;
Eventos de perda ou ganho:

- uma prtica inadequada junto ao cliente possibilita um processo judicial; - um erro na composio de um produto possibilita a descoberta de um novo produto.
- jurdicos.
PROBABILIDADE
SEVERIDADE
Figura 1.1 Sntese de um evento de risco fundamentado no ISO Guide 73 WD1
Fontes de risco Objetos ou atividades que, juntos ou separados, podem gerar um evento de risco, de modo que provoque uma ou mais conseqncias. Eventos de perda ou ganho Fatos ocorridos em conseqncia de uma ou mais fontes de risco, que podem ocasionar um ou mais conseqncias/impactos positivos ou negativos. Conseqncias/Impactos Resultados positivos ou negativos de um ou mais eventos durante o processo. Podem-se mensurar os riscos por meio de uma escala de probabilidade, e suas conseqncias so medidas por severidade, avaliando-se geralmente os impactos financeiros (lucro ou prejuzo). O risco pode ser mensurado mediante a multiplicao entre a probabilidade de um evento de risco ocorrer e o impacto a ser ocasionado no processo. Logo, temos a seguinte frmula: R=PXI Legenda: R = risco | P = probabilidade I = impacto
Com a frmula acima, e tabulados os resultados das entrevistas e mapeamentos, podemos criar o seguinte grfico: Riscos Probabilidade Impacto
Figura 1.2 Grfico de probabilidades e impactos
Resultados
De acordo com o grfico, quanto maior a probabilidade de um evento de risco acontecer, menor o seu impacto nos resultados. Quando existe um maior grau de probabilidade, tendese a criar mecanismos de gerncia para esse evento, minimizando-se o impacto. J no caso inverso, quanto menor a probabilidade de um evento de risco ocorrer, tende-se a gerenciar menos esse evento, ocasionando-se um impacto maior no resultado.
BPM requer Risk Management - Ricardo Verssimo
Diretoria Conselho de administrao Alta gerncia de: Executores do processo reas de negcio (Front Office) reas de suporte reas de negcios (Back Office)
Responsveis pelo processo
Impulsionadores do processo
Gesto de risco | Tecnologia da informao reas normativas de clientes e/ou produtos Segurana da informao | Controles internos | Recursos humanos
Figura 1.3 Os responsveis pelos riscos
A importncia de planejar
e gerenciar o risco em BPM
Processos de
gerenciamento de riscos
O fator primordial de planejar e de gerir riscos o fato de que, somente com a maximizao da possibilidade de eficincia no processo e com a minimizao de deficincia, haver a possibilidade de lucro ou prejuzo nos resultados. Existem tambm as organizaes obrigadas a gerir riscos em virtude de foras normativas, como as organizaes do mercado securitrio, as quais, por fora da circular SUSEP n. 249, de 20/02/2004, e por fora da resoluo n.3380, do Conselho Monetrio Nacional (CMN BCB), so obrigadas a adotar a gerncia de riscos para prevenir fraudes. Uma pesquisa brasileira sobre fraudes realizada em 2004 pela KPMG demonstra que, em 49% dos casos de fraudes, valor algum foi recuperado, e que, em 17% dos casos, os valores fraudados foram superiores a 1 milho de reais. Observe, na seguinte figura, o perfil da pesquisa:
O gerenciamento de riscos divide-se em seis processos: 1. Planejamento da gesto de riscos abordagem, planejamento e execuo das atividades de gerenciamento de riscos. 2. Identificao de riscos identificao dos riscos que podem afetar o processo (fontes potenciais de risco). 3. Anlise qualitativa de riscos Anlise numrica do efeito dos riscos identificados, no resultado do processo. Planejamento de respostas a riscos Desenvolvimento de opes e aes, a fim de ampliar as oportunidades de reduo das ameaas ao resultado do processo.
Perfil do fraudador
83% eram homens; 70% tinham idade entre 26 e 40 anos; 61% ganhavam entre R$1.000,00 e R$ 4.500,00.
Perfil da empresa fraudada

71% das fraudes foram facilitadas por controles internos ineficientes; 52% das empresas detectaram a fraude durante a implantao de melhorias nos controles internos.
Monitoramento e controle de riscos Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao dos seus efeitos no processo.
Figura 1.4 Baseada na pesquisa realizada em 2004 pela KPMG, sobre fraudes em empresas brasileiras. Portal BPM - www.portalbpm.com.br 35
BPM
Identificar o risco Lista de riscos Eliminar os riscos, alterando-se o plano de gerenciamento Reduzir impactos e probabilidade, alterando-se o plano de gerenciamento Aceitar os riscos
Figura 1.5 Diagrama de identificao dos riscos (respostas aos riscos)
Atualizar plano de gerenciamento
Lista de riscos no-crticos
Atualizar a lista de riscos nocrticos
Identificar os riscos residuais
Plano de contingncia
Anlise 3D de riscos
Em sntese, toda a organizao possui vulnerabilidades que so resultantes de uma combinao inadequada entre reas, processo e fontes de risco. Realizando um mapeamento e baseando-se em uma anlise em trs dimenses, que possibilita uma viso muito mais complexa. Apresentamos abaixo como desenhado o 3d processual de risco. Considerando-se as afirmativas acima, necessrio realizar as tarefas sob o seguinte aspecto: O risco complexo Quando nos deparamos com uma situao complexa, uma das tcnicas que podem auxiliar na resoluo do impasse dividir para conquistar. Partindo-se do princpio de que o risco (evento) ser dividido, sendo que depois teremos que junt-lo para futura anlise e concluso, essencial uniformizar a linguagem e as prticas a serem utilizadas. O risco sistmico Levando-se em conta que o risco sistmico, essencial sistematizar nosso entendimento, a fim de visualizar seu efeito nas etapas do sistema, de estruturar a coleta e de mapear dados e informaes. PROCESSOS O risco dinmico Levando-se em conta que o risco dinmico, essencial reavaliar todo o mapeamento dos eventos e, a cada risco, reavaliar todo o processo, j que um evento pode influenciar pontos dispersos do sistema.
RISCOS
FONTES DE RISCO
Figura 1.6 Anlise 3D de riscos
A gerncia de riscos de forma eficiente e sobre milhares de pontos de controle, devemos atentar para as seguintes afirmaes: O risco operacional complexo; O risco operacional sistmico; O risco operacional dinmico.
Modelos de referncia
Uma boa forma de gerenciar riscos por meio do uso de modelos de referncia, na medida em que permitem padronizar a linguagem utilizada, auxiliar o desenvolvimento das
BPM requer Risk Management -Ricardo Verssimo
prticas, facilitar a transmisso do conhecimento, alm de ajudar a empresa a desenvolver um mtodo prprio para lidar com os riscos. Alguns modelos de requisitos ISO 9001:2000 Gerenciamento de qualidade nas organizaes ISO 14001 Gerenciamento ambiental BS 8800/OHSAS 18001 Segurana e sade no trabalho NBR ISO/IEC 17799 Gesto de segurana da informao NBR ISO/IEC GUIA 73 Gesto de riscos Modelos de orientaes (por processos) SCOR Gesto de cadeia de suprimentos ITIL Gerenciamento de servios de TI eTOM Telecomunicaes VRM Modelo genrico de processos organizacionais
Concluso
A gesto de riscos pode aliarse organizao, com o propsito de prevenir fraudes e erros nos processos. Muitas vezes, os empresrios deparam-se com pequenos eventos inicialmente inofensivos que, no entanto, ao final de um processo, geram um pssimo resultado para os negcios, de modo que venha a prejudicar a imagem empresarial com a perda substancial de clientes e a conseqente desvalorizao do estabelecimento ou mesmo a ocasionar a falncia dessa organizao.
O diferencial da gesto de riscos

O mercado oferece bons exemplos de riscos aos gestores, e de como a gesto de riscos pode ser o diferencial nessas ocasies. Em 11 de setembro de 2001, dois avies seqestrados por terroristas chocaram-se contra as torres gmeas do World Trade Center, em Nova York. Assim como os prdios, algumas empresas sediadas no complexo subitamente deixaram de existir, uma vez que seus dirigentes no se preocuparam com a continuidade dos negcios e no arquitetaram, por exemplo, um plano de contingncia. Enquanto algumas organizaes desapareceram de uma hora para outra, outras que se prepararam por meio de planos de contingncia reiniciaram suas operaes no dia seguinte, com todos os dados empresariais a salvo. Embora a maioria das pessoas no tenha sobrevivido, resguardou-se financeiramente a organizao, de modo que possibilitou a essas empresas ajudar os familiares dos funcionrios mortos no desastre.
BPMN
Requisitos e requerimentos: qualidade e eficincia nos processos em BPMN

Por Karla Cristina Redondo Constantino dos Santos
(karlaconstantino@gmail.com) Bacharel em Sistemas da Informao pelo Centro Universitrio UNIEURO e ps-graduada em Segurana da Informao pela UPIS, analista de sistemas da Accenture em Braslia e destaca-se pelo foco em levantamento de requisitos para a construo de BPMN.
Sabe-se que a quantidade de conceitos com a finalidade de definir modelos e processos cresce a cada dia. por meio desses conceitos que se tem diversas vises do mercado. Tais vises agregam os processos das organizaes e atenuam a motivao de se adaptar os conceitos e as prticas existentes de acordo com a realidade da organizao. Neste artigo, trataremos de dois novos e polmicos conceitos requisitos e requerimentos dois valores distintos que se completam, de modo que tornem os processos mais qualificados e eficientes, se bem-aplicados.
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Requisitos e requerimentos: qualidade e eficincia nos processos em BPMN - Karla Cristina
Conceituao: requisitos e requerimentos

Para melhor definir esses conceitos que hoje dominam o mercado dos processos de negcios, vamos simular e analisar duas situaes separadamente.
Diferenas
Com base em diversos conceitos distribudos pelo mercado de tecnologia da informao, criou-se um quadro comparativo com o intuito de facilitar o entendimento da linha divisria entre requisito e requerimento. Requisitos Ter uma necessidade clara Requerimentos Solicitar providncias de acordo com a necessidade Formalizar por escrito as condies exigidas pelo produto ou servio
Situao 1
O usurio de um sistema de vendas de uma organizao est com problemas em atender clientes fidelizados, uma vez que no existe uma regra de priorizao da clientela. Com isso, por no terem um atendimento diferenciado como fora prometido na venda os clientes esto se desligando da empresa. Necessidade do usurio Criar um meio de identificar os clientes fidelizados, de forma que lhes proporcione um atendimento diferenciado, oferecendo-lhes promoes e descontos.
Apresentar as condies exigidas pelo produto ou servio Atender a necessidade Definir o escopo do projeto
Ao de requerer formalidade Solicitar a definio do projeto
Situao 2
O usurio de um sistema de vendas de uma organizao solicita a criao de um meio de identificar os clientes fidelizados, de forma que lhes proporcione um atendimento diferenciado, oferecendo-lhes promoes e descontos. Necessidade do usurio Melhorar o atendimento dos clientes fidelizados. Temos acima duas situaes distintas, porm complementares. Na situao 1, h um exemplo tpico de requisito, em que o usurio apresenta sua necessidade e informa as condies para que o problema possa ser solucionado. Na Situao 2, h um exemplo de requerimento, em que o usurio apresenta sua necessidade e solicita providncias aos responsveis. No se trata de uma tarefa simples separar o requerimento dos requisitos, mesmo porque so dois conceitos que se unem, formando-se um objetivo nico.
Ciclo de vida do projeto

Quando se fala no ciclo de vida de um projeto, interessante fazer uma analogia com o ciclo de vida de uma planta, em que ocorrem etapas de acordo com as condies determinsticas. Tais condies contribuem de forma positiva ou negativa para o desenvolvimento da planta. Nasce Colocar gua Cresce
Plantar adequadamente
Colocar ao Sol
Cultivar Desenvolve Colher os frutos

Cultivar Produz Morre

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BPMN
Em todo o ciclo de vida da planta, existem fatores crticos que contribuem para favorecer ou desfavorecer o desenvolvimento e o resultado dessa planta. Tais fatores podem-se alterar durante o ciclo e influenciar de vrias maneiras o produto final, da mesma forma que ocorre no ciclo de vida do projeto, em que temos etapas que precisam ser cumpridas, a fim de se obter um resultado satisfatrio. Lembramos, porm, que a rastreabilidade dos requisitos deve ocorrer desde o incio at a implementao do projeto. Rastreabilidade o acompanhamento de todas as etapas do projeto, de modo que se garanta a coerncia da passagem de uma etapa para a outra, possibilitando-se alteraes, reaproveitamentos e excluses dos requisitos, sem impactos indesejveis no projeto. realizar a identificao dos usurios-chave ou pontos focais do projeto; identificar o nvel do comprometimento; assimilar as expectativas dos stakeholders; definir a estratgia para o levantamento dos requisitos, englobando-se prazos e custos. Um fator agravante a identificao dos papis direta ou indiretamente envolvidos no projeto. Identificar esses papis ditar, para cada um, as responsabilidades das etapas do projeto. Um dos papis essenciais so os stakeholders, que participam direta ou indiretamente do projeto, e so os responsveis pelas decises da organizao. Os stakeholders podem ser os usurios, a alta diretoria, os gerentes, os rgos reguladores, os fornecedores, enfim, todo e qualquer papel de influncia no decorrer do projeto. NOTA: necessrio identificar os papis em seus demais esteretipos, de forma que os comprometa em todas as etapas do projeto.
Coleta e anlise de requisitos

Todo processo deve-se estruturar por meio de uma seqncia lgica dos procedimentos a serem tomados. Seguem-se algumas maneiras de coletar e analisar os requisitos, de modo que os tornem adaptveis realidade da organizao: identificar os interessados da solicitao (stakeholders); coletar e categorizar os requisitos, conforme o escopo do envolvimento da organizao; classificar os requisitos; categorizar os requisitos de acordo com o seu grau de maturidade; abstrair do usurio a real necessidade; estabelecer o escopo com base nas informaes recebidas e/ou coletadas; obter os requisitos em concordncia com o escopo do projeto, levando-se em considerao os prazos e os custos; analisar a conformidade do que foi solicitado pelo usurio no contexto do escopo; avaliar se o requisito apresenta exatamente o desejo do usurio; verificar se o requisito representa a idia solicitada;
rvore de decomposio dos requisitos explorando-se os artefatos

Concepo Especificar adequadamente
Planejamento
Realizar implantao
Planejar Desenhar corretamente Desenho Testar e finalizar projeto
Implantao Teste
Requisitos e requerimentos: qualidade e eficincia nos processos em BPMN - Karla Cristina
Concluso
STAKEHOLDERS
Analista
Fornecedor Gerente
Identificao de clientes fidelizados
Depende
REQUERIMENTO
A explorao de conceitos to similares, porm distintos, levanos a refletir sobre inmeras definies e associaes que podem ser aplicadas em uma organizao. Cada vez que se fala de requisito e de requerimento, apresenta-se uma nova estratgia ao mercado da tecnologia da informao. Uma estratgia que se alinha ao negcio e propicia a criao de novas maneiras de se conceber o projeto almejado, com coerncia, qualificao tcnica e conhecimento estratgico acerca do negcio que se deseja desenvolver.
Identificao de clientes fidelizados
Criar mecanismos de identificao de cliente Realizao de atendimento diferenciado Priorizao e qualificao do atendimento
A figura 1 representa a rvore de decomposio dos requisitos por meio da explorao dos artefatos. Tal representao inicia-se na aspirao dos stakeholders, que so os envolvidos direta ou indiretamente no projeto, e que precisam realizar alguma ao a fim de solucionar um ou mais problemas. Ao que se deve tornar um objetivo claro para o processo. Um objetivo pode ter um ou mais requisitos associados, que podem ter diversos requisitos agregados, os quais podem ser decompostos at o mais baixo nvel, dependendo da necessidade. Um ou mais requisitos so chamados de requerimento, e uma atividade realiza um ou mais requisitos.
BPMM
BPMM: um roadmap para melhoria contnua em BPM

Por Carlos Aggio
(carlos.aggio@softexpert.com) Analista de mercado da Softexpert, empresa que atua no desenvolvimento de solues para gesto da excelncia empresarial, psgraduando em Gesto Estratgica de Vendas e cursou treinamentos de ECM/BPM pela AIIM. Membro AIIM Professional desde 2003, certificado como ITIL Foundation, certificado pelo Dale Carnegie Training em Sales Advantage, atua no mercado de BPM/ECM desde 2003, tem oito anos de experincia em Service Management Process e participou da implantao de solues de BPM/ECM em grandes organizaes pblicas e privadas, no mercado nacional e internacional.
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BPMM: um roadmap para melhoria contnua em BPM - Carlos Aggio
1. O paradigma da
maturidade corporativa
A introduo de um modelo com o propsito de avaliar a maturidade dos processos em uma organizao novidade para grande parte dos analistas e gerentes de processos no mundo do BPM, inclusive para alguns admiradores mais antigos da famosa reengenharia de processos, discpulos de Michael Hammer. Existem, no mercado, vrios best practices, metodologias e frameworks para execuo desses assessments. No entanto, as prticas de avaliao (assessments) mais difundidas carecem ainda de padres de facto para dar maior credibilidade em sua aplicao, somada freqente ausncia de foco adotada por tais metodologias nos core process da organizao. Dessa forma, os executivos de muitas corporaes permanecem cticos com referncia aos procedimentos de diagnstico utilizados pelas consultorias especializadas. Porm, tornam-se refns da competitividade estabelecida no mercado, de modo que os obriga a manter a busca interminvel por reduo de custos, maximizao de resultados e alcance de metas, ou seja, conquistar a efetividade total nos negcios. O resultado disso so investimentos pesados em consultorias que nunca saem do papel, ou ento, quando aplicadas, dependem de alta disponibilidade da TI, que inicia a peregrinao em busca de tecnologias capazes de suportar as demandas geradas pelo negcio. Freqentemente, as solues disponveis no possuem aderncia suficiente aos requisitos gerados, isto , a batalha contra os gaps, os quais ocorrero entre a expectativa da gesto e o que dever ser implementado como suporte s novas estratgias, marca seu incio. Em virtude dos aspectos citados anteriormente, complementados ainda pela carncia de padres para anlise da maturidade de processos de negcio, algumas empresas buscam frameworks, normas e padres como ITIL, COBIT, COSO, ISO 9000, SOX, OHSAS, FDAs, entre outros, a fim de suprir necessidades de melhoria dos processos, compliance regulatrios e de potencializar a sustentao do negcio. No entanto, o dinamismo da atual economia, as mudanas dirias nas estratgias, as aes dentro das organizaes e a busca incessante por melhores resultados foram os gestores, sobretudo os visionrios por processos, a buscar a solidificao de sua arquitetura de processos de negcio. Nessa busca, as empresas iniciam a implantao de um novo conceito, como os j citados, sem muitas vezes analisar a demanda tecnolgica que ser gerada, o skill das pessoas que faro parte dos processos, o resultado financeiro para a organizao e, em especial, a maturidade da organizao relativa gesto por processos. Com a inobservncia desses fatores e em virtude do corte de alguns passos importantes na fase de implantao do novo conceito, frustra-se a expectativa dos gestores quanto estratgia de orientao aos processos. Essa questo poderia ser minimizada por uma anlise preliminar destinada a avaliar a maturidade dos processos de negcio que esto operando na organizao.
2. A necessidade dos
padres aplicados ao BPM
Na viso atual de gesto por processos, o BPM (Business Process Management) pode ser definido como o guarda-chuva para todo o ciclo de vida de um processo de negcio, de forma que cubra desde a criao do processo at sua implementao. Para tanto, os conceitos e padres existentes devem ser aplicados aos processos resultantes, refletindo em melhorias impactantes no negcio. Para sustentar a evoluo do conceito de BPM, rgos internacionais amparados por grandes fabricantes de solues e componentes de BPM (BPMS) tm empreendido esforos na padronizao de implementaes dentro das solues de BPM. Entidades mundiais como WfMC, OMG (BPMI.org), OASIS, W3C so responsveis por prover os padres atualmente mais utilizados pela indstria de BPM, embora ainda existam muitos desenvolvedores com suas black boxes.
BPMM
O mercado tem forado a adoo dos principais padres como premissa para as solues de BPM. Um exemplo proeminente o caso do BPMN, hoje considerado pela indstria um padro para modelagem de processos de negcio; , inclusive, requisito explcito em RFPs no s no Brasil e no exterior, como tambm em editais de licitao lanados pela iniciativa pblica. Os padres evoluem com base nas necessidades salientadas pelo mercado. Ao acompanhar essa perspectiva, pode-se observar na imprensa relacionada a TI, uma infinidade de casos de insucesso nas implementaes de solues de BPM, de modo que acarrete milhes de dlares em gastos com projetos falhos, antes mesmo do trmino. Nessas ocasies, grande parte dos analistas aponta a tecnologia empregada ou a falta de capacidade do fornecedor como motivo do fracasso. Contudo, a maior parte dos casos de insucesso origina-se do nvel de maturidade da organizao a respeito dos processos que esto sendo implementados. Os problemas detectados como causa de insucesso, em sua maioria, so as fraquezas da organizao frente aos processos de negcio que esto sendo implementados. Portanto, para potencializar a organizao rumo a um estado de prontido que permita implantar uma soluo tecnolgica de BPM, fabricantes como Adobe, Borland, Unisys, Lombardi, entre outros, uniram-se para criar um modelo de maturidade de processos de negcio o BPMM (Business Process Maturity Model). Modelo este submetido ao OMG, no formato de uma RFC (Request for Comment), a fim de que seja adotado como padro pelo mercado de BPM. A gesto da qualidade, como se v atualmente, iniciou-se entre os anos de 1920 e 1930, com Walter Shewart, por meio de seus trabalhos de pesquisa na Western Eletric e Bell Telephone. O trabalho de Shewart foi continuado na dcada de 1970 por W. Edwards Deming criador do famoso ciclo de Deming ou ciclo PDCA em conjunto com Joseph M. Juran. Mais tarde, j nos anos de 1980, Watts Humprey, funcionrio da IBM na poca, explorou o tema de como melhor introduzir o conceito de gesto da qualidade em uma empresa de desenvolvimento de software. Sua abordagem, fundamentada em estgios de maturidade, foi base para a primeira verso do CMM (Capability Maturity Model), publicada em 1991. No incio de 2002, o Nedbank contratou a empresa TeraQuest Metrics para implantar o conceito de CMM for Software em seu processo de desenvolvimento. Em pouco tempo, o CEO do banco percebeu o valor agregado que haviam conquistado por meio da maturidade crescente em seu processo de desenvolvimento. Por isso, solicitou TeraQuest Metrics o desenvolvimento de um modelo semelhante ao CMM para outros processos de negcio do banco, responsveis por 80% das operaes realizadas diariamente. J no incio, os stakeholders do projeto perceberam a importncia dos estudos para a comunidade internacional. Com isso, definiram que no seria um projeto focado apenas nas necessidades do Nedbank, mas que pudesse ser constitudo na forma de um framework para o mercado, dando incio ao Service Operations CMM. Com a nova viso do projeto, os autores decidiram migrar o Service Operations CMM para dentro do BPMM. Assim, alavancaram novas iniciativas, sobretudo aps a aquisio da TeraQuest pela Borland.
3. Gesto da qualidade
A evoluo do CMM at o BPMM
4. Desafios do BPMM
O BPMM orientado a analistas e gestores relacionados aos processos de negcio da organizao, seja de produtos ou servios internos ou externos. Tambm pode ser aplicado de forma
O desenvolvimento do Business Process Maturity Model (BPMM) teve seu incio em 2002. Porm, o conceito de melhoria contnua e os graus de maturidade para processos podem ser identificados h mais tempo.
exclusiva ou complementar, de modo que atue como um framework para os esforos de melhoria em outros modelos como, por exemplo, COBIT, ITIL e ISO 9000. A especificao BPMM volta-se para pelo menos cinco desafios essenciais ao sucesso das implementaes de BPM nos ambientes empresariais atuais: 1. A gesto tem poucos padres para avaliar o grau de maturidade dos workflows de processos de negcio e necessita de mtodos provados para identificar riscos e fraquezas antes de executar projetos de tecnologia para automao dos processos, a fim de alcanar os objetivos de negcio. 2. A gesto tem poucos mtodos provados para avaliar o grau de fidelidade entre as representaes descritas no modelo base do processo, e como realmente as tarefas so executas na prtica. Esse problema compromete a validade dos requisitos do sistema, a preciso dos casos de uso e a real eficincia e eficcia da aplicao na prtica. 3. Freqentemente, a gesto no tem conscincia de que o crescimento orgnico e as aquisies/fuses geram mltiplos mtodos de execuo para tarefas similares. A criao de padres e processos adaptveis simplifica os requerimentos para as aplicaes empresariais, de forma que reduza a complexidade dos sistemas de BPM. 4. Para qualquer tipo de servio, dentro de parmetros exigidos em uma proposta, as organizaes possuem poucos mtodos provados para avaliar a capacidade de entrega dos servios contratados por outsourcing. necessria uma base comprovada a fim de especificar requerimentos de melhoria nos processos de negcio do fornecedor. 5. A gesto precisa ser orientada sobre como implementar processos de negcio fundamentais e requeridos para garantir agilidade organizacional e custos operacionais mais baixos.
5. Princpios do BPMM
O Business Process Maturity Model segue rigorosamente o CMMI, de forma que permita o mapeamento do BPMM para o CMMI e mantenha a relao de estgios de maturidade. No entanto, o BPMM escrito para ser utilizado como um guia de melhoria contnua para processos de negcio. Dessa forma, tende a ser mais transacional, ou seja, focado em workflows de negcio, que possuem atividades alm dos limites organizacionais e que podem ser mapeadas. J o CMMI assume uma viso mais orientada a projeto, em que as atividades podem se desdobrar em vrias outras tarefas de execuo exclusiva. O BPMM possui alguns princpios, como: Atributos de um processo podem ser avaliados, a fim de determinar sua capacidade de contribuir para os objetivos da organizao. Processos qualificados podem no sobreviver, exceto se a organizao possui maturidade suficiente para mant-los. A melhoria contnua de processos mais bem-introduzida como um programa de mudanas organizacionais que busca sucessivamente aumentar a capacidade da organizao. Cada estgio ou nvel de maturidade traa fundamentos requeridos que servem de base para a construo de futuras melhorias.
6. BPMM Os nveis
de maturidade do modelo
O BPMM divide-se em cinco nveis de maturidade, assim como todos os modelos fundamentados no Process Maturity Framework. Cada estgio representa a maneira como a organizao se transforma, medida que seus processos e capacidades so aperfeioados.
BPMM
Nvel 1 Initial Processos executados de maneira ad hoc, gerenciamento inconsistente e com resultados difceis de prever. Nvel 2 Managed A gesto equilibra os esforos dentro das unidades de trabalho, assegurando-se a execuo de uma maneira que possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primrios dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho, ao executar tarefas similares, podem usar diferentes procedimentos. Nvel 3 Standardized Processos padres sintetizam-se com base nas melhores prticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptao so providos para suportar as diferentes necessidades do negcio. Processos padronizados fornecem uma economia de escala e so base para o aprendizado mediante o uso de meios comuns e experincias. Nvel 4 Predictable As capacidades habilitadas pelos processos padronizados so exploradas e devolvidas s unidades de trabalho. O desempenho dos processos gerenciado estatisticamente por todo o workflow, a fim de entender e controlar a variao, de modo que os resultados possam ser previstos ainda em estados intermedirios. Nvel 5 Innovating Aes de melhorias pr-ativas e oportunistas buscam inovaes que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organizao e a capacidade requerida para alcanar os objetivos do negcio. Os nveis de maturidade (2 a 5) compemse por reas de processos que, coletivamente, habilitam a capacidade relativa a cada nvel. A rea de processo desenhada para alcanar metas especficas na criao, suporte e sustentao do estado organizacional caracterstico de cada nvel. Cada rea de processo constitui-se por uma coleo de melhores prticas integradas que indicam O QUE deve ser feito, mas no COMO deve ser feito. Assim, as organizaes tm liberdade para definir seus prprios mtodos e abordagens para satisfazer as metas e os objetivos de cada rea de negcio. Estabelecer conformidade para o BPMM diferente do que se pratica para especificaes tcnicas. Ou seja, avaliar a conformidade ao BPMM no igual a verificar se os requisitos implementados por um sistema esto de acordo com as especificaes e requerimentos, mas sim, se o sistema implementado satisfaz as necessidades atuais do cliente. Avalia-se a conformidade ao seguir algumas evidncias: Anlise crtica dos artefatos produzidos pela execuo de um processo. Anlise crtica dos artefatos que suportam a execuo de um processo. Entrevistas com pessoas ou grupos que executam um processo. Entrevistas com pessoas que gerenciam ou supervisionam o desempenho de um processo. Entrevistas com pessoas que sustentam o desempenho do processo. Dados quantitativos usados para caracterizar o estado da organizao ou a postura e o comportamento daqueles que nela esto inseridos. Dados quantitativos que descrevem o desempenho de um processo, seus resultados e os resultados do negcio.
Figura 1 - Os cinco nveis de maturidade do BPMM. 46 Portal BPM - www.portalbpm.com.br
Conformidade aos princpios do BPMM.
7. Avaliao de
Compliance ao BPMM
O BPMM prev quatro tipos de avaliao que variam conforme a durao e o detalhamento das anlises: 1. Starter Appraisal (Avaliao Inicial) Esta avaliao superficial, de baixo custo e rpida durao. Realiza-se um overview sobre a conformidade com o BPMM, sem analisar as evidncias em profundidade, e aplicam-se poucas entrevistas. Nesta fase, coletam-se dados quantitativos. 2. Progress Appraisal (Avaliao de Progresso) Avaliao de todas as reas de processo e prticas dentro do escopo do nvel de maturidade. Estabelece o progresso para alcance do prximo nvel ou antecipa os resultados de uma Avaliao Confirmatria, que demorada. Nesta etapa, coletam-se e comparam-se dados quantitativos aos resultados obtidos por meio de entrevistas e anlises dos artefatos. 3. Supplier Appraisal (Avaliao de Fornecedor) Esta avaliao assemelhase Avaliao de Progresso; no entanto, nenhum colaborador da empresa avaliada faz parte do time de avaliao. Normalmente executada no processo de seleo de fornecedores. Nesta etapa, coletam-se dados quantitativos e as descobertas podem ser usadas para o desenvolvimento de compromissos contratuais de melhorias, que podem ser verificadas por meio de Avaliaes de Progresso, de Fornecedor ou Confirmatria. 4. Confirmatory Appraisal (Avaliao Confirmatria) Avaliao completa de todas as reas de processo e prticas dentro do escopo do nvel de maturidade. Esta avaliao envolve todos os tipos de evidncias descritas anteriormente. De modo geral, as evidncias so testadas pela organizao, a fim de assegurar que o time de avaliao tenha capacidade suficiente para determinar a amplitude da conformidade. Coletam-
se dados quantitativos para investigar o desempenho e os resultados das prticas. O time de avaliao testa se cada prtica est sendo implementada e se alcana seus objetivos. As organizaes podem declarar o atendimento de um nvel de maturidade, somente se for estabelecido por uma Avaliao Confirmatria.
8. Aplicao do BPMM
Inicialmente, o BPMM ser usado em quatro direes que devem gerar diferentes exigncias para as avaliaes: Guia para programas de melhoria de processos de negcio O BPMM desenhado para guiar programas de melhoria, e esse deve ser o uso mais freqente do modelo. Deve-se iniciar esse caminho por meio de uma avaliao das foras e fraquezas da organizao e por uma Avaliao Inicial, a fim de prover as descobertas necessrias para iniciar um programa de melhoria. Avaliaes de Progresso so suficientes para a anlise interna do status do nvel de maturidade. No entanto, se a organizao deseja publicar seu nvel de maturidade, ser requerida uma Avaliao Confirmatria. Avaliao de riscos no desenvolvimento e distribuio de aplicaes empresariais O BPMM ser usado para identificar riscos nas implementaes de sistemas e para orientar as aes a serem tomadas com o intuito de promover a melhoria desses sistemas antes da distribuio. As informaes para a reduo dos riscos sero derivadas das Anlises de Progresso ou Confirmatria e devem constar do contrato com as aes de responsabilidade do cliente, a fim de que a soluo seja distribuda de modo bemsucedido. Avaliao da capacidade de fornecedores O CMM for software, alm de proporcionar menor custo, foi originalmente desenvolvido para ajudar o Departamento
BPMM
de Defesa Norte-Americano (DoD) a avaliar fornecedores. De forma similar, as organizaes privadas precisam de padres abertos e confiveis para avaliar a capacidade de seus fornecedores em satisfazer suas necessidades de nveis de servio, qualidade, preo e compromissos de funcionalidade. Para isso, as empresas podero executar Avaliaes de Fornecedores durante o processo de seleo e, posteriormente, aferir o desempenho no progresso de eliminao dos gaps encontrados, de modo que realize Avaliaes de Progresso ou Avaliaes Confirmatrias. Benchmarking A gesto pode avaliar o posicionamento de sua organizao no que concerne ao nvel de maturidade de seus processos diante do segmento de sua indstria. Avaliaes de Progresso podem gerar informaes de benchmark aproximadas, enquanto Avaliaes Confirmatrias fornecem resultados e medidas mais detalhados para a realizao do benchmark. Os nveis de maturidade de uma organizao fornecem um caminho para conhecer o desempenho da empresa diante dos processos que esta executa e fornece. Estudos realizados por vrios institutos internacionais comprovam de forma prtica que as organizaes que aplicam esforos na gesto de seus processos e a conseqente institucionalizao tm alcanado melhores resultados se comparadas aos concorrentes do mesmo segmento. O sucesso previsto na aplicao do BPMM deve-se ao embasamento nos princpios estabelecidos no process maturity framework, que tem o CMMI como modelo difundido com maior amplitude. Embora hoje sejam estimados em torno de 200 modelos de maturidade existentes no mercado, poucos tiveram xito na utilizao em escala. Apesar de muitos falarem de melhores prticas, no fornecem a infra-estrutura necessria de prticas que constituem o roadmap de melhoria contnua.
Figura 2 - Requisitos e resultados relativos ao processo de maturidade. 48 Portal BPM - www.portalbpm.com.br
9. PEMM Outro modelo

de maturidade
Existem modelos mais recentes, como o Process and Enterprise Maturity Model (PEMM), que merecem uma anlise mais detalhada, sobretudo por se tratar de uma divulgao do Harvard Business Review e por ser um modelo desenvolvido por Michael Hammer, coautor de Reengineering the Corporation, um best-seller com mais de 2 milhes de cpias vendidas. Como overview, destaca-se que o PEMM distingue entre maturidade do processo e maturidade da organizao. O modelo analisa o desempenho do processo por meio de cinco perspectivas, denominadas facilitadores (enablers): 1) 2) 3) 4) 5) desenho, executores, proprietrios, infra-estrutura, mtricas.
Concluso
Conforme citado anteriormente, existem vrios modelos destinados a avaliar a maturidade da organizao e de seus processos, assim como best practices, metodologias, frameworks, normas e leis para pressionar a adequao das empresas aos requisitos de mercado e para potencializar vantagens competitivas. Dessa forma, o propsito deste artigo no apontar a escolha para a execuo das avaliaes de maturidade, nem mesmo o modelo que as empresas devem adotar. Um dos objetivos esclarecer que existem modelos para avaliar a maturidade dos processos de negcio, e que estes devem ser estudados e estratificados, uma vez que antes de se tornarem modelos de referncia, foram patrocinados e, especialmente, aplicados por grandes corporaes que contriburam de forma ostensiva para o seu amadurecimento. O BPMM baseia- se em conceitos inovadores, que podem gerar resultados organizacionais extraordinrios se aplicados de forma correta e contnua; exatamente porque o propsito de qualquer disciplina focada em improvement a melhoria contnua, na qual a gesto de mudanas tambm ter um papel importante, e deve ser muito bem-planejada e implementada.
J a anlise da organizao baseia-se em quatro capacidades (capabilities): 1) 2) 3) 4) lderes, cultura, expertise, governana
A principal abordagem deste modelo, segundo Hammer, a ajuda para executivos planejarem transformaes baseadas em processos, rastrear o progresso e identificar obstculos no caminho. No entanto, podemse destacar tambm alguns pontos fracos do modelo, tais como carncia de conexo entre nvel de maturidade e resultados financeiros para o negcio, falta de alinhamento estratgico, e a TI, que no vista como capacidade da organizao.
EAI
EAI: integrao entre sistemas

Por Carlos Camacho
(carlos.camacho@nossacaixa.com.br) Consultor em desenvolvimento web, dentre suas especialidades destaca-se a integrao de sistemas entre alta e baixa plataforma. Realizou treinamento em Hyperion System 9, na Hyperion Brasil, e atua como pesquisador na rea de Business Intelligence. Foi professor da UNISA, onde lecionou Programao Web para o curso de Desenvolvimento de Websites. Bacharel em Cincias da Computao, possui licenciatura plena em Matemtica pela Faculdade Oswaldo Cruz e ps-graduado em Anlise e Projeto de Sistemas pela UNIP.
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EAI: integrao entre sistemas - Carlos Camacho
Administrar os dados e suas estruturas, automatizar processos e ter a certeza de que melhorias sero realizadas de forma rpida e precisa, sem que haja a necessidade de interveno manual. Esse o objetivo, quando se pensa em utilizar uma plataforma de BI (Business Intelligence). Se conseguirmos garantir que as mudanas se realizaro de forma automtica, certamente a atualizao da informao, imprescindvel para sua empresa, ocorrer de forma precisa. Com isso, garantiremos resultados satisfatrios. Sabe-se que todas as reas de negcio necessitam de acesso a informaes ntegras e atualizadas. Sabe-se tambm que os dados financeiros, operacionais e estratgicos de sua empresa esto armazenados em diversos sistemas. E agora? Quanto maior a empresa, maior a diversidade de plataformas, linguagens, tipos de SGBDs (Sistemas Gerenciadores de Bancos de Dados) e componentes utilizados na composio de sistemas. Tambm so comuns sistemas integrados e alguns sem integrao. Nem todos os processos de uma empresa envolvem tecnologia da informao; mas quando envolvem, a existncia de sistemas no integrados um fator que pode impactar na eficincia do gerenciamento dos processos organizacionais. O gerenciamento de processos de negcios (BPM) tem sido apontado por pesquisas como um fator de interesse de muitas empresas que buscam resolver uma srie de problemas organizacionais. Como fatores da popularidade do BPM, podemos citar a competio do mundo globalizado e o controle da complexidade existente nas grandes empresas. Existem ferramentas poderosas para a implementao de BPM, e acreditamos que em poucos anos haver mais empresas aptas a disponibilizar softwares com o intuito de auxiliar esse avano.
Conhecer melhor o prprio negcio, melhorar o tempo de realizao de processos, priorizar os processos mais importantes e tantos outros aspectos contemplados no Business Process Management so mensurveis em moeda corrente. para esse ganho financeiro que se dirige o interesse das empresas, quando criam um departamento de BI (Business Intelligence). Hoje as empresas no mais podem dar-se ao luxo de, no incio do ano, ao prever os gastos anuais, reservar uma determinada verba para uma diretoria especfica e, ao final do ano, constatar que sobraram R$ 300.000,00 em caixa, os quais poderiam ter sido investidos noutro segmento ou projeto. Antes preciso levantar o gasto exato de cada diretoria, a fim de prover as verbas corretas, de modo que se mantenha o oramento alinhado com o planejamento de seu negcio. Se sua empresa investe pouco ou quase nada em inovaes, e gasta, com manutenes, quase toda a verba investida em TI, imagine se as manutenes demandassem menos de 50% da verba destinada a TI, e se voc dispusesse de 50% (ou mais) para promover melhoria dos processos e inovaes tecnolgicas! Para realizar manutenes eficazes nos sistemas, necessrio que estes estejam integrados. Essa integrao ocorre por meio do uso de servios; por isso que tanto se ouve falar em XML, Web Services, MQ (Message Queue), BizTalk, BEA e SAP . As solues que integram sistemas abrangem o que chamamos de EAI (Enterprise Application Integration ou Integrao de Aplicaes Corporativas). Como principais desafios do EAI, h a integrao das aplicaes que esto dentro e fora da empresa e a necessidade de monitorar os processos em real-time. E o que usamos para conseguir essa integrao? Cada caso um caso... claro que sua arquitetura de informao aponta determinadas solues mais rpidas e seguras, o que sempre envolve investimento financeiro. A soluo de integrao varia no s de acordo com a arquitetura existente, mas tambm com o oramento disponvel para essa integrao.
EAI
Para exemplificar uma integrao, imagine o seguinte cenrio:
Alta plataforma
Prog. Cobol acessa banco de dados
Layout
Message Queue Fila remota
Baixa plataforma
Message Queue Fila local
Servio do MS-Windows
Database (SQL Server 2005) Web Services
Em uma instituio financeira, existe no mainframe um sistema escrito em linguagem Cobol, que armazena informaes em uma base de dados IBM DB2. Ao final de cada dia til, a informao armazenada precisa sensibilizar uma base de dados MS SQL Server 2005 na baixa plataforma, que por sua vez ser usada por um sistema de BPM, possibilitando ao pessoal de negcio o suporte deciso. Como integrar isso tudo? Em seguida, vamos explorar uma possvel soluo.
1) Criaremos um programa Cobol na alta plataforma. Esse programa ler a base de dados DB2, selecionando as informaes geradas naquele dia; ao respeitar um layout criado especificamente para esse processo, o programa transformar as informaes do modelo relacional do banco de dados para esse layout e ir postar essas informaes em uma fila do MQ. Message Queue (MQ) uma tecnologia de comunicao para redes, que
EAI: integrao entre sistemas - Carlos Camacho
permite a comunicao entre aplicativos de um sistema distribudo. Essa tecnologia conhecida tambm como Message Oriented Middleware ou MOM. A troca de mensagens pode ser feita entre diferentes plataformas, nas quais se incluem: Microsoft Windows, Linux, Mainframe e Unix; cada registro da base de dados DB2 ser representado por uma string no MQ; essa fila do MQ (chamada de Remote Queue) aponta para uma fila na baixa plataforma (chamada de Local Queue), que receber as informaes. 2) Por outro lado, implementa-se na baixa plataforma um servio do Windows, escrito em linguagem C#, que verifica constantemente a Local Queue e, quando encontra informaes: retira as informaes da fila; ao respeitar o layout criado, trata essa informao e faz sua insero no banco de dados MS SQL Server 2005. Essa apenas uma das possibilidades, uma vez que podem ser usadas outras linguagens, solues de MOM e outras ferramentas para o cenrio apresentado. Agora a base de dados da baixa plataforma j est atualizada com o movimento dirio. Nesse ponto, poderamos, por exemplo, dar um Refresh no aplicativo de BPM. Esse aplicativo faria a leitura das informaes que chegaram e as transformariam numa estrutura chamada de cubo. Tal processo visa a alimentar os relatrios usados pelo pessoal de negcio para o suporte deciso. Apesar de a soluo BPM ter sido utilizada somente para a anlise de dados, ela poderia executar todo o processo ilustrado na figura anterior. A estrutura de cubo mencionada refere-se modelagem multidimensional; uma estrutura diferente do modelo entidade-relacionamento existente nos bancos de dados relacionais.
A soluo exemplificada teve como objetivo demonstrar que, muitas vezes, necessrio utilizar vrias ferramentas, a fim de possibilitar a integrao entre sistemas. Para realizar essa integrao, usamos: a linguagem Cobol para mainframe; a linguagem SQL para as consultas base de dados DB2; conhecimentos das APIs do MQ, para que o programa em Cobol coloque as mensagens na fila do MQ; competncia para o desenvolvimento de Windows Services em linguagem C#, a fim de criar o servio do Windows na baixa plataforma; conhecimentos das DLLs do MQ na baixa plataforma, para retirar as mensagens da fila; por fim, conhecimentos da linguagem SQL (ou stored procedures), para inserir as informaes no MS SQL Server 2005. Dentre as ferramentas usadas no EAI, citaremos as mais comuns: FTP (File Transfer Protocol): usado para transferir dados de um computador para outro, por intermdio da internet ou de uma rede local. Shared Database: as informaes so armazenadas em uma base de dados, a fim de que outro sistema possa acess-las. SQL (ou Stored Procedures Remotas): procedimentos armazenados de SGBDs localizados em outros computadores da rede podem ser invocados, para selecionar ou enviar informaes, ou ainda persistir dados em um servidor de aplicaes. Aplicaes Desktop. Arquivos em texto plano. Planilhas Excel.
EAI
O Business Intelligence permite analisar dados histricos, perceber padres e apontar tendncias; hoje, porm, existem empresas que analisam seus processos em tempo real. O sucesso ou a falta de xito em um processo acompanhado no momento de sua execuo. Esse procedimento chamado de Monitoramento da Atividade de Negcio (Business Activity Monitoring BAM).
Exige-se do profissional de TI envolvido no processo de EAI o alinhamento com as tecnologias relacionadas aos sistemas da empresa onde atua, para que seu desempenho na implementao da soluo corresponda s expectativas de seu supervisor. As dificuldades desse alinhamento decorrem da quantidade de linguagens, SGBDs e outros componentes existentes nos diferentes sistemas. Nas grandes empresas, comum encontrar equipes com diferentes perfis de profissionais, tais como um time de profissionais especialista em Java, um time de especialistas em desenvolvimento com ferramentas Microsoft.Net, um time de especialistas em administrao de bancos de dados, um time de especialistas em engenharia de redes, dentre outros. Muitas vezes, mais barato compor times de especialistas do que jogar a batata quente nas mos do analista programador, que pode no dispor do know-how necessrio para concluir a tarefa de forma eficaz. Por fim, vale lembrar que a curva de aprendizagem pela qual o analista programador passar deve ser comparada aos gastos com times especialistas nas ferramentas que compem os sistemas de sua empresa. E no estamos mencionando uma simples anlise da relao custo x benefcio, mas o passado, o presente e o futuro de sua empresa. Pense nisso, como se voc estivesse construindo um sistema completo, que promover a gesto de seu negcio. essa a essncia do Business Process Management.
Referncia Bibliogrfica
AREVOLO, W. Latin America scenario: overcomming challenges and driving growth. In: V Conferncia Anual de Integrao Empresarial. Anais do Evento. So Paulo: Gartner, 2006.
BPMN
Curso BPMN 3: eventos 2

Por Glauco Reis
Com experincia de 20 anos em TI, sendo a maior parte em tecnologias OO, atua na rea editorial, com mais de 180 artigos publicados em revistas especializadas. editor-chefe da revista PortalBPM e trabalha em projetos de seleo, customizao e implantao de solues BPMS, alm de ser especialista em Web Services e de ter atuado como arquiteto principal na criao de uma soluo BPMS nacional. Atualmente scio-diretor da Opentec, uma empresa com foco em aspectos tcnicos da implantao de solues BPM.
Na edio passada, exploramos os eventos de timer, dados e mensagens, mas ainda existem outros elementos relacionados a eventos. Nesta edio, finalizaremos esses elementos, de modo a analisar os controles de exceo e os eventos mltiplos.
55
BPMN
Controles de exceo
e compensao
Na maioria das situaes, o BPMN ser utilizado para orquestrar Web Services. Nesse cenrio, surge um problema, pois os Web Services so atmicos e sncronos. Isso quer dizer que, uma vez chamado, um servio ser executado se estiver disponvel, e o resultado do processamento persistir imediatamente. Em resumo, no h rollback de Web Services. Imagine uma seqncia de chamadas a servios que precisam operar em forma de bloco, de forma a efetivar todos ao mesmo tempo ou a cancelar todos como uma unidade. Como um servio atmico, foi necessrio criar mecanismos que permitissem que grupos de servios pudessem ser desfeitos, caso algum deles apresentasse problema. Como parte da especificao BPMN, existe um controle de excees e compensaes criado sob a forma de eventos gerados. Basta conectarmos a borda de uma atividade composta por vrias atividades que devem ser atmicas, a um evento especial que atuar como captura de erros que acontecem. Quando se efetuar o desvio para essa outra atividade, os processamentos efetuados podero ser desfeitos, de modo que se retorne o processamento ao estado inicial. Vale salientar que, nos bancos de dados atuais, esse mecanismo no funciona como os rollbacks, que nem sequer chegam a alterar as informaes. Em vez disso, os dados so alterados e depois retornam aos valores originais, caso ocorra algum erro no acesso, o que pode acarretar efeitos colaterais quando utilizamos servios a partir de cdigo legado. A figura 1 ilustra a implementao desse mecanismo. Nesse caso, coletam-se os dados do cliente e efetua-se a compra de passagem. Duas atividades precisam ser executadas: efetuar a reserva no vo e a cobrana do valor. Caso falhe algum desses servios, acontecer um desvio para a compensao, que ir garantir que o valor nunca ser cobrado ou que o avio no decolar com o assento reservado, porm vazio. Se por outro lado, os dois servios forem executados com sucesso, o processamento continuar em Avisa cliente da operao. Eis uma pergunta de cunho maldoso: e se ocorrer uma falha ao estornar o valor ao cliente? Podemos capturar esse erro e direcion-lo a uma atividade que ir efetuar o tratamento. Nesse caso, o erro mais grave e o chamamos de exceo, que precisa de ateno especial. Pode-se representar uma parte do desenho acima da seguinte maneira:
Nesse caso, houve um erro na compensao, e solicitou-se interveno manual da operadora, a fim de evitar resultados mais graves. Po d e m o s u n i r a c o m p e n s a o e a exceo em apenas uma atividade, como ilustra a figura 3.
56
Curso BPMN 3: eventos 2 - Glauco Reis
Tratamento de
eventos mltiplos
Nesse caso, a subatividade compra de passagem pode-se formar por pela cobrana da passagem e pela alocao. Caso ocorra algum erro no processamento de um servio, este se desviar para a compensao, que por sua vez tentar desfazer o processo. Se ainda dentro de compra de passagem ocorrer um erro grave, ser gerada a exceo que enviar uma mensagem ao operador do sistema, o qual far uma interveno manual. A forma como as solues BPMS tratam esses erros e compensaes definida pela implementao dessas solues. Entretanto, a notao permite uma representao visual mais simples e representa erros de forma visual; erros que, de outra forma, teriam que ser representados como parte do fluxo, mas nada tem a ver com as regras de negcios. Se no tivssemos a compensao e as excees, teramos um trecho como o da figura 4. Outra necessidade decorrente da especificao BPEL so os eventos mltiplos. Imagine uma situao em que um processamento deve aguardar o acontecimento de um evento. Esse evento pode ser o recebimento de uma mensagem ou pode expirar depois de dois dias. Nesse caso, h duas possibilidades de eventos. A primeira que acontecer continuar o processamento, e as outras opes so canceladas. Veja um exemplo na figura 4.
Nesse caso, o mdico solicita um exame e duas so as possibilidades: o cliente pode fazer o exame solicitado e retornar ao mdico, ou o cliente pode ignorar a solicitao e dirigir-se a outro mdico. Caso o cliente faa o exame, o mdico emitir uma receita com base nos resultados. Caso no haja retorno, a ficha do cliente ser arquivada. Nos dois casos, o processamento continua pela notificao do plano de assistncia mdica. Vale salientar que, aps adotar uma possibilidade, ignora-se a outra. Caso o resultado dos exames seja enviado ao mdico, nunca ocorrer o arquivamento da ficha do cliente. Esse tipo de estrutura chamada de deciso complexa baseada em eventos e corresponde ao elemento pick da BPEL. Na prxima edio, exploraremos os condicionais disponveis na notao BPMN.
Nesse caso, prevemos o tratamento de um erro por meio de elementos condicionais;o que ruim, pois os condicionais deveriam representar apenas decises relativas lgica de negcios. Quando se utilizam condicionais para representar tanto a lgica quanto os tratamentos de erros, tornam-se complexos os diagramas e, com freqncia, de difcil compreenso. Quando se utilizam compensaes e excees, usam-se elementos diferentes para cada representao no diagrama.
57
& Leitura
& Gerenciamento de processos de negcios: BPM Business Process Management

At o presente momento, no h nas livrarias brasileiras uma obra especfica e abrangente sobre gerenciamento de processos de negcios (BPM). Assim sendo, o propsito desse livro fornecer ao mercado informaes relevantes sobre a disciplina que hoje mais interesse desperta no ambiente empresarial: o gerenciamento de processos. Todas as iniciativas modernas de administrao (BSC, ISO 9000, Custeio ABC, Six Sigma, SOX, ISO 14000, indicadores etc.) necessitam da viso de processos; alm disso, a maioria dos seis autores da obra ligada ao SAGE Laboratrio de Sistemas Avanados de Gesto da Produo da COPPE da UFRJ. A obra constitui-se de oito captulos que abordam de uma forma muito didtica (exceto o captulo oito) a contextualizao do BPM, o ciclo do gerenciamento de processos de negcio, a tecnologia da informao no BPM, as ferramentas de TI aplicveis a BPM, os modelos de referncia de processos de negcios, as melhores prticas e padronizao de processos, o uso do BPM na obteno de conformidade, a maturidade das empresas diante do BPM e, por fim, o gerenciamento da mudana em BPM. Os dois principais captulos do livro abordam o ciclo gesto de processos e as ferramentas de TI aplicveis a BPM. O segundo captulo, que discorre sobre o ciclo de gesto de processos, apresenta vrias tabelas, diagramas e fotos que muito facilitam ao leitor compreender o que o planejamento do BPM, a modelagem e a otimizao de processos, tratando do estado atual e do que se deseja do processo, da execuo de processos e do controle e anlise de dados, sem deixar de descrever de forma clara a infra-estrutura de trabalho para a gesto de processos. O terceiro captulo, por sua vez, aborda as ferramentas de TI aplicveis a BPM, e oferece ao leitor uma tima viso das ferramentas que podem ser utilizadas em cada etapa do ciclo de gesto de processos (planejamento do BPM, modelagem e otimizao de processo, execuo de processo e controle e anlise de dados). Na parte em que se descrevem as aplicaes no controle e monitoramento, h tambm uma rpida descrio sobre monitoramento da atividade de negcios (business activity monitoring - BAM). O BAM trabalha em tempo real (diferente do BI, que trabalha com dados acumulados) e utiliza banco de dados transacionais, web services, mensagens etc. Quanto ao captulo oito, do qual se esperava algo bem mais prtico no que concerne gesto de mudana em BPM, tais como dicas, tcnicas e ferramentas de Change Management, alm de muito terico, apresentou-se de modo vago. Apesar disso, este captulo no compromete a qualidade da obra em questo. &
Ficha tcnica
Gerenciamento de Processos de Negcios: BPM - Business Process Management Autor(es): Roquemar Baldam, Rogerio Valle, Humberto Pereira, Srgio Hilst, Maurcio Abreu e Valmir Sobral Cdigo: 1758 ISBN: 978-85-3650-1758 Edio: 1 Categoria: Administrao Nmero de pginas: 240 Formato: 17 x 24 cm Peso: 0,400 kg Preo: R$ 66,00 Editora: www.editoraerica.com.br Autor da resenha: Srgio Mylius da Silva (Diretor) Mylius & Marodin Gesto de Projetos e Processos www.myliusemarodin.com.br Portal BPM - www.portalbpm.com.br 58

PortalBPM3 Revista Interessante

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Figura 1.1 Sntese de um evento de risco fundamentado no ISO Guide 73 WD1

Figura 1.2 Grfico de probabilidades e impactos

BPM requer Risk Management - Ricardo Verssimo

Responsveis pelo processo