Cmo Evaluar la Capacidad Competitiva de la Empresa

No aprendas nada hoy y tu maana ser igual a tu pasado R. Bach

Cmo evaluar la capacidad Competitiva de la empresa.

Ttulo original : Competitive Strategy Editor original ; Atlantic International University. Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita de los titulares de Copyrigth, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografa y el tratamiento informtico, as como la distribucin de ejemplares mediante alquiler o prstamo pblicos. 2002 by Atlantic International University.

Presentacin
Actualmente, el medio ambiente de los negocios, tanto nacional como mundial, obliga a las empresas a enfrentarse a nuevas situaciones que pueden cuestionar la fortaleza de su posicin en el mercado.

Para que una organizacin acte adecuadamente es preciso que identifique los movimientos que pueden afectarle, tanto en forma de amenaza como de oportunidades.

Al llevar a cabo un examen del entorno o medio ambiente, la empresa tiene la posibilidad de conocer las caractersticas de la industria y del mercado al que pertenece y al que sirve.

Asimismo, al identificar las caractersticas y tendencias bsicas del comportamiento de clientes, proveedores y Competidores se estar en posicin de definir la configuracin del sector industrial de pertenencia.

Todo lo anterior para adecuar la forma de actuar de la empresa con las condiciones de su entorno, a travs de la especificacin del marco de referencias dentro del cual el proceso de elaboracin de estrategias pueden conducirse.

Meta de Aprendizaje
Al finalizar este curso, el participante realizar un anlisis estratgico del entorno de sus empresa para descubrir sus ventajas competitivas y las oportunidades y amenazas que puedan afectar su desempeo y su rentabilidad.

Objetivos

1. Percibir e interpretar que emite el entorno competitivo de la empresa. 2. Sondear el entorno de la empresa para detectar oportunidades y amenazas. 3. Identificar la estructura y las tendencias del sector de pertenencia a travs del anlisis estratgico. 4. Ubicar a la empresa el campo de negocios en el cual participa para disear su mapa estratgico. 5. Definir los factores estratgicos clave del negocio y determinar su validez en el xito o fracaso de la empresa

CONTENIDO TEMATICO
I. IMPORTANCIA DEL DIANOSTICO DEL ENTORNO V. 1.1 Beneficios de diagnosticar el entorno. 1.2 Elementos del entorno. 1.3 Proceso global de planeacin estratgica. 1.4 Proceso de diagnostico del entorno. VI. II. EL ENTORNO AMPLIADO. 2.1 Importancia ampliado. del entorno 4.4 Anlisis de competidores. ANALISIS DE COMPETIDORES 5.1 Competidores actuales. 5.2 Grado de rivalidad. 5.3 Competidores potenciales. 5.4 Sistemas de investigacin de la competencia. MAPA DEL CAMPO DE BATALLA 6.1 Aspectos relevantes. 6.2 Mapa estratgico. 2.2 Entorno econmico. 2.3 Entorno social. 2.4 Entorno poltico. 2.5 Entorno tecnolgico. 7.1 Aspectos Generales. III. EL ENTORNO INMEDIATO 7.2 Factores clave del xito. 3.1 Las cinco sector. fuerzas en un 7.3 Identificacin de la posicin competitiva de la empresa. VIII. 3.3 Anlisis sustitutos. IV. de productos OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 8.1 Anlisis del atractivo de la industria. VII. 6.3 Proceso para disear el campo de negocios. ANALISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

3.2 Anlisis de proveedores.

ANALISIS DEL MERCADO 4.1 Madurez de los mercados. 4.2 Tamao y mercado. tendencias del

8.2 Evaluacin posicin

competitiva atractivo de la industria.

4.3 Segmentacin del mercado.

8.3 Identificacin de
oportunidades y amenazas.

RECOMENDACIONES PARA EL AUTOAPRENDIZAJE

Antes de iniciar su autocapacitacin revise su

apndice

Gua de Estudio, Aplicacin y Evaluacin

Recomendaciones para Estudiar este Libro

Este manual de autocapacitacin est diseado especialmente tomando en cuenta las necesidades del lector y comunicando de la manera ms sencilla los contenidos. Por lo que, mediante un estudio cuidadoso usted puede identificar la informacin para aplicarla a su situacin personal, con la seguridad de que este documento es suficiente para avanzar en el estudio. No hay necesidad de consultar otros materiales de apoyo para la resolucin de anexos y evaluaciones. Es muy importante entender que para que el aprendizaje sea efectivo se necesitan dos cosas; una, este manual y la otra, responsabilidad de parte de usted para con el mismo, tomando en cuenta que el aprendizaje es un proceso activo y no precisamente de absorcin. El aprendizaje ser directamente proporcional a la cantidad de reaccin que se ofrezca ante una situacin, depender del vigor con que se ponga la mente a pensar y a trabajar efectivamente en las ideas que se van a aprender. Claro est que para aumentar la capacidad de estudio, la accin correcta ha de reemplazar a los consejos, el lector debe pensar positivamente y encaminarse a una accin constructiva. Pensando de modo positivo, este manual se convertir en una experiencia estimulante. Para el logro de las metas planeadas, le recomendamos lo siguiente: Escoger para estudiar, un lugar que est bien iluminado y ventilado, procurando que en ste no haya distracciones tales como radio, T.V., nios jugando, etc. Dedicar un tiempo fijo para el estudio. Una o dos horas diarias seran suficientes para un aprendizaje rpido y provechoso; pero siempre a la misma hora. Si para estudiar se emplean breves perodos, desligados entre s, y no se sigue un plan sistemtico de estudio, el tiempo empleado no dar muy buenos resultados. Leer los textos tomando en cuenta que el leer no implica pasar la mirada por los textos, sino razonarlos y comprenderlos. Aprenda el signado, no slo las palabras.

Leer los mdulos buscando su significado, lea activamente! Subraye las palabras y frases clave, para ayudarse a recordar los puntos fundamentales y a reconstruir los temas en la imaginacin. Con esto, al realizar un repaso no lleva tanto tiempo buscar y describir detalles importantes. Dividir el tiempo de estudio entre la lectura y la meditacin. Escribir ideas claves con sus propias palabras en el margen del manual, es una manera de estimular la accin mental; recuerde que la participacin activa en el proceso de lectura le har comprender mejor lo ledo. Nunca suspenda una lectura una vez comenzada, de preferencia termine por completo el mdulo. Leer con cuidado todas las hojas del manual. No importa si cree que ya sabe lo que se est exponiendo, lalo y compruebe si realmente lo saba. NO inicie el estudio de un mdulo hasta que no est bien seguro de que comprendi perfectamente el mdulo anterior. Resuelva todos las anexos y realice todas las actividades sin eludir ninguna; ste es el nico camino por el que usted mismo podr saber cunto aprendi. Tenga a la mano: lpiz, color rojo, goma de borrar y hojas para tomar notas.

Estructura del Libro

El manual del participante est dividido en dos partes, en la primera encontramos lo siguiente: Presentacin: que resume a grandes rasgos el propsito del manual. Meta de aprendizaje y objetivos: se refieren a los logros o grados de aprendizaje que se requiere por parte del lector al finalizar la lectura del manual. Bibliografa: completa y enumerada en orden alfabtico para su fcil manejo, en caso de que alguno de los lectores quisiera ahondar en algn tema especfico. Contenido temtico: engloba los mdulos con sus respectivas unidades temticas, es importante revisarlo para tener idea clara de lo que vamos a enfrentar. La segunda parte del manual la conforman los mdulos identificados con nmero romano y ttulo. La estructura interna de cada mdulo presenta en primera instancia una serie de objetivos particulares que indican el grado de aprendizaje que se requiere por parte del lector, al concluir la lectura del mdulo correspondiente. Continuando con la descripcin nos encontramos con las unidades temticas, identificables con nmeros arbigos y desarrollados brevemente para facilitar su estudio, aclarando que el principal objetivo del manual en general no es proporcionar un tratado terico de autores, sino una herramienta terica prctica para aplicar a un caso particular. A medida que el lector avance en su lectura se encontrar con una serie de notas que hacen referencia al correcto uso de cuadros y anexos. Cabe aclarar que los cuadros presentan de manera esquemtica los diferentes contenidos y los anexos permiten plasmar la realidad para relacionarla con la teora revisada. Se recomienda seguir al pie de la letra dichas notas.

Evaluacin

Al finalizar el manual se incluye una evaluacin, la cual servir para identificar el grado de aprendizaje alcanzado. El lector deber resolver dicha evaluacin antes de iniciar la lectura del manual, posteriormente el finalizarla. Si al realizar la segunda evaluacin y comparar sus respuestas con las correctas, notar deficiencias, le recomendamos dar una segunda lectura al o los mdulos correspondientes. No se conforme jams con un aprendizaje mediocre. Recuerde que la prueba de toque de un verdadero aprendizaje es la aplicacin, alcance dicha prueba mediante su evaluacin en el aspecto terico y con la resolucin de ANEXOS en el aspecto prctico.

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MODULO I
Importancia del Diagnstico del Entorno OBJETIVO: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 1.1 Describir la importancia de analizar el entorno de la organizacin. 1.2 Determinar la relacin existente entre la planeacin estratgica y el anlisis del entorno. 1.3 Enumerar los elementos que integran el entorno. 1.4 Presentar un modelo integrador para conducir el diagnstico.

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I. Importancia del Diagnstico del Entorno

OBJETIVO: Al finalizar este mdulo, el capacitado: 1.1 Describir la importancia de analizar el entorno de la organizacin. 1.2 Determinar la relacin existente entre la planeacin estratgica y el anlisis del entorno. 1.3 Enumerar los elementos que integran el entorno. 1.4 Presentar un modelo integrador para conducir el diagnstico.

d. Conocer los cambios potenciales del ambiente. e. Especificar las amenazas y oportunidades del entorno. De esa manera el papel que desempea el anlisis y diagnstico del entorno dentro de la planeacin estratgica se deriva de su propsito principal, la optimizacin de la adaptabilidad entre el negocio y su medio ambiente presente y futuro, con le fin de permitir que el negocio opere con un mximo de congruencia y un mnimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto. (2) Con esta consideracin, el anlisis del entorno se convierte en una frase esencial del proceso integral de planeacin estratgica; adems, una estrategia que est acorde con las condiciones ambientales actuales podr ser una estrategia para todo el negocio y no slo una visin parcializada del mismo. Es decir, ya no puede seguir siendo, simplemente una estrategia de mercadotecnia o comercializacin; por el contrario, tambin debe de englobar estrategias de tecnologa, de recursos humanos, financieros, relaciones pblicas, etc. (3) en donde se refuerzan unas a otras. El anlisis del entorno es mecanismo para hacer frente a las incertidumbre y hacerla ms manejable. Asimismo, para que la empresa logre sus propsitos debe considerar dos aspectos: los cuales marcan el rumbo y permiten descubrir los caminos ms adecuados para actuar.

1.1

Beneficios Diagnosticar Entorno

de el

Actualmente, las empresas en el mundo entero se estn enfrentando a nuevas situaciones en donde la interrelacin entre las economas promueven la aparicin de un mercado global. Esta situacin obliga al empresario a conocer especficamente, como est formado su ambiente o entorno, con el fin de: a. Identificar los fenmenos del entorno que tienen impacto en los negocios de la empresa. b. Evaluar esos cambios para identificar los factores que pueden apoyar el, crecimiento de la empresa. c. Comparar puntos de vista dirigentes acerca de cambios ambientales relevantes. (1)

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1.2

Elementos Entorno.

del

empresas que elaboran productos que son sustitutos cercanos. La dinmica o interrelacin de estos elementos se muestran en el cuadro I.1 que adems especifica los niveles que se considerarn para conducir el diagnstico del entorno. Ver cuadroI.1

Conceptualmente, entorno o medio ambiente es el conjunto de condiciones imperantes fuera de la organizacin, en un momento determinado, que influyen en su actuacin y desarrollo. Para sobrevivir y manternerse las empresas deben tener la capacidad de adaptarse a su entorno, en virtud de que ninguna organizacin puede vivir en el vaco. Los elementos que integran al entorno empresarial tienen varias dimensiones: a. Entorno Ampliado. Considerado como el medio ambiente macro en el que se desenvuelve una empresa y cuyo dinamismo lo describen las condiciones econmicas, polticas, sociales y tecnolgicas imperantes en el pas de pertenencia y a nivel mundial. b. Entorno inmediato. Considerado como la rama industrial o de actividad econmicas a la que pertenece la empresa y los movimientos que afectan a sus integrantes y a la forma en que compiten. c. Fuerza estructurales de un sector econmico. Considerado como las fuerzas competitivas bsicas de un sector econmico y cuya accin conjunta determina la rentabilidad potencial en el sector. (4) d. Empresas de un sector. Consideradas como grupo de

1.3 Proceso Global de Planeacin Estratgica.

El anlisis del entorno se encuentra inmerso dentro del proceso global de planeacin estratgica, el cual consta de cuatro fases principales: 1- fase: Diagnstico Organizacional. En esta fase, y partiendo de lo que se marca en el Modelo de Excelencia Competitiva, se realiza un anlisis del funcionamiento de la empresa para determinar cmo esta?. A continuacin se especifican los valores y supuestos que sostiene la organizacin y se evalan los recursos de que dispone la misma para determinar las fuerzas y debilidades Internas. 2 - fase Anlisis del Entorno. En esta fase se realiza un anlisis de todos los elementos del entorno que afectan el desarrollo y actuacin de la empresa para descubrir las oportunidades y amenazas externas. 3 - fase Elaboracin del Plan Estratgico. Con los resultados obtenidos de las fases 1 y 2 se realiza la evaluacin de las
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fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas, para identificar problemas, alternativas y prioridades y definir acciones en el plan estratgicos. 4 fase Implementacin Derivados del plan estratgicos de la empresa, los planes funcionales son las bases para que las acciones generales se concreten en cada rea funcional y se cuente con programas que faciliten el control de gestin. Como todo proceso, requiere de una secuencia de actividades que lo enlaza nuevamente a la 1 fase para evaluar lo obtenido y retroalimentar el plan. Ver cuadro I.2

amenazas que debern enfrentarse o aprovecharse. 3. Anlisis de la imagen proyectada ante clientes proveedores. Como parte importante del proceso se lleva a cabo un anlisis de clientes y proveedores y la forma en que se visualiza la actuacin de la empresa. Se determinan las oportunidades y amenazas que esos elementos proporcionan. 4. Factores clave de xito. Como resultado del anlisis del sector industrial se determinan los factores que promueven el xito o el fracaso de las empresas que lo integran. 5. Oportunidades y Amenazas externas. Como etapa final, se renen y analizan las oportunidades y amenazas detectadas por el sector econmico en la que participa la empresa. A partir de esta etapa, y con la informacin sobre las fortalezas y debilidades de la organizacin, se estar en las condiciones de iniciar la 3 fase: Elaboracin del plan estratgico. Resolver anexo 1.1

1.4 Proceso de Diagnstico del Entorno.

1. Anlisis del entorno (poltico, econmico, tecnolgico, social). Se analizan las condiciones macro tanto nacionales como internacionales que afectan a la empresa e impactan su desarrollo. Como resultado se obtiene la enumeracin de las oportunidades y amenazas que deber enfrentar la organizacin. 2. Anlisis de la capacidad competitiva. Se analizan las condiciones del sector econmico de pertenencia, haciendo nfasis en la estructura de la competencia y la forma en que se compite; se determinan las oportunidades y

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CUADRO 1.1

Modelo Integrador para conducir el diagnstico ENTORNO AMPLIADO ENTORNO INMEDIATO

LAS FUERZAS ESTRUCRALES EMPRESAS DENTRO DE UN SECTOR

1-2-3-4-5-6-7-8-n LAS FUERZA ESTRUCTURALES

ENTORNO INMEDIATO ENTORNO AMPLIADO

15

Cuadro 1.2

Proceso Global de Planeacin Estratgica

1 Fase A 2 Fase B 3 Fase C

MODELO DE EXCELENCIA COMPETITIVA

ANALISIS DEL ENTORNO POLITICO ECONOMICO,TECNOLOGI CO Y SOCIAL

EVALUACION DE FUERZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y A AMENAZAS

DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACION

ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD

IDENTIFICACION DE PROBLEMAS Y ALTERNATIVAS

VALORES Y SUPUESTOS

ANALISIS DE LA IMAGEN PROYECTADA ANTE LOS PROVEEDORES Y CLIENTES D

PLAN MAESTRO ESTRATEGICO

4 Fase

EVALUACION DE RECURSOS DISPONIBLES

FACTORES CLAVE DE EXITO PLANES FUNCIONALES

FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS

PROGRAMAS Y CONTROL DE GESTION

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Cuadro 1.2

Proceso del Diagnstico del Entorno

A 1 Fase

Anlisis del entorno (poltico, econmico, tecnolgico y social)

Anlisis de la capacidad competitiva

Anlisis de la imagen proyectada ante clientes y proveedores

2 Fase

Factores clave del xito

Oportunidades y amenazas externas

3 Fase

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ANEXO 1.1

Expectativas del Grupo Directivo

Conteste las siguientes preguntas: 1. De qu manera afectan a su empresa las actuales condiciones del medio ambiente 2. Qu espera obtener al finalizar el diagnstico del entorno? 3. Qu aspectos del medio ambiente desea validar al realizar el diagnstico y anlisis del entorno?

RESPUESTA:

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MODULO II
El entorno Ampliado OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 2.1 Especificar la importancia del entorno ampliado en la actuacin de la empresa 2.2 Identificar la repercusin de las condiciones del entorno en la actuacin de la empresa. 2.3 Integrar el esquema del entorno ampliado para la organizacin.

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II. El Entorno Ampliado.

OBJETIVO: Al finalizar este mdulo el capacitado. 2.1 Especificar la importancia del entorno ampliado en la actuacin de la empresa. 2.2 Identificar la repercusin de las condiciones del entorno en la actuacin de la empresa 2.3 Integrar el esquema del entorno ampliado para la organizacin.

Al llevar a cabo el resultado del entorno ampliado es importante reconocer qu cambios o factores relevantes pueden afectar a la empresa, la conducta de la empresa, de los clientes y competidores. Para lograrlo se sugiere el anlisis de las tendencias de cuatro condiciones del medio ambiente o entorno ampliado: Econmicas, Polticas, Sociales y Tecnolgicas.

2.2 Entorno Econmico 2.1 Importancia Entorno Ampliado. del

El Entorno econmico o condiciones econmicas son las situaciones, movimientos y cambios que ocurren en los diferentes factores de la economa nacional/internacional, as como a la naturaleza propia de los ciclos econmicos. (2) Las condiciones econmicas cambiantes son presiones importantes y de diferentes magnitudes para muchas organizaciones. Por ejemplo en perodos de crecimiento econmico hay empresas, que crecen en perodos econmicos difciles hay quienes siguen creciendo, detienen su crecimiento o desaparecen. As mismo, la economa y sus efectos para la empresa son tambin importantes y deben de ser considerados al igual que la relacin con la organizacin en su totalidad. Esas condiciones, a menudo cambiantes no afectan por igual a todas partes de una empresa. Por ejemplo, en perodos de dificultades econmicas la organizacin tiende a suspender o eliminar programas que considera menos importantes para logra sus metas generales.

Un supuesto bsico en la actuacin de las empresas es el que se refiere a que las empresas no tiene razn de existir en el vaco. Las condiciones externas o ajenas a una organizacin afectan la forma en que obliga a actuar. De esta manera las condiciones del entorno son crecientemente importantes para una empresa y en este caso son las que determinarn el posible rumbo que pueda tener en el futuro, al ser la fuente de cambio que obliga a actuar. Las situaciones del entorno ampliado de una organizacin son consideradas como el medio ambiente macro en el que se desenvuelve la empresa y cuyo dinamismo lo describen las condiciones imperantes del pas de pertenencia y el mbito internacional. Actualmente ya no basta con analizar, lo que sucede dentro de un pas, es preciso ver ms all y conocer qu pasa con la economa mundial; lo que ha provocado que el mundo entero se convierta en un solo mercado.(1)

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Actualmente un gran nmero de empresarios consideran la informacin disponibles; sin embargo, son an pocas los que relacionan los acontecimientos y predicciones con las operaciones de su empresa. Los siguientes ejemplos, muestran cmo las tendencias de la economa pueden afectar el funcionamiento de la empresa: La inflacin afecta al incrementarse los precios de bienes y servicios: eleva las utilidades pero no a los bienes reales que permitan generar un adecuado flujo de efectivo y contrarrestar la depreciacin para reemplazos futuros. La poltica econmica gubernamental afecta el costo y la disponibilidad del dinero, mximo si se trata de reducir el circulante o de fomentar el ahorro al ofrecer altos intereses. De esta manera es recomendable que los directivos analicen las predicciones y, por lo menos, formulen alguna hiptesis acerca del impacto potencial (3) de esas tendencias en la industria, el mercado, los costos de mano de obra y materiales etc.; por lo cual estarn en la posibilidad de detectar posibles oportunidades o amenazas para la organizacin. Para obtener informacin econmica, en nuestro pas se cuenta con variadas publicaciones y fuentes de datos, tanto pblicas como privadas: Banco de Mxico, secciones financieras de peridicos, revistas especializadas, Banamex, Secretarias de Programacin y Presupuesto, Cmaras de Comercio etc.

2.3 Entorno Social

Existe una gran cantidad de grupos que ejercen su influencia para manifestar sus demandas ante el medio ambiente. Esas demandas pueden ofrecer oportunidades o provocar problemas difciles de enfrentar. Esos grupos tienen diversas formas; sindicatos, agrupaciones privadas, profesionales, empresariales o polticas. Asimismo tanto su fuerza como sus intenciones son muy variadas, sin embargo todas ejercen presin, las cuales pueden ser de diferente magnitud. Sin embargo, todas esas presiones estn encaminadas a generar cambios, los cuales directamente repercuten en las empresas, cualquiera que sea su giro. Por ejemplo, si cambia la composicin de la poblacin en una regin forzosamente afectar el consumo de productos para el segmento que tuvo el movimiento. Otro ejemplos se refiere a los movimientos para protestar ante los efectos de un producto, o a los cambios en los hbitos de consumo. Sin duda alguna, independientemente el tipo de empresa de que se trate, siempre deber estar alerta de los movimientos del entorno social para hacerle frente y aprovecharlos, o evitarlos en la medida de lo posible.

2.4 Entorno Poltico

Los cambios polticos y gubernamentales van teniendo mayor importancia en el entorno ampliado de la empresa. La necesidad de considerarlos y adaptarse a ellos es clara y trascendental, por lo cual la organizacin est obligada a conocerlos y hacerles frente.

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El grado de influencia de estas condiciones difiere mucho de una rama econmica a otra y an de empresa a empresa. Las privadas se ven menos afectadas que las pblicas, sin embargo ambos tipos deben estar a tono con el clima poltico imperante. El entorno poltico agrupa aspectos que inciden tanto en el entorno econmica y social, ya que a travs de mecanismos gubernamentales dota de movilidad a las partes que rodean a la rama econmica. Asimismo, el gobierno regula y legisla la actividad total de un pas y controla ciertos sectores de la economa, llamados estratgicos; energa, petrleo, comunicaciones, etc. Lo anterior sin duda afecta, ya sea directa o indirectamente, las posibilidades de autonoma de las empresas privadas en ciertos sectores de la economa. El gobierno a travs de su aparato poltico regula la dinmica de la economa y la sociedad facilitando con esto, o en algunos casos limitando, la actuacin de las organizaciones privadas. El nfasis radica en mantener la continuidad de un sistema de gobierno, mismo que tiene ante s un gran compromiso social con el pas, el impartir justicia y dar proteccin a los ncleos sociales; lo cual a travs de sus mecanismos y acciones especficas, conduce a una direccin y rectora constante de ese sistema de gobierno. Esta incursin en la vida libre de la empresa es un hecho y, por consecuencia, hay que comprenderla, interpretarla y hacerla participe como actor preponderante en el anlisis estratgico de todo negocio. Las sorpresas se dan cuando no se dedic tiempo para pensar en la trascendencia e

impacto que podra resultar de las decisiones gubernamentales. (4)

2.5 Entorno Tecnolgico

Al hablar de condiciones tecnolgicas o entorno tecnolgico nos estamos refiriendo a la tecnologa especifica utilizada en una industria y a los avances tecnolgicos que la afectan. Al respecto es muy importante considerar el mbito en el que el desarrollo tecnolgico se desenvuelve. Por una parte la investigacin para descubrir nuevas materias primas y aplicaciones da nueva vitalidad a las industrias que afecta. Por otra parte, el desarrollo de nuevas opciones para mejorar procesos de trabajo, tambin dota de otra dimensin a las labores cotidianas. Ejemplo de estas situaciones son; el uso de cuarzo en relojera; la fibra de vidrio como conductor y el uso de robots en proceso peligrosos para el ser humano o muy especializados. Sin embargo, los cambios tecnolgicos no slo han afectado en la manufactura, sino tambin a las reas de mercadotecnia, servicio, etc. Estos cambios crean oportunidades para las empresas que estn debidamente preparadas para recibirlos. Otras empresas se adaptan tardamente y otras ms padecen debido a la falta de visin de sus dirigentes. Existen varios aspectos en el entorno tecnolgico que deben de ser de gran importancia para la empresa: La aptitud para hallar nuevos y mejores mtodos de produccin que modifiquen su estructura de costos y sus fuerzas competitivas y los cambios que pueden afectar a los integrantes de una rama

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econmicas o industrial: cliente, proveedores, competidores y mercado. La sensibilidad para descubrir e identificar los cambios clave en el entorno tecnolgico pueden facilitar la decisin de hacer, mantener o eliminar. Asimismo puede suceder que al no considerar esos cambios, las empresas se enfrentan a una rpida obsolescencia de sus productos, servicios o forma de hacer las cosas. Para finalizar, es importante reconocer que las organizaciones necesitan mantenerse actualizadas, tecnolgicamente hablando, ya que los cambios de ese rubro no tienen impacto constante en todas las empresas, por lo cual el grado en el que cada una de ellas deba desarrollar su respuesta variar. Sin embargo, para todas las organizaciones la tecnologa deber ser una consideracin importante. Resolver anexo 2.1

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ANEXO 2.1

Repercusin del Entorno Ampliado

Considerando la actuacin actual y pronstico del entorno ampliado indique cual seria el efecto de cada uno de los elementos del entorno en la actuacin de su empresa.

A. ENTORNO ECONOMICO
Elementos del Entorno Econmico Ambiente Econmico Internacional Competencia externa Crecimiento de sus mercados Inversiones Adquisicin y fusiones Precios Objetivos econmicos Ambiente Econmico Nacional 1. Indice de precios 2. Crecimiento del PIB 3. Crecimiento por rama econmica 4. Niveles de inflacin 5. Tendencias econmicas 6. Ingreso per cpita 7. Niveles de devaluacin 8. Tasas de inters y cambios 9. Posibilidades de inversin 10. Impuestos y su aplicacin 11. Niveles de gasto pblico 12. Actuacin de empresas paraestatales

En qu forma impactan a su empresa?

Como amenazas Como oportunidades

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CONTINUACION

Elementos del Entorno Econmico

En qu forma impactan a su empresa?

Como amenazas Como oportunidades

13. Disponibilidad tiempo, tasas.

de

crdito,

tipo,

14. Composicin de la economa e importancia. 15. Balanza comercial 16. Balanza de pagos 17. Disponibilidad de divisas 18. Estructura de la deuda 19. Facilidades a la importancia 20. Facilidades a al exportacin 21. Inversin y procedencia 22. Niveles de desempeo 23. Estmulos a al industria 24. Adquisiciones, fusiones, quiebras y disolucin de empresas pblicas 25. Adquisiciones, fusiones, quiebras y disolucin de empresas privadas. 26. Creacin de nuevas empresas 27. Costos de materias primas. 28. Costo de energa, agua, petrleo, gasolina

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B. Entorno Social
Elementos del Entorno SOCIAL En qu forma impactan a su empresa? Como amenazas
del

Como oportunidades

1. Necesidades consumidor.

expectativas

2. Cambios en los estilos de vida 3. Cambios en las hbitos de consumo 4. Composicin de la poblacin 5. Cambios en la estructura de la poblacin 6. Modernizacin o atraso de regiones de consumo 7. Situacin y demandas laborales 8. Oportunidades de empleo 9. Mano de obra calificada 10. Composicin de la fuerza de trabajo 11. Existencia de instituciones educativas 12. Movimientos laborales 13. Demandas salariales 14. Cambios en los ingresos 15. Tendencias ecologistas 16. Responsabilidades sociales de la empresa 17. Subempleo 18. Generacin de empleos 19. Descontento social 20. Aspiraciones de los trabajadores 21. Efectos econmicos sobre la poblacin

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C. ENTORNO POLITICO
Elementos del Entorno Poltico

En qu forma impactan a su empresa?

Como amenazas Como oportunidades

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Leyes y reglamentos que afecten a la empresa Estructura del sistema poltico Movimientos polticos Intervencin del partido dominante Intervencin de partidos minoritarios Actitud del gobierno hacia la inversin privada Actitud del gobierno hacia la inversin extranjera Legislacin en inversiones Polticas de precios

10. Controles gubernamentales 11. Poltica de recursos naturales 12. Poltica de crecimiento y/o desarrollo 13. Poltica fiscal

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C. ENTORNO POLITICO
Elementos del Entorno Poltico

En qu forma impactan a su empresa?

Como amenazas Como oportunidades

14. Poltica de apertura al exterior 15. Poltica monetaria 16. Poltica laboral 17. Clima poltico local 18. Clima poltico nacional 19. Acciones de partidos de oposicin 20. Poder de la empresa en el rea poltica 21. Presiones gubernamentales 22. Participacin poltica de la empresa 23. Creacin, expansin o disolucin de empresas paraestatales.

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D. ENTORNO TECNOLOGICO
Elementos del Entorno Tecnolgico

En qu forma impactan a su empresa?

Como amenazas Como oportunidades

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Aplicaciones de tecnologas actuales Cambios tecnolgicos y aplicaciones para la empresa. Desarrollos tecnolgicos en la industria Acciones tecnolgicas de la competencia Efectos tecnolgicos en los clientes Desarrollos de productos Desarrollos de materias primas Acciones tecnolgicas de los proveedores Investigacin y proyectos

10. Causas de capacitacin 11. Efectos de la tecnologa en procesos de la empresa 12. Desarrollo de nuevos mtodos de produccin 13. Efecto de la tecnologa en las fuerzas competitivas de la industria 14. Modificacin de la estructura de costos 15. Descubrimiento y posibilidades de implantacin 16. Efectos de desarrollos de otras industrias en la industria de pertenencia 17. Patentes y marcas 18. Ayudas de instituciones educativas

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MODULO III
El Entorno Inmediato OBJECTIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 3.1 Presentar la composicin de un sector econmico. 3.2 Identificar las fuerzas estructurales de un sector. 3.3 Explicar la repercusin de esas fuerzas en la actuacin de la empresa

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III. El Entorno Inmediato

OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 3.1 Presentar la composicin de un sector econmico. 3.2 Identificar las fuerzas estructurales de un sector. 3.3 Explicar la repercusin de esas fuerzas en la actuacin de la empresa.

Uno de los supuestos de ese modelo indica que la accin de esos elementos determina el nivel de rentabilidad en el sector industrial y es preciso comprender su funcionamiento y proceso de evolucin para pronosticas los posibles cambios que puedan presentarse. Asimismo, la dinmica o intensidad en la actuacin de esos integrantes elementos o actores en su conjunto, determinan la magnitud de atractivo de la industria o sector econmico, las oportunidades de inversin y las utilidades que genera a las empresas que las constituyen. Ahora bien consideramos a un sector econmico o industrial como el conjunto de empresas que elaboran productos sustitutos entre s. Por ejemplo: la industria mueblera; la industria textil y del vestido, industria alimenticia, etc. La interaccin de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual la reinversin de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y al habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio. (2) Un aspecto que modifica el enfoque tradicional de competencia, es el que se refiere al hecho de considerar a los integrantes de un sector econmico como competidores para todas las empresas en ese sector. Asimismo, la unin de esos elementos determinan la intensidad de la competencia, siendo las fuerzas mas poderosas las que marcan la pauta en el proceso de definicin de las estrategias. Al comparar la actuacin de la empresa con las fuerzas o elementos de un sector industrial pueden aparecer puntos fuertes y dbiles, los cuales sern

3.1 Las Cinco fuerzas en un sector

La formulacin de las estrategias empresariales tienen su origen en los que sucede en su medio ambiente, tanto ampliado como inmediato. En el mdulo anterior conocimos la importancia y la estructura del entorno ampliado. En este texto determinaremos lo que significa el entorno inmediato y su estructura. Entorno inmediato es al rama industrial o de actividad econmica a la que pertenece la empresa y cuyo dinamismo est determinado por los elementos, integrantes o actores que lo componen: proveedores, productos sustitutos, competidores actuales, potenciales y clientes. El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten. La estructura (de ese sector) tiene una fuerte influencia al determinar las reglas competitivas del juego, as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. (1) Este anlisis, denominado por su creador Anlisis Estructural de los sectores industriales, se basa en el estudio de cinco elementos bsicos. Ver cuadro 3.1

31

uno de los aspectos que apoyen el aprovechamiento de las oportunidades o la defensa ante las amenazas del entorno inmediato. Ahora bien, el poder de cada fuerza se halla compuesto por la habilidad para impedir que algn otro modifique su conducta. (3) De esta manera, al analizar a cada fuerza o elemento del entorno ampliado o sector industrial estaremos haciendo un anlisis de las relaciones de poder. Asimismo el poder ejercido tendr como respuesta acciones tendientes a contrarrestarlo y mas an si el agente que lo usa o ejerce ve que las alternativas del oponente son menos atractivas. De esta manera, para identificar esas dosis de poder de los elementos del entorno es preciso conocer quines son: cuales son sus fuerzas y debilidades y comportamiento futuro y cul es en realidad el poder que detentan con el fin de aprovecharlo, si es pequeo; o buscar maneras de contrarrestarlo, si es grande. A ese poder lo manejaremos como poder de negociacin, considerado como la capacidad de un elemento o agente para determinar sus condiciones al entablar relaciones con otros. (ver hoja siguiente). Antes de analizar cada elemento es preciso que se identifique, de manera general a la empresa; los productos y los servicios que ofrece y sus aplicaciones con el fin de determinar exactamente quines son los usuarios(distribuidores o consumidores), competidores y proveedores principales.

3.2 Anlisis proveedores

de

Para iniciar consideramos a los proveedores como los agentes que proporcionan bienes y servicios a la empresa, dirigidos a convertirse o participar en los procesos productivos de la misma. Al hablar de una rama industrial o sector econmico, la concurrencia de los proveedores puede afectar a las empresas participantes pero no de la misma forma; es por eso importante que se identifique el tipo de influencia o poder de cada proveedor con el fin de que la organizacin aproveche las oportunidades y evite las amenazas que se le presentan. Ahora bien para identificar a los proveedores es preciso que sigamos los siguientes pasos: a) Nombrar a todas las empresas que hacen productos iguales o similares a los nuestros. (competidores) Listar a los principales proveedores de partes, componentes materiales y servicios utilizados para elaborar el o los productos de la empresa. En otras palabras, todos aquellos que abastecen a los fabricantes y que en un futuro pudiesen decidirse a lograr una mayor integracin y por ende convertirse en competidores directos. (4) Identificar a las empresas que son intermediarias entre los fabricantes y los clientes finales de los productos: Mayoristas, distribuidores, almacenes, detallistas, etc.

b)

c)

Resolver anexo 3.1

32

Una vez conocido el campo en el que se desarrollan y actan los proveedores es preciso determinar a los que son lideres, tienen fuerza y xito y marcan la vanguardia y a los que son dbiles y actan como seguidores. Asimismo, ese anlisis permite conocer los cambios probables o reales que pueden ocurrir en la adecuacin de los proveedores; como por ejemplo: Convertirse en competidores directos. Eliminar o modificar las materias primas que se utilizan. Aumentar el precio de sus productos. Condicionar la venta de productos. Realizar convenios de desarrollo con proveedores, etc. La importancia de los proveedores es primordial ya que ellos pueden provocar la desaparicin, estancamiento o desarrollo de una empresa cliente, o an ms, modificar las caractersticas del sector industrial o econmico de pertenencia. Lo anterior marca la dosis de poder que pueden ejercer con sus clientes y la importancia que le dan a cada uno de ellos, en trminos de trato, condiciones y apoyo. Pero qu hace poderosos a los proveedores?, como lo apunta Porter: las mismas condiciones que hacen poderosos a los compradores: a) Dominio de pocas empresas y ms concentradas que el sector industrial o econmico al que atiende, lo que permite influir en precio, calidad y condiciones.

b) No compiten con productos sustitutos en su sector industrial c) La empresa no es un cliente importante lo cual les permite ejercer el poder si el sector industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estar fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearn protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como I y D y apoyo tcnico. (5) d) Los proveedores venden un producto que es considerado como un insumo importante para la empresa, lo cual es crtico cuando ese producto no es almacenable. e) Los productos del proveedor estn bien diferenciados y sus cambios a otros proveedores implicados altos costos. f) Los proveedores son una amenaza real de integracin hacia delante.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas al cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como el poder de los compradores la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin mediante la estrategia . (6) Por ejemplo, los movimientos o cambios de los proveedores pueden obedecer a cuatro razones principales: 2. La empresa se integra verticalmente para elaborar materias primas y/o componentes, por lo cual desplaza a proveedores que anteriormente lo atendan; est es una forma controlar proveedores al adquiridos parcial o totalmente por la empresa cliente.

33

3. El uso de conocimientos para mejorar o innovar los productos que le consumen o el descubrimiento de alguna necesidad que puede facilitar de una mejor manera. 4. El cambio de la estrategia por considerar ventajosa la expansin debido a las capacidades, que tiene. Como puede observarse, esos cambios pueden ser predecibles al analizar tanto a los proveedores; motivo de anlisis de este texto; como a los restantes agentes que forman parte de un sector econmico. Ahora bien al hablar de proveedores, no slo nos referimos a las empresas que elaboran productos o brindan servicios, sino que tambin es preciso considerar a la mano de obra como proveedor, ya que en determinadas industrias ejerce un gran poder. En algunos momentos, trabajadores altamente especializados, escasos o fuertemente sindicalizados pueden lograr grandes beneficios al ejercer su poder de negociacin. Otros aspectos que pueden ayudar a determinar el poder de la mano de obra son su grado de organizacin y posibilidad de ampliar la base de trabajadores escasos. Resolver anexo 3.2

Ejemplo: Un peridico compite contra otros productos sustitutos: computadoras, estaciones de radio, de televisin entre otras; adems de competir contra otros peridico. Una forma de detectar productos sustitutos en una industria o sector industrial es a travs del diseo del campo de negocios de la empresa, mismo que trataremos ms adelante. Otra forma es observar alrededor de la empresa para identificar los posibles sustitutos o las amenazas de sustitucin hacia los productos de la empresa. Como lo indica Porter; todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo en un sentido general con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firm ser la represin de las utilidades en el sector industrial. (7) Ahora bien, quien ms pueden perder por la aparicin e introduccin de un producto sustituto son las empresas que tienen el liderazgo en la industria, ya que son ellas las que marcan la vanguardia e inviten grandes recursos para permanecer es esas posiciones. Para detectar la aparicin se posibles sustitutos es preciso mantener la atencin sobre: los que estn sujetos a mejorar tanto a su actuacin como precio contra producto bsico y los productos elaborados por sectores industriales que tienen grandes rendimientos.

3.2 Anlisis de Productos Sustitutos.

Un producto sustituto es aquel que puede desempear la misma funcin que otro dentro de un mismo sector econmico o industrial.

34

En este ltimo caso, los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causas una reduccin de precios o mejora de su desempeo. Anlisis de tales puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratgicamente o planear con l una estrategia como una fuerza clave inevitable. (8) Resolver anexo 3.3

35

CUADRO 3.1

Fuerzas estructurales de un sector industrial

COMPETIDORES POTENCIALES
AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

PROVEEDORES

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXIXTENTES

COMPRADORES

AMENAZAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

SUSTITUTOS

36

ANEXO 3.1

Empresa: Productos / Servicios: Aplicaciones:

Usuarios (distribuidores / consumidores).

Quines son? A qu ramas pertenecen? Dnde estn? Competidores principales:

Proveedores principales:

37

ANEXO 3.2

Anlisis de Proveedores
PARTE A. Identificacin de proveedores
COMPETIDORES (Empresa que hacen productos iguales o similares) ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ PROVEEDORES (Empresas que elaboran partes, componentes, materiales y servicios) ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ INTERMEDIARIOS (Empresas que distribuyen productos de proveedores) _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________

1. Alguno de estos agentes pueden dedicarse a hacer los mismos productos de la empresa SI ( ) Quines? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ NO ( )

38

Continuacin

2. De las listas anteriores Quines son los lderes y quines los seguidores?
LIDERES COMPETIDOES ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ PROVEEDORES ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ DISTRIBUIDORES _________________ _________________ _________________ _________________ _________________

SEGUIDORES

COMPETIDOES ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________

PROVEEDORES ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________

DISTRIBUIDORES _________________ _________________ _________________ _________________ _________________

39

Perspectivas a largo plazo.

PARTE B.
Considerando los agentes anteriores Qu cambios probables pueden ocurrir en su actuacin a largo plazo? (marque con una X la situacin) 1. Competidores se integran horizontalmente y adquieren empresas proveedoras 2. Proveedores o distribuidores se convierten en competidores directos. 3. Proveedores eliminan o modifican materias prima. 4. Proveedores o distribuidores incrementan el precio de sus productos. 5. Proveedores o distribuidores condicionan la venta. 6. Competidores desarrollan convenios de desarrollo con proveedores. 7. Proveedores concentrados y poderosos que imponen sus condiciones 8. La empresa es un cliente importante para los proveedores e impone sus condiciones. 9. La empresa maneja materias primas que son clave para su funcionamiento 10. El cambio de proveedores implica altos costos. 11. Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante. 12. Los proveedores se ocupan de mejorar sus productos para atender mejor a sus clientes. () () () () () () () () () () () ()

40

Anlisis de Recursos Humanos

PARTE C. 1. Actualmente Cul es la situacin para obtener recursos humanos para la empresa? 2. Para que tipo de personal la empresa tiene problemas para contratar? Cules son
las razones?

3. En el futuro Para qu tipo de recursos humanos la empresa tendr requerimientos

crticos? Cules son las razones?

Respuesta.

41

Identificacin de oportunidades y amenazas

PARTE D
En base a lo descrito en las parte A a C, determine las posibles oportunidades y amenazas que representan los proveedores para la empresa.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

42

ANEXO 3.3

Anlisis de Productos Sustitutos.

PARTE A. Anlisis de sustitucin
1. Qu productos o lneas de productos elabora la empresa? 2. Para cada uno de ellos. Qu producto sustitutos podran remplazarlos o mejorar su funcin? 3. Actualmente Qu empresas elaboran sus productos sustitutos? 4. Cmo debe actuar la empresa para contrarrestar los efectos de esos productos sustitutos?

ANEXO 3.3
1.PRODUCTOS DE LA EMPRESA

2.PRODUCTOS SUSTITUTOS

3.LO ELABORA O PUEDE ELABORAR

4.RESPUESTA DE LA EMPRESA

43

Identificacin de oportunidades y amenazas

PARTE B.
Considerando lo descrito en la parte A, determine las posibles oportunidades y amenazas que pueden enfrentar la empresa

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

44

MODULO IV
Anlisis del Mercado OBJETIVOS: Al finalizar est mdulo, capacitando: 4.1 Determinar el grado de madurez en el que se encuentra su mercado. 4.2 Identificar las caractersticas del mercado de pertenencia. 4.3 Especificar la forma en que se tiene segmentado el mercado de la empresa 4.4 Analizar las caractersticas de los clientes de la empresa. 4.5 Descubrir clientes potenciales.

45

IV. Anlisis del Mercado.

OBJETIVOS: Al finalizar est mdulo, capacitando: 4.1 Determinar el grado de madurez en el que se encuentra su mercado. 4.2 Identificar las caractersticas del mercado de pertenencia. 4.3 Especificar la forma en que se tiene segmentado el mercado de la empresa 4.4 Analizar las caractersticas de los clientes de la empresa. 4.5 Descubrir clientes potenciales.

b.

Nmero de empresa que participan, considerando funcin; como la satisfaccin de una necesidad bsica y estrategia, como la coincidencia en el segmento de mercado (2) en forma parcial ya sta puede no ser la misma, aun en los mismo sectores del mercado. Porcentaje de consumidores de un producto o servicios. Al introducir un nuevo producto o servicio al mercado, el nmero de consumidores aumenta paulatinamente y no uniforme hasta que un momento determinado inicia un despegue, alcanzando un mximo para partir de ese punto incrementarse con lentitud y aun ritmo casi constante. Consumo per cpita se ese producto, cuya evolucin es inicialmente lenta para despegar ms tarde con cierto dinamismo y entrar en forma bastante rpida en una saturacin en un determinado nivel . (3)

c.

4.1

Madurez Mercados

de

los

La actuacin comercial, evoluciona con el tiempo hasta llegar a un estado que se denomina madurez comercial, la cual puede identificarse por una serie de sntomas, al modo como los mdicos describen el cuadro clnico de una enfermedad. (1) El proceso de maduracin se desarrolla a travs de la evolucin de ciertas variables relacionadas con la actuacin de las empresas integrantes de un sector econmico y con el ritmo en que un producto se introduce en las hbitos del consumidor. Algunas de esas variables son: a. Beneficio promedio de las empresas en la industria. Con una nueva actividad empresarial, el lanzamiento de un producto o servicio; el monto medio beneficio inicia en negativo (inversin), crece hasta convertirse en cero y contina su crecimiento hasta un determinado nivel mximo para volver a descender en un nivel crtico.

d.

Otras variables que se conjugan para definir la dinmica comercial son: fuerza de ventas, publicidad, niveles de precios, etc. En este momento, y como parte del proceso de maduracin, es preciso analizar el significado de ciclo de vida del producto; el cual es producto de la relacin entre el nmero de consumidores de un producto en el tiempo y su consumo per cpita. Asimismo; este concepto, al igual que las cuatro variables descritas, permite una mejora compresin de los que es la evolucin comercial, lo cual no debe confundirse con las fases del producto.

46

De esta manera, el ciclo de la vida del producto es un modelo descriptivo de una observacin inmediata; la vida comercial de un producto no es, en general, indefinida; el producto nace, desarrolla una cifra de ventas determinadas y acaba por desaparecer, bien sea por muerte natural cambio de los hbitos sociales que superan la necesidad del mismo o por muerte violenta a monos de otro producto radicalmente nuevo que cumple mejor, de otra forma o junto con otras, la funcin social que aqul cubra. (4) Las variables descritas son econmicas y la situacin comercial es funcin de las mismas. Sin embargo, esta declaracin no es manejada en forma unnime por los tericos ya que existen diversas descripciones que slo consideran una variable nica: el ciclo de vida de un producto. A su vez la delimitacin exacta de cada variable no es tan tajante, ya que su movilidad est estrechamente ligada en lo que se considera como Zona de transicin.(5) Para ilustrar este aspecto en el cuadro 4.1 se muestran las fases biolgicas del mercado y su zonas de transicin. La utilidad de este enfoque es importante ya que el programa comercial de una empresa deber de r congruente con la situacin biolgica del mercado. La forma de diagnosticar el momento que vive el mercado se relaciona con el establecimiento de un cuadro sintomatolgico que describe la situacin del mercado maduro. (6)

Los sntomas de un mercado maduro son los siguientes. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Producto resuelto, en forma tcnica, para uso comercial. Existencias de mtodos de productos estables y simples. Informacin comercial y tcnica disponible. Producto consumido en niveles estables. Gran conocimiento de tcnicas para producir. Gran cantidad de competidores. Excedente en la capacidad de produccin Productos equivalentes en forma tcnica. Gran proporcin de ventas de reposicin frente a nuevas ventas Forzar el mantenimiento del mercado de reposicin (usado a cuenta) Lderes sacrifican utilidades o posicin. Participacin en el mercado sin grandes diferencias, ms que concentracin se da distribucin casi uniforme. Condiciones de venta fuera del control de las empresas productoras. Disminucin de mrgenes reales de ganancias.

11. 12.

13.

14.

47

15. 16.

Existencia de un gran juego de marcas privada. Rebaja de precios no declara formalmente a travs del lanzamiento de tamaos grandes productos. Rpida prdida de valor de un producto despus de la compra.

17.

No existen en la realidad una divisin tan tajante entre la actuacin de clientes, competencia y mercado ya que su relacin e interdependencia es sumamente estrecha e importante y como tal deber considerarse. Sin embargo, la separacin la realizamos, para facilitar la comprensin y el anlisis del tema que nos ocupa: el mercado. Las fuentes de datos que puedan dar informacin sobre el mercado y sus tendencias son, entre otras: cmaras, asociaciones industriales, documentos internos de la empresa, reportes de investigacin de mercado, etc.

Existe una gran interrelacin de estos sntomas, sin que esto determine una relacin directa causa efecto. Adems no siempre aparecen todos los sntomas; unas veces por la naturaleza del bien no puede haber mercado de reposicin para un de consumo destructivo y otras por causas diversas. (7) Ahora bien, considerando el mix del producto (o fases del producto)ste debe tener congruencia con las fases del mercado; situacin que se presenta en el cuadro 4.2 Resolver anexo 4.1

A. ANALISIS DEL PRODCUTO

El primer paso a realizar para conocer el mercado que se atiende es definir qu producto o lnea de producto se ofrece a ese mercado. En el cuadro 4.3 parte A, se presento una lista de aspectos importantes para definir los productos ofrecidos. El anlisis del comportamiento del producto viene a ser una evaluacin cuantitativa de cada producto importante y de su mercado. Por otra parte, ayuda analizar los elementos crticos del comportamiento del producto en el pasado y de aquellos que se proyectan para el futuro.(8)

4.2

Tamao y Tendencias del Mercado.

El mercado es el lugar en el que concurren clientes y proveedores de un bien y/o servicio (demandantes y oferentes); y en donde se genera la competencia entre empresas que producen bienes y/o servicios similares. A su vez esas relaciones son las que marcan la situacin especfica en el mercado y las oportunidades y amenazas que generan, como resultado de los cambios en su estructura: tamao, tasa de crecimiento, comportamiento, segmentacin, etc.

B. ANALISIS DEL MERCADO

Para llevar a cabo el anlisis del mercado se debern reunir datos concretos sobre tamao, tasa de crecimiento, participacin, supuestos del mercado etc. En el cuadro 4.3 parte B, se determinan los aspectos a mejorar en este rubro.

48

Resolver anexo 4.2 1.

C. RELACION PRODUCTO/MERCADO
Una vez definidas las anteriores categoras se lleva a cabo la relacin entre los resultados analizados en las dimensiones que seala el cuadro 4.3 parte C.

4.3 Segmentacin del Mercado.

Una de las formas para conocer mas a fondo el comportamiento del mercado es a travs del anlisis de la segmentacin del mercado, cuya unidad es el segmento de mercado, entendido como grupos de clientes con una determinada conducta que los caracteriza. (9) Es imprescindible que al considerar cada segmento se tome en cuenta que el comportamiento de sus clientes se relaciona con las condiciones imperantes; demanda, caractersticas de clientes, necesidades, etc. La accin de segmentar el mercado surge de la necesidad de diferenciar el producto y de manejar producto objetivo, base deseada de clientes. Asi mismo, la seleccin de segmentos de mercado - objetivo, a nivel de empresa o de producto se convierte en una decisin estratgica fundamental al decidir las partes del mercado a atender y las partes a no considerar. Para segmentar un mercado, no existe una forma nica; existen una gran variedad de bases que son utilizadas tanto por empresas industriales, como de servicios y comerciales. Ver cuadro 4.3 La forma para llevar a cabo la segmentacin tiene dos dimensiones:

Determinar que forma de segmentacin es aplicable. Conceptualmente, cualquier mercado deber segmentarse en forma que permita la identificacin de los segmentos homogneos, es decir, de los que presenten una respuesta homognea a las variables de la estrategia de mercadotecnia. No existe una base nica que pueda aplicarse a todas las situaciones; para cualquier decisin importante de mercadotecnia, debern investigarse varias de ellas. (10) Especificar las caractersticas del consumidor en cada segmento. Para lograrlo en el texto siguiente te presentamos las tcnicas para llevar a cabo el anlisis de clientes.

2.

Al llevar a cabo la segmentacin de mercado podemos obtener datos sobre oportunidades y amenazas, posicin de productos en el mercado e identificacin sobre la forma en que se agrupan los consumidores en determinada categora. Cada segmento o subdivisin, independientemente de cmo se defina, se puede examinar a fin de ver que tan grande es, que tienen sus miembros en comn y que atributos o atractivos de la categora parecen influir sobre dichos miembros. (11) Pero por qu el anlisis de la segmentacin es tan importante para descubrir oportunidades? Por el hecho de que en cualquier momento pueden aparecer o desarrollarse nuevos segmentos ya que los consumidores tienen o pueden tener diferentes necesidades que los inducen a adquirir productos y usarlos en formas diversas. Durante las primeras etapas de la evolucin del producto - mercado surgen los segmentos en forma natural a medida

49

que nuevos tipos de consumidores van entrando al mercado. Si bien es claro que la visin creativa de los empresarios, identifica muchos de tales segmentos, la investigacin efectiva del mercado es la nica manera en que un negocio establecido puede prever el desarrollo de nuevos segmentos. Puesto que un segmento de mercado es un grupo de clientes suficientemente grande para que se pueda servir en forma diferenciada, es posible identificar la formacin de tales segmentos rastreando las insatisfacciones de los clientes actuales con los productos existentes. Los clientes, desde luego, siempre mostraran insatisfaccin con distintos aspectos de un producto o con la mezcla de herramientas de un mercado del productor; pero cuando son muchos los que se quejan de un mismo factor, eso significa que esta formando un segmento nuevo, a menos, por supuesto, que el factor en cuestin sea realmente defectuoso. (12) Resolver anexo 4.3

tal fin en el cuadro 4.4, se presentan algunos criterios de clasificacin que pueden ayudar a identificar a los clientes de un negocio. A partir de eso, es conveniente identificar la naturaleza de los clientes, en cuanto a sus caractersticas mas importantes, las cuales dependern del tipo de clientes de que se trate. En el cuadro 4.5 se presentan los factores que pueden ayudar a realizar este anlisis y cuyo resultado permitir comprobar la importancia de la clasificacin utilizada. Por ejemplo, si se trata de un cliente o consumidor final, se podr analizar en trminos de sexo, edad, ocupacin, nivel socioeconmico, etc. A su vez el ofrecer productos deber ser congruente con el tipo de clientes probables, para que el estudio de su naturaleza sea realmente valioso. El siguiente paso a determinar la importancia relativa de los clientes ante la empresa y dos de sus mas importantes competidores para conocer si la clasificacin usada es valida para todos. Resolver anexo 4.4 parte A. B.CONOCIMIENTO DE OBJETIVOS. Una vez identificadas las clases de los clientes ms importantes para la empresa, es necesario especificar cuales son sus motivadores de compra: por que y cuando compra. Segn estudios de algunos tcnicos, los motivos que dirigen la compra son: psicolgicos y funcionales, adems de econmicos, los cuales se analizaran en el apartado C. Los motivos psicolgicos se refieren a las percepciones de los clientes sobre los productos ofrecidos y que estn encaminados a satisfacer sus necesidades. Ejemplo de estas son:

4.4 Anlisis de Compradores

A mediados de los aos cincuenta Peter Ducker declaro que una organizacin tenia como propsito satisfacer las necesidades de los clientes, por lo que podra lograr la obtencin de utilidades. Tomando como base esa declaracin es preciso analizar a los clientes desde cuatro dimensiones: Identificacin, conocimiento de objetivos y motivos de compra, determinacin de su poder de negociacin y cambios potenciales en su comportamiento. A. IDENTIFICACION DE CLIENTES. Es primordial conocer quienes son los clientes y como pueden clasificarse, para

50

reforzamiento del status, moda, imagen de marca, etc. Los aspectos funcionales se refieren a las caractersticas propias del producto y que son atractivos para el consumidor, convirtindose en motivadores de compra: precio, calidad, desempeo, etc. Asimismo, esos factores no son constantes ya que se relacionan con el grado de desarrollo del producto. Resolver anexo 4.4 parte B. C. PODER DE NEGOCIACION. Los compradores compiten en el sector industrial, forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a expensas de lo rentable de la industria. (13) El poder de los compradores depende de la situacin en el mercado y de la importancia de sus compras en relacin al total de las ventas del sector; asimismo es poderoso si: Una gran cantidad de compras las hace un comprador, mas si en la industria se manejan grandes costos fijos. Los productos que adquiere el comprador son una parte importante de sus costos y volmenes de compra, por lo que intervienen para obtener un precio adecuado. Los productos que adquieren no estn diferenciados, por lo que pueden sustituir fcilmente al existir proveedores alternativos. Los costos bajos facilitan el cambio de proveedores y viceversa; costos altos le dan poder al proveedor por lo costoso del cambio para el consumidor.

Obtiene bajas utilidades y con esto el comprador presiona a disminuir costos de compra. Los compradores amenazan con integrarse hacia atrs y convertirse en sus propios proveedores: lo cual les da la fuerza de exigir concesiones en las negociaciones. El producto que fabrica el sector no es importante para la calidad del producto del comprador. El comprador o cliente a la mano informacin total sobre el proveedor, lo cual le permite obtener ventajas en la negociacin. Para terminar este punto, cabe mencionar que no siempre son constantes estos factores, cambian con el tiempo y es preciso que se vigile su importancia; ya que de ellos depende la gran o pequea dosis de poder de los compradores en el mercado que atiende la empresa. Resolver anexo 4.4 parte C. D. POTENCIAL DE CAMBIO DE LOS CLIENTES. Para determinar el potencial de cambio de los clientes, es preciso conocer tres dimensiones de su actuacin: Actuacin del cliente, su capacidad y el ambiente en el que se envuelve, lo cual nos permitir identificar que puede cambiar el comportamiento de nuestros clientes. Estos cambios crean oportunidades y amenazas estratgicas, de la misma manera que las crean las diferencias que puedan existir en un momento dado entre las necesidades, gustos y costumbres de los compradores.(14)

51

1.

Estrategia del cliente. Cuando una empresa modifica o decide modificar su estrategia, es seguro que esto afecte a sus proveedores, siendo favorable para otros. Ejemplo: Lanzamiento de nuevos productos con materias primas diferentes a las manejadas normalmente.

2.

Capacidades del cliente. Esto se refiere a las habilidades, capacidades y recursos que el cliente tiene y a la forma en que son empleados. Ejemplo: Poltica de reduccin de costos y su influencia en las condiciones de pago de los proveedores y su cumplimiento.

3.

Ambiente externo del cliente. Esto se refiere a la repercusin que el entorno ampliado tiene en la actuacin del cliente. Ejemplo: Acaparamiento momentneo, guerra de precios,

Para terminar cabe mencionar que, aun cuando tales cambios son difciles de prever, claramente es necesario tratar de preverlos, por lo menos en lo que se refiere a los clientes principales del negocio. (15) Resolver anexo 4.4 parte D y 4.5. Referencias bibliogrficas

52

CUADRO 4.1

Fases Biolgicas del Mercado

53

CUADRO 4.2

Fases del MIX del Producto

I Fase de Introduccin Perfeccionamiento tecnolgico. Producto II Fase de cobertura Modelos de para usos especficos adems del estndar. Nacional y extensiva III Madurez Simplificacin Diseo juegos de gamas modelo precio forzado al con base consumidor a superfluas. adaptarse a menor nmero de modelos. Dobles canales / dobles o mltiples marcas IV

Distribucin

Exclusivas avance mercado a mercado

Public.

Simplemente informativa

Promociones

Precios

Altos

Pers. ventas

Tcnico en producto.

Diferenciacion Diferenciacion Simplemente es de es de producto. Se psicolgicas. recordacin, inicia Se hace en general de edificacin de masiva. empresa marca Ligada a promociones Aparecen al principio de esta fase Rebajas Al final de la tcticas (en Rebajas fase rebajas, promociones) formales como buscando no salida de la estratificacin formalizados madurez Ms vendedor tcnico en Vendedores canales y Tcnicos en puntos de promociones venta

54

CUADRO 4.3

Identificacin del Mercado

A. PRODUCTOS/SERVICIOS
Lnea actual de productos y/o servicios. Productos y/o servicios ms solicitados. Productos y/o servicios rentables. Productos y/o servicios lderes. Productos y/o servicios nuevos. Productos y/o servicios a eliminar. Comportamiento de productos y/o servicios. B. MERCADO ATENDIDO Definicin del mercado Tamao de crecimiento del mercado Tasa de crecimiento anual Participacin en el mercado Tecnologa utilizada Supuestos del mercado C. RELACION PRODUCTO/MERCADO Mercado total para cada producto Mercado atendido para cada producto Crecimiento de cada mercado Volumen de ventas para cada producto (unidades y monto en dinero) Participacin en el mercado para cada lnea Crecimiento anual de ventas por producto Rendimiento sobre ventas por producto

55

CUADRO 4.4

Variables de Segmentacin del Mercado

a. Variables socioeconmicas. Edad, sexo, ingresos nivel educacional, nmero de integrantes por familia, etc. b. Variables geogrficas. Cuidad, regin clima, densidad, poblacin, etc. c. Variables de clientes. Tamao, diversidad, estrategia, grado de integracin, condiciones de financiamiento, industrias usadas, etc. d. Variables del producto Materia, tamao, proceso producto, modelo, costo, precio, complejidad, calidad, funcin, etc. e. Variables por uso del producto. Usuario final, aplicaciones, distribuidor, experiencia con el producto o la tecnologa, requerimientos de servicio, componentes, parte, etc. f. Variables de costumbres de compra Tamao y frecuencia, responsable de la decisin, canales de compra, renta o arrendamiento, etc. g. Variables de personalidad Impulsivos, agresivos, espritu joven, ambiciosos, romnticos, prcticos, etc. innovadores, tradicionales,

h. Variables de comportamiento. Motivacin, lealtad, sensibilidad, preferencias, beneficios esperados, estilo de vida, etc.

56

CUADRO 4.5

Clasificacin Genrica de los Clientes

Consumidor final Como Usuario final Institucional Sector privado No controlado Controlado Sector gobierno Subsidiados No subsidiados Fabricante equipo original Bienes de capital No controlados Controlados Servicios Subsidiado Proveedores de Servicios Bienes de consumo No controlado. Controlado. Subsidiado. Contratista. Como distribuidor Bienes de consumo Minorista. Mayorista. Exclusivo. Industrial Exclusivo No exclusivo

57

CUADRO 4.6

Naturaleza de los Clientes

* * * Demogrfica. Caractersticas personales Hbitos de consumo - Smbolos de status - Moda. - Imagen de marca. - Precio. - Cualidades funcionales, etc. * Volumen/frecuencia de compra (parte de nuestro negocio) * * Poder de negociacin/parte importante de su negocio Factores ambientales crticos para clientes * * Modalidad de competencia entre clientes Cambios e hbitos de relacin de negocios * Estrategia de Clientes principales * * * * Hbitos de pago Lealtad Requerimientos de servicio Cambios de hbitos * * Objetivos y expectativas de los usuario. Capacidad financiera

58

ANEXO 4.1

Grado de Madurez del Mercado

Considerando los sntomas de madurez del mercado especifique colocando una X en el cuadros la situacin de su mercado de pertenencia; consulte el siguiente cdigo: (SM) Siempre=4 (FR) Frecuentemente =3 (V V) Varias veces=2 (RV) Rara vez=1 (UN) Nunca=0

Situacin
1. Producto resuelto en forma tcnica 2. Mtodos estables de produccin simples y

SM

FR

Frecuencia VV RV

NU

3. Disponibilidad de informacin tcnica y comercial. 4. Niveles estables de consumo. 5. Gran conocimiento de tcnicas para producir. 6. Gran cantidad de Competidores 7. Excedente en la capacidad de produccin 8. Productos equivalentes tcnicas en forma de

9. Gran proporcin de ventas de reposicin frente a nuevas ventas

59

Continuacin
(SM) Siempre=4 (FR) Frecuentemente =3 (V V) Varias veces=2 (RV) Rara vez=1 (UN) Nunca=0

Situacin
10. Forzar el mantenimiento del mercado de reposicin 11. Lderes sacrifican utilidades o posicin. 12. Participacin uniforme de los integrantes del mercado. 13. Condiciones de venta fuera del control de las empresas productoras 14. Disminucin en los mrgenes reales retribucin 15. Existencia de un gran juego de marcas privadas. 16. Lanzamientos de tamao ms grandes productos. 17. Rpida prdida de valores de un producto despus de la compra. SUMA Esta situacin en el mercado representa para su empresa? Qu

SM

FR

Frecuencia VV RV

NU

____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ Nota: A mayor puntuacin, mayor madurez en el mercado.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

60

ANEXO 4.2

Anlisis de Mercado
PARTE A. Productos.
INSTRUCCIONES: Conteste las siguientes preguntas:

Cules son los productos y/o servicios que ofrecemos a nuestro mercado? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Cules son los productos y/o servicios ms solicitados por nuestros clientes? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Qu productos y/o servicios son los ms y menos rentables? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Qu productos y/o servicios son los lderes de nuestro negocio? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Qu nuevos productos y/o servicios vamos a lanzar? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Qu productos y/o servicios van a eliminarse? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

61

PARTE B. Mercado Atendido.

INSTRUCCIONES: Conteste las siguientes preguntas:

En qu forma definimos a nuestro mercado? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Cul es tamao actual en unidades fsicas y montos? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Cul es la tasa de crecimiento anual?(ltimos 3 aos) _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Qu porcentaje del mercado actual nos pertenece? _________________________________________________________________________ El mercado depende de temporadas o ciclos? cules son? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Cmo es la tecnologa que se maneja actualmente en nuestro mercado? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Cules son los puestos que su empresa maneja, respecto al desarrollo que tendr el mercado en el futuro? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

62

ANEXO 4.3

Anlisis de Segmentos de Mercado

Cmo se tiene segmentado el mercado? Segmentos por atender (X) TAMAO unidades $ CRECIMIENTO % Etapa de Evolucin del segmento ACTUAL A FUTURO POR ABANDONAR Caractersticas de cada segmento

63

ANEXO 4.4

Anlisis de Cliente
PARTE A Identificacin de clientes INSTRUCCIONES: Conteste las siguientes preguntas: Cul es la clasificacin que tiene de sus clientes y la naturaleza de los mismos? Esa clasificacin es de ayuda para su empresa?

RESPUESTA:

64

PARTE B. Motivadores de Compra.

INSTRUCCIONES: 1. Anote en la lnea: Los motivos ms Importantes que generan la compra de los productos de la empresa. 2- Clasifique el orden de importancia (en el parntesis) 1 Mayor importancia a 5 menor importancia. Motivos a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. n. o. p. q. r. s. t. ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ Importancia ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

65

PARTE C. Poder de Negociacin

INSTRUCCIONES : Para determinar el poder de negociacin de cada segmento de sus empresas cliente, indique qu situaciones se presentan en su trato con ellas. (marque X en el cuadro que corresponda) consulte el siguiente cdigo:

(SM) Siempre=4 (FR) Frecuentemente =3 (V V) Varias veces=2 (RV) Rara vez=1 (UN) Nunca=0

Segmento: __________________________________ Situacin

1. Gran cantidad de las compras las hace el cliente o un grupo concentrado de clientes. 2. Los productos que adquiere el cliente son parte importante del costo o volmenes. 3. Los productos que adquieren no estn diferenciados, pueden sustituirlos fcilmente. 4. Existencias de costos bajos facilitan el cambio de proveedores 5. El cliente obtiene utilidades bajas y presiona para disminuir costos de compra. 6. Clientes amenazan realmente con integrarse hacia atrs, lo cual les da fuerza para exigir concesiones en las negociaciones. 7. El producto que se fabrica en el sector no es importante para la calidad del producto del comprador. 8. El cliente cuanta con informacin total sobre el proveedor lo cual le permite obtener ventajas en negociacin. SUMA Nota: A mayor puntuacin, negociador de los compradores. mayor poder

SM

FR

Frecuencia VV RV

NU

66

PARTE D. Cambios potenciales en los clientes.

Principales Clientes. Cambios en Estrategia. Cambios en sus Capacidades. Cambios en Su medio ambiente.

10

67

ANEXO 4.5

Oportunidades y amenazas
Una vez realizado el anlisis, qu oportunidades y qu amenazas se vislumbran que pueden afectar a la empresa.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

68

MODULO V
Anlisis de competidores OBJETIVO: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 5.1 Identificar a los principales competidores. 5.2 Analizar la trayectoria de los principales competidores. 5.3 Descubrir la aparicin de competidores potenciales. 5.4 Disear un sistema de informacin de la competencia.

69

V. Anlisis competidores.

de

OBJETIVO: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 5.1 Identificar a los principales competidores. 5.2 Analizar la trayectoria de los principales competidores. 5.3 Descubrir la aparicin de competidores potenciales. 5.4 Disear un sistema de informacin de la competencia.

Otro aspecto importante se refiere a conocer la forma en que el competidor define a su empresa, como responde a los movimientos competitivos y como enfrenta los riesgos del mercado. Considerando el anlisis de capacidades de los competidores, deber indicarse en qu aspecto es dbil o fuerte ya que eso determina, en gran medida, las acciones que es respuesta puede tener su organizacin. Esa evolucin de capacidades da pista para conocer lo que es importante para la industria, aspecto que trataremos ms ampliamente en los mdulos VII y VIII. En los cuadros 5.1, 5.2 y 5.3 se presentan las dimensiones para identificar y analizar las capacidades de los competidores. En este anlisis es preciso elegir las variables fundamentales que pueden promover el xito en la industria y cual es el uso que de ellas tiene el competidor. El conocimiento e importancia del anlisis de las metas de los competidores, permitir elaborar los pronsticos respecto a si cada competidor esta satisfecho o no con su posicin actual y los resultados financieros y, por lo tanto qu tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energa con la que reaccionar a eventos externos o a los movimientos de otras empresas.(1) Como resultado de lo anterior se deber analizar la capacidad de los competidores para cambiar su situacin actual y crecer o desarrollar sus habilidades para adaptarse a nuevas condiciones. Resolver anexo 5.1

5.1 Competidores actuales.

Competidor es aquella empresa que produce artculos similares a los ofrecidos por otras empresas, sirven a los mismos clientes, utiliza tecnologas similares para producir y mantener tratos con los mismos proveedores. Es decir, competidor es aquella empresa que define su negocio en forma similar a la nuestra. De esta manera lo primero a realizar es identificar quines son los competidores actuales, para determinar con que productos similares a los nuestros participa en nuestra industria y cules son las caractersticas principales de su actuacin. Al analizar la actuacin se pretende conocer qu resultados ha obtenido en el pasado, como los mide, cuales son sus metas y creencias; para predecir en qu grado estn satisfechos con los que han logrado.

70

5.2 Grado de Rivalidad.

Grado de rivalidad o intensidad competitiva es el grado en que la pugna entre competidores de una industria afecta su rentabilidad. La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o la garanta. La rivalidad se presenta por que uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. (2) De esta manera la competencia es intensas cuando uno o ms competidores buscan la oportunidad de explotar una situacin, siente la presin del ambiente o por las caractersticas propias de competidor. Sin embargo esas acciones afectan a toda la industria, repercutiendo en amenazas u oportunidades para los participantes, lo cual los hace dependientes unos de otros. El grado de rivalidad existente en una industria es el resultado de la accin de ciertos factores, como son los siguientes: 1. Existencia de gran nmero de empresas competidoras o que estn equilibradas. En este caso la rivalidad es grande y se crea inestabilidad por el uso de recursos equivalentes en respuesta a movimientos de ataque. En cambio cuando est concentrada la competencia la fuerza la ejerce el o los lderes a travs de sus acciones.

2. Crecimientos lentos en el sector. Lo cual obliga a los competidores a luchar para obtener mayor participacin en el mercado. 3. Altos niveles en los costos fijos. Ya estos obligan a que la empresa utilice toda su capacidad y por consecuencia se origina un descenso de precios, cuando se tiene capacidad en exceso (relacin de costos fijos con valor agregado). 4. Falta de diferenciacin entre los productos. Ya que esto obliga a que el consumidor elija por precio y servicio, dando como resultado competencia intensa en esos dos niveles. 5. Incremento en la capacidad. El aumento de capacidad (por economas de escala), puede alterar el equilibrio del mercado, oferta y demanda, y provocar reduccin de precios a travs de mecanismos de apoyo para desplazar las mercancas: descuentos, crditos, promociones, etc. 6. Diferentes estrategias de los competidores. Pueden evitar acuerdos y generar alta rivalidad, ya que sus prioridades pueden ser diferentes: tasas de rendimiento mayores o menores, concepciones diferentes sobre riesgos, precios, etc. 7. Elevados intereses estratgicos. La rivalidad se vuelve ms intensa si varios competidores tienen el mismo inters por lograr el xito, lo cual puede desestabilizar el marcado porque crean condiciones no aceptadas por el mercado; sacrificio de utilidades, por ejemplo.

71

8. Fuertes barreras de salida. Las cuales son los factores de ndole econmicos, estratgicos y an emocional que obliga a las empresas a mantenerse en negocios determinados aun cuando obtengan rendimientos sobre la inversin, bajos o negativos. Cuando las barreras salidas son elevadas, el exceso de capacidad persisten en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan vencidas. En vez de ello, se aferran ttricamente y debido a su debilidad, tiene que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado.(3) Al encontrarse en un medio dinmico, estos factores pueden cambiar, y los competidores pueden actuar y tratar de mejorar su situacin, en el mercado a travs de un cambio en sus estrategias para aprovechar las condiciones imperantes. Ahora bien, para proporcionar una mayor compresin sobre las barreras de entrada y salida, a continuacin se definen sus bases tericas. Resolver anexo 5.2 parte A. A. BARRERAS DE ENTRADA. Son las condiciones estructurales apoyan o dificultan la entrada de nuevas empresas a un sector industrial. Cuando es fcil entrar las barreras son bajas; pero cuando en difcil, las barreras son altas. Las situaciones que actan como barreras de entrada son: Acceso a materias primas.

Curva de experiencia. Tecnologa especializada. Disposiciones gubernamentales. Acceso a clientes y uso de la red de distribucin. Imagen del producto. Requerimientos del capital. Economas de escala. Relacin costo beneficios. Identificacin de barreras para salir. B. BARRERAS DE SALIDA. Son las condiciones estructurales que apoyan o dificultan la salida de las empresas que pertenecen a un sector industrial. Cuando el fcil salir se dice que las barreras son bajas; pero cuando es difcil o no se puede, por la consiguiente prdida total o parcial, se dice que las barreras son altas. Las situaciones que actan como barreras de salida son: Activos altamente especializados cuyo valor de liquidacin es bajo, o cuyos costos de conversin o transferencia son altos. Costos fijos por salida; contratos laborales, por reinstalacin, mantenimiento, etc. Cuestiones emocionales, identificacin y cario por el negocio, orgullo miedo, etc. Disposiciones gubernamentales.

72

La combinacin de las barreras de entrada y salida son importantes para determinar la posible rentabilidad del sector industrial. Ver cuadro 5.4 Resolver anexo 5.2 parte B.

mercado y recursos.

el

empleo

de

mayores

Como vimos anteriormente, las barreras que promueven la entrada de nuevos competidores son: Economas de escala, reduccin de costos por aumento en el volumen de produccin. Diferenciacin del producto, identificacin de marcas y lealtad de clientes; aspectos que son difciles de lograr en ciertas industrias. Inversiones de capital, dirigidos a financiar tanto la operacin presente como la futura. Costos elevados por cambio de proveedor en los clientes; lo cual es importante si no se logra convencer al futuro consumidor. Aceptacin y acceso a los canales de distribucin, lo cual puede ser una barrera para entrar si no se puede asegurar la correcta distribucin del producto. Otros costos que las empresas nuevas pueden tener por: Propiedad de tecnologa de otros competidores. Acceso a materias primas. Buena localizacin fsica. Aprovechamiento de subsidios empresas ya establecidas. a

5.3 Competidores Potenciales.

Son aquellas empresas que definen su negocio en forma diferente al nuestro pero que atacan al mismo mercado, aun cuando su enfoque sea diferente. Ejemplo: fibras naturales vs fibras sintticas, microprocesadores vs sistemas integrales de informacin, etc. Estos competidores potenciales, pueden tener las capacidades para entrar en el sector en cualquier momento. Para conocer esa posibilidad deben observarse cuatro aspectos importantes: Sirven a grupos de consumidores con productos similares. Elaborar diferentes tipos de productos para una misma aplicacin. Cumplen requerimientos funcionales parciales o totales dentro de una gama de aplicaciones. Integran y proveen productos que otros ofrecen en forma independiente. A su vez, la aparicin de nuevos competidores o potenciales tiene mucha relacin con la facilidad para entrar al sector; barreras de entrada; y con las reacciones de los competidores actuales. Cabe sealar que la entrada de un nuevo competidor implica: la ampliacin de la capacidad del sector; la redistribucin de las participaciones en el

Curvas de experiencias, en donde ya se pag por el aprendizaje.

73

Para reconocer la posible entradas de nuevos competidores es preciso considerar cada uno de los aspectos anteriores y reconocer las capacidades actuales de los mismos como base para evaluar su ingreso al sector. Resolver anexo 5.3

Puede prevenir en forma oportuna a la empresa de acontecimiento con muchas probabilidades de ocurrencia. Hace visibles oportunidades que de otra forma pasaran desapercibidas. Considera las posibles acciones que puede realizar la competencia en el futuro. Indica los movimientos o cambios que pueden tener el mercado o industria que se atiende. Capta informacin que, inicialmente, puede parecer sin relacin alguna pero que puede sugerir situaciones diferentes o novedosas. De esta manera, permite observar todo, buscar en todas las partes o informar de todo lo que suceda (5) y estar consciente de cambios tan profundos o fundamentales en su medio, en su sistema de distribucin, o en su comportamiento.(6) Los puntos importantes establecer un sistema son: para

5.4 sistemas de investigacin de la competencia.

Cualquier empresa que se interese por conocer y aprovechar lo que sucede en su mercado e industria debe contar con un sistema que le permita atraer la informacin importante y actual que puede afectar su forma de actuar. De esta manera un sistema de investigacin de la competencia es el desarrollo y mantenimiento de un sistema tipo radar para captar toda clase de informacin general de lo que sucede y las tendencias (4) en el mercado. Esa informacin, as como su tratamiento, interpretacin y utilizacin es bsica para la empresa por el gran potencial de acciones que pueden sugerir. La responsabilidad para recopilar esa informacin no es de alguna persona o rea en particular, sino de todos los integrantes de una organizacin. Sin embargo, es preciso indicar que, esta informacin nunca ser la mejor, ni la ms completa, ni la ms organizada; por la cual es preciso que al recopilarla se cuente con un proceso para integrarla y evaluar ya que en la mayora de los casos esa informacin es complicada y voluminosa. Los beneficios de contar con un sistema de este tipo son:

1. Identificar la necesidad de contar con un sistema de informacin. 2. Vigilar cualquier cosa o situacin que pueda amenazar la existencia de los productos o servicios de la empresa. 3. Reunir informacin que descubra avances, innovadores o cambios no importando cual intil parezca. 4. Determinar las fuentes de investigacin que habrn de utilizarse. Revistas, peridicos, reportes, folletos, vendedores, de la competencia, clientes actuales, personas comunes, etc.

74

5. Especificar los agentes que recabarn esa informacin. Para tal fin debe considerarse que toda la gente de la organizacin debe estar interesada y motivada principalmente para ayudar y contribuir a una posicin competitiva de su compaa. (7) 6. Una vez obtenida esa informacin es preciso darle seguimiento, lo cual significa verificar cual ha sido su utilizacin. Una pregunta que ayuda a conocer esa situacin es qu paso con la informacin obtenida? la cual puede aplicarse cuando no sea obvio o no se conozca a aplicacin y uso de los datos obtenidos. Algunas de las variables que pueden ser blanco en la obtencin de informacin son: 1. Mercado (tanto potenciales) actuales como usos y

2. Productos (considerando posibles sustitutos)

3. Proveedores (los cuales primero deben identificarse para conocer sus caractersticas y actuacin) 4. Competidores (los cuales debern analizarse concienzudamente para saber quines son, cmo son y qu estn pensando hacer o hacen ya) Todo lo anterior es primordial, ya que da bases a la empresa para aprovechar posibles oportunidades, adelantarse a posibles amenazas y obtener y ventajas competitivas en las industrias y mercados que atiende. Resolver anexo 5.4

75

CUADRO 5.1

Anlisis de la competencia.
I. IDENTIFICAION. QUINES SON LOS COMPETIDORES? EN DONDE SE LES UBICA? QU MERCADOS ATIENDEN METAS. RESULTADOS PASADOS Y FORMA DE MEDIRLOS, NORMAS Y VALORES DE ACTUACIN FORMAS DE ACTUACION. DEFINICION DE EMPRESA PROPOSITOS GENERALES RESPUESTAS A MOVIMIENTOS COMPETITIVOS. ACTUACION FRENTE AL RIESGO CAPACIDADES HABILIDAD TECNOLOGICA FINANCIERAS OPERACIONES (VOLUMEN, CALIDAD, SERVICIO) MERCADO ( VENTAS, PUBLICIDAD, DISTRIBUCION, ETC.) SUPUESTOS DEL COMPETIDOR SOBRE SI MISMO Y SU ACTUACION DEL COMPETIDOR SOBRE EL SECTOR DE PERTENCIA. DEL COMPETIDOR SOBRE OTRAS EMPRESAS.

II.

III.

IV.

V.

76

CUADRO 5.2

Anlisis de capacidades
AREAS DE ANALISIS VARIABLES CLAVE QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA

PATENTES Y DERECHOS, GRADOS DE SOFISTICACION TECNOLOGICA, CAPACIDAD CONCEPCION Y DISEO PARA INVESTIGAR Y DESARROLLAR (investigacin a nivel cientfico; investigacin de Habilidad de competidor en materia productos; investigacin de procesos; ingeniera tecnolgica dentro de la industria en la que de investigacin de aplicacin; desarrollo de nuevos productos; capacidad de adaptacin; compite imitacin talento humano en trminos de creatividad; simplificacin, contabilidad del producto; calidad, disponibilidad de equipos bsicos: activos propios de rea de desarrollo, equipo especializado para investigacin etc.) INVERSIONES EN INVESTIGACIONES Y DESARROLLO

FINANZAS

Flujo de fondos. Polticas crediticia y contables. Apalancamiento, caractersticas Habilidades para administrar los activos. de adeuda a corto / largo plazo y su posible endeudamiento, capital de trabajo, sistemas y principios de trabajo. HABILIDAD ADMINISTRATIVA FINANCIERA (negociaciones de crdito, manejo de capital de trabajo en todas dimensiones, contabilidad de costos, etc.) estructura de costos (costos por reas de responsabilidad, contribucin marginal, absorcin de costos o distribucin de costos por diferentes reas operativas, sistemas de presupuestacin y sistemas de control, das cartera rotacin de inventarios, indicadores de rentabilidad, etc.

77

CONTINUACION

Anlisis de capacidades
VARIABLES CLAVE QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA RECURSOS FISICOS (Capacidad de planta, OPERACIONES tamao localizacin. Antigedad de del equipo, automatizacin, flexibilidad del equipo, demandas Habilidad para cubrir necesidades de de mantenimiento) Proceso operativo (grado de clientes, asegurando volumen y nivel de integracin vertical, economa de escala, curva calidad servicio. de aprendizaje, clima laboral, acceso a materias primas, capacidad de respuesta a aumentos de volumen, costo contrato colectivo, ingeniera de manufactura, sistemas de planeacin y control de produccin, etc.) MERCADO Tipo, habilidad, tamao y localizacin de fuerzas Habilidad para concebir y hacer operar sus de ventas. Estructuras de ventas modalidad de fuerzas comerciales. pagos. Cobertura y calidad de los canales, niveles de servicios, naturaleza de las relaciones con los canales, red de distribucin, tamao. Consistencia con la misin de la empresa, unidad ADMINISTRACIN de criterios, claridad de propsitos, experiencia, Habilidad para poner en juego todos los edad, orientacin del grupo directivo. Flexibilidad recursos a su cargo. profundidad adaptabilidad de grupo administrativo, horizonte de tiempo de planeacin, rotacin de persona, practicas administrativas relevantes. Estructura funcional, retribuciones al personal, medicin de desempeo, sistema de seleccin y reclutamiento de personal, sistemas de informacin. AREAS DE ANALISIS

78

CUADRO 5.3

Areas de Anlisis del competidor

Productos Condiciones de los productos, desde el punto de vista del usuario, en cada segmento del mercado. Amplitud y profundidad de la lnea de productos. Distribucin Cobertura y calidad del canal. Habilidad para servir a los canales. Comercializacin y ventas Habilidad en cada uno de los aspectos de la mezcla de la comercializacin. Habilidad en la investigacin del mercado y desarrollo de nuevos productos. Operaciones Posicin del costo de fabricacin economas de escala, curvas de aprendizaje, qu tan nuevo es el equipo, etc. Refinamiento tecnolgico de las instalaciones y del equipo. Conocimiento patentado y patente exclusiva o ventajas de costo. Habilidad en aumento de capacidad, control de calidad herramental, etc. Ubicacin, incluyendo costos de mano de obra y transporte. Clima de la fuerza laboral: situacin sindical. Acceso y costos de materias primas. Grado de integracin vertical. Investigacin e ingeniera Patentes y derechos de autor. Capacidad interna en el proceso de investigacin y desarrollo (investigacin del producto, investigacin de proceso, investigacin bsica imitacin, etc. Habilidad del personal para la I y D en los trminos de creatividad, sencillez, calidad, confiabilidad, etc. Acceso a fuentes externas de investigacin e ingeniera (por ejemplo, proveedores, clientes, contratistas).

79

Costos generales. Costos generales relativos. Costos o actividades compartidos con otras unidades comerciales. Donde esta generando el competidor el volumen u otros factores que sean clave para su posicin en costos Estructura financiera Flujo de efectivo. Capacidad de prestamos a corto y a largo plazo (relacin pasivo capital) Capacidad de incrementos de capital sobre un futuro predecible. Habilidad administrativa financiera, incluyendo negociacin, acopio de capital, crdito, inventarios y cuentas por cobra. Organizacin Unidad de valores y claridad de propsitos en la organizacin. Fatiga organizacional basada en resientes requisitos impuestos. Congruencia de los arreglos organizacionales con la estrategia. Habilidad directiva Cualidades del director: habilidad para motivar. Habilidad para coordinar funciones particulares o grupo de funciones (por ejemplo, la coordinacin de la fabricacin con la investigacin) Edad, intrenamiento y orientacin funcional de la direccin. Profundidad de la direccin. Flexibilidad y adaptabilidad de la direccin. Cartera empresarial Habilidad de la empresa para apoyar los cambios planeados en todas las unidades de negocio en trminos de financiamiento y otros recursos. Habilidad de la corporacin para completar o reforzar los puntos fuentes de cada unidad de negocio. Otros Tratamiento especial por los cuerpos gubernamentales o acceso a ellos. Rotacin del personal.

80

CUADROS 5.4

Atractivo del mercado. Barreras de Entrada y Salidas

BARRERAS DE SALIDA

B A R R E R A S D E E N T R A D A

BAJAS BAJOS REDIMIENTOS BAJOS RIESGOS (situacin dependiente no atractiva)

ALTAS BAJOS REDIMIENTOS ALTO RIESGO (situacin sensible, se obtienen perdidas fcilmente)

BAJAS

ALTAS

ALTOS RENDIEMIENTOS BAJO RIESGO (situacin ms atractiva)

ALTA RENTABILIADAD ALTO RIESGO

81

ANEXO 5.1

Anlisis de competidores actuales

PARTE A. Identificadores de competidores
COMPETENCIA PRODUCTOS DE LA EMPRESA COMPAA QUE LOS PRODUCE UBICACIN FISICA (DOMICILIO) PRODUCTO EQUIVALENT E COMPARACION (+ 6 - ) CALIDAD PRECIO

* Para cada competidor actual se recomienda determinar su perfil.

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PARTE B. Anlisis de capacidades de la competencia

INSTRUCCIONES: Considerando cada una de las categoras mencionadas en los cuatros 5.1, 5.2 y 5.3, determine cuales son los puntos fuertes o dbiles para cada competidor. COMPETIDOR PUNTOS DEBILES PUNTOS FUERTES

83

ANEXO 5.2

Grado de Rivalidad Existente.

PARTE A: Anlisis de Situacin INSTRUCCIONES: Considerando los factores enumerados en el texto 5.2 determine cuales son los que se presentan en su sector, marcando con (X) el parntesis correspondiente.
1. Existencia de un gran nmero de empresas o que estn igualmente equilibradas. 2. Crecimiento lento en el sector. 3. Altos niveles en los costos fijos. 4. Falta de diferenciacin entre los productos. 5. Incrementos en la capacidad. 6. Diferentes estrategias de los competidores. 7. Elevados intereses estratgicos por lograr el xito. 8. Fuertes barreras de salida. 9. A travs de qu pueden lograrse utilidades en el sector? (ventas, costos, etc.) ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 10. Qu aspecto provocan la evolucin en la industria? (crecimiento, cambio en gustos, poblacin, etc.) ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

84

PARTE B: Barreras de entrada y salida INSTRUCCIONES: Considerando las barreras de entrada y salida, indique cual es su situacin. Califique como ALTA. La dificulta para entrar o salir como BAJA: la facilidad para entrar o salir de la industria. Anote una (X) el parntesis, segn la situacin que se presente.

Barreras de entrada 1. Acceso a materias primas 2. Curva de la experiencia 3. Tecnologa especializada 4. Disposiciones gubernamentales 5. Acceso a clientes y uso de red de distribucin 6. Imagen del producto. 7. Requerimiento de capital. 8. Economas de escala 9. Relacin costo beneficio. 10. Identificacin de barrearas para salir. Barreras de salida ALTA

ALTA ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) BAJA ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

BAJA ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1. Valor de liquidacin o conversin de activos 2. Costos fijos por salida. 3. Relaciones entre diferentes reas de la empresa. 4. Aspectos emocionales 5. Disposiciones gubernamentales.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

85

INSTRUCCIONES: Grafique los resultados del anlisis. En qu posicin se encuentra su industria?

BARRERAS DE SALIDA

B A R R E R A S D E E N T R A D A

BAJAS

ALTAS

BAJAS

ALTAS

86

ANEXO 5.3

Anlisis de Competidores Potenciales

INSTRUCCIONES: Identifique los competidores potenciales y defina, lo ms concretamente posible sus fuerzas, debilidades y estrategias. PRODUCTO NOMBRE FUERZAS/DEBILIDAD ES ESTRATEGIAS

87

ANEXO 5.4

Oportunidades y Amenazas
INSTRUCCIONES: Considerando los anlisis anteriores, determine cules son las oportunidades Y amenazas que debe enfrentar la empresa frente a competidores actuales y potenciales

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

88

MODULO VI
Mapa del Campo de Batalla OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 6.1 Determinar la importancia de contar con un mapa del campo de batalla. 6.2 Realizar la integracin del campo de batalla de la empresa. 6.3 Ubicar en el mapa a la empresa y a sus principales competidores

89

VI. Mapa del campo de Batalla

OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 6.1 Determinar la importancia de contar con un mapa del campo de batalla. 6.2 Realizar la integracin del campo de batalla de la empresa. 6.3 Ubicar en el mapa a la empresa y a sus principales competidores Lo anterior puede ayudar a determinar en que forma el producto o servicio de la empresa puede mejorarse para satisfacer una necesidad o deseo no considerado, pero valioso para lograr ventajas competitivas para la empresa. Una vez definido el negocio en trminos de los clientes, es preciso definir el negocio en trminos de la empresa, para eso es preciso considerar dos dimensiones: negocio actual y negocio futuro, la respuesta a estas dos interrogantes determinar la forma de definir el campo de batalla en el que va a participar la empresa. Estas reflexiones nos permiten estar alerta a los cambios que puedan presentarse, y aprovecharlos a travs de la creacin de nuevos productos y/o servicios. La incapacidad de muchas empresas para imaginar formas diferentes de satisfacer a los clientes y en el hecho de que sus cambiantes deseos y necesidades puedan transformar al perdedor de hoy en el ganador del maana a probado ser el principal error de las estrategias y la administracin de todas las compaas. (2) Resolver anexo 6.1 parte A Para concretar los aspectos investigados elaboraremos o mapa que contenga todas las maneras en que los clientes pueden satisfacer sus deseos o necesidades o resolver sus problemas, dentro de determinada rea.

6.1 Aspectos Relevantes

Como hemos mencionado anteriormente, el mercado es el campo en el cual se desarrolla una batalla entre los participantes, clientes, proveedores, competidores actuales y potenciales y productos sustitutos. Ese mercado est dirigido a ofrecer productos y/o servicios que les demandan los clientes. Es decir, ese mercado existe en funcin de las necesidades y deseos que tienen los compradores por lo cual es importante que se conozca y comprenda realmente cual esa necesidad y deseo, as como las diferentes formas que existen para cubrirlos. A estas alturas ya tenemos una informacin ms amplia sobre nuestros clientes, proveedores y competidores y estamos en la mejor posicin para definir la necesidad que satisfacemos con nuestros productos. Para tener xito, los competidores, y los productos y servicios competitivos, deben satisfacer todas las aspectativas de los clientes. Por lo tanto, la primera investigacin de descubrir lo que los clientes realmente estn comprando y qu tambin satisfacen sus deseos y necesidades los productos y servicios que se ofrecen en el mercado. (1)

90

6.2 Mapa Estratgico

Un mapa estratgico del campo de batalla o competitivo es la presentacin grfica de una gran necesidad y de todas las formas posibles de satisfacerla, en trminos de productos, servicios, componentes y partes. Ejemplos de grandes necesidades funcionales: transporte, comunicaciones, alimentos, diversin, etc. El mapa puede disearse en una matriz cuyas principales caractersticas son: eje horizontal, segmentos del mercado que se atacan; eje vertical, gneros que pueden satisfacer la necesidad genrica o funcional: productos, servicios, componentes y partes. Para ser ms comprensible los elementos del campo de batalla, a continuacin se da una explicacin ms clara de su significado: Segmentos, partes del mercado a las cuales se dirige la operacin de la empresa; para satisfacer las necesidades de sus integrantes. En el mdulo IV, texto 4.3 ya hablamos y trabajamos sobre este tema, con lo cual es posible rescatar aspectos relevantes para armar el mapa. Servicios, grupo de facilidades que ofrece una empresa para satisfacer una necesidad o parte de esa necesidad. Estos pueden ser tangibles e intangibles. Productos, artculos fsicos cuyo uso directo ofrece la satisfaccin casi total de la necesidad funcional. Componentes, artculos completos cuya funcin principal es formar parte del bien de productos fsicos.

Partes, artculos que estn dirigidos a integrar al producto o componente, pero cuya funcin individual no satisface las necesidades funcional de los clientes. Para mostrar la integracin del campo de batalla, en los cuadros 6.1 y 6.2, se representan dos ejemplos: mapa de la necesidad funcional de transporte y mapa de la necesidad de comunicacin a travs de imagen y sonido Analizando los cuadros puede observarse la cobertura que tiene cada gnero y cada subgrupo, lo que permite identificar los mercados atendidos actualmente por la empresa y sus competidores as como las oportunidades a futuro, ya que este mapa est encaminado a mostrar la forma de satisfacer una necesidad y los medios para lograrlo. As mismo, en ese cuadro pueden identificarse los productos, servicios, partes o componentes que ofrecen actualmente y cuales pueden ofrecerse en el futuro. Otra ventaja de los mapas es, observar cuales son las amenazas y las oportunidades que el mercado ofrece a la empresa y a los competidores, y adelantarse a los movimientos que alguno de ellos pueda realizar. De esta manera recuerde que; no existe un solo individuo que desee y necesite todos los artculos y no todas las reas son atractivas y rentables (3) por lo cual nuestro mapa nos puede mostrar grficamente, un cambio, un conflicto inminente, un nuevo competidor, y hasta oportunidades no cubiertas. (4) Resolver anexo 6.1 partes B y C

91

6.3 Proceso para disear el campo de negocios.

Los pasos para disear el campo de negocios de una empresa son los siguientes. 1. Identifique qu se ofrece actualmente al mercado y qu se puede ofrecer en el futuro, para tal fin conteste las siguientes preguntas. qu necesidades satisfacen los productos actuales que compra el cliente? qu compra el cliente independiente del producto fsico? 2. Las respuesta anteriores pueden dar bases para definir el negocio que maneja la empresa en trminos de la necesidad que satisface. Para tal fin conteste las siguientes preguntas: cmo se define actualmente nuestro negocio? Por ejemplo en caso de lamparas en el negocio de la iluminacin o de la energa. en que negocio deseamos estar en el futuro? En el mismo caso de las lamparas, en el negocio de la iluminacin de la energa o de la decoracin. cmo definimos nuestro negocio? Continuando con ejemplo de las lamparas, supongamos que se decidi definir al negocio como: Satisfacer la necesidad de iluminacin decorativa.

3. Una vez definida la necesidad funcional es preciso identificar que segmentos se van a utilizar en el diseo del campo de batalla. Ejemplo: considerando a la empresa que fabrica lamparas, sus segmentos pueden ser: Clase media, alta y baja; habitacional, residencial, oficinas, etc. Para facilitar el proceso, es preciso identificar los segmentos con mayor desarrollo y las posibles oportunidades tanto para la empresa como para los competidores. Recuerde que esa segmentacin se ubica grficamente en el eje horizontal. 4. Defina los productos y servicios, componentes y partes que satisfacen esa necesidad en cada segmento. Ejemplo: servicios: diseos de sistemas de iluminacin, mantenimiento y reparacin. Productos: lamparas de mesa, de pared, para recamaras, estudios, etc. Componentes: focos, pantallas, bases, cables, clavijas, etc. Sea lo ms creativo posible, recuerde que este ejercicio mental le puede dar herramientas para descubrir oportunidades no previstas. Recuerde que la ubicacin de esos elementos es el eje vertical del mapa estratgico. 5. Una vez agotadas todas las alternativas marque en el cuadro o en una lista, lo que esta ofreciendo y puede ofrecer cada competidor actual y potencial. Esto da bases para conocer las posibles tendencias de actuacin de los mismos as como las

92

posibles estrategias desarrollar.

que

pueden

6. Defina su cobertura actual en el mapa y las zonas que ofrecen oportunidades para su empresas. 7. Analice cada segmento, as como las tendencias de los competidores y elabore un lista de las oportunidades y amenazas que este diseo le han hecho visibles. Resolver anexo 6.1 parte D

93

CUADRO 6.1

Necesidad Funcional: Transporte

Segmentos Gneros Servicios Tierra Mar Aire Turismos y viajes. Aeropuertos. Renta y arrendamiento financiero. Financiamiento y seguros. Distribucin de ventas a detalle Aviones privados. Aviones comerciales. Helicpteros. Controles. Sistema de navegacin. Motores de propulsin. Motores. Fuselaje. Partes elctricas. Neumticos. Combustibles Espacio

Productos

Componentes

Partes

Turismo y viajes. Turismos y viajes. Estacionamiento Marinas. renta y Renta y arrendamiento arrendamiento financiero. financiero. Financiamiento y Financiamientos y seguros. seguros. Distribucin y Distribucin de ventas al detalle. ventas a detalle Automviles. Barcos. Autobuses. Buques. Camiones. Barcazas Vagones de ferrocarril. Motocicletas. Controles. Controles. Impulsores. Sistema de Motores de navegacin. gasolina. Motores diesel. Motores de diesel. Turbinas de Carroceras vapor. Estructuras. Partes elctricas. Partes elctricas. Neumticos. Combustibles. Combustibles.

Satlites. Proyectiles. Caones. Cohetes. Controles. Sistema de navegacin Estructuras de generacin de energa Partes elctricas. Combustibles

FUENTE: ROTHSCHILD, William E. Como ganar(y conservar) la ventaja competitiva en los negocios. Pg. 17

94

CUADRO 6.2

Necesidad funcional: comunicacin a travs de imagen y sonido

Genero Imagen
Libreras. Bibliotecas. Editoriales. Gratificacin y estadstica. Centros educativos. Centros de capacitacin. Traducciones. Fotografa. Centro de fotocopiado. Imprenta. Centros de offset. Encuadernacin. Centros de computacin. Micro filmacin. Diseo de escenarios.

Imagen y Sonido
Agencias de publicidad. Campaas publicitarias. Reproduccin de pelculas. Produccin de pelculas. Subtitulaje. Digitacin. Sala cinematogrficas. Estaciones de televisin. Estudios de grabacin para cine y televisin. Efectos especiales. Importacin y exportacin de pelculas. Teatros. Montaje de espectculo. Vdeo clubes. Vdeo discotecques. Vdeo filmaciones. Laboratorios de copiado y duplicado de pelculas. Telecomunicaciones. Maquila de vdeo pelculas. Exhibicin de pelculas. Distribucin de pelculas. Distribucin y venta de vdeo cassette.

Sonido
Estaciones de radio. Estaciones de grabacin. Discoteques. Cabinas de grabacin. Adaptaciones musicales. Efectos especiales. Doblajes de voces y sonidos. Renta equipo de sonido. Recepcin de montaje. Grabacin por locutores.

Servicio

Mantenimiento de equipo

95

Continuacin

Necesidad funcional: comunicacin a travs de imagen y sonido

Genero Imagen
Manuales de capacitacin. Propaganda Revistas. Peridicos. Programas de computacin. Libros y folletos. Fotografas. Transparencias. Etiquetas. Estuches para cassette y vdeo cassette. Artculos promocionales.

Imagen y Sonido
Anuncios en televisin. Programas. Audio visuales. Vdeo pelculas. Pelculas. Vdeo cassette. Vdeo clip. Cursos. Conferencias grabadas.

Sonido
Anuncios en radio. Programas. Discos. Cursos por cassette. Cassette.

Productos

Equipos

Impresoras. Fotocopiadoras. Computadoras. Proyectores de acetato. Cmaras fotogrficas. Proyectores de transparencias. Monitores. Pantallas.

Televisores. Vdeo casseteras. Proyectores de cine. Proyectores de transparencias con sonido. Equipo de reproduccin. Cmaras de T.V. Pantallas. Vidimagic. Regresadoras. Vdeo telfono. Equipo de grabacin. Editoras. Cmaras de cine.

Estreos. Radios. Grabadoras. Telfono. Conmutadores.

96

ANEXO 6.1

MAPA ESTRATEGICO
PARTE A. Definiciones bsicas INSTRUCCIONES: conteste las siguientes preguntas:

1. Qu necesidades o deseos deben satisfacer los productos que el cliente compra? Considere a un los que no estn siendo satisfechos por su empresa ni por sus competidores. _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ 2. independientemente del producto fsico qu compra el cliente? _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ 3. Cmo definimos actualmente nuestro negocio? (Considere la necesidad y deseo que se satisface) __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 4. En que negocio desea estar en el futuro? (considere la necesidad que deseo que se quiere satisfacer) __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 5. considerando lo anterior en que trminos podra negocio que vamos a atacar? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

97

PARTE B. Diseo del campo de batalla

Segmentos Gneros

Servicios.

Productos.

Componentes.

Partes.

98

Parte C. Evaluacin del campo de batalla. INSTRUCCIONES: en el mapa descrito utilizando colores o claves determine lo que ofrece los competidores directos de su empresa. A continuacin marque los que ofrecen sus competidores potenciales de su empresa. Especifique en una lista los productos y segmentos que representan oportunidad para su empresa.

SEGMENTOS ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

PRODUCTOS ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

COMPONENTES ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

PARTES ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

99

PARTE D. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

INSTRUCCIONES: De los anterior que aspectos representan oportunidades y amenazas para la empresa.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

100

MODULO VIII
Factores clave de xito. OBJETIVO: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 7.1 analizar los aspectos generales del entorno. 7.2 identificar los factores que promueven el xito en el sector econmico de pertenencia. 7.3 determinar la posicin competitiva de la empresa.

101

VII. Factores clave de xito

OBJETIVO: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 7.1 analizar los aspectos generales del entorno. 7.2 identificar los factores que promueven el xito en el sector econmico de pertenencia. 7.3 determinar la posicin competitiva de la empresa. 7.1 Aspectos generales.

Por ejemplo, el control de precios ejercido por el gobierno en la industria alimenticia tiene ms repercusin en las empresas de productos bsicos; como la leche, que para aquellos dedicados a la importacin de productos. Aunque las dos se ubican en le misma industria, atacan diferentes mercados. Asimismo, ese anlisis proporciona luces para conocer el atractivo de la industria, lo cual da indicios sobre posibles movimientos estratgicos a realizar en el futuro: mantenerse o salirse. Como parte final, esta evaluacin genera informacin para identificar las oportunidades y las amenazas en la industria, lo que permite desarrollar opciones para aprovecharlas o hacerles frente. Para finalizar es necesario presentar las consideraciones bsicas para realizar la evolucin de posicin competitiva de la empresa: a. El proceso se dirige para las variables que son verdaderamente importantes para la empresa. b. El proceso de anlisis es cercado y deber de ser realizado por el grupo directivo. Tiene nfasis formativo y puede aplicarse para facilitar el desarrollo de la empresa. Factores clave de xito.

Como ultimo paso; antes de elaboracin de estrategias, y como resultado del anlisis del entorno; es preciso identificar el atractivo de la industria a la que pertenece los factores clave de xito o fracaso en el medio en que se participa y las oportunidades y amenazas que habrn de enfrentarse en el futuro. Esta especificacin es sin duda junto con la determinacin de las capacidades y debilidades de la empresa, la base de todo el esfuerzo de planeacin estratgica. Al llevar acabo esos anlisis, es conveniente sealar que cualquier error de apreciacin o datos incorrectos sobre la actuacin de los elementos que integran el medio ambiente, producirn graves fallas en la toma de decisiones del grupo directivo. Para realizar la evaluacin de la posicin competitiva de la empresa, se esta en posibilidad de conocer cual es son los factores clave para lograr el xito o fracaso en la industria a al que se pertenece. No obstante estas variables no tiene por que ser fundamentales para otras empresas. (1)

c.

7.2

Los factores clave de xito son los requisitos indispensables para ganar en una industria estn fuertemente influenciadas por los competidores y por todo lo que les motiva.(2)

102

Asimismo, son aquellas variables en las cuales la administracin puede influir en virtud de las decisiones que afectan significativamente la posesin competitiva global de las diversas firmas de una industria. (3) Al analizar los factores de xito en la industria se pretende: Contar con informacin ms amplia, que tan solo la participacin actual en el mercado y las posibles utilidades a largo plazo, tales como calidad del producto, sistemas adecuados de distribucin, ubicacin de instalaciones, patente, etc. Considerar que los factores clave de xito, de los diferentes negocios de una empresa pueden ser distintos. De esta manera, si una organizacin desea lograr sinergia es una estrategia, que debe comprender que factores han generado posiciones y ventajas en el mercado. A su vez la determinacin de esos factores clave, as como su comparacin con las capacidades de la empresa y los competidores pueden arrojar datos para conocer sus ventajas competitivas, aspecto que se evaluar en el texto 7.3. Para iniciar la determinacin de los factores clave de xito en la industria, es preciso considerar la actuacin de las empresas ganadoras y exitosas de la industria y determinar lo que les permiti obtener esas posiciones. Todo ejecutivo debe saber quines son los ganadores del sector industrial al que pertenece y por que han ganado. Si lo logra, sabr cuales son los criterios del xito y en que orden se explican. (4)

El proceso para valorar los factores clave de xito es el siguiente: 1. Identificacin de empresas Consiste en identificar a las empresas ganadoras y perdedoras de la industria. Esto nos servir para hacer un anlisis de las situaciones que les hicieron posible obtener esas posiciones. 2. Identificacin de factores. Consiste en la especificacin de los factores que pueden influir en la industria en la que compite la empresa. (Ver cuadro 7.1) Los factores, normalmente se derivan de la interaccin entre dos juegos de variables, las caractersticas econmicas y tecnolgicas de la industria (por ejemplo, segmentacin, motivos de compra y diferenciacin de productos) y las armas competitivas sobre las cuales las diversas firmas han constituido sus estrategias. (Por ejemplo, efectividad de venta, propiedad de patente, cuantas clave y calidad del producto).(5) 3. Ponderacin de factores. Una vez identificados los factores, es necesario ponderarlos considerando su impacto sobre la rentabilidad de la empresa, la participacin del mercado u otro tipo de medida competitivas. (Ver cuadro 7.2) Lo anterior permitir determinar los de mayor importancia, como base para evaluar la posicin competitiva de la empresa.

103

La forma de realizar la ponderacin de los factores clave de xito es: (Ver cuadro7.2) a. Listar los aspectos que promueven el xito en la industria, factores clave de xito. b. Asignar a cada factor una ponderacin, considerando su impacto sobre la rentabilidad de la empresa, la participacin en el mercado u otro tipo de medidas competitivas. Se recomienda asignar ponderaciones de tal manera que la suma sea igual a 1.00. Para evitar el manejo de ponderaciones muy pequeas, conveniente eliminar los factores que las originan. c. Calificar cada factor, considerando su repercusin para el logro de posiciones competitivas. Considere 1 como muy dbil, 2 como dbil, 3 como mediana, 4 como fuerte, 5 como muy fuerte. d. Calcular ndice ponderado. Multiplique las ponderaciones por la calificacin y obtenga el ndice ponderado. e. Identifique los factores de mayor importancia. Considerando los mayores ndices de ponderados elija los factores que lo posean. En el ejemplo de pueden determinar 5; efectividad de distribucin de ventas, efectos de curvas de experiencias, calidad del producto, participacin el en mercado y saldos en efectivo. Como observaciones, mencionar las siguientes: cabe

tal razn es ms til limitar la lista de factores y ponderar de 5 a 8. Dada la aparicin de la complejidad en el proceso de ponderacin en ocasiones ser necesario eliminarlo y solicitar al grupo ejecutivo que identifiquen los cinco factores ms importantes de la industria y su posicin. Para llevar acabo esta etapa, se sugiere se involucre al personal con mayor antigedad de cada rea de la empresa, con el fin que declarar sus ideas y d sus comentarios. Resolver anexo 7.1 7.3 Identificacin de la posicin competitiva de la empresa. Una vez identificados los factores clave de xito se hace necesario conocer la posicin competitiva de la empresa y determinar con que ventajas competitivas cuenta. Para que este anlisis tenga un buen marco de referencia se hace preciso considerar a los competidores importantes de la empresa y valorarlos con las mismas bases que de evala a la empresa. El proceso que permitir identificar la posicin competitiva de la industria es: (ver cuadro 7.3) 1. Listar los factores clave de xito ms importantes (el proceso para identificarlos se present en el texto 7.2) 2. Identificar y mencionar a los competidores ms importantes (se recomienda anotar tres). 3. Para cada factor indique su importancia asignndole un valor que va de 0.0 sin importancia a 1.0 muy importante

Generalmente en la mayora de las industrias existen pocos factores con impacto importante sobre la posicin. Por

104

Cabe mencionar que esos valores se aplicarn al evaluar a todas las empresas. 4. Definir para la empresa y cada competidor la calificacin correspondiente, en donde: 1 = debilidad grave; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; y 4 = fortaleza importante. (6) 5. Al multiplicar la ponderacin por la calificacin se obtendr el ndice ponderado el cual mostrar la fuerza o debilidad de cada competidor. 6. Sumar los ndices ponderados para conocer la posicin de cada empresa, la ms dbil corresponder a los totales menores y los mayores sern de empresas fuertes. (1.0 el ms bajo y 4.0 el ms alto) Los aspectos relevantes del anlisis mostrado en el ejemplo son: a. Factor ms importante: posicin financiera. b. La empresa evaluada cuenta con una fortaleza mayor: calidad del producto. c. El competidor tiene mayor fortaleza en la competitividad en el precio. d. El competidor dos tiene su mayor fortaleza en su posicin competitiva. e. Lo anterior muestra que el competidor es la empresa ms fuerte de la industria. Para finalizar cabe mencionar que el anlisis hace evidentes oportunidades y amenazas para la empresa, por lo cual es muy adecuado realizarlo. Resolver anexo 7.2

105

CUADRO 7.1

Variables a considerar para identificar factores clave de xito

Participacin en el mercado. Amplitud de lnea de producto. Efectividad de distribucin y ventas. Ventajas de patentes. Manejo de cuentas clave. Competitividad de precios. Efectividad de campaas de publicidad y promocin. Ubicacin de instalaciones. Productividad. Costo de materias primas. Valor agregado a los productos. Calidad del producto. Tipo de personal. Conocimiento de los mercados atendidos. Calidad del producto. Tipo de personal. Conocimiento de los mercados atendidos. Base de clientes. Logro de buenos contratos. Ofrecer crditos, garantas y descuentos. Posicin de investigacin y desarrollo. Servicio a clientes. Mejoramiento de productos actuales. Ofrecimiento de productos nuevos. Desarrollo de nuevos productos y mercados. Subcontratacin o maquila de productos. Logro de prstamos a corto, mediano y largo plazo. Generacin y reinversin de utilidades. Capitalizacin a corto plazo. Maximizacin del valor de las acciones. Atraer gente bien calificada con talento. Mantener buenas relaciones con empleados.

106

Continuacin Mantener buenas relaciones con el sindicato. Planeacin de personal. Financiar diversificacin por adquisiciones. Toma de riesgos financieros para asegurar crecimiento y aprovechar oportunidades. Estimular creatividad en los empleados. Estimular la capacitacin. Atraer y mantener equipo directivo de alta calidad. Desarrollar mejores programas de planeacin. Lograr un mejor control de las operaciones de la empresa. Desarrollo de administradores de alto nivel, as como mandos intermedios. Creatividad en forma de decisiones. Desinvertir en reas no rentables. Habilidad para percibir oportunidades. Uso de computadoras en la empresa. Desarrollo de polticas de reemplazo de equipo. Distribucin de planta. Desarrollar capacidad para expansiones. Proximidad de fuentes de materias primas. Asegurar continuidad en suministros de materias primas. Bsqueda de nuevas fuentes de materias primas. Asegurar continuidad en suministros de materias primas. Bsqueda de nuevas fuentes de materias primas. Desarrollar mejores sistemas de planeacin y control de inventarios. Desarrollo de programas efectivos de reduccin de costos. Automatizar y mejorar ingeniera de produccin. Desarrollo de sistemas de calidad. Influencia en crculos gubernamentales.

107

CUADRO 7.2

Matriz de factores clave de xito Factores clave de xito

Participacin en el mercado Taza de crecimiento en el negocio Amplitud de lnea de producto. Efectividad de control y ventas. Ventajas de patente y cuentas claves Competitividad de precios. Efectividad de publicidad y promocin. Ubicacin y novedad de instalaciones. Capacidad y productividad. Efectos de curva de experiencia. Costo de materias primas. Valor agregado. Calidad relativa al producto. Ventajas y posicin de T&D. Saldos en efectivo. Calibre del personal. Imagen general.

Ponderacin (*) Calificacin (**) Indice Ponderado

0.10 X 0.05 0.20 X X 0.05 0.05 X 0.15 0.05 X 0.15 0.05 0.10 X 0.05 ________ 1.00 5 3 4 4 3 4 4 5 3 4 4 4 4 4 5 4 5 0.50 0.20 0.80

0.20 0.25 0.60 0.20 0.60 0.20 0.50 0.25

Para cada industria Habr algunos factores que, Aunque importantes en general, tendrn poco ninguno sobre la posicin competitiva relativa de firmas en esa industria. Es mejor omitir esos factores del anlisis que asignarles una ponderacin muy baja. 1: Posicin competitiva muy dbil. 2: Posicin competitiva muy fuerte.

108

Cuadro 7.3

Anlisis de posicin competitivo

F.C.E. Empresa Competidor 1
Indice Pondera 0.4 0.8 0..4 0.3 0.3 2.2

Competidos 2
Calificaci n 2 1 4 3 3 Indice Ponderal 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 2.8

Ponderacin Calificaci Indice Calificaci n Ponderal n Participaci n en el mercado Competitivi dad del precio Posicin financiera Calidad del producto Lealtad del consumido r Total 0.20 0..20 0.40 0.10 0.10 3 1 2 4 3 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3 2.3 2 4 1 3 3

109

Anexo 7.1

Identificacin de factores clave de xito

INSTRUCCIONES: Considere el proceso del texto 7.2

Factor clave de xito

1.___________________ 2.___________________ 3.___________________ 4.___________________ 5.___________________ 6.___________________ 7.___________________ 8.___________________ 9.___________________ 10.__________________ 11.__________________ 12.__________________ 13.__________________ 14.__________________ 15.__________________ Calificacin:

Ponderacin
____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________

Calificacin
____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________

Indice Ponderado
____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________

110

Anexo 7.2

Identificacin de la posicin competitiva.

Factor clave de xito

Empresa C IP

Competidor 1 C IP

Competidor 2 C IP

Competidor 3 C IP

TOTAL

1.00

Claves P= Ponderacin (de 0.00 a 1.00) C= Calificacin IP= Indice Ponderado= PxC

111

Factores clave de xito importante

Anote los factores que obtuvieron los mejores ndices ponderados

1. ________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________ 4. ________________________________________________________________ 5. ________________________________________________________________ 6. ________________________________________________________________ 7. ________________________________________________________________ 8. ________________________________________________________________

112

MODULO VIII
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS OBJETIVOS:
Al finalizar este mdulo, el capacitando: 8.1 8.2 Identificar los elementos que dan atractivo a la industria. Determinar las amenazas y oportunidades para la empresa.

113

VII Oportunidades y amenazas

Objetivo:
2. Establecer ponderaciones. Las ponderaciones asignadas debe mostrar las prioridades de cada uno de los factores. Como el total deber sumar 1.00 es posible que sea necesario asignar puntajes en varias ocasiones para lograr el puntaje requerido. En ocasiones es conveniente ponderar criterios con tan solo SI o NO, ya que esto indicar claramente si es criterio de atractivo o no en la industria. 3. Cada uno de los factores o variables deber ser calificado, considerando la importancia del desempeo de todas las industrias y utilizando la escala que desde el 1: nada atractiva, hasta 5: totalmente atractiva. Al final se deber contar con un puntaje ponderado tal como se muestra en el cuadro 8.2. 4. Cotejar ponderaciones AL finalizar la calificacin, estas ponderaciones deben compararse con otras calificaciones de la industria, con el fin de comprobar resultados. En caso de existir discrepancias importantes ser necesario investigar los motivos de esas diferencias. En caso del ejemplo manejado en el cuadro 8.2 los resultados muestran que en esa industria analizada los factores ms atractivos son: tamao, rentabilidad en la industria, y fortaleza financiera del cliente. Asimismo, se recomienda elaborar este anlisis para cada una de las industrias que atiende la empresa, con el fin de conocer su atractivo y las oportunidades que puedo brindarle.

Al finalizar este mdulo, el capacitando: 8.1 Identificar los elementos que dan atractivo a la industria. 8.2 Determinar las amenazas y oportunidades para la empresa.

8.1 Anlisis del atractivo de la industria.

El propsito de este anlisis es determinar el grado o potencial de contribucin de la industria a los objetivos de la empresa y de sus competidores. Las etapas para realizar este anlisis son: 1. Identificacin de factores deseables en la industria en que se compite. Su origen puede ser: objetivos de la empresa; crecimiento o rentabilidad; demandas o restricciones del medio ambiente; fuentes de energa, aspectos ecolgicos, aprovisionamiento de materias primas, caractersticas polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas; control de precios, reglamentos, mercados, etc. Ahora bien, el reto no est en listar factores, sino en limitarlos a una cantidad manejable y especificarlos adecuadamente para aplicarlos a las industrias importantes. En el cuadro 8.1 se muestra una lista de factores que pueden emplearse para evaluar su atractivo en la industria.

114

8.2 Evaluacin Posicin Competitiva-Atractiva de la industria.

Con los dos elementos posicin competitiva y atractivo de la industria, la empresa estar en posibilidad de identificar movimientos estratgicos y oportunidades que le permitan aprovechar sus capacidades. En el cuadro 8.3 se da un ejemplo de cmo estructurar una matriz de comparacin.

diferentes anlisis realizados en este manual. Para el primer caso, se propone una lista de factores que pueden examinarse al analizar el sector industrial de referencia. (Ver cuadro 8.4) Si esta lista es suficiente podrn especificarse claramente las oportunidades y amenazas; en caso contrario, es conveniente utilizar otros medios ya que en su determinacin y su posibilidad de ocurrencia se basa el atractivo del mercado.

Resolver anexo 8.2

Resolver anexo 8.3

La posicin actual de un negocio influye en su potencial al aprovechar las oportunidades del mercado. Pero ese aprovechamiento requiere de la utilizacin de los recursos y destrezas de esa empresa con el fin de obtener ventajas sobre sus competidores y evitar las amenazas del medio ambiente. De esa manera, lo que determinan las medidas especficas que un negocio debe tomar para crearse ventajas competitivas efectivas, son las caractersticas especiales de las oportunidades y amenazas que se le presentan y no su posicin estratgica bsica. (1) Cabe mencionar que ciertos investigadores han descubierto que casi todas las oportunidades que se le presentan a un negocio tienen su origen en cambios en elementos que integran el ambiente y en el tipo de relaciones que sostienen. Las maneras de llevar a cabo el anlisis de oportunidades y amenazas son las siguientes:

8.3 Identificacin de oportunidades y amenazas

Como corolario del anlisis del medio ambiente, tenemos la identificacin de las amenazas y oportunidades que pueden alterar, en forma importante, los supuestos sobre el atractivo de la industria, A lo largo de los mdulos y textos anteriores hemos detectado las posibles situaciones que puede aprovechar la empresa, oportunidades, o debe evitar amenazas. El trabajo sera demasiado simple si tan slo aceptramos los resultados del anlisis sin validarlo. En este texto presentamos varios metido que pueden emplearse para identificar oportunidades y amenazas, que junto a los definidos en los anexos anteriores, pueden integrar un panorama ms completo. El primer paso a realizar para cualquier tipo de anlisis se refiere a la identificacin de factores. Existen dos formas de realizarla: 1. Considerando una lista bsica 2. Reunir las situaciones generadas a realizar los

1. Evaluacin de factores externos:

115

A. Listar tanto las oportunidades como las amenazas identificadas. B. Seleccionar las que son decisivas para la empresa. C. Identificar importancia relativa de cada factor; para tal evaluacin asigne un valor que oscile entre 0.0 (sin importancia) a 1.0 (mayor importancia. La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas deber ser 1.0. (2) D. Evaluar cada factor considerando: amenaza importante = 1, amenaza menor = 2, oportunidad menor = 3, oportunidad mayor = 4. E. Identificar el ndice ponderado, resultante de multiplicar ponderacin por calificacin. F. Sumar los resultados y analizar la situacin considerando lo siguiente: Resultado mayor 4.0, resultado menor 1.0, resultado promedio 2.5. Considerando el ejemplo se puede considerar lo siguiente: Se tienen dos oportunidades importantes: desplazamiento de la poblacin, y apertura a la importacin de materias primas. Se tiene una gran amenaza: tasas de inters creciente.

La situacin se encuentra en el nivel promedio, lo cual puede acercarse a la empresa a enfrentarse a grandes amenazas y grandes oportunidades. Lo conveniente es definir acciones para aprovechar esa posicin. El nmero de variables recomendable para realizar este anlisis es de 5 a 20, por lo cual se puede manejar una buena cantidad de situaciones.

2. Anlisis de Etapas de Evaluacin Producto Mercado.

Adems de influir en la probabilidad de modificar con xito la posicin estratgica bsica las etapas de evolucin del producto - mercado influyen tambin en el tipo de oportunidades y en el momento en que se presentan al negocio, Esto a su vez tiene influencia en la naturaleza de la posicin competitiva y estrategias de inversin, y sobre la orientacin de las reas funcionales que se necesitan para responder a tales importantes y amenazas Para mostrar esta situacin, en el cuadro 8.6 se presentan diferentes situaciones entre la actuacin de los diferentes agentes y reas de la empresa y de los ciclos de vida del producto. Las observaciones de este anlisis son: no todos los productos pasan por todos los ciclos mencionados y no siempre existe una delimitacin tan tajante del ciclo de vida, por lo cual es recomendable apoyarse en otras tcnicas.

116

3. Anlisis de Sensibilidad.
Este anlisis puede servir en la identificacin de reas y variables prioritarias. Por ejemplo, se sugiere que las tendencias de precios, de costos de material y de volumen, son tres reas de gran importancia por su impacto sobre los resultados operativos del negocio, puesto que una variacin de 10% en cualquiera de estas variables producira en las utilidades cambios del 100%, el 35% y el 30% respectivamente. Esto significa que estas variables deberan recibir especial atencin cualquier anlisis del mercado o de industria. (4) (Ver cuadro 8.7) Otras ideas se pueden obtener examinando las relaciones entre cada una de las variables claves del estado de prdidas y ganancias y las medidas generales especficas que podran tomarse para modificar los valores de esas variables. Tambin es necesario examinar las principales tendencias de mercado, industria, proveedores, competidores y ambiente, que puedan afectar dichas variables. Por ejemplo, como los costos de materia pueden verse afectarse por el diseo de los productos (que determina qu cantidad de cada material se debe usar) por las tendencias de los costos y por la reglamentacin oficial relativa a cuotas de importacin y aranceles, cada una de estas reas tiene que examinarse para descubrir las tendencias o cambios que pueden influir en forma significativa sobre el costo global de las materias. (5) El anlisis d sensibilidad se puede llevar a cabo en trminos de otras ecuaciones financieras o de rendimiento (tales como el balance general, el estado de fuentes y la utilizacin de fondos, o ecuaciones de rendimiento sobre inversin (RSI), ingreso de ventas, y participacin en el mercado) a fin de aislar otras variables de significado estratgico potencial. (6)

4. Anlisis de Elasticidad y Variabilidad.

Estos dos anlisis son conceptualmente muy distintos entre s, pero ambos se pueden combinar con el de sensibilidad para identificar oportunidades de mejorar el rendimiento organizacional en una situacin determinada. El anlisis de elasticidad mide el grado en que aumentarn o disminuirn los ingresos de la firma como resultado de cambios que ocurran en diversas actividades de mercadeo. Por ejemplo, la elasticidad de precios es una medida del grado en que una modificacin del precio har subir o bajar los ingresos totales, en tanto que la elasticidad publicitaria mide el grado en que un cambio en los anuncios producir el aumento o una disminucin de dichos ingresos. Tambin se pueden computar elasticidades para niveles de esfuerzo de ventas, calidad relativa del producto, condiciones de crdito y dems. El anlisis de variabilidad por el contrario mide el grado en que las diversas caractersticas operativas de un negocio fluctan alrededor de sus niveles medios durante las operaciones cotidianas. As, la variabilidad de costos directos de mano de obra indicaran en que medida cambiara ese costo por hora en el transcurso de tiempo para la produccin de un artculo en particular. Se desprende estas descripciones que los anlisis de elasticidad y variabilidad requieren la recopilacin de grandes cantidades de datos empricos acerca de diversas caractersticas internas y externas de un negocio y sus relaciones con el mercado. (7) (Ver cuadro 8.8) Para finalizar se recomienda el uso de anlisis de evaluacin de factores externos, ya que es mecanismo que puede aclarar de una manera sencilla y rpida el escenario competitivo de la
117

empresa, haciendo fcil la identificacin de acciones para aprovechar la oportunidades y evitar las amenazas detectadas.

Resolver anexo 8.4

118

CUADRO 8.1

Variables a Considerar para la Evaluacin del Atractivo de la Industria

Tamao
Fijacin de precios Estructura competitiva Fortaleza financiera del cliente Naturaleza de los clientes Fuerza de la competencia Fuentes de aprovechamiento Condiciones tecnolgicas Gastos de gobierno para la investigacin y desarrollo. Gastos de la industria para la investigacin y desarrollo. Proyeccin de patentes. Apoyo a investigaciones tecnolgicas. Crecimiento Diversidad de mercados. Rentabilidad de la industria. Evaluacin del mercado. Concentracin de competidores. Valor del mercado. Tendencia de precios. Tendencias sociales. Cambios de estilo de vida. Expectativa de carrera. Activismo de consumidores. Movimientos sociales. Indice de formacin de familias. Factores polticos Legislacin de antimonopolios. Leyes de proteccin ambiental. Legislacin tributaria. Incentivos especiales. Reglamentaciones al comercio. Actitud frente a compaas extranjeras.

Condiciones econmicas
Tendencias del PIB Tasas de inters Oferta de dinero Tasas de inflacin Niveles de desempeo Control de salarios Control de precios Devaluacin Disponibilidad de energa

Tendencias demogrficas
Indice de crecimiento Distribucin de poblacin Movimientos migratorios regionales Expectativas de vida Indice de natalidad

119

CUADRO 8.2

Matriz de atractivo de la industria

Criterios de atractivo. Tamao Crecimiento Fijacin de precios Diversidad de mercados Estructura competitiva Rentabilidad de la industria. Papel tcnicos Vulnerabilidad a la inflacin Naturaleza cclica Fortaleza financiera del cliente Impacto de la energa Social Ambiental Legal Humano Ponderacin 0.15 0.12 0.05 0.05 0.05 0.20 0.05 0.05 0.05 0.10 0.08 si si si 0.05 ________________ 1.00 Calificacin** 4 3 3 2 3 3 4 2 2 5 4 4 4 4 4 Indice ponderado 0.60 0.36 0.15 0.10 0.15 0.60 0.20 0.10 0.10 0.50 0.32 ---0.20 ____________ 3.38

Algunos criterios pueden ser del tipo si/no. Por ejemplo, muchas firmas importantes probablemente no invertiran en Industrias sobre las cuales nuestra sociedad tiene criterio adverso, como el juego de azar, an cuando hacerlo fuera legal y rentable. 1: Nada atractiva. 5: Altamente atractiva.

120

CUADRO 8.3

Matriz de comparacin posicin corporativa Atractivo de la Industria

Posicin Competitiva Fuerte
Situacin: Rentabilidad Tamao del mercado

Mediano

Dbil

Alto ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Medio

Fortaleza financiera Acciones Crecer Maximizar inversin

Situacin Diversificacin de mercados Vulnerabilidad a al inflacin Desventaja en precio Acciones Liquidacin

Bajo

121

CUADRO 8.4

Factores para identificar oportunidades y amenazas

Factores de mercado. Tamao. Tasa global de crecimiento. Etapa de evaluacin producto mercado. Segmentacin.

Factores de la industria.

Factores de la oferta.

Diferenciacin de productos. Disponibilidad de materias primas. Concentracin de Equilibrio oferta demanda. vendedores. Barreras para ingresos. Valor agregado. Tendencia de costos. Barreras Importacin. Concentraciones de proveedores.

Concentracin compradores. Integracin vertical. Sensibilidad de precios y Intensidad de capital. estabilidad. Canales de distribucin. Carcter de distribucin de demanda. Fuerzas financieras de los clientes. Oportunidades de exportacin. Economas de escala.

Exportacin. Cambios de tecnologa de producto proceso. Utilizacin de la capacidad. Rentabilidad de la industria. Vulnerabilidad a inflacin

122

CUADRO 8.5

Evaluacin de factores Externos.

Factor Amenaza Tasas de inters creciente Expansin del competidor A Reduccin de fuentes de abastecimiento de material Oportunidad Desplazamiento de la poblacin hacia la regin del norte del pas. Manejo de sistemas de computacin en las operaciones. Apertura a la importacin de materias primas. Total .20 .20 1 2 .20 .40 Ponderacin. Calificacin. Indice de ponderacin.

.15

.30

.15

.60

.10 .20 _______ 1.00

3 3

.30 .60 _______ 2.40

Claves de ponderacin: asigne valores entre: 0.0 = sin importancia a 1.0 = mayor importancia. Claves de calificacin 1 = Amenazas importante; 2 = amenaza menor 3 = Oportunidad menor; 4 = oportunidad mayor

123

CUADRO 8.6

Conceptos relacionados con el ciclo de vida del producto

Etapas Variables Compradores y comportamiento del cliente. Introduccin
Cliente de altos ingresos. Inercia del cliente. Debe de convencerse a los compradores de que prueben el producto. Mala calidad. Diseo del producto y desarrollo claves. Diferentes tipos de producto; no estandarizados. Cambios frecuentes en el diseo. Diseos bsicos del producto 1

Crecimiento.
Ampliacin del grupo de comprador. El consumidor acepta calidad no uniforme.

Madurez.

Declinacin.
Los clientes son compradores refinados del producto. Exigen calidad.

Productos y desarrollo del producto.

Comercializacin.

Manufactura y distribucin.

Mercado masivo. Saturacin. Compras repetidas. La regla es elegir entre marcas. Se alcanza la Calidad superior. diferenciacin tcnica Menos de diferenciacin y de operacin del del producto. producto. Estandarizacin. Confibialidad clave Cambios menos rpidos para productos en el producto ms complejos. cambios menores Mejoras en el anuales en el modelo. producto de Las negociaciones se competitivo. vuelven significativas. Buena calidad. Publicidad / ventas muy Mucha publicidad, Segmentacin del intensas (a/s) pero ms bajos mercado. Estrategias del precios alta 1. porcentajes de Esfuerzos para ampliar Altos costos de ventas que en la el ciclo de vida. comercializacin 1 introductorla. Ampliar lnea. Mxima promocin Servicios y contratos de drogas ticas. preestablecidos. Publicidad y Empaque importante. distribucin claves Publicidad competitiva para productos no Menor competencia en tcnicos. publicidad. Capacidad sobrada. Capacidad Algo de capacidad de Corridas cortas de insuficiente. ms. produccin. Cambio hacia Capacidad ptima. Contenido de mano de obra produccin. Estabilidad creciente del altamente capaz. Masiva. proceso de fabricacin. Altos costos de produccin. Rebatia por la Menor habilidad laboral. distribucin. Grandes volmenes de Canales masivos. produccin con tcnicas.

Poca diferenciacin del producto. Calidad estable del producto.

Baja publicidad / ventas y otra comercializacin.

Capacidad sobrada sustancial. Produccin masiva. Canales especializados. Produccin masiva. Canales especializados.

124

CUADRO 8.7

Un ejemplo de anlisis de sensibilidad.

Si tenemos Entonces
Una variacin del 10% en cada uno de las siguientes variables producir los siguientes cambios en utilidades netas antes de impuestos .

Ventas Costos de mercanca vendida

$1000

Precio. Volumen Mezcla de ventas. Materiales. Mano de obra. Gastos Generales Gastos generales variables Variables = 100 _____________________________________700 1&D. Utilidad bruta = 300 Gastos de venta. Administrativos. Costos fijos 1&D = 50 Gastos de venta = 100 Administrativos = 50 ____________________________________=200 Utilidad antes de impuestos $=100 Materiales Mano de obra = = $350 250

100$ 30% N.A. 35% 25% 10% 5% 10% 5%

FUENTE: C. Hofer. Conceptual constructs for formulating corporate and business strategies (boston: intercollegiate case clearing .No. 9 378-754 19770 .pg 24

125

CUADRO 8.8

Un anlisis de elasticidad para cambios de precios y nivel de actividad.

Precio/unidad Gastos de ventas

=$1.00 =$100.00

si si

=$10 =$15

Entonces Entonces =

US=150 US=50 150/1000 ________ $0.10/$1.00

Elasticidad de precios

Unidades vendidas/unidades vendidas ______________________________ (precio/unidad)(precio/unidad)

=1.5

Elasticidad de ventas

Unidades vendidas/unidades vendidas ______________________________ Gastos de venta/gastos de venta

= =

150/1000 __________ 15/100

=0.33

FUENTE: C.W. Hofer y Mj Davoust, Successfull strategic management (Chicago: A.T. Kearney, inc., 1977), 0.138

126

ANEXO 8.1

Evaluacin del atractivo de la industria

Considere el proceso mostrado en el texto 8.1

Factores. 1._____________________ 2._____________________ 3._____________________ 4._____________________ 5._____________________ 6._____________________ 7._____________________ 8._____________________ 9._____________________ 10._____________________ 11._____________________ 12._____________________ 13._____________________ 14._____________________ 15._____________________ Total

Ponderacin. ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ 1.00

Calificacin. ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________

Indice Ponderado ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________

127

Industria: _____________________________________________________ FACTORES ATRACTIVO

1.________________________________ 3.________________________________ 5.________________________________ 7.________________________________ 9.________________________________

2._____________________________ 4._____________________________ 6._____________________________ 8._____________________________ 10._____________________________

128

ANEXO 8.2

COMPARACION: POSICION COMPETITIVA ATRACTIO DE LA INDUSTRIA

Considere las matrices de posicin competitiva y atractivo de la industria.

PC FUERTE AI MEDIANA DEBIL

ALTO

MEDIO

BAJO

Claves:

PC = posicin competitiva AI = Atractivo de la industria.

129

ANEXO 8.3

Sntesis de oportunidades y amenazas

Considerando lo descrito es este manual, y haciendo uso de los anexos y texto correspondientes, indique cuales son los principales oportunidades y amenazas para cada uno de los elementos del entorno.

Elemento.

Oportunidades.

Amenazas.

Condiciones econmicas

Condiciones sociales

Condiciones polticas

Condiciones tecnolgicas

Proveedores.

130

ELEMENTO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Productos sustitutos.

Mercados.

Consumidores.

Competidores actuales.

Competidores potenciales

Otras.

131

ANEXO 8.4

Anlisis de oportunidades y amenazas

Consider el proceso de evaluacin de factores externos Elemento o factor. 1._____________________ 2._____________________ 3._____________________ 4._____________________ 5._____________________ 6._____________________ 7._____________________ 8._____________________ 9._____________________ 10._____________________ 11._____________________ 12._____________________ 13._____________________ 14._____________________ 15._____________________ 16._____________________ 15._____________________ 17._____________________ 18._____________________ 19._____________________ 20._____________________ Total Ponderacin. ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ 1.00 Calificacin. ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ Indice Ponderado ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________

132

SITUACION: A. OPORTUNIDADES MAYORES _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ B. AMENAZAS MAYORES _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ MENORES ______________________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________ MENORES ______________________ ______________________ ______________________ ______________________

C. EVALUACION GENRAL _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________

133

Cmo evaluar la capacidad competitiva de la empresa

(Evaluacin inicial final)
INSTRUCCIONES: Conteste cada una de las siguientes preguntas, marque con una X la opcin que represente la respuesta correcta.
Mdulo I. Importancia del diagnstico del entorno. 1. El propsito de realizar el diagnstico de l entorno es: a) Eliminar la incertidumbre y el riesgo en la toma de decisiones. b) Generar la mxima congruencia de la empresa con las condiciones imperantes en el medio ambiente. c) Saber con certeza como enfrentar a la competencia en un mundo cambiante. 2. Uno de los resultados de analizar el entorno es: a) Elabora el plan estratgico. b) Conocer las fuerzas y debilidades de la empresa. c) Identificar oportunidades y amenazas. 3. Al conjunto de condiciones imperantes fuera de la organizacin y que influyen en su actuacin se le denomina: a) Mercado. b) Entorno. c) Rama industrial. 4. Es el grupo de empresas que elaboran productos que son sustitutos cercanos: a) Fuerzas estructurales. b) Competidores actuales. c) Empresas de un sector. 5. Al medio ambiente macro en el que se desenvuelve una empresa y cuyo dinamismo lo marcan las condiciones imperantes se les conoce como: a) Entorno ampliado. b) Entorno inmediato. c) Entorno competitivo. Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por mdulo = 12.5 puntos

134

Mdulo II. El entorno ampliado.

1. Las condiciones del entorno determinan el posible mundo futuro de la empresa ya que son... a) La fuente del cambio. b) Los factores que la afectan. c) Las tendencias de actuacin 2. Las situaciones, movimientos y cambios que ocurren en los diferentes factores de la economa son: a) Condiciones laborales. b) Condiciones nacionales. c) Condiciones econmicas. 3. La influencia que ejercen diferentes grupos para manifestar sus demandas ante el medio ambiente integra: a) El entorno ecolgico. b) El entorno social. c) El entorno civil. 4. La agrupacin de los aspectos que inciden en el entorno total, a travs de mecanismos gubernamentales conforman: a) El entorno poltico. b) Entorno civil. c) En entorno gubernamental. 5. Las condiciones que involucran las formas especificas actuales y avanzadas de hacer las cosas en una industria componen: a) Entorno laboral. b) Entorno empresarial. c) Entorno tecnolgico.
Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por mdulo = 12.5 puntos

135

Mdulo III El entorno inmediato 1. La rama industrial o de actividad econmica a la que pertenece la empresa se le conoce como: a) Entorno ampliado b) Entorno inmediato. c) Entorno competitivo. 2. La industria mueblera, la industria textil y del vestido y la industria alimenticia son ejemplos de: a) Sectores econmicos. b) Industrias especificas. c) Ramas industriales. 3. La capacidad de un elemento para determinar sus condiciones al entablar relaciones con otro es: a) Poder de convencimiento. b) Poder de negociacin. c) Poder de persuasin. 4. Los agentes que proporcionan bienes y servicios a la empresa, son: a) Distribuidores. b) Empresas comercializadoras. c) Proveedores. 5. Un producto que puede desempear la misma funcin que otra dentro de un mismo sector es: a) Complementario. b) Sustituto. c) Diferenciado.
Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por mdulo = 12.5 puntos

136

Mdulo IV Anlisis de mercado. 1. La vida comercial de un producto es conocido como: a) Ciclo de vida. b) Ciclo comercial c) Fases del producto. 2. El lugar donde se genera la competencia entre empresas que producen bienes y/o servicios similares es: a) Campo de batalla. b) Entorno competitivo. c) Mercado. 3. La evaluacin cuantitativa del comportamiento del producto en su mercado es: a) Anlisis de mercado. b) Relacin producto/mercado. c) Anlisis del producto. 4. El grupo de clientes con una determinada conducta que los caracteriza es: a) Sector de mercado b) Segmento de mercado. c) Mercado objetivo. 5. Identificar la estrategia, capacidades y ambiente externo de los clientes nos ayuda a identificar: a) Oportunidades y amenazas. b) Cambios potenciales. c) Negocios bsicos.

Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por mdulo = 12.5 puntos

137

Mdulo V Anlisis de competidores 1. La empresa que define su negocio en forma similar a la nuestra es: a) Consumidor. b) Competidor. c) Proveedor. 2. El grado en que dos empresas compiten en una industria, afectando su rentabilidad es: a) Grado de rivalidad. b) Nivel de intercambio. c) Poder de negociacin. 3. Las condiciones que facilitan o dificultan el acceso de nuevas empresas a una industria son: a) Fronteras de entrada. b) Barreras de entrada. c) Mecanismos de seguridad. 4. Las condiciones que apoyan o dificultan el retiro de empresas de una industria son a) Derivaciones estratgicas. b) Fronteras de salida. c) Fronteras de entrada. 5. Las empresas que definen su negocio en una forma diferente a la nuestra pero que atacan en mismo mercado, con enfoque diferente son: a) Competidores potenciales. b) Competidores sustitutos. c) Empresas alternas.

Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por mdulo = 12.5 puntos

138

Mdulo VI Mapa del campo de batalla. 1. El campo de batalla es: a) La industria. b) El mercado. c) El entorno. 2. Para tener xito las empresas deben satisfacer todas las: a) Necesidades de los clientes. b) Expectativas de las clientes. c) Requerimientos de los clientes. 3. Para definir el campo de batalla se requiere conocer: a) Como acta la competencia. b) Negocio actual y negocio intensivo. c) Oportunidades y amenazas. 4. La representacin grfica de una gran necesidad y de todas las formas posibles de satisfacerla es: a) mapa estratgico b) Mapa competitivo. c) Mapa de necesidades. 5. El campo de batalla nos permite identificar. a) Rentabilidad del mercado. b) Negocios actuales. c) Estructura del mercado.

Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por mdulo = 12.5 puntos

139

Mdulo VII Factores clave de xito 1. Las bases para realizar la planeacin estratgica son: a) Fortalezas y debilidades. b) Oportunidades y amenazas. c) Ambas. 2. Uno de los resultados del anlisis del entorno es: a) Definir atractivo de la industria b) Definir movimientos estratgico c) Realizar investigacin de aplicaciones. 3. Los factores clave de xito son. a) Aspectos bsicos de la competencia. b) Requisitos para ganar en una industria. c) Oportunidades detectadas para lograr el xito. 4. La comparacin entre las capacidades de la empresa y los competidores permite identificar: a) Puntos fuertes y dbiles. b) Ventajas competitivas. c) Empresas ganadoras. 5. Al definir factores clave de xito puede ser necesarios: a) Acudir a empresas consultoras. b) Hacer sonseo de mercado. c) Involucrar al personal.

Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por mdulo = 12.5 puntos

140

Mdulo VIII. Oportunidades y Amenazas 1. Identificar el atractivo de la industria nos permite conocer: a) La forma en que hacemos las cosas b) La contribucin de la industria a los objetivos de la empresa c) A perdedores y ganadores de la industria 2. Al identificar el atractivo de la industria y la posicin competitiva se puede determinar: a) Capacidades competitivas b) Factores de rendimiento c) Movimientos estratgicos 3. Una oportunidad es: a) Una situacin potencialmente b) Una condicin que puede aprovecharse 4. Una amenaza es: a) Una situacin potencialmente favorece b) Una condicin que debe evitarse c) Un problema o condicin peligrosa 5. Las oportunidades y amenazas permiten determinar a) Ventajas competitivas bsicas b) Medidas especficas c) Posiciones estratgicas actuales

Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por mdulo = 12.5 puntos

141

Como Evaluar la Capacidad Competitiva de la Empresa

Gua de respuestas Evaluacin Inicial -- Final

Mdulo
I

Pregunta respuesta
1(b), 2(c), 3(b), 4(c), 5(a)

Puntos por mdulo

12.5

II

1(a), 2(c), 3(b), 4(a), 5(c)

12.5

III

1(b), 2(a), 3(b), 4(c), 5(b)

12.5

IV

1(a), 2(c), 3(c), 4(b), 5(b)

12.5

1(b), 2(a), 3(b), 4(c), 5(a)

12.5

VI

1(a), 2(b), 3(b), 4(a), 5(c)

12.5

VII

1(c), 2(a), 3(b), 4(b), 5(c)

12.5

VII

1(b), 2(c), 3(a), 4(a), 5(b) Suma total

12.5 100 puntos

142

Bibliografa
The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment by Robert S. Kaplan, David P. Norton September 2000 Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors by Michael E. Porter 1998 Product Strategy for High Technology Companies by Michael E. McGrath 2nd edition October 12, 2000 The Product Manager's Handbook by Linda Gorchels 2nd edition June 1, 2000. The Valuation of Information Technology: A Guide for Strategy Development, Valuation, and Financial Planning by Christopher Gardner, Chris Gardner 1st edition March 15, 2000 The Action Learning Guidebook: A Real-Time Strategy for Problem Solving Training Design, and Employee by William J. Rothwell Bk&Disk edition July 15, 1999.

143

 From Strategy to Change : Implementing the Plan in Higher Education (Jossey-Bass Higher and Adult Education Series) by Daniel James Rowley, Herbert Sherman, David J. Rowley April 2001 Strategy and Tactics of Pricing by Thomas T. Nagle, Reed K. Holden, Reed Holden 3rd edition January 15, 2002. The New Direct Marketing: How to Implement A Profit-Driven Database Marketing Strategy by David Shepard Associates (Editor), David Shepard 3rd edition .March 31, 1999. Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operations by Sunil Chopra, Peter Meindl 1st edition December 15, 2000. Direct Marketing: Strategy, Planning, Execution by Edward L. Nash 4th edition January 21, 2000. Six Sigma, The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing The World's Top Corporations by Mikel J. Harry, Richard Schroeder December 28, 1999. Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operations by Sunil Chopra, Peter Meindl 1st edition December 15, 2000.

144

 Operations Management: Strategy and Analysis by Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman 6th Bk&cdr edition November 2001. Managing Six Sigma : A Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy That Yields Bottom-Line Success by Forrest W. Breyfogle III, et al October 2000. Wharton on Dynamic Competitive Strategy by George S. Day (Editor), David J. Reibstein (Editor), Robert E. Gunther (Contributor) May 1997.

145